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1.7. METODOLOGIA
El procedimiento para recolectar la información de la investigación empresarial será en base
a la hipótesis sugerida que deseamos confirmar o ratificar.
Los instrumentos que utilizaremos será:
La observación
La entrevista
1.8. CRONOGRAMA DE ACTIVIDADES
MESES
DIAGNOSTICO ORGANIZATIVO
La gran variedad de productos que distribuyen en los canales que se especializan, que les permite
cada día tener una mayor y mejor cobertura.
www.tehindu.com
www.aldoronline.com
www.nivea.com.bo
www.glaxosmithkline.com.ar
www.hersil.com.pe
www.manitoba.com.co
www.pedigree.com.ar / www.whiskas.com.ar
www.sancela.com.pe
www.signagrain.com.cl
www.medifarma.com.pe
2.1 ASISTENTE
2.2 DPTO.
2.3 DPTO.
2.4 JEFE DE OPERACIONES.
2.4.1 TECNICOS.
2.4.2 AUXILIARES.
3 UNIDAD DE AUTOMOTRIZES.
3.1 ASISTENTE
3.2 DPTO.
3.3 DPTO.
3.4 DPTO.
3.5 JEFE DE REORGANIZACION DEL PERSONAL.
4.1 ASISTENTE
4.2 DPTO.
4.3 DPTO.
4.4 DPTO.
4.5 JEFE DE OPERACIONES.
4.5.1 REPONEDORES.
5.1 ASISTENTE
5.2 DPTO.
5.3 DPTO.
5.4 DPTO.
5.5 JEFE DE OPERACIONES.
2.6.4.6. Expansión o reducción de planillas
Contrataron más personal en los niveles operativos hubo expansión de planilla de sueldos.
2.6.4.7. Existencia de Reglamentos Internos
Actualmente no hay un reglamento interno, solo un guía de trabajo.
2.7. ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA
2.7.1. Organigrama general de la empresa
GERENTE GENERAL
ASESOR LEGAL
SECRETARIA
AUXILIAR TECNICO
2.7.2. Descripción de los niveles jerárquicos
Nombres Apellidos
E-mail País
Por que te gustaria trabajar en HANSA?*
Curriculum Comentarios
Enviar Formulario
2.8.1.3. Flujogramas
No hay
2.9. SISTEMA DE INFORMACION
2.9.1. Información proporcionada por cada servicio
Las 4 unidades proporcionan información trimestralmente hacen llegar a la secretaria.
2.9.2. Sector emisor
Los gerentes de cada unidad realizan un reporte o información de las actividades que se
realizaron y las metas que se cumplieron.
2.9.3. Sector receptor
Llega el reporte o información a manos de la secretaria para revisarlo y entregárselo aol
gerente general ordenado todo los documentos o reportes.
2.9.4. Periodicidad de los informes
Trimestralmente pide los documentos o reportes.
2.9.5. Formas de control
El gerente general programa hasta que tiempo deben entregar los reportes o documentos
las 4 unidades (gerentes).
2.9.6. Fluograma de sistema de información
No tiene la empresa
2.10. RELACIONES EMPRESARIALES
2.10.1. Proveedores y distribuidores
Socios y Proveedores
Alemania, Argentina y otros países que vienen los respectivos productos.
Industria & Construcción:
Soluciones Medicas
Windsor
2.10.2. Entidades públicas, financieras y otros
Los sueldos y salarios son programados que tiempo deben cobrar de los diferentes niveles
y se paga en las oficinas de la empresa.
En la empresa son más fuertes sus fortalezas que por eso gana al contrabando y a la competencia
principalmente por sus dos fortalezas mencionadas.
TERCER PARTE
3.1. INTRODUCCION
Las situaciones del ambiente macro y micro es decir, del ambiente externo y interno que le
rodea a la empresa HANSA Ltda. Puede ocasionar algunos cambios ya sea en beneficio o en
pérdidas.
Bolivia es uno de los países más atrasados económica y socialmente de América Latina, y en
especial de América del Sur. Sus características topográficas, su situación mediterránea, las
características de su población, con un alto componente indígena que históricamente ha sido
excluida del proceso de desarrollo del país, la debilidad de sus instituciones públicas y
privadas, son algunas de las características particulares que explican en algún grado su
realidad de país subdesarrollado.
