Estudo PMBOK

Área de Conhecimento Grupo Processo
Qtd 2
Integração Iniciação
CAPM Aula 12/59
Partes Interessadas Iniciação
Qtd 24
Integração Planejamento
CAPM Aula 13/59
Escopo Planejamento
CAPM Aula 18/59
Partes Interessadas Planejamento
Escopo Planejamento
CAPM Aula 19/59
Escopo Planejamento
CAPM Aula 20/59
Escopo Planejamento
CAPM Aula 21/59
Tempo Planejamento
CAPM Aula 24/59
Riscos Planejamento
CAPM Aula 45/59
Qualidade Planejamento
CAPM Aula 35/59
Custos Planejamento
CAPM Aula 31/59
Comunicações Planejamento
CAPM Aula 42/59
Tempo Planejamento
CAPM Aula 25/59
Tempo Planejamento
CAPM Aula 26/59
Tempo Planejamento
CAPM Aula 27/59
RH Planejamento
CAPM Aula 38/59
Tempo Planejamento
CAPM Aula 28/59
Tempo Planejamento
Aula 29/59
Ver Curso
"Vamos planejar!"
Custo Planejamento
CAPM Aula 32/59
Aquisições Planejamento
Custo Planejamento
CAPM Aula 33/59
Riscos Planejamento
CAPM Aula 46/59
Riscos Planejamento
CAPM Aula 47/59
Riscos Planejamento
Riscos Planejamento
Qtd 8
Integração Execução
CAPM Aula 14/59
RH Execução
CAPM Aula 39/59
Aquisições Execução
RH Execução
Aula 40/59
Partes Interessadas Execução

RH Execução
CAPM Aula 41/59
Qualidade Execução
Aula 36/59
Comunicações Execução
CAPM Aula 43/59
11
Integração Monit./Controle
CAPM Aula 15/59
Qualidade Monit./Controle
CAPM Aula 37/59
Tempo Monit./Controle
CAPM Aula 30/59
Escopo Monit./Controle
CAPM Aula 22/59
Custos Monit./Controle
CAPM Aula 34/59
Escopo Monit./Controle
CAPM Aula 23/59
Riscos Monit./Controle
Comunicações Monit./Controle
Partes Interessadas Monit./Controle
Aquisições Monit./Controle
Integração Monit./Controle
CAPM Aula 16/59
Integração Encerramento
CAPM Aula 17/59
Integração Encerramento
Processo
Desenvolver Termo de Abertura do Projeto

Autoriza a existencia do projeto.
Dá poder ao GP para aplicar os recursos.
Autoriza o GP a planejar e executar o projeto.
TAP
Identificar Partes Interessadas

Levantar pessoas, grupos ou organizações
impactadas por decisão, resultado ou atividade do
projeto
* engajamento; interdependências; influências
Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Projeto

Definir, preparar e coordenar todos os planos
auxiliares e integrá-los em um plano abrangente.
Define como o projeto vai ser executado, monitorado e
controlado.
Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Escopo

Definir como o ESCOPO será definido, validado
e controlado
** Validação sempre é feita pelo cliente. ++
Planejar Gerenciamento das Partes Interessadas

Desenvolver estratégias para envolver as
partes interessadas; analisando as suas necessidades
interesses e impacto no exito do projeto.
Coletar Requisitos
Processo de determinar, documentar e gerenciar
as necessidades e requisitos das partes interessadas.
Fornece a base para o gerenciamento e a definição
do gerenciamento do escopo.
*** Serve de Fundamento da EAP.
* Necessidades do Negócio; * Req das Partes Interes.
* Requsitos de Solução (Funcio e Não Funci)
* Req de Transição; Req de Projetos (normas/processos)
* Req de Qualidade ( condições de aceite)
Definir Escopo
Descrição detalhada do projeto e do produto.
Descreve o limite do projeto, serviços ou resultados
* Requisitos Incluídos e Requisitos Excluídos
Em ciclos de vida iterativos é desenvolvida em uma visa
de alto nivel mas detalhado a cada iteração.
Criar EAP
Subdividir as entregas e o trabalho a ser realizado em
componentes menores e + gerenciaveis.
* pode ser dividida por fases ou por entregas
Planejar Gerenciamento do Cronograma

Estabelece políticas, procedimentos e a documentação
para o planejamento, desenvolvimento, gerenciamento,
execução e controle do cronograma.
Planejar o Gerenciamento dos Riscos

Processo de definição de como conduzir as atividades de
gerenciamento de riscos de um projeto. Garante que o
grau, tipo e a visibilidade do gerenc de riscos sejam pro-
proporcionais ao risco e a importância do projeto.
Riscos + => Oportunidades
Riscos - => Ameaças
Apetide a Riscos > Aceitar em risco em virtude de uma recompensa.

Tolerância > Grau q uma organizacao absorve de riscos.
Limite de Riscos > Limite maximo q uma organizacao aceita o risco.
Planejar o Gerenciamento da Qualidade

Identificação dos requisitos e/ou padrões de qualidade
do projeto e suas entregas e de documentação de
como o projeto demonstrará conformidade c/
req/padrões de qualidade.
Define como a qualidade será validada e gerenciada

durante todo o projeto.
Planejar o Gerenciamento de Custos

Estabelecer políticas, os procedimentos e a
documentação necessária para o planejamento,
gerenciamento, despesas e o controle de custos do
projeto.
Planejar o Gerenciamento das Comunicações

Processo de desenvolver uma abrodagem apropriada
e um plano de comunicação do projeto com base nas
necessidades de informação e nos ativos organizacionais
disponíveis.
Quem necessita da comunicação? O quê ela necessita?
Quando ela necessita?
** An. Requ. Da Comunicação: Quem precisa e qual informação?

(n*(n-1)/2) - Número de Canais
** Tecnologia das Comunicações
Telefone, e-mail....
** Modelos de Comunicação
Quem condifica? Análise dos ruídos...
** Métodos de Comunicação
Interativa; push e pull
Definir as Atividades
Processo de identificação e documentação das ações
específicas a semre realizadas para produzir as entregas
do projeto
Sequenciar as Atividades
Processo de identificar e documentar os relacionamentos
entre as atividades do projeto.
Estimar os Recursos das Atividades

Processo de estimativa dos tipos e quantidades de
material, pessoas, equipamentos ou suprimentos que
serão necessários para realizar cada atividade.
Planejar o Gerenciamento dos Recursos Humanos

Processo de identificação e documentação de papéis,
responsabilidades, habilidades necessárias e relações
hierárquicas em um projeto.
Estimar Durações das Atividades
Análoga: projetos semelhantes; experiência.

Paramétrica: qtd de trabalho * horas
( pontos de função)
3 Pontos : Otimista + Provavel + Pessimista / 3
Beta: Otimista +4xProvavel + Pessimista / 6
Desenvolver Cronograma
Processo de análie de sequencia das atividades, suas
durações, recursos necessários e restrições
do cronograma visando criar um modelo do cronograma
do projeto.
Estimar Custos
Análoga: projetos semelhantes; experiência.

