INTRODUCCION

Frecuentemente, la excelencia de las operaciones es lo que distingue una organización de otra.

¿Quién no compara costos, confiablidad, velocidad en la entrega cuando adquiere un producto?
¿Quién no se fija en la calidad del servicio que recibe? ¿Quién, en alguna oportunidad, no ha
permanecido en una larga cola de espera? ¿Quién no se ha maravillado alguna vez por la
durabilidad de algún producto o la calidez de atención del personal de alguna organización de
servicios?

En todas estas áreas, el método justo a tiempo juega un papel clave, ya que del modo en que se
administren los recursos dependerá la capacidad de respuesta y la flexibilidad para atender las
demandas de la sociedad.
La producción de bienes y la prestación de servicios son campos de actuación muy vastos y
complejos; requieren del conocimiento de variadas técnicas y herramientas de gestión, como así
también de una mirada integradora de la organización. En su gestión hay desafíos, riesgos y
emociones.
El método justo a tiempo (traducción del inglés Just in Time) es un sistema de organización de la
producción para las fábricas, de origen japonés. También conocido como método Toyota o JIT,
permite aumentar la productividad. Permite reducir el costo de la gestión y por pérdidas en
almacenes debido a stocks innecesarios. De esta forma, no se produce bajo suposiciones, sino
sobre pedidos reales.

Es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción. Se
trata de entregar materias primas o componentes a la línea de fabricación de forma que lleguen
“justo a tiempo” a medida que son necesarios.
El JIT no es un medio para conseguir que los proveedores hagan muchas entregas y con absoluta
puntualidad para no tener que manejar grandes volúmenes de existencia o componentes
comprados, sino que es una filosofía de producción que se orienta a la demanda. La ventaja
competitiva ganada deriva de la capacidad que adquiere la empresa para entregar al mercado el
producto solicitado, en un tiempo breve, en la cantidad requerida. Evitando los costes que no
producen valor añadido también se obtendrán precios competitivos.
 OBJETIVOS

 Aumentar la capacidad de los participantes para tomar decisiones, formular planes y

delinear la implementación de una serie de acciones orientadas:

 Al mejoramiento significativo de la productividad del sistema logístico operacional,

 Al incremento de los niveles de servicio a los clientes,

 A la implementación de acciones que conlleven a una mejor administración de las

operaciones y a un desarrollo de relaciones duraderas de gran beneficio con los
proveedores y clientes claves.
JUSTO A TIEMPO

DEFINICIÓN.
El JIT es una filosofía que define la forma en que debería optimizarse un sistema de producción
de manera que las materias o componentes que se necesitan lleguen a la línea de producción
“Justo a Tiempo”, es decir en el momento oportuno y en la cantidad necesaria. Requiere producir
sólo la cantidad exacta, en la calidad requerida, en el momento preciso y al más bajo costo.
Existen tres concepciones diferentes sobre lo que es el JIT: JIT como una filosofía, JIT como un
conjunto de técnicas productivas y JIT como un método de Planificación y Control de la
Producción. Las características fundamentales de cada una de ellas se sintetizan en el Cuadro 1.2.

JIT como una filosofía:

- Eliminación de despilfarro o desperdicio.
- Involucración del personal. Principalmente a través de: Plan de sugerencias y Círculos de
Calidad.
- Mejora Continua.
- Atacar los problemas fundamentales.
JIT como un conjunto de técnicas para la gestión de la producción:
- Simplificación y estandarización del trabajo, de los diseños y de los procesos.
- Diseño para la fabricación.
- Máquinas de uso general.
- Líneas en forma de U (Layout).
- Mantenimiento Productivo Total.
- Reducción de tiempos de preparación o de puesta a punto. Uso del sistema SMED.
- Control autónomo de los defectos. Jidoka
- Visibilidad en la planta. Aplicación de las 5 “S”: Seiri => separar los elementos necesarios
de los no necesarios y eliminar los innecesarios, Seiton => ordenar los elementos
buscando mejorar la seguridad, la calidad y la eficiencia, Seiso => asegurar un ambiente
sin suciedad y sin desperdicios, Seiketsu => hacer de las 3 anteriores un hábito; y por
último Shitsuke => cumplir los deberes como miembro de una sociedad y una
organización.
- Aprovisionamiento ajustado o JIT.
- Rotación de empleados: personal polifuncional o polivalente. Potenciación de los
operarios.
- Control de la Calidad Total.
JIT como método de Planificación y Control de la Producción:
- Sistema de arrastre Kanban.
- Nivelado de la producción.
- Sincronización.
- Contenedores estandarizados.
- Diseñar sistemas para identificar problemas y eliminar sus causas fundamentales: el JIT
incluye mecanismos que permiten detectar a tiempo dichos problemas, siendo el SPC
(Control Estadístico de Procesos) y la utilización del sistema Kanban las mejores
herramientas.
Según su lógica es un conjunto integrado de actividades diseñadas para lograr un alto volumen de
producción, utilizando inventarios mínimos de materia prima, trabajo en proceso y productos
terminados. Las piezas llegan a la siguiente estación de trabajo justo a tiempo, y se completan y
pasan por la operación rápidamente. El método justo a tiempo también se basa en la lógica de que
nada se producirá hasta que se necesite.

