2.2.

1 Demanda Histórica
En el siguiente gráfico, vemos el consumo de Snacks de patatas, un producto similar al

trabajado, en los principales países en los últimos años. La Encuesta Global de Nielsen sobre

el Consumo de Snacks entrevistó a más de 30.000 consumidores online en 60 países para

identificar cuáles son los snacks más populares alrededor del mundo y cuáles atributos de

salud, sabor y textura son los más importantes al momento de hacer la selección.

Lo que motiva el consumo de snacks es variado. Más de tres cuartas partes de los encuestados

globales (76%) comen snacks con frecuencia o algunas veces para satisfacer su hambre entre

comidas o bien por antojo, y 45% de los encuestados las consume como una alternativa a la

comida, 52% para desayuno, 43% para almuerzo y 40% para cena.

Principales 10 países importadores de snacks

Fuente: COMTRADE
 Consumo mundial: Snack de Patatas

Hong Kong
Suecia
Bélgica
Irlanda
Reino Unido
Países Bajos
Canadá
Alemania
Estados Unidos
Francia
-20% -10% 0% 10% 20% 30% 40% 50% 60%
%Variación 15-14 %Part 15

Fuente: Elaboración Propia

 2.2.2 Demanda Proyectada

Demanda proyectada
año 1 2 3 4 5
Porcentaje 2018 2019 2020 2021 2022

POBLACION CALIFORNIA 40,033,093 40,375,963 40,719,999 41,061,544 41,402,168

POBLACION LOS ANGELES 10,344,538 10,398,558 10,451,759 10,502,215 10,551,604

Los Ángeles: 15 a 69 años 7,457,336 7,475,901 7,491,166 7,507,229 7,524,658

Personas que consumen snacks 85.00% 6,338,736 6,354,516 6,367,491 6,381,145 6,395,959

Prefieren snacks saludables 75.00% 5,593,002 5,606,926 5,618,375 5,630,422 5,643,494

Intencion de compra del snack saludable 85.00% 4,754,052 4,765,887 4,775,618 4,785,858 4,796,969

Participación de mercado 7.57% 10.00% 15.00% 20.00% 25.00%

Numero de unidades a vender 359,893 476,589 716,343 957,172 1,199,242

Ingreso x ventas 2.45 880,730.15 1,166,308.60 1,753,034.59 2,342,391.32 2,934,785.02

2.2.3 Análisis de la oferta
En 2015, los productos de snacks registraron un aumento de 3% en las ventas, con un total de cierre

de US $ 44.300 millones. Se espera que aumente con una tasa anual de crecimiento compuesto

(CAGR) del 2,3% de 2016 a 2020. El crecimiento más fuerte es la categoría de palomitas de maíz

con un CAGR de 7.1% de 2011 a 2015.

La segunda categoría de snacks de más rápido crecimiento es "otros snacks" con un valor de ventas

de US $ 6.4 mil millones y un CAGR de 6% de 2011 a 2015. (Euromonitor International, 2015).

Dentro de la categoría de barras de energía y nutrición (uno de los mayores beneficiarios de la actual

tendencia de snack) se espera que vean un fuerte crecimiento con un CAGR proyectado de 6% de

2016 a 2020.

Se espera que esta subcategoría vea altos niveles de innovación (Euromonitor International, 2015).

Fuente: Euromonitor International (2015)

2.2.5 Demanda Insatisfecha

Según la Organic Trade Association (OTA), las ventas estadounidenses de alimentos y bebidas

orgánicas aumentaron un 10,6%, llegando a un valor de USD 39,8 mil millones en 2015, muy por

encima del 3% de crecimiento general del mercado de alimentos en, con algunos sectores que

crecieron más del 30% anualmente.

Dentro de los alimentos orgánicos, el sector más relevante son las frutas y verduras cuyas ventas

ascendieron a más de 10,5% (USD 14,4 mil millones), un poco menos del 13% de los productos

vendidos en Estados Unidos; seguido por los lácteos, con ventas superiores al 10% (USD 6 mil

millones).

En el caso del rubro de los líquidos, las ventas de jugos frescos orgánicos y bebidas aumentaron un

33,5% en 2015, subsector orgánico de más rápido crecimiento, seguido de cerca por los huevos (+

32%) y los condimentos orgánicos (+ 18,5%). Por su parte, las ventas de snacks orgánicos

aumentaron casi un 14% (USD 2,3 mil millones).

Sin embargo, la producción interna sigue siendo menor al consumo, dijo Laura Batcha, directora

ejecutiva de la OTA: “Los productos lácteos y los granos fueron dos subsectores en los que el

crecimiento podría haber sido mucho mayor en 2015, si una mayor oferta hubiese estado disponible”.

Actualmente el mercado global de los productos orgánicos está concentrado en dos regiones:

Norteamérica y Europa.

Datos de la Oficina de Estudios y Políticas Agrarias (Odepa), indican que las exportaciones de

productos orgánicos al mundo en 2015, lograron ventas por USD 214,6 mil millones de los cuales

USD 137,5 (57%) se destinaron a Estados Unidos.

2.2.6. Estrategia de comercialización

2.3. Del estudio técnico

2.3.1. Características técnicas del producto o servicio
Nuestro producto son chips de arracacha envasado. Por ello pasamos a explicar de qué trata este
delicioso snack.

La arracacha es una raíz (como los demás tubérculos) que tiene mayor contenido nutricional que la
papa y es cultivada en las regiones andinas, convirtiéndose en un alimento para niños y adultos.

Tiene un contenido muy alto de betacaroteno, precursor de la vitamina A, que se encuentra en la

carne.
Es un excelente antioxidante, fortalece el sistema inmunológico y es de fácil digestión. Por eso, se
recomienda su consumo en niños y ancianos.

Lamentablemente, uno de los problemas de la arracacha es que en una semana se malogra, por lo que
debemos encontrar la manera de conservarlo.

Este tubérculo se freirá para obtener los deliciosos chips de arracacha.

2.3.2. Capacidad instalada

El uso de la capacidad instalada resulta ser una variable significativa, determinada la capacidad
ocupada y ociosa al mismo tiempo nos expondrá los planes de expansión que pueda tener el mercado
competidor, así también tiene influencia marginal sobre las cantidades exportadas.

2.3.3. Localización óptima del proyecto

El objetivo de la localización es seleccionar una zona apta para el abastecimiento y procesamiento
de la raíz, acorde con los parámetros óptimos para el establecimiento de esta industria desde los
enfoques social, ambiental y técnico.

Posteriormente se analizan 3 alternativas mediante el método de Brown and Gibson entre las cuales
se eligió la mejor alternativa.

Según el estudio de localización el lugar será Cajamarca.

3.5 Comportamiento de la oferta

Lo importante o vital en esta sección es de considerar la cantidad de los bienes que los ofertantes

están dispuestos a colocar en el mercado; esto va a servir como indicadores para poder tomar las

medidas necesarios ante cualquier situación y nos va a permitir determinar el nivel competitivo. En

el análisis de la oferta vamos a tener en cuenta el estudio de la competencia y recogeremos

información por ejemplo de precios, identificación de empresas, líneas de producción, capacidades

instaladas, etc.

