UNIVERSIDADE TUIUTI DO PARANÁ

MBA EM GESTÃO DA COMUNICAÇÃO PÚBLICA E EMPRESARIAL

FERNANDA PASSONI GOMES

A COMUNICAÇÃO E O ENGAJAMENTO INTERNO PARA A COMPETITIVIDADE

ORGANIZACIONAL

CURITIBA
2015
 FERNANDA PASSONI GOMES

A COMUNICAÇÃO E O ENGAJAMENTO INTERNO PARA A COMPETITIVIDADE

ORGANIZACIONAL

Trabalho de Conclusão de Curso apresentado ao

MBA em Gestão da Comunicação Pública e
Empresarial, da Faculdade de Ciências Sociais
Aplicadas, da Universidade Tuiuti do Paraná,
como requisito para obtenção do grau especialista.

Orientadora: Prof.ª Denise Cecatto

CURITIBA
2015
 AGRADECIMENTOS

Agradeço primeiramente a Deus, que iluminou meus caminhos e permitiu que

eu obtivesse sucesso em minha escolha profissional.
Aos meus pais Nilo e Simone, pela compreensão nos momentos de ausência
e por se orgulharem das minhas conquistas. E especialmente ao meu namorado
Renan, que acompanhou de perto todas as etapas desse trabalho e sempre me
encorajou.
À minha orientadora Denise Cecatto, pelo suporte nо pouco tempo qυе lhe
coube, pela receptividade em sua casa para nossos encontros e pelo incentivo a me
especializar na área de comunicação.
Também agradeço às profissionais de comunicação Carmem Murara, Cecília
Hara e Helena Schweinberger, pela contribuição com este trabalho e por se
tornarem referência e inspiração para minha carreira na área.
 RESUMO

A falta de engajamento é um problema crônico nas empresas do mundo

inteiro, que afeta diretamente a produtividade, bem como a imagem e das
organizações perante os seus stakeholders. Como tema central deste projeto,
aborda-se a relação da comunicação com o engajamento corporativo e as formas
com que ambos podem contribuir com a competitividade organizacional. Pretende-
se com esta pesquisa evidenciar conceitos e teorias sobre o relacionamento com os
stakeholders, comunicação interna e cultura organizacional, identificando os fatores
que contribuem com a melhoria do engajamento interno com base na visão de
autores oriundos de diferentes campos de estudo. Por meio de entrevistas
presenciais com líderes de comunicação corporativa de três grandes empresas
paranaenses, também se obtém percepções práticas do dia a dia corporativo sobre
o tema do trabalho. Como resultado, pôde-se observar uma coerência entre o
depoimento das profissionais com os pontos apresentados como fundamentação
teórica. Assim, foi possível concluir que uma cultura organizacional marcada por boa
comunicação interna e engajamento do público interno é essencial para a
competitividade no contexto atual.

Palavras-chave: Stakeholders. Comunicação Interna. Engajamento. Cultura

Organizacional.
 LISTA DE TABELAS

TABELA 1 - RELAÇÃO DE ARGUMENTOS PARA RESPONSABILIDADES DOS

STAKEHOLDERS ..................................................................................................... 13
TABELA 2 - MÉTODOS DE ENGAJAMENTO DE STAKEHOLDERS ...................... 15
 SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 8
1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA .............................. 8
1.2 OBJETIVOS ........................................................................................................ 10
1.2.1 Objetivo Geral ................................................................................................. 10
1.2.2 Objetivos Específicos...................................................................................... 10
2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA ............................................................................ 11
2.1 STAKEHOLDERS E SEU PAPEL PARA O SUCESSO DAS ORGANIZAÇÕES 11
2.1.1 Definição de stakeholders............................................................................... 11
2.1.2 O engajamento dos stakeholders ................................................................... 12
2.2 PÚBLICO INTERNO: PRINCIPAL STAKEHOLDER DE UMA EMPRESA ......... 16
2.2.1 Os funcionários e seu papel na sustentação da imagem organizacional,
reputação e competitividade...................................................................................... 17
2.3 A COMUNICAÇÃO INTERNA E A GESTÃO DO RELACIONAMENTO COM OS
FUNCIONÁRIOS ....................................................................................................... 19
2.3.1 Cultura organizacional, propósito e significado............................................... 21
2.3.2 Liderança Comunicadora ................................................................................ 23
2.4 ENGAJAMENTO GERA RESULTADOS ............................................................ 25
3 METODOLOGIA DE PESQUISA.......................................................................... 28
3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA ...................................................................... 28
3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA................................................................................ 28
3.3 COLETA DE DADOS .......................................................................................... 29
3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS ......................................................... 29
3.5 LIMITAÇÕES DA PESQUISA ............................................................................. 30
4 ANÁLISE DAS ENTREVISTAS ............................................................................ 31
4.1 PERFIL DAS ORGANIZAÇÕES ENTREVISTADAS .......................................... 31
4.2 ESTRUTURA DE COMUNICAÇÃO .................................................................... 32
4.3 FOCO NO PÚBLICO INTERNO ......................................................................... 34
4.4 COMUNICAÇÃO DO PROPÓSITO PARA O ENGAJAMENTO ......................... 35
4.5 COMUNICAÇÃO INTERNA ESTRATÉGICA E FERRAMENTAL ....................... 37
4.6 COMUNICAÇÃO DE RESULTADO .................................................................... 39
5 CONCLUSÃO ....................................................................................................... 42
APÊNDICES ............................................................................................................. 48
APÊNDICE A – ROTEIRO DA ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA ..................... 48
APÊNDICE B – ENTREVISTA NA ÍNTEGRA NA EMPRESA GRPCOM .................. 50
APÊNDICE C – ENTREVISTA NA ÍNTEGRA NA EMPRESA BEMATECH .............. 58
APÊNDICE D – ENTREVISTA NA ÍNTEGRA NA EMPRESA CIMENTO ITAMBÉ ... 66
 8

1 INTRODUÇÃO

1.1 APRESENTAÇÃO DO TEMA E PROBLEMA DE PESQUISA

“Empresas brasileiras precisam focar em sustentar os níveis de engajamento

de funcionários, uma vez que o crescimento, outrora rápido, se reduziu
consideravelmente”. (CRABTREE, RIOS, 2015).
A manchete publicada no site do Instituto Gallup, chama a atenção para um
problema econômico no país, que deve buscar o aumento da produtividade e
crescimento sustentável. Para isso, é necessário aumentar o engajamento interno
nas organizações. Um estudo de engajamento de funcionários da Gallup, feita em
142 países, mostra que a maioria dos trabalhadores brasileiros não está engajada,
mas apresenta uma perspectiva otimista em comparação a outros países.

Entre brasileiros que trabalham para um empregador, 27% são engajados,

ou altamente produtivos e comprometidos em prover valor para suas
empresas. Enquanto que somente 12% são ativamente desengajados e
susceptíveis a espalhar negatividade a respeito de sua organização entre
colegas de trabalho. Entretanto, há pleno espaço para melhorias; a maior
parte dos trabalhadores brasileiros está "não engajada", com falta de
motivação e simplesmente "levando a vida" durante a jornada de trabalho.
No entanto, a razão entre trabalhadores engajados e ativamente
desengajados do Brasil - 2.25 para 1 - é uma das mais favoráveis entre os
20 países da américa latina estudados. (CRABTREE, RIOS, 2015).

“A falta de engajamento no trabalho é um problema crônico nas empresas do

mundo inteiro, não apenas no Brasil” (ADMINISTRADORES.COM, 2015). Uma
pesquisa publicada pela Consultoria Deloitte, realizada com líderes de Recursos
Humanos, mostra que no mundo apenas 13% dos funcionários estão ativamente
engajados e aponta que 79% dos gestores entrevistados afirmam que existe um
grande problema de engajamento e retenção. “No Brasil os dados são ainda mais
alarmantes - 98% dos gestores disseram que é necessário desenvolver a liderança e
95% estão insatisfeitos com os programas da empresa na área de retenção e
engajamento”. (Idem)
Manter um profissional desengajado é prejuízo 2 vezes pois, além de
produzir pouco, a empresa vai precisar de mais pessoas para realizar as
atividades que os desengajados não fazem. Além da influência negativa
para equipe, o que chamamos de talento negativo, a própria pessoa acaba
perdendo tempo na vida e na carreira deixando de aproveitar oportunidades
no mercado que a deixariam mais realizada. (OLIVEIRA, 2015, apud
ADMINISTRADORES.COM)
 9

Neste contexto de desengajamento, além da atração de novos profissionais

que se torna cada vez mais difícil, percebe-se a necessidade de políticas de
desenvolvimento do capital humano e de comunicação interna para a retenção dos
colaboradores e para que estes estejam comprometidos com as causas da empresa.

Reter um bom valor (bom profissional) já não é a meta fundamental, como

no passado, mas sim maximizar sua experiência de trabalho e emprego,
garantindo retorno satisfatório para as duas partes. A retenção surge aqui
como um ‘efeito secundário’ do sucesso da relação. (SANTO DE CASA,
2013)

Remuneração e os benefícios sempre foram vistos como meios eficazes para

a retenção de profissionais, mas pesquisas comprovam que estas recompensas não
são suficientes para garantir engajamento e motivação dos funcionários.

Nos últimos anos, o mercado tem verificado mudanças significativas na

relação das pessoas com seu trabalho, que não mais representa a atividade
central da existência do ser humano. Por isso, os valores que o profissional
de hoje busca no trabalho já não são apenas aqueles tangíveis, como uma
boa remuneração, pacote de benefícios atraente a perspectiva de
segurança. O trabalhador de hoje busca uma atividade que lhe garanta
também retornos subjetivos, desafiadores. Ele precisa reconhecer seu
esforço na atividade em que está envolvido. Quer ser valorizado. Sentir-se
efetivamente importante para a criação e desenvolvimento do produto ou
serviço oferecido pela organização em que atua. (SANTO DE CASA, 2013)

É necessário que os funcionários estejam não apenas motivados com o seu

trabalho, mas, além disso, que sejam engajados de maneira sustentável, ou seja,
comprometidos a longo prazo e com forte sentimento de pertencimento. Hoje o
termo engajamento tornou-se um jargão do mercado, utilizado frequentemente no
contexto de marketing, RH, jornalismo e comunicação corporativa, mas como
destaca Costa (2015), aos profissionais da comunicação corporativa cabe uma
forma sutil e estratégica de viabilizar o engajamento dentro do ambiente corporativo.
Para ela, o significado do termo engajamento nesse caso é quando o empregado e a
organização em que trabalha têm suas identidades e valores alinhados, criando um
propósito em comum que vislumbra um nível superior de comprometimento (COSTA,
2015).
O presente trabalho apresenta a importância da comunicação interna
estratégica neste contexto, ao analisar o papel dos colaboradores na sustentação da
imagem e da reputação da organização, bem como busca identificar a relação da
 10

comunicação interna com o engajamento interno corporativo e entender como esta

relação contribui com a competitividade das organizações.

1.2 OBJETIVOS

1.2.1 Objetivo Geral

Analisar a relação da comunicação interna com o engajamento interno

corporativo e as formas com que ambos podem contribuir com o sucesso e
competitividade das organizações.

1.2.2 Objetivos Específicos

a) Analisar conceitos e teorias sobre stakeholders, comunicação interna e

engajamento;
b) Identificar os fatores que relacionam a comunicação corporativa com a
melhoria do engajamento interno
c) Conhecer a opinião de líderes de comunicação corporativa sobre a
importância da comunicação interna para o engajamento e as respectivas
práticas correlacionadas.
 11

2 FUNDAMENTAÇÃO TEÓRICA

A fundamentação teórica desta análise inicia-se destacando o papel dos

stakeholders para o sucesso das organizações, primeiramente trazendo a visão de
diferentes autores do campo da administração sobre sua definição, e em seguida,
apresentando como se dão os relacionamentos e a comunicação com os diversos
públicos e formas de engajamento. O capítulo seguinte conta com a visão de
autores de áreas diferentes e destaca o público interno das organizações, mais
especificamente os empregados, como stakeholder de importância primordial, com o
qual a gestão da empresa deve manter um relacionamento estratégico, conhecendo-
o profundamente, para garantir o seu sucesso. Em seguida, apresenta-se visões
sobre o papel da comunicação corporativa, mais especificamente da comunicação
interna, na cultura organizacional, no relacionamento com o público interno e
engajamento sustentável. A fundamentação teórica é finalizada com a apresentação
de estudos e pesquisas que demonstram que a comunicação interna e o resultante
engajamento dos empregados podem gerar resultados tangíveis às organizações.

2.1 STAKEHOLDERS E SEU PAPEL PARA O SUCESSO DAS ORGANIZAÇÕES

As organizações possuem diversos públicos de interesse, com os quais se

relacionam direta ou indiretamente. Neste capitulo serão apresentadas algumas
definições do termo stakeholder, bem como a forma com que as organizações
podem engajar seus públicos com os seus objetivos estratégicos.

2.1.1 Definição de stakeholders

Harrison, 2005, define stakeholders como grupos ou indivíduos que podem

afetar ou ser afetados pelas atividades de uma organização, tais como: clientes,
funcionários, acionistas, fornecedores, distribuidores, imprensa, governo,
comunidade, entre outros.
 12

Eles têm (ou acreditam ter) um direito legítimo sobre algum aspecto da
companhia ou suas atividades porque estão envolvidos com a empresa ou
são influenciados por ela. Assim como os públicos interessados têm
interesse na organização, a organização depende de seus públicos
interessados para sobreviver e prosperar. (HARRISON, 2005, p. 26)

Clarkson (1995) identifica duas categorias para a classificação dos

stakeholders: Primários e Secundários. Os primários são aqueles que impactam
diretamente no funcionamento da empresa e mantêm um alto nível de
interdependência com a organização no âmbito econômico, com relacionamentos de
alta complexidade entre grupos de interesse que possuem diferentes demandas,
direitos, objetivos, expectativas e responsabilidades. Pode-se considerar primários
stakeholders como: acionistas, funcionários, clientes, fornecedores, governo e
comunidade. Já os stakeholders secundários, são grupos de interesse que também
influenciam e são influenciados pela organização, mas não são essenciais para sua
sobrevivência.

Para Clarkson (1995), a corporação é um sistema de grupos de

stakeholders primários, com propósitos econômicos e sociais. Para manter-
se sustentável ao longo do tempo, a corporação deve garantir a
permanência de seus stakeholders primários, satisfazendo as necessidades
deles por meio da habilidade de criar e distribuir riqueza e valores
suficientes. (ALMEIDA, BERTUCCI, 2010, p. 195)

2.1.2 O engajamento dos stakeholders

O engajamento de stakeholders é uma forma de identificar necessidades e

demandas, antecipar riscos, construir e manter um relacionamento com as partes
envolvidas, construir confiança e reputação, além de gerar uma responsabilidade
compartilhada para o desenvolvimento sustentável. O engajamento é um processo
de construção em que o interesse de ambas as partes, empresa e stakeholder, é
levado em consideração e gera uma relação mútua de “ganha-ganha”.
(FERNANDES, 2014).
Heugens, Bosch e Riel (2002) desenvolveram um estudo para avaliar a
existência de vantagem competitiva em empresa com práticas de engajamento de
stakeholders (MEINERT, 2008, p.31). O desenvolvimento de relacionamentos com
responsabilidades mútuas entre empresa e seus públicos é considerado o caminho
 13

para a excelência no desempenho. Os autores alegam que o engajamento de forma

colaborativa faz com que as partes conheçam e entendam suas preocupações
comuns. Dessa forma, é essencial que se desenvolvam indicadores para avaliar a
inclusão de stakeholders, bem como a credibilidade sobre esse processo. A gestão
de relacionamentos deve considerar os mecanismos de integração, pois eles podem
proporcionar à empresa o nível almejado para alcançar seus objetivos. O
aprimoramento do desempenho de empresas e stakeholders depende de uma nova
forma de pensar as organizações, criando sistemas de responsabilidades mútuas
consistentes e duráveis. Para tanto, é preciso entender os fatores que levam os
stakeholders a agir de forma responsável ou não, utilizando este conhecimento para
desenhar, gerenciar e manter as organizações ao longo do tempo (GOODSTEIN e
WICKS, 2007). Na tabela 1 apresentam-se argumentos para a responsabilidade dos
stakeholders, associados a suas implicações práticas:

TABELA 1 - RELAÇÃO DE ARGUMENTOS PARA RESPONSABILIDADES DOS STAKEHOLDERS

Argumentos para as principais Implicações Práticas

responsabilidades dos Stakeholders

A responsabilidade dos stakeholders possibilita Empresas e stakeholders compartilham a

uma nova forma de pensar sobre a ética responsabilidade de desenvolver e manter um
empresarial. ambiente ético.

