UNIVERSIDAD ANDINA NÉSTOR CÁCERES VELÁSQUEZ

FACULTAD DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ESCUELA PROFESIONAL DE ADMINISTRACION Y MARKETING

PROYECTO DE TESIS
LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS Y SU RELACION EN EL DESEMPEÑO
LABORAL DE LOS TRABAJADORES DE LA INSTITUION FINANCIERA EDYFICAR,
AGENCIA TUPAC AMARU- JULIACA 2016

PRESENTADO POR:

MAMANI GUTIERREZ, HAYDEE VERONICA

ZELA QUISPE, YOCELINA

ASESOR

M.Sc. DEMETREO FLAVIO MACHACA HUANCOLLO

PARA OPTAR EL TITULO PREFESIONAL DE LICENCIADO

EN ADMINISTRACIÓN Y MARKETING
JULIACA - PERÚ

2016
 INDICE
INTRODUCCIÓN ......................................................................................................................................4
CAPITULO I ..............................................................................................................................................5
1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN...................................................................................................5
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA ......................................................................................5
1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA ..........................................................................................6
1.3 JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA ..........................................................................................7
1.4 DELIMITACIONES ................................................................................................................... 10
1.5 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN ................................................................................... 11
CAPITULO II ........................................................................................................................................... 12
2. MARCO TEORICO .......................................................................................................................... 12
2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN .......................................................................... 12
2.2 BASES TEORICAS .................................................................................................................. 20
2.2.1.5.1 SISTEMA DE CONTROL INTERNO: ........................................................................... 28
La importancia del comportamiento proactivo.............................................................................. 35
2.3 MARCO CONCEPTUAL .......................................................................................................... 42
CAPITULO III: ......................................................................................................................................... 45
3. HIPOTESIS Y VARIABLES ............................................................................................................ 45
3.1 HIPOTESIS GENERAL ............................................................................................................ 45
3.2 HIPOTESIS ESPECIFICOS ..................................................................................................... 45
3.3 VARIABLES E INDICADORES ............................................................................................... 46
3.4 OPERACIONALIZACION DE VARIABLES ............................................................................ 47
CAPITULO IV .......................................................................................................................................... 48
4. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION .................................................................................... 48
4.1 DISEÑO DE LA INVESTIGACION ............................................................................................... 48
4.2 TIPO DE LA INVESTIGACION..................................................................................................... 48
4.3 METODOS DE IVESTIGACION ................................................................................................... 48
4.4 POBLACION Y MUESTRA .......................................................................................................... 49
4.5 TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS ............................................ 50
CAPITULO V ........................................................................................................................................... 51
5. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS .................................................................................................. 51

2
 5.1 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES ............................................................................................ 51
5.2 PRESUPUESTO Y FINANCIAMIENTO ....................................................................................... 53
5.3 RESPOSABLES ........................................................................................................................... 54
BIBLIOGRAFIA Y OTRAS FUENTES ................................................................................................... 55
BIBLIOGRAFÍA ...................................................................................................................................... 55

3
 INTRODUCCIÓN

En definitiva, las organizaciones deben aprender a utilizar mejor sus recursos humanos y,
más concretamente, a explotar al máximo el talento (competencias) en dicho recurso en un
contexto donde la aceleración de los cambios y la puesta en valor del conocimiento se
configuran como prioridades esenciales.
Logrando una gestión integrada de los recursos humanos y una mayor contribución a la
efectividad de la empresa a través de la aplicación de la Gestión por Competencias Humanos
se debe favorecer la atracción, el desarrollo y la retención de un capital humano capaz de
crear, aplicar y transmitir los conocimientos valiosos para la organización; y todo ello hacerlo
en línea con los objetivos del negocio (carácter estratégico).

La Gestión del Talento Humano, entonces, se convierte en un aspecto crucial, pues si el

éxito de las instituciones y organizaciones depende en gran medida de lo que las personas
hacen y cómo lo hacen, entonces invertir en las personas puede generar grandes beneficios.
Es así que un área operativa, Recursos Humanos se convierte en el socio estratégico de todas
las demás áreas, siendo capaz de potenciar el trabajo en equipo y transformar la organización
radicalmente. Esa es su finalidad: Que las personas se desarrollen integralmente de manera
individual y grupal, y así conseguir el crecimiento de la organización.

4
 CAPITULO I
1. PROBLEMA DE INVESTIGACIÓN
1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA

Las empresas hoy en día están empezando a evaluar la implementación de un

sistema de recursos humanos basados en competencias laborales. Pero vale la
pena hacernos esta pregunta ¿Estamos preparados para llevar a las empresas
hacia esta nueva modalidad?, ¿en el distrito de juliaca, se habrá logrado alcanzar
las metas previstas, al implementar estas estrategias?; para todo ello es necesario
saber los cambios hay que hacer dentro de la organización.

El cambiante mundo de la economía, la apertura de los mercados a nivel

mundial y las firmas de los tratados de libre comercio, pone énfasis en elevar la
calidad de la producción y la competitividad empresarial.

Es por ello que se hace necesario garantizar los recursos humanos competentes
como garantes de que ese proceso productivo e intercambio de mercancías se dé
bajo las normas de calidad global.

El modelo de Gestión de Recursos Humanos por Competencias surge como

respuesta a esa necesidad de elevar la calidad de la producción, a través del
recurso humano competente para lograr que las empresas sean competitivas a
nivel mundial. Se puede decir que es la norma ISO 9,000 de la calidad de los
recursos humanos, permitiéndonos compararla con las normas ISO de la calidad.

5
 En la actualidad se habla mucho de la necesidad de alinear las prácticas de los
Recursos Humanos a la estrategia de los negocios, ya que de un modo o de otro
los distintos procesos o subsistemas de Recursos Humanos repercuten en la
estrategia, ayudando a lograrla o ayudando a "malograrla" cuando el personal no
está alineado a los objetivos de la empresa.

De ahí que surge en las empresas la necesidad de implementar la Gestión de

Recursos Humanos por Competencias para alcanzar con éxito los objetivos
planteados.

La Gestión por competencias es un medio para tener éxito entiéndase como la

mejor manera de lograr los objetivos, los procesos que se llevan a cabo en la
empresa, diseñados a su vez en función de esas competencias que nos llevarán al
éxito, serán el vehículo para lograrlo.

La implementación de un sistema de Gestión de Recursos Humanos por

Competencias tiene que contemplar todos los procesos de manera integral, el
reclutamiento y selección, análisis y descripción de puestos, entrenamiento y
Capacitación.

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

1.2.1 PROBLEMA GENERAL

¿Cuál es la relación que existe entre la gestión de recursos humanos y el

desempeño laboral de los trabajadores de la institución financiera
EDYFICAR- Agencia Túpac Amaru de la ciudad de Juliaca, en el año 2016?

1.2.2 PROBLEMAS ESPECIFICOS

a. ¿En qué medida se relacionan la selección de personal y el desempeño
laboral de los trabajadores de la institución financiera EDYFICAR- Agencia
Túpac Amaru de la ciudad de Juliaca, en el año 2016?

6
 b. ¿En qué medida se relacionan la capacitación de personal y el desempeño
laboral de los trabajadores de la institución financiera EDYFICAR-Agencia
Túpac Amaru de la ciudad de Juliaca, en el año 2016?
c. ¿En qué medida se relaciona la supervisión y control de personal y el
desempeño laboral de los trabajadores de la institución financiera
EDYFICAR-Agencia Túpac Amaru de la ciudad de Juliaca, en el año 2016?
d. ¿En qué medida se relaciona la evaluación de personal y el desempeño
laboral de los trabajadores de la institución financiera EDYFICAR -Agencia
Túpac Amaru de la ciudad de Juliaca, en el año 2016?

1.3 JUSTIFICACIÓN DEL PROBLEMA

Desde hace un buen tiempo, las personas están tomando mayor conciencia de
la importancia del factor humano en el éxito de los planes y programas y el logro
de las metas organizacionales.

Tradicionalmente, la Gestión del Talento Humano ha sido vista como algo

secundario e irrelevante. La preocupación principal de las áreas responsables en
algunas instituciones se ha limitado a la administración de las planillas, files de
personal y las relaciones colectivas de trabajo. Aún hoy existen algunas
organizaciones funcionando bajo este enfoque tradicional.
Las personas pasamos buena parte de nuestras vidas en el trabajo. Y
desarrollarse en la vida está ligado generalmente al desarrollo en el trabajo.
Desarrollo integral que no sólo consiste en aprender cosas nuevas, sino también
en desarrollar habilidades y destrezas de diversa índole.
¿Por qué estudiar Gestión del Talento Humano?
Para trabajar con las personas en forma efectiva es necesario comprender el
comportamiento humano y tener conocimientos sobre los diversos sistemas y
prácticas disponibles que pueden ayudar a obtener una fuerza de trabajo diestra
y motivada.

7
 LA VENTAJA COMPETITIVA A TRAVÉS DE LA GENTE.

Aunque las personas son importantes para las organizaciones, en la

actualidad han adquirido una función aún más importante en la creación de
ventajas competitivas para la organización. De hecho, un número creciente de
expertos plantea que la clave del éxito de una organización se basa en el
desarrollo de un conjunto de competencias que la distinguen de las demás. El
desarrollo de estas competencias, si bien es un proceso complejo, y requiere
un trabajo arduo, proporciona una base a largo plazo para realizar las
innovaciones y cambios, desarrollo de productos y servicios y el logro de la
misión.

 LAS ORGANIZACIONES PUEDEN LOGRAR VENTAJAS COMPETITIVAS A

TRAVÉS DEL PERSONAL SI SON CAPACES DE SATISFACER LOS
SIGUIENTES CRITERIOS:

1. Mejoran la eficiencia o eficacia de la organización.

El valor aumenta cuando los trabajadores encuentran medios para
disminuir costos, proporcionar algo único a clientes o usuarios, o alguna
combinación de estos puntos.
2. Sus habilidades, conocimientos y capacidades no están al alcance de
la competencia.
3. Los demás no pueden imitar sus capacidades y contribuciones.
4. Sus talentos pueden combinarse y desplegarse para trabajar en
nuevas tareas en cuanto sea necesario.

