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MODELO DE DECISÃO DA TEORIA

DAS RESTRIÇÕES

A partir da premissa da teoria das restrições de que a empresa opera sempre com
algum tipo de restrição, neste capítulo é abordado o processo geral de tomada de decisão
empresarial proposto por essa teoria.

14.1 Passos do processo decisório

Na teoria das restrições, o processo decisório compreende as etapas a seguir

discriminadas:

1. Identificar as restrições do sistema

Nesta primeira etapa, devem ser identificadas as restrições existentes no sistema.

Todo o sistema deve ter pelo menos uma restrição, mas, por outro lado, normalmente terá
um número muito pequeno de restrições.

2. Decidir como explorar as restrições do sistema

Explorar as restrições do sistema significa tirar o máximo proveito delas; em outras

palavras, é obter o melhor resultado possível dentro dessa condição. Por exemplo, se a
restrição for o mercado, ou seja, existe capacidade suficiente mas os pedidos são
insuficientes, uma forma de explorar essa restrição é entregando 100% dos pedidos
pontualmente. Em outro exemplo, vamos supor que a restrição seja o tempo disponível de
uma máquina. Explorar essa restrição significa fabricar os produtos que geram o melhor
resultado em cada hora trabalhada nessa máquina que se constitui no gargalo da
produção.

3. Subordinar qualquer outro evento à decisão anterior

Na etapa anterior, ficou definido o que fazer a respeito das restrições. Nesta etapa,
fica estabelecido o que fazer com os demais recursos não-restrição. Assim, subordinar
qualquer outro evento à decisão anterior significa que todos os demais recursos não
restritivos devem ser utilizados na medida exata demandada pela forma empregada de
exploração das restrições.
4. Elevar as restrições do sistema

As etapas 2 e 3 objetivam o funcionamento do sistema com a melhor eficiência,

utilizando da melhor forma possível os recursos escassos disponíveis. Se após a etapa 3
permanecer alguma restrição, deve-se elevar ou superar a restrição, acrescentando maior
quantidade do recurso escasso no sistema. A restrição estará quebrada e o desempenho
da empresa subirá até determinado limite, quando passará a ser limitado por algum outro
fator. A restrição foi mudada.

5. Se, nos passos anteriores, uma restrição for quebrada, volte

ao passo 1, mas não deixe que a inércia se torne uma restrição do
sistema

Tendo em vista que sempre surgirá uma nova restrição após a etapa 4, o ciclo deve
ser reiniciado novamente a partir da etapa 1. Uma recomendação importante é no sentido
de que a inércia não se torne uma restrição do sistema. A inércia dentro das organizações
gera restrições políticas, ou seja, em muitas situações podem não existir restrições físicas
de capacidade de produção, de volume de materiais, de demanda do mercado, porém o
sistema opera de forma ineficiente em função de políticas internas de produção e
logística.

14.2 Exemplo da aplicação do modelo de decisão

O exemplo apresentado a seguir, objetiva demonstrar o modelo de decisão da teoria

das restrições. Esse exemplo foi inicialmente retirado dos transcritos de uma conferência
ministrada por Goldratt, em Londres no ano de 1988. Posteriormente, esse mesmo
exemplo foi apresentado e analisado por Goldratt (1992, p. 46), sendo o mesmo também
apresentado na obra de Umble e Srikanth (1990, p. 97). No Brasil, este exemplo foi
adaptado e ampliado por Rodrigues (1990, p. 139) em seu ensaio sobre a tecnologia da
produção otimizada e a teoria das restrições.

 Dados gerais do problema

Uma empresa hipotética possui dois produtos p e q , que possuem as características

básicas conforme Figura 14.1.

Produto p:
Preço: $ 90/un.
Quantidade: 100 un. semana (quantidade máxima aceita pelo mercado)

Produto q:
Preço: $ 100/un.
 Quantidade: 50/un. semana (quantidade máxima aceita pelo mercado)

A empresa possui apenas um trabalhador para cada tipo de operação que trabalha
cinco dias por semana e oito horas por dia. Logo, cada trabalhador possui 2.400 minutos
disponíveis por semana (5 x 8 x 60). A empresa tem despesas operacionais fixas de $
6.000,00 por semana.
Figura 14.1 Fluxo de produção.
 Lucro máximo semanal da empresa

Dada a estrutura apresentada anteriormente, a primeira pergunta que surge é: qual

seria o lucro máximo da empresa?
Inicialmente, dever-se-ia calcular as margens líquidas (throughput) de cada produto
(ML), subtraindo-se do preço final do produto os custos das matérias-primas:

MLp = 90 – 20 – 20 – 5
MLp = $ 45/peça
MLq = 100 – 20 – 20
MLq = $ 60/peça

Obtida a margem líquida unitária de cada produto, bastaria multiplicá-la por seu
respectivo potencial máximo de mercado, alcançando o lucro máximo do produto (LM). A
somatória desses lucros subtraídos das despesas operacionais resultará no lucro máximo
semanal da empresa (LMSEM).