3.5.1. Variables correlacionadas con la oferta

VARIABLES CUALITATIVAS ANÁLISIS

Las expectativas Su influencia en la oferta es similar a la que se

vio al analizar la demanda. Las expectativas,
según cual sean (subida o bajada prevista del
precio del bien, cambios de gustos, tendencia al
alza o a la baja del coste de los factores, etc.),
 pueden favorecer o perjudicar la cantidad
ofertada.
Tecnología Tecnología y cantidad ofertada se mueven de
forma paralela. Una mejora tecnológica
conllevará una disminución del coste de
fabricación, aumentando la rentabilidad del
producto. Esto impulsará al vendedor a aumentar
su oferta.

VARIABLES ANÁLISIS
CUANTITATIVAS
Precio del bien Cantidad ofertada y precio se mueven en la misma
dirección. Si el precio sube los vendedores aumentarán su
oferta, en cambio si el precio baja la oferta también
disminuirá. Cuando baja el precio de un bien disminuye
la rentabilidad que obtiene el vendedor lo que le llevará a
orientar su actividad hacia otros tipos de bienes.
Esta relación paralela de cantidad ofrecida y precio
determina que la curva de oferta tenga pendiente positiva.

Precios de los factores Recursos utilizados en su fabricación. Si sube el precio

de los factores aumenta el coste de fabricación con lo que
la rentabilidad obtenida por el vendedor se reduce. Por
tanto la relación de esta variable con la oferta es inversa:
Si sube el precio de los factores disminuye la cantidad
ofertada y si baja el precio aumenta.

Capacidad Instalada El uso de la capacidad instalada resulta ser una variable

significativa, determinada la capacidad ocupada y ociosa
al mismo tiempo nos expondrá los planes de expansión
que pueda tener el mercado competidor, así también tiene
influencia marginal sobre las cantidades exportadas.

La producción de snacks permitiría manejar cantidades y

ofrecer nuestros productos con un stock que cubra las
Producción expectativas.
 Número de empresas
competidoras
Conocer la cantidad de competencia y quiénes son los
competidores es básico para saber el volumen del
mercado competidor al cual nos enfrentamos, así tomar
medidas adecuadas para establecer estrategias para
incursionar de la mejor manera y a la vez que nos
protejan, ante eventuales imprevistos.

Aranceles El incremento de estas tarifas sobre los productos a

importar eleva su precio y los hacen menos competitivos
dentro del mercado del país que importa, tendiendo con
esto a restringir su comercialización. El más importante y
frecuente es el arancel a la exportación

3.5.2 Análisis cuantitativo y cualitativo de las variables de influencia

Precio de los Factores

Maquinarias

EQUIPOS UTILIZADOS PARA LA PRODUCCIÓN DE SNACKS DE RACACHA

EQUIPO PRECIO REFERENCIAL EN S/. – Unid*.

EQUIPOS DE LIMPIEZA 350

*REBANADORA 11 480

*PELADORA Y LAVADORA 15 000

*FREIDORA AL VACIO 4920

*EMPAQUETADORA 26 000

TOTAL 57 750

Competencia

Pudimos apreciar que en nuestro país existe un número importante de exportadores de Snacks de

arracacha y similares los cuales podrían volverse una fuerte competencia para nuestra empresa. A

continuación, presentamos un listado de las principales empresas exportadoras de Snacks en el Perú:

 PRINCIPALES EMPRESAS EXPORTADORAS

N° Empresa
1 SNACKS AMERICA LATINA S.R.L.

2 COOPERATIVA AGRARIA AGROPIA LTDA

3 INKA CROPS S.A.

4 BELMONT FOODS PERU S.A.C.

5 NOE IMPORT EIRL

6 VIDAL FOODS S.A.C.

7 IMEX FUTURA S.A.C.

8 DEKAROMA IMPORT EMPRESA INDIVIDUA...

9 TECHNICAL CARGO S.A.C.

Fuente: Sunat
3.5.3 Estructura del mercado
Estamos frente a un consumidor cambiante que busca cada día más la evolución de los productos. La

inclinación por el estilo de vida Health & Wellness, el cual el mundo entero está adoptando, influye

directamente en todas estas tendencias como un indicador indispensable para el nacimiento de nuevos

productos que sean capaces de satisfacer las necesidades de los consumidores saludables.

La información que pueda poseer las empresas sobre un mercado a incursionar se transforma en un

insumo clave para desarrollar un activo estratégico que es el conocimiento. Por ello la inteligencia

comercial está llamada a ser una herramienta fundamental en el desarrollo de las empresas.

La inteligencia comercial sirve también para reunir información que permita tomar decisiones, por

ejemplo, en materia de mayor penetración de aquellos mercados a los que ya otras empresas han

incursionado.

Es por ello que el presente proyecto, tiene por objetivo realizar un estudio de investigación sobre,

Inteligencia Comercial orientada a la exportación de snack de arracacha al mercado de Los Ángeles

– California, aprovechando que en los últimos años se ha demostrado que el Perú está teniendo una
participación importante en agro – exportación, pues, nuestros productos están siendo competitivos

por su alta calidad en mercados nacionales e internacionales.

Asimismo, se observa una oportunidad para ingresar al mercado de los Snack saludables, eligiendo

como ingrediente principal a la arracacha por ser un producto sano, rico y nutritivo.

Estos snacks serán elaborados a través del proceso de liofilización. El producto liofilizado, queda

seco, pero es agua lo único que pierde. Su sabor permanece ya que los componentes sápidos

característicos del aroma se mantienen, o sea no tenemos alteraciones en el producto. Todos los

gustos y aromas se conservan como si de un producto fresco se tratas

Este sector ha tenido un marcado crecimiento en los últimos tiempos y se estima que alcanzó un total

de ventas de $3,000 millones para el año 2015, según el grupo de investigación Global Industry

Analysts Inc. Esto debido principalmente al ritmo acelerado de vida que obliga a las personas a comer

fuera de sus hogares y optar por productos envasados que puedan ser consumidos en cualquier

momento del día. No podemos olvidar el creciente problema de obesidad que enfrentamos a nivel

mundial y la creciente preocupación de los consumidores por obtener alimentos más saludables.

El mercado de piqueos y snack alcanzó 374 mil millones de dólares en ventas el año 2014, lo que

significó un crecimiento del 2% con respecto al año anterior. Los consumidores globales gastan $347

mil millones de dólares en snack al año, de acuerdo con el nuevo reporte global de Nielsen. Mientras

Europa (USD$ 167 mil millones) y Norteamérica (USD $124 mil millones) suman la mayor cantidad

de ventas de snack en todo el mundo, las ventas anuales están creciendo más rápido en las grandes

regiones en desarrollo. Asia Pacífico (USD $46 mil millones) y Latinoamérica (USD $30 mil

millones) incrementaron 4% y 9% respectivamente, mientras las ventas en Medio Oriente/África ($7

mil millones) aumentaron 5% (Icex, 2016). Este incremento se debe en gran parte el boom de snack

y piqueos salados en la región, el cual ha crecido un 21%. En el caso de Perú, la producción se snack

en base a productos nativos como la cancha chullpi o el maíz gigante de Cusco explican este

crecimiento. Sin embargo, los tipos de snack varían dependiendo de la región.

