Monopol I 10018456

GESTÃO DA QUALIDADE APLICADA A CANTEIRO DE OBRAS
Camila dos Santos Quintanilha Braga
Projeto de Graduação Apresentado ao Curso de
Engenharia Civil da Escola Politécnica, da
Universidade Federal do Rio de Janeiro, como
parte dos requisitos necessários à obtenção do
título de Engenheira.
Orientador: Jorge dos Santos
Rio de Janeiro
Setembro de 2016
i
GESTÃO DA QUALIDADE APLICADA A CANTEIRO DE OBRAS
PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTEDO DO CURSO
DE ENGENHARIA CIVIL DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE FEDERAL
DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A
OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO CIVIL.
Examinado por:
Prof. Jorge, dos Santos, D.Sc.
Prof.ª Ana Catarina Jorge Evangelista, D.Sc.
Prof. Wilson Wanderley da Silva, D.Sc.
Prof. Willy Weisshuhn, M.Sc.
ii
Braga, Camila dos Santos Quintanilha
Gestão da qualidade aplicada a canteiro de obra / Camila dos Santos
Quintanilha Braga – Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola Politécnica, 2016.
xii, 112 p.: il.; 29,7cm
Projeto de Graduação – UFRJ/ Escola Politécnica? Curso de Engenharia
Civil,2016.
Referências Bibliográficas: p. 95-100
1. Introdução 2. Contextualização: Canteiro de Obras 3. Legislação e
modelos de conformidade aplicáveis a canteiros de obras 4. Estrutura
organizacional para o funcionamento do canteiro de obra 5. Boas práticas na
gestão de canteiro de obras 6. Estudo de caso 7. Conclusões
I. Santos, Jorge II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, UFRJ,
Engenharia Civil. III. Gestão da qualidade aplicado a canteiro de obras.
iii
“Tudo é considerado impossível até acontecer”
Nelson Mandela
iv
AGRADECIMENTOS
Agradeço primeiramente a Deus pelo dom da vida.
Aos meus pais, Valéria e Vantuil, pelo apoio, carinho, dedicação e por sempre
acreditarem em mim.
Ao meu irmão Diogo e minha cunhada Yasmim, pelo companheirismo, pela cumplicidade
e pela paciência.
Ao meu namorado Daniel, pela motivação e por estar sempre ao meu lado nas
dificuldades.
Aos meus melhores amigos Meggie, Pedro, Isabela e Liz pelas horas de estudo, pela
parceria nos trabalhos e amizade. As dificuldades foram mais leves com vocês.
Ao meu orientador Jorge, por seus ensinamentos, paciência e dedicação. Esse trabalho
não se tornaria realidade sem sua ajuda.
A todas as pessoas que contribuíram de alguma forma para o meu sucesso e por todo o
carinho que me dedicaram.
v
Resumo do Projeto de Graduação apresentado à Escola Politécnica/ UFRJ como parte
dos requisitos necessários para obtenção do grau de Engenheira Civil.
Gestão da qualidade aplicada a canteiro de obras
Setembro/ 2016
Curso: Engenharia Civil
Com um mercado cada vez mais exigente que cobra das empresas cada vez mais
produtividade, eficiência e qualidade, este trabalho vem para apresentar formas de se
alcançar essas características através do emprego de ferramentas da gestão da
qualidade nos canteiros de obras.
Apesar de comprovado o ganho de produtividade e qualidade com o aprimoramento
do canteiro e sua gestão, muitas empresas ainda negligenciam essa parte,
aumentando custos e prejudicando a qualidade do produto final.
Sendo assim, este trabalho tem como objetivo estudar a aplicação dos requisitos de
modelos de gestão da qualidade e seu impacto para gestão de canteiros de obra.
Palavras-chave: canteiro de obra, gestão da qualidade, boas práticas.
vi
Abstract of Undergraduate Project presented to POLI/UFRJ as a partial fulfilment of the
requirements for degree of Civil Engineer.
Quality management applied to construction sites
September/2016
Advisor: Jorge dos Santos
Course: Civil Engineering
With a more exigent market that increasingly demands productivity, efficiency and
quality from companies, this paper comes to present ways of reaching these
characteristics by the use of quality management tools at construction sites.
Although proven the gains in productivity and quality improvement of the building site
and its managements, many companies still neglect this part, raising costs and
impairing the final product.
That way, this paper has the objective of study the application of quality management
models requirements and its impact in construction sites management.
Key words: quality management; construction site.
vii
INDICES
1 Introdução ............................................................................................................ 1
1.1 A importância do tema .................................................................................... 1
1.2 Objetivos ........................................................................................................ 2
1.3 Justificativa da escolha do tema ..................................................................... 2
1.4 Metodologia .................................................................................................... 3
1.5 Estrutura da monografia ................................................................................. 4
2 Contextualização: Canteiro de Obras ................................................................ 5
2.1 O que é um canteiro de obras ........................................................................ 5
2.2 Aspectos históricos da sua criação e evolução ............................................... 5
2.3 Tipos de canteiros de obra utilizados .............................................................. 7
2.4 Funções dos canteiros de obra: ...................................................................... 8
2.4.1 Áreas operacionais: ............................................................................... 10
2.4.2 Áreas de apoio ...................................................................................... 11
2.4.3 Sistema de transportes (obras verticais) ................................................ 16
2.5 Importância dos canteiros para a materialização do empreendimento de
construção .............................................................................................................. 18
2.6 Construção e mobilização do canteiro: ......................................................... 21
2.7 Peculiaridades da construção que dificultam ou facilitam o planejamento,
instalação, e manutenção dos canteiros de obras: .................................................. 23
2.7.1 Fase de planejamento: .......................................................................... 23
2.7.2 Fase de instalação:................................................................................ 26
2.7.3 Fase de manutenção: ............................................................................ 26
3 Legislação e modelos de conformidade aplicáveis a canteiro de obras ....... 28
3.1 Legislação que deve ser atendida para projetar, licenciar e instalar um
canteiro de obra: ..................................................................................................... 28
3.1.1 Ministério do Trabalho - Normas Regulamentadoras ............................. 28
3.1.2 Convenção Coletiva de Trabalho ........................................................... 35
3.1.3 Legislação Ambiental............................................................................. 36
3.2 Modelos de conformidade de gestão da qualidade aplicáveis a construção
civil com enfoque aos canteiros de obra.................................................................. 42
3.2.1 SiAC/PBQP-H – 2012 ............................................................................ 43
3.2.2 ABNT NBR ISO 9001:2015.................................................................... 46
3.3 Sobre as normas técnicas da ABNT aplicáveis a canteiros de obra ............. 49
4 Estrutura organizacional para o funcionamento do canteiro de obra ........... 51
4.1 Estruturas organizacionais das empresas construtoras ................................ 51
4.2 Estruturas Analíticas Operacionais (EAO) para as obras .............................. 52
viii
4.3 . Estrutura organizacional de administração do canteiro de obras ................ 57
4.4 Orçamento e gestão dos custos do canteiro de obra .................................... 61
4.4.1 Custos do canteiro de obras: ................................................................. 61
4.4.2 Cálculo das despesas do canteiro ......................................................... 63
4.5 Dificuldades enfrentadas para a gestão do canteiro de obra. ....................... 64
5 Boas práticas na gestão de canteiros de obra ................................................ 68
5.1 Construção Enxuta – modelo Toyota ............................................................ 68
5.2 Programa 5s ................................................................................................. 73
5.3 SiAC - PBQP-H:2012.................................................................................... 77
6 Estudo de Caso.................................................................................................. 84
6.1 Caracterização da Empresa A ...................................................................... 84
6.2 Caracterização do empreendimento: ............................................................ 85
6.3 Caracterização do canteiro: .......................................................................... 86
6.3.1 Planejamento......................................................................................... 87
6.3.2 Instalação .............................................................................................. 87
6.3.3 Administração ........................................................................................ 88
6.3.4 Manutenção ........................................................................................... 88
6.3.5 Desmobilização ..................................................................................... 88
6.4 Análise crítica da gestão da qualidade do canteiro da obra A. ...................... 89
6.4.1 Atendimento as NR’s: ............................................................................ 89
6.4.2 Atendimentos ao SiAC – PBQP-H:2012 ................................................ 91
6.4.3 Atendimento a ISO 9001:2015 ............................................................... 95
6.4.4 Atendimento a Construção Enxuta ........................................................ 97
6.4.5 Atendimento ao Programa 5s ................................................................ 99
6.5 Considerações finais do estudo de caso..................................................... 101
7 Conclusões ...................................................................................................... 103
7.1 Considerações finais: ................................................................................. 103
7.2 Sugestões para trabalhos futuros ............................................................... 104
8 Referências Bibliográficas .............................................................................. 105
9 Anexos ............................................................................................................. 112
ix
ÍNDICE DE TABELAS
Tabela 1- Tipos de canteiro, adaptado de Illingworth (1993) ......................................... 7
x
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 - Evolução do PIB (IBGE) ............................................................................... 1

Figura 2 – Gruas (Fonte: Gruas,2016) ........................................................................ 18
Figura 3 – Evolução dos patamares de qualidade (DANILEVICZ,2014)...................... 43
Figura 4 - EAO para obra de edificações de pequeno porte (LIMMER,2010) .............. 53
Figura 5 - EAO de um projeto complexo ..................................................................... 54
Figura 6 - Estrutura organizacional em linha (LIMMER, 2010) .................................... 57
Figura 7 - Estrutura matricial (LIMMER, 2010) ............................................................ 58
Figura 8 - Estrutura organizacional Empresa A (VIVANCOS, 2001) ........................... 58
Figura 9 -Estrutura organizacional Empresa B (VIVANCOS, 2001) ............................ 59
Figura 10 - Estrutura organizacional Empresa C (VIVANCOS, 2001) ......................... 60
Figura 11 - Estrutura organizacional da obra A (A autora) .......................................... 85
Figura 12 - Central de estocagem de aço (fonte: a autora) ......................................... 95
Figura 13 - Central de Resíduos (Fonte: a autora) ...................................................... 99
Figura 14 - Armazenamento inadequado (Fonte: a autora) ....................................... 100
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ÍNDICE DE SIGLAS
ABNT – Associação Brasileira de Normas Técnicas
ARL – Administração, Risco e Lucro
ART – Anotação de Responsabilidade Técnica
BDI – Bonificação e Despesas Indiretas
CA – Certificado de Aprovação
CIPA – Comissão interna de prevenção de Acidentes
CLT – Consolidação das Leis do Trabalho
COFINS – Contribuição para Financiamento da Seguridade Social
CREA – Conselho Regional de Engenharia e Agronomia
EAO – Estruturas Analíticas Operacionais
EIA – Estrutura Analítica de Insumos
EPC – Equipamentos de Proteção Coletiva
EPI - Equipamentos de Proteção Individual
ETC – Estrutura de Tipo de Custo
IMVP – International Motor Vehicle Program
ISO – International Organization for Standardization
LI – Licença de Instalação
LO – Licença de Operação
LP – Licença Prévia
MTE – Ministério do Trabalho e Emprego
NBR – Norma Brasileira
NR – Norma Regulamentadora
PBQP-H - Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do Habitat
PCMSO – Programa de Controle Médico de Saúde Ocupacional
PDCA – Plan, Do, Check e Act
PIB – Produto Interno Bruto
PIS – Plano de Integração Social
PPRA – Programa de Prevenção de Riscos Ambientais
RCC – Resíduo da Construção Civil
SESMT – Serviço Especializado em Engenharia de Segurança e em Medicina do
Trabalho
SiAC – Sistema de Avaliação da Conformidade de Serviços e Obras
STP – Sistema Toyota de Produção
xii
1 INTRODUÇÃO
1.1 A importância do tema
Nos últimos cinco anos deu-se início no Brasil um forte processo de
desaceleração econômica.
O gráfico da figura 1 mostra a taxa do PIB de -3,8%, a menor desde 1990, que
apresentou um PIB de -4,3% naquele ano.
Figura 1 - Evolução do PIB (IBGE)
Nesse cenário de incertezas a indústria da construção civil tem a necessidade
de se reinventar enxugando custos e investindo em planejamento e produtividade para
garantir margens lucrativas e manter o faturamento ativo.
Entretanto nessa mesma indústria, ainda hoje, existem obras sendo
executadas de formas artesanais sem um planejamento formal, garantias de prazos ou
orçamento.
O processo de transformação da construção civil de uma produção artesanal
para uma produção visando à produtividade passa pelo planejamento e nesse
contexto a necessidade do gerenciamento do canteiro de obras se apresenta.
1
O gerenciamento do canteiro de obras é a materialização de todo planejamento
do projeto, pois a cada etapa do projeto de uma construção, o canteiro deve ser
modificado para melhor atender as necessidades, materiais devem ser previamente
adquiridos e armazenados, a mão de obra deve ser treinada, resíduos descartados,
tudo isso para que o projeto a ser construído ande sempre pensando na melhoria
contínua, no aumento da produtividade, adequação aos prazos e redução dos custos
sem nunca perder a qualidade.
Só com um canteiro bem gerido e em simbiose com o projeto a indústria da
construção poderá enxugar custos de forma inteligente e eficaz e assim sobreviver à
crise.
1.2 Objetivos
O trabalho tem como objetivo estudar a aplicação de requisitos das normas
ABNT NBR ISO 9001 e Sistema de Avaliação da Conformidade de Empresas de
Serviços e Obras da Construção Civil - SiAC / PBQP-H para a gestão de canteiros de
obras e seu impacto no planejamento, instalação, administração e manutenção de
canteiros de obras e quais as boas práticas necessárias para atendê-los e gerar um
aumento da qualidade e da produtividade para a execução das obras de construção
civil.
1.3 Justificativa da escolha do tema
Os contratantes estão, a cada dia, mais preocupados com prazos, custos e a
qualidade de seus empreendimentos. A maioria das obras tem geralmente prazos para
entrar em operação, orçamento limitado, pois hoje a viabilidade do empreendimento
depende de um mercado cada vez mais competitivo, e a crescente preocupação com
a qualidade, que deve ser a maior possível para os prazos e orçamentos fixados.
Segundo LIMMER (2010), o prazo de execução é determinado a partir do elenco
de atividades a serem executadas, da sua sequência lógica, do seu inter-
2
relacionamento, da metodologia e dos processos de execução e da disponibilidade
dos recursos.
O custo deriva dos mesmos fatores, alinhados para o prazo de execução e,
também, da disponibilidade do recurso financeiro, o qual, em última análise
retroalimenta a determinação do prazo.
Sendo assim, o gerenciamento de um canteiro de obras tem por objetivo atingir
graus cada vez maiores de qualidade e produtividade na execução do projeto, ou seja,
visa atingir padrões de prazo, custo e qualidade previamente estabelecidos. E assim
ser competitivo e ter lucro.
Neste aspecto, a gestão da qualidade quando implantada em canteiros de obras
pode contribuir para: reduzir os custos operacionais, através da diminuição dos custos
da qualidade e aumento da eficiência, aumento da transparência e conhecimentos
dentro do canteiro, aumento da motivação dos empregados à medida que eles
trabalham com maior eficiência e aumento da satisfação dos clientes por terem os
requisitos atendidos.
1.4 Metodologia
Para o desenvolvimento deste trabalho foi realizada uma revisão bibliográfica
abrangente ao planejamento, implantação e gestão de canteiro de obras e a suas
influências na qualidade, no custo e no prazo das obras de construção civil. Foram
pesquisadas monografias de graduação e de cursos de especialização ligados ao
tema, dissertações de mestrado, teses de doutorados, livros, artigos de revistas e
boletins técnicos, bem como pesquisa de sites especializados.