En las organizaciones e instituciones sin fines de lucro, la ventaja

competitiva se entiende como el cumplimiento de la misión para la cual fue
creada. Es decir, una adecuada Gestión del Talento Humano debe contribuir
al logro de los objetivos de la institución, acercándola a su visión.

8
 La Gestión del Talento Humano moderna va más allá de la Administración
de las Personas, sino que está orientada a la Gestión o Administración con
las Personas. Este es el reto: lograr que las personas se sientan y actúen
como socias de la organización, participen activamente en un proceso de
desarrollo continuo a nivel personal y organizacional y sean los protagonistas
del cambio y las mejoras.

Para estar a la altura del nuevo rol que asume RRHH, los profesionales
de RRHH o aquellos que desarrollan tal función, requieren también
desarrollar cinco competencias claves:

1. CONOCIMIENTO DE LA ORGANIZACIÓN. - Entender los indicadores clave

del éxito organizacional que ilustren las relaciones entre la inversión de
RRHH y el impacto estratégico en la organización. El éxito de RRHH no se
mide mediante sus actividades, sino en los resultados organizacionales.
Cuando a los directivos de las organizaciones se les especifica qué prácticas
de RRHH podrían mejorar la calidad de la gestión y qué resultados podrían
esperarse, se muestran mucho más favorables a invertir en RRHH.
2. PUESTA EN MARCHA DE PRÁCTICAS DE RECURSOS HUMANOS. - Ser
capaz de identificar qué prácticas ofrecen una mayor rentabilidad respecto a
la inversión, cuáles tienen el mayor impacto estratégico o influyen más en
los trabajadores.
3. GESTIÓN CULTURAL. - Sabemos que lo que se puede medir se puede
gestionar, pero cabe añadir que lo que se mide también define la cultura de
una empresa. ¿Por qué? Porque describe lo que se valora. Por ejemplo, si
una organización con muchas quejas por parte de sus usuarios, se empeña
en mejorar el servicio, para que éstos sientan un trato cálido y rápido, tendrá
que realizar este cambio estratégico mediante un cambio cultural. Deberá
orientar las estrategias hacia el desarrollo de una competencia clave:
orientación al cliente. Los profesionales de RRHH serían los llamados a
trabajar en equipo con las áreas críticas y diseñar la mejora de los procesos.

9
 Asimismo, podría considerarse la participación de los usuarios en los
procesos de mejora, tanto en el diagnóstico, como en las sugerencias y el
diseño de las mejoras.
4. GESTIÓN DEL CAMBIO. - Es importante estar en condiciones de indicar
hasta qué punto y a qué ritmo se puede implementar el cambio en las
organizaciones. Los sistemas de RRHH pueden ser obstáculos o
posibilitadores de un cambio rápido en la empresa. Los profesionales de
RRHH deben comprender los factores que influyen y la situación específica
de sus organizaciones para poder responder de manera apropiada a las
demandas y problemas que surjan en el camino.
5. CREDIBILIDAD PERSONAL. - Este punto es fundamental para la
aceptación de su rol como socio estratégico, debe ser coherente, capaz,
digno de confianza y ejemplo de lo que proclama. Los profesionales que
posean además una competencia de gestión estratégica del conocimiento
serán cada vez más apreciados.

Por otro lado, conscientes de la realidad de las instituciones y empresas

públicas y privadas en América Latina, sabemos que en algunos casos es
difícil aplicar algunos de los conceptos modernos de Gestión del Talento
Humano, a pesar de ello, es necesario conocer y aprender de las mejores
prácticas que han llevado a otras organizaciones a potenciar el desarrollo
humano y estamos seguros de que es posible, en medio de las dificultades
y crisis en que vivimos, incorporar mejoras y desarrollar herramientas nuevas
de gestión.

1.4 DELIMITACIONES
1.4.1 Falta de tiempo por parte de nosotras y de los propietarios para
proporcionar toda la información requerida para la investigación.

1.4.2 Poca fiabilidad de los datos proporcionados, por ser algunos de tipo
confidencial.
10
1.5 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN
1.5.1 OBJETIVO GENERAL
Determinar el grado de relación que existe entre la gestión de recursos
humanos y el desempeño laboral de los trabajadores de la institución
financiera EDYFICAR- Agencia Túpac Amaru de la ciudad de Juliaca, en el
año 2016.

1.5.2 OBJETIVOS ESPECIFICOS

a. Establecer el grado de relación que existe entre la selección de personal y

el desempeño laboral de los trabajadores de la institución financiera
EDYFICAR- Agencia Túpac Amaru de la ciudad de Juliaca, en el año 2016.

b. Determinar el grado de relación que existe entre la capacitación de personal

y el desempeño laboral de los trabajadores de la institución financiera
EDYFICAR- Agencia Túpac Amaru de la ciudad de Juliaca, en el año 2016.

c. Precisar el grado de relación que existe entre la supervisión y control de

personal y el desempeño laboral de los trabajadores de la institución
financiera EDYFICAR- agencia Túpac Amaru de la ciudad de Juliaca, en el
año 2016.

d. Medir el grado de relación que existe entre la evaluación de personal y el

desempeño laboral de los trabajadores de la institución financiera
EDYFICAR- Agencia Túpac Amaru de la ciudad de Juliaca, en el año 2016.

11
 CAPITULO II
2. MARCO TEORICO
2.1 ANTECEDENTES DE LA INVESTIGACIÓN
 TESIS “Planificación financiera y el cumplimiento de pagos de los
prestatarios en la financiera EDYFICAR O.E. bellavista PUNO- 2014”
FERNANDO ABAD C. (2015) del cual se abstrajo la siguiente
información:

Realizando una revisión de los estudios anteriores en la biblioteca y centros

de información, con relación al tema de administración de recursos humanos
por competencias y el desempeño laboral, se encontró los siguientes
documentos:

 (Ortega, 2003)Tesis: título” ANALISIS DE LAS POLITICAS DE RECURSOS

HUMANOS E INCIDENCIA EN LA CALIDAD DE ATENCION AL CLIENTE
DEL BBVA-BANCO CONTINENTAL DE LA CIUDAD DE PUNO PERIODO
2001”

Elaborado por SANABRIA ORTEGA Jessica, alumna de la Universidad

nacional del altiplano, de la escuela profesional de administración. Donde se
pudo recabar lo siguiente:

12
 La institución objeto de estudio permanentemente motiva a su personal en
cuanto al contacto directo con sus clientes mediante adecuación de políticas de
recursos humanos, como la satisfacción del puesto de trabajo, identidad
institucional, capacitación en al atención al cliente, de tal manera se determina
que uno de los principales factores más sobresalientes es que debe existir
capacitación permanente con respecto a la atención al cliente, mediante
charlas, cursos, seminarios entrenamientos, conferencias que tendrán como
resultado mejorar las actitudes de cortesía del cliente, rapidez en la atención,
discreción, seguridad, honestidad, eficacia y al mismo tiempo que se forme una
relación estrecha entre trabajador- empresa; llegando a la conclusión que la
capacitación es muy importante y determinante para la calidad de servicio y la
imagen de la institución.

 (Puma, 2006)TESIS: título “RELACION ENTRE POTENCIAL HUMANO Y

DESEMPEÑO LABORAL QUE EXIGEN LOS CARGOS EN PRONAA-PUNO
DESDE LA PERSPECTIVA DE INTELIGENCIA EMOCIONAL, 2006”

Elaborado por ARISPE PUMA Rosmery, alumna de la Universidad nacional

del altiplano, de la escuela profesional de administración. Donde se pudo
recabar lo siguiente:

 Existen diferentes enfoques teóricos y denominaciones utilizadas respecto a la

inteligencia emocional: Goleman, weisinger, bar-on, cooper-sawf y handabaka,
so investigadores de los que en general se identifican cinco competencias
emocionales, agrupadas en competencias personales y competencias sociales,
las que a su vez están conformadas por capacidades.

La competencia autoconocimiento está conformada por las capacidades:

autoconciencia emocional, autoevaluación precisa y autoconfianza; la
competencia autorregulación conformado por las capacidades; autocontrol,
integridad y responsabilidad; la competencia automotivación conformado por
las capacidades; afán de triunfo, optimismo e iniciativa, la competencia Empatía

13
 está conformada por las capacidades; comprender a los demás, orientación
hacia el servicio, ayudar a los demás a desarrollarse, conciencia política y
aprovechamiento de la diversidad; y, la competencia habilidades sociales está
integrada por capacidades; comunicación, manejo de conflictos, trabajo en
equipo, establecer vínculos y adaptabilidad.

 Para evaluar el desempeño laboral que exigen los cargos en el personal del
PRONAA-PUNO, respecto a la inteligencia emocional; es necesario clasificar
la estructura organizacional, identificar el grado de dominio de las competencias
de la IE para cada nivel y cuantificar la apreciación del desempeño del personal,
desde la perspectiva de la IE.

En el nivel superior de los cargos del PRONAA-PUNO las cinco

competencias de la IE son necesarias para el desempeño eficiente de las
funciones. Las competencias personales requieren un grado de dominio
referencial de nueve, evidenciándose un mayor grado de relevancia de las
competencias sociales respecto a las personales en razón de que sus unidades
de capacidades responden a las exigencias de sus funciones y tareas.

 (Mamani, 2010)TESIS: título” CLIMA ORGANIZACIONAL Y DESEMPEÑO

LABORAL PARA LA SATISFACCION DE TRABAJADORES Y CLIENTES-
EMPRESA ARGUEN PER S.A, LIMA PERIODO 2010”

Elaborado por CHIPANA MAMANI Victoria, alumna de la Universidad

nacional del altiplano, de la escuela profesional de administración. Donde se
pudo recabar lo siguiente:

El liderazgo del jefe de operaciones no se ha desarrollado adecuadamente

porque su estilo está más enfocado al trabajo y menos al trabajador, el
trabajador percibe que cuando le llama la atención el jefe lo hace de mala forma,
y cuando hace sugerencias y comentarios percibe que es ignorado.