3.5.4 Principales Proveedores del Producto
Hay que tener en cuenta el poder de negociación de nuestros proveedores. Esta fuerza se refiere al

poder con el que cuentan los proveedores de la industria ya para poder aumentar sus precios y ser

menos concesivos, mientras menor cantidad de proveedores existan, mayor será el poder de

negociación, pues al no haber tanta oferta de materias primas, éstos pueden fácilmente aumentar sus

precios y ser menos concesivos.

En el Perú nuestros principales proveedores son Cajamarca que presenta mayor biodiversidad de

Arracacha, y los departamentos de La Libertad y Cuzco.

El poder de negociación de estos proveedores podría surgir porque el costo de cambiar de una materia

prima a otra es alto, realizar compas con poco volumen.

El análisis del poder de negociación de los proveedores nos permite formular estrategias destinadas

a reducir su poder de negociación, y así lograr mejores condiciones o un mayor control sobre ellos.

Por ejemplo: realizar alianzas estratégicas con los proveedores que permitan reducir los costos de

ambas partes.

3.3.5. Planes de expansión

El consumo de snacks saludable ha aumentado significativamente durante los últimos años como se
puede observar en el Cuadro siguiente, además se puede observar que para este año y el siguiente
existe un importante monto que confirmaría la tendencia al crecimiento, la misma que se puede
apreciar en el Gráfico.

Tabla 1: Oferta de Snacks total en miles de soles

AÑO OFERTA USA

2013 17,672.727
2014 20,863.64
2015 22,090.91
2016 23,318.18
2017 24,545.45
Fuente: Euromonitor International-Elaboración propia
3.3.6. Determinación de la oferta agregada/histórica
Oferta histórica de snacks como arracacha y otros porcentajes menores.

Tabla 2: Oferta de snacks, en miles de soles

AÑO OFERTA USA

2013 17,672.727
2014 20,863.64
2015 22,090.91
2016 23,318.18
2017 24,545.45

Fuente: Euromonitor International-Elaboración propia

3.3.7. Proyección de la oferta futura

Para el snack de arracacha

AÑO T o txo t^2

2013 1 733.42 733.4182 1
2014 2 865.84 1731.6818 4
2015 3 916.77 2750.3182 9
2016 4 967.70 3870.8182 16
2017 5 1,018.64 5093.1818 25
TOTAL 4,502.37 14179.4182 55

Y = a + bx

∑y = an + ∑bx

∑xy = ∑ax + ∑bx 2

4,502.37 = 5a + 15b

14179.4182= 15a + 55b

5 15
| | As = 275-225 = 50
15 55

5 4502.37
| | Ab = 70,897.09 – 67,535.59 = 3361.5
15 14179.42
4502.37 15
| | Aa= 51833.260 – 247,630.50 = 34239.22
14179.42 55
 34239.22
a= =698.78
50

3361.5
b= =67.23
50

Y = 698.78 + 67.23X

AÑO t O
2019 1169.39
7
1236.62
2020
8
1303.85
2021
9
1371.08
2022
10
1438.31
2023
11

3.3.8. Capacidad instalada

La capacidad instalada para la producción de snack de arracacha está en relación a la oferta real
estimada en el estudio de mercado y la proyección de ventas dentro de dicho rango es el siguiente:

Tabla 3: Capacidad para la producción de snack de arracacha en miles de unidades

AÑO PRODUCTOS
2019 223.00
2020 236.00
2021 248.00
2021 261.00
2021 274.00

IV. Estudio Técnico

4.1 Tamaño del Proyecto
La Importancia de definir el tamaño que tendrá El proyecto se presentó principalmente en su

incidencia sobre el nivel de las inversiones y costos que se calculan, por tanto, sobre la estimación

de la rentabilidad que podría generar su implementación. De igual forma, la decisión que toma el

tamaño del modelo determina el nivel de operación que posteriormente explica la estimación de los

ingresos por venta.

4.1.1 Factores condicionantes del mercado, macro y micro
FACTORES POLÍTICOS

• Cumplimiento normativo de la Administración de Drogas y Alimentos (FDA) requerido en

EE.UU.

• INKA Chips debe cumplir con cualquier regulación de producción implementada por el gobierno

estadounidense, como los límites de uso de grasas Trans, las restricciones sobre los materiales de

embalaje, etc.

• Estos reglamentos de producción también se extienden a las restricciones mes laborales,

que varían dependiendo del país; por lo tanto, si INKA Chips planeara producir sus chips en esta

región a largo plazo, debe adherirse a las leyes laborales establecidas en Estados Unidos.

• Desde que INKA Chips exporta a todo el mundo debe necesariamente seguir las leyes comerciales

y arancelarias vigentes en Estados Unidos.

FACTORES ECONÓMICOS

• Economía estable, los últimos 5 años el ingreso per cápita ha ido mostrando un aumento

sostenido, obteniéndose así un ingreso per cápita al 2016 de 57.436$

• Entre el consumo de patatas fritas por país tenemos a USA: 86%, Francia: 86%, GB: 84%,

Egipto: 72%, Brasil: 51%, South África: 43%, China: 28% según Global TGI.

• Uno de los principales factores económicos que se debe tener en cuenta es el estudio de la

interacción de los competidores con los consumidores, por tanto, empezaremos mencionando a Frito

Lay, el líder de la categoría en el mercado de los chips, registró un alza de 4,1 por ciento en las ventas,
a 4,36 mil millones de dólares. Su insignia la marca Lay representó apenas debajo de 30 por ciento

de las ventas totales del año, teniendo en $ 2.16 mil millones en ventas.

• Kellogg Co. subió un 0,92 por ciento, a 763,41 millones de dólares, con su marca Pringles

asumiendo 676,36 millones de dólares, un 2,19 por ciento más en ventas en dólares.

• La preocupación económica al Primaria de INKA Chips providence rabblement de la

presencia de sus competidores en la industrial de snacks (specimens los que produce partitas frits

similares a Lay's Classic), yam que enrolment no hay una gran implicación del cliente al elegir

comprar una bolsa de chips.

• Al atender su presencia en el mercado de aperitivos, INKA Chips debe necesariamente

estudiar los productos, las estrategias de marketing, las iniciativas de investigación y desarrollo y

otros aspectos comerciales importantes de los competidores, como Frito Lay’s, Kellogg y Pepperidge

Farm, quienes serían sus competidores directos y más fuertes en el mercado de los chips en Estados

Unidos.