LMp = $ 45 x 100 = $ 4.500/semana

LMq = $ 60 x 50 = $ 3.000/semana
$ 7.500/semana
- $ 6.000/semana
LMSEM = $ 1.500/semana

Portanto, o lucro máximo possível para a empresa, com essa estrutura global, é de $
1.500 por semana. Mas será isto realmente verdade? Não, pois na resolução anterior foi
esquecida a primeira regra da teoria das restrições: identificar o sistema de restrições.

 Localização do sistema de restrições

O problema apresenta restrições de capacidade produtiva e de mercado,

representadas pelas horas disponíveis de mão-de-obra e pelos potenciais máximos de
mercado. Assim sendo, dever-se-ia calcular a carga necessária de cada operador e
confrontá-la com a disponibilidade do mesmo, respeitando, é claro, os níveis aceitos pelo
mercado. A carga necessária por operador pode ser calculada pela multiplicação da
quantidade a ser produzida de determinado produto pelo tempo de passagem do mesmo
pelo respectivo operador.
Quadro 14.1

Operador Produto Quantidade Tempo Carga Carga Disponível Folga

(unidades) Total (mín)
(mín) (mín) (mín)

A p 100 15 1.500
q 50 10 500 2.000 2.400 400
B p 100 15 1.500
q 50 30 1.500 3.000 2.400 – 600
C p 100 15 1.500
q 50 5 250 1.750 2.400 650
D p 100 15 1.500
q 50 5 250 1.750 2.400 650

Assim sendo, as quantidades propostas para os produtos p e q (100 e 50) não

poderão ser produzidas, pois haverá extrapolação da capacidade do operador B (restrição
produtiva). Logo, dever-se-ia priorizar a utilização desse gargalo produtivo para a
fabricação do produto mais lucrativo. Mas qual seria esse produto?
Uma rápida análise do problema revela que o produto q, além de possuir uma
margem líquida maior ($ 60,00), possui um tempo total de fabricação menor (50 minutos
= 15 + 5 + 10 + 15 + 5) do que p. Portanto, o produto q deveria ser priorizado,
respeitando-se a restrição de mercado. As eventuais folgas do gargalo seriam utilizadas na
produção de p.

Quadro 14.2

Operador Produto Quantidade Tempo Carga Carga Disponível Folga

(unidades) Total (mín)
(mín) (mín) (mín)

B p 60 15 900
q 50 30 1.500 2.400 2.400 0

LMp = $ 45 x 60 = $ 2.700/semana
LMq = $ 60 x 50 = $ 3.000/semana
$ 5.700/semana
- $ 6.000/semana
LMSEM = - $ 300/semana

Conclui-se, então, que a empresa, dado o conjunto de restrições existentes, terá um

prejuízo semanal de $ 300,00. Seria verdade esta afirmação?
Não, pois na resolução anterior foi esquecida a segunda regra da teoria das
restrições: decidir a forma mais eficiente de utilizar o sistema de restrições.

 Utilização do sistema de restrições eficientemente

O problema da solução anterior é que a escolha do produto mais lucrativo, isto é,

aquele que gera maior quantidade de dinheiro, levou em consideração aspectos globais do
sistema e não a restrição propriamente dita. Deveria analisar-se a capacidade de geração
de dinheiro dos produtos em relação à restrição, pois é ela quem governará o throughput
da empresa.
Enfim, a questão a ser respondida é a seguinte: em uma hora de utilização do
recurso crítico, que produto gerará mais dinheiro? Sob este enfoque, o produto p e não o
q é o mais lucrativo.
1 hora do Operador B:
Produz quatro peças de p (60/15) e gera $ 180,00/hora ($ 45 x 4)
de ganho.
Produz duas peças de q (60/30) e gera $ 120,00/hora
($ 60 x 2) de ganho.

Portanto, ao contrário daquilo que havia sido concluído anteriormente, o produto p

deve ser priorizado, respeitando-se seu potencial de mercado, pois existe também
restrição mercadológica comandando o sistema. As eventuais folgas do gargalo seriam
utilizadas na produção de q. Esse composto de produtos (100 unidades de p e 30
unidades de q) terá como resultado um lucro líquido mensal de $ 300,00.