Paramétrica: qtd de trabalho * horas
( pontos de função)
3 Pontos : Otimista + Provavel + Pessimista / 3

Beta: Otimista +4xProvavel + Pessimista / 6
Planejar o Gerenciamento de Aquisições
Processo de documentação das decisões de compras do

do projeto, especificando a abordagem e identificando
fornecedores em potencial.
Determinar Orçamento
Processo de agregação dos custos estimados de atividades
individuais ou pacotes de trabalho para estabelecer uma
linha base dos custos autorizada.
Identificar Riscos
Processo de determinação dos ricos que podem afetar o
projeto e de documentação de suas características.
O principal benefício é o conhecimento e a capacidade que

ele fornece a equipe a capacidade de antecipar os eventos.
** Antecipar Eventos **
Realizar Análise Qualitativa dos Riscos

Processo de priorização de riscos para análise ou ação
adicional através da avaliação e combinação de sua
probabilidade de ocorrência e impacto.
* Grande paneira dos Riscos.
** Análise de Probablidade x Impacto **
Realizar Análise Quantitativa dos Riscos

Processo de analisar numericamente o efeito dos riscos
identificados nos objetivos gerais do projeto.
*** Coleta e Apresentação dos Dados ***

** Distribuições de Probabilidade : Beta x Trangular
** Entrevistas
*** Modelagem e Análise Quantittiva dos Riscos

** Análise de Sensibilidade
** Análise do Valor Monetário Esperado
Planejar Respostas aos Riscos

É o processo de desenvolvimento de opções e ações para
aumentar as oportunidades e reduzir as ameaças aos
objetivos do projeto.
Orientar e Gerenciar o Trabalho do Projeto
Processo de liderança e realização do trabalho definido
no plano de gerenciamento do projeto.
Mobilizar a Equipe do Projeto

Processo de Confirmação das Disponibilidade dos Recursos
humanos e obtenção da equipe necessária para concluir
as designações do projeto.
** Selecionar Membros da Equipe
*** Evitar Efeito HALO
**** Análise de Decisão Multicritérios
Pré-Designação;Negociação;Contratação;Equipes Virtuais
Conduzir as Aquisições
Processo de iobtenção de respostas de fornecedores, seleção de um
fornecedor e adjudicação de um contrato.
* Reunião com Fornecedores
* Escolher Propostas
* Negociações / análise de contrato
* Selecionar Fornecedores -> Definir critérios.
Desenvolver a Equipe do Projeto

Processo de melhoria de competências, interação e
ambiente global da equipe para aprimorar o desempenho
do projeto.
Formação -> Conflito -> Acordo -> Desempenho-> Disperção
SOFTSKILLS
* Estipular Regras Básicas
* Agrupamento ( colocar todos no mesmo espaço físico)
* Sala de Guerra ( war room )
* Skiner ( punição / recompensa )
* feedback
Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas

Processo de se comunicar e trabalhar com as partes interessadas
para atender as suas necessidades/expectativas, abordar as questões
a medida q elas ocorrem e promover o engajamento nas Pintere nas
atividades do projeto.
Gerenciar a Equipe do Projeto
Processo de acompanhar o desempenho da equipe do projeto
fornecer feedback; resolver questões e gerenciar mudanças
para otimizar o desempenho do projeto.
** Formas de Poder : Legítimo; Recompensa; Penalidade;
Especialista; Referência
** Tomada de Decisão : Comando, Consulta, Consenso Aleatorio
** Conflitos : Colaborar; Acordo; Retirar; Suavizar; Forçar
Maslow : Fisiológicos->Segurança->Sociais->Estima->AutoRealizacao
Teoria X, Y e Z
Realizar a Garantia da Qualidade

Processo de auditoria dos requisistos de qualidade e dos resultados
das medições de controle para garantir o uso dos padrões de
qualiade e definições operacionais apropriados.
Gerenciar as Comunicações
Processo de criar, coletar, armazenar, recupear e colocar as
informações do projeto a disposição de acord com o plano de
gerenciamento de comunicações.
An. Dos Requisitos da Informacao -> Quem precisa qual informação.

n*(n-1)
** Possibilitar um fluxo de de comunicação eficiente e eficaz entre
as partes interessadas **
Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto

Processo de Acompanhamento, análise e registro do progresso
para atender aos objetivos de desempenho definidos no plano
de gerenciamento de projeto.
>> Coleta de Informações e Acompanhar o que as Equipes estão
fazendo.
Verifica se as mudanças foram incorporadas e executadas.
Controlar a Qualidade
Processo de monitoramento e registro dos resultados da execução
das atividades de qualidade para avaliar o desempenho e
recomendar as mudanças necessárias.
>> Exame de um produto de trabalho para verificar se está em
conformidade com os padrões documentados. <<
Controlar o Cronograma
Processo de monitoramento do andamento das atividades do
projeto para atualização no seu progresso e gerenciamento das
mudanças feitas na linha base do cronograma para realizar o
planejamento
>> Datas reais de início e término; % de complitude; progresso em
relação ao caminho crítico; tendência
Validar o Escopo
Processo de formalização da aceitação das entregas concluídas do
projeto.
Controlar Custos
Processo de monitoramento do andamento do projeto para
atualização do seu orçamento e gerenciamento das mudanças
feitas na linha base de custos.
>> asseguram q gastos não excendam o realizado; previne a inclusão

de mudanças não aprovadas; detecta variações de custos.
Controlar o Escopo
Processo de monitoramento do andamento do escopo do projeto e
do produto e gerenciamento das mudanças feitas na linha base do
escopo
>> scope creep
>> Assegurar q as mudanças sejam processadas pelo processo
realizar controle integrado de mudanças.
Controlar Riscos
Implementação dos Planos de Resposta aos Riscos
Acompanhamento dos Riscos Identificados
Monit. Dos Riscos Residuais
Identificação de Novos Riscos
Avaliação da Eficácia do Processo de Riscos
Controlar as Comunicações
Garantir q as informaçoes para as partes interessadas sejam
atendidas.
Controlar o Engaj. Das Partes Interessadas

Monitorar os relacionamento das partes interessadas no projeto
em geral. Ajustar as estratégias e planos para o engajamento das
mesas.
Controlar as Aquisições
Processo de gerenciamento das relações das aquisições, monitora-
mento do desempenho do contrato e realizacoes de mudanças e
correções nos contratos, conforme necessário.
Reealizar o Controle Intregrado das Mudanças

Processo de revisar todas as solicitações de mudança, aprovar as
mudanças e gerenciar as mudanças sendo feitas nas entregas, ativos
de processo organizacionais, documentos do projeto e no plano
de gerenciamento do projeto, e comunicar a disposição do mesmo.
**Revisar **Aprovar ** Gerenciar **Documentar ** Comunicar
Revisar todas as mudanças! Analisa de forma integrada!
Encerrar Projeto ou Fase

Processo de finalização de todas as atividades de todos os grupos de
processo de gerenciamento do projeto para encerrar formalmente o
projeto ou a fase.
** análise de regressão e de tendência **
PROJETO >>>>>>> OPERAÇÃO
>> LIBERAR RECURSOS <<
Encerrar Aquisições
Processo de encerrar as aquisições documentando os acordos e
outros documentos relacionados para consultas futuras.
Entradas
Especificação do Trabalho do Projeto(ETP)