• A parte de sus competidores directos y más fuertes, INKA Chips también debe permanecer

consciente de las tácticas, estrategias y movimientos que están haciendo los competidores más

distantes, ya que pueden resultar más peligrosos que los otros si nos enfocamos en un solo estado.
• Los productos con valor agregado, como los cubitos pre-cortados y los camotes fritos como

chips, están impulsando el crecimiento de la demanda de camote más que los camotes crudos. Se

observó un aumento del 18% en el volumen de venta de productos de valor agregado, en comparación

con el 3,2% de las ventas minoristas y el 2,6% del total de los productos, según los datos de Nielsen.

• Desde 2002, el consumo de camote se ha duplicado en los Estados Unidos, de 3,7 libras por

consumidor en ese momento, a 7,5 libras en 2015, según datos del USDA. Aunque, los

estadounidenses todavía comen muchas más patatas blancas, la demanda está disminuyendo; pues el

consumo de patatas blancas cayó de 125.4 libras por persona hace una década a 113.7 libras en el

2015.

• Ahora, tenemos que analizar el consumo per cápita de Camote en Estados Unidos.

A continuación, se muestra el consumo per cápita de camote del 2000 al 2014, puesto que la arracacha

tiene un sabor muy parecido al camote y esto nos podría dar alcances de los consumidores que

podríamos llegar y preferirían un sabor dulce en los chips:

FACTORES SOCIALES

• La nutrición sigue siendo relevante, pero los consumidores ahora están buscando ingredientes

de calidad y alimentos procesados mínimamente.

• Se ha notado una tendencia general hacia el consumo de snacks saludables, los consumidores

se han convertido cada vez más preocupados por la cantidad de grasa, azúcar y sal que consumen.
Como resultado, muchos fabricantes de snacks están buscando tecnologías que les ayuden a producir

chips más saludables sin perder la textura crujiente y el gran sabor que los consumidores esperan. Al

mismo tiempo, también ha habido un movimiento hacia el desarrollo de nuevas alternativas

más sanas a la patata frita regular. Muchos fabricantes de snacks están experimentando con nuevos

bocadillos a base de frutas o vegetales o ya han llevado estas nuevas variedades al mercado con gran

éxito.

• INKA Chips puede encontrar rentable el añadir opciones de sabor basado en las costumbres

culinarias de los diferentes países y culturas, en este caso la arracacha presenta un sabor muy parecido

al camote que ya se conoce allá.

• Con la salud personal / condición física desempeñando un papel importante para más

personas en todo el mundo INKA Chips probablemente se beneficiará al aumentar el número de

"snacks saludables” haciendo hincapié en los benéfica iOS nutricionales de sus productos en el

mercado de aperitivos de su línea.

• Como INKA CROPS no es una empresa experimentada y establecida de alimentos para

bocadillos en Estados Unidos, se tendrá que poner énfasis en la capacidad de dirigirse a diferentes

segmentos de edad para lo cual se podría experimentar dificultades por representar a una empresa

joven.

• Con esta familiaridad percibida. INKA Chips podría comercializar los chips a los

consumidores como un producto “saludable “, atrayendo así también a consumidores de mayor edad.

FACTOR TECNOLÓGICO

• INKA Chips debe seguir siendo consciente de cualquier desarrollo tecnológico que sus

competidores estén trabajando para que a su misma vez siga pasos grandes para subir con sus propias

innovaciones.

• INKA Chips también necesita una fuerte presencia en el mundo de Internet, lo que incluye

mantener presencia en los medios de comunicación social como Facebook, Twitter e Instagram; por

lo que campañas como "Elija su sabor" sería un excelente ejemplo.

• Una de las últimas innovaciones en esta área que se puede observar en Estados Unidos es un

proceso de fritura en dos etapas, en el que después de aproximadamente el 80 por ciento del tiempo

de fritura en una freidora atmosférica, los productos son transferidos a una freidora de vacío para

terminar el proceso de freír a temperaturas más bajas y en condiciones más suaves. Las bajas

temperaturas al final del proceso preservan los colores y sabores naturales del producto.

FACTOR ECOLÓGICO

• INKA Chips también se beneficiaría del uso de envases respetuosos con el medio ambiente

para sus productos, ya que la conciencia cultura l de "ir verde" continúa creciendo.

ANÁLISIS DEL MICROENTORNO: FUERZAS DE PORTER

Las fuerzas de Porter son una herramienta de gestión que nos permitirá analizar el entorno de

mercado de INKA Chips identificación y análisis de cinco fuerzas para poder conocer el grado de

competencia que existe en esta empresa con el fin de poder formular estrategias destinadas a

aprovechar oportunidades y hacer frente a las posibles amenazas que puedan surgir.

RIVALIDAD ENTRE COMPETIDORES

La rivalidad entre los competidores generalmente es la fuerza más poderosa de todas, donde las

empresas compiten directamente en una misma industria.

En el caso de INKA Chips, dentro de sus competidores peruanos tenemos a Adescorp (con su

marca Nativas), Free chips, Arrachips y Valle Natura, siendo este último el competidor más directo

En Estados Unidos, uno de sus principales mercados internacionales encontramos empresas

competidoras como: Frito Lay, Kellogg Co (con su marca Pringles) y Pepperidge Farm, y en

California, mercado donde se quiere ingresar con los snacks de Arracacha a través de INKA Chips
encontramos empresas competidoras como: Rusty’s Island Chips y Snacks RW García. Ambas

empresas con variedad de chips y snacks saludables.

Ahora hablando netamente del estado de California, es un estado particular en el que sus habitantes

se consideran meramente a ellos mismos como occidentales por la ubicación. Esto también parece

el lugar más fácil para hablar de Rusty’s Island Chips, una marca con especialidad de chips cortadas

a mano y cocinada lentamente en aceite de cártamo.

AMENAZA DE ENTRADA DE NUEVOS COMPETIDORES

Esta fuerza hace referencia a la entrada potencial de nuevos competidores a la industria de empresas

que producen o venden el mismo tipo de producto. Cuando las empresas pueden ingresar fácilmente

a una industria, la intensidad de la competencia aumenta.

Actualmente el mercado de los snacks saludables se encuentra en crecimiento como en el caso de

Estados Unidos. Es por ello que se está generando la aparición de más tiendas especializadas en

productos naturales, reflejando una mayor demanda por productos que poseen características

beneficiosas para la salud de sus consumidores.

Por tanto, para INKA Chips no sería extraño que puedan surgirle nuevos competidores, para

ello, analizar la amenaza de estos nuevos competidores nos permitirá estar atentos a su ingreso, y así

formular estrategias que nos permitan fortalecer las barreras de entradas, o hacer frente a los

competidores que llegan a entrar ya sea a nivel de precios, presentación, calidad y constante

innovación.

AMENAZA DE INGRESO DE PRODUCTOS SUSTITUTOS

El producto sustituto suele establecer un límite al precio que se puede cobrar por un producto (un

precio mayor a este límite podría hacer que los consumido res opten por el producto sustituto). Estos

productos pueden ingresar fácilmente a una industria cuando los precios de los productos sustitutos
son bajos o menores que los de los productos existentes, hay poca publicidad de productos existentes,

poca lealtad en los consumidores.