Quadro 14.3

Operador Produto Quantidade Tempo Carga Carga Disponível Folga

(unidades) Total (mín)
(mín) (mín) (mín)

B p 100 15 1.500
q 30 30 500 2.400 2.400 0

LMp = $ 45 x 100 = $ 4.500/semana

LMq = $ 60 x 30 = $ 1.800/semana
$ 6.300/semana
- $ 6.000/semana
LMSEM = $ 300/semana
 Utilização dos demais recursos

Uma vez identificado o sistema de restrições (operador B e o mercado para o

produto p) e a melhor maneira de utilizá-las, surge outra questão: o que fazer com os
demais recursos produtivos (operadores A, C e D) e de mercado (potencial) para o produto
q, dado que os mesmos apresentarão folgas? Como ficarão seus índices de eficiência?
A resposta a estas duas indagações encontra-se na regra 3 da TOC: subordinar
todos os outros recursos do sistema à decisão tomada na regra 2; e na regra 2 da
OPT: o nível de utilização de um não-gargalo não é determinado por seu próprio
potencial, mas por outra restrição do sistema. A não-observância da regra 2 da TOC
apenas teria como resultado um aumento desnecessário de inventário na forma de
estoques. Quanto ao aspecto da eficiência, a mesma não deveria ser calculada a partir
dos potenciais dos operadores A, C ou D, mas pelo potencial do operador B.

 Ataque às restrições

Uma vez que as restrições limitam a performance do sistema no alcance de sua

meta, a única maneira de melhorar este desempenho é atacando as restrições do
problema, como sugere a regra 4 da TOC: elevar a capacidade do sistema de
restrições.
Assim sendo, optou-se por atacar inicialmente a restrição de mercado para o
produto p, pois a mesma está limitando a quantidade de produto a ser produzida (100
peças).
Por meio de uma pesquisa de novos mercados, localizou-se a possibilidade de um
novo segmento para os produtos da empresa, desde que os mesmos sejam oferecidos com
um desconto de 20%. Esse novo segmento absorveria até 50 peças de cada item.
Imediatamente, surgiria a seguinte questão: seria interessante para a empresa
aproveitar este novo mercado?
Uma vez que a restrição de capacidade produtiva não foi alterada e o mercado está
restringindo apenas o produto p, o novo segmento, a princípio, só irá absorver esse
produto, tendo como conseqüência uma redução na quantidade a ser produzida de q.
Logo, deveriam ser analisadas as novas margens líquidas dos produtos vendidos com
desconto p’ e q’ e suas capacidades de gerar dinheiro através da restrição produtiva.

MLp’ = 72 – 20 – 20 – 5
MLp’ = $ 27/peça

MLq’ = 80 – 20 – 20
MLq’ = $ 40/peça

1 hora do operador B:
Produz 4 peças de p’ (60/15) e gera $ 108,00/hora ($ 27 x 4) de ganho.
 Produz 2 peças de q’ (60/30) e gera $ 80,00/hora ($ 40 x 2) de ganho.

Como a utilização do recurso crítico produtivo no processamento do produto p’

gerará uma quantidade de dinheiro ($ 108,00/hora) menor do que aquela que
originalmente é proporcionada pelo produto q ($ 120,00/hora), não seria interessante
para a empresa, sob estas circunstâncias, elevar a capacidade da restrição mercadológica.
Dado o insucesso anterior, tentar-se-á atacar a restrição produtiva com a
contratação de outro operador B. Mas, para que este novo operador tenha condições de
trabalhar, será necessário que a empresa faça um investimento na ordem de $
100.000,00 e um acréscimo de $ 400,00 nas despesas operacionais. Uma nova questão
então se coloca: qual será o período de pagamento do investimento (PPI)?
Nesta nova situação, poderão ser produzidas todas as quantidades dos produtos p e
q e o novo lucro líquido semanal (NLMSEM) será igual ao lucro de $ 1.500,00, apurado
anteriormente, subtraído de $ 400,00, relativo ao acréscimo nas despesas operacionais.

LMp = $ 45 x 100 = $ 4.500/semana

LMq = $ 60 x 50 = $ 3.000/semana
$ 7.500/semana
- $ 6.400/semana
$ 1.100/semana

Para uma análise simplista do período de pagamento do investimento, será

necessário verificar primeiramente o incremento proporcionado ao lucro semanal da
empresa (LI); em seguida, dividir o investimento requerido pelo lucro adicional gerado.