A responsabilidade dos stakeholders auxilia o Oportunismo e/ou indiferença por parte dos
entendimento de falhas morais nas stakeholders podem ser determinantes para um
organizações, responsabilizando diversos comportamento antiético.
stakeholders.

A responsabilidade dos stakeholders pode Empresas e stakeholders podem agir em

despertar uma nova forma de pensar e agir, na conjunto, desenvolvendo regime de
qual falhas morais tornem-se eventos raros. responsabilidades que promovam o
comportamento ético.

A responsabilidade dos stakeholders pode O sucesso dos negócios depende do

incentivar o pensamento crítico sobre o desenvolvimento de empresas e de
desenvolvimento de organizações de relacionamentos com stakeholders que
reconhecida excelência e desempenho proporcionem tanto a capacidade de respostas
excepcional. como a responsabilidade.

A responsabilidade dos stakeholders nos As empresas podem ter os stakeholders como

possibilita a criação de conceitos que permitam parceiros mútuos na construção da excelência
assumir novos desafios nos negócios. responsável dos negócios.

FONTE: GOODSTEIN; WICKS, 2007 apud MEINERT, 2008, p 35.

 14

A comunicação organizacional torna-se cada vez mais importante no

relacionamento com os stakeholders, principalmente à medida em que há um
aumento da consciência sobre assuntos como reputação, governança e
responsabilidade socioambiental, pautados tanto no ambiente corporativo quanto na
sociedade. Para Puncheva (2007, apud ALMEIDA, BERTUCCI, 2010, p.203), a
reputação corporativa é um ativo intangível com base na percepção dos
stakeholders que usam as informações disponíveis sobre as organizações para
tomar suas decisões e ter suas preferências como local para trabalhar, produtos e
serviços ou oportunidade de investimento, por exemplo. “Se uma organização é vista
por seus stakeholders como detentora de uma reputação fraca, não será alvo de
interesse” (ALMEIDA e BERTUCCI, 2010, p.203). De acordo com Bronn e Bronn
(2003 apud ALMEIDA e BERTUCCI, 2010) a comunicação corporativa deve ter
como principal responsabilidade o desenvolvimento de estratégias específicas para
lidar com os desafios que se estabelecem no relacionamento com cada tipo de
público, além de ter um alto grau de compreensão sobre os stakeholders mais
relevantes para a organização.
Mitchell; Aglae; Woods (1997 apud MEINERT, 2008, p.32), enfatizam a
importância de priorização dos stakeholders pelas empresas. Os autores propõem
uma classificação dos stakeholders de acordo com três atributos: o poder de
influenciar a empresa, a legitimidade da relação entre o stakeholder e a empresa, e
a urgência do stakeholder em suas demandas. De acordo com os autores, as
definições dos atributos são:
• Poder: relacionamento entre atores sociais no qual um pode pressionar o
outro a tomar determinada atitude por não possuir alternativas plausíveis.
• Legitimidade: o reconhecimento geral de que ações de determinada
instituição são desejadas e adequadas dentro de um sistema de normas, valores,
crenças e definições.
• Urgência: o grau de demandas dos stakeholders para ações imediatas.
Os autores alegam que a análise dos atributos nos stakeholders, aponta uma
maior relevância àqueles que apresentam os três atributos, seguidos dos que
apresentam dois e, por fim, os que apresentam um atributo.
Como uma empresa é constituída por pessoas, e sua existência e
continuidade só se dão por meio do trabalho e decisões tomadas por elas, deve-se
considerar prioritário o público interno às organizações. De acordo com os atributos
 15

supracitados, observa-se que os funcionários de uma empresa apresentam poder,

legitimidade e urgência, pois impactam diretamente nas ações e no rumo da
organização.
A tabela a seguir categoriza os tipos de relações e comunicação que uma
organização pode ter com seus stakeholders de acordo com os seus objetivos.
Quanto mais estratégico é o objetivo, mais complexo é o grau de relacionamento
com os públicos de interesse. Como já mencionado, o engajamento dos
stakeholders prioritários às organizações é de extrema importância para que tenham
sucesso na tomada de decisões e alcance dos objetivos.

TABELA 2 - MÉTODOS DE ENGAJAMENTO DE STAKEHOLDERS

Finalidade Objetivo Comunicação Método

Comunicação de uma via:

Ser reativo às manifestações de
Ficar passivo Sem engajamento stakeholder para a
preocupação dos stakeholders
organização

Comunicação de uma via:

Rastrear manifestações na
Monitorar Monitorar pontos de vistas stakeholder para a
Internet ou em outras mídias
organização
Boletins, brochuras, relatórios,
Comunicação de uma via:
Informar ou educar o páginas na Web, conferências,
Informar organização para o
stakeholder assessorai de imprensa,
stakeholder
treinamentos e cursos

Comunicação limitada de
Trabalhar junto através de Estabelecimento de parcerias ou
duas vias: performance
Transacionar uma relação contratual ou relacionamentos para fins
monitorada por termos
parceria específicos
contratuais

Obter informações ou Comunicação limitada de Pesquisa, focus group, reuniões

feedback de stakeholders duas vias: organização públicas ou individuais,
Consultar
para apoiar decisões formula questões para workshops, fóruns, formulários
internas resposta do stakeholder on-line

Comunicação duas vias ou Fóruns multi-stakeholders,

Trabalhar diretamente com
múltiplas vias: aprendizado painéis de aconselhamento,
skateholders para garantir
Envolver da organização e do processo de construção de
entendimento de suas
stakeholder e ações consenso e participação nas
preocupações
individuais decisões

Comunicação duas vias ou

Estabelecer uma rede de
de múltiplas vias: negociação Projetos conjuntos, iniciativas
stakeholders para
Colaborar entre organização e multi-stakeholders e parcerias
desenvolver soluções e
stakeholders e ações voluntárias
planos de ações conjuntos
colaborativas

Delegar processo de
Dar poder decisão de um tema
específico ao stakeholder
Nova forma de
responsabilidade por ação:
Integração do stakeholder à
stakeholders têm papel
estrutura de governança
formal na governança da
organização
 16

FONTE: ENGAJAMENTO DE STAKEHOLDERS, UMA NOVA FORMA DE GESTÃO, 2014,

disponível em: http://ekoeducacaocorporativa.com.br/sustentabilidade-engajamento-de-stakeholders-
uma-nova-forma-de-gestao

Considerando o público interno como prioritário, destacam-se as finalidades

de consultar, envolver; colaborar; e dar poder (no caso de líderes), como objetivos
que podem aprimorar o relacionamento e a comunicação com os funcionários de
uma empresa para que estes estejam comprometidos e engajados com a estratégia
da empresa.

2.2 PÚBLICO INTERNO: PRINCIPAL STAKEHOLDER DE UMA EMPRESA

Do ponto de vista da comunicação corporativa, é fundamental para as

organizações manter um relacionamento de confiança e troca mútua com todos os
seus stakeholders. Estes bons relacionamentos vão contribuir para a projeção de
uma imagem positiva e consequentemente com o sucesso das organizações.
Segundo Balmer e Gray (2003 apud VANCE e ANGELA 2007 p.101, apud
BOSZCZOWSKI 2010, p. 128), a comunicação corporativa representa o processo
por meio do qual os stakeholders percebem a identidade da empresa e, a partir dela,
constroem suas percepções de imagem e reputação. Esses autores argumentam
que a sustentação da vantagem competitiva da corporação está associada à
inseparabilidade entre identidade, comunicação, imagem e reputação corporativa.
Andrade (1977, p. 108), antes mesmo da utilização do termo “colaborador”,
ressalta que o público interno das organizações é pré-disposto a colaborar com a
empresa, mas muitas vezes faltam incentivos de participação, dessa forma os
empregados não se envolvem e não reconhecem sua importância para a
organização, o que gera desmotivação e falta de comprometimento, transformando
os funcionários em uma poderosa força negativa.

O mercado torna-se mais competitivo a cada dia e exige muito mais dos
funcionários, que cada vez mais são cobrados e possuem maior
responsabilidade sobre o sucesso das organizações. Sendo assim o bom
relacionamento com o público interno, pode significar uma grande vantagem
competitiva aos negócios. É fato que, as empresas que proporcionam
 17

melhor ambiente de trabalho são também as que atingem um maior

resultado financeiro. (CONSTANTINO, 2006)

De acordo com a consultoria Santo de Casa as organizações precisam se

adaptar a essa nova realidade e dinâmica de relacionamento com os funcionários.
“Antes de satisfazer o público externo, a organização precisar satisfazer o público
interno” (SANTO DE CASA, 2013). Este público hoje tem motivações diferentes que
vão além de salário e benefícios, sendo que uma das principais mudanças na
relação com o trabalho é o tempo de permanência no emprego, que deixou de ser
um objetivo almejado pelo trabalhador. Se os objetivos da empresa – tangíveis ou
intangíveis – não estão ao alcance do empregado na posição que ocupa, ele já não
hesita em buscar um novo caminho (Idem). Com este novo cenário cada vez mais
competitivo, as organizações estão percebendo o grau de importância que deve ser
dado ao público interno para que haja sucesso nos negócios.

2.2.1 Os funcionários e seu papel na sustentação da imagem organizacional,

reputação e competitividade.

Segundo Nassar (2005, p. 21), historicamente no âmbito das empresas a

comunicação considerada importante é aquela que produz algum tipo de resultado
financeiro, a comunicação que auxilia na venda de produtos e serviços, por meio de
publicidade e promoção. Neste contexto, a comunicação de marketing é vista como
necessária ao sucesso dos negócios, pois é tangível no fluxo de caixa das
empresas. Hoje, sabe-se que os investimentos nas atividades organizacionais,
devem produzir não apenas resultados econômicos, mas principalmente resultados
na imagem, para a perenidade das organizações. Marchesi (2005, p. 48) defende
que a comunicação é fundamental dentro das empresas para que se gere uma
cultura interna de credibilidade e confiança, clareza sobre os objetivos e foco dos
negócios, estímulo à interação, comprometimento e mobilização para as metas,
espírito de pertencer e clima favorável. Para ele, “Em pouco tempo, os clientes
pensarão das empresas o mesmo que seus empregados”. (MARCHESI, 2005, p.50).

Defendo que o público interno é o mais estratégico – e, portanto, o mais

importante – para a organização. Incluo os familiares dos empregados neste
público. Ambos são fundamentais para a formação da imagem pública da
 18

empresa. É o que chamo de formadores de opinião para os demais públicos

de interesse da empresa. Quando um empregado fala mal da empresa em
que trabalha, essa informação é imediatamente repassada e, quase
sempre, com um aumento considerável dos pontos negativos. Porém, é
necessário ressaltar que apenas a boa comunicação interna não consegue
“sustentar” a imagem positiva da empresa. É preciso que haja um “bom
pacote” empresarial para que se possa construir e manter a boa imagem de
uma organização. (MARCHESI, 2005, p.50).

Bueno (2005), ressaltando os impactos do público interno na imagem das

empresas, defende que “funcionários descontentes, mal informados, geram
prejuízos imensos às organizações porque podem expressar, com mais
autenticidade do que outros públicos, os valores positivos ou negativos da cultura
organizacional”. Como os empregados estão dentro da organização, se tornam a
fonte mais confiável para transmitir o que acontece dentro dela, e assim ganham
relevância na construção da reputação. “Como sabemos, a imagem e a reputação
se formam assim, a partir de pequenas vivências e convivências e os públicos
internos têm papel fundamental neste processo” (BUENO, 2005, p. 38).

Desenvolver uma comunicação interna eficaz, clara, transparente com seus

colaboradores e, principalmente, alinhada às estratégias, é cada vez mais
condição indispensável para que organizações mantenham-se sólidas e
competitivas, em condições de perpetuar seus negócios e seus bons
resultados. (SANTO DE CASA, 2013)

De acordo com a Associação Brasileira de Comunicação Empresarial,

ABERJE, “Engajar o público interno é o caminho mais certo para garantir a
competitividade e sucesso da organização”. Quando engajados, informados e
motivados, os funcionários compreendem seus desafios, assumem um papel de
protagonistas na busca dos resultados e consequentemente geram um clima
organizacional favorável e alto desempenho, fatores que influenciam os resultados
de negócio

A capacidade de uma organização influenciar o comportamento dos

funcionários e impulsionar um nível maior de desempenho começa com a
construção de relações de confiança em toda a empresa por meio de uma
comunicação estratégica. Assim, é necessário desenvolver uma narrativa
contínua com base na estratégia de negócios de uma forma participativa,
que não só permita, mas, sobretudo, estimule o diálogo, a discussão e o
debate interno sobre o rumo da organização e os comportamentos
necessários de todos. (ABERJE, 2014)
 19

Nesta lógica, o empregado é o stakeholder que, se devidamente engajado,

sustenta a competitividade da organização. Portanto, o planejamento estratégico da
comunicação interna, com seus processos e ferramentas, dá significado e valoriza o
relacionamento entre a organização e seus empregados.
O capítulo seguinte apresentará a visão de diferentes autores sobre a
comunicação interna, seu papel no relacionamento com o publico interno e como ela
pode ser utilizada de forma estratégica pelas lideranças para gerar engajamento e
melhores resultados.

2.3 A COMUNICAÇÃO INTERNA E A GESTÃO DO RELACIONAMENTO COM OS

FUNCIONÁRIOS

Segundo Kunsch (1997, apud MANSI, 2013), a “comunicação interna é todo

esforço deliberado e planejado com objetivos definidos para viabilizar toda a
interação possível entre a organização e seus empregados, usando ferramentas da
comunicação institucional e até, da comunicação mercadológica”. Considerando o
colaborador como principal público de interesse da organização, percebe-se a
importância de uma boa comunicação interna, que consiga estabelecer uma relação
de confiança e alinhamento de interesses entre as partes. Pode-se considerar esta
comunicação como o primeiro passo para que se obtenha o verdadeiro engajamento
interno corporativo. De acordo com Marchiori (2001, apud UNIVERSIA, 2016),
quanto mais bem informados estiverem os colaboradores, mais envolvidos com
aquela empresa, sua missão e seu negócio, estarão. A comunicação interna amplia
a visão dos colaboradores, dando-lhe um conhecimento sistêmico do processo.
Quando um funcionário sabe o que seu trabalho representa no todo da organização,
qual a importância das tarefas que realiza, o desempenhará com mais eficiência.
(Idem).
Oliveira e Paula (2010, p. 230) ressaltam o papel ativo do público interno nas
organizações e suas relações e lembram que considerar a comunicação
organizacional apenas como uma ferramenta é subestimar as relações existentes
entre os públicos. Segundo Bueno (2011), esta ainda é uma realidade de muitas
empresas, que resumem a atividade de comunicação interna à pequenas ações
informativas, executadas muitas vezes por apenas um profissional. Ele defende que
a comunicação é um amplo e complexo processo de relacionamentos que abrange
 20

todos os públicos das organizações, por isso não pode ficar restrita a um
departamento ou profissional. É necessária uma cultura de comunicação, construída
ao longo do tempo com a participação e comprometimento de todos os públicos
internos, compartilhada e vivenciada permanentemente (BUENO, 2011)

Estamos afirmando que a comunicação interna de uma organização

depende, sobretudo, do processo de gestão e que será necessário sempre
distribuir a sua responsabilidade por todos aqueles que a integram,
incluindo a direção e todos os seus públicos internos. Para um processo
efetivo de comunicação interna, tem tanta importância o presidente da
empresa quanto os colegas do chamado “chão de fábrica”. (BUENO, 2011)

Atualmente, não há mais como delimitar as fronteiras entre o ambiente

externo e o interno, pois as informações sobre as organizações circulam na
sociedade de maneira cada vez mais ampla e entrelaçada. “Não se deve
desconsiderar a interconexão dos atores internos, que têm acesso a inúmeras fontes
de informação fora da organização e trocam percepções e opiniões a respeito do
que se processa no seu ambiente de trabalho com pessoas de fora”. (OLIVEIRA;
PAULA, 2010, p.230). Marchiori, também observa que a comunicação muitas vezes
é tratada como uma ferramenta, um instrumento que auxilia em processos de
gestão, e concorda que esta pode ser uma das funções da comunicação, mas que é
necessário ampliar a visão de comunicação organizacional. “As empresas que
passarem a entender e a praticar a comunicação nessa perspectiva, certamente,
estarão evoluindo como organização” (MARCHORI, 2010, p. 148).
É possível perceber que hoje muitas empresas têm trabalhado o
endomarketing como um modelo de comunicação interna. Mas vale ressaltar a
diferença entre os termos. O endomarketing é conhecido por utilizar as técnicas de
marketing para “vender”, promover uma ideia, um produto, uma ação para os
empregados, que são chamados de clientes internos. Para o endomarketing são
utilizadas ferramentas que atraiam a atenção dos funcionários através de recursos
publicitários e campanhas promocionais envolventes. Segundo Bekin (1995, apud
CAMPOS, 2012), o bom relacionamento com o público interno reflete na satisfação
do cliente externo, por isso defende a importância do endomarketing.
A técnica do endomarketing pode ser aplicada como um recurso dentro do
complexo processo de comunicação interna, que pressupõe um trabalho contínuo de
relacionamento, alinhado aos objetivos estratégicos da companhia. Cappellano
 21

(2014) enfatiza que “não há engajamento possível sem uma gestão coerente (dos
negócios e das pessoas) e, muito menos, sem comunicação interna”. Para ela, a
comunicação interna não deve ser entendida como “campanha”, como na visão do
endomarketing, mas sim deve ser trabalhada como um processo estratégico da
narrativa da organização, que somente se dá por meio de pessoas ou canais.
Neste sentido, a comunicação e o endomarketing desempenham papel
estratégico para a criação de significado que leva ao engajamento.