En el caso de INKA Chips, podrían surgir muchos productos sustitutos de los snacks saludables

debido a la gran variedad de raíces y tubérculos andinos existentes como la papa, achira, a hipa,

maca, mashua, mauka, oca, olluco, cada uno con grandes beneficios para los consumidores.

PODER DE NEGOCIACION DE LOS CONSUMIDORES

Esta fuerza se refiere al poder con el que cuentan los proveedores de la industria ya para poder

aumentar sus precios y ser menos concesivos, mientras menor cantidad de proveedores existan,

mayor será el poder de negociación, pues al no haber tanta oferta de materias primas, éstos pueden

fácilmente aumentar sus precios y ser menos concesivos.

En el Perú nuestros principales proveedores son Cajamarca que presenta mayor biodiversidad de

Arracacha, y los departamentos de La Libertad y Cuzco.

El poder de negociación de estos proveedores podría surgir porque el costo de cambiar de una materia

prima a otra es alto, realizar compas con poco volumen.

El análisis del poder de negociación de los proveedores nos permite formular estrategias destinadas

a reducir su poder de negociación, y así lograr mejores condiciones o un mayor control sobre ellos.

Por ejemplo: realizar alianzas estratégicas con los proveedores que permitan reducir los costos de

ambas partes.

PODER DE NEGOCIACION DE LOS CONSUMIDORES

Esta fuerza hace referencia al poder con que cuentan los consumidores de una industria para obtener

buenos precios y condiciones.

Por lo general, mientras menor cantidad de compradores existan, mayor será su capacidad de

negociación, ya que, al no haber tanta demanda de productos, éstos pueden reclamar por precios más

bajos y mejores condiciones.

El poder de negociación de éstos también tiende a aumentar cuando no hay diferenciación en los

productos, no hay buena información acerca del producto.

El análisis del poder de negociación de los consumidores nos permite formular estrategias destinadas

a reducir su poder de negociación, y así captar un mayor número de clientes u obtener una mayor

lealtad de éstos.

Los snacks de Arracacha van dirigido a consumidores de Estados Unidos, específicamente a

California, que es un estado particular en el que sus habitantes se consideran meramente a ellos

mismos como occidentales por la ubicación y que además son consumidores que están empezando a

optar por opciones más saludables, y que constantemente están en la búsqueda de productos que

cumplan con sus necesidades y expectativas.

Las estrategias que INKA Chips podría utilizar son:

porciones individuales o el concepto “mini”, que los consumidores sientan que consumen menos,

pero también para que consuman aquello que les gusta y conocen.

•Producto que sirve para la dieta, pero también para nutrirse mejor, los consumidores viven

experimentando con dietas para ponerse en forma queriendo consumir productos agradables y más

saludables.

•Lo original antes que lo convencional no es necesario limitarse solo a una fruta, frutos secos, pues

se puede tener una gran variedad de snacks elaborados a base de Arracacha por ejemplo y que aportan

más beneficios.
Al analizar las cinco fuerzas de Porter se puede observar que existen empresas competidoras que

también están incursionando en este mercado de snacks saludables y que en algunos casos tienen

mejores posibilidades de desarrollo, sin embargo, también existen competidores que no tienen una

buena posición en este mercado.

También se debe considerar que el ingreso de productos sustitutos en este mercado es muy probable

debido a la gran variedad y el uso que se le puede dar a los insumos como la arracacha. Sin embargo,

es importante saber que los consumidores de snacks saludables siempre están buscando nuevas

opciones, por ello INKA Chips necesita estar en constante innovación ya sea con la calidad,

presentación, información para así poder fidelizar a dichos consumidores que posee gustos tan

cambiantes

4.1.2 Determinación del tamaño óptimo: Demanda, tecnología, financiero y costos

Tamaño – Mercado

El tamaño de nuestro proyecto sólo puede aceptarse en caso de que la demanda sea claramente

superior a dicho tamaño. En nuestro caso, la demanda supera de manera significativa a la oferta ya

que no existen empresas suficientes en este mercado, y el negocio no recibe la adecuada atención que

debería. Siendo nuestra hipótesis para el mercado de Snacks por diferencia, entonces entendemos

que este factor no es ningún problema.

De igual forma, consideramos que el comportamiento de la demanda no varía de manera

significativa, al contrario, en general la tendencia al consumo de esta clase de productos es positiva

y creciente.

Tamaño – Tecnología

Como se ha ido viendo las empresas de este sector cuentan con tecnología de punta de última

generación, muchas de estas máquinas diseñadas y elaboradas a la medida y de manera exclusiva por

empresas especializadas situadas en países de alto nivel tecnológico y científico como Alemania.
Por un lado, es convenible optar por la adquisición de dicho tipo de maquinaria ya que se encuentra

disponible en el mercado y podríamos encontrarla para así ser más competitivos y tener mayor

producción, sin embargo, habría que tener en cuenta los altos costos que devienen en ello.

Por lo pronto se trabajará con los materiales necesarios, los cuales se detallan en otra parte del

proyecto y que estarán operados en formas óptimas.

Tamaño – Insumos

El aprovisionamiento de la materia prima es el inicio del proceso de producción en INKA Chips.

Aprovisionar es una función destinada a poner a disposición de la empresa todos aquellos productos,

bienes y servicios del exterior y que son necesarios para el funcionamiento de todo el proceso de

producción.

Es aquí en donde los primeros socios y aliados estratégicos toman lugar dentro de la cadena de

abastecimiento. Los proveedores de fruta. Para el éxito del negocio es fundamental contar con ellos,

ya que garantizaran el aprovisionamiento de las frutas y su buena calidad.

Por lo cual es menester

La contratación de los proveedores adecuados, de manera que se garantice el suministro de materias

primas.

La identificación de los insumos de buena calidad. Para guardar la consistencia a lo largo del proceso

productivo, todos los insumos deben contar con la garantía requerida.

4.1.3 Alternativas Probables de tamaño

Una vez analizada la demanda, el entorno del negocio, los factores condicionantes en relación a la

demanda, las oportunidades tecnológicas, la cantidad de insumos requeridos y el financiamiento,

podemos establecer alternativas para iniciar el proyecto.

Como pudimos analizar anteriormente, las principales empresas en el mercado de la exportación de

nuestro producto son SNACKS AMERICA LATINA S.R.L y COOPERATIVA AGRARIA

AGROPIA LTDA.

A continuación, podremos apreciar un cuadro donde se refleja el nivel de exportación de las

principales empresas exportadoras de productos similares al nuestro (Snacks de patatas)

 % Participación
1%

1%
SNACKS AMERICA LATINA

17% 1%
COOPERATIVA AGRARIA AGROPIA LTDA

INKA CROPS

BELMONT FOODS PERU

81%
OTROS

Fuente: Elaboración propia

4.1.4. Determinación del Tamaño Óptimo

4.2. Localización del proyecto

4.2.1. Factores locacionales relevantes

Entre los factores que influyen en la decisión de la localización tenemos los siguientes:

 Medios y costos de transportes.