Busines Case
Acordos
Fat. Ambientais
Ativos de Proc Organizacional
Termo de Abertura do Projeto

Documentos de Aquisição( qdo este originou o projeto)
Fat. Ambientais

Saídas de Outros Processos
Fat. Ambientais
Plano de Gerenciamento de Projeto

Termo de Abertura
Fat. Ambientais
Plano de Gerenciamento do Projeto

Registro das Partes Interessadas
Fat. Ambientais

Plano de Gerenciamento de Requisitos
Planejamento das Partes Interessadas
Termo de Abertura
Plano de Gerenciamento de Escopo

Termo de Abertura
Documentação dos Requisitos

Especificação do Escopo do Projeto
Fat. Ambientais

Termo de Abertura
Fat. Ambientais


Registro dos Riscos
Fat. Ambientais

Termo de Abertura
Fat. Ambientais

Fat. Ambientais
Plano de Gerenciamento de Cronograma

Linha Base do Escopo
Fat. Ambientais

Lista de Atividades
Atributos das Atividades
Fat. Ambientais

Lista de Atividades
Calendário dos Recursos
Registro dos Riscos
Estimativa dos custos das Atividades
Fat. Ambientais

Requisitos de Recursos do Projeto
Fat. Ambientais

Lista de Atividades
Requisitos dos Recursos das Atividades
Calendários dos Recursos
Registro dos Riscos
Estrutura Analítica dos Recursos
Fat. Ambientais

Lista de Atividades
Diagrama de Rede do Cronograma do Projeto
Estimativas das Durações das Atividades
Registro dos Riscos
Designação do Pessoal do Projeto
Fat. Ambientais
Plano de Gerenciamento de Custos

Plano de Gerenciamento de RH
Linha base do Escopo
Cronograma do Projeto
Registro dos Riscos
Fat. Ambientais

Registro dos Riscos
Requisitos de Recursos do Projeto
Estimativa de Custos das Atividades
Fat. Ambientais
Plano de Gerenciamento dos Custos

Estimativas de Custos das Atividades
Base das Estimativas
Registro dos Riscos
Acordos
Ativos de Processos Organizacionais
Plano de Gerenciamento de Riscos

Plano de Gerenciamaento de Cronograma
Plano de Gerenciamento de Qualidade
Estimativas do Custo das Atividades
Documentos do Projeto
Documentos de Aquisição
Fat. Ambientais

Registro dos Riscos
Fat. Ambientais

Plano de Gerenciamaento de Cronograma
Registro dos Riscos

Fat. Ambientais

Registro dos Riscos
Previsões de Cronograma
Previsões de Custo
Mudanças Validadas
Informações Sobre o Desempenho do Trabalho
Fat. Ambientais
Fat. Ambientais
Plano de Gerenciamento de Aquisições

Critérios para Seleção de Fontes
Propostas dos Fornecedores
Decisões de Fazer ou Comprar
Especificação do Trabalho das Aquisições
Plano de Gerenciamento das Partes Interessadas

Plano de Gerenciamento das Comunicações
Registro das Mudanças
Avaliação de Desempenho da Equipe
Registro das Questões
Relatórios de Desempenho do Trabalho
Plano de Gerenciamento da Qualidade

Plano de Melhorias no Processo
Métricas da Qualidade
Medições do Controle da Qualidade
Plano de Gerenciamento de Comunicação

Fat. Ambientais

Solicitações de Mudança
Fatores Ambientais da Empresa
Ativos de Processo Organizacional

Métricas da Qualidade
Lista de Verificação da Qualidade
Dados de Desempenho do Trabalho
Entregas
Solicitações de Mudança Aprovadas ( erros encontrados!)

Calendário do Projeto
Dados do Cronograma

Matriz de Rastreabilidade dos Requisitos
Entregas Verificadas
Dados do Desempenho do Trabalho

Requisitos de Recursos Financeiros do Projeto


Registro dos Riscos

Comunicações do Projeto


Acordos
Solicitações de Mudança Aprovadas
Plano de Gerenciamento de Projetos

Relatório de Desempenho do Trabalho
Fatores Ambientais da Empresa

Entregas Aceitas
Plano de Gerenciamento de Projetos

Saidas
Termo de Abertura


Atualizações nos Documentos do Projeto


Plano de Gerenciamento da Qualidade

Plano de Melhorias no Processo
Métricas de Qualidade
Listas de Verificação de Qualidade
Plano de Gerenciamento de Comunicações

Atualização nos Documentos do Projeto
Lista de Atividades
Lista de Marcos


Plano de Gerencimento de Recursos Humanos

Linha Base do Cronograma
Dados do Cronograma
Atualização no Plano de Gerenciamento do Projeto
Atualizaçõe nos Documentos do Projeto
Estimativas dos Custos das Atividades

Base de Estimativas
Plano de Gerenciamento de Aquisições

Especificação do Trabalho das Aquisições
Critério para Seleção de Fontes
Decisões de Fazer e/ou comprar
Solicitação de Mudança
Atualização nos Doc. Do Projeto
Linha Base dos Custos

Registro dos Riscos
Atualização dos Documentos do Projeto
Atualizações no Plano de Gerenciamento de Riscos

Atualizações no Plano de Gerenciamento do Projeto

Fornecedores Selecionados
Acordos
Avaliação de Desempenho da Equipe

Atualizações nos fatores AMBIENTAIS da empresa

Atualizações nos ATIVOS ORGANIZACIONAIS da empresa
Atualizações no Plano de Gerenciamento de Projeto
Atualizações nos fatores AMBIENTAIS da empresa
Comunicações do Projeto

Registro das Mudanças
Medições de Controle da Qualidade

Entregas Verificadas
Mudanças Validadas
Informações sobre o Desemp. Do Trabalho
Atualização no plano e nos doc. Do projeto.
Atualizações nos ativos de processos organizacionais
Informações sobre o Desempenho do Trabalho

Previsões de Cronograma
Entregas Aceitas
Informação Sobre o Desempenho do Trabalho
Informações sobre o Desempenho do Projeto

Previsões de Custos
Solicitações de Mudanças
Informação Sobre o Desempenho do Trabalho

Solicitações de Mudanças





Registro de Mudanças
Transição do Produto, serviço ou resultado final.