14
 La comunicación entre el jefe de operaciones y el trabajador no se ha
desarrollado adecuadamente porque solo algunas veces existe una
comunicación efectiva entre jefe y trabajador, y que muy pocas veces normas
y procedimientos se aplica en forma justa, sin embargo, la relación en su
departamento es buena porque tratan de crear un ambiente agradable.

La motivación en el trabajo no se ha desarrollado adecuadamente porque

los trabajadores de la empresa perciben que cuando realizan bien su trabajo su
jefe inmediato nunca opina al respecto, y su esfuerzo se le reconoce dándole
más responsabilidades, asimismo, perciben que la remuneración no es acorde
al de otras instituciones del rubro, y consideran que su ambiente de trabajo es
regular, y solo algunas veces se sienten motivados para realizar su trabajo.

La toma de decisiones no, se ha desarrollado adecuadamente porque los

trabajadores de la empresa consideran que las decisiones que toma su jefe
muy pocas veces son adecuadas para el área.

La capacidad de los trabajadores de la empresa según la opinión de los

clientes es excelente, porque consideran que la rapidez en la atención es
buena.

 (Castillo, 2009)TESIS: Titulo.” LA INTELIGENCIA EMOCIONAL Y SU

INFLUENCIA EN LA CALIDAD DE DESEMPEÑO LABORAL DE LAS
INSTITUCIONES EDUCATIVAS SECUNDARIAS DE PUNO”

Elaborado por APAZA CASTILLO Hilda Nicolasa, alumna de la Universidad

nacional del altiplano, de la escuela profesional de administración. Donde se
pudo recabar lo siguiente:

 La inteligencia emocional influye en el desempeño laboral del personal que

labora en las instituciones educativas secundarias.
 Los niveles promedios obtenidos por ambas variables no son suficientes, si se
pretende que apoyen estrategias conducentes a elevar la calidad de educación,
15
 no es suficiente con implementar cursos de capacitación y actualización a nivel
de conocimientos para directivos, administrativo y docentes o ensayar una
nueva metodología de enseñanza.
 En las instituciones educativas se debería de implementar nuevas estrategias
de trabajo para el desempeño laboral siendo evaluadas trimestralmente y para
la inteligencia emocional capacitaciones y talleres que también serían
evaluados considerando que ambas se complementes durante el proceso,
logrando estabilidad y equilibrio e inclusive darle un valor agrado con referencia
a las exigencias que permiten lograr la calidad.

 (Davalos, 2009)REVISTA: Título. SURGIMIENTO DE LAS COMPETENCIAS

EN EL CONTEXTO ORGANIZACIONAL, GUBERNAMENTAL Y EDUCATIVO

En aras de comprender los conceptos “Competencias” o “Competencia”, es

necesario antes definirlos para desentrañar correctamente sus significados y
alcance, y puedan ser útiles en el presente trabajo dado que este concepto, tal
y como afirma Prieto (1997) es un concepto harto y complejo que se presta a
múltiples interpretaciones, matices y malos entendidos. Así, el diccionario de la
Real Academia Española (2001) define el vocablo “Competencia” de la
siguiente forma:
 Disputa o contienda entre dos o más personas sobre algo.

 Oposición o rivalidad entre dos o más que aspiran a obtener la misma cosa.

 Situación de empresas que rivalizan en un mercado ofreciendo o

demandando un mismo producto o servicio.
Las acepciones anteriores de competencia no son relevantes en el marco
de este trabajo. Por lo tanto, debemos mirar en adjetivos de “competente” como
se muestra de la siguiente forma: Como adjetivo significa aquella persona que
tiene una “aptitud de pericia”, que es “idónea” para hacer algo o intervenir en
un asunto determinado.

16
 En otro sentido, el diccionario de la Real Academia Española, significa una
“atribución legítima a un juez u otra autoridad para el conocimiento o resolución
de un asunto”.
El origen etimológico del vocablo “Competentes” del latín, significa “lo que
va con” y “lo que se adapta a”. En la mayoría de las definiciones mencionadas,
encontramos que el vocablo “competencia” o “Competente” expresan tres
dimensiones, a saber:
 Hacen referencia a las habilidades de las personas y al conocimiento.

 Hacen referencia a la competencia en el terreno legal, para llevar

actividades propias de su competencia.
 Y a la competencia que crea rivalidad entre las personas, animales u
organizaciones que aspiran a tener la misma cosa.

En todo caso, en un sentido pragmático relacionado con el tema que

comprende esta investigación, se tomará el significado del vocablo
“Competencia” en la dimensión de las “habilidades” y “capacidades” de las
personas, así como, su idoneidad y su estado de calidad de ser competentes.

Así las cosas, será necesario hacer un recorrido que clarifique cuál es el
origen de esta materia, conocer su trayectoria, debido a que “...el concepto de
competencia, ya rico en ambigüedades, se carga de nuevos significados,
despierta la curiosidad, desempeña múltiples funciones y se generaliza en
diversos medios. Se está imponiendo tanto en las investigaciones realizadas
en los ámbitos del trabajo y de la educación como en los discursos de las partes
implicadas, e inspira medidas en materia de empleo y formación”

Lo anteriormente expuesto, es necesario destacar que es determinante

conocer el origen de esta técnica. Ignorarlo supone contribuir con el despojo de
su verdadero contexto, como son principalmente las ciencias del
comportamiento. El uso del vocablo “competencia” es en muchas de las
ocasiones un término que adorna, tanto a gobiernos como a 12 organizaciones

17
 que desean proyectar nivel un superior de ellos mismos, simplemente por ser
un concepto de moda. Los gobiernos de los países más industrializados del
mundo ven en ella una forma de mejorar sus procesos de selección; y sobre
todo, la capacidad de poder insertar con más prontitud a los egresados de
programas académicos al mundo laboral. Para los gobiernos de estos países
significa que más allá de formar individuos teóricos, el paradigma de las
competencias coadyuva a que sus recursos humanos se conviertan en
profesionales prácticos y reflexivos. Dispuestos a “saber ser”, a “saber hacer” y
a “saber estar”.

2.1.1 EMPRESA FINANCIERA EDYFICAR S.A.

Catálogo de productos (Financiera EDYFICAR 2013). Financiera
EDYFICAR S.A. (antes Ed pyme EDYFICAR), se constituyó en la ciudad
de Lima el 1 de agosto de 1997, por escritura pública otorgada ante el
Notario Público, Dr. Jaime Alejandro Murguía Cavero. Mediante Resolución
SBS Nro. 1053-2007 de fecha 6 de agosto de 2007 se autorizó a Ed pyme
EDYFICAR S.A. a transformarse en empresa financiera bajo la
denominación de “Empresa Financiera EDYFICAR S.A. La empresa tiene
como objeto social otorgar financiamiento preferentemente a las personas
que desarrollen actividades calificadas como de pequeña y microempresa
con la finalidad de contribuir a la mejora de su calidad de vida.
2.1.1.1 Inversión de préstamos de EDYFICAR Metodología de Evaluación
Crediticia (Financiera EDYFICAR 2013). Son:

1. Capital de trabajo Créditos destinados a la compra de materia prima e

insumos, mercadería, mano de obra o servicios con la finalidad de
mantener o incrementar la operatividad de negocio. Las razones por la que
un cliente solicita crédito pueden ser:
 Demanda insatisfecha de su producto.
 Inversión aprovechando campañas como fiestas patrias, navidad, día
de la madre, etc.
18
  Oportunidad de negocio.
 Mayor capital para ingresar en nuevos mercados
 Diversificación de sus productos

2. Activos fijos Créditos destinados para la adquisición, mantenimiento y

repotenciación de bienes muebles (maquinarias, equipos, mobiliario,
vehículos) y otros bienes con vida útil mayor a un año. Así como bienes
inmuebles destinados a ser usados por la microempresa.
Las razones por la que un cliente solicita crédito para este destino
pueden ser:
 Compra de maquinarias
 Compra de equipos, mobiliario
 Vehículos, herramientas y otros
 Inversión en infraestructura del local del negocio
 Compra de nuevo local
 Compra del terreno para el nuevo local
3. Consumo Se consideran dentro de este destino todo gasto, no
relacionado al negocio y que contribuya a la mejora de calidad de vida del
cliente. Entre ellos:
 Gastos menores por escolaridad, día de la madre, fiestas patrias, etc.
 Mejoramiento de vivienda - Culminación de acabados, construcción de
ambientes, remodelación; construcción de pistas y veredas; instalación de
agua y desagüe. - Se considera la compra de terreno para vivienda.
 Gastos de viaje.
 Compras personales.
 Gastos diversos (fiestas patronales, familiares, etc.) Solo para compra de
terreno destinado a vivienda (siempre y cuando no se constituya hipoteca)
se puede financiar hasta el 100% del valor del mismo, de acuerdo a lo
establecido en el catálogo de productos.

19
2.2 BASES TEORICAS
2.2.1 LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS
El economista pionero John R. Commons utilizó el término "recursos
humanos", en su libro Distribución de la Riqueza publicado en 1893, pero el
término no se popularizó. El término "recursos humanos", fue posteriormente
usado durante los años 1910 y 1920 al igual que la idea de que los
trabajadores podrían ser vistos como una especie de activo del capital.
A nivel estudiantil el primer uso de la terminología "recursos humanos" en
su forma moderna, fue en un informe de 1958 realizado por el economista E.
Wight Bakke.2 El término comenzó a ser más desarrollado en el siglo 19
debido a malentendidos entre empleadores y empleados.
(Coyla Zela, 2009) indica que “el recurso humano es el activo más
importante de la empresa, y por lo tanto, la gestión gerencial debe estar
orientada fundamentalmente, a convertir a la organización en un
ambiente propicio que promueva eficiencia y eficacia en el desempeño
y alternativas efectivas para el desarrollo personal y profesional de los
trabajadores.

2.2.1.1 DEFINICIÓN DE LA GESTIÓN DE RECURSOS HUMANOS

Se denomina recursos humanos (RR. HH.) al trabajo que aporta el

conjunto de los empleados o colaboradores de una organización. Pero lo
más frecuente es llamar así al sistema o proceso de gestión que se ocupa
de seleccionar, contratar, formar, emplear y retener al personal de la
organización. Estas tareas las puede

Desempeñar una persona o departamento en concreto junto a los directivos

de la organización.

