Gestão de Projetos

Objetivos da Aprendizagem

• Definindo gerenciamento de projetos

• A importância de gerenciar projetos
• O papel do gerente de projetos
• Pontos Chaves no gerenciamento de
projetos
• Ferramentas para o gerenciamento de
projetos
 O que é um projeto?

Projeto é uma série de serviços (tarefas)

relacionadas, usualmente voltadas para
alguma produção importante e que
necessita de um período significativo de
tempo para ser realizado
 Restrições do Projeto

• Tempo

• Custo

• Escopo
Gerencie estas restrições ou
elas gerenciarão você!!!!
As quatro restrições em GP

Escopo Desempenho Qualidade

O que? Quanto bom?

Viabilidade PRODUTO/
SERVIÇO Competitividade

Porque?
Custo Tempo
Por quanto? Quando?
Esforço
 Gerenciamento de Projetos

• A aplicação de conhecimentos, habilidades,

ferramentas e técnicas para projetar as
atividades e alcançar os requisitos do projeto.

• Gerenciamento de Projetos pode ser definida

como o planejamento, a administração e o
controle dos recursos (pessoas,
equipamento, material) para satisfazer as
restrições técnicas, de custo e de tempo de
projeto.
Porque um projeto falha?
 Por que um Projeto falha?

• Produto ou serviço “fraco”

• Ausência de liderança

• Inadequado planejamento de projeto

(orçamento, distribuição de atividades, orçamento)
• Ausência de
envolvimento/comprometimento da
equipe

• Tecnologia nova

• Ausência de critérios claramente

definidos
Como um projeto é bem sucedido?
1. Processos adequados de
gerenciamento de processos

2. Projetos alinhados com os objetivos

da organização
3. Comitê de Senior de gerentes
 Why IT Projects Succeed

4. Bom gerenciamento de mudanças

5. Requisitos detalhados

6. Agenda realista (distribuição de

atividades)
7. Bom relacionamento com as partes
interessadas (stakeholders)
 Why IT Projects Succeed

8. Comprometimento dos gerente de

projetos

9. Time capaz com os papéis e

responsabilidades bem definidas
10. Disponibilidade de recursos
O que faz tudo isto funcionar?
 Pontos Chaves no
Sucesso de um Projeto
PLANEJAR
 PLAN
• Identifique todas as partes interessadas
• Desenvolva um planejamento do projeto
antes de começar a desenvolver um projeto
•Estabeleça os canais de comunicação
•Estabeleça um rápido processo de solução de
conflitos
•Faça planos de contingência
•Planeje com base em
um cronograma razoável
LIDERE
 Liderar:

•Garanta um forte comprometimento da alta

direção
•Conecte os objetivos da organização com
os objetivos do projetos
•Contrate um experiente gerente de projetos
•Seja proativo
COMUNIQUE
 Comunicação
•Comunique os objetivos frequentemente

•Reconheça as diferentes perspectivas

•Gerencie expectativas
•Compartilhe o sucesso
•Convide para o feedback
GERENCIAMENTO DE PROJETOS

• Integração Integração
• Escopo Comunicaç
RH
ão
• Tempo
• Custo Qualida

Custo

Prazo
• Qualidade de
• Recursos Humanos
Escopo
• Comunicações
• Risco
Risco Aquisição
• Aquisições
As cincos fases de GP

Definição Planejamento

• Definição
• Planejamento
• Execução Controle Execução

• Controle
• Conclusão

Conclusão
PLANEJAMENTO DEFINIÇÃO
DO ESCOPO DA SEQUENCIA DE ATIVIDADES

DEFINIÇÃO DAS ATIVIDADES

DESENVOLVIMENTO DO
CRONOGRAMA

DEFINIÇÃO DO ESTIMATIVA DA
ESCOPO DURAÇÃO
CRONOGRAMA
ORÇAMENTÁRIO

PLANEJAMENTO DOS RECURSOS

DESENVOLVIMENTO
ESTIMATIVA DE
DO PLANO
CUSTOS
 PLANEJAMENTO DA QUALIDADE PLANEJAMENTO DA
COMUNICAÇÃO

IDENTIIFICAÇÃO QUANTIFICAÇÃO DOS DESENVOLVIMENTO

DOS RISCOS RISCOS DAS RESPOSTAS

PLANEJAMENTO CONTRATAÇÃO
DE PESSOAL DE PESSOAL

PLANEJAMENTO SOLICITAÇÃO
DE MATERIAL/EQUIPAMENTOS DE MATERIAL/EQUIPAMENTOS
Tipos de Projetos de Desenvolvimento