Para permitir a visualização na prática da teoria pesquisada foi desenvolvido
estudo de caso em empresa de engenharia atuante no mercado da construção civil.
3
1.5 Estrutura da monografia
Além do primeiro capítulo, que apresenta a problemática e a metodologia da
monografia, o trabalho é desenvolvido em outros cinco capítulos, mais o capítulo de
conclusões.
Capítulo dois – Contextualização: Canteiro de obras - Apresenta uma
caracterização do que é um canteiro de obras e os responsáveis para sua implantação
e gestão, sua função e importância dentro da indústria da construção e suas
peculiaridades, bem como sua evolução ao longo dos anos.
Capítulo três - Legislação e modelos da conformidade aplicados a canteiro de
obras – Disserta sobre a legislação que deve ser atendida para projetar, licenciar, e
instalar um canteiro de obras, assim como, os modelos de conformidade de gestão da
qualidade (ISO9001 e SiAC/ PBQP-H) necessários à boa gestão.
Capítulo quatro - Estrutura organizacional para o funcionamento do canteiro de
obras – Descreve a estrutura organizacional típica que empresas utilizam para instalar
administrar e manter os canteiros de obras e o perfil do profissional que gerencia
essas ações. Aborda aspectos relacionados ao orçamento e gestão dos custos do
canteiro e o modo de orça-los, planeja-los e controla-los. Apresenta também as
principais dificuldades enfrentadas pelas construtoras e por suas equipes
responsáveis pela gestão do canteiro de obras.
Capítulo cinco - Boas práticas na instalação e gestão de canteiro de obras –
Fala sobre as boas práticas disponíveis no mercado para o planejamento, instalação,
administração e manutenção de canteiros de obras.
Capítulo seis - Estudo de caso: Apresenta um estudo sobre a influência da
utilização de sistemas de gestão da qualidade para gestão de um canteiro e suas
consequências.
Capítulo sete – Conclusão: Apresenta as conclusões obtidas por este trabalho.
4
2 CONTEXTUALIZAÇÃO: CANTEIRO DE OBRAS
2.1 O que é um canteiro de obras
O canteiro de obras pode ser definido como o local que presta um auxílio
temporário para que a construção de determinada estrutura possa ser executada. O
canteiro pode ser comparado com uma fábrica que tem por objetivo produzir um único
produto e que, diferente das outras fábricas em que os processos são imutáveis, os
equipamentos fixos, e o produto se movimenta entre os diferentes setores até ser
concluído, nela o produto a ser fabricado está fixo e é a fábrica que deve se moldar
para atender a cada etapa suas necessidades, além de toda a estrutura ser mutável,
provisória e ser totalmente desmobilizada ao final da etapa final, ou seja, quando o
empreendimento for concluído.
A NR18 – Condições e Meio Ambiente de Trabalho na Indústria da Construção -
define o canteiro como: “Área de trabalho fixa e temporária onde se desenvolvem
operações de apoio e execução de uma obra.”.
A NBR12284 – Áreas de Vivência em Canteiro de Obras define como: “Áreas
destinadas à execução e apoio dos trabalhos da indústria da construção, dividindo-se
em áreas operacionais e áreas de vivência”.
2.2 Aspectos históricos da sua criação e evolução
Desde a revolução industrial na década de 30 até a década de 70 o Brasil vivia
um período ruim em termos de produtividade, acidentes de trabalho e condições
dignas de trabalho no setor da construção civil. As condições de trabalho precárias
não condiziam com a crescentes exigências internacionais que segundo Junior (2013),
exigiam construções de melhor qualidade, produzidas de forma mais rápida, mais
barata e incorporando tecnologia muito mais complexa.
5
Com aumento do nível de exigência dos clientes públicos e privados,
preocupados em garantir um retorno adequado aos seus investimentos, implicou em
uma alteração na postura de se conduzir o processo da construção, onde se insere o
propósito de redução de acidentes de trabalho e das doenças ocupacionais.
Segundo Junior (2013), em 1990 o Programa Brasileiro de Qualidade e
Produtividade (PBQP) foi criado com o intuito de preparar o país para a competição
internacional, abrindo assim nosso mercado para o mundo. A preocupação era, então,
com a qualidade do produto, com a engenharia da produção, com os sistemas de
produção, com a introdução dos conceitos de ISO 9000 ou de qualidade total. As
certificações passaram a ser uma preocupação a mais nas organizações industriais:
os processos de reengenharia, de identificação dos objetivos próprios das empresas,
especializando funções e terceirizando os serviços não essenciais.
Com essa nova mentalidade mudanças na construção civil tiveram que ser
implementadas, o que afetava diretamente a questão do canteiro de obras, precisava-
se de qualidade, controle dos materiais, de sua estocagem, precisava-se de
qualificação da mão de obra, treinamentos, conscientização. Os operários ganham
importância no processo, e desde a criação das normas de regulamentadoras de
segurança no trabalho, ter um trabalhador em campo requer condições humanas e
seguras de trabalho.
Em suma, a adequação da construção civil, demandava a adequação de sua
“fábrica móvel”, o canteiro, que a partir da década de 70 até hoje não parou de se
modificar para atender as exigências de um mercado tão competitivo, colocando assim
o canteiro de obras como o coração da gestão da obra.
6
2.3 Tipos de canteiros de obra utilizados
De acordo com Illingworth (1993), os canteiros de obra podem ser enquadrados
dentro de um dos três seguintes tipos: restritos, amplos e longos e estreitos. Na
tabela1 é caracterizado cada um destes tipos.
Tipo Descrição
A construção ocupa o terreno completo ou uma alta
1 . Restritos
percentagem deste. Acessos restritos.
Exemplos Construções em área centrais da cidade, ampliações e reformas
A construção ocupa somente uma parcela relativamente
pequena do terreno. Há disponibilidade de acessos para veículos
2 . Amplos
e de espaço para áreas de armazenamento e acomodações de
pessoal
Construção de plantas industriais, conjuntos habitacionais
Exemplos horizontais e outras grandes obras como barragens ou sinais
hidrelétricas
São restritos em apenas uma das dimensões, com possibilidade
3 . Longos e estreitos
de acesso em poucos pontos do canteiro
Trabalhos em estradas de ferro e rodagem, redes de gás e
Exemplos petróleo, e alguns casos de obras de edificações em zonas
urbanas.
Tabela 1- Tipos de canteiro, adaptado de Illingworth (1993)
O primeiro tipo de canteiro (restrito) é o mais frequente nas áreas urbanas das
cidades, especialmente nas áreas centrais. Devido ao elevado custo dos terrenos
nessas áreas, as edificações tendem a ocupar uma alta percentagem do terreno em
busca de maximizar sua rentabilidade. Em decorrência disto, Illingworth (1993) afirma
que os canteiros restritos são os que exigem mais cuidados no planejamento,
devendo-se seguir uma abordagem criteriosa para tal tarefa.
Illingworth (1993) destaca duas regras fundamentais que sempre devem ser seguidas
no planejamento de canteiros restritos:
a. Sempre atacar primeiro a fronteira mais difícil;
b. Criar espaços utilizáveis no nível do térreo tão cedo quando possível.
7
A primeira regra recomenda que a obra inicie a partir da divisa mais
problemática do canteiro. O principal objetivo é evitar que se tenha de fazer serviços
em tal divisa nas fases posteriores da execução, quando a construção de outras
partes da edificação dificulta o acesso a este local. Os motivos que podem determinar
a criticidade de uma divisa são vários, tais como a existência de um muro de arrimo,
vegetação de grande porte ou um desnível acentuado.
A segunda regra aplica-se especialmente a obra nas quais o subsolo ocupa
quase a totalidade do terreno, dificultando, na fase inicial da construção, a existência
de layout permanente. Exige-se, assim, a conclusão, tão cedo quanto possível, de
espaços utilizáveis ao nível do térreo, os quais possam ser aproveitados para locação
de instalações provisórias e de armazenamento, com a finalidade de facilitar os
acessos de veículos e pessoas, além de propiciar um caráter de longo prazo de
existência para as referidas instalações.
2.4 Funções dos canteiros de obra:
Em um canteiro de obra é que o processo da transformação dos insumos, da
mão de obra, materiais e equipamentos em obra construída ocorrem. Para tal, se
estabelecem várias linhas de produção que se deslocam para gerar um produto final
que permanece fixo durante todo o processo de produção. Além disso, é preciso
também fornecer locais adequados e seguros para suprir as necessidades básicas
humanas de alimentação, higiene, descanso, lazer, convivência, bem como áreas de
apoio que compreendem áreas que desemprenham função de apoio à produção.
Segundo Limmer (2010), para a determinação de todas as instalações
necessárias, e seus respectivos arranjos, os canteiros devem atender a algumas
funções básicas como:
a. Integração: todos os elementos que compõem a cadeia de produção
deverão estar harmonicamente integrados. A falha de um deles poderá
resultar em ineficiência global. (LIMMER 2010)
8
b. Minimizar distâncias: as distâncias entre os diversos elementos de
produção devem ser reduzidas ao mínimo possível, sendo interessante
aqui o uso de fluxogramas e da pesquisa operacional para determinar
essas distâncias mínimas. (LIMMER 2010)
c. Disposição de áreas de estocagem e de locais de trabalho:
subordinam-se às exigências da operação, de modo que haja fluxo
contínuo e sem retrocesso de mão de obra, matérias e equipamentos.
Evitar ao máximo, cruzamentos e retornos de vias impróprios, pois
causam interferência e congestionamentos. Caso necessário, prever
tratamento das superfícies de rolamento dos caminhos ou, no mínimo,
um revestimento adequado que permita uma boa drenagem. Sempre
que possível, manter os postes que sustentam condutores de energia
elétrica afastados das laterais das vias de transporte e, quando
necessário, cruzar uma via de transporte com uma linha, usar
condutores enterrados e devidamente protegidos contra as cargas do
tráfego. (LIMMER 2010)
d. Uso de espaços: ao alocar espaços para depósitos escritórios etc.,
usar as três dimensões. Um jirau num almoxarifado poderá abrigar uma
série de materiais de pequeno porte, por exemplo. (LIMMER 2010)
e. Produtividade: condições adequadas de trabalho e de segurança
conduzem à melhoria da produtividade. (LIMMER 2010)
f. Flexibilidade: sendo a construção de um empreendimento um
processo dinâmico, no qual a configuração do sistema de produção se
altera constantemente, deve ser sempre possível adequar as
instalações ao processo produtivo, sem muita dificuldade. (LIMMER
2010)
Combinando as áreas necessárias a produção do empreendimento e conforto
dos operários, levando-se em conta as funções básicas mencionadas por Limmer
9
(2010), faz um canteiro funcional. Tal canteiro deve ter para atender o mencionado
acima no mínimo as seguintes instalações:
2.4.1 Áreas operacionais:
As áreas operacionais são as áreas destinas a produção, ou seja, são as áreas
na periferia da construção onde se preparam elementos necessários à obra. Essas
áreas podem variar de quantidade e tipologia dependendo das necessidades da obra.
Limmer (2010) mostra quais os fatores preponderantes que determinam quais as
áreas operacionais de acordo com a necessidade de cada obra.
São eles:
a. O porte da obra: a área a ser construída ou, no caso de obras com
elementos planos horizontais não muito bem definíveis, o seu volume.
(LIMMER 2010)
b. A natureza e o tipo de obra: o canteiro de obras varia de acordo com
esses dois fatores. Se a natureza da obra for a de uma instalação
industrial, poderá haver estruturas metálicas assentes sobre fundações
de concreto armado. Se for uma barragem de terra, predominarão os
aterros compactados etc. Quanto ao tipo, por exemplo, uma construção
de natureza habitacional, ela pode ter sua estrutura de elementos pré-
moldados. (LIMMER 2010)
c. A localização da obra: Se dentro de um perímetro urbano, se longe
dele, observando-se a existência de acessos (vias urbanas, estradas de
rodagem, estradas de ferro, hidrovias, aerovia, etc.), comércio, tipos
potenciais de fornecedores, hotéis, escolas, postos de combustível,
oficinas mecânicas e oportunidades de lazer. A existência ou não de
serviços públicos, como fornecimento de energia elétrica,
comunicações, telefônicas, água, potável, e facilidades para disposição
de rejeitos sólidos e líquidos. (LIMMER 2010)
10
d. Diversificação dos tipos de materiais e de elementos construtivos:
para em função deles, prever depósitos e linhas de produção.
e. Especialização das empresas que irão participar da obra: para fins
de previsão das instalações a serem fornecidas para a sua atuação
competente. (LIMMER 2010)
f. Condições locais do mercado de trabalho: para fins de necessidade
ou não de alojamentos. (LIMMER 2010)
Exemplificando, as áreas operacionais da construção de um edifício residencial
localizada no centro de uma cidade não serão as mesmas das áreas operacionais da
construção de uma barragem no interior do estado onde não há infraestrutura local.
São alguns exemplos de áreas operacionais:
Central de concreto, central de aço, central de argamassa, central de formas,
central de carpintaria, etc.
2.4.2 Áreas de apoio
São áreas que não estão ligadas diretamente a produção, mas que são de vital
importância para que o trabalho seja desenvolvido. Segundo Saurin (2006), elas são
subdivididas em três subáreas que são: área de apoio à produção, área técnico-
administrativa e áreas de vivência.
a. Áreas de apoio à produção:
As áreas de apoio operacionais são áreas de suporte à produção, ou
seja, fornecem suprimentos e materiais necessários para cada etapa da obra.
Por serem áreas suportes são muito influenciadas pela produção, sendo
assim, essas áreas são áreas dinâmicas que tem seu volume e,
principalmente, tipologia influenciadas pela tipologia e porte da obra em que
se inserem. (SAURIN 2006)
i. Almoxarifado:
O almoxarifado é o local que armazena e gerencia os materiais.
11
O dimensionamento do almoxarifado depende do porte da obra, do
volume de materiais e equipamentos, da tipologia do material a ser
estocado e o quanto de estoque a obra necessita. (SAURIN 2006)
Ao longo da obra todos os itens listados acima podem receber
mudanças, sendo assim o almoxarifado que tinha um tamanho menor
no início da obra, passa a aumentar conforme o aumento das frentes de
trabalho e reduzir novamente conforme a construção chega ao fim, ou
começar grande e ir diminuindo. Essas quantidades devem ser
verificadas no decorrer da obra em conjunto com o planejamento, para
que materiais não faltem e estejam disponíveis no momento da
necessidade. (SAURIN 2006)
Além da função de armazenagem, o almoxarifado controla a
entrada e saída de materiais e ferramentas, por todas essas funções ele
deve se localizar, de preferência, próximo ao ponto de descarga de
caminhões, transportes verticais e do escritório da obra. (SAURIN 2006)
b. Área de apoio técnico/administrativo:
São áreas onde acontece a gestão e controle da obra, são lugares,
como o escritório da obra, onde o corpo técnico toma suas decisões e
gerencia cada etapa da obra ou como as guaritas de vigia, a portaria, os
tapumes e os acessos, onde se controla tudo que entra e sai da obra,
mantendo assim a segurança e o controle. (SAURIN 2006)
i. Escritório da obra:
O escritório da obra é um espaço isolado onde são desenvolvidos
trabalhos relacionados gestão da obra. Nesse local, engenheiros,
estagiários, mestres e técnicos controlam as frentes que já estão em
execução e preparam as próximas. Geralmente o escritório da obra possui
12
computadores para gerenciamento de arquivos digitais e um sistema de
arquivamento de toda a documentação da obra. (SAURIN 2006)
O escritório de obra geralmente apresenta salas para o engenheiro
e estagiários, sala para o mestre de obras e o técnico de edificações, sala
de reuniões e banheiros.