El objetivo básico es alinear el área o profesionales de RR. HH. con

la estrategia de la organización, lo que permitirá implantar la estrategia
organizacional a través de las personas, quienes son consideradas como los
únicos recursos vivos e inteligentes capaces de llevar al éxito organizacional

20
 y enfrentar los desafíos que hoy en día se percibe en la fuerte competencia
mundial. Es imprescindible resaltar que no se administran personas ni
recursos humanos, sino que se administra con las personas viéndolas como
agentes activos y proactivos dotados de inteligencia, creatividad y
habilidades.

Generalmente la función de Recursos Humanos está compuesta por

áreas tales como reclutamiento y selección, contratación, capacitación,
administración o gestión del personal durante la permanencia en la empresa.
Dependiendo de la empresa o institución donde la función de Recursos
Humanos opere, pueden existir otros grupos que desempeñen distintas
responsabilidades que pueden tener que ver con aspectos tales como la
administración de la nómina de los empleados o el manejo de las relaciones
con sindicatos, entre otros. Para poder ejecutar la estrategia de la
organización es fundamental la administración de los Recursos humanos,
para lo cual se deben considerar conceptos tales como la comunicación
organizacional, el liderazgo, el trabajo en equipo, la negociación y la cultura
organizacional.

2.2.1.2 SELECCIÓN DEL PERSONAL

Es la primera cuestión que en relación con el personal se le plantea a la

empresa; selección que ha de darse tanto para la entrada del personal en la
empresa como para afectar el personal admitido a los distintos puestos de
trabajo a cubrir.

En el proceso de selección de personal se decide si se contratará o no a

los candidatos encontrados en la búsqueda realizada previamente. Es
importante distinguir previamente entre la competencia profesional, definida
como el conjunto de capacidades de diferente naturaleza que permiten
conseguir un resultado; la competencia está vinculada al desempeño
profesional, no es independiente del contexto y expresa los requerimientos
humanos valorados en la relación hombre-trabajo. Y por otro lado hay que

21
 distinguir la cualificación profesional, definida como el conjunto de
competencias profesionales con significación para el empleo que pueden ser
adquiridas mediante formación modular u otros tipos de formación y a través
de la experiencia laboral. Por tanto, una persona cualificada es una persona
preparada, capaz de realizar un determinado trabajo, que dispone de todas
las competencias profesionales que se requieren en ese puesto.

Esta selección tiene distintos pasos:

 Determinar si el candidato cumple con las competencias mínimas

predeterminadas para el puesto de trabajo.
 Evaluar las competencias y la cualificación profesional de los/as
candidatos/as que pasaron la etapa anterior, por medio de evaluaciones
técnicas y/o psicológicas.
 Asignar un puntaje a las evaluaciones efectuadas en el punto anterior.
 En función del puntaje, decidir a quién se le ofrecerá el puesto.

Cuando se planifica este proceso se debe tener en cuenta la importancia

de la confiabilidad en los instrumentos de medición de las capacidades de
los posibles candidatos, como los títulos obtenidos, la trayectoria laboral,
entrevistas, etc. Así como también la validación entre los resultados de las
evaluaciones a las cuales se les asignó un puntaje y la habilidad concreta
para hacer el trabajo. Para realizar el proceso de selección de personal se
deben diseñar distintas pruebas y test confiables donde el postulante
demuestre si es capaz de realizar el trabajo. A su vez, estos instrumentos
deben validarse en cuanto a los contenidos de conocimientos que los
postulantes deben tener y en cuanto a la práctica, en la aplicación de esos
contenidos. De esta forma se puede resaltar que no es posible que un
método de selección sea válido si no es confiable.

22
2.2.1.3 CAPACITACIÓN DEL PERSONAL Y EVALUACIÓN DE PERSONAL

 CAPACITACIÓN: Conjunto de procedimientos y estrategias instrucciones

estructuradas en forma sistemática con el fin de lograr el desarrollo personal
y el mejoramiento en el desempeño de las labores en el puesto de trabajo.
Como resultado de la capacitación se espera obtener: la satisfacción de los
trabajadores, el desarrollo de la organización, el incremento en la
productividad y una mayor eficiencia y eficacia en las actividades de la
empresa.

 PRINCIPIOS DE CAPACITACIÓN
 No es un fin sino un medio.
 Debe contarse con el respaldo del más alto nivel gerencial.
 Es una responsabilidad operativa.
 Debe responder a problemas específicos.
 Debe tener un propósito definido.
 Debe ser priorizada.
 No debe ser elitista.
 Debe ser oportuna.
 Debe ser continua.
 Debe ser considerada como una inversión.

 TIPOS DE ACCIONES DE CAPACITACIÓN

ACTIVIDADES DE FORMACIÓN

Normalmente dirigidas a los nuevos trabajadores de la empresa. Se

proporcionan los conocimientos básicos requeridos para el trabajador.

 ACTIVIDADES DE ESPECIALIZACIÓN

Son conocimientos más elaborados y profundos sobre algún tema o área

funcional de la empresa. Las actividades de formación constituyen la base
de estas acciones.

23
 Son las que mantienen actualizados los conocimientos de formación o
especializados del personal.

 CAPACITACIÓN EN EL TRABAJO (ON THE JOB TRAINING)

 Es la modalidad de capacitación por excelencia porque se aprende
haciendo (en la práctica).
 Se enfatiza el desarrollo de habilidades.
 Se realiza en el propio lugar de trabajo, utilizando las máquinas, equipos
y materiales del puesto.
 El instructor es el propio jefe.
 Sus resultados se aprecian en el corto plazo.
 Presentan la modalidad de más bajo costo.
 Es muy utilizada para la preparación de nuevos trabajos y en trabajos
operativos.

 ¿POR QUÉ ES NECESARIO CAPACITAR AL TRABAJADOR?

Porque hay cambios en:

 La tecnología.
 La organización.
 El personal.
 Los materiales.
 Las máquinas / equipos.
 Los procesos o métodos.
 Las relaciones laborales.

24
 RESPONSABILIDAD DE LA CAPACITACIÓN

Empresa y

Jefe

Unidad
Trabajador de

Capacitación

 Empresa: Brinda todas las facilidades para que la capacitación se realice

de la mejor manera posible.
 Jefe: Diagnostica y recomienda las acciones a realizar y brinda el apoyo y
respaldo para la aplicación de lo aprendido en el trabajo.
 Unidad de Capacitación: Asesora y administra los programas de
capacitación.
 Trabajador: Pone a disposición de la empresa todo su talento, a fin de
aprovechar al máximo el entrenamiento y aplicarlo en su trabajo. (Coyla
Zela, 2009)

25
  EVALUACIÓN DEL RENDIMIENTO Y DEL POTENCIAL

(Berrocal, 2010, págs. 141-145) Indica que cuando se trabaja bajo un

enfoque de competencias, a la situación es bastante diferente. Es cierto
que, durante el proceso de selección, se siguen avaluando las diferentes
variables predictores (competencias); sin embargo, al hacer las
evaluaciones del rendimiento, estas se centran tanto en el criterio
(rendimiento), como en los predictores (competencias del empleado), para
conocer sus puntos fuertes y débiles. Asimismo en los casos de cambio de
trabajo, se dispone de bastante información y completamente actualizada
sobre el verdadero potencial de los empleados, al tener información y
completamente actualizada sobre el verdadero potencial de los
empleados, al tener información de sus competencias actuales, aunque no
es menos cierto que, en muchas ocasiones, será preciso llevar a cabo,
también, algún proceso de evaluación para obtener información sobre
algunas de las competencias que el empleado va a necesitar en su nuevo
trabajo y que, hasta el momento, no ha podido poner en práctica,
La introducción del enfoque de competencias facilita la relación de las
evaluaciones del personal con las rotantes funciones de recursos humanos.

2.2.1.4 PROCESO DE OTORGAMIENTO DE PRÉSTAMOS EN EDYFICAR

CATÁLOGO DE PRODUCTOS (FINANCIERA EDYFICAR 2013).

El proceso de la evaluación crediticia de préstamos en Financiera

Edyficar y demás instituciones financieras (y forma estándar) se realiza de la
siguiente manera:

a. Ingreso de solicitud del cliente (se presenta en forma escrita el pedido del
prestatario por el préstamo deseado).
b. Presentación de documentos (se presenta la documentación requerida
por el asesor de negocios. Esto con la finalidad de la evaluación crediticia).
26
 c. El asesor recopila información del cliente (en este proceso se utiliza la
técnica de recolección de datos que es el cuestionario personal)
d. El asesor visita al cliente (es la inspección física de constatación de datos
obtenidos del cuestionario y las referencias)
e. El asesor evalúa el préstamo (se evalúa en función a la capacidad de pago
que tiene el interesado para afrontar las obligaciones contraídas mediante
análisis a estados financieros y los indicadores financieros)
f. Se lleva al comité para su aprobación o desaprobación (se evalúa
tomando en cuenta el historial de préstamos obtenidos con la empresa y
demás instituciones financieras)
g. Se autoriza para su desembolso o rechazo (se determina la decisión final
del otorgamiento de préstamo)

2.2.1.5 SUPERVISIÓN Y CONTROL DE PERSONAL

El control interno es un proceso ejecutado por el consejo de directores,

la administración y todo el personal de una entidad, diseñado para
proporcionar una seguridad razonable con miras a la consecución de
objetivos en las siguientes áreas:

 Efectividad y eficiencia en las operaciones.

 Confiabilidad en la información financiera.
 Cumplimiento de las leyes y regulaciones aplicables.

El control interno comprende el plan de organización y el conjunto de

métodos y medidas adoptadas dentro de una entidad para salvaguardar
sus recursos, verificar la exactitud y veracidad de su información financiera
y administrativa, promover la eficiencia en las operaciones, estimular la
observación de las políticas prescrita y lograr el cumplimiento de las metas
y objetivos programados.

27
2.2.1.5.1 SISTEMA DE CONTROL INTERNO:

El sistema de control interno es el conjunto de todos los elementos en

donde lo principal son las personas, los sistemas de información, la
supervisión y los procedimientos.