Mudança
Mais Menos
Projetos Projetos de Projetos
Revolucionários Plataforma Derivativos
Mudança de produto Novo produto Acréscimo à Aprimoramento
básico família de de produto
produtos
Mudança de Novo processo Atualização de Mudança
processo básico processo incremental
Pesquisa e Nova tecnologia Atualização de Mudança
Desenvolvimento básica tecnologia incremental
Aliança e Parceria Terceirização da Seleciona novo Mudança
maioria das parceiro incremental
atividades
Estrutura de Divisão do Trabalho
• Um projeto começa com o escopo do
trabalho (SOW – Statement of work). Pode
ser uma descrição dos objetivos com uma
breve declaração do trabalho a ser
realizado e uma proposta de datas de início
e término.
• Uma tarefa é uma subdivisão adicional do
projeto. Uma subtarefa pode ser utilizada,
se for necessário subdividir ainda mais o
projeto em partes mais significativas.
• Um pacote de trabalho é um grupo de
atividades combinadas, atribuídas a uma
única unidade organizacional.
• Marcos do projeto: conclusão do projeto, a
fabricação de um protótipo, o teste completo
de um protótipo e a aprovação de uma série-
piloto
• A estrutura de trabalho define a hierarquia
das tarefas, subtarefas e partes de trabalho
do projeto
Estrutura da Divisão de Trabalho
Definição
Uma estrutura de divisão de trabalho define a hierarquia de tarefas,
subtarefas e pacotes de trabalho do projeto
Level
Programa

1 Projeto 1 Projeto 2

2 Tarefas 1.1 Tarefas 1.2

3 Subtarefas 1.1.1 Subtarefas 1.1.2

4 Pacote de trabalho1.1.1.1 Pacote de trabalho1.1.1.2

• As atividades são definidas dentro de um
contexto da estrutura de divisão do trabalho
e são partes do trabalho que consomem
tempo.
• As atividades devem ser definidas de tal
modo que, quando concluídas, o projeto
esteja finalizado
 Gráficos de Controle do Projeto:
Gráficos (Diagrama) Gantt
Eixo Vertical: Sempre
as atividades Barras horizontais são usadas para denotar o
tempo de duração de cada atividade.

Atividade 1
Atividade 2
Atividade 3
Atividade 4
Atividade 5
Atividade 6

Tempo
Eixo Horizontal: Sempre tempo
Modelos de Rede de Planejamento
• Método do Caminho Crítico – CPM (Critical
Path Method)
– Desenvolvido nos anos de 1950
– Programação de Paradas de Fábricas para
manutenção em fábricas de processamento de
produtos químicos
• Baseia-se nas premissas de que os tempos das
atividades do projeto podem ser previstos com
exatidão e que não sofrem variações.
 12/3/94 12/21/94 1/11/95
Install Install Install
Interior Interior Wallboard
Plumbing Electrical

0 0 0 1/22/95
12 15 9 Paint
Interior

0 2/8/95
11
1/22/95 Install
Interior
Install Doors
Flooring
0
10/15/94 11/5/94 7
8/27/94 8/27/94 9/17/94 10/1/94 0 2/16/95
Lay Build 18
START Survey Excava Buy 1/19/95 FINISH
Founda Outside
ing tion Material
tion Wall Install
0 Roofing 1/19/95 0
0 12 0 0 0
0 10 10 Install 0
3 15 20 12
9 Exterior
Doors
8/27/94
15
Request 1/12/95
6
Permits Paint
0 Exterior
15 12
5
12/3/94 12/17/94 12/31/94

Install Install Install

Start Time 8/29/94
Exterior Exterior Exterior
Legend Plumbing Electrical Siding

12 12 12
Slack Time 0 8
10 10
Duration 0
Modelos de Rede de Planejamento
• Técnica de Análise e Avaliação do Programa –
PERT (Program Evaluation and Review
Technique)
– Desenvolvido nos anos 50 para o projeto dos
mísseis polares da Marinha dos EUA. Projeto
gigantesco que englobava mais de 3000
empreiteiros. Como a maioria das atividades nunca
havia sido realizada, a PERT foi desenvolvida para
lidar com as estimativas de incertezas de tempo
Modelos do Caminho Crítico
• O caminho crítico de atividades em um projeto
é a sequência de atividades que forma a cadeia
mais longa em termos do tempo necessário
para serem completadas
• Se qualquer uma dessas atividades no
caminho crítico for atrasada, o projeto como
um todo será atrasado.
• As técnicas calculam quando uma atividade
deve ser iniciada e finalizada, e também se esta
atividade faz parte ou não do caminho crítico
 Prerequisitos para a
Metodologia do Caminho
Crítico
Um projeto deve ter:

Tarefas bem definidas ou atividades as

quais marcam o fim do projeto.