2.3.1 Cultura organizacional, propósito e significado

A noção de cultura organizacional surge na década de 70, em um momento

de crise econômica em que as críticas sobre exploração de recursos naturais e o
consumo exagerado vieram à tona, e as organizações que contribuíam com esse
desgaste se tornaram alvo de condenação pela sociedade. Neste contexto de
ameaça, as empresas procuravam soluções que projetassem aos consumidores e
aos próprios empregados a fidelidade ao consumo, a dedicação ao trabalho e as
metas institucionais. “A comunicação da empresa passa a voltar-se para a
implantação e sedimentação simbólica da própria organização empresarial”
(FERRARA, 2013, p. 83). Marchiori (2013, p. 101), explica que a cultura é formada
pelo relacionamento e pela comunicação de um grupo, que desenvolve um modo se
ser e agir e fomenta a “personalidade da organização”. “A comunicação forma a
cultura organizacional por meio da construção de significados” (Idem).

Os profissionais de Comunicação devem desvendar a cultura de uma

organização para poder embasar todo seu processo de comunicação com os
diversos grupos, trabalhando na profundidade em nível de relacionamentos;
dessa forma, estarão legitimando a organização. Parece-nos que o crucial
nesse conhecimento é a avaliação, assim como a gestão da própria
comunicação, uma comunicação com conteúdo, portanto construída com
significado. Entende-se assim, que a organização deve passar a ser
considerada um sistema de comunicação e de cultura. A comunicação nesse
contexto deve ser processual, interligando significação e construção de
sentido. (MARCHIORI, 2013, p. 113)

“Hoje entende-se como fundamental o construir significado, o gerar novos

contextos, o sugerir e praticar novos comportamentos e o envidar esforços que cujo
sentido é desenvolver seres humanos e a própria sociedade”. (MARCHIORI, 2008,
p.9). Segundo ela, a comunicação é responsável por construir o futuro da
 22

organização, entendendo-a como um organismo complexo com processos

comunicativos que ocorrem na interação social e no desenvolvimento de atividades
que façam sentido para as pessoas que a exercem.

A comunicação deve passar a construir significado e ser geradora de novos

contextos em todos os relacionamentos organizacionais. Os significados
são ativamente produzidos, reproduzidos, negociados e mantidos por meio
da interação social. As interações comunicativas e a relação com o contexto
passam a ser prioridade na condução de processos de relacionamentos
organizacionais. (MARCHIORI, 2008, p. 9)

Para Caldeira (2014), o significado também é fundamental para o

engajamento.

Quando um profissional encontra significado para o que faz, ele passa a

desenvolver melhor suas competências, pode até trabalhar mais por conta
de sua dedicação espontânea, para aumentar sua produtividade dado o
grau de comprometimento. Como regra, esse tipo de profissional gera
produtos e experiências melhores para os clientes, que se tornam mais
leais. Por conta disso, os resultados financeiros das empresas preocupadas
com o engajamento de seus talentos são melhores, na perspectiva de longo
prazo. (CALDEIRA, 2014)

Ele defende que o engajamento é mais importante do que a preparação

técnica dos profissionais, pois os tornando cúmplices positivos, aliados da empresa,
é possível despertar-lhes prazer, o orgulho e a emoção de estar ali e poder fazer
parte da continuidade da história, de uma causa coletiva, que também pertence a
todos, construindo-a e mantendo-a viva no dia a dia. (idem)

O desenvolvimento e a manutenção do sentimento do pertencimento

possibilitará a criação de um vínculo forte, a sensação do estar juntos, a
empresa e seus colaboradores, tornando os objetivos verdadeiramente
comuns, vivos e atingíveis. E, assim, ter a sensação plena de estar
contribuindo e fazendo parte de uma história. Isso é pertencimento. Uma
vez experimentado, os seus resultados e seus efeitos são positivos e
prósperos para as pessoas e para o ambiente. (PENSAR GESTÃO, 2013)

Assim, a construção de significados coerentes com os valores e com a cultura

da organização, depende da aplicação do endomarketing e, principalmente, da
comunicação interna conduzida de forma integrada. Vale ressaltar que os líderes
nas organizações têm papel fundamental no auxílio à disseminação dos valores da
cultura organizacional, e na geração de propósito e significado no trabalho.
 23

2.3.2 Liderança Comunicadora

Os líderes de equipe nas empresas são parte fundamental para a garantia de

uma boa comunicação interna e alinhamento entre os objetivos da empresa e seus
empregados. Como mencionado anteriormente, as atividades comunicacionais em
uma empresa não podem ficar restritas às áreas de comunicação e marketing, pois
cabe aos gestores o desdobramento das informações em todos os níveis
organizacionais, sendo mediadores e facilitadores da comunicação empresarial.
Segundo o Relatório Brasil de Endomarketing e Comunicação Interna,
publicado pela consultoria Santo de Casa (2013), pesquisas mostram que em geral,
os gestores brasileiros apresentam pouca aptidão para se comunicar com suas
equipes. Um dos principais pontos fracos dos líderes, no que se refere à
comunicação interna, é sua incapacidade de avaliar o desempenho de suas equipes
quando lhes transmite suas impressões. “As dificuldades de feedback aparecem, em
disparado, como os piores indicadores dos líderes brasileiros na visão dos seus
colaboradores” (ibidem). Uma das explicações pode ser o fato de que, ao
alcançarem a posição de líderes, esses profissionais geralmente são preparados
para outros aspectos da gestão, que não a comunicação com suas equipes, e
principalmente são cobrados por resultados de produtividade e indicadores
financeiros.

No Brasil, os líderes destinam menos de 10% de seu tempo para gestão de

pessoas, o que, com certeza, os distancia dos mais básicos e adequados
processos de comunicação interna. Aprisionados em um modelo que lhes
obriga a dedicar mais esforços para atender demandas superiores do que
demandar seus comandados, a maioria dos gestores brasileiros
habitualmente só se confronta com seus subordinados quando se faz
necessário um feedback negativo, uma correção de rota ou realinhamento.
(SANTO DE CASA, 2013)

Medeiros (2004), ao enfatizar a importância da comunicação para o aumento

do capital reputacional, também cita a importância do papel do CEO e de sua
capacidade de comunicação com os vários públicos, a começar pelos internos.

“Segundo pesquisa da Burson-Marsteller, executivos recomendam que os

CEOs reservem não menos que 53% de seu tempo para se comunicar
internamente. Faz sentido. É a comunicação que permite que os
empregados conheçam a visão da empresa, seus planos estratégicos, a
forma de atingir seus objetivos e como podem contribuir para melhorar os
 24

resultados e a reputação corporativos. Também é pela comunicação que os

executivos motivam e inspiram os empregados, aumentando seu
comprometimento com as metas empresariais. Não é por outra razão que
as corporações exigem de seus executivos capacidade de comunicação
com os diferentes públicos.” (MEDEIROS, 2004)

Mansi (2014) concorda que a figura do presidente é importante no processo

de comunicação interna, pela confiança e legitimidade que transmite. Mas defende
que deixar toda a narrativa concentrada nele para a disseminação de informações
relevantes pode ser prejudicial. “Quando tudo que é importante é dito pelo
presidente, esvaziamos a agenda dos diretores. Isso não é bom, pois toda a
liderança pode ser porta-voz das grandes questões que importam para a empresa”
(MANSI, 2014). Segundo ela, as lideranças de modo geral como interlocutores e
facilitadores da comunicação, podem ser tão relevantes quanto o presidente,
permitem maior agilidade e proximidade à comunicação, além de mostrarem que
estão alinhados com as diretrizes estratégicas.

A este ponto já ficou claro que eu entendo comunicação e cultura como

duas coisas indissociáveis. Não há como dizer qual é consequência ou
causa da outra. Sendo assim, a comunicação pode ser ainda mais
relevante: para além de uma decisão de canal, passa a ser um instrumento
de gestão de cultura. Estamos diante de uma questão de construção de
discurso corporativo, e nunca é demais lembrar que nos comunicamos pelo
que dizemos, pela forma como dizemos, pela ênfase que damos ao nosso
texto e até pelo que não dizemos. (MANSI, 2014)

Nassar (2005), também destaca que no processo de comunicação interna “o

discurso empresarial não pode ser diferente da ação” e que a falha de comunicação
mais grave presente nas empresas é falta de habilidade comunicacional da maioria
dos gestores. “Eles são os principais artífices de boa comunicação interna, os
líderes responsáveis pelo pensamento estratégico que leva a organização a crescer
e desenvolver-se. São eles os primeiros que devem entender que a comunicação é
uma área estratégica de resultados e dar o primeiro exemplo” (NASSAR, 2005,
p.47). Cabe também aos gestores, aos líderes, mostrar o posicionamento e as
diretrizes estratégicas de forma objetiva e clara, em suas atitudes, principalmente
através da comunicação face a face, e não por meio de processos burocráticos. É a
comunicação face a face que permite o alinhamento de informações entre todos os
níveis da organização, a partir da atuação do líder, buscando a criação de um fluxo
de mão dupla: gestor-colaborador/colaborador-gestor, garantindo que as
 25

informações sejam disseminadas desde a alta gestão até a base da empresa.

(SANTO DE CASA, 2013)

Além de ser mais efetivo, este modelo de comunicação fortalece o papel dos
gestores como principais agentes de comunicação na empresa, sendo eles
responsáveis por obter as informações relativas à estratégia e aos
desdobramentos que envolvem o dia a dia de sua área, bem como repassá-
las com pontualidade, constância, clareza e assertividade. (SANTO DE
CASA, 2013)

Neste papel exercido pelas lideranças, ressalta-se também a importância de

uma comunicação empática, com linguagem e meios adequados, para então
garantir o entendimento dos colaboradores sobre o que está sendo comunicado e
proporcionando oportunidades de diálogo e acolhendo as contribuições das equipes.
Matos (2005, apud FALCIONE, 2009 p.49) afirma que a falta de diálogo, de troca de
ideias, opiniões, impressões e sentimentos prejudica o funcionamento de
organizações e países. “A comunicação corporativa está diretamente ligada à cultura
empresarial, seus valores, ao comportamento das lideranças e às crenças dos seus
colaboradores”.

2.4 ENGAJAMENTO GERA RESULTADOS

É importante que haja um sentimento de pertencimento e identificação com a

empresa para a garantia do comprometimento a longo prazo e alta performance, o
que se pode chamar de engajamento interno sustentável. De acordo com Mantovani
(2014), apesar da sustentabilidade ainda ser vista como ações voltadas ao meio
ambiente, empresas sustentáveis pensam no bem-estar de todos os seus públicos:
“no impacto causado sobre as comunidades onde atuam, saúde financeira,
relacionamento com clientes, fornecedores e funcionários”.

Empresas que ouvem, respeitam e reconhecem seus funcionários garantem

uma sustentabilidade maior do negócio. Isso cria um círculo virtuoso: quem
é respeitado passa a respeitar a empresa de volta, se sente responsável e
se engaja com os projetos da companhia. Muitos passam a desenvolver um
sentimento de “dono”: o objetivo do colaborador passa a ser fazer a
empresa crescer, porque assim ele cresce junto. (MANTOVANI, 2014)
 26

Para ele, esta realidade ainda está longe da maioria das organizações, pois
esta sustentabilidade na relação com os empregados é uma conquista de longo
prazo, que se dá com o desenvolvimento de uma cultura com valores como ética,
honestidade, meritocracia e reconhecimento. Pesquisas mostram que empresas
com esse perfil crescem e ganham competitividade no mercado, consequentemente
atraindo bons profissionais.
Segundo a consultoria Santo de Casa, o que o mercado vem comprovando
nos últimos anos é que a partir de uma comunicação interna bem estruturada, não
apenas melhores resultados humanos são possíveis, como também o alcance de
melhores desempenhos econômicos e financeiros.

Empresas que sabem se comunicar de forma eficiente com seus

colaboradores compreendem melhor suas necessidades, suas
inseguranças e seus objetivos. Já o colaborador entende melhor seu papel
no negócio da empresa, sente-se valorizado pelo esforço que empreende
para que a organização atinja seus objetivos. E esta mutualidade é
combustível para o engajamento do colaborador, indispensável para o
alcance dos bons resultados. (IBIDEM)

Para a consultoria, “a qualidade do relacionamento que a empresa mantém

com seus clientes é um reflexo direto da qualidade da relação que ela mantém com
seus colaboradores”.
Um bom indicador para se analisar a importância do investimento para o
engajamento interno, é a rotatividade nas empresas. No curto e médio prazo, essa
rotatividade gera custos com desligamento, novas contratações, treinamentos
técnicos. No longo prazo, a empresa passa a ter problemas mais sérios com gestão
de conhecimento e reputação. E isso pode custar a sobrevivência no mercado.
(MANTOVANI, 2014).

Ainda há quem deixe esse aspecto da sustentabilidade de lado, mas é

sempre bom lembrar que uma empresa é feita de pessoas. Lucros, projetos e
ganho de mercado são apenas um resultado do esforço de todos esses
profissionais, que estão lá com propósitos, sonhos e vontade de produzir.
Proporcionar isso é bom para todo mundo – e pode significar o sucesso do
seu negócio. (Idem)

Um estudo realizado por Alex Edmans, professor de finanças da London

SchoolofEconomics, demonstra que uma empresa com ambiente de trabalho
saudável e funcionários felizes produz mais e gera mais lucro, colocando em cheque
 27

a prática de empresários que insistem na gestão atrelada a resultados de curto

prazo e redução de custos como solução.