Este es de vital importancia, ya que promueve la eficiencia, asegura la

efectividad, previene que se violen las normas y los principios contables de
general aceptación. Los directivos de las organizaciones deben crear un
ambiente de control, un conjunto de procedimientos de control directo y las
limitaciones del control interno.

2.2.1.5.2 ELEMENTOS DEL SISTEMA DE CONTROL INTERNO:

1. Definición de los objetivos y las metas tanto generales, como específicas,

además de la formulación de los clientes operativos que sean necesarios.
2. Definición de las políticas como guías de acción y procedimientos para la
ejecución de los procesos.
3. Utilizar o adoptar un sistema de organización adecuado para ejecutar los
planes.
4. Delimitación precisa de la autoridad y los niveles de responsabilidad.
5. Adopción de normas para la protección y utilización racional de los
recursos.
6. Dirección y administración del personal de acuerdo con un adecuado
sistema de evaluación.
7. Aplicación de las recomendaciones resultantes de las evaluaciones de
control interno.
8. Establecimiento de mecanismos que les permitan a las organizaciones
conocer las opiniones que tienen sus usuarios o clientes sobre la gestión
desarrollada.

28
 9. Establecimiento de sistemas modernos de información que faciliten la
gestión y el control.
10. Organización de métodos confiables para la evaluación de la gestión.
11. Establecimiento de programas de inducción, capacitación y actualización
de directivos y demás personal.
12. Simplificación y actualización de normas y procedimientos.

2.2.2 DESEMPEÑO LABORAL

El termino desempeñado laboral se refiere a lo que en realidad hace el
trabajador y no solo lo que sabe hacer, por lo tanto le son esenciales
aspectos tales como: las (la eficiencia, calidad y productividad con que
desarrolla las actividades laborales asignadas en un periodo determinado),
el comportamiento de la disciplina, (el aprovechamiento de la jornada
laboral, el cumplimiento de las normas de seguridad y salud en el trabajo,
las específicas de los puestos de trabajo) y las cualidades personales que
se requieren en el desempeño de determinadas ocupaciones o cargos y,
por ende, la idoneidad demostrada.

2.2.2.1 DEFINICIÓN DEL DESEMPEÑO LABORAL

El desempeño laboral es la forma en que los empleados realizan
su trabajo. Éste se evalúa durante las revisiones de su rendimiento,
mediante las cuales un empleador tiene en cuenta factores como la
capacidad de liderazgo, la gestión del tiempo, las habilidades organizativas
y la productividad para analizar cada empleado de forma individual. Las
revisiones del rendimiento laboral por lo general se llevan a cabo
anualmente y pueden determinar que se eleve la elegibilidad de un
empleado, decidir si es apto para ser promovido o incluso si debiera ser
despedido.

29
2.2.2.2 FACTORES QUE INFLUYEN O INTERVIENEN EN ESTE DESEMPEÑO
LABORAL

a. LA MOTIVACIÓN: la motivación por parte de la empresa, por parte del

trabajador y la económica. El dinero es un factor que motiva a los
trabajadores, y hay que tenerlo muy en cuenta también si se trabaja por
objetivos

b. ADECUACIÓN / AMBIENTE DE TRABAJO: es muy importante sentirse

cómodo en el lugar de trabajo ya que esto nos da mayores posibilidades de
desempeñar nuestro trabajo correctamente. La adecuación del trabajador al
puesto de trabajo consiste en incorporar en un puesto de trabajo concreto a
aquella persona que tenga los conocimientos, habilidades y experiencia
suficientes para desarrollar con garantías el puesto de trabajo y que,
además, este motivada e interesada por las características del mismo.

c. ESTABLECIMIENTO DEL OBJETIVO:

El establecimiento de objetivos es una buena técnica para motivar a los
empleados, ya que se establecen objetivos que se deben desarrollar en un
periodo de tiempo, tas el cual el trabajador se sentirá satisfecho de haber
cumplido estos objetivos y retos. Deben ser objetivos medibles, que ofrezcan
un desafío al trabajador, pero también viables.

d. RECONOCIMIENTO DEL TRABAJO

El reconocimiento del trabajo efectuado es una de las técnicas más
importantes. Los empleados suelen quejarse frecuentemente de que cuando
hacen un trabajo especialmente bien, el jefe no lo reconoce. Sin embargo, el
primer error sí. Esta situación puede desmotivar inmediatamente incluso al
mejor de los trabajadores. decir a un trabajador que está realizando bien su
trabajo o mostrarle su satisfacción por ello no solo no cuesta nada, sino que
además lo motiva en su puesto ya que se siente útil y valorado.
30
 e. LA PARTICIPACIÓN DEL EMPLEADO: Si el empleado participa en el
control y planificación de sus tareas podrá sentirse con más confianza y
también se encuentra que forma parte de la empresa. Además, quien mejor
que el trabajador para planificarlo ya que es quien realiza el trabajo y por lo
tanto quien puede reponer mejoras o modificaciones más eficaces.
f. LA FORMACIÓN Y DESARROLLO PROFESIONAL.
Los trabajadores se sienten más motivados por su crecimiento personal y
profesional, de manera que favorece la formación es bueno para su
rendimiento y es fundamental para prevenir riesgos de naturaleza
psicosocial. Las ventajas son la autoestima, la satisfacción laboral, mejor
desempeño del puesto.
2.2.2.3 COMPETENCIA LABORAL INDIVIDUAL
2.2.2.3.1 CONOCIMIENTO
El aprendizaje individual se genera cuando los individuos desarrollan una
nueva mentalidad, cambian su forma de entender las cosas y afrontan las
dificultades de manera distinta. Ahora bien, en este proceso debemos
reconocer los mecanismos de realimentación que comienzan en
el modelo mental del individuo y terminan en su reforzamiento.
Las ideas de mejora dependen directamente del volumen de
conocimiento de los individuos de modo que cuanto mayor sea su dotación
inicial mayor será la compresión del funcionamiento y status del entorno y,
en consecuencia, la introducción de nuevos planteamientos de actuación
(Revilla, 1996). Se puede concluir, por tanto, que como resultado de este
proceso individual de aprendizaje se desarrollan nuevos conceptos,
relaciones, reglas de decisión y operaciones que incrementan el aprendizaje
del individuo, proporcionándole mayor capacidad para tomar decisiones
efectivas.
No obstante, el aprendizaje organizativo no viene dado por la simple
colección de experiencias individuales, sino que se trata de un proceso más
complejo y dinámico. El aprendizaje individual debe ser comunicado,
compartido e integrado en las rutinas para ser considerado organizativo.
31
 Crossan, Lane y White (1999) ofrecen un modelo que puede ser útil para
entender este proceso. Estos autores parten de la diferenciación entre
aprendizaje individual, en grupo y organizativo y consideran cuatro tipos de
procesos de aprendizaje: intuición, interpretación, integración e
institucionalización, que permiten analizar las interacciones entre los
distintos niveles.

El proceso de intuición supone el reconocimiento subconsciente por parte

del individuo de diferentes modelos y posibilidades inherentes a su
experiencia. La interpretación vincula los niveles individual y en grupo
desarrollando mediante el lenguaje los mapas cognitivos del individuo
referentes a los distintos dominios en los que opera.

La integración, que sirve de nexo entre los niveles grupal y organizativo,

consiste en el desarrollo de un entendimiento compartido y la toma de
decisiones coordinadas. Finalmente, el proceso de institucionalización hace
referencia a la integración de los nuevos conocimientos y habilidades en las
rutinas organizativas.
Así, la clave para el aprendizaje organizativo reside en el intercambio de
modelos mentales y su institucionalización en la estructura de operaciones
de la empresa transformando las reglas de decisión que durante un tiempo
han regido el comportamiento de la misma y capacitándola para llevar a
cabo acciones más efectivas.

2.2.2.3.2 ADAPTABILIDAD AL CAMBIO

Es la capacidad para adaptarse a los cambios, modificando si fuera
necesario su propia conducta para alcanzar determinados objetivos
cuando surgen dificultades, nueva información o cambios del medio, ya
sean del entorno exterior, de la propia organización, del cliente o de los
requerimientos del trabajo en sí.

32
 Esta competencia hace referencia a la versatilidad en el comportamiento,
a la emisión de conductas adaptativas y no tanto a los cambios de tipo
cognitivos o en los sistemas de valores, expectativas o creencias.
Las personas que poseen esta habilidad se caracterizan porque:
 Aceptan y se adaptan fácilmente a los cambios.
 Responden al cambio con flexibilidad.
 So promotores del cambio.
 Manejan adecuadamente las múltiples demandas, reorganizan pronto las
prioridades.
 Adaptan sus respuestas y tácticas a las circunstancias cambiantes.
 Su visión de los acontecimientos es sumamente flexible.

Las personas con esta competencia son capaces de adquirir nuevas

pericias o habilidades y de incorporarse fácilmente a un nuevo equipo de
trabajo. Permanecen abiertas a los nuevos datos y pueden renunciar a las
antiguas creencias y adaptarse a los nuevos tiempos.

2.2.2.3.2 PROACTIVO

La proactividad es la actitud en la que la persona asume el pleno

control de su conducta vital de modo activo, lo que implica la toma de
iniciativa en el desarrollo de acciones creativas y audaces para generar
mejoras, haciendo prevalecer la libertad de elección sobre las
circunstancias de la vida. Implica asumir la responsabilidad de hacer que
las cosas sucedan.

“La proactividad nos da la libertad para poder escoger nuestra

respuesta a los estímulos del medio ambiente. Nos faculta para responder
(responsabilidad) de acuerdo con nuestros principios y valores. En
esencia, es lo que nos hace humanos y nos permite afirmar que somos
los arquitectos de nuestro propio destino. Stephen Covey.

33
 Para Bateman y Crant la proactividad supone crear cambio, no sólo
anticiparlo. Según estos autores ser proactivo no consiste únicamente en
tener flexibilidad y adaptabilidad hacia un futuro incierto, sino que es
preciso tomar la iniciativa para mejorar un negocio.