Sua localização ideal é próxima ao almoxarifado, perto do portão de
entrada e que tenha vista para o canteiro. (SAURIN 2006)
ii. Guarita de vigia e portaria:
A portaria é o local onde se controla a entrada e a saída de veículos
e pessoas com sua localização próxima a entrada de pessoas e se
possível também próximo à entrada de veículos. (SAURIN 2006)
As guaritas são locais onde abrigam os vigias dia e noite. Em obras
de pequeno porte as guaritas são anexadas à portaria e um único local
serve para as duas funções, porém para obras grandes isso não é possível
tendo em vista a grande quantidade de fluxo. (SAURIN 2006)
As guaritas devem ser localizadas em locais que permitam a
visualização do canteiro das divisas e do almoxarifado. (SAURIN 2006)
iii. Acesso à obra e tapumes:
O portão para o acesso de pessoas à obra deve ser um portão
exclusivo (não pode estar integrado ao portão de veículos) que deve estar
integrado com um planejamento de acesso, que estuda a melhor maneira
de visitantes e funcionários, entrarem em segurança na obra, sem que o
mesmo entre, ou tenha que passar por dentro do canteiro. (SAURIN 2006)
O portão de acesso deve ter: identificação orientando sua função
(se para entrada de pessoas ou veículos), uma inscrição com o número do
13
terreno, fechadura, caixa de correios fixada no tapume e campainha.
(SAURIN 2006)
O (s) portão (ões) de acesso de veículos deve estar integrado (os)
com a área de descarga de materiais e sua localização deve ser pensada
de tal forma que minimize as movimentações no interior do canteiro. Caso
o terreno abranja mais de uma rua, os portões devem ser posicionados na
rua com o menor fluxo de carros. (SAURIN 2006)
Os tapumes têm a função de isolar a área da construção impedindo
que pessoas entrem em áreas perigosas por desconhecimento. O ideal e o
mais seguro são tapumes que permitem a visualização da obra para quem
está na rua e a visualização da rua para quem está na obra, mas nem
sempre isso é possível, pois, nos dias atuais existem altos índices de
vandalismo e furtos. (SAURIN 2006)
Além da função de isolamento, está se tornando uma prática muito
comum, tapumes diferentes que ajude no marketing do empreendimento.
O tapume deve conter placas com informações da obra como:
nome dos responsáveis técnicos responsáveis pela execução da obra,
pelos projetos e pelos serviços complementares. (SAURIN 2006)
Usualmente sobre os tapumes são colocadas as placas da
empresa e também de fornecedores. A placa deve reservar espaço para a
colocação do selo do Conselho Regional de Engenharia e Arquitetura
(CREA), devendo conter ainda o nome dos responsáveis técnicos pela
execução da obra e pelos projetos e serviços complementares. (SAURIN
2006)
c. Áreas de vivência (Segundo as diretrizes da NR18)
i. Instalações Sanitárias:
14
Instalações destinadas aos cuidados de higiene pessoal que
segundo a NR18 deve conter um lavatório, um vaso sanitário, e um
mictório para cada grupo de vinte trabalhadores ou fração e um chuveiro
para cada grupo de 10 trabalhadores ou fração.
ii. Vestiários:
Os vestiários são locais destinados à troca de roupa e estes devem
conter, segundo a NR18, armários individuais dotados de fechadura ou
dispositivos com cadeado e bancos em número suficientes para atender
aos funcionários.
iii. Alojamentos
Os alojamentos são locais onde se abrigam os trabalhadores que
dormem na obra e sua obrigatoriedade ocorre somente se houver
trabalhadores alojados
iv. Local de refeições:
O refeitório é o local onde as refeições são efetuadas e que
segundo a NR18 deve conter lavatórios instalados em suas proximidades
ou no seu interior, mesas com tampos liso e laváveis, assentos em número
suficiente para atender aos usuários e depósito com tampa para os detritos
v. Cozinha:
A cozinha é o local de preparo das refeições e só é obrigatório caso
haja necessidade de se preparar as refeições na obra. Segundo a NR18 a
cozinha deve possuir pia para lavar os alimentos e utensílios, instalações
sanitárias, que não se comuniquem com a cozinha, de uso exclusivo dos
encarregados de manipular gêneros alimentícios, refeições e utensílios e
recipiente, com tampa, para coleta de lixo.
vi. Lavanderia:
Da mesma forma que o alojamento, a lavanderia só é obrigatória
em casos de trabalhadores alojados na obra.
15
A lavanderia é um espaço para a lavagem de roupas, e esta deve
conter segundo a NR18, tanques individuais ou coletivos em número
adequado.
Apesar de obrigatória, a lavanderia pode não ser construída caso a
empresa contrate um serviço terceirizado para a lavagem e secagem das
roupas de uso individual do trabalhador.
vii. Área e lazer (obrigatório somente se houver trabalhadores
alojados):
A área de lazer só é obrigatória por norma caso haja trabalhadores
alojados e se caracteriza como um espaço descontraído onde os
trabalhadores possam relaxar. Não há uma definição do que deve ou não
haver em uma área de lazer, mas estes variam desde televisões, mesa de
jogos, hortas e até mesmo campos de futebol.
viii. Ambulatório
Local onde se aplicam os primeiros socorros aos trabalhadores.
Não é obrigatório quando a frente de trabalho for menor que 50
trabalhadores.
O ambulatório deve conter o material necessário à prestação de
Primeiros Socorros de acordo as características da atividade desenvolvida.
E deve possuir um profissional treinado na área de saúde.
2.4.3 Sistema de transportes (obras verticais)
a. Elevador de carga:
O elevador de carga permite o transporte de materiais quando há
diferença de nível em uma construção, é um equipamento que, quando sua
instalação é necessária, tem função estratégica no canteiro e sua localização
deve ser muito bem estudada. (SAURIN 2006)
16
A localização do elevador de carga deve ser uma das primeiras
decisões a serem tomadas na definição do arranjo físico, tendo em vista a
influência que a posição deste equipamento exerce sobre a localização de
outras instalações do canteiro (SAURIN 2006).
Para se decidir a sua localização deve se pensar uma diminuição das
distâncias tanto em relação aos locais de armazenamento de recursos quanto
em relação à movimentação desses recursos na construção.
b. Elevador de passageiros:
O elevador de passageiros permite a movimentação vertical de pessoas
através dos níveis da obra.
De acordo com a NR18, o elevador de passageiros deve ser instalado a
partir da execução da 7ª laje dos edifícios em construção com oito ou mais
pavimentos, ou altura equivalente, cujo canteiro possua pelo menos trinta
trabalhadores.
A torre deve estar em local isolado das áreas de produção e
preferencialmente próximas das áreas de vivência, existindo um caminho
seguro entre estas últimas áreas e o acesso ao elevador (SAURIN 2006).
c. Gruas
Gruas (figura 2) são equipamentos para o transporte vertical e
horizontal de carga. Este equipamento funciona fazendo o içamento de
materiais através de uma lança, cabo de aço e gancho. São utilizadas quando
o material transportado tem grandes dimensões ou peso elevado.
17
Figura 2 – Gruas (Fonte: Gruas,2016)
2.5 Importância dos canteiros para a materialização do
empreendimento de construção
No Brasil o canteiro de obras ainda não atingiu o nível de importância que lhe é
devido, porém cada dia mais, construtores e empreendedores começam a reconhecer
a importância e o impacto que a elaboração de um bom canteiro pode gerar em seu
empreendimento (VIEIRA, 2006).
O canteiro é diretamente responsável pela movimentação e estocagem de
materiais, por assegurar condições de trabalho e segurança da mão de obra e de
forma indireta pela motivação do operário, pela produtividade e pelo custo.
Tais características são descritas abaixo com suas devidas importâncias para o
empreendimento a ser construído.
a. Condições de trabalho e segurança da mão de obra
Uma das mais importantes conquistas dos trabalhadores da indústria da
construção foi a obrigatoriedade, prevista na NR 18, de implantação de áreas
de vivência nos canteiros de obra. Pois essas áreas são responsáveis por
garantir as boas condições humanas para o trabalho, influenciando o bem-
estar do trabalhador e, consequentemente, o número de acidentes. As
condições de trabalho e os índices de acidentes estão fortemente ligados, na
18
medida em que estas condições determinam as bases das relações sociais e
o estado psicológico dos trabalhadores (NORONHA, 2009).
É de responsabilidade do canteiro de obras prover a infraestrutura
necessária para garantir a segurança e bem-estar dos trabalhadores.
Condições estas indispensáveis nos dias atuais. Trabalhador bem-disposto e
redução dos acidentes, que causam afastamentos e pagamentos de seguros,
garantem a obra um aumento na produtividade e redução dos custos.
b. Movimentação e estocagem de material
Segundo Vieira (2006), a organização do canteiro de obras é
fundamental para o bom desenvolvimento das atividades, para evitar
desperdícios de tempo, perdas de materiais e falta de qualidade dos serviços
executados. Vieira (2006) diz que a logística tem a responsabilidade de
contribuir na elaboração do planejamento, organização e projeto do layout
para que todo o processo de desenvolvimento da obra transcorra da melhor
maneira possível.
O projeto logístico de um canteiro tem uma influência muito grande nos
tempos de deslocamentos e na movimentação de materiais, interfere na
execução das atividades, assim como na produtividade como um todo
(VIEIRA, 2006).
Para se entender a importância do canteiro na estocagem e
movimentação de materiais, deve-se entender que estes são parte de um
processo maior mencionado por Vieira, a logística. Uma definição clássica do
que vem a ser logística é descrita por Ballou (2007):
A logística empresarial associa estudo e administração dos fluxos de
bens e serviços e da informação associada que os põe em movimento. O
objetivo é vencer o tempo e a distância na movimentação de bens e ou na
estrega de serviços de forma eficaz, eficiente e efetiva.
19
Definida por Dalacorte (2008) como:
O processo de gerenciar estrategicamente a aquisição, a movimentação
e o armazenamento de materiais e seu fluxo de informação mediante os
canais de marketing, de modo a poder maximizar as lucratividades presente e
futura, através do atendimento de pedidos a baixo custo.
O canteiro de obras é quem possibilita que a logística aconteça. A
estocagem de materiais tem por objetivo final aumento da produtividade e
consequentemente a maximização do lucro, com a compra de materiais em
quantidade que possibilitam a redução do preço unitário do material e dos
custos com o frete, além da diminuição das distâncias e a manutenção da
produção de maneira contínua garantindo que o material sempre estará
disponível nos momentos de necessidade, sem os inconvenientes dos
atrasos da entrega que ocorreriam caso o material fosse comprado
fracionado, dependendo assim da eficiência de terceiros.
Vieira (2006) destaca ainda que um canteiro bem planejado e com uma
logística bem desenvolvida pode proporcionar importantes melhorias no
processo produtivo, como:
i. Promover a realização de operações seguras e salubres, não
gerando descontinuidades produtivas por acidentes de trabalho;
ii. Minimizar distâncias para movimentação de pessoal e matéria com
consequente redução de tempos improdutivos;
iii. Redução sensível com perdas de materiais devido ao excesso de
movimentação, assim como a deterioração dos mesmos;
iv. Aumentar o tempo produtivo;
v. Evitar obstrução da movimentação de materiais e equipamentos;
20
vi. A manutenção de um canteiro limpo e organizado consegue
também manter a boa moral dos trabalhadores e, dessa forma,
torna-os mais produtivos e colaborativos.
2.6 Construção e mobilização do canteiro:
2.6.1. Projeto do canteiro
A construção do canteiro de obras deve primordialmente, ocorrer antes do
início da obra. É necessária a realização de um projeto, considerando todos os
aspectos legais e requisitos específicos de cada obra e região para que todas as
necessidades da obra sejam pensadas e atendidas. Assim sendo, dependendo do
porte e características organizacionais da empresa construtora são adotados
procedimentos diferenciados.
Algumas já possuem em sua equipe permanente, profissionais especializados
que cuidam do levantamento das peculiaridades de cada empreendimento e do
desenvolvimento dos projetos dos canteiros de obras.
Outras empresas terceirizam a atividade de desenvolvimento dos projetos do
canteiro de obras.
Há ainda empresas que não desenvolvem projetos formais e utilizam
containers ou outros recursos padronizados e disponíveis no mercado.
Algumas empresas construtoras têm padrões estabelecidos para seus
canteiros que são respeitados e facilitam bastante o atendimento aos padrões
mínimos requeridos. Outras empresas construtoras adaptam cada projeto a cada
empreendimento.
2.6.2. Construção do canteiro
As empresas construtoras, principalmente de porte grande e médio, têm
equipes específicas para a construção de seus canteiros de obras. Essas equipes por
21
vezes além da construção de canteiros executam atividades operacionais nos
empreendimentos em execução e são mobilizadas em função das necessidades.
Muitas empresas terceirizam a construção de seus canteiros a empresas
especializadas na construção de edificações provisórias.
Uma parcela considerável das empresas construtoras, notadamente de
pequeno porte, executa a construção de seus canteiros de obra de forma improvisada
utilizando mão de obra de outras obras em andamento.
2.6.3. Mobilização do canteiro
Construído o canteiro de obras vem à necessidade de promover a mobilização
do mesmo para que seja dado início na obra.
A mobilização de canteiros envolve uma série de ações que merecem ser
cuidadosamente conduzidas para não comprometer a segurança, a produtividade e,
até mesmo, a viabilidade da obra. [...] além disso, um canteiro mal planejado gera
descumprimento de normas que visam garantir a segurança no ambiente de trabalho
(NAKAMURA, 2010).
Há ações que devem anteceder a mobilização como:
a) Providenciar licenças de instalação e acionamento dos serviços de
concessionárias de serviços públicos tais como energia elétrica, gás, água, telefone,
etc.;
b) Definir, selecionar e treinar a equipe que irá cuidar da administração do
canteiro de obras e que necessariamente deverá obedecer às normas internas da
empresa construtora;
c) Levantar e providenciar os diversos recursos para o funcionamento do
canteiro, tais como equipamentos, móveis, equipamentos de informática,
equipamentos de proteção individual e coletiva, materiais técnicos de consumo,
22
materiais de escritório, de higiene, alimentação, etc. necessários ao início da obra e
funcionamento do canteiro;
d) Definir as regras de disciplina, controle e funcionamento do canteiro de
obras.
Tomadas todas essas providências ocorrem então a mobilização propriamente
dita do canteiro de obras estando tudo pronto para o início da obra.
Empresas bem consolidadas são capazes de mobilizar um canteiro em apenas
uma semana, dependendo do negócio e do cliente em questão (NAKAMURA, 2010).
Por outro lado, as empresas pouco consolidadas mobilizam um canteiro de forma
desorganizada e muitas vezes sem um projeto. As instalações provisórias não são
reaproveitadas de uma obra para outra e sua mobilização é bastante demorada, pois
segundo Nakamura (2010), o descaso com procedimentos aparentemente corriqueiros
durante a mobilização pode significar atrasos, desperdícios e muita dor de cabeça.
2.7 Peculiaridades da construção que dificultam ou facilitam o
planejamento, instalação, e manutenção dos canteiros de
obras:
Em qualquer ambiente existem elementos que facilitam ou dificultam o
desenvolvimento de determinada atividade e o canteiro de obras não é uma exceção.