Tarefas ou atividades independente e

Tarefas que sigam uma sequencia dada

 Tipos de Caminhos Críticos
• CPM com uma única estimativa de tempo
– Usado quando os tempos das atividades são
conhecidas
– Usado para determinar o tempo estimado do projeto,
cada atividade no projeto
• PERT com três estimativas de tempo de atividades
– Usado quanto existe uma incerteza na duração das
atividades
– Usado para obter a mesma informação que o
modelo em uma única estimativa com informações
probabilísticas
• Modelos de Compromisso Tempo-Custo
– São extensões do modelo básico do caminho crítico
tentam desenvolver uma programação de custo
mínimo para o projeto todo e um meio para controlar
os gastos durante o projeto.
 Passos para o cálculo do CPM com
uma única estimativa de tempo
1. Identifique cada atividade a ser executada no
projeto e faça uma estimativa do tempo
necessário para concluí-la
2. Determine a sequência necessária das
atividades e construa uma rede refletindo os
relacionamentos de procedência
3. Determine o Caminho Crítico
4. Determine a programação do início/término
mais cedo e do início /término mais tarde
 Examplo 1. CPM com uma única
estimativa de tempo
Considere as seguintes atividades de um projeto:
Atividades Designação PredecessoresTempo(Semanas)
Identificar as necessidades dos clientes A None 2
Escrever e submeter o projeto B A 1
Obter aprovação do cliente C B 1
Desenvolver o serviço e as metas D C 2
Treinar os empregdos E C 5
Melhoria da qualidade nos grupos pilotos F D, E 5
Escrever o relatório final G F 1

Desenvolva o diagrama do caminho crítico e

determine a duração do CPM e da folga das
atividades
 Primeiro: Desenhe o Diagrama de
Rede
Act. Imed. Pred. Time

A None 2
B A 1
C B 1
D C 2
E C 5
D(2)
F D,E 5
G F 1

A(2) B(1) C(1) F(5) G(1)

E(5)
Determine os tempos de início e de
término mais cedo
ES=4
EF=6

ES=0 ES=2 ES=3 D(2) ES=9 ES=14

EF=2 EF=3 EF=4 EF=14 EF=15

A(2) B(1) C(1) F(5) G(1)

ES=4
EF=9
Dica: Comece com o tempo
ES=0 e siga na rede de A E(5)
até G.
Determine o
tempo de início e Dica: Comece com LF=15 ou o
tempo total do projeto e recue
de término mais ES=4
na rede de G até A .
EF=6
tarde
ES=0 ES=2 ES=3 D(2) ES=9 ES=14
EF=2 EF=3 EF=4 EF=14 EF=15
LS=7
LF=9
A(2) B(1) C(1) F(5) G(1)
ES=4
EF=9
LS=0 LS=2 LS=3 LS=9 LS=14
LF=2 LF=3 LF=4 LF=14 LF=15
E(5)

LS=4
LF=9
 Caminho Crítico e Folgas
ES=4
EF=6 Folga=(7-4)=(9-6)= 3 Wks

ES=0 ES=2 ES=3 D(2) ES=9 ES=14

EF=2 EF=3 EF=4 EF=14 EF=15
LS=7
LF=9
A(2) B(1) C(1) F(5) G(1)
ES=4
EF=9
LS=0 LS=2 LS=3 LS=9 LS=14
LF=2 LF=3 LF=4 LF=14 LF=15
E(5)