EL Ministro de economía y finanzas públicas, Luis Alberto Arce Catacora lamento que una vez
más la CEPAL Haya hecho una proyección equivocada de la economía nacional. LA CEPAL Se
suma al Fondo monetario Internacional (FMI), Al banco Mundial, que han hecho malas
proyecciones normalmente es así. Remarco Arce en la conferencia de prensa en la ciudad de
santa cruz refiriéndose a la proyección presentado por la CEPAL Donde rebaja de 4.5 a 3.5% la
previsión de crecimiento económico de Bolivia. Al respecto el ministro Arce dijo que la CEPAL
Ha quedado por debajo de nuestras proyecciones y que la economía nacional está creciendo
por encima del 4.5 % tal como lo indico el director del INE.
Afecta a la empresa porque sus clientes no podrían comprar sus productos o a menor cantidad
compraría por causa de la economía nacional.
La mala situación política, social y económica se consolidó en los últimos seis años. Los
problemas que llevaron al MAS al poder se acentuaron y cada día parece más difícil encontrar
una salida a todas las contradicciones dentro del país. Pese a esto el gobierno de Evo Morales
parece no debilitarse del todo, esto gracias a una oposición inepta que aún sigue siendo
asociada con los políticos que no supieron dirigir al país en el pasado. Mientras no exista una
oposición con un proyecto serio, con una visión de país, con coherencia ideológica y
programática, el MAS podrá gobernar aun con las dificultades señaladas, y mientras esto
suceda, dada la improvisación del gobierno, muy difícilmente Bolivia podrá solucionar las
contradicciones existentes desde antes de la misma Revolución Nacional.
No le afectaría a la empresa Hansa Ltda. En la situación política.
3.2.3 SITUACION TECNOLOGICA
En Bolivia no se cuenta con muchas tecnologías de puntas pero en estos últimos años se están
actualizando en beneficio de los bolivianos.
La empresa HANSA Ltda. Utiliza tecnología de punta en las diferentes divisiones tanto en el
servicio y producto para brindar con excelencia calidad de sus productos que importa y
distribuye en el país de Bolivia.
3.2.4 SITUACION LEGAL
EL Estado suscribió contratos con tres empresas de nombre CAMCE, aparentemente la central
y subsidiarias las que se adjudicaron proyectos millonarios. En una revisión que realizo los
tiempos sobre la situación legal de las tres empresas adjudicatarias se observó que solo la
empresa china CAMCE Engineering Co, Ltd. (Camce) Especifica en su página web que en Bolivia
tiene los proyectos de la fábrica de azúcar en San Buenaventura (La Paz) La construcción de la
vía férrea Montero-Bulo Bulo (Santa cruz- Cochabamba), La construcción de la represa de
misicuni (Cochabamba) Y La adquisición de equipos de perforación para yacimientos
petrolíferos Fiscales Bolivianos.
No afecta a la empresa Hansa Ltda.
3.2.5 SITUACION MEDIO AMBIENTAL
Bolivia tiene una normativa e institucionalidad para la gestión ambiental desarrollada
continuamente desde hace dos décadas, al medio ambiente, la empresa HANSA Ltda. No daña
el medio ambiente de Bolivia y realiza eventos sobre el medio ambiente.
3.3.1 COMPETENCIA
3.3.2 CLIENTES
Los clientes en la empresa HANSA Ltda. Son beneficiados de una gran manera ya que las
ventas al contado de los productos presentan descuentos sea que estas estén en la lista
especial o no, además si el cliente es mayorista se le puede entregar los productos a crédito
pero con un determinado tiempo para cancelarlo con sus respectivos descuentos especiales.
3.3.3 PROVEEDORES
En el sector de industria & construcción los proveedores son: BOSCH, SKIL, DREMEL, STANLEY,
LINCOLON ELECTRIC, WACKER NEUSON, HUSQVARNA, AMMANN, TSURUMI PUMP, HIMOINSA
THE ENERGY.
3.3.4 DISTRIBUIDORES
4.1. INTRODUCION
En este presente capitulo se explicara acerca, del problema que existe en la empresa HANSA
Ltda. Sugiriendo la siguiente propuesta para la solución del problema en el nivel organizativo.