Sendo assim, existem características peculiares à construção que de alguma forma
interferem positiva ou negativamente as fases do canteiro.
São elas:
2.7.1 Fase de planejamento:
a. Tipologia da construção
23
Dependendo da tipologia da construção o canteiro pode apresentar
mais ou menos estruturas de apoio à construção, o que desobstrui espaços,
tanto mais quanto o processo se afaste do sistema de moldagem in loco para
o sistema de montagem. Além disso, pode se ter um considerável aumento
da produtividade e diminuição dos custos com mão de obra.
A definição do processo construtivo depende das características do
projeto, do tempo para execução, das tecnologias existentes, do
conhecimento das mesmas, e do balanço entre os recursos necessários e
disponíveis (financeiro, materiais, mão de obra, equipamentos e espaço),
entre outros fatores (FERREIRA, 1998).
b. Mão de obra e Terceirização
A terceirização com relação à gestão do canteiro de obras pode se
tornar um fator complicador, pois o canteiro deve fornecer instalações para
atender tanto seus próprios funcionários quanto os da terceirizada. Além
disso, segundo (NETO, 2013), a terceirização deve participar e entender do
plano logístico da empresa gerenciadora, pois do contrário, paralelismo entre
atividades podem ocorrer interferindo negativamente gerando diversas formas
de interferências entre as frentes de trabalho.
Apesar disso, ARAÚJO (2007) apresenta as vantagens na terceirização,
pois segundo ele, a terceirização gera desburocratização; alívios na estrutura
organizacional; melhora na qualidade dos serviços gerando assim melhoria
do produto final; aumenta a eficácia empresarial; gera aumento da
flexibilidade nas empresas; agiliza o processo decisório e administrativo;
simplifica a organização; e gera economia de recursos: humanos, materiais,
econômicos e financeiros.
Elementos de grande importância, pois geram grandes impactos na
logística do canteiro e consequentemente na sua gestão.
24
Em contrapartida, uma mão de obra mal preparada e não especializada,
como as que encontramos na construção civil atualmente, pode causar o
inverso do citado por Araújo e consequentemente a organização do canteiro.
c. Dimensão das áreas
A dimensão das áreas do canteiro pode ser um complicador quando
estas se encontram em duas extremidades, ou muito pequenas, onde a
construção ocupa grande parte do terreno, ou no caso de canteiros externos
pouca área disponível, ou terrenos de grande extensão, onde o deslocamento
dos operários seja demasiadamente grande e as instalações das áreas de
vivência, como sanitários, por exemplo, se encontre muito afastadas e
demandem grandes deslocamentos para serem alcançadas ocasionando
perdas na produtividade.
d. Topografia
Terrenos muito acidentados causam transtornos na movimentação de
materiais e equipamentos, além dos cuidados adicionais quando ao
desbarrancamento de taludes. Terrenos desse tipo além de causar inúmeros
transtornos para a armazenagem de materiais e consequentemente para a
logística do canteiro causa bastante diminuição da produtividade devido à
segurança. Por esse motivo esse tipo de canteiro deve ter seu layout muito
bem desenvolvido para que surpresas desagradáveis sejam evitadas.
e. Arranjo do canteiro
A análise do arranjo é útil para a identificação de problemas
relacionados ao arranjo físico propriamente dito, permitindo observar, por
exemplo, a localização equivocada de algumas instalações ou o excesso de
cruzamentos de fluxo em determinada área (SAURIN, 2006).
Apesar de sua importância, muitas empresas vêm negligenciando
determinar arranjos diferenciados para cada obra, adotando modelos
25
parecidos que podem favorecer em alguns casos, mas podem ser prejudiciais
em outros.
A determinação do arranjo é casuística e deve ser determinado,
principalmente, de acordo com a tipologia da construção, das dimensões do
terreno e sua topografia a fim de ser obter um arranjo que maximize a
produção e facilite a gestão das atividades.
2.7.2 Fase de instalação:
a. Tipologia das instalações provisórias:
A escolha da tipologia das instalações provisórias pode trazer
vantagens e desvantagens, e segundo Saurin (2006), seja qual for o sistema
utilizado, deve ser considerado os seguintes critérios: custos de aquisição,
custos de implantação, custos de manutenção, reaproveitamento,
durabilidade, facilidade de montagem e desmontagem, isolamento térmico e
impacto visual.
Esse fator pode trazer grandes benefícios se escolhido de forma
adequada as necessidades do canteiro.
2.7.3 Fase de manutenção:
a. Fases do canteiro
Um canteiro de obras se modifica ao longo da execução da obra,
diferindo muito quanto aos materiais, serviços, equipamentos e mão de obra
que devem comportar. Sendo assim, é interessante que se observe as
principais fases em que se pode subdividi-lo. Existem diferentes critérios para
se fazer tal subdivisão, e esta pode ser mais ou menos detalhada em função
do próprio tempo de que se dispõe para discutir o planejamento (SOUZA,
1997).
26
A definição das fases deverá ser feita em função dos principais marcos
existentes, que impliquem e alterações substantivas na alocação de espaços
no canteiro, devido ao início de novos serviços, alteração nos processos de
produção, chegada ou utilização de novos materiais e equipamentos,
implantação de novas instalações, ou à necessidade de liberação de espaços
para novas frentes de serviços, entre outros (FERREIRA, 1998).
b. 5s
O 5S é o programa de qualidade total que trata da arrumação, da
ordem, da limpeza, do asseio e da autodisciplina dos funcionários de uma
organização, tendo como objetivo proporcionar reorganização em setores e
customização de materiais, proporcionando melhoria no desempenho
organizacional (RODRIGUES, 2011).
A denominação 5S vem das iniciais de cinco palavras de origem
japonesas: Seiri, Seiton, Seiso, Seiketsu e Shitsuke (Rodrigues, 2011).
Para o canteiro de obras, o 5S é uma potente ferramenta, pois um
canteiro organizado minimiza despesas e maximiza produtividade.
O programa 5S será detalhado melhor no capítulo 5 deste trabalho.
27
3 LEGISLAÇÃO E MODELOS DE CONFORMIDADE
APLICÁVEIS A CANTEIRO DE OBRAS
3.1 Legislação que deve ser atendida para projetar, licenciar e
instalar um canteiro de obra:
3.1.1 Ministério do Trabalho - Normas Regulamentadoras
As Normas Regulamentadoras (NR’s) são um conjunto de requisitos e
procedimentos relativos à segurança do trabalho, de observância obrigatória às
empresas privadas, públicas e órgãos do governo que possuam empregados regidos
pela Consolidação das Leis do trabalho – CLT.
Para o surgimento das Normas Regulamentadoras primeiramente, a Lei nº
6.514 de 22 de dezembro de 1977, estabeleceu a redação da Consolidação das Leis
do trabalho – CLT, relativas à segurança e medicina do trabalho. Cabendo ao
Ministério do Trabalho estabelecer as disposições complementares às normas
relativas à segurança do trabalho.
Em 08 de junho de 1978, o Ministério do Trabalho aprovou a portaria nº3.214,
que regulamentou as normas regulamentadoras pertinentes à Segurança e Medicina
do Trabalho. E em 1978, através da Portaria nº3.214, foram aprovadas, naquela
época, 28 (vinte e oito) Normas Regulamentadoras. Hoje em dia as Normas
Regulamentadoras aprovadas pelo Ministério do Trabalho e Emprego somam-se 36
(trinta e seis).
As NR’s que são aplicadas nos canteiros de obras são:
a. NR 1 – Disposições Gerais;
A NR 1 aborda as disposições gerais relativas as demais NR’s e onde
são abordadas questões como a obrigatoriedade da observância das NR’s
pelas empresas privadas, públicas e pelos órgãos dos Poderes Legislativo e
28
Judiciário, que possuam empregados regidos pela Consolidação das Leis do
Trabalho - CLT
b. NR 2 – Inspeção Prévia;
A NR 2 fala sobre as inspeções que um novo estabelecimento, antes de
iniciar sua atividade, deve ter para que suas instalações sejam aprovadas
pelo ministério do trabalho.
c. NR 3 – Embargo ou Interdição;
A NR 3 estabelece as situações de emergência as quais a são passiveis
de embargo ou interdição das obras e que durante o embargo da obra,
podem ser desenvolvidas atividades necessárias à correção da situação
apresentada, desde que seja adequado aos trabalhadores.
d. NR 4 – Serviços Especializados em Engenharia de Segurança e em
Medicina do Trabalho – SESMT;
A NR 4 estabelece que empresas privadas e públicas, os órgãos
públicos da administração direta e indireta e os poderes Legislativos e
Judiciários, que possuam empregados regidos pela Consolidação das Leis do
Trabalho – CLT, conforme o grau de risco de sua atividade principal e o seu
número de empregados, obrigatoriamente, deverá constituir o Serviço
especializado em Engenharia de Segurança e Medicina do Trabalho –
SESMT, com a finalidade de promover a saúde e proteger a integridade do
trabalhador no local de trabalho.
e. NR 5 – CIPA – Comissão Interna de Prevenção de Acidentes;
A NR 5 estabelece que a formação da CIPA deva ocorrer em qualquer
empresa ou instituição que podem admitir trabalhadores, além de
empregados com a carteira assinada. Empresas que possuem no mínimo 20
empregados são obrigadas a manter a CIPA.
29
f. NR 6 – EPI’s – Equipamentos de Proteção Individual
A NR 6 preconiza que a empresa é obrigada a fornecer aos
empregados, gratuitamente, os EPI’s adequados ao risco do trabalho, eles
devem estar em perfeito estado de conservação e funcionamento, a fim de
restaurar a saúde, a segurança e a integridade física dos trabalhadores.
Todo equipamento de proteção individual entregue ao empregado deve
haver o CA (Certificado de Aprovação) do MTE para que possa ser utilizado e
as empresas fornecedoras do produto deverão ter registro no departamento
de Segurança e Saúde do Trabalho.
g. NR 7 – PCMSO – Programa de Controle Médico de Saúde
Ocupacional;
A NR 7 estabelece a obrigatoriedade da elaboração e implementação
do PCMSO, por parte dos empregadores, que admitam trabalhadores como
empregados.
O PCMSO tem por objetivo a prevenção, rastreamento e diagnóstico
precoce dos agravos à saúde relacionados ao trabalho, inclusive de natureza
subclínica, além de constatação da existência de casos de doenças
profissionais ou danos irreversíveis à saúde dos trabalhadores.
Avaliações e exames complementares são exigidos as empresas de
acordo com o grau de risco do trabalho exercido.
h. NR 8 – Edificações;
A NR 8 estabelece requisitos técnicos mínimos que devem ser
observados nas edificações, para garantir segurança e conforto aos que nela
trabalhem.
i. NR 9 – PPRA – Programa de Prevenção de Riscos Ambientais;
30
A NR9 estabelece a obrigatoriedade da elaboração e implementação,
por parte de todos empregadores e instituições que admitam trabalhadores
como empregados, do Programa de Prevenção de Riscos Ambientais
(PPRA).
A mesma visa a prevenção da saúde e da integridade dos
trabalhadores, através da antecipação, reconhecimento, avaliação e
consequente controle da ocorrência de riscos ambientais existentes ou que
venham a existir no ambiente de trabalho, tendo em consideração a proteção
do meio ambiente e dos recursos naturais.
j. N R 10 – Segurança em Instalações e Serviços em Eletricidade;
A NR10 estabelece os requisitos e as condições mínimas de execução
de medidas de controle e sistemas preventivos, visando garantir a segurança
e a saúde dos trabalhadores que direta ou indiretamente, interajam em
instalações elétricas e serviços com eletricidade.
k. NR 11 – Transporte, Movimentação, Armazenamento e Manuseio de
Materiais;
A NR 11 estabelece a implantação da segurança para operações de
elevadores, guindastes, transportadores industriais e máquinas
transportadoras, a fim de garantir resistência, segurança e conservação.
l. NR 12 – Segurança no Trabalho em Maquinas e Equipamentos;
A NR 12 estabelece medidas de prevenção de acidentes e doenças do
trabalho nas fases de projeto, a utilização de máquinas e equipamentos de
todos os tipos e ainda visa regularizar a sua fabricação, importação,
comercialização, exposição e cessão a qualquer título.
m. NR 15 – Atividades e Operações Insalubres;
31
A NR 15 descreve as atividades, as operações e agentes insalubres,
sendo eles qualquer tipo de ambiente que possa vir a oferecer algum risco à
saúde dos trabalhadores.
n. NR 16 – Atividades e Operações Perigosas;
A NR 16 - regulamenta as atividades e operações legalmente
consideradas perigosas, estipulando as recomendações prelecionistas
correspondentes.
Além disso, ela coloca que o exercício de trabalho em condições de
periculosidade assegura ao trabalhador a percepção de adicional de 30%
(trinta por cento), incidente sobre o salário, sem os acréscimos resultantes de
gratificações, prêmios ou participação nos lucros da empresa.
o. NR 17 – Ergonomia;
A NR 17 estabelece parâmetros de ergonomia a fim de garantir a
saúde, segurança e conforto do funcionário.
p. NR 18 - Condições e Meio Ambiente de Trabalho na Indústria da
Construção;
A NR 18 estabelece diretrizes de ordem administrativa, de planejamento
e de organização, que objetivam a realização de medidas de controle e
sistemas preventivos de segurança nos processos, nas condições e no meio
ambiente de trabalho na Indústria da Construção.
Devido a sua grande importância para a conformidade do canteiro de
obras a NR 18 foi abordada com mais detalhes no item 2.2.4 c deste trabalho.
q. NR 19 – Explosivos;
32
A NR 19 preconiza o parâmetro de depósito, manuseio e armazenagem
de explosivos. Esta é uma atividade de alto risco, portanto, se faz necessário
a NR-16.
r. NR 20 – Segurança e Saúde com Inflamáveis e Combustíveis;
A NR 20 estabelece as disposições regulamentares acerca do
armazenamento, manuseio e transporte de líquidos combustíveis e
inflamáveis, objetivando a proteção da saúde e a integridade física dos
trabalhadores em seus ambientes de trabalho.
Entende-se como “líquido combustível” todo aquele que possua ponto
de fulgor igual ou superior a 70ºC e inferior a 93,3ºC.
s. NR 21 – Trabalho a Céu Aberto;
A NR 21 impõe a existência de abrigos, ainda que rústicos capazes de
proteger os trabalhadores contra intempéries, sendo eles quaisquer
condições climáticas que estejam mais intensas; vento forte, chuva torrencial,
tempestade, furacão, seca, vendaval etc.
t. NR 23 – Proteção Contra Incêndio;
A NR 23 destaca as medidas de proteção contra incêndios, visando a
prevenção da saúde e integridade física dos trabalhadores e que a mesma
deve ser realizada em todas as empresas.
u. NR 24 – Condições Sanitárias e de Conforto nos Locais de
Trabalho;
A NR 24 decreta condições sanitárias e de conforto em locais como
instalações sanitárias, vestiários, refeitórios, cozinhas e alojamentos.
v. NR 25 – Resíduos Industriais;
33
A NR 25 preconiza as medidas preventivas relacionadas a resíduos
industriais no que diz respeito ao destino final do mesmo, destacando que é
proibido o lançamento ou a liberação nos ambientes de trabalho de quaisquer
contaminantes gasosos sob a forma de matéria ou energia, direta ou
indiretamente, de forma a serem ultrapassados os limites de tolerância
estabelecidos pela norma NR-15.
w. NR 26 – Sinalização de Segurança;
A NR 26 fixa as cores que devem ser usadas nos locais de trabalho
para prevenção de acidentes, identificando os equipamentos de segurança,
delimitando áreas, identificando as canalizações empregadas nas indústrias
para a condução de líquidos e gases advertindo contra riscos.
x. NR 33 – Segurança e Saúde nos Trabalhos em Espaços
Confinados;
A NR 33 define o reconhecimento de espaços confinados, assim como
a avaliação, monitoramento e controle de riscos que ali pode haver.