Após analisar o desempenho das companhias que estiveram no ranking das

melhores empresas para trabalhar, nos Estados Unidos, nos últimos 26 anos,
Edmans identificou que as companhias abertas que entraram no ranking
registraram valorizações anuais de 2% a 3% acima da média do mercado. A
mesma correlação entre felicidade no trabalho e retornos maiores na Bolsa
de Valores também foi encontrada em outros países. No Brasil, o valor das
companhias na mesma situação superou a média do mercado em 7% ao ano
entre 1998 e 2011. (FERRAGINO, 2014)

Os resultados deixam nítida a vantagem que as empresas com gestão mais

humanista têm sobre as empresas que operam apenas sob a conveniência da busca
pelo lucro, sem respeitar ou levar em consideração o interesse dos diferentes
stakeholders (idem) e apontam uma tendência para a comunicação interna em prol
do engajamento que gera resultados.
 28

3 METODOLOGIA DE PESQUISA

3.1 DELINEAMENTO DA PESQUISA

De acordo com seus objetivos, a pesquisa desde seu início é exploratória,

pois a questão apresentada é pouco discutida no meio acadêmico e ainda há pouco
material específico sobre o tema engajamento interno corporativo. De acordo com
Samara e Barros (2002, p.29), em um projeto de pesquisa, o estudo exploratório
pode ser essencial como primeiro passo para se determinar uma situação de
mercado ou para se analisar tendências de um segmento específico, como é o caso
da presente pesquisa, que traz reflexões importantes sobre o papel da comunicação
interna para o engajamento interno corporativo e para a melhor competitividade das
empresas.
As pesquisas exploratórias têm como objetivo proporcionar maior
familiaridade com o problema, com vistas a torná-lo mais explícito ou a constituir
hipóteses (GIL, 2007, p. 41). A pesquisa tem caráter qualitativo e conta com dados
internos e externos às organizações. Primeiramente, foi feita uma vasta pesquisa
bibliográfica para uma fundamentação teórica que pudesse embasar a proposta do
trabalho. Essa pesquisa contou com autores do campo da administração, relações
públicas, marketing e recursos humanos. Em seguida foram analisados dados como
publicações empresariais, notícias, relatórios e pesquisas de consultorias
especializadas. Esta posterior pesquisa documental de dados secundários serviu de
base para entender e formatar apropriadamente um roteiro para uma pesquisa de
dados primários, que foi composta pelas respostas coletadas em entrevistas em
profundidade.

3.2 POPULAÇÃO E AMOSTRA

A pesquisa foi realizada com três gestoras da área de comunicação

corporativa de empresas de grande porte e relevância de Curitiba e região, dos
segmentos Tecnologia, Construção e Mídia. Tais empresas foram escolhidas a fim
de garantir uma equilibrada representação do cenário local, e selecionadas de
acordo com a facilidade de acesso do pesquisador, tendo em vista contatos já
 29

existentes. O fato das três organizações terem origem paranaense facilitou a

correlação dos dados e comparação, pois as empresas representam a cultura
brasileira de negócios, aparentemente sem influências culturais e econômicas de
outros países em sua gestão.

3.3 COLETA DE DADOS

A fim de coletar informações relevantes sobre a percepção dos gestores,

foram aplicadas entrevistas em profundidade semiestruturadas. As questões foram
previamente elaboradas de forma a permitir liberdade ao entrevistado e flexibilidade
para questionamentos também da parte do entrevistador, dependendo das
respostas obtidas e do rumo da conversa. As entrevistas foram presenciais, todas
realizadas no próprio ambiente de trabalho do entrevistado com uma interlocução
pessoal verbal e uso de aparelho gravador para posterior transcrição do conteúdo.

Podemos entender por entrevista semiestruturada, em geral, aquela que

parte de certos questionamentos básicos, apoiados em teorias e hipóteses,
que interessam à pesquisa, e que, em seguida, oferecem amplo campo de
interrogativas, frutos de novas hipóteses que vão surgindo à medida que se
recebem as respostas dos informantes. Dessa maneira, o informante,
seguindo espontaneamente a linha de pensamento e de suas experiências
dentro do foco principal colocado pelo investigador, começa a participar na
elaboração do conteúdo da pesquisa. (TRIVINÕS, 1987)

O principal instrumento de coleta da pesquisa exploratória foi um roteiro de

perguntas que foi aprimorado ao longo das entrevistas, dependendo da relevância e
riqueza das informações obtidas. O mesmo roteiro de entrevista composto por 15
perguntas foi aplicado com três gestoras de comunicação corporativa/institucional de
empresas paranaenses, a fim de obter percepções e opiniões sobre o tema do
trabalho de profissionais que têm entre as suas responsabilidades auxiliar no
engajamento dos funcionários por meio da comunicação interna. O objetivo das
entrevistas foi coletar informações de caráter prático, tendo em vista culturas e perfis
organizacionais distintos.

3.4 TRATAMENTO E ANÁLISE DOS DADOS

 30

Os depoimentos das três entrevistadas foram transcritos na íntegra e alguns

trechos passaram por pequenas adaptações na escrita para facilitar o entendimento.
Muitos dados relevantes foram apresentados de forma espontânea no decorrer da
entrevista, não necessariamente ligados à pergunta. Por isso, as respostas foram
categorizadas em temas chave a fim de permitir a comparação entre as empresas e
a associação com as teorias e pesquisas apresentadas na fundamentação teórica.
Os dados qualitativos coletados foram analisados e tratados por meio de análise de
conteúdo.

3.5 LIMITAÇÕES DA PESQUISA

A pesquisa apresenta limitações por tratar de informações e opiniões

subjetivas, que dependem da realidade de cada indivíduo e organização a qual
pertence. Devido à dificuldade de abertura por parte das empresas pesquisadas e
disponibilidade dos funcionários, também não foi possível realizar um grande
número de entrevistas, sendo assim, os dados coletados a partir das entrevistas não
devem ser tomados como verdadeira realidade local.
 31

4 ANÁLISE DAS ENTREVISTAS

Neste capítulo são apresentadas as informações obtidas por meios das

entrevistas em profundidade de forma a relacioná-las com os conceitos
apresentados na fundamentação teórica.

4.1 PERFIL DAS ORGANIZAÇÕES ENTREVISTADAS

As organizações entrevistadas são: Bematech S/A, Cia de Cimento Itambé e

Grupo Paranaense de Comunicação - GRPCOM.
A Bematech iniciou como uma indústria na cidade de Curitiba e hoje é uma
empresa de capital aberto que oferece soluções em tecnologia para diversos
segmentos. A empresa está passando por um processo de transição da cultura
organizacional, principalmente com um reforço do posicionamento perante o público
interno. Sua missão é “levar a eficiência” e este conceito está muito presente na
cultura organizacional.
A Cimento Itambé é uma companhia do segmento da construção civil que
mantém a gestão familiar desde sua origem e tem evidências deste perfil familiar
muito fortes em sua cultura, que são visíveis nos seus processos e no modo com
que se relacionam com seus stakeholders. Pode-se dizer que a empresa tem uma
cultura paternalista, tradicional e conservadora.
O GRPCOM é um grupo de comunicação e mídia que também tem origem
familiar, com algumas questões conservadoras do ponto de vista financeiro, mas
que constantemente busca a inovação no seu modelo de negócios e comunicação
com seus públicos. A identidade paranaense da empresa é o ponto que mais se
destaca em sua cultura, já que o seu negócio está voltado para a população do
estado.
 32

4.2 ESTRUTURA DE COMUNICAÇÃO

As três empresas têm em comum uma estrutura de comunicação bastante

autônoma. Diferentemente da realidade de grande parte das empresas brasileiras, a
área de comunicação não é parte de um departamento de marketing ou recursos
humanos, e estão muito alinhadas à estratégia, mantendo uma relação direta com a
alta direção. A Bematech apresenta uma estrutura de comunicação formada por 3
profissionais ligados a uma gerência de comunicação corporativa. O departamento
pertence a Diretoria de Desenvolvimento Organizacional, junto com RH, TI,
Processos, e Qualidade, áreas que são consideradas pela empresa pilares
organizacionais. Como foi mencionado na fundamentação teórica, infelizmente esse
olhar estratégico para a comunicação corporativa ainda é raro, pois a comunicação
ainda é vista como ferramenta. Por isso, a área ser considerada um dos pilares
organizacionais demonstra que a Bematech é uma empresa inovadora, com um
grande diferencial de mercado perante os seus stakeholders.

Nossa área caminha de forma muito alinhada com a estratégia da

companhia e esse direcionamento vem da diretoria de DO: para que com
essas áreas juntas consigamos trabalhar no sentido de motivar, de engajar
as pessoas. (SCHWEINBERGER, Bematech)

A Cimento Itambé, por ter uma comunicação prioritariamente voltada para o

público interno e administrar ferramentas de comunicação focadas nesse público,
tem em seu departamento de comunicação corporativa apenas uma coordenadora e
um assistente. O departamento segue as diretrizes e demandas vindas da
superintendência, para quem responde diretamente. “Muitas decisões são tomadas
na coordenação de comunicação, mas todas as demandas vêm da diretoria de
superintendência”, conta Hara. Essa participação da alta gestão na comunicação é
presente nos três depoimentos, o que demonstra o olhar estratégico e ao grau de
importância que conferem às relações públicas das empresas. “Hoje o CEO da
companhia acompanha todos os resultados, inclusive os indicadores de
comunicação”, diz Murara. A empresa já possui uma estrutura mais robusta, devido
a grande demanda de comunicação, uma equipe formada pela gerência e mais 7
pessoas.
 33

Sobre as responsabilidades atribuídas as áreas de comunicação, as três

empresas citam assessoria de imprensa, comunicação institucional, e comunicação
interna. Na Cimento Itambé a área também contempla responsabilidade social, que
é vista como parte da comunicação interna, já que a empresa também considera
como público interno a comunidade em que seus colaboradores pertencem. Mas nas
3 entrevistas é perceptível a atenção especial à comunicação com os funcionários,
para a obtenção de melhores resultados. Também fica evidente a importância da
sinergia com o departamento de RH para as questões ligadas aos colaboradores,
mas com clareza nos papeis de cada setor no relacionamento com esse público.

A área de comunicação não está atrelada ao RH como ocorre em muitas

empresas. Acho bem positivo estar separada. Eu não acredito em uma
comunicação interna dentro de uma área de RH, mas o RH é o principal
cliente interno de uma área de comunicação interna. Então hoje temos que
ter uma conexão total com eles na divulgação dos projetos, das ações, da
política, da estratégia, porque a estratégia de pessoas é feita dentro da área
de Gestão de Pessoas, e a área de comunicação tem que estar totalmente
conectada com essa área para comunicar esses processos. (MURARA,
GRPCOM)

É fundamental ter essa parceria que temos com o RH, estamos realmente
muito próximos. Em muitos momentos o RH acaba sendo o grande
demandante da área de comunicação porque tem muitas ações em
andamento e a gente acaba tendo um papel fundamental em fazer isso
chegar nas pessoas e motivá-las a participarem. (SCHWEINBERGER,
Bematech)

Então dentro do âmbito que nos permite ter decisões sobre o que a gente
realiza, trabalhamos muito em parceria com o RH. Então mesmo sendo
ferramental, tentamos desenvolver algumas coisas com essas ferramentas
visando melhorar essa questão de clima, engajamento e trazendo outras
percepções para os funcionários da empresa. (HARA, Cimento Itambé)

Pode-se considerar que o fato das três organizações terem uma estrutura
departamental bastante consolidada e uma área independente de comunicação que
tem entre seus objetivos a comunicação interna e o fortalecimento do sentimento de
pertencimento, contribui para que os resultados do engajamento interno sejam
avaliados de forma muito positiva e otimista. A participação que a comunicação
interna tem nos bons resultados que as empresas apresentam em termos de
engajamento é perceptível na fala das três entrevistadas.
 34

4.3 FOCO NO PÚBLICO INTERNO

As organizações pesquisadas demonstram em suas ações e processos de

comunicação que o público interno é visto como essencial para o sucesso do
negócio e por isso deve ser valorizado e envolvido na estratégia. Para o GRPCOM,
apesar de o público prioritário ser o consumidor final devido ao corebusiness, o
público interno é considerado de grande importância, por viabilizar o acesso a outros
públicos de interesse. “É só por meio dos funcionários que eu consigo chegar ao
telespectador, que eu vou chegar às agências de publicidade e clientes. Então o
colaborador aqui dentro é extremamente estratégico”. A empresa tem ao longo do
ano vários projetos desenvolvidos especialmente aos funcionários e a área de
comunicação se envolve inclusive com as ações de treinamento, capacitação e
desenvolvimento. Na Bematech, todas as diretrizes também visam o cliente final, o
usuário das soluções oferecidas pela empresa, mas isso envolve um olhar muito
voltado para dentro para que a comunicação da empresa seja verdadeira e
compartilhada por todos os públicos. Claro exemplo disso é que a empresa passou
por um processo de mapeamento cultural de dentro para fora.

Em 2013 fizemos um mapeamento cultural com praticamente 90% dos

nossos colaboradores. Neste mapeamento olhamos aquilo que as pessoas
têm como valores individuais, valores que elas percebem na organização e
aquilo que elas aspiram. E aí foi feito um comparativo com a empresa. Isso
tudo foi levado para a alta gestão da organização e foi o que norteou toda a
revisão e atualização da missão, visão e valores da companhia e reforçou
do que viria a ser a nova cultura organizacional da Bematech.
(SCHWEINBERGER, BEMATECH)

É interessante observar como a empresa considerou o papel do público

interno no momento em que perceberam que precisavam estar preparados para um
novo momento da organização no mercado, posicionando a sua cultura. “Fomos nos
posicionando perante o mercado e os clientes, e a oferta mudou. Só que para os
colaboradores era necessário ter esse posicionamento de uma forma ainda mais
incisiva”.
No caso da Cimento Itambé, como a empresa possui uma carteira de clientes
consolidada no sul do país, sem pretensões de expansão para novos mercados, o
grande objetivo está em fidelizar os clientes que a empresa já tem. Por isso, o
público considerado prioritário é o público interno. “Os funcionários são a principal
 35

preocupação da empresa e hoje a comunicação interna é a prioridade dentro do

nosso setor. É com esse foco que trabalhamos nossas ações e vemos como
consequência o engajamento dos funcionários”.
Sobre a priorização dos funcionários no acesso as informações de mercado,
as três organizações entrevistadas afirmam anunciar novidades ou campanhas
antecipadamente para o público interno, sempre que possível. Para Murara, isso
inclusive faz parte de uma estratégia de endomarketing, pois envolvendo os
funcionários nas questões de mercado, conquista-se o engajamento deles para que
também sejam disseminadores fora da empresa.

A nossa proposta sempre é: tentar comunicar o máximo possível antes para

o funcionário. (...). Por exemplo: esse ano nós teremos uma série de
novidades com plataforma Gourmet da Gazeta do Povo. Então minha
proposta enquanto comunicação interna é a apresentar esse projeto
internamente, fazendo com que os funcionários o conheçam, possam
interagir com o produto, e na sequência, apresenta-lo para fora. (MURARA,
GRPCOM)

4.4 COMUNICAÇÃO DO PROPÓSITO PARA O ENGAJAMENTO

As gestoras de comunicação consideram de maneira geral o nível de

engajamento dos funcionários satisfatório. Para Murara, a clareza no propósito da
empresa e na comunicação dos objetivos e metas impacta diretamente no
engajamento. “O engajamento dos funcionários é alto, porque todos aqui trabalham
para alcançar metas ao longo do ano. Então você trabalha com objetivos muito
claros, com indicadores e com metas tangíveis”. Na Cimento Itambé a percepção do
engajamento também é atribuída ao cumprimento das metas.