 Disponibilidad de la materia prima.

 Cercanía de las fuentes de abastecimiento.

 Disponibilidad y costo de mano de obra.

 Costo y disponibilidad de terrenos.

 Sistema de circulación y tránsito.

 Políticas o necesidades de desconcentración.

 Análisis de competitividad regional.

 El clima

 Estratos sociales
Tenemos como objetivo el seleccionar una zona apta para, la recolección, abastecimiento y

procesamiento de la arracacha, acorde con los parámetros óptimos para el establecimiento de esta

industria desde los enfoques social, ambiental y técnico.

Más adelante analizaremos 3 alternativas mediante el método de Brown and Girson entre las cuales

se eligió la mejor alternativa.

4.2.2 Macro localización del Proyecto

El proyecto se realizará en Perú, tanto la extracción de nuestro insumo principal, la producción y

transporte hasta el mercado de los Ángeles.

4.2.3 Micro localización

La micro localización de nuestro proyecto se dará en el distrito de Lurín, zona de terrenos

industriales, facilitando el acceso a servicios como suministro de agua, recojo de basura, vigilancia

y seguridad, estacionamiento, etc.

A continuación, establecemos los puntos que hay que considerar el esquema de macro y micro

localización:

MACROLOCALIZACION MICROLOCALIZACION

Fuentes de materia prima Área requerida

Disponibilidad de la mano de obra Condiciones climáticas 4.2.5

Condiciones climáticas Costo y disponibilidad de terrenos

Servicios Públicos diversos Disponibilidad y costo de mano de obra

Facilidades de transporte Necesidades de vías de comunicación

Evaluación de las posibles localizaciones

FACTORES OBJETIVOS

Costo del alquiler del terreno:

Cajamarca $650.00
Piura $600.00
Lima $800.00
 Costo de transporte del local al puerto:
Cajamarca al Puerto $150.00
Piura al Puerto $250.00
Lima al Puerto $200.00

Localización Alquiler del Costo de Otros Total Reciproco

terreno transporte gastos
de local a
Puerto
A Cajamarca 0.65 0.15 3.25 4.05 0.246913580
B Lambayeque 0.60 0.25 5.50 6.35 0.157480315
C Lima 0.80 0.20 4.30 5.30 0.188679245
0.593073140

Fuente: Elaboración propia

El Factor de localización Objetiva para cada localizacaión es:

FOi = 1/c b
1/ci

FOA 0.246913580 = 0.4163290551

0.593073140

FOB 0.157480315 = 0.2655327047

0.593073140

FOC 0.188679245 = 0.3181382400

0.593073140

SUMA = 1
Fuente: Elaboración Propia
 FACTORES SUBJETIVOS:

Comparaciones Pareadas
Factor subjetivo suma de Referencia Indice Wj
1 2 3

Mano de obra disponible 1 1 0 2 0.4

Cercania al puerto 1 0 1 2 0.4

Cercania a la planta 1 0 0 1 0.2

Total 3 1 1 5 1

Fuente: Elaboración Propia

Mano de obra disponible Cercania al puerto Cercania a la planta

Factor Suma Suma

Comparaciones Comparaciones Comparaciones Suma
de de
Pareadas Pareadas Pareadas de Pref
Pref Ra Pref Ra Ra

Localización 1 2 3 1 2 3 1 2 3

A 1 1 1 3 0.75 1 1 0 2 0.50 0 0 0 0 0

B 0 0 1 1 0.25 0 1 0 1 0.25 1 0 0 1 0.33

C 0 0 0 0 0 0 0 1 1 0.25 0 1 1 2 0.67

Total 1 1 1 4 1 1 1 1 4 1 1 1 1 3 1

Fuente: Elaboración Propia

RESUMEN DE LOS FACTORES SUBJETIVOS:

Factor Puntajes Relativos Indice

J A B C Wj
 Mano de Obra Disponible 0.75 0.50 0 0.4

Cercania al puerto 0.25 0.25 0.3333 0.4

Cercania a la planta 0 0.25 0.66667 0.2

Encontrando el valor Subjetivo…

FSj = Rij x

FSA = (0.75 * 0.4) + (0.25 * 0.4) + (0 * 0.2) = 0.40

FSB = (0.50 * 0.4) + (0.25 * 0.4) + (0.25 * 0.2) = 0.35
FSC = (0 * 0.4) + (0.3333 * 0.4) + (0.66667 * 0.2) = 0.266534
Suma = 1
Como es de esperarse la suma de los tres resultados es igual a 1.

CALCULO DE LA MEDIDA PREFERENCIAL DE LOCALIZACIÓN MPL:

La importancia relativa diferenete que existe, a su vez entre los factores objetivos y subjetivos hace

necesario una ponderación K a uno de los factores y 1 – k al otro de tal manera que se experese entre

ellos la importncia relativa.

Sean los factores objetivos el triple de importantes que los factores subjetivos, tenemos:

k = 0.75 => 1-k) = 0.25

MPLA = (0.75*0.4163290551)+(0.25*0.40) = 0.4122929133

MPLB = (0.75*0.2655327047)+(0.25* 0.35) = 0.2866495285
MPLC = (0.75*0. 0.3181382400)+(0.25*0.266534) = 0.30523718
Suma = 1
En este caso, la suma de los tres resultados también es igual a 1.

4.2.6. Determinación de la localización óptima

Una vez evaluadas las alternativas, vamos a escoger la “A” , debido a que recibe el mayor valor de

medida de ubicación.
La mejor localización para nuestro proyecto es la alternativa A: situada en “Cajamarca”, ya que

presenta las mejores condiciones Objetivas y Subjetivas y de su combinación, al obtener el mayor

valor para la medida preferencial de localización.

4.3.10. Características y especificaciones técnicas de equipos/maquina

MAQUINARIA Y EQUIPO:
TIPO DESCRIPCIÓN CANTIDAD

PELADORA Y Acero Inoxidable 3

LAVADORA

REBANADORA Acero Inoxidable 3

FREIDORA AL VACIO Acero Inoxidable 5

EMPAQUETADORA Acero inoxidable 3

ESPECIFICACIONES DE EQUIPO:

Se van a utilizar equipo fabricado solamente de acero inoxidable.

PELADORA Y LAVADORA

Esta máquina es una multifuncional peladora y lavadora de tipo espiral, en el cual no se acumulan

los vegetales, sino que se hace el proceso cada cierto número de ellos; posee control de velocidad de

frecuencia variable, la cual se puede ajustar. Fácil de desmontar. Cuenta con filtro para recoger las

impurezas. Tiene dispositivo de pulverización de agua en el interior para lavar la superficie de las

verduras una vez que se han pelado.

REBANADORA

Esta máquina puede cortar vegetales de raíz como la zanahoria, cebolla, brotes de bambú en tiras,

patatas, camotes y por supuesto la arracacha, rebana en forma de cubo cambiando en diferentes

cuchillas en consecuencia. El tamaño de corte se puede cambiar por cambio de hoja. Existen tres

tipos de acuerdo al rebanado que se vaya a necesitar.