LS=4
LF=9 Duração = 15 semanas
Examplo 2. CPM com Três Estimativas
de Tempo

Predecessor
Tarefa es imediatos Otimista Mais provávelPessimista
A None 3 6 15
B None 2 4 14
C A 6 12 30
D A 2 5 8
E C 5 11 17
F D 3 6 15
G B 3 9 27
H E,F 1 4 7
I G,H 4 19 28
Example 2. Expected Time
Calculations
ET(A)= 3+4(6)+15
6
Immediate Expected
Task Predecesors Time
A None 7 ET(A)=42/6=7
B None 5.333
C A 14 Immediate
Task Predecesors Optimistic Most Likely Pessimistic
D A 5 A None 3 6 15
E C 11 B None 2 4 14
C A 6 12 30
F D 7 D A 2 5 8
E C 5 11 17
G B 11 F D 3 6 15
H E,F 4 G B 3 9 27
H E,F 1 4 7
I G,H 18 I G,H 4 19 28

Opt. Time + 4(Most Likely Time) + Pess. Time

Expected Time =
6
Example 2. Expected Time
Calculations
ET(B)= 2+4(4)+14
Immediate Expected
Task Predecesors Time 6
A None 7
B None 5.333 ET(B)=32/6=5.333
C A 14
D A 5 Immediate
E C 11 Task Predecesors Optimistic Most Likely Pessimistic
A None 3 6 15
F D 7 B None 2 4 14
C A 6 12 30
G B 11 D A 2 5 8
H E,F 4 E C 5 11 17
F D 3 6 15
I G,H 18 G B 3 9 27
H E,F 1 4 7
I G,H 4 19 28

Opt. Time + 4(Most Likely Time) + Pess. Time

Expected Time =
6
Example 2. Expected Time
Calculations
Immediate Expected ET(C)= 6+4(12)+30
Task Predecesors Time 6
A None 7
B None 5.333
C A 14 ET(C)=84/6=14
D A 5
E C 11 Immediate
Task Predecesors Optimistic Most Likely Pessimistic
F D 7 A None 3 6 15
B None 2 4 14
G B 11 C A 6 12 30
H E,F 4 D A 2 5 8
E C 5 11 17
I G,H 18 F D 3 6 15
G B 3 9 27
H E,F 1 4 7
I G,H 4 19 28

Opt. Time + 4(Most Likely Time) + Pess. Time

Expected Time =
6
 Examplo 2. Rede

Duração = 54 semanas
C(14) E(11)

A(7) H(4)

D(5) F(7)

I(18)

B G(11)
(5.333)
 Exemplo 2. Probabilidade
Qual é a probabilidade do projeto terminar antes das
53 semanas?

p(t < D)
D=53
t
TE = 54
D - TE
Z =
 cp
 2
 2 P e ssim . - O p tim . 2
A c tiv ity v a ria n ce ,  = ( )
6

Task Optimistic Most Likely Pessimistic Variance

A 3 6 15 4
B 2 4 14
C 6 12 30 16
D 2 5 8
E 5 11 17 4
F 3 6 15
G 3 9 27
H 1 4 7 1
I 4 19 28 16

(Somatório da variância ao longo do  = 41

 2

caminho crítico.)
 p(t < D)

t
TE = 54
D=53
D - TE 53 - 54
Z = = = -.156
 cp
2 41

p(Z < -.156) = .438, or 43.8 % (NORMSDIST(-.156)

.156)

Existe 43.8% de probabilidade que o projeto

termine antes de 53 semanas.
• Qual a probabilidade do projeto exceder
56 semanas?
 p(t < D)

t
TE = 54
D=56
D - TE 56 - 54
Z = = = .312
 cp
 2 41

p(Z > .312) = .378, or 37.8 % (1-NORMSDIST(.312))

NORMSDIST(.312))
Modelos de Compromisso Tempo-
Custo

• Relação entre completar a atividade no

tempo e no custo do projeto

• Determinar o ótimo ponto entre o trade-

off custo-tempo
– Atividades custos diretos
– Projeto custo indiretos
– Tempo para completar a atividade
Pressupostos e Limitações do CPM
• As atividades do projeto podem ser
identificadas como entidades (Existe um claro
ponto de início e término das atividades)
• O relacionamento entre as atividades do
projeto e sua sequência podem ser
especificados e apresentados em uma rede
• O controle do projeto deve focar no caminho
crítico
• As estimativas de tempo das atividades
seguem uma distribuição beta, com a variância
do projeto sendo pressumidamente igual a
soma das variâncias ao longo do caminho
crítico, quando estiver utilizando a abordagem
dos três tempos.
 Exemplo de Trade-off
Tempo x Custo
O desenvolvimento de uma nova versão de
um software está sendo considerado pela
Microsoluções. As atividades necessárias
para completar o projeto são listadas a
seguir:
 Tabela:
Atividade Predecess Duração Duração Custo Custo
ores Normal Acelerada Normal Acelerado
imediatos (semanas) (semanas) ($) ($)