Aquisições Encerradas
Ferramentas
Opinião Especializada
Tecnicas Facilitação
Análise das Partes Interessadas

Reuniões
Tecnicas Facilitação
Reuniões
Reuniões
Técnicas Analíticas
Entrevistas
Grupos de Discussão
Oficinas Facilitadas
Tec de Criatividade em Grupo
Tec de Tomda de Decisão em Grupo
Questionários e Pesquisa
Observações
Benchmarking
Diagramas de Contexto
Análise de Documentos
Análise de Produto
Geração de Alternativas
Oficinas Facilitadas
Decomposição
Técnicas Anaíticas
Reuniões
Reuniões
Análise Custo-Benefício
Custo da Qualidade
7 ferrramentas da qualidade básicas
Benchmarking
Projetos de Experimentos
Amostragem Estatística
Ferramentas Adicionais para Planeja Qualidade
Reuniões
Reuniões
Análise de Requisitos de Comunicação

Tecnologias de Comunicação
Modelos de Comunicação
Métodos de Comunicação
Reuniões
Decomposição
Planej. Em Ondas Sucessivas
Diagrama de Precedência
Determinação de Dependências
Antecipações e Esperas
Análise das Alternativas
Dados Publicados sobre Estimativas
Estimativa Botton Up
Software de Gerenciamento de Projetos
Organogramas e Descrições dos Cargos

Networking
Teoria Organizacional
Estimativa Análoga
Estimativa Paramétrica
Estimativa dos 3 pontos
Téc. De Tomada de Decisão em Grupo
Análise das Reservas
Análise de Rede do Cronograma

Método do Caminho Crítico
Método da Corrente Crítica
Téc. Otimização de Recursos
Téc. De Desenv. Do Modelo
Compressão do Cronograma
Ferramentas de Cronograma
Estimatia Análoga
Estimativa Paramétrica
Estimativa Bottum Up
Estimativa de 3 pontos
Custo da Qualidade
Análise de Fazer ou Comprar

Pesquisa de Mercado
Reuniões
Agregação de Custos
Análise de Reservas
Relações Históricas
Reconciliação dos Limites de Recursos Financeiros
Revisões de Documentação
Técnicas de Coletas das Informações
Análise das Listas de Verificação
Análise de Premissas
Técnicas de Diagrama
Análise SWOT
Avaliação de Probabilidade Impacto dos Riscos

Matriz de Probabilidade Impacto
Avaliação de Qualidade dos Dados Sobre Riscos
Avaliação da Urgência dos Riscos
Técnicas e Coleta e Apresentação de Dados

Tecnicas de Modelagem e Análise Quantitativa de Riscos
Estratégias para Riscos negativos ou ameaças

Estratégisa para Riscos Positivos ou oportunidades
Estratégias para Respostas de Contigência
Opinião Especialziada
Sistema de Informação de Gerenciamento de Projetos
Reuniões
Pré-Designação ( project charter)

Negociação
Contratação
Equipes Virtuais
Análise de Decisão Envolvendo Critérios Múltiplos
Reuniões com Licitantes

Técnicas de Avaliação de Propostas
Estimativas Independentes
Publicidade
Negociações das Aquisições
Habilidades interpessoais
Treinamento
Atividades de Construção da Equipe
Regras Básicas
Agrupamento
Reconhecimento e Recompensas
Ferramentas de Avaliação de Funcionários
Habilidades Interpessoais
Habilidades de Gerenciamento
Observação e Conversas
Avaliações de Desempenho do Projeto
Gerenciamento de Conflitos
Habilidades Interpessoais
Ferramentoas de Gerenciamento da Qualidade

Auditorias da Qualidade
Análise de Processo
Tecnologia de Comunicações
Sistema de Gerenciamento de Informações
Relatórios de Desempenho
Reuniões
Ferramenta de Controle de Mudanças
7 ferramentoas básicas da qualidade

Amostragem estatística
Inspeção
Revisão das solicitações aprovadas
Análise de Desempenho
Técnicas de Otimização de Recursos
Técnicas de Desenvolvimento de Modelos
Compressão de Cronograma
Ferramenta de Cronograma
Inspeção
Técnicas de Tomada de Decisão em Grupo
Gerenciamento do Valor Agregado

Previsão
Índice de Desempenho para Término
Análises de Desempenho
Análise de Variação
Reavaliação de Riscos
Auditoria de Riscos
Análise de Variação e Tendência
Medição de Desempenho Técnico
Análise de Reservas
Reuniões

Reuniões

Reuniões
Sistema de Controle de Mudança no Contrato

Análise de Desempenho das Aquisições
Inspeções e Auditorias
Relatórios de Desempenho
Sistemas de Pagamento
Adm. De Reivindicações
Sistemas de Gerenciamento de Registros
Reuniões
Ferramentas de Controle de Mudanças
Reuniões
Auditorias de Aquisição
Negociações das Aquisições
Sistema de Gerenciamento de Registros
Artefatos & Técnicas / Fe
Especificação do Trabalho do Projeto(ETP)
Busines Case
Acordos
Técnicas de Facilitação
Documento de Aquisição
Saídas de Outros Processos
Plano de Gerenciamento do Escopo
Técnicas Analíticas (Partes Interessadas)
Entrevistas
Grupo de Discussão
Técnicas de Criatividade em Grupo
Técnicas de Tomada de Decisão em Grupo
Questionários de Pesquisa
Observações
Protótipos
Benchmarking
Diagramas de Contexto
Análise de Documentos
Documentação de Requisitos
Matriz de Rastreabilidade
Geração de Alternativas
Oficinas Facilitadoras
Análise de Produto
Decomposição
Registro dos Riscos
Análise Custo-Benefício
Custo da Qualidade(CDQ)
Sete Ferramentas Básicas da Qualidade
Projeto de Experimentos
Amostragem Estatística
Ferramentas Adic. Planj Qualidade
Planejamento do Gerenciamento de Custos
Plano de Gerenciamento de Comunicações
Análise de Requisitos de Comunicação
Tecnologias de Comunicação
Lista de Atividades
Lista de Marcos
Planej. Em Ondas Sucessivas
Determinação de Dependências
Dados Publicados sobre Estimativas
Estimativa Botton Up
Organogramas e Descrições dos Cargos
Networking
Teoria Organizacional
Linha Base do Cronograma
Dados do Cronograma
Análise de Rede do Cronograma
Método do Caminho Crítico
Método da Corrente Crítica
Téc. Otimização de Recursos
Téc. De Desenv. Do Modelo
Compressão do Cronograma
Ferramentas de Cronograma
Revisões de Documentação
Técnicas de Coletas das Informações
Análise das Listas de Verificação
Análise de Premissas
Técnicas de Diagrama
Análise SWOT
Base das Estimativas
Linha Base dos Custos
Relações Históricas
Artefatos & Técnicas / Ferramentas
descrição narrativa dos produtos, serviçoes ou resultados a serem entregues por um projeto. Projetos Internos : Pat
Projetos externos : Cliente Composta por: Necessidade do Negócio; Descrição do Escopo do Produto e Plano Estraté
Análise de viabilidade; contem informações do ponto de vista do negócio para determinar se o projeto justifica ou n
investimento.
Intenções Iniciais ( contratos, e-mails, atas )
Consultorias; especialistas; setores econômicos
Exemplos: Brainstorm; resolução de conflitos; solução de problemas e gerenciamento de reuniões.
Quando a motivação do projeto for um contrato ou atividade de aquisição ( Identificar Partes Interessadas)
Análise quantitativa/qualitativa de interesses; expectativas; grau de influência e relação qto ao objetivo do projeto.
Detalhes relativos as partes interessadas : Informações de Identificação; Informações de Avaliação(expectativas, pri