Entende-se espaço confinado qualquer área ou ambiente não projetado
para ocupação humana contínua, que possua meios limitados de entrada e
saída, cuja ventilação existente é insuficiente para remover contaminantes ou
onde possa existir a deficiência ou enriquecimento de oxigênio.
y. NR 34 – Condições e Meio Ambiente de Trabalho na Indústria da
Construção e Reparação Naval;
A NR 34 estabelece requisitos mínimos e as medidas de proteção à
segurança, à saúde e ao meio ambiente de trabalho nas atividades da
indústria de construção e reparação naval.
z. NR 35 – Trabalho em Altura;
34
A NR35 estabelece os requisitos mínimos e as medidas de proteção
para o trabalho em altura, envolvendo o planejamento, a organização e a
execução, de forma a garantir a segurança e a saúde dos trabalhadores
envolvidos direta ou indiretamente com esta atividade.
3.1.2 Convenção Coletiva de Trabalho
A Convenção Coletiva de Trabalho está regulamentada nos artigos 611 e
seguintes da CLT (Consolidação das Leis do Trabalho) e trata-se de um contrato
obrigatório que deve ser estipulado a cada um ou dois anos entre trabalhadores e
patrões, cada um, representado por seu respectivo sindicato. (SITECON, 2016)
A Convenção Coletiva de Trabalho é de realização obrigatória e fixa normas
que servem para adequar a legislação trabalhista, genérica e ampla, à realidade de
cada categoria.
Uma vez por ano, na data-base, é convocada Assembleia Geral para instalar o
processo de negociação coletiva. Isso significa que, nesta data, reajustes, pisos
salariais, benefícios, direitos e deveres de empregadores e trabalhadores serão objeto
de negociações. Se os sindicatos, autorizados pelas respectivas assembleias gerais,
estiverem de acordo com as condições estipuladas na negociação, assinam a
Convenção Coletiva de Trabalho, o documento que deverá ser registrado e
homologado no órgão regional do Ministério do Trabalho. As determinações da
convenção Coletiva atingem a todos os integrantes da categoria. (GUIA DE
DIREITOS, 2016).
Sem a Convenção Coletiva de Trabalho, trabalhadores não recebem
remuneração acima do salário mínimo e de outro lado os empregadores não podem
utilizar-se de instrumentos legais de flexibilização do trabalho como turnos e as
escalas de revezamento. Assim, não existe Categoria Profissional (trabalhadores) ou
Economia (patronal) que consiga sobreviver, no campo trabalhista, sem Convenção
Coletiva. (SITECON, 2016)
35
3.1.3 Legislação Ambiental
A construção civil é um importante seguimento da indústria brasileira, tida como
um indicativo do crescimento econômico e social. Contudo, está também se constitui
em uma atividade geradora de grandes impactos ambientais.
Segundo CARNEIRO (2001), a construção civil é uma das atividades que mais
contribui com ações que alteram o meio ambiente. Essas alterações ocorrem na fase
de implantação da obra, execução dos serviços, que ocorre em toda a vida útil da
construção: execução, manutenção, reforma, desocupação e demolição.
Por esse motivo a lei nº 6.938, de 31 de agosto de 1981 (BRASIL, 1981), que
dispõe sobre as diretrizes da Política Nacional de Meio ambiente, introduziu o conceito
de licenciamento ambiental entre os instrumentos da política brasileira no setor.
Além disso, a Constituição Federal (BRASIL, 1988), diz no artigo 225: Todos
têm direito ao meio ambiente ecologicamente equilibrado, bem de uso comum do povo
e essencial à sadia qualidade de vida, impondo-se ao Poder Público e à coletividade o
dever de defendê-lo e preservá-lo para às presentes e futuras gerações.
Assim sendo, a preservação ambiental é assegurada por lei e os canteiros de
obras tem obrigação atende-la
A localização, construção, instalação, ampliação, modificação e operação de
empreendimentos e atividades utilizadoras de recursos ambientais consideradas
efetivas ou potencialmente poluidoras, bem como os empreendimentos capazes, sob
qualquer forma de causar degradação ambiental, dependerão de prévio licenciamento
do órgão ambiental competente sem prejuízo de outras licenças legalmente exigíveis
(Resolução CONAMA 237 (BRASIL,1997)).
As principais diretrizes ambientais as quais os canteiros devem cumprir estão
listadas a seguir:
a. Geração de Resíduos da Construção Civil (RCC):
36
A definição para RCC segundo a Resolução CONAMA 307/2002 diz:
“Resíduo da construção civil: são os provenientes de construções,
reformas, reparos e demolições de obras de construção civil, e os resultantes
da preparação e da escavação de terrenos tais como: tijolos, blocos
cerâmicos, concreto em geral solos rochas, metais, resinas, colas, tintas,
madeiras e compensados, forros, argamassa gesso, telhas, pavimento
asfáltico, vidros, plástico, tubulações, fiação elétrica, etc., comumente
chamados de entulhos de obras, caliça ou metralha. ”
De forma geral, os RCC são vistos como resíduos de baixa
periculosidade, sendo o impacto causado, principalmente, pelo grande
volume gerado. Contudo, nesses resíduos também são encontrados materiais
orgânicos, produtos perigosos e embalagens diversas que podem acumular
água e favorecer a proliferação de insetos e de outros vetores de doenças
(KARPINSK, 2009).
Segundo Pucci (2006), historicamente o manejo dos RCC esteve a
cargo do poder público, que enfrentava o problema de limpeza e recolhimento
dos RCC depositados em locais inapropriados, como áreas públicas,
canteiros, ruas, praças e margens de rios.
Em 2002 a Resolução CONAMA 307(BRASIL, 2002), alterada pela
Resolução 348/2004 (BRASIL, 2004) determinou que o gerador fosse o
responsável pelo gerenciamento desses resíduos. Essa determinação
representou um avanço legal e técnico, estabelecendo responsabilidades aos
geradores, tais como segregação dos resíduos em diferentes classes e o seu
encaminhamento para reciclagem e disposição final adequada.
A resolução CONAMA 307/2002, alterada pela resolução CONAMA
348/2004, propõe a classificação dos resíduos da construção civil, que
deverão seguir a seguinte divisão:
37
i. Classe A – são os resíduos reutilizáveis ou recicláveis como
agregados, tais como: de construção, demolição, reformas e
reparos de pavimentação e de outras obras de infraestrutura,
inclusive solos provenientes de terraplanagem; de construção,
demolição reformas e reparos de edificações: componentes
cerâmicos (tijolos, blocos, telhas, placas de revestimento etc.)
argamassa e concreto; de processo de fabricação e/ou demolição
de peças pré-moldadas em concreto (blocos, tubos, meios-fios etc.)
produzidas nos canteiros de obras;
ii. Classe B – são os resíduos recicláveis para outras destinações,
tais como: plásticos, papel/ papelão, metais, vidros, madeira e
outros;
iii. Classe C – são os resíduos para os quais não foram desenvolvidas
tecnologias ou aplicações economicamente viáveis que permitam a
sua reciclagem/ recuperação, tais como os produtos oriundos do
gesso;
iv. Classe D – são resíduos perigosos oriundos do processo de
construção, tais como tintas, solventes, óleos e outros ou aqueles
contaminados ou prejudiciais à saúde oriundos de demolições,
reformas e reparos de clinicas radiológicas, instalações industriais
e outros, bem como telhas e demais objetos, e materiais que
contenham amianto ou outros produtos nocivos à saúde.
b. Efluentes Líquidos:
Os corpos d’água têm capacidade de autodepuração, principalmente
por meio do processo de diluição. Mudanças significativas, entretanto,
extrapolam esta capacidade e provocam ruptura do equilíbrio, caracterizando
a poluição do corpo receptor aquático (MOREIRA, 2006).
38
A poluição ou a contaminação dos corpos d’água é causada pelo
lançamento de efluentes líquidos e detritos. As águas subterrâneas também
podem ser poluídas ou contaminadas devido ao lançamento de efluentes e/ou
disposição inadequada de resíduos no solo, favorecendo os processos de
infiltração e percolação (MOREIRA, 2006).
Segundo Ribeiro (2006) os efluentes gerados na construção civil são:
esgoto domiciliar e águas residuária de lavagem da betoneira.
c. Poluentes Atmosféricos:
Segundo a Resolução CONAMA nº3 de 28 de junho de 1990, poluentes
atmosféricos é “qualquer forma de matéria ou energia com intensidade e em
quantidade, concentração, tempo ou característica em desacordo com os
níveis estabelecidos, e que tornem ou possam tornar o ar: improprio, nocivo
ou ofensivo à saúde; inconveniente ao bem-estar público; danoso aos
materiais, à fauna e flora; prejudiciais à segurança, ao gozo da propriedade, e
às atividades normais da comunidade”.
d. Poluição Sonora:
A atividade industrial é intensiva na geração de ruídos, fator que pode
provocar desde incômodos até perdas de audição e sérios distúrbios nas
pessoas e nos animais (MOREIRA, 2006)
Os ruídos suportáveis por seres humanos e animais não ultrapassam 40
ou 50 decibéis. Sons acima de 85 decibéis podem provocar danos à saúde
das pessoas, sendo 120 decibéis o máximo que o ouvido humano pode
suportar (MOREIRA, 2006).
A geração de ruído, portanto, é um importante fator de desequilíbrio
ambiental e deve merecer atenção tanto do ponto de vista da saúde
ocupacional quanto do bem-estar da comunidade vizinha (MOREIRA,2006).
39
e. Licenciamento Ambiental:
A Lei nº 6.938, de 31 de agosto de 1981, introduziu o conceito de
licenciamento ambiental e a Resolução CONAMA nº 237(BRASIL,1997),
define licenciamento ambiental como:
“Procedimento administrativo pelo qual o órgão ambiental competente
licencia a localização, instalação ampliação e operação de empreendimentos
e atividades utilizadoras de recursos ambientais, consideradas efetiva ou
potencialmente poluidoras; ou aquelas que, sob qualquer forma, possam
causar degradação ambiental, considerando as disposições legais e
regulamentares e as normas técnicas aplicáveis no caso. ”
A licença ambiental é, portanto, uma autorização, emitida pelo órgão
público competente, concedida ao empreendedor para que execute sua
construção, desde que atenda as exigências legais para resguardar o meio
ambiente.
Antes de se iniciar uma construção e consequentemente a instalação do
canteiro de obras existem licenças que devem ser atendidas para cada etapa
do licenciamento, são elas a licença prévia (LP), licença de instalação (LI) e
licença de operação (LO):
i. Licença prévia (LP):
A licença prévia aprova a localização e atesta a viabilidade
ambiental do empreendimento ou atividade. Qualquer planejamento
realizado antes da licença prévia é suscetível de alteração (TCU,2004).
Na fase de Licença Prévia são levantados os impactos ambientais
e sociais prováveis do empreendimento; são avaliados tais impactos, no
que tange à magnitude e abrangência; são formuladas medidas que,
uma vez implementadas, serão capazes de eliminar ou atenuar os
impactos; são ouvidos os órgãos ambientais das esferas competentes;
40
são ouvidos os órgãos e entidades sensoriais, em cuja área de atuação
se situa o empreendimento; são discutidos com a comunidade (caso
haja audiência pública) os impactos ambientais e respectivas medidas
mitigadoras e é tomada a decisão a respeito da viabilidade ambiental do
empreendimento, levando em conta a sua localização e seus prováveis
impactos, em confronto com as medidas mitigadoras dos impactos
ambientais e sociais (TCU,2004).
ii. Licença de Instalação (LI):
Segundo a Resolução Conama nº237, de 1997, a Licença de
instalação do empreendimento ou atividade, com a concomitante
aprovação dos detalhamentos e cronogramas de implementação dos
planos e programas de controle ambiental, vale dizer, dá validade à
estratégia proposta para o trato das questões ambientais durante a fase
de construção.
Na fase de Licença prévia o órgão gestor ambiental autoriza o
empreendedor a iniciar as obras; concorda com as especificações
constantes dos planos e programas e projetos ambientais, seus
detalhamentos e respectivos cronogramas de implementação;
estabelece medidas de controle ambiental para garantir que a fase de
implantação do empreendimento obedecerá aos padrões de qualidade
ambiental estabelecidos em lei ou regulamentos; fixa as condicionantes
da licença (medidas mitigatórias); determina que, se as condicionantes
não forem cumpridas na forma estabelecida, a licença poderá ser
suspensa ou cancelada.
iii. Licença de operação (LO):
A licença de Operação autoriza o interessado a iniciar a operação
do empreendimento. Tem por finalidade aprovar a forma proposta de
41
convívio do empreendimento com o meio ambiente, durante um tempo
finito, equivalente aos seus primeiros anos de operação o (TCU,2004).
De acordo com a Resolução Conama nº 237, de 1997, a Licença de
Operação possui três características básicas: é concedida após a
verificação, pelo órgão ambiental, do efetivo cumprimento das
condicionantes estabelecidas nas licenças anteriores (prévia e de
instalação); contém as medidas de controle ambiental (padrões
ambientais) que servirão de Limite para o funcionamento do
empreendimento ou atividade; e especifica as condicionantes
determinadas para a operação do empreendimento, cujo cumprimento é
obrigatório sob pena de suspensão ou cancelamento da operação.
As licenças são exigidas para empreendimentos e atividades que
utilizam recursos ambientais e que são capazes de causar degradação
ambiental.
Segundo o Tribunal de Contas da União (TCU,2004), as obras civis
que necessitam de licenciamento ambiental são: rodovias, ferrovias,
hidrovias, metropolitanos, barragens, diques, canais para drenagem,
retificação de curso de água, abertura de barras, embocaduras e
canais, transposição de bacias hidrográficas e outras obras de arte.
3.2 Modelos de conformidade de gestão da qualidade
aplicáveis a construção civil com enfoque aos canteiros de
obra.
Os modelos de conformidade de gestão da qualidade são ferramentas que tem por
objetivo melhorar a gestão de uma empresa a fim de otimizar sua produtividade,
diminuir custos e garantir a satisfação dos clientes através do atendimento dos
requisitos que estes consideram importantes.
42
Essas ferramentas têm por característica a melhoria contínua, fazendo com que as
empresas busquem sempre se aperfeiçoar para que seus produtos cada vez mais
atinjam níveis cada vez melhores de excelência.
3.2.1 SiAC/PBQP-H – 2012
O Sistema de Avaliação da Conformidade de Empresas de Serviços e Obras
da Construção Civil (SiAC) do Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade do
Habitat (PBQP-H), é um instrumento do Governo Federal instituído, originalmente, em
1998 como Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade da Habitação.
(DANILEVICZ,2014)
Sua meta é organizar setor da construção civil e torno de duas questões
principais: a melhoria da qualidade do habitat e a modernização produtiva. Dessa
forma espera-se o aumento da competitividade no setor, a melhoria da qualidade de
produtos e serviços, a redução de custos e a otimização do uso dos recursos públicos.
(DANILEVICZ,2014)
O sistema propõe a evolução dos patamares de qualidade do setor nos níveis:
Adesão, B e A
Figura 3 – Evolução dos patamares de qualidade (DANILEVICZ,2014)
43
O SiAC é a norma do PBQP-H destinada à avaliação da conformidade de
Empresas Construtoras e sua versão 2012 foi baseada na norma ISO 9001:2008 com
caráter evolutivo.