Hoje eu digo que nosso engajamento é alto. Nossas metas são todas
atingidas. Nós não temos pesquisas de clima formalmente
constituídas, mas frequentemente os gerentes e coordenadores
estão avaliando e percebendo como está o engajamento dos
funcionários. (HARA, Cimento Itambé)

Além da clareza nos objetivos e metas, as entrevistadas também comentam

em vários momentos sobre a importância de uma comunicação que carregue o
propósito, o significado para os funcionários, que os envolva e gere o sentimento de
pertencer. Schweinberger da Bematech conta que a classificação entre as melhores
 36

empresas para se trabalhar no Paraná, em 2014, é um reflexo do elevado nível de

engajamento no estado. Uma empresa considerada boa para se trabalhar é aquela
em que os funcionários confiam nas pessoas para as quais trabalham e se orgulham
de fazer o que fazem (GreatPlacetoWork, 2015) e esse propósito que elas veem é o
que gera o engajamento. A missão, visão e os valores da empresa devem traduzir e
refletir sua cultura e contribuem para essa identificação dos funcionários, portanto
devem estar presentes no dia a dia deles. No GRPCOM, o grau de conhecimento
por parte dos colaboradores sobre esses elementos, que são chamados pela
empresa de “convicções”, é avaliado anualmente na pesquisa de clima
organizacional e segundo Murara apresenta resultados acima da média do mercado.
“O funcionário toma conhecimento de nossas convicções quando ele entra na
empresa e isso continua sendo muito difundido em reuniões, em conversas e
projetos, e estão sempre presentes no discurso de nosso presidente”. Para
Schweinberger, a disseminação de missão, visão e valores é um trabalho que não
tem fim. “Além da abordagem feita pelo RH para quem chega na organização, temos
que estar sempre reforçando esses elementos em toda a comunicação”. Já para a
Cimento Itambé, segundo Hara, a cultura é tão forte e os valores da companhia
estão tão presentes no dia a dia que não necessitam estar instituídos formalmente
por meio de frases. A empresa entende que para o funcionário essas questões estão
subentendidas, pois são disseminadas informalmente e estão presentes no discurso
da organização. “A orientação dos gerentes e da direção para os líderes é para que
reforcem esses elementos de maneira verbal, em cada diálogo, em cada grupo que
se reúne. Então em cada oportunidade que eles têm isso é colocado de alguma
maneira.” A gestora reforça que independente do formato da comunicação o
importante é garantir que o funcionário entenda o propósito da empresa e se sinta
parte dela.

Eu acredito que a partir do momento em que você consegue

trabalhar a comunicação interna, independente da questão de quais
informações ou em qual formato, a gente acredita muito no resultado
do sentimento de pertencimento. Não se trata de “vestir a camisa”,
porque a camisa você tira. É a questão de pertencer literalmente a
empresa, de ser empresa. O funcionário sente que é empresa e que
está trabalhando ali por um bem maior. (HARA, Cimento Itambé)

Sobre o papel da comunicação no engajamento interno, as entrevistadas

também destacam que ela precisa ter um olhar estratégico e participação da alta
 37

gestão para que os direcionamentos da organização sejam entendidos e

compartilhados por seus funcionários. Para Murara, quanto mais a empresa tem a
alta direção da empresa envolvida com a comunicação interna, mais ela terá o
engajamento. Schweinberger reforça que o segredo no engajamento está em alinhar
metas e objetivos da comunicação aos objetivos e ao planejamento estratégico.

Pelo nosso exemplo e imaginando que ele possa ser aplicado em qualquer
organização independente do mercado em que atua, eu acho que tivemos
um grande avanço no momento em que conseguimos estar com um papel
definido no planejamento estratégico com meta relacionada ao que a
companhia vinha buscando e assim conseguimos ver mais claramente o
papel da comunicação. Da forma com que conduzimos, a alta gestão
passou a olhar para todas as atividades que a área realiza, de motivação e
engajamento dos funcionários de uma outra forma. (SCHWEINBERGER,
Bematech)

Com isso, pode-se concluir que quando a gestão é estratégica, a comunicação é

essencial e isso transforma a visão da alta direção em relação ao trabalho da área e
do papel dela no engajamento. Engajamento não é um objetivo da comunicação
interna somente, mas é a comunicação interna que dá vida às ações que geram
engajamento e fortalecem a cultura, através do conhecimento, da clareza e da
prática.

4.5 COMUNICAÇÃO INTERNA ESTRATÉGICA E FERRAMENTAL

Uma das questões abordadas na fundamentação teórica é a diferença entre

uma comunicação vista como ferramenta e a comunicação utilizada com objetivos
organizacionais estratégicos perante seus stakeholders. Sobre esse assunto,
percebe-se pelas entrevistas de que ambas as formas têm os seus resultados,
dependendo do objetivo proposto. Murara exemplifica que são necessárias
ferramentas para divulgar a estratégia. “Não dá pra dizer a qual é mais importante.
Eu preciso ter ferramentas com o objetivo de divulgar a estratégia da empresa”.
Schweinberger, defente que a comunicação deve estar diretamente ligada ao
planejamento estratégico, para que consiga transmitir a estratégia para toda a
organização. “Considero que hoje é este o grande desafio da nossa comunicação:
se tornar ainda mais estratégica e conseguir consolidar cada vez mais esse trabalho,
 38

para continuar atendendo aos objetivos da organização”. Já Hara, conta que o

departartamento que está estabelecido há cerca de 8 anos já passou por momentos
de uma comunicação mais estratégica, mas hoje é prioritariamente ferramental.
Apesar disso, é possível notar de que essas ferramentas tem estratégias muito bem
definidas para que auxiliem nos objetivos organizacionais. “Mesmo sendo uma
comunicação ferramental, tentamos desenvolver algumas ações com essas
ferramentas visando melhorar clima, engajamento e trazendo outras percepções
para os funcionários da empresa”. Um exemplo disso é a estratégia de abordagem
dos funcionários na comunicação interna, coerente com a cultura predominante na
empresa.

Trabalhamos muito com o testemunhal, de estar envolvendo os

funcionários. Acho que dentro das estratégias que a gente utiliza, uma das
premissas da direção é que em cada campanha, em cada ação que a gente
faça, a gente tenha de algum modo a participação do funcionário. Seja
perguntando sua opinião sobre alguma ação de data comemorativa, sobre o
que ele gostaria de ganhar, ou contando com a participação dele em algum
momento do processo. (HARA, Cimento Itambé)

Para ela, a comunicação contribui para que o funcionário se sinta envolvido e

valorizado, reconhecendo o que a empresa faz por ele, e defende que isso é
fundamental para que qualquer estratégia dê certo. “Os funcionários são engajados
porque alcançam a motivação interna quando percebem que são reconhecidos pela
empresa, que suas opiniões são levadas em conta”.
Sobre as ferramentas utilizadas as entrevistadas citam em comum o uso de
jornal interno, murais, intranet, e-mail, eventos e campanhas internas. Murara lembra
que a comunicação em todas as ferramentas deve ser coerente e padronizada, de
forma a reforçar a divulgação da estratégia e atingir de maneira equivalente a todas
as áreas. “A comunicação é única: o mesmo conteúdo que eu divulgo pra TV, eu
divulgo para as rádios, eu divulgo para a Gazeta. Então os 2300 funcionários que a
gente tem, recebem o mesmo conteúdo de comunicação interna”, conta.
Outra questão levantada é a importância de saber diferenciar o tipo de
linguagem e formato da comunicação de acordo com o seu propósito.

Em alguns casos fazemos uso de comunicados. Temos padrões de

comunicados para quando estamos lançando produtos, ou quando temos
alguma conquista para compartilhar e também pelo informativo. O
comunicado é mais breve, com uma comunicação mais objetiva e direta e
pelo informativo conseguimos aprofundar um pouco mais. Basicamente
dessa forma. Quando tem uma relevância maior pode ter alguma coisa na
 39

TV, que procuramos fazer de tempos em tempos. (SCHWEINBERGER,

Bematech)

Apesar de todas as empresas terem uma boa gestão dessas ferramentas e

conseguirem observar o resultado que elas proporcionam, as gestoras defendem
que o principal e mais eficaz meio de comunicação interna são os líderes. Para
Hara, a comunicação que mais funciona e aquela feita de maneira informal, pessoal,
pelas conversas com os próprios gestores de cada área.

Quanto mais eu tiver a alta direção da empresa envolvida com a

comunicação interna, mais eu vou ter o engajamento. Engajar funcionários
é uma missão, é algo que não é simples. Mas se o gestor da equipe está
comprometido, se a comunicação conseguir sensibilizar a alta direção, e a
alta direção ajudar no processo, é mais fácil eu ter a média gestão
engajada. Se eu tenho gestores engajados, automaticamente as equipes
vêm junto, porque a equipe se espelha muito no seu gestor, ela tem que ver
no seu gestor, o principal canal de comunicação interna dentro da empresa.
É o gestor o principal comunicador, não é o jornal interno, não é o mural. As
demais ferramentas, elas dão suporte, sustentação e trazem conteúdo, mas
é o gestor que tem que ser o braço direito, então a melhor maneira de se
engajar um funcionário é engajando o gestor. (MURARA, GRPCOM)

Cabe relacionar os processos e canais de comunicação com o público interno

citados nas entrevistas, com os métodos de engajamento de stakeholders
apresentados na Tabela 2 da fundamentação teórica. No caso do uso das
ferramentas meramente informativas, que comunicam em uma só via – organização
para stakeholder, o grau de engajamento é baixo. O desafio está em trabalhar
ferramentas que além da consulta ao funcionário proporcionem uma relação de
parceria e envolvimento com este público. Mas quando o propósito é que o
stakeholder colabore com as estratégias organizacionais, como é o caso dos
funcionários de uma empresa, a comunicação precisa estar em múltiplas vias e
contemplar ações colaborativas para que se gere o engajamento.

4.6 COMUNICAÇÃO DE RESULTADO

A questão da mensuração dos resultados em comunicação de forma geral é

bastante controversa e vista por muitos gestores como algo difícil de atingir, já que
contempla aspectos subjetivos. Nesta pesquisa, as entrevistas trouxeram uma visão
muito interessante sobre como os resultados e indicadores da comunicação estão
 40

alinhados com os objetivos e metas organizacionais e coerentes com a cultura

organizacional. Na Cimento Itambé, que tem uma cultura familiar tradicional e possui
processos de comunicação informais, a percepção dos resultados se dá com base
no diálogo e relacionamento com o público interno. A empresa não possui um
sistema consolidado de avaliação, mas consegue relacionar alguns indicadores de
forma indireta. A avaliação dos resultados gerais da companhia é feita com base no
cumprimento das metas e Hara também interpreta esses indicadores como
indicadores de engajamento. No GRPCOM, os resultados de comunicação são
avaliados juntamente com a pesquisa de clima organizacional, com indicadores
como satisfação com as ferramentas e canais de comunicação interna, satisfação
com o papel do gestor na transmissão das informações e satisfação com os serviços
da equipe de comunicação interna. O mais interessante é que as metas e objetivos
internos da equipe estão atrelados a estes indicadores provenientes da pesquisa de
clima. Murara conta como esses resultados são avaliados pela alta gestão.

Hoje o CEO da companhia acompanha todos os resultados. Ele tem um

painel na intranet onde ele pode acompanhar os resultados de tudo, desde
ebtda, até audiência, e tem também os indicadores de comunicação. Não
dá pra pensar a comunicação como algo não mensurável, intangível. Tem
que achar indicadores, então na minha área eu tenho 4 indicadores que são
pra fins de bônus, de PPR, e eu tenho um conjunto de 7 indicadores para
fins de BSC, balanced score card. (MURARA, GRPCOM)

Sobre os resultados econômicos e financeiros, as entrevistadas explicam que

alguns indicadores podem mostrar que de maneira indireta a comunicação e o
engajamento estão atrelados com o sucesso das companhias.

Quando analisamos um mapa de BSC, aí fica mais tangível ver quais são
os níveis que você está impactando e de que maneira. (...) Por exemplo, se
um funcionário que trabalha numa área de vendas, se sente respeitado, se
sente bem comunicado, sabe o que a empresa quer dele por meio da
comunicação interna, é óbvio que ele vai trabalhar de uma maneira mais
eficaz. (...) Ao trabalhar com mais eficácia, ele vai trazer retorno financeiro
para a empresa. Então assim, sempre de maneira indireta, pois a área de
comunicação não é uma área que traz dinheiro, mas como área de
backoffice também traz indiretamente o retorno financeiro. (MURARA,
GRPCOM)

A retenção de talentos nesse caso, também pode proporcionar uma economia

de gastos com recrutamento e seleção às empresas. De acordo com Hara, para a
Cimento Itambé o retorno financeiro está em ter um funcionário engajado que vai dar
o melhor de si para superara as metas e não precisar ficar recontratando cada vez
que se tem um funcionário insatisfeito. Na Bematech, os resultados do engajamento
 41

interno também estão atrelados com os resultados positivos que a empresa

apresenta no mercado.

Além das pesquisas situacionais e das pesquisas de clima feita pelo

departamento de RH, outro aspecto é também o próprio resultado da
organização. A Bematech vem num período de 3 anos consecutivos de
crescimento da receita, melhora da rentabilidade, da lucratividade. Então
certamente a companhia não alcançaria esses resultados se não estivesse
trabalhando bem a motivação, o engajamento de seus colaboradores. Essa
é uma associação que também podemos fazer e acaba demonstrando que
estamos fazendo um bom trabalho. Sempre tem uma ou outra correção de
rumo, mas a gente também considera isso como um bom indicador.
(SCHWEINBERGER, Bematech)
 42

5 CONCLUSÃO

Conclui-se que os objetivos desse trabalho foram cumpridos em sua

totalidade. Por meio da análise de conceitos e teorias sobre o relacionamento com
stakeholders, comunicação interna e engajamento, foi possível compreender mais
sobre os fatores que contribuem com o engajamento interno corporativo e
influenciam na imagem e competitividade organizacional. A pesquisa exploratória
bibliográfica e documental deu subsídios para interpretar a problemática atual e
embasou a formulação da entrevista, que teve como o objetivo a obtenção de dados
qualitativos sobre o tema central numa perspectiva da prática corporativa local.
Como resultado, pôde-se observar uma coerência entre o depoimento das
profissionais com os pontos apresentados como fundamentação teórica. As três
organizações pesquisadas apresentam uma estrutura de comunicação bastante
desenvolvida, e o fato de terem os objetivos da área estreitamente ligados à
estratégia geral, mostra a importância que se atribui ao departamento para o auxílio
aos objetivos organizacionais. Por isso, essas empresas estão posicionadas acima
da realidade de mercado e podem ser tomadas como referência em uma
comunicação eficaz para o engajamento.
Resgatando as teorias apresentadas, “a sustentação da vantagem
competitiva da corporação está associada à inseparabilidade entre identidade,
comunicação, imagem e reputação corporativa” (BALMER E GRAY, 2003 apud
VANCE e ANGELA 2007 p.101, apud BOSZCZOWSKI 2010, p. 128). Nota-se que
organizações pesquisadas apresentam resultados econômicos muito positivos, e
pela representatividade e posicionamento notório que têm no mercado, conclui-se
que a comunicação corporativa, que tem entre seus propósitos desenvolvimento da
comunicação interna estratégica, contribui para o engajamento interno e para a
obtenção de resultados positivos para os negócios.
Assim, foi possível concluir que uma cultura organizacional marcada por boa
comunicação interna e engajamento do público interno é essencial para a
competitividade no contexto atual.
 43

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 48

APÊNDICES

APÊNDICE A – ROTEIRO DA ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA

ENTREVISTA SEMI-ESTRUTURADA

Esta entrevista faz parte de uma pesquisa sobre o engajamento interno corporativo
através da comunicação e sua importância para as organizações e seus
funcionários. Sinta-se a vontade para responder as perguntas conforme suas
opiniões e experiências pessoais. Caso prefira, seu nome e o nome de sua
organização poderão ser omitidas do trabalho.

Nome:
Cargo:
Departamento:
Segmento da empresa:
Local de origem da empresa:
Perfil societário:

1) Qual é o perfil da cultura organizacional da sua empresa?

2) Sua empresa prioriza quais públicos de interesse?

3) A empresa considera o nível de engajamento nos objetivos e metas da empresa

como: Alto, médio ou baixo?Se baixo, quais as ações planejadas?Se alto, quais as
ações atribuídas a esta percepção?

4) Qual é o turnover da empresa? Existem áreas específicas onde o turnover é

maior ou menor? Quais as razões, em sua opinião?
 49

5) Como é a estrutura de comunicação de sua empresa? Que atividades ela

contempla?

6) A comunicação interna na empresa se dá de forma estratégica ou ferramental?

Explique.

7) As decisões relativas às estratégias e ações de comunicação interna são tomadas

por quem e em que âmbito? A alta direção participa da decisão?

8) Como se dá a interação entre a área de Comunicação e o departamento de RH?

Como estão delimitados os papéis com relação à comunicação interna?

9) Os colaboradores conhecem a missão, visão e valores da empresa? Como estes

elementos são comunicados?

10) Existem ações / programas voltados exclusivamente para o público interno? São
pontuais ou processos perenes? Cite exemplos

11) Como a empresa comunica internamente as ações de mercado (lançamento de

produtos, novos clientes, etc.)