4.2. JUSTIFICACION DEL SISTEMA PROPUESTO
Se está realizando la siguiente propuesta, porque se detectó esta anomalía en el nivel
operativo (REPONEDORES), los cuales no satisfacen al cliente.
4.3. FORMULACION DE LA PROPUESTA
Nosotros como futuros analistas de O&M, planteamos la siguiente propuesta para dar
solución al nivel operativo (REPONEDORES).
4.3.1. Misión
Mejorar el sistema de control en el nivel operativo (REPONEDORES) para poder brindar una
mejor atención a los clientes, mediante una modificación en el sistema de control.
4.3.2. Visión
Formular un sistema eficiente de control, para poder brindar una mejor atención al cliente.
4.3.3. Objetivos
Mejorar la atención al cliente.
Control del rendimiento del personal.
Verificar que los merchandinsing (camisetas, lapiceros, gorras, chamaras, etc.), lleguen
al cliente.
4.3.4. Políticas
Realizar con eficiencia los pasos a seguir para cumplir, con el objetivo deseado.
Desarrollar un seguimiento continuo, de la propuesta planteada.
4.4. PREMISAS DEL SISTEMA
4.4.1. Premisas de oportunidad del medio
Se busca mejorar el rendimiento del nivel operativo, con la satisfacción del cliente.
Indagar en el control del merchandinsing.
4.4.2. Premisas de amenazas del medio
Posibles faltas de recursos y/o coordinación.
Probable falta de fluidez en la comunicación e información.
4.5. PRINCIPIOS DE ORGANIZACIÓN
4.5.1. Principio de jerarquía
El supervisor tendrá a su mando al reponedor.
4.5.2. Principio de paridad de autoridad y responsabilidad
El supervisor tiene autoridad & responsabilidad sobre los reponedores y estos a su vez tiene
responsabilidad hacia la empresa.
4.5.3. Principio de unidad de mando
El jefe de operaciones tiene unidad de mando sobre sus subordinados que son el supervisor y
los reponedores.
4.6. BASES DEL PROCESO DE ORGANIZACIÓN
4.6.1. División del trabajo
El jefe de operaciones, tendrá a su cargo dos supervisores.
Los supervisores tendrán a su mando a los reponedores.
4.6.2. Delegación
El jefe de operaciones delegara, una autoridad hacia los supervisores.
4.6.3. Coordinación
Se dará entre el jefe de operaciones con el supervisor, de las diferentes actividades, que a su
vez el supervisor, coordinara con los reponedores para las determinadas actividades, puestas
por el supervisor.
4.7. CAMBIOS Y ESPECIFICACIONES DE LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA
PROPUESTA
4.7.1. Cambios de nombre de cargo
No se realiza ningún cambio de nombre, en los diferentes cargos.
4.7.2. Modificaciones al nombre del cargo
No se realiza ninguna modificación al nombre de cargo.
4.7.3. Reubicación, cambio de dependencia
No se realizó ninguna modificación, en el cambio de dependencia.
4.7.4. Cambio de niveles jerárquicos
No hay cambio de niveles jerárquicos.
4.7.5. Creación de nuevos cargos
Se crea el cargo de supervisor.
4.7.6. Eliminación de cargos
No se elimina ningún cargo.
4.7.7. Fusión de cargos
No se da la fusión de cargos.
4.7.8. Otros cambios y modificaciones
Aumento de dependencia: el jefe de operaciones tendrá a su cargo al supervisor y el
supervisor tendrá a su mando a los reponedores.
4.8. LA ESTRUCTURA ORGANIZATIVA PROPUESTA
4.8.1. Objetivo
Mejorar la comunicación en el nivel técnico y el rendimiento del personal.
4.8.2. Tipo de organigrama
Es un organigrama Horizontal.
4.8.3. Representación gráfica de la organización
GERENTE GENERAL
ASESORIA LEGAL
SECRETARIA
Los niveles jerárquicos existen para delimitar la asignación del trabajo, es decir para la división del
trabajo en los diferentes niveles, sectores o aéreas para que de esta forma exista una mejor
comprensión y así llegar a los objetivos planeados.
Son aquellas que están definidas en la estructura organizacional formal de la empresa y se dan
respetando la autoridad y responsabilidad entre el supervisor y el jefe de operaciones.