Este método se debe estudiar como una filosofía y no como un programa ya que no únicamente
afecta al proceso productivo, sino que también lo hace directamente sobre el personal, la forma
de trabajo, los proveedores y demás gente. Esta filosofía se basa principalmente en dos
expresiones que en resumen sus objetivos son: " el hábito de ir mejorando " y la " eliminación de
prácticas desperdiciadoras”

” LUGAR DE APLICACIÓN.
Actualmente la filosofía JIT es de probada aplicación en numerosas empresas del mundo. En
Argentina es usada principalmente por las subsidiarias de empresas multinacionales.
Se pueden nombrar como elementos del entorno que influyeron no sólo en el nacimiento de esta
filosofía sino también en su posterior desarrollo en Occidente los siguientes hechos:

Según esta configuración, la fabricación de distintos artículos se realiza en una sola línea, en vez
de utilizar varias líneas especializadas. De esta forma, cualquier
Puesto de trabajo de una línea debe estar preparado para consecutivamente con unidades de
diferentes artículos.

En su intento de simplificar la fábrica, el enfoque JIT propone organizarla de modo que se

simplifiquen los flujos de material. Para poder aumentar la flexibilidad mediante distintas
asignaciones de trabajadores, la disposición que se ha mostrado más adecuada es distribuir los
equipos de las líneas secundarias en forma de U, donde el comienzo y el final de la línea están
juntos.

Nivelado de la producción
El método que se utiliza en los sistemas JIT para adaptar la producción a la demanda se denomina
nivelado de la producción, y su objetivo es reducir las fluctuaciones de las cantidades a fabricar
de cada familia o producto.
El nivelado de la producción consiste en determinar el volumen diario de producción de forma
que se mantenga aproximadamente constante.

Sistemas de información PULL

Los sistemas tradicionales de producción se caracterizan por la utilización de sistemas de

producción tipo push (o de empuje). Esta forma de producción genera, a partir de pedidos en
firme y previsiones, las órdenes de aprovisionamiento y producción, que se controlan mediante
un sistema de información centralizado

Así, la finalización de dichas órdenes desencadena el lanzamiento de los correspondientes

procesos posteriores. Como contraposición a estos sistemas de información, en los sistemas JIT
se utilizan sistemas de información pull (o de arrastre). En un sistema pull el consumo de material
necesario para un proceso desencadena la reposición por el proceso precedente, con lo que
únicamente se
Remplaza el material consumido por el proceso posterior.

Sistemas de aprovisionamiento del JIT

Las características de los sistemas productivos JIT obligan a los suministradores de materias
primas y componentes a programas con entregas muy exigentes. Para que se puedan cumplir
estos programas, a veces con varias entregas diarias, es necesario que los suministradores de
material sean considerados como parte del sistema de producción, y que se establezca un trato de
cooperación que permita entregas de calidad y sin retrasos. Debido a ello, la calidad concertada
entre el fabricante y los proveedores es una práctica muy difundida en los sistemas de producción
JIT.