O SiAC a partir de 2005 passou a ser utilizado como pré-requisito por
instituições como Caixa Econômica Federal e outros bancos para concessão de
financiamentos habitacionais, bem como por alguns governos estaduais para
participação em licitações.
Os requisitos do PBQP-H que podem ser aplicados à gestão da qualidade dos
canteiros de obra são:
Seção 5 – Responsabilidade da direção da empresa
Requisito 5.4 – Planejamento
5.4.1 – Objetivo da qualidade
5.4.1.1 – Objetivos da qualidade voltados à sustentabilidade dos canteiros
de obras
A construtora deve estabelecer objetivos da qualidade e definir e acompanhar
indicadores voltados à sustentabilidade dos canteiros de obras da empresa.
Seção 6 – Gestão de Recursos
Requisito 6.3 – Infraestrutura
A construtora deve identificar, prover e manter uma infraestrutura capaz de
atender a necessidade da construção, bem como das pessoas responsáveis pela
execução e planejamento. Todas as estruturas propostas devem ser locadas dentro do
canteiro de forma organizada e funcional, tais como o canteiro com seus respectivos
ambientes: áreas administrativas, instalações necessárias, ferramentas e equipamento
relacionados ao processo de produção e serviços de apoio áreas de vivência,
transportes e meios de comunicação.
Requisito 6.4 – Ambiente de Trabalho
44
O canteiro de obras deve está organizado e limpo, para que atenda às
necessidades dos trabalhadores de acordo com normas e leis.
Seção 7 – Execução da obra
Requisito 7.1 – Planejamento da obra
7.1.1 – Plano da qualidade da obra
Na fase de projeto do canteiro de obras deve ser desenvolvido um documento
com o planejamento de toda a estrutura do canteiro. Além disso, devem ser
desenvolvidos documentos relativos à organização de todos os processos e serviços,
o levantamento de materiais e equipamentos, treinamento da mão de obra e planos
para destinação final dos resíduos sólidos. A elaboração dessa documentação impacta
positivamente o canteiro que terá um plano de execução e gestão para todas as fases
até o final da construção, com garantia da qualidade do produto final por minimizar as
perdas e maximizar o produto final.
Requisito 7.3 – Projeto
7.3.3 – Saídas de projeto
As saídas do projeto são de vital importância para o canteiro de obras, pois
com uma saída de projeto bem elaborada e possível planejar um canteiro que atenda
aos requisitos de projeto através de informações apropriadas para aquisição de
materiais e serviços e da definição das caraterísticas da obra que determinarão a
melhor estratégia de segurança.
7.3.7 – Controle de alteração do projeto
Alterações do projeto podem ter relevância para a modificação do arranjo do
canteiro.
Requisito 7.4 – Aquisições
7.4.3. Verificação do produto adquirido
45
O canteiro deve dispor de uma área para a conferência e recebimento do
material que chega a obra, com o respectivo controle de qualidade.
Requisito 7.5 – Operações de produção e fornecimento de serviço
7.5.5. Preservação de produto
O canteiro deve prover local de armazenamento adequado a cada tipo de
material para garantir a conformidade dos mesmos durante todo o processo da obra.
3.2.2 ABNT NBR ISO 9001:2015
A implantação de um sistema de gestão da qualidade proporciona além da
possibilidade de ampliar mercados, uma série de vantagens para as empresas
aumentarem o nível de organização interna, o controle da administração e a
produtividade. Além desses benefícios, também leva a redução de custos e do número
de erros e melhora a credibilidade junto a seus clientes (CASSIMIRO, 2016)
A seguir estão descritos os requisitos da ISO9001 que podem ser aplicados à
gestão da qualidade dos canteiros de obra:
Seção 7– Apoio
Requisito 7.1 – Generalidades
7.1.3 – Infraestrutura
A empresa deve prover e manter um canteiro de obras para a operação dos
seus processos e para alcançar a conformidade de produtos e serviços.
O canteiro de obras deve possuir:
a. Edifícios e utilidades associadas;
b. Equipamentos, incluindo materiais, máquinas, ferramentas, etc. e
software;
c. Recursos para transporte;
d. Tecnologia da informação e de comunicação.
46
7.1.4 – Ambiente para a operação dos processos
A empresa deve prover e manter um canteiro de obras para a operação dos
seus processos e para alcançar a conformidade de produtos e serviços.
Um ambiente adequado pode ser a combinação de fatores humanos e físicos,
como:
a. Social (por exemplo, não discriminatório, calmo, não confrontante);
b. Psicológico (por exemplo, redutor de estresse, preventivo quanto à
exaustão, emocionalmente protetor);
c. Físico (por exemplo, temperatura, calor, umidade, luz, fluxo de ar,
higiene, ruído).
Esses fatores podem diferir substancialmente, dependendo do produto e
serviços providos.
7.1.6 – Conhecimento organizacional
A empresa deve ter um acervo com experiências de canteiros anteriores, seus
processos, operações e resultados, para que, possa balizar a construção do novo
canteiro e se tenha noção das necessidades e mudanças que deverão ser
implementadas para a melhoria do novo empreendimento.
O acervo pode ser baseado em:
Fontes internas (por exemplo, propriedade intelectual; conhecimento obtido de
experiência; lições aprendidas de falhas e de projetos bem-sucedidos; captura e
compartilhamento de conhecimento e experiência não documentados; os resultados
de melhorias em processos, produtos e serviços);
Fontes externas (por exemplo, normas; academia; conferências; compilação de
conhecimento de clientes ou provedores externos).
Requisito 7.2 –Competências
47
As pessoas que gerenciam o canteiro devem ter competência para realizarem
o trabalho para que o desempenho e a eficácia do sistema de gestão da qualidade não
sejam afetados
Essa competência deve vir de treinamentos, educação e experiência na área
de gestão. Caso não se tenha esse profissional deve-se contratar ou empregar
pessoas competentes.
Seção 8 – Operação
Requisito 8.5 – Produção e provisão de serviço
8.5.1 – Controle de produção e de provisão de serviço
A empresa deve controlar dentro de seus canteiros o uso de infraestrutura e
ambiente adequado para operação dos processos; a designação de pessoas
competentes, incluindo qualquer qualificação requerida; e a implementação de ações
para prevenir erro humano;
.8.5.3 – Propriedade pertencente a clientes ou provedores externos
A empresa deve tomar cuidado com propriedade pertencente a clientes ou
provedores externos, enquanto estiver sob o controle da empresa ou sendo usada no
canteiro.
Uma propriedade de cliente ou provedor externo pode incluir material,
componentes, ferramentas e equipamento, instalações de cliente, propriedade
intelectual e dados pessoais.
8.5.4 – Preservação
O canteiro deve possibilitar a preservação da integridade do produto com
relação aos serviços já executados
Preservação pode incluir identificação, manuseio, controle de contaminação,
embalagem, armazenamento, transmissão ou transporte e proteção.
8.5.5 – Atividades pós-entrega
48
A empresa deve atender aos requisitos para atividades pós-entrega associadas
com os produtos e serviços.
Atividades pós entrega podem incluir ações sob provisões de garantia,
obrigações contratuais como serviços de manutenção e serviços suplementares como
reciclagem ou disposição final.
3.3 Sobre as normas técnicas da ABNT aplicáveis a canteiros
de obra
As normas asseguram as características desejáveis de produtos e serviços,
como qualidade, segurança, confiabilidade, eficiência, intercambialidade, bem como
respeito ambiental – e tudo isso a um custo econômico (ABNT,2016).
Além disso, no Brasil as normas da ABNT têm força de lei apesar de seu uso ser
voluntário. Por isso, são de fundamental importância seu conhecimento e utilização.
No caso do canteiro de obras existem algumas normas ABNT
aplicáveis, são elas:
a. ABNT NBR 12284:1991 – Áreas de vivência em canteiros de obras
Esta Norma fixa os critérios mínimos para a permanência de
trabalhadores nos canteiros de obras (alojados ou não).
b. ABNT NBR 7195:1995 – Cores para segurança
Esta Norma fixa as cores que devem ser usadas para prevenção de
acidentes, empregadas para identificar e advertir contra riscos.
c. ABNT NBR 12286:1992 – Roteiro para a elaboração e apresentação
do Código de Obras - Procedimento
Esta Norma recomenda diretrizes a se observar no preparo, redação e
apresentação do Código de Obras Municipal.
d. ABNT NBR 6494:1990 – Segurança em andaimes
49
Esta Norma fixa as condições exigíveis de segurança dos andaimes
quanto à sua condição estrutural, bem como de segurança das pessoas que
neles trabalham e transitam.
e. ABNT NBR 10152:1987 – Níveis de ruído para conforto acústico
Esta Norma fixa os níveis de ruído compatíveis com o conforto acústico
em ambientes diversos.
f. ABNT NBR 7678:1983 – Segurança na execução de obras e
serviços de construção
Esta Norma fixa as condições exigíveis de segurança e higiene em
obras e serviços de construção e os procedimentos e medidas, de caráter
individual e coletivo, para manutenção dessas condições na execução de
tarefas específicas.
50
4 ESTRUTURA ORGANIZACIONAL PARA O
FUNCIONAMENTO DO CANTEIRO DE OBRA
Para Vivancos e Cardoso (2000), a implantação de Sistemas de Gestão da
Qualidade em construtoras traz impactos sobre a estrutura organizacional e o meio
ambiente de trabalho nas empresas. Dentre os principais impactos observados está o
amadurecimento das relações dentro da cadeia produtiva.
Esse amadurecimento gera maior flexibilidade na forma de trabalho dessas
empresas, flexibilidade essa que favorecem a sua gestão.
4.1 Estruturas organizacionais das empresas construtoras
Uma organização pode ser considerada como um sistema composto de um
grupo de trabalho, relações de autoridade e caracterizações de responsabilidade, de
modo que cada um de seus integrantes saiba exatamente qual a sua tarefa, qual o
relacionamento dessa tarefa com as demais e onde buscar autoridade para decisões
(LIMMER,2010).
Atualmente essas duas estruturas organizacionais podem ser encontradas,
porém há no mercado uma inclinação para cada vez mais deixar de lado a estrutura
tradicional (em linha), para uma estrutura mais moderna (matricial), pois estas últimas
apresentam mais vantagens.
Segundo Chiavenato (2002), predominando no início do século XXI, incluem
aspectos como velocidade, para obter rapidez na resposta ao cliente, flexibilidade, a
partir da capacidade de apreender e mudar tanto da organização como de seus
participantes, integração, para mudar rapidamente. Na opinião do mesmo autor, as
empresas começam a apelar para um novo modelo de estrutura organizacional,
descentralizador, flexível e impulsionador, antítese do modelo tradicional,
centralizador, rígido e controlador.
51
Chiavenato (2002) apresenta algumas características desse modelo:
a. Estrutura organizacional flexível, mutável, adaptativa e transitória;
b. Autoridade baseada no conhecimento e na consulta;
c. Desenho de cargos provisórios, com cargos mutáveis e redefinidos
sempre, ocupantes polivalentes e multifuncionais;
d. Processo descentralizado de tomada de decisões;
e. Comunicações quase sempre horizontais;
f. Confiabilidade quanto às pessoas e comunicações informais entre elas;
g. Ambiente instável, mutável, dinâmico, turbulento e imprevisível;
Garcia (2013) acredita que, a descentralização da produção do canteiro de
obras proporcionou uma estrutura organizacional com a seguinte delimitação: gerente
e projetos, engenheiros de produção, de planejamento e de custo, mestre de obra,
encarregados, serventes e pedreiros. Ainda segundo o mesmo autor, essa estrutura
pode variar em função do tamanho do empreendimento, onde obras com mais de 300
mil m², costumam ter de dois a três gerentes e mais de um engenheiro atuando na
mesma área e as construções menores, um engenheiro pode ocupar a função de
gerente responsável e, muitas vezes, o engenheiro de custo atua junto com o de
planejamento.
4.2 Estruturas Analíticas Operacionais (EAO) para as obras
Estrutura analítica operacional de um projeto é definida no Plano Mestre e
retrata a organização da equipe que irá implementar, em nível operacional, o projeto
de acordo com a metodologia e os processos de execução definidos, atribuindo a seus
integrantes, responsabilidades pela execução dos vários seguimentos que compõem o
projeto. (LIMMER, 2010)
52
Um Exemplo de EAO para uma obra de edificação de pequeno porte é
apresentado na figura 4.
Figura 4 - EAO para obra de edificações de pequeno porte (LIMMER,2010)
Já um projeto de grande porte, tem normalmente, uma EAO mais complexa
envolvendo muitas vezes várias entidades, entre elas o próprio dono do
empreendimento. Uma estrutura desse tipo é mostrada na figura 5
53
Figura 5 - EAO de um projeto complexo
As estruturas organizacionais são formadas por equipes que dependendo do
pote da empresa tem maior ou menor número de pessoas que devem ser geridas para
que seja garantido o bom funcionamento do projeto.
Os cargos responsáveis pela administração do canteiro de obras direta ou
indiretamente são:
Diretores: são os responsáveis pelas decisões estratégicas da empresa,
relacionadas à definição de novos projetos, priorização de mercados, etc. Em
empresas pequenas e médias os diretores também assumem a responsabilidade pela
coordenação das atividades de pelo menos um dos setores da empresa, em especial
o administrativo/ financeiro e o técnico. (VIVANCOS, 2001)
Gerentes/ Diretores comerciais: responsáveis pelas funções do setor
comercial da empresa, ou seja, a identificação de oportunidades de negócios, o
desenvolvimento de empreendimentos, o cadastramento da empresa junto a órgãos
públicos e agentes financeiros, a contratação de novas obras e, em alguns casos, até
a comercialização de empreendimentos e o atendimento aos clientes. (VIVANCOS,
2001)
54
Gerentes administrativos e de recursos humanos: em grandes empresas
esses dois setores são separados, mas é comum serem juntos em pequenas e médias
empresas. São responsáveis pelo controle dos custos da produção e dos custos
administrativos, pela seleção e contratação de funcionários, pela efetuação de
pagamentos, pelo recolhimento de impostos e contribuição, entre outras atribuições.
(VIVANCOS, 2001)
Gerentes financeiros: dão suporte à direção na administração financeira da
empresa a curto prazo (gestão de fluxo de caixa) e a médio e longo prazos (realização
de investimentos), no relacionamento da empresa com os agentes financeiros e no
gerenciamento e a efetuação do pagamento de fornecedores. (VIVANCOS, 2001)
Gerentes de planejamento e de orçamentos: geralmente associados à
elaboração de planejamento operacional e de orçamentos visando à participação das
empresas em concorrências públicas e à posterior execução das obras. (VIVANCOS,
2001)
Gerentes de suprimentos: quando presentes nas empresas, coordenam os
processos de compras, identificando as prioridades e distribuindo os processos entre
os compradores. Atuam também na identificação e qualificação de novos fornecedores
para a empresa. Podem também atuar como compradores. (VIVANCOS, 2001)
Compradores: fazem cotações e emitem pedidos de compras, podendo
também atuar na identificação e qualificação de novos fornecedores para a empresa.
(VIVANCOS, 2001)
Coordenador de qualidade: função criada em função da implementação dos
sistemas de gestão da qualidade, coordena o desenvolvimento do sistema e a sua
implementação em todo os setores envolvidos. Coordena reuniões, acompanha
indicadores e cobra a aplicação de procedimentos pelos diversos setores da empresa.