LI = $ 1.100 – $ 300
LI = $ 800,00/semana

$ 100.000
PPI = -—————— = 125 semanas
$ 800

Dessa maneira, o investimento realizado na ampliação da capacidade dos

operadores do tipo B será pago dentro de um prazo de, aproximadamente, 2,4 anos (125
semanas). Mas seria isto realmente verdade?
Não, pois se negligenciou a regra número 5 da TOC: se o sistema de restrições for
modificado em função da etapa anterior, voltar à regra 1, mas nunca permitir que
a inércia limite a capacidade do sistema.

 Ataque às restrições simultaneamente

Na solução anterior, a capacidade do sistema foi limitada pela inércia. Por que não
utilizar o novo segmento de mercado?
Uma vez que a restrição é rompida, surge um novo sistema de restrições que
governará o sistema. Assim sendo, dever-se-ia reiniciar o processo de análise partindo da
identificação das novas restrições (produtivas e mercadológicas). O Quadro 14.4 mostra
que, na procura de atender ao mercado por completo, o operador A tornar-se-ia o maior
gargalo produtivo da empresa (maior quantidade de horas negativas de folga).

Quadro 14.4: Identificação do novo gargalo da produção.

Operador Produto Quantidade Tempo Carga Carga Disponível Folga

(unidades) Total (mín)
(mín) (mín) (mín)

A p 100 15 1.500
q 50 10 500
p’ 50 15 750
q’ 50 10 500 3.250 2.400 – 850
B p 100 15 1.500
q 50 30 1.500
p’ 50 15 750
q’ 50 30 500 5.200 4.800 – 450
C p 100 15 1.500
q 50 5 250
p’ 50 15 750
q’ 50 5 250 2..750 2.400 – 350
D p 100 15 1.500
q 50 5 250
p’ 50 15 750
q’ 50 5 250 2.750 2.400 – 350

Uma vez identificada esta nova restrição produtiva, dever-se-ia definir sua melhor
utilização, mas sempre respeitando os potenciais de mercado (restrição mercadológica). O
Quadro 14.5 apresenta uma priorização dos produtos da empresa sob o enfoque da regra
número 2 da teoria das restrições.
Quadro 14.5: Priorização econômica dos produtos

Produto p q p’ q’

Preço de venda ($) 90,00 100,00 72,00 80,00

Custo matéria-prima 45,00 40,00 45,00 40,00

($)

Margem líquida ($) 45,00 60,00 27,00 40,00

Utilização do operador 15 10 15 10
A (mín)
Lucro horário no 180,00 360,00 108,00 240,00
gargalo ($/hora)
Priorização 3º. 1º. 4º. 2º.

Portanto, nesta nova situação, a priorização dos produtos será: q, q’, p e p’,
alterando-se sensivelmente as restrições (operador “A” e o mercado para os produtos q e
q’), e a estrutura de lucros da empresa, como mostram os cálculos seguintes:

Quadro 14.6

Operador Produto Quantidade Tempo Carga Carga Disponível Folga

(unidades) Total (mín)
(mín) (mín) (mín)

A q 50 10 500
q´ 50 10 500
p 93 15 1.400
2.400 2.400 0

LMq = $ 60 x 50 = $ 3.000 /semana

LMq’ = $ 40 x 50 = $ 2.000/semana
LMp = $ 45 x 93 = $ 4.185/semana
$ 9.185/semana
- $ 6.400/semana
NLMSEM = $ 2.785/semana
 Essa modificação no NLMSEM faz com que a análise do período de pagamento do
investimento na operação B também seja refeita.

LI = $ 2.785 – 300
LI - $ 2.485/semana

100.000
PPI = —————————— = 40, 24 semanas
2.485

Logo, a consideração da regra número 5 da TOC proporcionou, além de aumento no

lucro líquido, redução no período de pagamento do investimento de 2,4 anos para
aproximadamente 0,77 ano (nove meses).

14.3 O caso da Empresa Limitada

O caso da Empresa Limitada é inspirado em uma antiga fábrica de fios de algodão

que funcionou em cidade do interior paulista até a década de 70. Essa fábrica com
tecnologia dos anos 50 não conseguiu competir com as novas empresas com tecnologia
moderna que assegurava uma produtividade muito grande. A empresa encerrou suas
atividades após apresentar prejuízos por anos seguidos. O então diretor geral da fábrica
tinha uma frase célebre e totalmente falsa: “a empresa é economicamente muito sólida,
ela está apenas com problemas financeiros”.
O quadro abaixo demonstra os dados relativos a preços e custos dos produtos,
tempo de fabricação medido em horas-máquina e o volume médio da demanda de
mercado de cada tipo de produto.
A capacidade instalada da empresa é de 1800 horas-máquina por mês e o montante
de despesas fixas comuns é de $4.000 por mês.