BENEFICIOS DEL JUSTO A TIEMPO

 Disminuyen las in versiones para mantener el inventario.
 Aumenta la rotación del inventario.
 Reduce las pérdidas de material.
 Mejora la productividad global.
 Bajan los costos financieros.
 Ahorro en los costos de producción.
 Menor espacio de almacenamiento.
 Se evitan problemas de calidad, problemas de coordinación, proveedores no confiables.
 Racionalización en los costos de producción.
 Obtención de pocos desperdicios.
 Conocimiento eficaz de desviaciones.
 Toma de decisiones en el momento justo.
  Cada operación produce solo lo necesario para satisfacer la demanda.
 No existen procesos aleatorios ni desordenados.
 Los componentes que intervienen en la producción llegan en el momento de ser
utilizados.

CARACTERÍSTICAS PRINCIPALES

El JIT tiene 4 objetivos esenciales:

 Poner en evidencia los problemas fundamentales.
 Eliminar despilfarros.
 Buscar la simplicidad.
 Diseñar sistemas para identificar problemas.

TÉCNICAS QUE SOPORTAN AL JUSTO A TIEMPO.

LAS 5S

La aplicación de las 5S satisface múltiples objetivos. Cada 'S' tiene un objetivo particular:
• Eliminar del espacio de trabajo lo que sea inútil
• Organizar el espacio de trabajo de forma eficaz
• Mejorar el nivel de limpieza de los lugares
• Prevenir la aparición de la suciedad y el desorden
• Fomentar los esfuerzos en este sentido
Como consecuencia de la aplicación de esta técnica, el total del sistema nos permitiría:
• Mejorar las condiciones de trabajo y la moral del personal (es más agradable trabajar en un
sitio limpio y ordenado)
• Reducir los gastos de tiempo y energía
• Reducir los riesgos de accidentes o sanitarios
• Mejorar la calidad de la producción.
• Seguridad en el Trabajo

OBJETIVOS DEL JUSTO A TIEMPO DENTRO DE LA PRODUCCIÓN

 Atacar los problemas fundamentales.

 Eliminar desperdicios.
 Simplicidad.
 Crear vínculos con los clientes.

Sistema de planeación justo a tiempo.

Distribución Física:
Formado por celdas y tecnología de grupos, nos dice cómo manejar y distribuir los recursos
físicos con que contamos. En vez de contar con departamentos especializados en una operación,
se busca trabajar con todas las operaciones en un solo lugar, formando mini-fabriquitas completas
y controlables.
Ventaja de la Gente:
El trabajo en equipo para solucionar problemas, así como la cercanía de las diversas máquinas en
una celda propiciando la multifuncionalidad de la gente.

Flujo Continuo:
Se requiere de alta calidad para evitar los paros por defectos, y mantenimiento preventivo para
evitar paros no programados de equipo.
Operación Lineal:
La forma de desplazar el producto será de uno en uno, ya que de otra manera los tiempos de
entrega son altos (hay que esperar en cada paso a que se termine con todo un lote para pasarlo
adelante) y los desperdicios se ocultarían en el inventario del bulto.

TEORIA DE LAS RESTRICCIONES.

En los últimos años se han desarrollado una serie de herramientas de gestión con la finalidad de
lograr procesos de mejoramiento continuo. Se han desarrollado diferentes corrientes de
pensamiento que contemplan conceptos tales como calidad total, mejoramiento continuo, sistema
de justo a tiempo y una menos difundida llamada “Teoría de Restricciones”.
A principios de los años 1980 el Dr. Eliyahu Goldratt, escribió su libro “La Meta” y empezó el
desarrollo de una nueva filosofía de gestión llamada “Teoría de Restricciones” (TOC por sus
siglas en inglés).
La TOC nació como solución a un problema de optimización de la producción. Hoy en día se ha
convertido en un concepto evolucionado que propone alternativas para integrar y mejorar todos
los niveles de la organización, desde los procesos centrales hasta los problemas diarios.
TOC se basa en que toda organización es creada para lograr una meta. Si nuestra organización
tiene como meta el ganar dinero, debemos estar conscientes que los logros obtenidos, ha estado
determinado por la o las restricciones que actúan sobre la organización. Si no hubiese existido
alguna restricción, los logros obtenidos pudieron haber sido infinitos. Las restricciones del
sistema determinan las posibilidades de obtener más de la meta de la organización.
TIPOS DE RESTRICCIONES:
Restricciones físicas: Cuando la limitación pueda ser relacionado con un factor tangible del
proceso de producción.
Restricciones de mercado: Cuando el impedimento está impuesto por la demanda de sus
productos o servicios.
Restricciones de políticas: Cuando la compañía ha adoptado prácticas, procedimientos,
estímulos o formas de operación que son contrarios a su productividad o conducen (a
veces inadvertidamente) a resultados contrarios a los deseados.