FREIDORA: EQUIPO DE FRITURA AL VACÍO

Tan importante como la grasa es la freidora, tanto a nivel de diseño como la limpieza y

mantenimiento.

En los equipos de fritura al vacío los productos snack fritos en freidoras al vacío son naturales en el

sabor y tienen un contenido bajo de grasa. Además, es posible reducir el contenido de acrilamida.

Esa tecnología da la posibilidad a la industria de alimentos, a desarrollar productos, que se ajustan a

la creciente conciencia de salud de los consumidores. Las freidoras al vacío son adecuadas por ej.

para chips de patatas, patatas fritas, productos especiales a base de patatas, chips de frutas, productos

vegetales y productos realizados a base de pellets húmedos o secos.

Gracias al desengrase mecánico compuesto en lo fundamental por dos centrífugas discontinuas, se

pueden producir snacks de patatas con un contenido de grasa inferior al 20% en el producto final.

EMPACADORA: EMPACADORA VERTICAL VOLUMÉTRICA

En la actualidad existen empacadoras de tipo manual, semiautomático y automático, siendo esta

última la que mayores prestaciones presenta en el mercado, dado que cuentan con funciones

incorporadas que facilitan su operatividad y mantenimiento.

Combinan sistemas mecánicos, neumáticos, eléctricos y electrónicos gobernados por un sistema de

control lógico programable para la producción elevada de empaquetamiento.

4.3.11. Características técnicas de envoltura y

embalaje del producto de exportación
 Producto elegido: Snacks de Arracacha

 Categoría: Snacks saludables, Gourmet

 Color: se presentarán las tres variedades de la Arracacha, amarilla, blanca y morada.

  Sabor: el producto se caracteriza por su sabor dulce, crocante y además está elaborado con

sal de Maras.

 Tamaño: 20cm x 12cm en presentación de 142 g

 Envase: empaque elaborado de polipropileno de aluminio de color morado, plomo y negro.

 Etiqueta: el empaque contiene el imagotipo de Chips Perú SAC, el nombre del Producto

snacks de Arracacha. Al reverso contiene la información técnica (ingredientes, valor

nutricional, fecha de elaboración y expiración, código de barras, etc).

FICHA TECNICA
PRODUCTO TERMINADO SNACK DE ARRACACHA

PARTIDA DESCRIPCIÓN
2005909000 LAS DEMÁS HORTALIZAS PREPARADAS O CONSERVAS SIN
IDENTIFICACION CONGELAR
DEL PRODUCTO TERMINADO
Nombre: SNACK DE ARRACACHA
Marca: INKA CHIPS Arracacha
DESCRIPCIÓN: TIEMPO

SNACK DE ARRACACHA es un producto que DE VIDA UTIL:

12 Meses
tiene como materia prima la ARRACACHA. (entre 3 y 5
cm de diámetro), el cual al momento de fritura se forma
en un snack delicioso y nutritivo.
 CARACTERISTI Color: Marrón oscuro
CAS
Textura: Firme
ORGANOLEPTICAS
Sabor: Característico del producto

Olor:

ENVASE Y PRESENTACIÓN:
Peso: 142g / Envase Bolsas Embalaje Cartón
5 Oz Primario: trilaminadas Primario: corrugado de (44 x
ZONAS DE Arracacha: Cajamarca,
(11x3x20cm)La Libertad, Cuzco 40 x 30 cm)
PRODUCCIÓN:
VARIEDADES/ESPECI Arracacha: Apio criollo, virraca, zanahoria blanca
E
PRINCIPALES Los Ángeles (California)
MERCADOS:
USO Y APLICACIÓN: Alimento energético natural, comestible, consumido por adultos en mayor
proporción.

4.3.12. Requerimientos de espacios físicos

UBICACIÓN DE INSTALACIONES

Nuestra empresa contará con un terreno de 500 m2 ubicado en la zona sur de Lima, siendo este, el

distrito de Lurín, zona de terrenos industriales, lo cual nos permite

facilidad para acceder a servicios como suministro de agua, recojo

de basura, vigilancia y seguridad, estacionamiento, etc.

DISTRIBUCIÓN DE LA PLANTA
Bodegas: En las bodegas vamos a contar con anaqueles y un montacarga chica para descargar la

mercadería.

4.4. Impacto ambiental

Nuestra empresa comercializadora de Snacks de Arracacha tiene como objetivo entregarle beneficios

al medio ambiente al reutilizar el agua en distintos usos, ya sea para riego, o distintas actividades

donde no sea de consumo. Con ella se reduce grandes pérdidas de agua que están siendo re-utilizable

para otras áreas.

Por otro lado, por el tipo de materiales, insumos y materias primas utilizadas en el proceso

productivo, la empresa no presenta riesgos medioambientales ya que no se utilizan agentes químicos

ni contaminantes, el resto de los desechos constituyen elementos biodegradables como la arracacha

y su disposición final se realizará a través de la recolección ordinaria de basura. Sin embargo, se debe

hacer un uso racional de los servicios de electricidad y agua potable.

Y, por último, todo el personal tendrá que tener una cultura sobre la responsabilidad social, y respetar

las normativas que se rigen para el cuidado del ambiente, sobre los problemas de impacto ambiental

que afecta la empresa, y así reducir el problema.

4.4.1. Enfoque de la influencia ambiental.

Se han considerado los siguientes factores ambientales para el proyecto de inversión de exportación

de Snack:

 Clima

 Agua potable consumida

 Suelos

 Geología y Geomorfología

 Contaminación

4.4.2. Efectos y consecuencias ambientales en la comunidad.

Posible contaminación por la generación de gases residuales debido al uso de máquinas

industriales

La contaminación por la emisión de gases que emiten las máquinas cortadoras y de producción de

arracacha son casi imperceptibles para la comunidad y no generan un impacto ambiental severo.

Posible contaminación por la generación de residuos sólidos:

Aun siendo, los residuos de nuestro producto, enteramente biodegradables, se deberá prever los

centros donde estos serán desechados y en que cada cierto tiempo.

Es importante resaltar que tales residuos sólidos no tienen un grave impacto en el medio ambiente o

el entorno en el que estaríamos operando.

Posible contaminación por la generación de residuos líquidos

Las aguas residuales que se generan en la industria de la confección son aguas residuales domésticas,

que se generan por la actividad en planta de los empleados (aseo personal, uso de sanitarios, entre

otros)
4.4.3. Evaluación de alternativas impacto ambiental
Medidas ambientales por la generaciónde gases residuales

Medidas ambientales por la generación de residuos sólidos

Medias ambientales por la generación de residuos líquidos

Programa de Capacitación y  Capacitación y educación ambiental del personal

Educación Ambiental
 Capacitación y educación ambiental a la población y
demás

Programa de Manejo de El Programa busca la identificación de los residuos desde su

Residuos Sólidos, Líquidos y
gaseosos origen en todas las etapas del Proyecto, implementar un

sistema de recolección, segregación, transporte y disposición

final de residuos

Programa de mejorar el Proponer las medidas ambientales que ayuden a potenciar los
ambiente impactos ambientales positivos que produzca el Proyecto.