4.11.1. Introducción
El presente manual de organización y funciones – (MOF), es un instrumento normativo que
describe las funciones específicas a nivel de cargo o puesto de trabajo desarrollándolas a partir de
la estructura organizacional.
4.11.2. Objetivos
4.12.1 Introducción:
Este manual de procedimientos y normas nos muestra los pasos a seguir para poder realizar bien
el trabajo de reponedores y este a su vez debe ser actualizado conforme a los cambios que se
realicen en la estructura organizacional y las normas establecidas.
4.12.2 Objetivos
El presente manual tiene por objetivo establecer las normas y los procedimientos para la entrega
de los merchandinsing de la empresa a los clientes a través de los reponedores como también el
control de horario de trabajo de este personal.
Jefe de operaciones
Supervisor(a)
Nivel jefatura
Nivel operativo
El jefe de operaciones les manda la informaciones a los supervisores de las actividades que
van a realizar los reponedores.
El supervisor recibe y observa las actividades a realizar ese día y se lo comunica a los
reponedores.
El reponedor firma el documento de hora de llegada y la huella digital lo cual recibe las
actividades a realizar.
Una vez recibido las actividades pide la mechandinsing al supervisor para que pueda
entregar a los clientes.
El supervisor recibe las notas de pedido y le entrega la cantidad que indican y hace firmar
un documento de salida de mechandinsing.
El reponedor recibe la mercadería, la controla y procede a entregar a los clientes.
Luego el cliente recibe el merchandinsing y lleva a cabo su servicio.
El reponedor termina su jornada y se dirige a la oficina del supervisor lo cual este firma y
su huella digital para poder retirarse de tu trabajo.
El supervisor recibe y
observa las actividades y se 2
las comunica a los
reponedores.
El reponedor firma el 3
documento de llegada
El reponedor pide el 4
merchadinsing al supervisor
El supervisor le entrega la 5
cantidad que indica y le hace
firmar un documento de
salida de merchadising
El cliente recibe el 7
mercadinsing y su servicio.
El reponedor termina su 8
jornada y para retirarse va ala
oficina del supervirsor firma
su salida y se retira.
Elaborado Fecha: Firma Aprobado Fecha Firma
por: por:
Huella digital: es una característica única de cada individuo y permanece asociada a una
persona a lo largo de su vida.
Merchandinsing: se refiere a la mercadería como gorras, lapiceros, camisetas, chamarras,
etc.
QUINTA PARTE
Sus respectivas autoridades, realizan capacitación a sus subordinados para ejercer su cargo y un
desempeño óptimo.
El gerente de la división consumo & pharma pondrá en funcionamiento la propuesta realizada por
nosotros hacia el nivel operativo afectado en busca de una solución inmediata.
5.3 .RECURSOS
Realizar un seguimiento para que la propuesta se lleve a cabalidad y evitar fallas tales como
omisiones, errores y efectos críticos. Esta propuesta lo realizara el jefe de operaciones y el O&M.
5.6. SEGUIMIENTO
Desde el inicio 05/07/16 se está realizando un seguimiento acerca del nuevo puesto (supervisor),
que es subordinado por su jefe de operaciones que le dará ordenes de la forma en que se divide
las actividades a los reponedores, controlando los merchandinsing y el registro de los trabajos.
CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES
6.1. CONCLUSIONES
Toda la información proporcionada tiene la finalidad de solucionar uno de los conflictos que
atraviesa la empresa HANSA Ltda. Para una mejor gestión que es en beneficio al cliente interno (el
personal) y el cliente externos (clientes que compran los productos).
6.2. RECOMENDACIONES
El nuevo puesto tiene que ser firme en los controles de los reponedores.
Tiene que ser claro en la orden y división de las actividades que debe realizar el
personal.
Debe haber una buena comunicación e información entre los niveles altos para
que sea enviado a los niveles bajos que a la vez se encargaran perfectamente de
realizar las actividades a favor a los clientes externos.
6.3. ANEXOS
LA EMPRESA:
EL PERSONAL DE COMERCIAL:
CAPACITACION DEL PERSONAL:
6.4. BIBLIOGRAFÍA
http://www.hansa.com.bo/
http://www.hansadistribucion.com.bo/servicios-canales.php