projeto) e Classificação ( interna ou externa; neutra ou resistente..)
Quaisquer linhas base ou planos auxiliares são entradas para Desenvolver Plano de Projeto
Descreve com os requisitos serão analisados e gerenciados. Como tratar na mudança de requisitos, como será o pro
priorização; métricas de produto e como será realizada a rastreabilidade solicitante-> entrega do produto.
Como o escopo será definido, desenvolvido, monitorado e controlado. Componentes: preparação da especificação d
escopo; como a EAP será criada, mantida e controlada; como as entregas serão aceitas formalmente; como as solici
mudança de escopo serão processadas.
Identifica estrarégias de engagamento das partes interessadas. Pode conter : nível de engagamento; inter-relacionam
requisitos de comunicação; informações a serem distribuídas; motivo da distribuição e impacto esperado; intervalo
distribuições; método de atualizar e refinar o plano durante o projeto.
Classificar o nível de engagamento das PI: desinformado; resistente; neutro; Dá Apoio; Lidera
ok
Reunir as partes interessadas pré-qualificadas e os especialistas no assunto para aprender a respeito. Um moderado
grupo através de uma discussão interativa.
Brainstorm; Grupo Nominal (apoia o brainstorm - votação em pequenos grupos das melhores idéias); Mapas Menta
afinidade (agrupamento de grandes volumes de idéias em grupos; Análise de Decisãoenvolvendo critérios mútiplos
Teorias).
Unamidade; Maioria; Pluralidade(onde as mais votadas ganham); Ditadura
ok
ok
ok
Estudar a concorrência; projetos similares em outras empresas; produtos similares.
Mostra um sistema de negócio de forma gráfica. Onde o círculo é o processo de alto nível ou sistema de negócio e o
representa os atores que fornecem entrada e recebem saída. (ver em Conceitos um exemplo)
ok
Descrevem como os requisitos individuais atende as necesisdades do negócio para o projeto. Podem iniciar em alto
detalhados conforme + informações sobre estes são conhecidos. Podem ser Requisitos de Negócio (objetivos do ne
das Partes Interessadas (impactos em outras áreas); Requisitos da Solução (funcionais, não funcionais, suporte & tre
qualidade) ; REquisitos de projeto (nível de serviço, qualidade) e Requisitos de TRansição
Ligam os requisitos desde a sua origem até a sua entrega.
Escopo do Projeto é a descrição do escopo do mesmo; das principais entregs, premissas e restrições. Documenta to
incluíndo o escopo do projeto e o escopo do produto. Contém geralmente : descrição do escopo do projeto; critério
entregas do projeto; exclusões do projeto; restrições do projeto e premissas do projeto.
Elencar alternativas para identificar diversas abordagens de execução e desenvolvimento do trabalho do projeto. ( B
Envolvimento de participantes chaves em uma variedade de expectativas com conhecimento especializados para ní
compreensão dos objetivos do projeto.
Decompor o produto a ser entregue em elementos tangíveis. Ex: análise, programação e testes.
Dividir e subdividir o escopo do projeto e suas entregas em partes menores e + facilmente gerenciaveis. O PACOTE D
nívei + baixo na EAP. Ele é guiado pelo grau de controle necessário para gerenciar o projeto de forma eficaz.
É a versão aprovada de uma especificação de escopo do projeto, de uma EAP e de seu dicionário.
Processo de estabelecer as políticas, os procedimentos e a documentação para o planejamento, desenvolvimento, g

execução e controle do cronograma do projeto. Deve definir : metodologia & ferramenta utilizada; nível de exatidão
medida (hras/dia); link com procedimentos; forma de atualização; tolerâncias antes q uma ação deva ser tomada; re
de progresso; formatos de relatórios descrição dos processos de monitoramento de prazos.
Lista de oportunidades ou ameças que podem afetar o projeto.
Analisar em cada atividade de qualidade proposta o custo benefício de sua aplicabilidade.
Custos incorridos durante toda a vidad do produto através de investimentos na prevenção do não cumprimneto dos
avaliacao do produto ou serviço e em forma de se evitar retabalho. Custo da conformidade : treinamentos, doc proc
equipamento; testes, inspeções. Custo da Falta de Conformidade: retrabalho, descarte, responsabilidades, trabalho
perdas de negócios...
1) Diagramas Causa-Efeito 2) Fluxogramas 3) Folhas de Verificação (utilizadas para coleta de dados) 4) Diagramas de
em barras verticais) 5) Histogramas 6) Gráficos de Controle 7) Diagramas de Dispersão
Método Estatístico que identifica variáveis específicas de um produto ou processo. É utilizado para determinar o nú
testes e seu impacto no custo da qualidade.
Selecionar uma quantidade X em uma população para verificação.
Brianstorm; Análise de Campo de Força; Técnica do Grupo Nominal e Ferramentas de gerenciamento e controle da
Fornece orientação e instrução sobre como os custos do projeto serão gerenciados ao longo de todo o projeto.
Fornece a identificação e a documentação da abordagem de comunicação + eficaz e eficiente com as partes interess
Determina as necessidades de informações das partes interessadas do projeto. Pode ser utilizado para esta definiçã
relação de responsabilidade entre as partes interessadas; departamentos envolvidos no projeto; necessidades de in
internas; necessidades de informações externas e necessidades de informação das partes interessadas.
Fatores que ajuda na escolha da tecnologia : Urgência; Disponibilidade; facilidade de Uso; Ambiente do Projeto (rem
presencial - diposição fisca do time); confidencialidade das informações
Como a mensagem será transmitida.
Comunicação Interativa ( mensagens, reuniões, telefonemas..); Comunicação Ativa (e-mails, blogs, intranet); Comun
Passiva(intranet; e-learning; bando de dados de lições aprendidas)
Lista de todas as atividades do cronograma necessárias no projeto.
Atributos da atividade ampliam a sua identificação. : ID; Ativ Suce Prede; Antecipações; Requisito de Recursos; Resp
Impostas; Restrições e Premissas.
Marco significativo no projeto, sem esforço definido.
Técnica de planejamento iterativo em q o trabalho a ser executado a curto prazo é planejado em detalhe, ao passo q
futuro é planejado em um nível mais alto.
Ver aba Dia-Rede
Diagrama de Precedência (Termino-Início; Termino-Termino...)
Dependências podem ser : Obrigatórias ( exigidas por lei ou contratualmente); arbitradas (com base em experiência
práticas); externas (quando não dependem da equipe do projeto) e internas (envolvem dependências de atividades
controle da equipe do projeto)
Ocorre quando uma atividade pode iniciar antes do término da predecessora (antecipação) ou então quando a ativi
deve aguardar um tempo definido para iniciar após o termino da predecessora.
Quantidades e tipos de recursos necessários para cada atividade.
Classificação hierárquica de recursos, utilizados para fins de relatórios.
Buscar em organizações históricos publicados de recursos necessários para determinada atividade.
Agregação dos níveis mais baixos para o nível + alto.
Uma ferramenta pode auxiliar no gerenciamento dos pools de recursos. Super alocação etc..
Formas de Documentar organogramas e descrições de cargos: Gráficos Hierárquicos; Gráficos Matriciais(RACI) e For
Essencial para melhorar o conhecumento e acesso aos recursos humanos tais como alta competência, experiência e
oportunidades de parcerias externas.
A teoria organizacional fornece informações sobre a forma como as pessoas, as equipes e as unidades organizacion
Versã aprovada do cronograma do projeto.
Conjunto de informações utilizadas para descrever e controlar o cronograma.