12) Como os resultados da comunicação interna são mensurados?

13) Como são transmitidos os resultados da comunicação interna para os acionistas

(em caso de sociedades de capital aberto) e como eles a enxergam?

14) Em que medida você acha que a comunicação interna pode gerar resultados
financeiros para a empresa?

15) Em sua opinião, que estratégias devem ser utilizadas para ampliar o
engajamento dos funcionários?

Agradecemos sua contribuição.

 50

APÊNDICE B – ENTREVISTA NA ÍNTEGRA NA EMPRESA GRPCOM

Nome: Carmem Murara

Cargo: Gerente de Comunicação Institucional
Departamento: Diretoria de Comunicação e Relacionamento
Segmento da empresa: Mídia
Local de origem da empresa: Curitiba - PR
Perfil societário: Empresa familiar de capital fechado.

1) Qual é o perfil da cultura organizacional da sua empresa?

O GRPCOM é uma empresa familiar que por estar no Paraná trabalha muito voltada
para esse público. Nosso corebusiness é levar informação para a população: para o
leitor, o espectador, o ouvinte, o internauta, enfim, a população em geral. Por conta
disso, o que é muito da cultura do nosso grupo? É levar a informação e fazer com
que essa informação ajude e contribua para desenvolver a sociedade onde ele está.
A gente costuma dizer que a estratégia é: Prover a sociedade de informação e
entretenimento, ou seja, conteúdo jornalístico e de entretenimento e que este
conteúdo contribua para você melhorar a sociedade em que você vive. Aí dessa
maneira você tem um resultado econômico. Por ser uma empresa familiar ela tem
aspectos muito conservadores em sua gestão do ponto de vista financeiro, não tem
tanto arrojo financeiro. Então é uma empresa que caminha muito no passo a passo
dentro das suas possibilidades. Agora, o pilar inovação a gente tem buscado muito
em transformar essa empresa numa empresa inovadora.

2) Sua empresa prioriza quais públicos de interesse?

A gente tem vários públicos que a gente trabalha. A prioridade é o público final
consumidor, que é o leitor, o telespectador, que é o ouvinte. Esse é o público
principal porque é ele que viabiliza todo o restante dos negócios. Um outro público
estratégico pra viabilizar a sustentabilidade do negócio é o meio publicitário, são as
agencias de publicidade e os clientes. Quem são os clientes? São os anunciantes.
 51

Os anunciantes são um público estratégico, as agências também, porque é por meio

das agências que a gente chega no anunciante e o público interno é um outro
público super importante, porque é o público interno que vai conseguir viabilizar o
acesso a esses outros públicos. É só por meio dos funcionários que eu consigo
chegar no telespectador, que eu vou chegar nas agências de publicidade e clientes.
Então o colaborador aqui dentro é extremamente estratégico. E aí tem outros
públicos periféricos que são os fornecedores, e demais stakeholders.

3) A empresa considera o nível de engajamento nos objetivos e metas da

empresa como: Alto, médio ou baixo? Quais as ações atribuídas a esta
percepção?

O engajamento dos funcionários é alto, porque todos aqui trabalham para alcançar
metas ao longo do ano. Então você trabalha com objetivos muito claros, com
indicadores e com metas. Isso é muito focado. 100% dos funcionários aqui têm uma
meta a ser atingida independente da área. Nós temos metas gerais da organização
que todos nós buscamos, até chegar nas metas específicas mas que não são
individuais. Por exemplo: a gerência de comunicação aqui tem metas especificas de
comunicação para as quais todos os funcionários da equipe trabalham. Ele é alto
porque você tem metas tangíveis a cumprir. Então você sabe o que deve cumprir.
Ex. eu sei que eu tenho que ter um volume x de notícias positivas emplacadas em
veículos especializados, eu sei que tenho que atingir x% na pesquisa de satisfação
com os públicos internos. Então isso acaba engajando.

4) Qual é o turnover da empresa? Existem áreas específicas onde o

turnover é maior ou menor? Quais as razões, em sua opinião?

Existem algumas áreas de bastante turnover. O turnover é alto e o momento que o

Brasil está, acaba refletindo isso. A gente está vivendo o pleno emprego
praticamente no Brasil. Então por conta disso, existe uma rotação muito grande
dessa mão-de-obra em todos os segmentos. Setores onde mais temos turnover aqui
na empresa: callcenter, isso é comum, é inerente a todos os callcenters do Brasil, a
 52

área de TI também apresenta uma escassez muito grande de mão de obra

especializada, por conta desse momento que o país está passando.

5) Como é a estrutura de comunicação de sua empresa?

O departamento de comunicação é dividido nas seguintes áreas: assessoria de

imprensa, comunicação interna, comunicação institucional, que é a parte de
publicidade, eventos e branding. Então são nessas 3 frentes que a gente atua e
essas 3 frentes fazem a área de comunicação institucional. É uma equipe formada
pela gerência e mais 7 pessoas trabalhando comigo.

6) A comunicação interna na empresa se dá de forma estratégica ou

ferramental? Explique.

São as duas. Eu diria que se precisa das ferramentas para divulgar a estratégia.
Então não dá pra dizer a qual é mais importante. Eu preciso ter ferramentas, mas
qual é o objetivo delas? É divulgar a estratégia da empresa. A comunicação é única:
o mesmo conteúdo que eu divulgo pra TV, eu divulgo pras rádios, eu divulgo pra
Gazeta. Então os 2300 funcionários que a gente tem, recebem o mesmo conteúdo
de comunicação interna. O mesmo jornal, as mesmas campanhas, as mesmas
ações, o mesmo conteúdo de mural, por exemplo, os meios e-mails-marketing, as
mesmas reuniões, que compõe a comunicação interna.

7) As decisões relativas às estratégias e ações de comunicação interna são

tomadas por quem e em que âmbito? A alta direção participa da
decisão?

A alta direção da empresa nos ajuda a aprovar o plano de comunicação interna, o

que vamos fazer ao longo do ano. A medida que esse plano está consolidado, ele
vai ser operacionalizado pela equipe, pela gerência, enfim. Então a alta direção, ela
 53

não está no passo a passo que a gente faz, mas é acionada de tempos em tempos
quando você precisa de aprovações ou definições de mudanças de estratégia.

8) Como é a relação aqui dentro da empresa de comunicação interna com

RH? Onde se delimitam os papéis?

A área de comunicação não está atrelada ao RH como ocorre em muitas empresas.

Acho bem positivo estar separada. Eu não acredito em uma comunicação interna
dentro de uma área de RH, mas o RH é o principal cliente interno de uma área de
comunicação interna. Então hoje temos que ter uma conexão total com eles na
divulgação dos projetos, das ações, da política, da estratégia, porque a estratégia de
pessoas é feita dentro da área de Gestão de Pessoas, e a área de comunicação tem
que estar totalmente conectada com essa área para comunicar esses processos. O
RH hoje é o principal cliente da comunicação interna, mas temos outros clientes
também, também tenho que fazer endomarketing, também tenho que divulgar
produtos e serviços que são lançados aqui, coisas que vêm da área de marketing.
Então eu também tenho que divulgar o que a presidência do Grupo pensa e a partir
disso eu divulgo a estratégia macro, os valores, a cultura do Grupo...

9) Os colaboradores conhecem a missão, visão e valores da empresa?

Como estes elementos são comunicados?

Conhecem. Eu diria que aqui no grupo o percentual de funcionários que conhecem a

missão, visão e valores é muito alto. A gente tem uma pesquisa de clima
organizacional que é feita todo ano e dá índices muito altos, muito acima da média
de mercado. Cultura, missão, visão, valores, aqui no grupo chamamos de
convicções. O funcionário toma conhecimento quando ele entra e isso é muito
difundido em reuniões, em conversas, projetos. O discurso do nosso presidente
também é muito forte em relação as convicções. A nossa convicção é: desenvolver
pela comunicação o Paraná, e as pessoas que aqui vivem e desta maneira alcançar
o resultado econômico. Quando eu digo: “desenvolver pela comunicação”, todos nós
aqui fazemos comunicação, então ela é muito coerente com o nosso negócio. Então
não é aquela coisa distante e que foi feita aleatoriamente, ou que não tem muita
conexão. Como ela é muito conectada, eu arrisco dizer que ao longo da semana
 54

pelo menos umas 5 vezes eu ouço em algum momento alguém falar da nossa
convicção. E isso permeia as pessoas, elas realmente dizem isso, não está só na
parede. E um dos nossos projetos de comunicação interna é: comunicar todo ano as
convicções do grupo. Então ano passado a gente teve nossa grande ação de
comunicação interna para trabalhar as convicções e esse ano teremos outras ações
também.

10) Existem ações/programas voltados exclusivamente para o público

interno? São pontuais ou processos perenes? Cite exemplos

A empresa tem ao longo do ano vários projetos que são só para o funcionário.
Desde as políticas de RH até as ações que fazemos dentro da comunicação interna,
específicas pra esse público. Por exemplo: temos uma coisa que acho muito bacana
aqui dentro que é um encontro do presidente da empresa com os funcionários.
Reunimos todos eles no barracão aqui da Gazeta do Povo que é o espaço onde a
gente roda o jornal, que é um espaço romântico que tem todo o maquinário, que é
saudosista e bonito por mais rústico que seja. Então no começo do ano todos os
funcionários vão pra lá, fazemos uma fala do presidente, quer dizer, é um momento
de engajamento para começar bem o ano. Lá no meio do ano de vez em quando a
gente tem essa mesma conversa e no final do ano também. Aí a gente tem ações de
treinamento, capacitação e desenvolvimento para os funcionários. Tudo isso a
comunicação interna tem que fazer.

11) Como a empresa comunica internamente as ações de mercado

(lançamento de produtos, novos clientes, etc.)

Essa é a parte que eu chamo de endomarketing. A nossa proposta sempre é: tentar

comunicar o máximo possível antes para o funcionário. Por exemplo: esse ano
teremos uma série de novidades com plataforma Gourmet da Gazeta do Povo.
Então qual é minha proposta enquanto comunicação interna? É apresentar esse
projeto internamente, fazendo com que os funcionários conheçam, possam interagir
com o produto, e depois na sequência, apresentar para fora. Outro exemplo,
 55

recentemente a gente mudou a marca da RPC. Fizemos um evento interno para

apresentar essa marca ao funcionário, explicar o porquê, as razões, o estudo feito.
Fizemos um evento informativo e lúdico também. E fizemos isso com 20 dias de
antecedência da marca ir para o mercado. Então todos os produtos que vão pra fora,
a gente primeiramente divulga aqui. Divulgamos através de nosso jornal interno,
nossos murais, e-mail-marketing, campanhas e blitz. Lançamentos de novela, por
exemplo, que trabalhamos de forma conectada com as ações da Globo, passamos
vídeos das novelas na RPC, então vamos trabalhando cada caso.

12) Como os resultados da comunicação interna são mensurados?

A gente tem uma pesquisa. Procuramos acompanhar todas as campanhas e

entender como está se dando o engajamento nessas campanhas. Se as pessoas
abrem nossos e-mails, o que elas acham das nossas blitz, mas uma grande
pesquisa que a gente faz anualmente é perguntar pras pessoas aqui qual é a
avaliação delas em cima dos canais, das ferramentas de comunicação. Então é uma
pesquisa de clima organizacional em que algumas dessas perguntas dizem respeito
à comunicação. Uma delas é: “Qual é o seu nível de satisfação em relação às
ferramentas?” Outra é: “O meu gestor, ajuda a conhecer os processos da empresa”,
outra: “a empresa tem canais eficientes de comunicação interna?”. Então são
algumas perguntas que nos são um balizador e mensuram nossos resultados. E as
metas da minha equipe de comunicação interna estão baseadas nessa pesquisa.
Então essa pesquisa tem que estar boa. E eu tenho uma pesquisa de nível de
serviço também, em que eu pergunto como está se dando a prestação de serviço da
equipe de comunicação interna.

13) Como são transmitidos os resultados da comunicação interna para os

acionistas (em caso de sociedades de capital aberto) e como eles a
enxergam?

Hoje o CEO da companhia acompanha todos os resultados. Ele tem um painel

na intranet onde ele pode acompanhar os resultados de tudo, desde EBTDA, até
 56

audiência, e tem também os indicadores de comunicação. Não dá pra pensar a

comunicação como algo não mensurável, intangível. Tem que achar indicadores,
então na minha área eu tenho 4 indicadores que são pra fins de bônus, de PPR,
e eu tenho um conjunto de 7 indicadores para fins de BSC, balanced score card.

14) Em sua opinião, que estratégias devem ser utilizadas para ampliar o
engajamento dos funcionários?

Quanto mais eu tiver a alta direção da empresa envolvida com a comunicação

interna, mais eu vou ter o engajamento. Engajar funcionários é uma missão, é algo
que não é simples. Mas se o gestor da equipe está comprometido, se a
comunicação conseguir sensibilizar a alta direção, e a alta direção ajudar no
processo, é mais fácil eu ter a média gestão engajada. Se eu tenho gestores
engajados, automaticamente as equipes vêm junto, porque a equipe se espelha
muito no seu gestor, ela tem que ver no seu gestor, o principal canal de
comunicação interna dentro da empresa. É o gestor o principal comunicador, não é o
jornal interno, não é o mural. As demais ferramentas, elas dão suporte, sustentação
e trazem conteúdo, mas é o gestor que tem que ser o braço direito, então a melhor
maneira de se engajar um funcionário é engajando o gestor. Você me pergunta: Isso
é fácil? Não, não é fácil. Você me pergunta: Carmem, aqui os gestores são
engajados? Eu diria, mais ou menos, em termos, porque são todos pessoas com
habilidades e características diferentes. O que tenho que tentar fazer é engajá-los.
Tem até uma pesquisa da GreatPlacetoWork, que mostra que mais da metade dos
funcionários dizem que o principal canal de comunicação deles é o gestor. Então
mostra o quanto é necessário.

15) Em que medida você acha que a comunicação interna pode gerar
retorno financeiro pro negócio?

Quando analisamos um mapa de BSC, aí fica mais tangível ver quais são os níveis
que você está impactando e de que maneira. Por exemplo, eu aqui faço uma
informação eficaz, ou seja, levo uma informação correta para os funcionários, vamos
 57

pegar uma área de vendas, que é mais ligada ao dinheiro, então trabalho o clima
organizacional da empresa, então este funcionário que trabalha numa área de
vendas, ele se sente respeitado, se sente bem comunicado, sabe o que a empresa
quer dele por meio da comunicação interna. É óbvio que ele vai trabalhar de uma
maneira mais eficaz pra trazer receita pra dentro da empresa, de uma forma indireta.
Eu trabalho junto com o RH, comunicando todos os processos de RH de uma
maneira eficaz, eu facilito a vida do RH por meio da Comunicação interna, eu
consigo engajar mais o funcionário, ou ele consegue se ver mais na empresa, ele
consegue trabalhar com mais eficácia. Ao trabalhar com mais eficácia, ele vai trazer
retorno financeiro para a empresa. Então assim, sempre de maneira indireta, pois a
área de comunicação não é uma área que traz dinheiro, mas como área de
backoffice também traz indiretamente o retorno financeiro.
 58

APÊNDICE C – ENTREVISTA NA ÍNTEGRA NA EMPRESA BEMATECH

Nome: Helena Schweinberger

Cargo: Gerente de Comunicação Corporativa
Departamento: Diretoria de Desenvolvimento Organizacional
Segmento da empresa: Tecnologia
Local de origem da empresa: Curitiba - PR
Perfil societário: Capital aberto – S.A.

1) Qual é o perfil da cultura organizacional da sua empresa?