¿CÓMO ENFOCAR EL PROCESO DE MEJORA CONTÍNUA?

TOC propone el siguiente proceso de 5 pasos, para enfocar los esfuerzos de mejora:
1) Identificar las restricciones. Este Paso es, en mi opinión, el más difícil ya que
normalmente llamamos "restricción" a los síntomas de no usar correctamente nuestro sistema.
En general sentimos que tenemos miles de restricciones: falta de gente, falta de máquinas, falta
de materiales, falta de dinero, falta de espacio, políticas macroeconómicas, ausentismo, exceso de
stocks, etc. La Teoría General de los Sistemas sostiene que cualquiera sea el sistema y su meta,
siempre hay unos pocos elementos que determinan su capacidad, sin importar cuán complejo o
complicado sea.

2) Decidir cómo Explotar las restricciones. Las restricciones impiden al sistema alcanzar
un mejor desempeño en relación a su Meta (Sea ésta ganar dinero, cuidar la salud de la población,
aumentar el nivel cultural de la sociedad, etc.). Es fundamental, entonces, decidir cuidadosamente
cómo vamos a utilizarlas, cómo vamos a explotarlas. Dependiendo de cuáles sean las
restricciones del sistema, existen numerosos métodos para obtener de ellas el máximo provecho.
Ejemplos sencillos de cómo explotar una restricción son los siguientes:

 La restricción es una máquina: Se le deberían asignar los operarios más hábiles, se debería
hacer control de calidad antes de que la misma procese las piezas, se debería evitar las
paradas para almorzar (rotando a la gente), se debería evitar que quedara sin trabajar por
falta de materiales, se lo debería dotar de un programa óptimo donde cada minuto se
aproveche para cumplir los compromisos con los clientes, etc.

 La restricción está en el mercado (No hay ventas suficientes): Asegurarse que todos los
pedidos se despachan en el plazo comprometido con los clientes. No hay excusa ya que la
empresa tiene más capacidad de producción que la demanda del mercado.

 La restricción es una materia prima (El abastecimiento es menor que las necesidades de la
empresa): Minimizar el scrap y las pérdidas por la mala calidad, no fabricar cantidades
mayores a las que se van a vender en el corto plazo
3) Subordinar todo lo demás a la decisión anterior. - Este paso consiste en obligar al resto
de los recursos a funcionar al ritmo que marcan las restricciones del sistema, según fue definido
en el paso anterior. Como la empresa es un sistema, existe interdependencia entre los recursos
que la componen. Por tal motivo no tiene sentido exigir a cada recurso que actúe obteniendo el
máximo rendimiento respecto de su capacidad, sino que se le debe exigir que actúe de manera de
facilitar que las restricciones puedan ser explotadas según lo decidido en el Paso 2, Es esencial,
entonces, tener en cuenta las interdependencias que existen si se quiere realizar con éxito la
subordinación.
4) Elevar las restricciones de la empresa. Para seguir mejorando es necesario aumentar la
capacidad de las restricciones. Éste es el significado de elevar.
Ejemplos de Elevar las restricciones del sistema son:

 La compra de una nueva máquina similar a la restricción.

 La contratación de más personas con las habilidades adecuada

  La incorporación de un nuevo proveedor de los materiales que actualmente son restricción

 La construcción de una nueva fábrica para satisfacer una demanda en crecimiento.

 En general nuestra tendencia es realizar este paso sin haber completado los pasos 2 y 3,
Procediendo de ese modo estamos aumentando la capacidad del sistema sin haber
obtenido aún el máximo provecho del mismo según como estaba definido originalmente.
5) Volver al Paso 1. En cuanto se ha elevado una restricción debemos preguntarnos si ésta sigue
siendo una restricción. Si se rompe la restricción es porque ahora existen otros recursos con
menor capacidad. Debemos, entonces, volver al Paso 1, comenzando nuevamente el proceso.

Para el caso de Justo a tiempo (JIT) se debe evidenciar sus cuatro objetivos esenciales:
Poner en evidencia los problemas fundamentales.
Eliminar despilfarros.
Buscar la simplicidad.
Diseñar sistemas para identificar problemas.