Identifica os dias úteis e turnos disponíveis para as atividades agendadas.
Anális da rede PERT. Ela gera o modelo do cronograma.
Processo q permite estimar a duração mínima de um projeto.
Buffer do projeto. Evitar atrasos, controlar incertezas e maximizar recursos.
Podem ser: Nivelamento de Recursos (balanceamento); Estabilização (trabalhar dentro de limites pre definidos sem
cronograma).
Trabalhar com cenários. "E-Se" ou criar vários cenários de cronograma.
Existem 2 técnicas: Compressão :: adição de recursos e Paralelismo :: tornar atividades sequenciais trabalhando em
Microsoft Project
Revisão dos planos dos projeto, premissas, arquivos de projetos ateriores, acordos e outras informações.
Exemplo de Coleta de Informações : Brainstorm; Técnica Delphi, Entrevistas, Análise Causa-Raiz
Lista de verificação de riscos são desenvolvidas com base em informações históricas e no conhecimento acumulado
projetos anteriores semelhantes e outras informações. A maior e mais frequente utilização dos checklists está em V
medidas recomendadas ao longo do processo de análise de riscos foram efetivamente aplicadas. Para isto, são listad
recomendadas ao longo do processo de análise, acompanhadas de “boxes” a serem assinalados como ( ) Sim, ( ) Nã
Não aplicável.
Analisar a viabilidade das premissas em relação ao projeto.
Diagramas de riscos: diagramas causa-efeito; de sistemas ou fluxogramas; de influência
Analisa força, fraquezas, oportunidades e ameaças com o objetivo de aumentar a abragência dos ricos identificados
ok
Memória de cálculo.
Custos que foram acordados e aprovados.
Valor mensal para que o projeto possa ser conduzido. Acordo $$ com o patrocinador.
Encerrar Projeto ou Fase
RH
5
4
3
2
1
Objetivos
Assegurar q o Trabalho Está Completo

Trasnferência para a Produção
Registrar Lições Aprendidas
1) Efeito Halo
2) Etapas Desenvolvilmento de Equipe

2.1)Formação
2.2) Conflito
2.3) Acordo
2.4) Desempenho
2.5) Dissolução
3) SoftSkills
4) Agrupamento ou Matrix Próxima

( colocar equipe em um mesmo local físico)
5) Skinner: Padrões Comportamentais
6) Formas de Poder ( French / Reven )
Legítimo (cargo)
Recompensa
Penalidade
Especialista
Referência
7) Necessidades de Maslow
Auto Realização
Estima
Sociais
Segurança
Fisiológicas
8) Teoria da Motivação
Frederick Heizenberg
Estrutura Organizacional
Funcional
Matriz Fraca
Matriz Balanceada
Matriz Forte
Projetizada
Fases de um Projeto
Todos devem ter:

As fases podem ser:
Tipos de ciclo de vida:
Análise de Decisão com Critérios Mútiplos

EAP
POR ENTREGAS
Diagrama de Influências
Gerentes de Projeto
Programa
Portifólio
Scope Creep
MDP
CPM
Técnica de Compressão
Compressão
Paralelismo
Curva S para gerenciamento de custos

ONT
Precisão
Exatidão, correção ou
acuracia
Papas da Qualidade
Armand Feingenbaun
W. Edwards Deming
Joseph Juram
Kaoro Ishikawa
Genichi Taguci
Philib Crosby
EAO
EAR
MR
MOBILIZAR EQUIPE
Pré-Designação
Negociação
Contratação
Equipes Virtuais
Disponibilidade
Custo
Experiência
Capacidade
Conhecimento
Habilidades
Atitude
Fatores Internacionais
MDB
Corrente Crítica
Retirar toda a gordura das atividades e colocar essa gordura ao final do caminho.
Buffer de Projeto
Buffer de Alimentação
ROM
ROM = Ordem de Grandeza
Linha Base de Custo
Linha Base de Med de Desemp

Garantir a Qualidade
Controlar a Qualidade
Para Análise de Riscos
Distribuição de Probabilidade
Técnica de Monte Carlos

Estrutura Organizacional
Foco nos Processos/Rotinas

Projetos Pequenos, Setoriais
Gerente e Time de Projetos em regime Part Time
Pouca Autoridade / Equipe em Tempo Parcial
Os gerentes funcionais gerenciam os projetos.
Projetos Pequenos e Médios
Gerente e Time de Projetos em regime Part Time
Gerente de Projetos com baixo poder decisório
Pouca Autoridade / Equipe em Tempo Parcial
Existe o gerente dentro das áreas mas sem o cargo. "coodenador"
Projetos Médios à Complexos
Gerente de Projetos alocado em Tempo Integral
Parte do Time de Projetos alocado em Tempo Integral
Gerente de Projetos tem poder decisório
Média Forte Autoridade / Tempo Integral
O gerente de projeto existe mas não tem um depto PMO
Projetos Grandes/Complexos
Parte do Time de Projetos alocado em Tempo Integral
Gerente de Projetos tem grande poder decisório
Apoio Administrativo da Organização
Média Forte Autoridade / Tempo Integral
Existe um depto PMO com gerencia que auxilia nas negociações com os
gerentes funcionais
Foco nos Projetos
Projetos Grandes/Complexos
Time de Projetos alocado em Tempo Integral
Gerente de Projetos decide toma 90-100% das decisões do projeto
Apoio Administrativo da Organização
Pool de Recursos
Forte Autoridade / Tempo Integral ( forma equipe para o projeto)
Fases de um Projeto
Iniciação
Planejamento
Execução
Monitoramento & Controle
Encerramento
Sequenciais
Sobrepostos
Preditivos ou Previsíveis
Iterativos / Incrementais
Adaptativos
m Critérios Mútiplos
Competências de Gerenciamento Geral
Conhecimento de Gerenciamento de Projetos
Desempenho. O que é capaz de realizar ao aplicar seu conhecimento.
Habilidades Específicas da Área
Habilidades Pessoais para Guiar a Equipe
Grupo de Projetos ou subprogramas gerenciados de forma

coordenada para obter benefícios não disponíveis caso os projetos
fossem gerenciados individualmente
Projetos, programas ou subportifólios gerenciados em grupo

com o objetivo de atingir objetivos estratégicos.
Expansão descontrolada do escopo sem a contra partida do de
tempo, custos e recursos.
As caixas representam as atividades e as setas representam
as relações lógicas entre elas
Camínho Crítico
Por meio da alocação de mais recursos ou aumentando as horas

diárias de trabalho
Aumentar o máximo possível o numero de atividades em paralelo