Responde pelos objetivos da qualidade perante a direção da empresa. É comum que
possua um auxiliar e que acumule outra função na empresa. (VIVANCOS, 2001)
55
Gerente de obras ou Coordenador de obras: têm como função dar suporte
técnico ao engenheiro residente, nas decisões táticas e operacionais relacionadas à
programação dos serviços e às compras e nas questões técnicas relacionadas à
execução da obra. Representam o canal entre a diretoria técnica e as obras e
acompanham mais de uma obra. (VIVANCOS, 2001)
Engenheiros residentes: são responsáveis pela execução das obras
atendendo aos prazos e custos estabelecidos no planejamento. São responsáveis pela
programação de suprimentos e pela contratação e gestão dos prestadores de
serviços, pelo acompanhamento das medições realizadas, pelo controle dos custos
das obras, pelas soluções técnicas empregadas na obra e, em última instância, pela
qualidade dos serviços executados. (VIVANCOS, 2001)
Técnicos em edificações: exercem funções como levantamento de
quantitativos para requisição de materiais, apoio na realização de medições e o
controle da qualidade. (VIVANCOS, 2001)
Mestres de obras: têm a função de coordenar o trabalho das equipes de
produção, distribuindo o trabalho entre as equipes, esclarecendo os objetivos das
atividades, resolvendo problemas técnicos que estejam ao seu alcance e transmitindo
ao engenheiro os problemas técnicos mais complexos. Em alguns casos realizam
também a medição dos serviços. São considerados o canal de comunicação entre os
operários e o engenheiro da obra. (VIVANCOS, 2001)
Encarregados de produção: dão apoio ao mestre de obras na coordenação
das equipes e no monitoramento do trabalho. Os encarregados podem apoiar o mestre
no acompanhamento de vários serviços ou ser especializados no acompanhamento de
apenas um serviço. (VIVANCOS, 2001)
Almoxarifes: realizam o controle de recebimento dos materiais e o seu
armazenamento no canteiro. (VIVANCOS, 2001)
56
Administrativo das obras: realizam o controle da documentação das obras,
como folhas de pagamentos, registros funcionais outros documentos que circulam
entre as obras e os escritórios. Costumam controlar os cartões de ponto dos
funcionários da obra. (VIVANCOS, 2001)
4.3 . Estrutura organizacional de administração do canteiro de
obras
Existem formas diferentes de se estabelecer essa organização, denominadas
de estruturas organizacionais, e cada empresa de acordo com sua filosofia escolhe a
estrutura que mais se adequa.
Basicamente existem dois grandes grupos de estruturas organizacionais, são
elas, as estruturas tradicionais e as estruturas modernas.
Nas estruturas tradicionais aplicam-se, primordialmente, as atividades
contínuas e os ambientes estáveis, caracterizando-se por alto nível de formalização,
unidade de comando, alta especialização, comunicação vertical, departamentalização,
como exemplificado na figura 6 (LIMMER,2010). A estrutura moderna apresenta baixo
nível de formalização, formas avançadas de departamentalização, multiplicidade de
comando, alta diversificação e comunicação multidirecional, exemplificada na figura 7
Figura 6 - Estrutura organizacional em linha (LIMMER, 2010)
57
Figura 7 - Estrutura matricial (LIMMER, 2010)
Exemplos de estruturas organizacionais de empresas construtoras são

apresentadas de acordo com Vivancos (2001).
Figura 8 - Estrutura organizacional Empresa A (VIVANCOS, 2001)
58
A figura 8 revela uma empresa que possui ima estrutura organizacional matricial. Ela
apresenta três diretorias: Técnica, administrativa/ Financeira e
Planejamento/Comercial, abaixo das quais encontra-se um nível de gerência, até o
qual com ocorrência de unidades de comando. Cada uma das divisões está sob
responsabilidade de um diretor. Aparecem, então, um corte horizontal no
organograma, as obras, que possuem um engenheiro coordenador, mas também
estão hierarquicamente ligados às gerências. (VIVANCOS, 2001)
Figura 9 -Estrutura organizacional Empresa B (VIVANCOS, 2001)
O organograma em linha apresentado na figura 9 revela uma estrutura formal diferente
daquela efetivamente em funcionamento. De fato, a responsabilidade das diretorias
financeiro/administrativa e técnica são divididas entre os dois sócios da empresa.
Cada um dos sócios é responsável por algumas obras, o que caracteriza, no nível da
diretoria, uma departamentalização por projetos, enquanto nos demais níveis
hierárquicos a empresa é departamentalizada funcionalmente. (VIVANCOS, 2001)
59
Figura 10 - Estrutura organizacional Empresa C (VIVANCOS, 2001)
O organograma em linha apresentado na figura10, retrata bem a divisão do trabalho,
porém, propositadamente, não é rigoroso em relação à diferenciação de níveis
hierárquicos. A estrutura organizacional da empresa é, de fato, próxima da horizontal –
os diversos departamentos não possuem uma chefia formal e seus funcionários
trabalham em contato direto com o diretor executivo. É delegada aos funcionários a
responsabilidade pelo desenvolvimento dos trabalhos, porém a tomada de decisões é
centrada na direção. Apesar disto, dada a corriqueira delegação de autoridade para os
funcionários, os processos corriqueiramente chegam “maduros” à direção, a quem
cabe apenas a decisão final. (VIVANCOS, 2001)
Segundo Vivancos (2001), essa cultura da autonomia profissional e da ausência de
barreiras organizacionais é ressaltada pela arquitetura do ambiente de trabalho – uma
grande sala sem nenhuma parede, onde funcionam todos os departamentos da
empresa. Inclusive o diretor executivo compartilha esse ambiente sem divisões. Para a
direção é uma filosofia da empresa garantir qualidade no ambiente de trabalho.
60
Segundo o mesmo autor, o ambiente de proximidade entre as pessoas e a ausência
de níveis hierárquicos favorece também a comunicação entre os departamentos, que é
rápida e direta.
Como pode ser verificado nos exemplos que as estruturas organizacionais variam de
empresa para empresa e aumentam sua complexidade conforme seu porte, as
empresas apresentadas são de pequeno e médio porte com uma boa estrutura, porém
existem empresas de grande porte com maior número de departamentos e estruturas
como o extremo oposto também ser faz verdadeiro, como empresas sem nenhuma
estruturação onde as funções de apoio são feitas por um operário sem experiência
que foi promovido ou até mesmo um estagiário.
4.4 Orçamento e gestão dos custos do canteiro de obra
4.4.1 Custos do canteiro de obras:
O custo do canteiro é pouco representativo quando analisado a luz dos custos
de produção do empreendimento, entretanto é importante estabelecer um orçamento
para gerenciar as despesas relativas à implantação e manutenção do canteiro de
obras. É muito comum ocorrerem justificativas que atividades de manutenção de
gestão e de melhoria do canteiro de obras deixam de ser feitas utilizando como
justificativa o fato do custo ser alto e não estar previsto no orçamento da obra.
O dinheiro despendido em áreas de vivência, almoxarifado, escritório
instalações provisórias de energia, água e telefone e tapumes ou cercas não retornam
e se mal calculados podem trazer problemas com a lucratividade final da obra.
Segundo LIMMER (2010), os custos de produção classificam-se em diretos e
indiretos, sendo de suma importância a correta classificação desses custos. Define-se
custo direto o custo dos insumos que são agregados ao produto, isto é, os que são
incorporados ao mesmo; e como custo indireto, o custo dos insumos necessários à
produção, mas que não se agregam ao produto.
61
No caso dos custos relativos à instalação e manutenção do canteiro de obras
estes são considerados como custos indiretos.
A maneira de se estimar os custos indiretos é inerente a cada empresa e,
dentro da empresa, a cada projeto, sendo necessário estruturar, através da
elaboração da estrutura analítica de insumos (EAI) ou de tipo de custo (ETC), apurar,
através de medições, e classificações esses custos, formando um arquivo histórico de
insumos e respectivos custos, a fim de obter parâmetros a serem utilizados na análise
dos custos considerados na orçamentação do projeto e na elaboração de futuros
orçamentos de outros projetos congêneres.
Assim, sob o ponto de vista da fase de construção de um projeto, podem,
dependendo da estrutura do tipo de custo adotada, serem considerados como
indiretos os seguintes tipos de custo: Vistorias; Planejamento, programação e controle
do projeto (inclusive cronogramas e orçamento); Controle tecnológico; Projetos de
engenharização – elaboração de desenhos e especificações de arquitetura,
geotécnica, fundações, estruturas, paisagismo, utilidades, montagem eletromecânica,
instalações (Elétricas, gás, hidrossanitárias, ar condicionado, ventilação mecânica
etc.); Cópias heliográficas, xerográficas e fotográficas; Despesas legais com
licenciamento de obras, seguros, contratos, cartoriais, emolumentos, impostos,
despachantes, certidões, “habite-se” (quando for o caso) e ART do CREA; Máquinas e
ferramentas para a manutenção, peças de reposição e reparos, ferramentas de
pequeno porte; administração do projeto, compreendendo pessoal (engenheiros,
mestres e encarregados, apontadores, almoxarifes, vigias, na fase de construção);
Transporte de insumos, consumo de energia elétrica, água, telefone, material de
limpeza, combustíveis e lubrificantes, material de escritório e medicamentos de
primeiros socorros; Equipamentos de segurança; Limpeza permanente da obra;
Retirada de entulho; Ligações definitivas de água, luz e força, telefone, gás e esgoto;
Arremates gerais.
62
4.4.2 Cálculo das despesas do canteiro
O lucro e as despesas indiretas da empresa e do projeto (empreendimento,
obra) são considerados como uma taxa percentual incidente sobre os custos diretos
de produção. Essa taxa recebe o nome de BDI (Bonificação e Despesas Indiretas),
sendo também conhecida como ARL – Administração, Risco e Lucro. Sendo a última
denominação, na opinião do autor, muito mais acertada tendo em vista que evita o
eufemismo de se chamar lucro de bonificação e destaca que a administração da obra
tem um custo e que a execução da mesma envolve riscos de, inclusive o de
investimentos de capital.
Uma composição típica de uma ARL, segundo LIMMER (2010), conteria os
cálculos dos seguintes itens:
a. Contribuição Social e Imposto de Renda sobre o Lucro Líquido;
b. Plano de Integração Social (PIS);
c. Contribuição para Financiamento da Seguridade Social (COFINS);
d. Retenções: as retenções para garantia do cumprimento do contrato são
feitas sobre o total faturado em cada período de medição, sendo este
faturamento crescente do início até cerca de 60% do prozo de duração
da obra, para depois ir declinando até o último período;
e. Custo com financiamentos do valor faturado mensalmente, resultante da
defasagem entre a data da medição e a data de pagamento da fatura,
ou, então, devido a atrasos nos pagamentos de faturas;
f. Custos indiretos de empresa;
g. Custos indiretos do projeto;
h. Custos imprevistos;
i. Lucro Líquido;
Como visto no item 4.4.1 as despesas referentes ao canteiro de obras são
classificadas como custos indiretos de produção, calculados como uma porcentagem
63
dos custos diretos da produção, sendo assim, o cálculo das despesas do canteiro são
os descritos por LIMMER (2010) como os custos indiretos do projeto, e estes possuem
o seguinte cálculo:
𝐶𝑖𝑜 = 𝑇𝑖𝑜 × 𝐶𝑑
Onde:
𝐶𝑖𝑜 – Custo indireto da obra
𝑇𝑖𝑜 - Percentual do custo direto de produção
𝐶𝑑 – Custo direto de produção
Sendo assim os custos do canteiro são considerados custos indiretos e são
parte integrante do cálculo da ARL e decorrem de uma porcentagem do cálculo das
despesas diretas da produção.
4.5 Dificuldades enfrentadas para a gestão do canteiro de
obra.
a. Dificuldades na implantação do sistema de gestão da qualidade
A partir dos anos 90, diversas construtoras têm buscado a implantação
e certificação de sistemas de gestão da qualidade. Este movimento teve por
base a norma NBR ISO 9001 e posteriormente a partir do ano 2000, o PBQP-
H (Programa Brasileiro da Qualidade e Produtividade no Habitat). Apesar de
todos os benefícios advindos do sistema de gestão da qualidade, diversos
autores enumeraram vários fatores que dificultam o processo (DEPEXE,
2007).
O comprometimento da alta administração é o fator crítico mais citado
em pesquisas internacionais, de acordo com Sila e Ebrahimpour (2003). De
acordo com Dalgleish (2004), um dos empecilhos para a melhoria da
qualidade é justamente a falsa ideia de que a empresa já trabalha em níveis
ótimos e que não há necessidade de melhoria.
64
Outra dificuldade que as construtoras encontram é a resistência nos
níveis hierárquicos mais baixos, o que dificulta seu envolvimento para
atividades voltadas à avaliação e melhoria da qualidade. A adesão dos
funcionários às transformações necessárias é ponto fundamenta para os
objetivos do programa sejam alcançados (PRADO, AMARAL E
TOLEDO,2001).
Observa-se assim, que há uma certa resistência a mudanças em todos
os níveis hierárquicos, devido a uma cultura organizacional fortemente
sedimentada. A construção civil é um setor muito tradicional, no qual as
inovações ocorrem de maneira lenta (DEPEXE,2007). Os métodos
construtivos variam pouco ao longo de anos, porém, ao se realizar uma
padronização de procedimentos, devido à implantação de um sistema de
gestão da qualidade, os procedimentos atuais são questionados, com a
intenção de determinar a melhor maneira de realiza-los (REIS e MELHADO,
1998). Segundo esses autores, parte da resistência gerada deve-se ao fato
de que as pessoas envolvidas diretamente na execução dos serviços não são
consultadas para a elaboração de novos procedimentos. Isso gera hostilidade
e falta de comprometimentos com a proposta de melhoria da qualidade.
Além do comprometimento, é necessário que os funcionários tenham a
qualificação para executar suas tarefas adequadamente. A importância do
treinamento é demonstrada por Antony (2002), ao concluir que treinamento e
educação são fatores críticos de sucesso mais importantes para a gestão da
qualidade.
Outro problema apresentado por Turk (2006), está relacionado a
burocratização da gestão da qualidade. Segundo o autor, o aumento da
documentação é apontado como a principal desvantagem do sistema de
gestão da qualidade. O sistema de gestão da qualidade cria sua própria
burocracia, com regras e padrões próprios, podendo tornar-se um processo
65
paralelo alheio às atividades operacionais diárias. Se gasta muito tempo
reunindo dados irrelevantes e produzindo relatórios inúteis, o que gera grande
custo para se manter o sistema (TATIKONDA, 1996).
Outros aspectos, como a ansiedade por resultados, a falta de foco no
cliente e a falta de liderança também são abordados na literatura. Uma vez
que as empresas necessitam alterar o status quo e desenvolve uma cultura
que suporte a gestão da qualidade, os resultados podem demorar a aparecer,
de modo que é necessário tempo para se adaptar e aprender a trabalhar com
qualidade (LOW e TEO, 2004)
b. Dificuldade na evolução da gestão da produtividade
Segundo Fernandes (2014) um dos principais pontos de resistência por
parte dos gestores se relaciona à aceleração da necessidade de realizar
mudanças tanto no seu próprio sistema quanto na sua rotina de trabalho.
Segundo a mesma autora, muitas vezes a resistência não se dá
necessariamente apenas por características culturais do gestor, mas sim
porque este não foi convencido de que os relatórios, informes avaliativos e
outros possíveis instrumentos que estão diante dele podem representar,
realmente, ferramentas importantes e valiosas para a melhoria do seu
trabalho.