Este término hace referencia al trabajador con sus competencias

diarias y características, tales como ser optimista, creativo, abierto a las
ideas nuevas y los desafíos, capaz de anticiparse a problemas, tomar
buenas decisiones y tener criterio para realizarlas.

2.2.2.3.3 EL COMPORTAMIENTO PROACTIVO EN EL ENTORNO LABORAL

Tomando como referencia los resultados obtenidos en entrevistas

realizadas a diferentes directivos en distintas entidades consideran que
las personas proactivas se caracterizan por lo siguiente:

1. Están buscando continuamente nuevas oportunidades.

2. Se marcan objetivos efectivos orientados al cambio.
3. Anticipan y previenen problemas.
4. Hacen cosas diferentes, o actúan de forma diferente.
5. Emprenden la acción y se aventuran a pesar de la incertidumbre.
6. Perseveran y persisten en sus esfuerzos.
7. Consiguen resultados tangibles, puesto que están orientadas a
resultados.

Estas características del comportamiento proactivo en el trabajo

pueden hacerse extensivas a otros ámbitos de la vida.

34
 La importancia del comportamiento proactivo

El comportamiento proactivo es un factor determinante para competir

y sobrevivir en un entorno tan cambiante y competitivo como el actual. Las
empresas buscan personas flexibles que se adapten a lo inesperado y
que sepan gestionar la incertidumbre. Los directivos tienen más
posibilidades de gestionar con éxito sus negocios si son proactivos. Las
personas que no están satisfechas con su trabajo o con su entorno laboral
actual tienen la responsabilidad de generar nuevas acciones para cambiar
su situación y conseguir los resultados que desean.

Para tener éxito en el actual mercado laboral es preciso convertirse en

una gente activo de cambio, tener iniciativa y saber hacer frente a la
incertidumbre. La persona proactiva no espera a que los demás tomen
decisiones por ella, actúa con determinación anticipándose a los
problemas, baja a terrenos operativos y crea constantemente nuevas
oportunidades.

Hay que tener en cuenta que el comportamiento proactivo está

orientado a resultados. Ser proactivo no consiste únicamente en proponer
ideas o hacer reestructuraciones cognitivas para percibir la realidad de
otra manera. Pensar el cambio está muy bien, pero no es suficiente; hay
que ser capaz de transformar las ideas en acciones para obtener
resultados.

Desarrollar una conducta proactiva ayuda a afrontar problemas, prever

consecuencias y orientarse a la innovación, de manera que cada persona
pueda mejorar su competencia personal y profesional.
2.2.2.3.4 ACTITUD FAVORABLE
La actitud se encuentra en primer lugar, seguida de la experiencia y la
formación. Dentro de ella se pueden identificar las siguientes
características que coinciden en destacar los directores de RR.HH.:

35
a. FLEXIBILIDAD. En lo que respecta a la actitud personal, las virtudes que
más buscan estos directivos en sus futuros empleados es la polivalencia,
de forma que sean capaces de realizar distintas tareas y desempeñar
varias funciones dentro de la empresa. No se trata de tener conocimientos
específicos en muchas áreas, sino de tener predisposición a realizar
funciones diferentes a las determinadas para el puesto, de adaptarse a
las necesidades y “estar abierto” a aprender.
b. CAPACIDAD DE SUPERACIÓN. Se han acabado los tiempos en los que
se buscan candidatos que “estén de vuelta de todo”. Sea cual sea su
experiencia, las empresas quieren profesionales que estén dispuestos a
aprender, a seguir superándose a sí mismos y que se atrevan a
innovar. Además, llama la atención el hecho de que las empresas dejen
de sobrevalorar aspectos como la formación o a la experiencia
profesional, para centrarse en el lado más humano de la persona. En este
sentido, un 34% considera muy importante que el demandante de empleo
realice voluntariado en su vida personal.
c. OPTIMISMO. Las actitudes positivas a la hora de relacionarse con los
demás y afrontar los conflictos tienen un gran valor añadido
porque mejoran la cohesión interna de la organización, así como el
clima laboral, y proyectan una buena imagen hacia el exterior.
d. INICIATIVA. Se traduce en la capacidad del candidato para proponer,
implementar mejoras o idear nuevos proyectos.
e. MOTIVACIÓN. Es un aspecto esencial. Los candidatos que se muestren
ilusionados con el puesto darán lo mejor de sí mismos y las empresas son
conscientes de ello.

36
 2.2.2.4 COMPETENCIA LABORAL GENERAL
2.2.2.4.1 TRABAJO EN EQUIPO
 El trabajo en equipo implica un grupo de personas trabajando de manera
coordinada en la ejecución de un proyecto. El equipo responde del
resultado final y no cada uno de sus miembros de forma independiente.
 Cada miembro del equipo es responsable de un cometido y solo si todos
ellos cumplen su función será posible sacar la meta adelante. Un grupo
de personas trabajando juntas en la misma materia, pero sin ninguna
coordinación entre ellos, en la que cada uno realiza su trabajo de forma
individual y sin que le afecte el trabajo del resto de compañeros, no forma
equipo

2.2.2.4.2 RESOLUCIÓN DE CONFLICTOS

Los conflictos son parte de nuestra vida y una gran fuente de
aprendizaje. Tener conflictos significa estar vivo, y lo saludable es
aprender a manejarlos, principalmente porque algunos son inevitables. Lo
que sí es evitable son las consecuencias negativas de los mismos, todos
tenemos recursos internos e innatos que nos dotan de capacidad para
abordarlos, (el ser humano sobrevive gracias a ellos) si bien es cierto que
las estrategias útiles “se aprenden “. Si miras en tu entorno quizás veas
que los adultos con los que has crecido tampoco tienen estas habilidades
siendo por eso probable que no hayas tenido un modelo adecuado que te
sirva. Las consecuencias de esto pueden ser: que no sepas abordar las
dificultades que surgen en las relaciones personales, y que debido a esto
te de miedo dar tus opiniones, evites discutir…, o por otro lado no sepas
dar tu opinión sin imponerla…, tengas dificultad para ceder y ponerte en
el lugar del otro. etc. A nivel global las herramientas necesarias para
afrontar las diferencias con los otros serian: confianza en uno mismo y en
los demás, lo que se traduce en creer que se puede hacer algo y
asertividad o lo que es lo mismo, conocimiento de las habilidades sociales
eficaces y adecuadas para cubrir tus necesidades desde el respeto hacia
37
 ti mismo y hacia el otro. Las emociones básicas que se experimentan
cuando se vive un conflicto son la rabia, la tristeza y el miedo. A veces de
forma independiente y otras todas a la vez. El camino de la resolución de
conflictos no es otra cosa que la expresión adecuada de estas emociones,
la escucha de las de los demás y la búsqueda de alternativas válidas para
los miembros que experimentan el conflicto. Pasos a seguir: En primer
lugar
Reconocer y aceptar las propias emociones
 Identificar y respetar las emociones de los demás. Este punto nos llevaría
a reflexionar sobre cuál de mis necesidades no se han satisfecho en una
situación determinada y me ha llevado a experimentar tristeza, miedo o
rabia. Viendo a su vez que a los demás si se enfadan o duelen también
les sucede lo mismo, algunas de sus necesidades no se habrán cubierto:
reconocimiento, atención, justicia... etc El ser humano tenemos todas las
mismas necesidades “no lo olvides” Segundo paso: Identificar los
pensamientos que genero ante los problemas, aquí nos podremos
decantar hacia dos vertientes:
 yo tengo la culpa
 la culpa la tiene el otro Tercer paso: Dejar de buscar culpables y describir:
 Expresar lo que yo he vivido
 Expresar como lo he interpretado - Expresar como me he sentido
 Expresar que me hubiera gustado que pasara, proponiendo cambios para
el futuro Escuchar al otro:
 Lo que vivió
 Cómo lo interpretó, sus intenciones reales.
 Cómo se sintió.
 Que le hubiera gustado que sucediera, y sus propuestas para el futuro
Probablemente esto me ayude a ver aspectos que no veía desde mi
posición y postura y me ayuden a cambiar la interpretación de los hechos
o por lo menos a ver otras vertientes y con ello a cambiar mi emoción y mi

38
 comportamiento. A la hora de hablar para resolver el conflicto ten
encuentra lo siguiente:
 Cuida la comunicación no verbal: mira a los ojos cuando hables, muéstrate
próximo.
 Haz una petición no una exigencia a la hora de cubrir tus necesidades.
Piensa que tienes respeto por el otro y empuja a la cooperación.
 Haz preguntas y sugerencias, no acusaciones. Con esto solo se
consiguen actitudes de ataque y defensa que impiden llegar a soluciones.
- No adivines el pensamiento del otro. Pregúntale
 Habla de lo que el otro hizo, no de lo que es. El objetivo es cambiar
conductas y una etiqueta nunca lleva al cambio.
 Céntrate en el tema que se esté tratando durante la discusión. No saques
a relucir temas pasados.
 Plantea los problemas, no los acumules. El resentimiento te hará explotar
en el momento menos oportuno.
 Escucha al otro cuando habla, no lo interrumpas.
 Acepta las responsabilidades propias. No le eches toda la culpa al otro.
 Ofrece soluciones. Trata de llegar a un acuerdo.
 Haz ver al otro que lo has entendido, repitiéndole alguna frase del discurso
que refleje sus peticiones y sobre todo destaca aquello en lo que estéis
de acuerdo o penséis de la misma forma. Expresa también lo que te
agrada del otro.
 Evita la crítica inadecuada, comentarios negativos, el sarcasmo o la ironía,
esto solo responde al deseo de castigar al otro o de humillarle, es una
venganza, no una búsqueda de soluciones.
 Pregunta al otro que puedes hacer para mejorar las cosas.
 Interésate por las actividades del otro.
 Busca un ambiente adecuado que facilite el hablar: tranquilidad, intimidad,
y que sean espacio neutral.

39
2.2.2.4.3 IDENTIFICACIÓN INSTITUCIONAL
La identidad institucional es resultado de la historia, valores, filosofía,
ritos, mitos, búsquedas, héroes de la organización y estrategias
observadas. No puede cambiarse con facilidad y evoluciona
paulatinamente, tomando en cuenta no solo elementos identificadores,
sino el concepto global de toda una arquitectura, señalética, indumentaria,
entre otros.