** aumenta o risco do projeto **
nto de custos
Orçamento no Término
Valores das mediçõe estão agrupados e tem pouca disperção
Os medições estão perto do seu valor correto.
Qualidade Total
* todos os funcionnários são responsáveis pela qualidade
* foco nos processos e não nas funções
* visa o sucesso a longo prazo
Ciclo PDCA -> Gerência da Qualidade
* criador do pareto 80/20
Sete Ferramentas da Qualidade

* Fluxogramas
* Diagrama de Causa e Efeito
* Histogramas
* Folhas de Verificação
* Diagramas de Pareto
* Gráficos de Controle
* Diagramas de Dispersão
Técnicas Estatísticas ( desvio padrão )
6 Sigma
Estrutura Analítica Organizacional ( organograma )
Estrutura Analítica dos Recursos ( classificação dos recursos )
Matriz de Responsabilidade
MOBILIZAR EQUIPE
Análise de Decisão de Multicritérios
Linha base do escopo : Declaração do Escopo(Especificação do Escopo do Projeto); EAP e Dicio
Linha base do Escopo Cronograma
Método do Diagrama de Precedência

das atividades e colocar essa gordura ao final do caminho.
Ao finral do caminho crítico
Ao final do caminho que não é crítico.
No início do projeto as estimativas -25% até +75%; mas conforme

o projeto é conhecido essa faixa pode mudar para -5% até +10%.
Gerada na atividade DETERMINAR ORÇAMENTO
Gerada no processo Controlar Custos

FOCAR NOS PROCESSOS
FOCAR NO PRODUTO
Análise de Sensibilidade
Diagrama de Tornado
Fatores Ambientais
Normas Governamentais
Condições de Mercado
Distribuição Geográfica
Bancos de Dados Comerciais
Infra -Estrutura
Recursos Humanos Existentes
SIG
Sistema de Autorização de Trabalho
Administração de Pessoal
Cultura, estrutura e processos organizacionais
Tolerância a Riscos das Partes Interessadas
Ativos de Processo Organizacionais
Planos, políticas, procedimenots e diretrizes das organizações.
Aprendizado e conhecimento obtidos em projetos anteriores
Folga Livre
O tempo permitido de atraso para uma atividade do cronograma sem atrasar

a data de início mais cedo de qualquer uma das atividades do cronograma imediatamente subsequ
Folga Total
O atraso total permitido para a data de início mais cedo de uma atividade do cronograma sem atra
a data de término do projeto ou violar uma restrição do cronograma
Escopo x Requisitos
O escopo é aquilo que deve ser feito/entregue/criado.

O escopo de um produto é a descrição do que se espera que o produto seja.
O escopo do projeto é a descrição do que se espera que o projeto faça (normalmente, que entregue o escopo do
Os requisitos definem os detalhes relativos ao escopo.
Escopo do Projeto – Construir uma casa de praia na Costa do Sauípe.

Escopo do Produto – Casa de 3 quartos (com uma suíte), piscina, estacionamento coberto para 2 (dois) carros,
Pacote de Trabalho – Quarto do casal.
Requisitos Técnicos – Quarto de 50m x 50m, 3 (três) paredes convencionais com janelas simples e 1(uma) pared
Requisitos Funcionais – Lâmpadas com dimmer, controle sonoro (bate palmas) e controle de voz.
Requisitos de Qualidade – O piso deve ser de porcelanato branco gelo (B6). A tinta usada para as paredes deve s
Diagrama de Contexto
POR FASES
Análise SWOT
Monitorar Coletar Informações de desempenho, acompanhar
tendências e gerar relatórios.
Controlar Acompanhar o que as equipes estão fazendo

e solicitar ações preventivas e corretivas.
Restrições Fatores ou limitações internas e externas que afetam

a execução do projeto.
Premissas Fatores que para fins de planejamento são assumidos

como verdadeiros.
Define as dependências entre as atividades

* Dependências Obrigatórias
* Dependências Arbitradas
* Dependências Internas
* Dependências Externas
scopo do Projeto); EAP e Dicionário da EAP >> Saida do Processo CRIACAO
ronograma
TI A entrega do prêmio da corrida não pode ser iniciada

antes q a corrida acabe
(mais utilizada)
TT A redação(predecessora) de um documento deve ser terminada

até que a edição(sucessora) seja terminada.
II Atividade sucessora não pode ser iniciada até q a predecessora

seja iniciada
( pouco utilizada)
Ex: A nivelação do concreto não pode ser iniciada até q a fundação
seja iniciada.
IT Atividade precedessora não pode ser terminada até q a sucessora

seja iniciada
(pouco utilizada)
O primeiro turno não pode ser encerrado até q o segundo turno
seha iniciado.
nálise de Sensibilidade
agrama de Tornado
ama imediatamente subsequente.
ade do cronograma sem atrasar

te, que entregue o escopo do produto!).
oberto para 2 (dois) carros,
elas simples e 1(uma) parede com janelas ....

ntrole de voz.
usada para as paredes deve ser Suvinil.
> Saida do Processo CRIACAO EAP
D 4 E 8 G 5
+ cedo 1 5 6 13 14 18
+tarde 1 5 6 13 14 18
A 6 F 7 B 5
+ cedo 1 6 7 13 14 18
+tarde 15 20 21 27 28 32
D 4 F 7 B 5
+ cedo 1 4 5 11 12 16
+tarde 1 5 21 27 28 32
Maior Cam FL FT
A 18 0 32-18 14
B 16 32-18=14 32-16 ou 32-18 14
C 32 0 0
D 32 0 0 14
E 32 0 0
F 18 0 32-18 14
G 32 0 0
H 32 0 0
Folga Livre
O tempo permitido de atraso para uma atividade do cronograma sem a

a data de início mais cedo de qualquer uma das atividades do cronogra
Folga Total
O atraso total permitido para a data de início mais cedo de uma ativida
a data de término do projeto ou violar uma restrição do cronograma
Caminho 01 é o caminho crítico.

Para calcular a folga total de qualquer atividade:
Tamanho do caminho crítico - o maior tamanho q passa naquela atividade.
Para calcular a folga livre de qualquer atividade:

Data de início mais cedo da atividade posterior menos a data de início da atividade q
a folta livre.
Termino Fica Igual ao Tamanho do Caminho Crítico (32)
H 7 C 8 32
19 25 26 32
19 25 26 32
18
16 Como o D já tinha Datas; Fica c
de do cronograma sem atrasar

s atividades do cronograma imediatamente subsequente.
mais cedo de uma atividade do cronograma sem atrasar
trição do cronograma
uela atividade.
a de início da atividade que se está calculando

omo o D já tinha Datas; Fica com a Menor Data
Valor Planejado VP
Valor Agregado VA
Custo Realizado CR
Custo Total do Projeto ONT
Estimativa no Términto ENT
Variação de Custo VC
Ind. Variação de Custo IDC
Variação de Prazo VPR
Ind de Vari. De Prazo IDP
Estimativa no Término ENT
Duração Esperada
Duração Esperada(BETA)
Valor planejado para o dia da medição que deveria ter sido empregado.
Valor total planejado no dia da medição * o % de complitude.
Custo realmente empregado até a data da medição.
Custo Total do Projeto
Uma projeção de custo final do projeto baseado no desempenho do
projeto até o momento.
=VA-CR
=VA/CR
=VA-VP
=VA/VP
=ONT/IDC
(O + M + P) / 3
(O + 4M + P) /6
1 Estude todas as entradas, ferramentas e saídas de cada processo. O Exame contém ques
como : Declaracao do escopo é saída de qual processo?
2 Conheça as diferenças entre "Fatores Ambientais da Empresa" e "Ativos de Processos

Organizacionais". Note quais os processos possuem os 2 ou somente 1 em
suas entradas
ok 3 Domine os conceitos de projeto, gerenciamento de projetos, programa e portifóklio.