A --- 4 3 2000 2.600

B ---- 2 1 2.200 2.800
C ---- 3 3 500 500
D A 8 4 2.300 2.600
E B 6 3 900 1.200
F C 3 2 3.000 4.200
G D,E 4 2 1.400 2.000
Questões
• Calcule os tempos de início e de conclusão
mais cedo.
• Calcule os tempos de início e de conclusão
tardio
• Encontre o caminho crítico e determine o
tempo de folga para cada atividade
• Qual o custo total para terminar o projeto em
tempo normal
• Qual é o máximo de tempo que o projeto pode
ser acelerado? Qual será o custo total do
projeto acelerado ao máximo?
 Calcule os tempos de início e de conclusão mais cedo e tardio

4 8
0 4 4 12
A D 4
0 4 4 12
12 16
G
2 6 12 16
0 2 2 8
INÍCIO
B E
4 6 6 12
FIM

3 3
0 3 3 6
C F
10 13 13 16
Encontre o caminho crítico e determine o
tempo de folga para cada atividade
• Caminho Crítico: A – D – G
• Folgas: A = 0
B=4
C = 10
D=0
E=4
F = 10
G=0
 Qual o custo total para terminar o
projeto em tempo normal
• Soma dos Custos Normais das atividades:
2000 + 2.200 + 500 + 2.300 + 900 + 3.000 +
1.400 = 12300
Atividade Predecesso Duração Duração Custo Custo
res Normal Acelerada Normal ($) Acelerado
imediatos (semanas) (semanas) ($)
A --- 4 3 2000 2.600
B ---- 2 1 2.200 2.800
C ---- 3 3 500 500
D A 8 4 2.300 2.600
E B 6 3 900 1.200
F C 3 2 3.000 4.200
G D,E 4 2 1.400 2.000
Regras Gerais para aceleração
do projeto:
• Intensificar somente as atividades críticas –
atividades do caminho crítico (folga zero).
• Intensificar primeiro as atividades com
menor custo de aceleração por unidade de
tempo, até a obter a duração da atividade
desejada.
• Quando existir caminhos críticos paralelos,
cada um deve ser cumprido. Acelerar
apenas um caminho crítico não reduz o
projeto.
 Qual é o máximo de tempo que o projeto pode ser
acelerado? Qual será o custo total do projeto
acelerado ao máximo?
Atividade Duração Duração Tempo Custo Custo Custo da
Normal Acelerada reduzido Normal Acelerad Diferenç aceleração
(semanas) (semanas) das ($) o ($) a CA – por
atividade CN ($) semana
s(meses)
A 4 3 1 2000 2.600 600 600
B 2 1 1 2.200 2.800 400 400
C 3 3 0 500 500 0 0
D 8 4 4 2.300 2.600 300 75
E 6 3 3 900 1.200 300 100
F 3 2 1 3.000 4.200 1200 1200
G 4 2 2 1.400 2.000 600 300

Total 12300
• No exemplo ilustrado temos as atividades A- D
- G no caminho crítico. A questão nos pede que
se acelere o projeto ao máximo, logo, essas
atividades serão aceleradas ao máximo com
base na tabela do slide anterior, independente
do custo. Ao se acelerar essas atividades,
nota-se a necessidade de acelerar a atividade
E em 1 semana. O projeto passa a ter 2
caminhos críticos.
Acelerando 1 semana de A, 4
semanas de D, 2 semanas de G e
uma de E, temos:
3 4
0 3 3 7
A D 2
0 3 3 7
7 9
G
2 5 7 9
0 2 2 7
INÍCIO B E
0 2 2 7
FIM

3 3
0 3 3 6
C F
3 6 6 9
• Custos de Aceleração (valores da tabela):
A = 1*600 = 600
D = 4*75 = 300
E = 1*100 = 100
G = 2*300 = 600
Total: 1.600

Custo Total de Aceleração: 12300 +

1600 = 13.900
• O projeto anteriormente seria concluído em
16 semanas. Com a aceleração, passou a ter
9 semanas de duração, sendo acelerado em
7 semanas.