2.2.2.4.4 DIRECCIÓN DE EQUIPO DE TRABAJO

El trabajar en equipo es una capacidad que toda organización desea
lograr cultivar y desarrollar, ya que es la mejor manera para alcanzar el
éxito. Se debe entender, una vez asumida la conveniencia de trabajar en
equipo, que es una forma de trabajar muy seria y gratificante que implica
que todos estén por la labor común y que contribuyan, en la medida de lo
posible, en el cumplimiento de los objetivos.
Es de suma importancia la motivación para conseguir el o los objetivos
trabajando en equipo, lograr realizar bien el trabajo, en función de las
diferentes competencias personales y perfiles de personalidad de cada
uno de los integrantes del equipo, con sus virtudes y con sus defectos, sin
olvidar que cada uno aporta su estilo personal que sumados todos se logra
un valor que lleva al equipo a lograr el éxito.
La construcción de un equipo de trabajo efectivo requiere tiempo y
compromiso, además de la habilidad para crear una estructura de equipo
y procesos apropiados para la tarea propuesta. Para que un equipo pueda
desarrollar sus actividades eficientemente, cada miembro debe de aceptar
las reglas de comportamiento grupal y comprender claramente sus
responsabilidades derivadas del ¿Qué?, ¿Cuándo?, ¿Dónde?, ¿Quién?,
y ¿Cómo?, inherente de cada actividad No se puede comprender al grupo
ni su comportamiento si solo se tienen en cuenta las conductas
individuales y no los complejos fenómenos de interacción que se dan entre
las personas. La conducta de las personas en el grupo no es la misma
40
 conducta que ellas mismas realizarían fuera de él. Y es que en las
organizaciones, los grupos llevan a cabo gran cantidad de funciones, tanto
las que repercuten en la organización como las que interesan a los
individuos. En una organización formal, el grupo puede ser un instrumento
eficaz en los siguientes casos:
a. Para realizar una tarea compleja e interdependiente.
b. Para generar soluciones creativas.
c. Para, ante una duda concreta, recurrir a compañeros de trabajo que
conocen bien un tema.
d. Para evaluar y proponer a una o varias personas para un puesto, cargo o
plaza en nuestra organización.
e. Para llevar a cabo un proyecto en el que tienen que ver aspectos diversos
en la gestión cotidiana de la organización.
f. Para obtener una opinión determinada de expertos en una materia dentro
del departamento o área de trabajo.
g. Para desempeñar funciones de coordinación. Dividiendo la tarea en
grupos de trabajo podremos llegar antes a soluciones satisfactorias.
h. Para resolver problemas y facilitar la implementación de decisiones
complejas.
i. Para llevar a cabo procesos de socialización y formación, en especial de
las personas que llegan a la organización.

41
2.3 MARCO CONCEPTUAL

1. RECURSOS HUMANOS.

Es el conjunto de esfuerzos, conocimientos, experiencias, motivación,

intereses vocacionales, aptitudes, actitudes, habilidades, potencialidad, salud,
etc., que son intangibles y forman parte del patrimonio individual de cada una
de las personas que laboran en una empresa.

2. ADMINISTRACIÓN DE PERSONAL.

Es un conjunto de principios, procedimientos que procuran la mejor

elección, educación y organización de los servidores de una organización, su
satisfacción en el trabajo y el mejor rendimiento a favor de unos y otros.

3. AREA DE RECURSOS HUMANOS.

Es una entidad dentro de una empresa, destinada a aplicar el proceso

administrativo para acrecentar y aumentar el esfuerzo, las experiencias, salud,
conocimientos, habilidades, etc., de los miembros de la organización, en
beneficio del individuo, de la propia organización y del país en general.

4. DESEMPEÑO LABORAL:
es un procedimiento estructural y sistemático para medir, evaluar e influir
sobre los atributos, comportamientos y resultados relacionados con el trabajo,
así como el empleo y si podrá mejorar su rendimiento futuro.
5. DESEMPEÑO:
medida de productividad o rendimiento de una persona en su puesto de
trabajo, relacionado con logros eficacia, conducta resultado.
6. INTELIGENCIA:
es un conjunto de habilidades y aptitudes que comienza a desarrollar desde
que el ser humano inicia su proceso de aprendizaje y le permite al individuo
responder frente a diferentes situaciones que se le presente en la vida.

42
7. INTELIGENCIA EMOCIONAL:
es un conjunto de competencias y capacidades que el individuo tiene o que
puede desarrollarla, la cual permite conocer y controlar sus emociones y
sentimientos, asimismo de las personas que lo rodean, mediante la práctica del
autoconocimiento, autorregulación, automotivación, empatía y habilidades
sociales.
8. PERFIL DE PUESTOS:
Aptitudes, cualidades y capacidades, que conforma a la descripción dl
puesto, son fundamentales para la ocupación y desempeño del mismo.

9. PUESTO:
Unidad impersonal establecida en el manual de organizaciones y funciones
para que se determina su misión, los objetivos y funciones asignadas.
10. RECURSOS HUMANOS:
Son los elementos más importantes de una organización, implica una
disposición voluntaria de las personas, poseen conocimientos, experiencias,
motivación, intereses personales, aptitudes, actitudes, habilidades, etc.
11. COMPETENCIA:
Conjunto de comportamientos observables que permiten responder
eficazmente y eficientemente a las exigencias planteadas por un trabajo
12. COMPETITIVIDAD:
Capacidad de la organización para proveer y adaptarse a las condiciones de
un entorno continuamente cambiante.
13. CONFUSIÓN:

Es aquella en la que aparecen conflictos dentro del grupo. Los miembros

aceptan la existencia del mismo, pero hay resistencia al control que el grupo
impone

En la individualidad sobre todo quién controlará al grupo y esta etapa se

supera cuando se percibe una jerarquía relativamente clara dentro del grupo y
un acuerdo sobre la dirección del mismo.

43
14. NORMATIVIDAD:

En esta etapa se completa la estructura del grupo y se consolida, el grupo

ha asimilado una serie de expectativas comunes de lo que define el
comportamiento correcto de sus miembros. Se caracteriza por la aparición de
relaciones estrechas y de cohesión.

15. DESEMPEÑO:

La estructura del grupo en este momento es totalmente funcional y

aceptada, la energía del grupo ha ido de conocerse y comprenderse unos a
otros, al desempeño de la tarea que les ha sido asignada.

16. DISOLUCIÓN:

En esta etapa el grupo se prepara para su disolución, los altos niveles de

desempeño de la tarea, ya no son la primera prioridad del grupo. En su lugar la
atención está dirigida a terminar las actividades, las respuestas de los
miembros del grupo varían, a algunos les emociona los logros del equipo, otros
se preocupan por la pérdida de la camaradería y las amistades obtenidas
durante la vida del grupo de trabajo.

44
 CAPITULO III:
3. HIPOTESIS Y VARIABLES
3.1 HIPOTESIS GENERAL

La gestión de recursos humanos se relaciona directamente con el desempeño

laboral de los trabajadores de la institución financiera EDYFICAR- Agencia Túpac
Amaru de la ciudad de Juliaca, en el año 2016.

3.2 HIPOTESIS ESPECIFICOS

a. La selección de personal se relaciona directamente en el desempeño laboral de los

trabajadores de la institución financiera EDYFICAR- Agencia Túpac Amaru de la
ciudad de Juliaca, en el año 2016.
b. La capacitación de personal se relaciona directamente en el desempeño laboral de
los trabajadores de la institución financiera EDYFICAR- Agencia Túpac Amaru de
la ciudad de Juliaca, en el año 2016.
c. La supervisión y el control de personal se relaciona directamente en el desempeño
laboral de los trabajadores de la institución financiera EDYFICAR- Agencia Túpac
Amaru de la ciudad de Juliaca, en el año 2016.
d. La evaluación de personal se relaciona directamente con el desempeño laboral de
los trabajadores de la institución financiera EDYFICAR- Agencia Túpac Amaru de
la ciudad de Juliaca, en el año 2016.

45
3.3 VARIABLES E INDICADORES
3.3.1 VARIABLES GENERALES
V. D.: GESTION DE RECURSOS HUMANOS
INDICADORES: - ENCUESTA

V. I.: DESEMPEÑO LABORAL

INDICADORES: -ENCUESTA

3.3.2 VARIABLES ESPECIFICAS

V.D GESTION DE RECURSOS HUMANOS
INDICADORES:
 SELECCIÓN DEL PERSONA
 CAPACITACION DEL PERSONAL
 SUPERVISION Y CONTROL DE PERSONAL
 EVALUACION DE PERSONAL

V. I.: DESEMPEÑO LABORAL

INDICADORES:
a. COMPETITIVIDAD LABORAL INDIVIDUAL
 CONOCIMIENTO
 INTUITIVA
 PROACTIVO
 ADAPTABILIDAD AL CAMBIO
 ACTITUD FAVORABLE
b. COMPETITIVIDAD LABORAL GENERAL
 RESOLUCION DE CONFLICTOS
 IDENTIFICACION INSTITUCIONAL
 TRABAJO EN EQUIPO
 DIRECCION DE TRABAJO EN EQUIPO

46
3.4 OPERACIONALIZACION DE VARIABLES

47
 CAPITULO IV

4. METODOLOGIA DE LA INVESTIGACION

4.1 DISEÑO DE LA INVESTIGACION

El presente trabajo de investigación que se presenta respecto a la gestión de

recursos humanos como estrategia para el buen desempeño laboral, será de tipo
no experimental, porque no se hará variar la variable,

4.2 TIPO DE LA INVESTIGACION

De tipo transversal o transaccional porque se recolectarán los datos en el

momento, en un tiempo único, siendo su diseño correlacionar-causal. Se utilizará
este método en el trabajo de investigación porque nos permitirá evaluar la relación
entre la gestión de recursos humanos por competencias y el desempeño laboral de
los trabajadores de la financiera EDYFICAR

4.3 METODOS DE IVESTIGACION

En la presente investigación se utilizaron métodos de análisis, síntesis y que

conforme se fue desarrollando la investigación se siguió utilizando indistintamente

48
4.4 POBLACION Y MUESTRA

 POBLACIÓN: la población involucra a todo el personal de la financiera

EDYDICAR, se considera a 900 trabajadores.
 MUESTRA: La muestra a considerar es de 269 trabajadores de la Financiera
EDYFICAR Agencia Túpac Amaru Juliaca.