Assim como a dif entre cliclo de vida de um produto e de um projeto.
ok 4 Lembre-se do conceito de escritório de projetos e de suas funções e também do

gerente de projeto e suas características.
5 Saiba quem são as partes interessadas e suas responsabilidades
ok 6 Saiba o que contém o termpo de abetura de um projeto e as suas diferenças

em relação a declaração de escopo.
7 Linha base do escopo : Declaração do Escopo(Especificação do Escopo do Projeto); EAP e
8 Entenda o sistema de gerenciamento de mudanças e gerenciamento de configuração.
9 Faça exercícios que envolvam calcular o caminho crítico, criar a EAP, desenvolver o
cronograma, aplicar as antecipações e esperas e realizar a compressão do cronograma.
10 Conheça as diferentes etimativas de custo e prazo e as fórmulas de cálculo do valor

agregado, as variações e índices de prazo e custos e como realizar a estimativa de términ
ok 11 Note q a linha base exclui as reservas de gerenciamento, que também não são
incluídas como parte dos cálculos de medição do valor agregado.
12 Saiba a diferença entre Realizar a Garantia da Qualidade e

Controlar a qualidade; bem como suas ferramentas e técnicas
13 Estude as ferramentas e técnicas de gerenciamento da qualidade, pois embora

sejam utilizadas nos 3 processo de qualidade, é importante diferenciar
seu uso em cada um dos processos. Vc precisa saber os conceitos de Benchmarking, pro
de experimentos; quais são os gráficos e diagrams de controle e tods as outras
ferramentas.
14 No gerenciamento de RH estude organomgramas e descrições de cargos; bem como

as ferramentas e técnicas do processo DESENVOLVER EQUIP do Projeto, e o gerenciamen
de conflitos do processo Gerencias a Equipe do Projeto
15 Qunato ao gerencimaneto das comunicações, saiba os tipos de comunicacao os

modelos e métodos de conunicação. n(n-1)/2
16 Na área de riscos conheça as ferramentas de identificação de riscos(brainstorming

, técnica Delphi, Técnicas de Diagramas, swot, etc )
17 Não confunda análise quantitativa com qualitativa dos ricos. Leia sobre as técnicas
de modelagem e análise quantitativa de riscos e sobre as estratégias de respostas
aos riscos
18 No gerenciamento do projeto conheça a análise de fazer ou comprar, as diferenças entre

os tipos de contratos, o que é a declaração do trabalho das aquisições e os documentos
de aquisição.
19 Estude o processo PLANEJAR O GERENCIAMENTO DAS PARTES INTERESSADAS e a matriz

de engajamento das partes interessadas para analisar os niveis de engajamento.
processo. O Exame contém questões
presa" e "Ativos de Processos

ou somente 1 em
etos, programa e portifóklio.

e um projeto.
as funções e também do
e as suas diferenças
ção do Escopo do Projeto); EAP e Dicionário da EAP
enciamento de configuração.
criar a EAP, desenvolver o

a compressão do cronograma.
órmulas de cálculo do valor

o realizar a estimativa de término
que também não são
ualidade, pois embora

nte diferenciar
conceitos de Benchmarking, projeots
ntrole e tods as outras
rições de cargos; bem como

UIP do Projeto, e o gerenciamento
pos de comunicacao os
o de riscos(brainstorming
cos. Leia sobre as técnicas

s estratégias de respostas
ou comprar, as diferenças entre

das aquisições e os documentos
ARTES INTERESSADAS e a matriz

niveis de engajamento.

Estudo PMBOK

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Área de Conhecimento Grupo Processo

Partes Interessadas Iniciação

Partes Interessadas Planejamento

Partes Interessadas Execução

Desenvolver Termo de Abertura do Projeto

Identificar Partes Interessadas

Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Projeto

Desenvolver o Plano de Gerenciamento de Escopo

Planejar Gerenciamento das Partes Interessadas

Planejar Gerenciamento do Cronograma

Planejar o Gerenciamento dos Riscos

Apetide a Riscos > Aceitar em risco em virtude de uma recompensa.

Planejar o Gerenciamento da Qualidade

Define como a qualidade será validada e gerenciada

Planejar o Gerenciamento de Custos

Planejar o Gerenciamento das Comunicações

** An. Requ. Da Comunicação: Quem precisa e qual informação?

Estimar os Recursos das Atividades

Planejar o Gerenciamento dos Recursos Humanos

Estimar Durações das Atividades

Análoga: projetos semelhantes; experiência.

3 Pontos : Otimista + Provavel + Pessimista / 3

Beta: Otimista +4xProvavel + Pessimista / 6

Análoga: projetos semelhantes; experiência.

3 Pontos : Otimista + Provavel + Pessimista / 3

Planejar o Gerenciamento de Aquisições

Processo de documentação das decisões de compras do

O principal benefício é o conhecimento e a capacidade que

Realizar Análise Qualitativa dos Riscos

Realizar Análise Quantitativa dos Riscos

*** Coleta e Apresentação dos Dados ***

*** Modelagem e Análise Quantittiva dos Riscos

Planejar Respostas aos Riscos

Mobilizar a Equipe do Projeto

Desenvolver a Equipe do Projeto

Gerenciar o Engajamento das Partes Interessadas

** Tomada de Decisão : Comando, Consulta, Consenso Aleatorio

** Conflitos : Colaborar; Acordo; Retirar; Suavizar; Forçar

Realizar a Garantia da Qualidade

An. Dos Requisitos da Informacao -> Quem precisa qual informação.

Monitorar e Controlar o Trabalho do Projeto

>> asseguram q gastos não excendam o realizado; previne a inclusão

Controlar o Engaj. Das Partes Interessadas

Reealizar o Controle Intregrado das Mudanças

Encerrar Projeto ou Fase

Especificação do Trabalho do Projeto(ETP)

Termo de Abertura do Projeto

Termo de Abertura do Projeto

Plano de Gerenciamento de Projeto

Plano de Gerenciamento do Projeto

Plano de Gerenciamento do Projeto

Plano de Gerenciamento de Escopo

Plano de Gerenciamento de Escopo

Plano de Gerenciamento do Projeto

Plano de Gerenciamento do Projeto

Plano de Gerenciamento do Projeto

Plano de Gerenciamento do Projeto

Plano de Gerenciamento do Projeto

Plano de Gerenciamento de Cronograma

Plano de Gerenciamento de Cronograma

Plano de Gerenciamento de Cronograma

Plano de Gerenciamento do Projeto

Plano de Gerenciamento de Cronograma

* Coleta e Apresentação dos Dados *