Bom, a Bematech está passando por um momento de uma transição. A cultura

organizacional vem sendo alvo de bastante atuação das áreas de Recursos
Humanos e comunicação corporativa. A gente fez em 2013 um processo que iniciou
com o mapeamento cultural, foi feita uma pesquisa na qual participaram
praticamente 90% dos nossos colaboradores, hoje temos cerca de 1200
funcionários. Neste mapeamento cultural olhamos aquilo que as pessoas têm como
valores individuais, valores que elas percebem na organização e aquilo que elas
aspiram. E aí foi feito um comparativo, enfim, é uma pesquisa que tem uma
metodologia mundial que foi aplicada por uma consultoria e este resultado foi
avaliado e com base no que foi percebido ali foram feitos focusgroups, então grupos
de colaboradores de diversos níveis foram reunidos juntamente com gestores para
aprofundar um pouco esse resultado que o estudo trouxe. E aí depois isso tudo foi
levado para a alta gestão da organização e isso foi o que norteou toda a revisão e
atualização da missão, visão e valores da companhia e foi um reforço do que viria a
ser a nova cultura organizacional da Bematech. A empresa tem por si só
características muito peculiares que vêm desde a sua fundação, mas ela mudou
muito porque ela nasceu como uma empresa de equipamentos que foi expandindo,
se tornou líder em alguns segmentos com determinados produtos, e depois
começou a adquirir outras empresas e mudou o seu foco para a solução em
automação e não só restringindo a oferta de equipamentos. Então isso tudo fez
parte de um movimento que demonstrou que não teria como não haver uma revisão
da cultura e estar preparado para um novo momento da organização. Perante o
 59

mercado a gente foi fazendo isso, e a oferta mudou, e fomos nos posicionando
assim perante os clientes. Só que para os colaboradores era necessário ter esse
posicionamento de uma forma mais incisiva. Então, o que foi feito foi esse trabalho
de pesquisa, de ver o que as pessoas também estavam buscando, aquilo que já
existia e com o que elas se identificavam. E aí a gente conseguiu chegar num
modelo que a gente vem propagando desde então. Isso começou em 2013, já no
início do ano de 2014 a gente já tinha tudo formatado, a revisão da missão, visão e
valores já tinha acontecido. Aí foi feito todo o trabalho de divulgação e de 2014 pra
cá a gente vem consolidando isso, em todas as mensagens da comunicação a gente
reforça. Agora mesmo está sendo feita pela área de RH uma revisão de toda a parte
de avaliação de desempenho. A ideia é que para 2015 em diante a gente tenha as
competências refletindo os valores. Porque até então a gente tinha uma linha de
competências comportamentais, relacionadas a negócios, e aí tinha uma lista de
comportamentos que eram esperados conforme aqueles descritivos. E agora não, já
está acontecendo toda esta revisão e agora o comportamento das pessoas precisam
refletir os valores da organização. Então estamos neste momento ainda vivendo
uma transição, mas a gente já teve resultados que demonstram que estamos no
caminho certo, que as pessoas estão se identificando e estão satisfeitas com isso.
Fizemos um trabalho de desenvolvimento das equipes, foi feita uma atividade
vivencial em um final de semana que gerou conteúdo que depois foi discutido aqui
em grupos, então assim, isso tudo já está mostrando resultados de que estamos
num processo bem assertivo relacionado à cultura organizacional.

2) De forma geral a empresa prioriza quais públicos de interesse?

Na verdade a empresa tem como missão “levar a eficiência” e aí isso se traduz num
primeiro momento para o usuário da nossa solução. Só que acaba que é dessa
forma que a gente procura atingir todos os públicos com os quais a gente se
relaciona então a gente procura que os funcionários entendam que eles tem um
papel muito importante nesta questão de levar a eficiência para o cliente. Atuamos
por meio de revendas então a gente também leva pra eles isso, do quanto é
importante o papel deles nesta questão da busca pela eficiência. E por sermos uma
empresa de capital aberto, a gente nunca perde de vista a questão dos acionistas,
 60

que é o resultado, então também de uma forma ou de outra estaremos sendo

eficientes se trouxemos o resultado para os acionistas. Não acho que é possível
determinar que a gente tem um olhar mais direcionado a um determinado público.
Temos por meio de nossa missão esse olhar mais abrangente, por todos os
públicos.

3) A empresa considera o nível de engajamento nos objetivos e metas da

empresa como: Alto, médio ou baixo?

Eu acho que, considerando toda essa história do processo pelo qual passamos, hoje
não sei se daria pra gente classificar ou colocar no mesmo nível todas as nossas
unidades/ localidades. Mas eu acho que nesse sentido estamos num nível médio pra
alto. Aqui no Paraná o engajamento está num nível bem elevado até porque um
resultado recente que tivemos foi a classificação entre as melhores empresas pra se
trabalhar no Paraná. Então claro, talvez se olharmos para a unidade que temos no
Rio de Janeiro, ou em São Paulo, não seja exatamente este mesmo resultado, não
estejamos no mesmo nível, mas a variação que existe é essa: de médio pra alto no
nível de engajamento.

4) Qual é sua percepção sobre o turnover na empresa? Existem áreas

mais críticas? Há alguma meta para diminuição desse índice?

Nesse sentido, estamos dentro da meta de turnover. Só que a gente considera

turnover todos os movimentos de entrada, saída, deslocamento. Então a gente não
lê o termo turnover como pessoas que estão deixando a organização e que isso
signifique um alto índice de baixa retenção. Quando a gente olha turnover
considerando que ele representa movimentos como aquisições, isso não
necessariamente é visto como ruim, pois estamos agregando pessoas. Então nesse
sentido a gente está considerando o índice bem satisfatório e cumprindo a nossa
meta. Mas se olharmos especificamente o índice de desligamento voluntário, aí eu
teria que avaliar em que nível estamos. Não tenho esse indicador, mas posso
pesquisar isso com o RH.
 61

5) Como é a estrutura de comunicação da empresa?

Primeiramente acho que é importante explicar a forma como a Bematech trata a

comunicação corporativa. Ela engloba as atividades de comunicação com os
funcionários e também o relacionamento com a imprensa, então na verdade são
dois perfis de público que a gente aborda de maneira distinta, mas essas duas
atividades estão sob a gestão da comunicação corporativa. A nossa estrutura hoje é
composta de uma gerência e três pessoas ligadas nessa estrutura que acabam
dedicando a maior parte do seu tempo à comunicação interna mesmo, porque para
a parte de relacionamento com a imprensa a gente tem uma consultoria contratada,
então acaba que muitas coisas são direcionadas através da assessoria mesmo.
Então assim, temos essas três pessoas bastante focadas em conduzir as atividades
por meio de alguns veículos que são consolidados na empresa. A gente tem
intranet, jornal interno, de tempos em tempos a edição de uma TV corporativa, muita
demanda de comunicados, e também campanhas, ações, eventos... Basicamente
essa é a forma com que o trabalho é realizado. Temos uma parceria muito forte com
a área de RH, inclusive a gente fica praticamente na mesma localização, as duas
equipes estão muito próximas, a diretoria da área hoje é a diretoria de
Desenvolvimento Organizacional, então ela engloba além da comunicação, RH, TI,
processos, qualidade, áreas que são consideradas pilares organizacionais. Então a
gente caminha muito alinhado com a estratégia da companhia e esse
direcionamento vem da diretoria de DO, pra que a gente consiga com essas áreas
juntas trabalhar no sentido de motivar, engajar as pessoas.

6) A comunicação interna na empresa se dá de forma estratégica ou

ferramental? Explique.

O planejamento estratégico da companhia foi revisto de 2013 para 2014. Foram

estabelecidas metas bem agressivas para os próximos anos e um dos objetivos que
constam nesse planejamento é: “alinhar a organização a estratégia”, e aí a
comunicação está diretamente ligada a isso. A gente já vem nesse movimento
desde então, desde o ano passado nosso trabalho está pautado por isso, e eu
considero que é o grande desafio hoje da nossa comunicação: se tornar ainda mais
 62

estratégica e conseguir consolidar cada vez mais esse trabalho para continuar
atendendo esse objetivo e esse anseio da organização. Então é de fato desta forma
que estamos nos posicionando.

7) As decisões relativas às estratégias e ações de comunicação interna são

tomadas por quem e em que âmbito? A alta direção participa da
decisão?

Participa. A gente tem muita demanda que parte diretamente da alta gestão.
Exemplo: Esse é o nosso objetivo anual, precisamos buscar essa meta, então como
que a gente vai comunicar e engajar as pessoas a buscar esse resultado? Então a
gente tem a diretoria muito próxima, compartilhando com a área tudo o que vem
sendo discutido e definido na alta gestão da companhia, e aí trabalhando em
conjunto para que seja discutida a melhor forma de fazer aquilo chegar nas pessoas.
A maior parte das questões são decididas em conjunto com a diretoria, em muitos
casos aprovando determinadas iniciativas, outras talvez mais simples a gente tenha
autonomia para conduzir, mas o olhar da diretoria é de bastante valorização ao
trabalho da área.

8) Como é a relação aqui dentro da empresa de comunicação interna com

RH? Onde se delimitam os papéis?

É fundamental ter essa parceria que temos com o RH, estamos realmente muito
próximos. Em muitos momentos o RH acaba sendo o grande demandante da área
de comunicação porque tem muitas ações em andamento e a gente acaba tendo um
papel fundamental em fazer isso chegar nas pessoas e motivá-las a participarem. O
RH da Bematech está num nível muito estratégico, então isso consequentemente
faz com que a gente precise estar muito alinhados para que consigamos fazer com
que a companhia atinja os objetivos e os resultados. Isso depende das pessoas, o
RH está ali no dia a dia conduzindo todas as ações voltadas a gestão de pessoas e
nós da comunicação damos todo o suporte e contribuindo para o alcance desses
resultados.
 63

9) Os colaboradores conhecem a missão, visão e valores da empresa?

Como estes elementos são comunicados?

Esta comunicação que você está vendo está bem recente. O que estamos fazendo
agora é justamente reforçar isso, em todas as outras iniciativas e campanhas que
talvez não estejam tão diretamente relacionadas, mas procuramos trazer, por
exemplo: um comunicado sobre direcionar notas fiscais para o faturamento. É uma
coisa totalmente prática, operacional, até certo ponto burocrática do dia a dia. Neste
caso, quando a gente vai passar a mensagem, reforçamos os valores de
cooperação, melhoria contínua, destacamos os pontos que devem ser levados em
consideração. Agora até estamos com um projeto em algumas localidades em que a
gente possa explorar um pouco essa comunicação mais visual, onde a gente possa
ter paredes adesivadas com as mensagens. Hoje temos materiais distribuídos,
quadros nas salas, etc. Pra quem chega na organização e passa por uma
abordagem de Recursos Humanos também. Mas estamos de fato sempre
procurando reforçar. Então é um trabalho que não tem fim. Temos que estar sempre
realimentando.

10) Como a empresa comunica internamente as ações de mercado

(lançamento de produtos, novos clientes, etc.)

Em alguns casos fazemos uso de comunicados. Temos padrões de comunicados

para quando estamos lançando produtos, ou quando temos alguma conquista para
compartilhar e também pelo informativo. O comunicado é mais breve, com uma
comunicação mais objetiva e direta e pelo informativo conseguimos aprofundar um
pouco mais. Basicamente dessa forma. Quando tem uma relevância maior pode ter
alguma coisa na TV, que procuramos fazer de tempos em tempos. A gente procura
compartilhar uma notícia internamente antes sempre que possível. As vezes não
conseguimos que seja necessariamente antes. Vou citar um exemplo: no final do
ano passado a gente teve um grande lançamento de um produto que envolveu a
parceria com uma outra empresa do mercado. E aí assim, por ser de capital aberto,
essa é uma informação que tem que ser tratada com muito cuidado porque não
 64

podemos correr o risco de, de repente, ela vazar e sermos penalizados perante a
CVM1, alegando que aquela informação de alguma forma nos beneficiou na questão
da movimentação das ações. Aí como a gente conduz: Até que a gente tenha todos
os contratos legalmente formalizados o assunto fica restrito a certas áreas, em
conformidade com as boas práticas de governança. Após isso é importante que a
gente vá pro mercado com um grande anúncio e ao mesmo tempo a gente noticia
internamente.

11) Como os resultados da comunicação interna são mensurados?

Procuramos fazer a mensuração através de pesquisa, de tempos em tempos

avaliamos nossas ações, há pesquisas de percepção sobre a comunição interna em
geral. A gente acaba utilizando de outros meios quando por exemplo: se o RH faz
alguma abordagem de forma a averiguar como que está o clima organizacional a
gente acaba também aproveitando um pouco daquilo para ver se algo está
relacionado com a comunicação e se tem algum resultado que possa demonstrar
que precisa de uma ação de comunicação ou enfim, que demonstre que estamos
alcançando o devido resultado. As pesquisas de clima conduzidas pelo RH não
aconteceram especificamente nos útlimos anos mas uma das pesquisas que
tivemos foi a do GreatPlacetoWork em que todos os colaboradores respondem um
questionário e então tivemos a classificação no ranking então foi um resultado
positivo que a gente teve. São formas de mensurar, fora essas pesquisas
específicas mesmo, como o resultado da festa de final de ano, que fizemos pois
achamos importante verificar o que o pessoal achou, como foi a percepção, então
vamos fazendo dessa forma. E assim, um outro aspecto é também o próprio
resultado da organização. A Bematech vem num período de 3 anos consecutivos de
crescimento da receita, melhora da rentabilidade, da lucratividade. Então certamente
a companhia não alcançaria esses resultados se não estivesse trabalhando bem a
motivação, o engajamento de seus colaboradores. Essa é uma associação que
também podemos fazer e acaba demonstrando que estamos fazendo um bom

_______________
1
Comissão de Valores Mobiliários
 65

trabalho. Sempre tem uma ou outra correção de rumo mas a gente também
considera isso como um bom indicador.

12) Como são transmitidos os resultados da comunicação interna para os

acionistas e como eles a enxergam?

De certa forma os resultados são transmitidos sim porque todo ano publicamos um
relatório onde a gente acaba descrevendo uma serie de ações que foram realizadas
pela comunicação, então acaba que a gente tem uma maneira de fazer esses
resultados chegarem até os acionistas.

13) Em sua opinião, que estratégias devem ser utilizadas para ampliar o
engajamento dos funcionários?

Pelo nosso exemplo e imaginando que ele possa ser aplicado em qualquer
organização independente do mercado em que atua, eu acho que tivemos um
grande avanço no momento em que conseguimos estar com um papel definido no
planejamento estratégico com meta relacionada ao que a companhia vinha
buscando e assim conseguimos ver mais claramente o papel da comunicação. Da
forma com que conduzimos, a alta gestão passou a olhar de fato para todas as
atividades que a gente realiza, de motivação e engajamento dos funcionários de
uma outra forma. Então acho que o grande segredo está nisso, em alinhar metas e
objetivos da comunicação aos objetivos e ao planejamento estratégico. Aí você
consegue ser mais assertivo, você tem a alta direção bem mais próxima, se chega
para argumentar que determinada ação é importante, eles acabam conseguindo
associar e entender determinado evento não como uma despesa, mas como um
investimento porque você vai fazer aquilo para melhorar o clima naquela
determinada unidade ou determinado momento então eles não vão considerar que
você está simplesmente querendo distribuir brindes, por exemplo. Então eu acho
que é desta forma que a gente vem conseguindo melhores resultados e aí
assumimos esse papel mais estratégico. Eu acho que esse deveria ser o cuidado
que as organizações deveriam ter.
 66

APÊNDICE D – ENTREVISTA NA ÍNTEGRA NA EMPRESA CIMENTO ITAMBÉ

Nome: Cecília Hara

Cargo: Coordenadora de Comunicação Corporativa
Departamento: Comunicação Corporativa
Segmento da empresa: Construção
Local de origem da empresa: Balsa Nova - PR
Perfil societário: Empresa familiar de capital fechado.

1) Qual é o perfil da cultura organizacional da sua empresa?

A Itambé foi fundada em 1976 por um grupo de famílias tradicionais de Curitiba e

Irati. Apesar de ser uma empresa grande hoje, já que são mais de 1000
funcionários, ela tem uma cultura predominantemente familiar. Temos funcionários
com muito tempo de casa, alguns que estão aqui desde a fundação, temos
funcionários de famílias que passaram por 3 gerações dentro da empresa. Então a
Itambé por esse lado faz questão de manter essa característica familiar porque foi a
receita que deu certo até agora.

2) Sua empresa prioriza quais públicos de interesse?