Quadro 14.7
Produto Preço Custo Hora Volume

Unitário Unitário Máquina Demanda

A $10 $5 2hm/u 400u/mês

B $15 $7,5 5hm/u 200u/mês

C $ 20 $12 4hm/u 300u/mês

A questão que se coloca é: Qual é o lucro ótimo mensal da empresa?

Resolução

Tendo em vista os dados apresentados podemos efetuar cálculo do lucro da empresa

considerando a demanda de mercado e os ganhos unitários proporcionados por cada um
dos produtos.

Produtos Quantidade Ganho Ganho Total

A 400u $5 $ 2.000
B 200u $ 7,5 $ 1.500
C 300u $8 $ 2.400
Soma $ 5.900
Despesas -$ 4.000
Lucro $ 1.900

O lucro é de $ 1.900 por mês: Será uma verdade?

NÃO !
Porque foi esquecida a primeira regra da Teoria das Restrições.
A primeira regra da TOC diz: “identificar as restrições do sistema”.
A restrição da empresa é sua capacidade de produção definida por horas-máquina
disponíveis, ou seja, 1800 horas por mês, porém para atender toda a demanda do
mercado seriam necessárias 3.000 horas, conforme demonstrado:

Produtos Quantidade Horas/unid Horas Totais

A 400u 2 hm/u 800hm
B 200u 5 hm/u 1.000hm
C 300u 5 hm/u 1.200hm
Total 3.000hm

A hora de máquina é a principal restrição da empresa. Não é possível produzir todo

o volume demandado pelo mercado. Devemos utilizar esse recurso para produzir os
produtos que apresentam maior ganho por unidade de produto? Segundo esse raciocínio
a prioridade seria dada para o produto C depois para o produto B e por fim para o
produto A.
Vamos fazer todo o volume de produto C que o mercado demanda, ou seja, 300
unidades e o que sobrar de tempo fica para a produção do produto B de depois para o
produto A.
Quadro 14.8
Produto Volume Tempo Carga Carga Capacidade Folga

unidades hora-máq. hora-máq. Acumulada horas horas

C 300 4 1200 1200 1800 400

B 120 5 600 1800 1800 0

Produzindo-se o máximo de produto C e B considerando-se a limitação de horas

disponíveis temos o seguinte resultado:

Ganho “C” = $ 8 x 300 = $ 2.400/mês

Ganho “B” = $ 7,5 x 120 = $ 900/mês
Ganho Total = $ 3.300/mês

Tendo em vista que montante de despesas fixas da empresa é de $ 4.000/mês,

temos um resultado negativo de $ 700 por mês. Assim o melhor mix de produção e vendas
apresenta esse prejuízo para a empresa.
Esta afirmação é verdadeira?
TAMBÉM NÃO!
Porque a restrição não foi corretamente explorada. A segunda regra da teoria das
restrições orienta: “decidir como explorar as restrições do sistema”. A restrição é hora-
máquina, assim explorar a restrição significa arrumar um jeito de ganhar mais dinheiro
por hora-máquina. A empresa deve produzir e vender prioritariamente os produtos que
geram mais ganho por hora-máquina. Vamos analisar o ganho por hora-máquina dos
produtos:

Produto Ganho/un. Hora/un. Ganho/ hora

A $5 2hm $2,5
B $7,5 5hm $1,5
C $8 4hm $2,0

O produto “A” deve ser priorizado, respeitando-se o seu potencial de mercado. As

folgas do gargalo seriam utilizadas, respectivamente na produção do produto C e do
produto B.

Ganho do produto A = $5 x 400u :$2.000

Ganho do produto C = $8 x 250u :$2.000
Ganho total :$4.000
Despesa fixa :$4.000
Lucro :$ 0

Este resultado é verdadeiro?

SIM !
O segredo da otimização do resultado da empresa no ambiente de restrição interna -
como neste exemplo, horas de máquinas - é priorizar a produção e venda dos produtos
segundo o critério de margem de contribuição horária. Como pode ser observado,
seguindo-se esse critério, o resultado ótimo da Empresa Limitada é nulo, exatamente
como acontecia com a antiga fábrica de fios no interior paulista. Qualquer outra
alternativa de produção gera resultado negativo.