Programa de Contingencias las acciones que se deben efectuar ante la posible ocurrencia

de eventos, naturales y antrópicos, que signifiquen un riesgo

para la salud e integridad de los trabajadores, la población

circundante y el entorno del Proyecto

4.5. Organización del proyecto

4.5.1. Diseño de organización

La empresa buscará establecer una adecuada distribución de responsabilidades y actividades de modo

tal que se facilite el trabajo en equipo y el cumplimiento de los objetivos de cada área y de la empresa
una perspectiva holística.
4.5.2. Modelo organizacional

Nuestro modelo o estructura organizacional será de tipo funcional porque habrá jerarquías y
estructurado por áreas: Comercial, Recursos Humanos, Técnicas, Económico-Financiera, etc. pero
la estructura de nuestra empresa no será aquella que ponga trabas entre cada departamento. La
comunicación en cada nivel de la organización será imprescindible para que el crecimiento sea una
respuesta continua y que sirva para el desarrollo tanto de las partes como del todo.

4.5.3. Principales políticas empresariales

 Establecer un posicionamiento en el mercado a través de productos de buena

calidad y un buen servicio al cliente.

 Trabajamos orientados en equipos integrando todo nuestro personal.

 Gestión Financiera atendiendo criterios de ética, transparencia, responsabilidad

frente al riesgo y rigurosidad financiera.

 Seleccionamos, reclutamos y desarrollamos los mejores talentos disponibles

porque nuestro personal es foco importante del éxito de la empresa.

 La empresa mantendrá su rentabilidad para asegurar su permanencia en el

negocio y aumentar la satisfacción de sus grupos de interés.

4.5.4. Planeamiento Empresarial

VISIÓN

"Ser líderes en los mercados en los que estamos presentes, por lo que nuestros productos y marcas se
pueden distinguir entre nuestros clientes y consumidores en todo el mundo por su alcance global, el
origen peruano y su más alta calidad".

MISIÓN
"Identificar las necesidades de nuestros clientes y clientes de los mercados más exigentes ofreciendo
comida sana y deliciosa, añadiendo innovación constante, máximo calidad en nuestros procesos y
suministros Nuestro gran objetivo es deleitar a quienes nos han elegido".

VALORES

✓ Responsabilidad social

✓ Brindar confianza

✓ Eficiencia y rapidez en la producción

✓ Calidad del producto

✓ Originalidad e innovación
OBJETIVOS

Objetivos estratégicos Objetivos específicos

OEE 1.1 Ampliar y mejorar la cobertura de los canales

OEG 1. Posicionarse como el mejor
productor de snacks saludable con
insumos andinos en los próximos 5 años
dentro del mercado.
actuales y los alternativos.
OEE 1.2 Ampliar y mejorar la oferta de productos,
basados en la calidad e innovación.
OEE 1.3 Incrementar la satisfacción de los clientes con
nuestros productos, mediante la retroalimentación.

OEE 2.1 Ampliar el segmento de mercado.

OEE 2.2 Contar con las certificaciones y requerimientos

OEG 2. Posicionarse como producto
planteados por el gobierno estadounidense en un 100%.
diferenciado procedente del Perú con
una calidad única y alta dentro de los 5 OEE 2.3 Promover la preservación del patrimonio cultural
primeros años. peruano en su publicidad.

OEE 2.4 Incrementar el valor económico y social

generado para el Perú en un 3% por los productos
oriundos, saludables ylas
OEE 3.1 Incrementar deutilidades
buena calidad.
en 5% para el próximo
año

OEG 3. Contar con una rentabilidad OEE 3.2 Tener con un margen bruto del 25% sobre las
anual neta continua no menor al 5% del ventas
total de ingresos. OEE 3.3 Mejorar la eficiencia operativa en 10% para
lograr una reducción de costos.
 OEE 3.4 Reemplazar el 15% del equipamiento

deficiente con la tecnología adecuada del mercado para

brindar productos de calidad y que superen las
expectativas de nuestros consumidores.

OEE 3.5 Contar con gastos de personal menor al 40%

de los gastos totales.

OEE 3.6 Mejorar la Gestión de Riesgo relacionada a los

procesos internos

OEE 3.6 Mejorar la Gestión de Riesgos relacionada a los

OEE 4.1 Tener una rotación de los trabajadores menor al
procesos internos.
5% anual.

OEE 4.2 Brindar facilidades y reconocimientos para un

mejor desempeño laboral del trabajador, teniendo como
base al 90% de satisfacción del personal.
OEG 4. Contar con personal altamente
calificado, motivado y comprometido OEE 4.3 Incrementar las capacidades y habilidades de
nuestros trabajadores en un 10% mediante la

aplicación de capacitaciones y seguimiento de su

desempeño laboral.
 OEE 5.1 Satisfacer completamente al 90% de los clientes
(distribuidores) actuales por los productos ofrecidos por
la empresa.
OEG 5. Ser reconocido como buen y
OEE 5.2 Incrementar el retorno de los clientes al 100%
potencial cliente de los distribuidores,
por la continuidad de la venta del producto, traducido en
mediante una entrega eficiente del
la alta rentabilidad del producto.
producto y una alta calidad de estos a
OEE 5.3 Mejorar en 10% los sistemas de control de
más tardar durante los 5 primeros
satisfacción de nuestros clientes en el tercer trimestre.
años.
OEE 5.4 Mejorar los tiempos de respuestas a clientes para
los principales productos.

VI. EVALUACION ECONOMICA – FINANCIERA

6.1. Costo ponderado de capital
ESTRUCTURA DE FINANCIAMIENTO
Banco (BCP) 127,499.50 45% 22%
Capital Propio 155,832.73 55% 6.14%
Inversión Inicial 283,332.23 100% 13%

Costo de capital financiero

COK fin .= TLR + β (Rm – TLR) COK fin = 6.14%

TLR 2.92%
B 0.85
RM 6.71%
Costo de capital económico

COK econ = 127,499.50 X 22% + 155,832.73 X 6%

283,332.23 283,332.23

COK econ = 13.28%

6.2. Índices de rentabilidad

6.2.1 Valor actual Neto VAN
VAN Económico

= 175,160.95 430,548.04
VANe 106,191.98 + + 251,026.82 + 334,479.27 + + 183,128.45 -269,840
113.28% 128.32% 145.36% 164.66% 186.52% 211.29%

=
VANe 653,749.78

VAN econ = 653,749.78 ≥ 0; se acepta

VAN Financiero

VANf = 73,671.04 + 140,281.81 + 214,830.39 + 282,970.92 + 390,783.89 + 183,128.45 -142,341

106.14% 112.66% 119.58% 126.92% 134.72% 142.99%

VANf = 872,331.51

VAN fin = 872,331.51 ≥ 0; se acepta