Predominantemente o público interno. A empresa cuida bem de seus clientes mas

hoje ela tem uma carteira fechada, atuando no sul do país. Apesar da gente ter
ampliado a capacidade de produção a gente tem essa carteira há muitos anos então
a nossa preocupação é fidelizar esses clientes que já estão conosco há muito
tempo. E prioritariamente, justamente como consequência dessa cultura familiar, ela
mantém essa preocupação com os funcionários.

3) A empresa considera o nível de engajamento nos objetivos e metas da

empresa como: Alto, médio ou baixo?
 67

Hoje eu digo que é alto. Nossas metas são todas atingidas. Nós não temos
pesquisas de clima formalmente constituídas, mas frequentemente os gerentes e
coordenadores estão avaliando e percebendo como está o engajamento dos
funcionários. E como comentei que os funcionários são a principal preocupação da
empresa, hoje a nossa comunicação interna é a prioridade dentro do setor. Então é
com esse foco que trabalhamos e vemos como consequência das ações que a
gente faz esse engajamento dos funcionários, mesmo que isso seja avaliado de
forma informal.

4) Como você vê a questão do turnover na empresa? Pelo que você

comentou isso então não chega a ser um problema pra vocês?

Não, não chega a ser um problema. A Itambé hoje tem a divisão Cimento e a divisão
Concreto. É praticamente meio a meio a quantidade de funcionários em cada uma. A
divisão Concreto começou a operar há menos tempo, foi uma empresa adquirida
pela Itambé. Por si só negócio do concreto já tem um turnover mais alto em sua
operação, com motoristas, por exemplo, pela característica do negócio. No cimento
isso não ocorre. A Itambé é considerada pelos moradores da cidade uma empresa
boa para se trabalhar. O pai trabalhou aí traz o filho, traz o sobrinho, o primo. Nisso
a gente avalia, vendo o todo, como uma empresa que consegue manter os
funcionários aqui dentro.

5) Como é a estrutura de comunicação da empresa?

Bom, como eu falei, nossa prioridade é a comunicação interna. De maneira muito

“low profile” a comunicação externa com a atuação de assessoria de imprensa, mas
isso é muito discreto. Como o perfil é familiar e são famílias que se destacam, é uma
opção da empresa não aparecer demais para que não sejam os nomes dessas
famílias que estejam aparecendo. Tratamos também da parte de responsabilidade
social, pois a Itambé se preocupa com o público interno, mas de certa maneira
estende isso para a comunidade porque entende que os familiares fazem parte dela,
então consideramos como algo interno também. E, além disso, Relações
 68

Governamentais. A Itambé está com cede em Curitiba, mas tem a mineração em

Campo Largo e a fábrica em Balsa Nova. A primeira atividade da empresa foi na
mineração que é em Campo Largo, depois foi pra Balsa Nova onde começou a
produção do cimento em si. Então nesses dois municípios a gente procura ter uma
relação mais estreita com o poder público, porque principalmente nessa questão de
responsabilidade social trabalhamos muito em parceria, a Itambé não faz nada
sozinha porque a gente entende que isso é um trabalho de parceria público –
privado. Então isso quem cuida é também nosso departamento. Então todas as
demandas que a gente tem com o poder público, em termos de aproximação e
facilitação para algumas ações que fazemos são de nossa responsabilidade. No
departamento sou eu na coordenação e mais um assistente. Respondemos
diretamente para o Diretor Superintendente.

6) Na sua visão a comunicação interna na empresa se dá de forma mais

estratégica ou mais ferramental?

Ferramental. Justamente por ser um perfil familiar a gente não consegue ter essa
questão estratégica. O departamento de comunicação está estabelecido há uns 8
anos e já teve momentos mais estratégicos, mas hoje é realmente mais ferramental.

7) As decisões relativas às estratégias e ações de comunicação interna são

tomadas por quem e em que âmbito? A alta direção participa da
decisão?

Muitas decisões são tomadas na coordenação de comunicação, mas todas as

demandas vêm da diretoria de superintendência.

8) Como é a relação aqui dentro da empresa de comunicação interna com

RH? Onde se delimitam os papéis?
 69

Bom como eu falei, hoje a gente não quer trabalhar muito essa questão estratégica
mas para essa parte da comunicação ferramental, uma das nossas grandes
demandas vem justamente da área de RH. Então, apesar da comunicação não ser
muito estratégica, a gente procura trabalhar essas demandas do RH da maneira
mais estratégica que conseguimos sem precisar levar isso pra âmbitos de muita
discussão. Pois todas as decisões estratégicas tem que vir de cima. Então dentro do
âmbito que nos permite ter decisões sobre o que a gente realiza, trabalhamos muito
em parceria com o RH. Então mesmo sendo ferramental, tentamos desenvolver
algumas coisas com essas ferramentas visando melhorar essa questão de clima,
engajamento e trazendo outras percepções para os funcionários da empresa.

9) Os colaboradores conhecem a missão, visão e valores da empresa?

Como estes elementos são comunicados?

A Itambé optou a não ter missão, visão e valores definidas formalmente, por meio de
frases. Porque a diretoria entende que os funcionários já tem o conhecimento disso,
pois está no cerne da empresa. Então por isso a gente não tem como opção em
nenhum lugar institucionalizado. Já os departamentos têm e transmitem isso para
suas equipes. Nossa diretoria parte do princípio que nossos valores são, por
exemplo: a honestidade porque é algo que deve ser intrínseco do ser humano e o
funcionário deve trazer para a Itambé, estamos trabalhando em um estudo que
mostra o que os funcionários apontam como responsabilidade, respeito, confiança,
credibilidade. Então a gente vê que eles de uma maneira ou de outra tem isso bem
definido quando a gente vai pesquisar. A empresa entende que o funcionário a
partir do momento que entra aqui e conhece a Itambé, essas questões estão
subentendidas, pois são disseminadas informalmente e estão presentes no discurso
da empresa. Por exemplo: os funcionários da fábrica têm o DDS, diálogos diários de
segurança, então a orientação dos próprios gerentes e da direção é: em cada
diálogo, estar reforçando esses elementos de maneira verbal, em cada grupo que se
reúne, então em cada oportunidade que eles têm isso é colocado de alguma
maneira.
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10) Existem ações/programas voltados exclusivamente para o público

interno? São pontuais ou processos perenes? Cite exemplos

Para o público interno, são processos pontuais. O SIPAT2 é perene porque acontece
a cada ano. Quando a gente teve lançamento da logo nova, festa de aniversário da
empresa. Por isso que eu digo que são pontuais, são conforme a demanda de
acordo com o que está acontecendo naquele momento. Homenagem por tempo de
casa é algo que é mais perene, mas de forma geral são mais pontuais.

11) Quais são as ferramentas de comunicação interna que vocês utilizam?

Hoje a gente usa bastante como veículo um jornal impresso, o AconteCimento,

temos a demanda ainda do jornal mural, murais diferenciados. O email para o
corporativo é muito utilizado e a Intranet também. E a comunicação pelos líderes de
forma geral. Há 2 anos fizemos uma pesquisa com focusgroups e o resultado foi que
esses veículos estavam funcionando. Temos uma orientação da direção para não
aumentar o número de veículos. Apesar de estarmos vivendo essa questão das
redes sociais e da internet de forma geral, a orientação é que a gente procure focar
nesses canais, que são os que estão funcionando. Até porque a gente tem um
público muito diversificado. Temos desde o pessoal bem operacional até o
administrativo. Então através dos meios que temos hoje conseguimos atingir bem os
funcionários. Não contamos com nenhum outro recurso e no momento não sentimos
essa necessidade.

12) Como a empresa comunica internamente as ações de mercado

(lançamento de produtos, novos clientes, etc.)

A gente não tem muitos lançamentos. Todas as ações que envolvem o cliente, são
desenvolvidas pelo marketing. Antes do cliente receber essa ação, isso é
comunicado antes aos funcionários. Por exemplo: eles vão desenvolver um
aplicativo de cimento para celular. Então assim, eu sei que será feito no marketing,
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2
Semana Interna de Prevenção de Acidentes do Trabalho
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mas eles já comunicaram a gente num primeiro momento pois quando isso estiver
desenvolvido eles querem divulgar a novidade para os funcionários. Quando a gente
lançou a nova marca, nós desenvolvemos uma ação para os funcionários partindo
da ação que foi feita para os clientes. No ano passado, na época da Copa do
Mundo, foi desenvolvida uma ação no site da empresa, mas replicado também a
todos os veículos internos.

13) Como os resultados da comunicação interna são mensurados?

Desde a época que eu trabalhei com assessoria de imprensa se falava assim: “A

comunicação não se mede”. Isso há 20 anos. E hoje você vê todo mundo vindo com
instrumentos de avaliação, mensuração, aí você vai lá e faz a centimetragem. Fui
numa palestra recentemente em que se discutiu isso, sobre como a centimetragem é
algo defasado, mas a palestrante defendeu que enquanto as pessoas conhecerem
essa medida de avaliação, ela vai continuar sendo utilizada e solicitada pela diretoria
das empresas, não tem muito o que discutir. Mas na Itambé uma de nossas
premissas, mais uma vez por termos essa cultura familiar, é que a gente circule
pelos setores, converse com as pessoas e que informalmente colha as informações.
É isso que fazemos. Estamos sempre conversando com os gerentes, com os
coordenadores, aí vamos um pouco na fábrica, um pouco na mina pra perguntar se
o pessoal está lendo os informativos, se o pessoal está levando o jornalzinho pra
casa, etc. Então a nossa avaliação é muito informal. Eu já fiz curso de mensuração
com um economista lá em São Paulo, dois dias de palestra para saber como medir
com base no faturamento da empresa, etc. Fui pra conhecer a ferramenta, mas na
hora que você chega na empresa e vê a sua realidade, você percebe que tem que
trabalhar da sua maneira. Na Itambé nossa filosofia de comunicação é muito mais
no verbal, no informal, na base do relacionamento, do diálogo. E é assim que a
gente consegue mensurar. Nosso diretor foi fazer um curso em São Paulo que
envolveu a questão de comunicação interna onde a instrutora falou que contar
historinhas, perguntar o que o funcionário quer no jornal interno, não é comunicação
interna. Na minha interpretação, isso é o que ela acredita, é a fórmula dela.
Concordo que a comunicação interna quando a gente começou é realmente divulgar
os assuntos de interesse da empresa para os funcionários e por meio dessa
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comunicação fazer com que ele esteja engajado com as metas e resultados porque
ele sabe o que está acontecendo para a empresa. Isso na teoria acho que funciona,
só que para nós a gente vê que não adianta. Nosso informativo ainda é assim,
precisa de fotos de cada um dos colaboradores para que eles se identifiquem como
parte daquilo, homenagem por tempo de casa, assuntos relacionados à família,
novos funcionários, eles gostam de ver quem está entrando na empresa. Então
acredito que cada um deve adaptar a comunicação interna de acordo com a sua
realidade.

14) Em que medida você acredita que a comunicação interna pode gerar
resultados financeiros para a empresa?

Eu acredito que a partir do momento em que você consegue trabalhar a

comunicação interna, independente da questão de quais informações ou em qual
formato, a gente acredita muito no resultado do sentimento de pertencimento. Não
se trata de “vestir a camisa”, porque a camisa você tira. É a questão de pertencer
literalmente a empresa, de ser empresa. O funcionário sente que é empresa e que
está trabalhando ali por um bem maior, ele sabe que no final da linha, nosso objetivo
é fazer sair um saco de cimento bem bonitinho, sem estourar, com o peso
adequado, com a qualidade muito boa e que vai entrar no caminhão empilhado e
que aquele cimento vai chegar não só na loja, mas numa casa, numa empresa, que
vai construir uma garagem, uma escola, etc. Então a partir do momento em que o
funcionário está engajado dessa maneira, a gente não trabalha, a gente tem meta de
produção, temos a meta do comercial também. Mas não é esse tipo de meta que
nós queremos atingir só. É que cada um de nós saiba que está fazendo o melhor de
si para fazer aquele saco de cimento e que se precisar nós vamos fazer até mais do
que a meta e ninguém vai reclamar ou pedir mais por isso. Então na ponta do lápis o
financeiro para nós é isso, é saber que podemos contar com os funcionários para
superar nossas metas sem precisar ficar recontratando cada vez que se tem um
funcionário insatisfeito. Isso financeiramente é benefício para a empresa.
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15) Em sua opinião, que estratégias devem ser utilizadas para ampliar o
engajamento dos funcionários?

Quando a gente fala em estratégia de comunicação, isso é uma questão muito difícil,
porque o que funciona para uma empresa pode não funcionar na outra. É preciso
entender a particularidade de cada uma. Então assim, quando falamos das
campanhas internas que já foram realizadas, a gente sempre escolhe um funcionário
que tem alguma coisa positiva para trazer. Temos até uma dificuldade de escolher
esses personagens para as campanhas porque todo mundo tem algo positivo, todos
são merecedores. Trabalhamos muito com o testemunhal, de estar envolvendo os
funcionários. Acho que dentro das estratégias que a gente utiliza, uma das
premissas da direção é que em cada campanha, em cada ação que a gente faça, a
gente tenha de algum modo a participação do funcionário. Seja perguntando sua
opinião sobre alguma ação de data comemorativa, sobre o que ele gostaria de
ganhar, ou contando com a participação dele em algum momento do processo. Para
nós é o que funciona. Acreditamos que se ele se sentiu em algum momento
envolvido, ele vai reconhecer o que a empresa faz por ele, que está sendo
reconhecido. Isso para nós é mais válido do que muitas outras estratégias. Pela
minha experiência, que vim de um grupo educacional e agora estou numa indústria,
nesses dois ambientes o que eu tomei como base é isso, é envolver o funcionário
para que se sinta reconhecido e participante de alguma maneira, é o fundamental
para que qualquer estratégia dê certo. Os funcionários são engajados porque
alcançam a motivação interna quando percebem que são reconhecidos pela
empresa, que suas opiniões são levadas em conta.

16) Gostaria de fazer mais algum comentário?

Sobre nossos desafios: Temos bastantes funcionários antigos, com muito tempo de
casa, mas os novos já estão vindo com outra cabeça. Então a gente está correndo
atrás pra conseguir trazê-los para junto da companhia. São pessoas de outra
geração que estão vindo de uma outra realidade, com muito mais rapidez, querendo
ver a Itambé no Whatsapp, no Facebook. É isso que a gente hoje está tendo como
desafio. Para quem já está aqui dentro, está muito legal. Só que hoje, por exemplo,
a gente não tem um turnover alto, mas tem um pouco, e esse pouco pode fazer a
diferença. O pessoal questiona muito por não estar no Facebook. Mas a gente tem o
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blog Massa Cinzenta, que é voltado para o público da construção. Pode ir um pouco
mais além do cliente? Pode. Hoje são mais de 4000 acessos. A gente tem o blog, aí
no blog tem os podcasts, que fomos pioneiros a trabalhar com recurso do podcast.
Então a Itambé tem esse lado também, mas voltada para o público dela. A Itambé é
realmente mais low profile, mas é que a gente entende que quem tem que conhecer,
quem tem que saber o que a Itambé faz, são as pessoas beneficiadas por ela. Então
não é a placa na frente da escola falando que a gente fez o refeitório, que cobriu a
quadra, que vai fazer a diferença. A gente entende que a diferença é que cada aluno
da escola vai chegar em casa e vai dizer pro pai e pra mãe que foi a Itambé que fez
a quadra e que agora protege a gente da chuva e do sol. Pode ser um discurso meio
lúdico, mas o posicionamento da diretoria e dos acionistas é esse. Nós não temos
que aparecer, as pessoas beneficiadas são as que devem saber e ponto. A Itambé
não tem que ficar sendo conhecida pelas ações de responsabilidade social. Em
nenhum momento vamos fazer algo em troca de visibilidade ou publicidade. Não é
esse o objetivo. O fato de termos as carteiras de clientes fechadas também acaba
ajudando em não precisarmos dessa publicidade, de estar aparecendo. Não é que a
gente não queira vender, mas como já temos aquele público a gente destina as
verbas do marketing para a fidelização dos clientes. E por isso os nossos projetos de
responsabilidade social não são gigantescos, são pequenas ações para beneficiar
as comunidades que precisam e que estão em nosso entorno.