Calculamos el tamaño de la muestra general aplicando la siguiente formula:

Z 2 * N ( P)(Q)
n
( N  1) * E 2  Z 2 ( P)(Q)

DÓNDE:
 Z: Nivel de confianza.
 P: probabilidad de éxito
 Q: probabilidad de fracaso
 E: margen de error.
 n: Tamaño de la población.
 N: población

Obteniendo el tamaño de muestra según los datos tomados en consideración:

 Z: 95% de confianza = 1.96

 P: Variabilidad positiva = 0.50
 Q: Variabilidad negativa = 0.50
 E: 5% Error máximo permisible = 0.05
 N: 900 estudiantes universitarios

𝑧 = 95 ÷ 2 ÷ 100 = 0.475

𝑧 = 1.9 + 0.06 = 1.96

49
 Por lo tanto:

(1.96)2 ∗900(0.50)(0.50)
n=
(900−1)∗(0.05)2 +(1.96)2 (0.50)(0.50)

864.36
n=
3.2079

𝑛 = 269

Después de remplazar los datos nuestra muestra estará conformada por 269
estudiantes universitarios de administración y marketing.

4.5 TECNICAS E INSTRUMENTOS DE RECOLECCION DE DATOS

 ENCUETAS. -en el presente trabajo se utilizaron un conjunto de preguntas respecto

a les variables a medir y analizar según el proyecto, que se realiza a los
trabajadores de la institución EDYFICAR-Agencia Túpac Amaru de la ciudad de
Juliaca,
 OBSERVACIÓN PARTICIPATIVA. -para tener buenos elementos de juicio sobre
lo que está sujeto a esta investigación se observa las diferentes actividades
desarrolladas por los trabajadores de la institución EDYFICAR-Agencia Túpac
Amaru de la ciudad de Juliaca,

50
 CAPITULO V

5. ASPECTOS ADMINISTRATIVOS

5.1 CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES

ACTIVIDADES ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGO

1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4 1 2 3 4
Acopio de x x
información
Planteamiento x
del problema
Elaboración del x
marco teórico
Formulación de x x
hipótesis
Diseño de la X
investigación
Redacción del X
plan de tesis
Presentación del X X
proyecto de tesis

51
Aprobación del
proyecto de tesis
Trabajo de
campo(aplicación
del instrumento)
Procesamiento
de los resultados
Redacción del
informe final de
tesis
Presentación del
informe final de
tesis
Dictamen del
informe final de
tesis
Sustentación y
defensa de tesis

52
 5.2 PRESUPUESTO Y FINANCIAMIENTO

DESCRIPCION CANT. P. UNITARIO SUB-TOTAL

EQUIPOS Y/O MATERIALES

LAPTO “AZUS” 1 1950.00 1950.00

Material de escritorio 2 75.00 150.00

Papel bond (tamaño A-4 de 80grs)

1/2 130.00 65.00
Papel bond (tamaño A-4 de 60grs)
5.00
50 0.10
Memoria USB
2 18.00 36.00

SERVISIOS

internet 8 75.00 600.00

fotocopias 3 15.00 45.00

Anillado del proyecto de tesis

3 1.50 4.50
viáticos
10 5.00 50.00
imprevistos y gastos adicionales
100.00 100.00

TOTAL 2369.6 3005.50

53
5.3 RESPOSABLES

 MAMANI GUTIERREZ HAYDEE VERONICA

 ZELA QUISPE YOCELINA

54
 BIBLIOGRAFIA Y OTRAS FUENTES

BIBLIOGRAFÍA
Arbaiza.L. (2011). Desarrollo de competencias gerenciales. Buenos Aires, Argentina.

Bartolome, R. J. (2011). Direccion por competencias para la direccion estrategica. CCL, 3.

Berrocal, F. y. (2010). Gestion de Recursos Humanos. España: Centro de estudios.

Castillo, H. N. (2009). la inteligenica emocional y su influencia en la calidad del desempeño

laboral de las instituciones educativas secundarias de Puno. Puno.

Chiavenato, I. (1999). Administracion de personal. Colombia: Atlas S.S, Santa fe de Bogota.

competncias, g. p. (s.f.).

Coyla Zela, M. A. (agosto de 2009). Gerencia de Recuros Humanos. material CD- ROOM.
Puno, Puno, PeruPuno.

Davalos, C. . (2009). Surgimiento de las Competencias en el Contexto Organizacional,

Gubernamental Y Educativo.

Elera, A. (2011). Administracion y gestion del potencial humano.

Mamani, V. C. (2010). clima organizacional y desempeño laboral para la satisfaccion de

trabajadores y clientes- empresa Arguen Per S.A lima perioso 2001. Puno.

Marquez, M. (1990). Satisfaccion laboral.

Ortega, S. (2003). analisis de las politicas de recursos humanos y su incidencia en la calidad

de atencion al cliente.

Parret, M. (2010). Gestion de personas.

Puma, R. A. (2006). relacion entre el potencial humano y desempeño laboral que exigen los
cargos en el PRONAA-PUNO segun al inteligencia emocional.

Stoner, J. (1996). Administracion. Mexico: pearson prentice Hall-Mexico.

55
Esta versión del 11 de diciembre de 2015
https://es.wikipedia.org/wiki/Recursos_humanos

Resolución No 21 del 2007 sobre evaluación del desempeño laboral. Ministerio del Trabajo y
Seguridad Social

http://www.gestiopolis.com/control-interno-organizacion-empresarial/

Comportamiento proactivo en el entorno laboral

http://www.gestiopolis.com/comportamiento-proactivo-en-los-equipos-de-trabajo/

DIRECCION DE EQUIPO DE TRABAJOS extraída de El libro de las Habilidades Directivas de

Puchol, et al. (2006), España: Ediciones Díaz de Santos. PP. 543-568

http://fidelmafca.weebly.com/uploads/4/0/4/7/4047781/__direccin_de_equipos_de_trabajo.pd
f

56
 ENCUESTA PARA DETERMINAR LA GESTION DE RECURSOS HUMANOS Y SU
RELACION EN EL DESEMPEÑO LABORAL DE LOS TRABAJADORES DE LA
NSTITUION FINANCIERA EDYFICAR, DE LA CIUDAD DE JULIACA

CUESTIONARIO DE ENCUESTA DIRIGIDO A LOS CLIENTES VALORACION

Buenos días/tardes. Soy estudiante de administración y marketing. Estoy

SIEMPRE
SIEMPRE
A VECES
NUNCA
NUNCA
CASI
realizando un trabajo de investigación; agradecería unos minutos para la

CASI
realización de este cuestionario.
INDICADORES ITEMS
1 Aplicar correctamente la ¿Ud. Cree que en la institución se aplican
normatividad correctamente la gestión de normatividad en los
procesos de selección de personal?
2 Utiliza correctamente los ¿considera Ud. Que el proceso de selección de
criterios de evaluación en la personal se llevan a cabo adecuadamente?
selección de personal
3 Actúa con imparcialidad en ¿Considera Ud. Que la selección de personal es
la selección de personal transparente?
4 Promueve la participación de ¿Esta Ud. De acuerdo que la institución
los demás financiera considera la participación de todo su
seleccionado?
5 Cuenta con un plan de ¿Considera Ud. que la institución cuenta con un
capacitación de personal plan de capacitación de personal?
6 Promueve la capacitación y ¿Con cuanta frecuencia cree Ud. Que la
entrenamiento de personal institución financiera promueve la preparación
de todo su personal?
7 Asigna presupuesto para la ¿tiene Ud. conocimiento de cada cuanto tiempo
capacitación de personal la institución asigna presupuesto para la
capacitación de su personal?
8 Promueve la motivación a los ¿Se siente Ud. a gusto en el puesto que labora?
trabajadores
9 Cuenta con un plan de ¿Cree Ud. que la institución financiera cuenta
supervisión de desempeño con un plan de supervisión de desempeño
laboral laboral?
10 Comunica los resultados de ¿Para Ud. cada cuanto tiempo la institución da
la supervisión a conocer los resultados de la supervisión?

57
11 Toma medidas correctivas ¿Ud. Toma medidas correctivas frente a quejas y
frente a las quejas y reclamos que los usuarios dan conocer?
reclamos de los usuarios
12 Brinda asesoramiento al ¿La institución le brinda a Ud. Asesoramiento
personal para superar para poder tomar decisiones asertivas frente a
dificultades dificultades presentadas en la institución?
13 Evalúa permanentemente al ¿Para Ud. se realizan evaluaciones permanentes
personal al personal q labora en la institución?
14 Ofrece asistencia técnica al
personal ¿Para Ud. La institución financiera brinda
asistencia técnica al personal que labora en la
institución?

15 Realiza permanentemente la ¿La institución tiende a rotar constantemente a

rotación de personal su personal de una área a otra?
16 Promociona al personal Ud.
según su rendimiento laboral
17 Proactividad ¿La institución fomenta la proactividad entre
todo su personal?
18 Adaptabilidad al cambio ¿Se siente Ud. Preparado frente a cualquier
cambio que se presentara en la institución
financiera?
19 Habilidades organizativas al ¿Esta Ud. debidamente capacitado referente a
cambio las habilidades organizativas?
20 Habilidades comunicativas ¿Se siente Ud. Debidamente capacitado
referente a las habilidades comunicativas?
21 Dirección de equipo de Se encuentra Ud. En la capacidad de dirigir un
trabajo equipo de trabajo?
22 Trabajo en equipo ¿Es Ud. Capaz de realizar trabajos en equipo con
resultados óptimos?
23 Identificación institucional ¿Se siente Ud. Identificado con su institución?
24 Resolución de conflictos ¿Esta Ud. Capacitado de resolver conflictos
ocasionados dentro de las actividades
laborales?

58