Muitos gerentes veem a medição como uma ferramenta de controlar o
comportamento das pessoas em vez de vê-la como uma ferramenta para
auxiliar a comunicação. [...]. Os gerentes tendem a buscar justificativas e os
culpados pelos problemas, em vez de entender tais problemas
sistematicamente e identifica o que poderia ter sido feito para evita-los. Como
resultado, não há um efetivo processo de reflexão e aprendizagem
(LANTELME,2003).
Ainda segundo Costa (2003), outra dificuldade para que se mantenha a
valorização do uso dos sistemas de indicadores como ferramenta produtiva
66
para a obra está no modo como os diretores das empresas de construção
lidam com interesse em comparar seu desempenho ao de outras empresas.
Segundo este autor, quando as empresas verificam que seus resultados são
melhores que os valores de referência disponíveis, estas tendem a diminuir
seu empenho na contínua busca por melhorias e se acomodam nos
patamares alcançados.
Segundo França (2006), o verdadeiro problema está na resistência que
as pessoas têm em relação à mudança, sobretudo, porque elas não
entendem os objetivos que se pretende alcanças com as mudanças
propostas.
Outra dificuldade da gestão da produtividade de um canteiro é a
questão da gestão do tempo, existem dentro de um canteiro muitos pontos e
medidas que causam a perda de tempo e de produtividade, deslocamentos
devido a armazenagem incorreta de material, problemas com o layout do
canteiro, e cada um desses fatores somados levam a perdas substanciais de
tempo e produtividade.
Brandão (2012) define a gestão do tempo como a arte de organizar a
vida de forma a controlá-la e evitar perdas de tempo. Gerir o tempo de forma
eficaz implica identificar o que é mais importante, definir objetivos e
estabelecer prioridades. Uma boa gestão do tempo implica uma correta
organização pessoal e uma constante monitorização das tarefas e do tempo
necessário a cada uma delas.
67
5 BOAS PRÁTICAS NA GESTÃO DE CANTEIROS DE
OBRA
5.1 Construção Enxuta – modelo Toyota
Nos anos 2000, o modelo Toyota de produção enxuta começou a ser utilizado
pelas construtoras, como modelo de gestão. Com a crise do petróleo em 1973,
milhares de empresas do setor automotivo sucumbiram ou enfrentaram pesados
prejuízos, enquanto a Toyota Motor Co. foi uma das poucas a escapar praticamente
ilesa. Este “fenômeno” despertou curiosidade de organizações no mundo inteiro
(GHINATO, 2000), entre elas as empresas de construção civil.
O sistema de produção adotado pela Toyota é conhecido como Sistema Toyota
de Produção (STP), e o que é hoje conhecido por Sistema de Produção Enxuta (em
inglês: Lean Production System) é, na verdade, o próprio Sistema Toyota de Produção
aplicado às empresas de construção civil. O termo enxuta (do inglês, lean) foi usado
no final dos anos 80 pelos pesquisadores do International Motor Vehicle Program
(IMVP) para definir um sistema de produção muito mais eficiente, flexível, ágil e
inovador do que a produção em massa; um sistema habilitado a enfrentar melhor um
mercado em constante mudança (NORONHA, 2009).
A essência da Construção Enxuta é a eliminação de toda e qualquer perda que
possa haver, pois o sistema se baseia na crença que Preço-Custo= Lucro.
Sendo assim, as boas práticas para o canteiro de obras, segundo o Modelo
Toyota – Construção Enxuta, estão ligadas a eliminação das perdas.
Ohno, o grande idealizador do sistema Toyota de Produção, propôs que as perdas
presentes no sistema produtivo fossem classificadas em sete grandes grupos: perda
por superprodução; perda por espera; perda por transporte; perda no próprio
68
processamento; perda por estoque; perda por movimentação; perda por fabricação de
produtos defeituosos GHINATO (2000).
Essas perdas são detalhadas segundo GHINATO (2000):
a. Perda por superprodução:
Esse tipo de perda se subdivide em dois tipos:
i. Perda por superprodução por quantidade: é a perda por produzir
além do volume programado ou requerido.
ii. Perda por superprodução por antecipação: é a perda decorrente
de uma produção realizada antes do momento necessário, ou seja,
as peças/produtos fabricados ficarão estocadas aguardando a
ocasião de serem consumidas ou processadas por etapas
posteriores.
b. Perda por espera
Desperdício com o tempo em que nenhum processamento, transporte,
ou inspeção é executado. O lote fica “estacionado” à espera de sinal verde
para seguir em frente no fluxo de produção.
Existem três tipos de perda desse tipo:
i. Perda por espera no processo: o lote inteiro aguarda o termino da
operação que está sendo executada no lote, até que a máquina,
dispositivos e/ ou operador estejam disponíveis para o início da
operação (processamento, inspeção ou transporte);
ii. Perda por espera do lote: é a espera que cada peça componente
de um lote é submetida até que todas as peças do lote tenham sido
processadas para, então, seguir para o próximo passo ou
operação. Esta perda acontece, por exemplo quando um lote de
1000 peças está sendo processado e a primeira peça, após ser
processada, fica esperando as outras 999 peças passarem pela
69
máquina para poder seguir o fluxo com o lote completo. Esta perda
é imposta sucessivamente a cada uma das peças do lote. Supondo
que o tempo de processamento na máquina M seja de 10
segundos, a primeira peça foi obrigada a aguardar pelo lote todo
por 2 horas e 47 minutos (999 peças X 10 segundos)
desnecessariamente.
iii. Perda por espera do operador: ociosidade gerada quando o
operador é forçado a permanecer junto à máquina, de forma a
acompanhar/ monitorar o processamento do início ao fim, ou devido
ao desbalanceamento de operações.
c. Perda por transporte:
O transporte é uma atividade que não agrega valor, e como tal, pode
ser encarado como perda que deve ser minimizada. A otimização do
transporte é, no limite, a sua completa eliminação. A eliminação ou redução
do transporte deve ser encarada como uma das prioridades no esforço de
redução de custos pois, em geral, o transporte ocupa 45% do tempo total de
fabricação de um item.
As melhorias mais significativas em termos de redução das perdas por
transporte são aquelas aplicadas ao processo de transporte, obtidas através
de alteração de arranjo que dispensem ou eliminem as movimentações de
material.
d. Perda no próprio processamento:
Parcelas do processamento que podem ser eliminadas sem afetar as
características e funções básicas do produto/serviço. Podem ainda ser
classificadas como perdas no próprio processamento situações em que o
desempenho do processo encontra-se aquém da condição ideal. Exemplos: a
baixa velocidade de corte de um torno por força de problemas de ajuste de
máquina ou manutenção; o número de figuras estampadas em uma chapa
70
metálica menor que o máximo possível devido a um projeto inadequado de
aproveitamento de material
e. Perda por estoque:
É a perda sob a forma de estoque de matéria-prima, material em
processamento e produto acabado. Uma grande barreira ao combate às
perdas por estoque é a “vantagem” que os estoques proporcionam de aliviar
os problemas de sincronia entre os processos.
No ocidente, estoques são encarados como um “mal necessário”. O
sistema Toyota de Produção utiliza a estratégia de diminuição gradativa dos
estoques intermediários como uma forma de identificar outros problemas no
sistema, escondidos por trás dos estoques.
f. Perda por movimentação:
Relacionam-se aos movimentos desnecessários realizados pelos
operadores na execução de uma operação. Este tipo de perda pode ser
eliminado através de melhorias baseadas no estudo de tempos e
movimentos. Tipicamente, “a introdução de melhorias como resultado do
estudo dos movimentos pode reduzir os tempos de operação em 10 a 20%”.
A racionalização dos movimentos nas operações é obtida também
através da mecanização de operações, transferindo para a máquina
atividades manuais realizadas pelo operador. Contudo, vale alertar que a
introdução de melhorias nas operações via mecanização é recomendada
somente após terem sido esgotadas todas as possibilidades de melhorias na
movimentação do operário e eventuais mudanças nas rotinas das operações.
g. Perda por fabricação de produtos defeituosos:
É o resultado da geração de produtos que apresentem alguma de suas
características de qualidade fora de uma especificação ou padrão
estabelecido e que por esta razão não satisfaçam a requisitos de uso. No
Sistema Toyota de Produção, a eliminação das perdas por fabricação de
71
produtos defeituosos depende da aplicação sistemática de métodos de
controle na fonte, ou seja, junto à causa-raiz do defeito.
Sales (2004) apresenta exemplos de perda que ocorrem na construção
civil e como soluciona-las:
Problema 1: Fabricação de blocos de alvenaria no próprio canteiro. Os
blocos eram movimentados manualmente em pequenas quantidades por
jericas, que causava o desperdício de blocos por quebra e de tempo pelo
número de viagens necessárias para abastecer o local de trabalho.
Solução do problema 1: Utilização de pallets para armazenamento e
movimentação dos blocos.
Melhorias alcançadas: maior organização do canteiro, diminuição das
perdas por quebras, melhoria na logística do canteiro com: maior controle do
pedido de blocos por andar e diminuição do tempo gasto com a movimentação.
Problema 2: Falta de gruas na movimentação de concreto nos dias de
concretagem, causando filas de espera de jericas na betoneira próximo ao
guincho, operários ociosos na laje por falta de material para trabalhar. Havia
falta de otimização da utilização dos guinchos.
Solução do problema 2: Elaboração de um estudo sore a utilização
dos guinchos e gruas e instalação de uma plataforma removível no meio do
guincho para possibilitar o transporte de um maior número de jericas em uma
mesma viagem do equipamento.
Melhorias alcançadas: melhoria no fluxo do processo de concretagem,
otimização da utilização dos equipamentos da obra e consequentemente do
espaço no canteiro, tendo em vista que esses equipamentos ocupam um
espaço considerável.
Problema 3: Concentração muito grande de atividades de transporte da
mistura da argamassa.
72
Solução do problema 3: Diminuição da atividade com a utilização de
argamassa pronta.
Melhorias alcançadas: Diminuição dos deslocamentos e ganho de
espaço de estocagem, tendo em vista que, neste caso, a argamassa poderia
ser estocada no próprio pavimento de utilização.
Com é possível perceber a redução das perdas pela aplicação da
construção enxuta no canteiro de obras, possibilitou uma melhor gestão do
canteiro em termos de otimização do espaço com relação a estocagem de
material, e utilização de grandes equipamentos, bem como correção e melhoria
do processo produtivo por minimização de eventuais problemas de arranjo do
canteiro.
5.2 Programa 5s
Segundo SAURIN (2006), entre os profissionais da construção civil, é comum a
percepção de que canteiros de obras sejam locais destinados a possuírem aspectos
sujos e desorganizados, características determinadas pela natureza do processo
produtivo e pela baixa qualificação profissional dos funcionários envolvidos.
Pensando nisso, políticas de organização podem ser a solução para o
problema que mais atingem os canteiros em si, através de programas de envolvimento
de funcionários à gestão do canteiro. (SAURIN, 2006)
Estes programas devem possuir como foco o treinamento, colocação de metas,
avaliação de desempenho e premiações, conscientizações e estímulos que façam com
que o trabalhador diretamente envolvido com o canteiro tenha o habito de mantê-lo
organizado e limpo.
Pensando nisso os 5S, uma técnica japonesa de organização, foi adaptada à
construção civil para organização dos canteiros de obras de modo a mudar a realidade
descrita por SAURIN e assim organizar e manter organizado nossos canteiros.
73
“O 5S é uma técnica japonesa, um estilo de vida, um jeito especial de viver. ”
(ARAÚJO,1997)
Segundo CAMPOS (2016), o 5S surgiu no Japão logo após a derrota na
segunda Guerra Mundial, quando o país se encontrava com a economia arrasada e
necessitava lançar no mercado produtos capazes de concorrer em preço e qualidade
com os Estados Unidos e a Europa.
O Programa 5S ajudou o Japão a se tornar uma potência mundial e até hoje o
país é visto como símbolo de organização gerencial por seu alto ganho de
produtividade (CAMPOS, 2016).
Segundo MASAO (1997), o 5S representam 5 palavras japonesas que são:
SEIRI, SEITON, SEISO, SEIKETSU, SHITSUKE.
Que no Brasil convencionou-se chamá-los de cinco sensos com as seguintes
denominações:
a. Primeiro S – SENSO DE UTILIZAÇÃO (SEIRI);
b. Segundo S – SENSO DE ORDENAÇÃO (SEITON);
c. Terceiro S – SENSO DE LIMPEZA (SEISO);
d. Quarto S – SENSO DE SAÚDE (SEIKETSU);
e. Quinto S – SENSO DE AUTODISCIPLINA (SHITSUKE);
Sendo assim, as boas práticas para o canteiro de obras segundo o Programa
5S são:
a. Senso de Utilização (SEIRI):
Para GONZALES (2005), possuir Senso de Utilização é separar
materiais, equipamentos, ferramentas, utensílios, informações e dados para
posterior descarte ou destinação daquilo considerado desnecessário à
execução das atividades diárias.
Segundo OSADA (1992):
74
Na linguagem do 5S significa distinguir o necessário do desnecessário, tomar
as decisões difíceis e implementar o gerenciamento pela estratificação, para
livrar-se do desnecessário. Ocupar-se das causas para eliminar o
desnecessário, impedindo que se transforme em problemas.
É importante lembrar que esse Senso não significa apenas jogar as
coisas fora: devem-se distinguir os materiais e objetos que não são
necessários e verificar a possibilidade de seu uso por parte de algum outro
setor ou pessoas pela reciclagem, venda, doação, dentre outros. Além disso, é
importante criar em mais pessoas a consciência do descarte mental, ou seja,
eliminar todo os pensamentos retrógrados para dar lugar a uma nova rotina
com hábitos mais saudáveis (LEONEL, 2011).
b. Senso de Ordenação (SEITON):
Para JESUS (2003), o Senso de Organização consiste em manter o
ambiente organizado, com a identificação e sinalização dos materiais e
ambientes. É importante também definir um arranjo que torne o ambiente de
trabalho seguro e que possibilite o acesso rápido aos materiais e postos de
trabalho.
É importante criar uma padronização na hora de identificar os locais e
materiais, criando assim uma comunicação rápida e fácil dentro do ambiente
de trabalho. Essa padronização facilita a execução dos trabalhos e o controle
da quantidade de materiais dentro da empresa (CORDEIRO, 2013).
Vale ressaltar também que quando se fala de organização não se está
referindo apenas à arrumação física do ambiente, mas também do
planejamento dos trabalhos diários, pois organizar a sequência das tarefas
que deverão ser realizadas durante o dia e separar o tempo necessário para
a execução de cada uma são atividades essenciais para o aumento da
produtividade pessoal e profissional (LEONEL, 2011).
c. Senso de Limpeza (SEISO):
75
Ter Senso de Limpeza é tanto eliminar a sujeira ou objetos estranhos
para manter limpo o ambiente quanto manter dados e informações
atualizadas para garantir a correta tomada de decisões. Mais importante que
limpar é não sujar, ou seja, é preciso identificar a fonte da sujeira e suas
causas para evitar a recorrência do problema (LAPA, 1998).
Para JESUS (2008), esse senso consiste em limpar e manter limpos os
postos de trabalho, agindo na causa fundamental de qualquer foco de sujeira,
além de preservar as máquinas e equipamentos em bom estado de uso,
evitando contaminações e situações que gerem poluição sonora, visual e
ambiental.
Segundo OSADA (1992) a limpeza pode ser uma ferramenta de auxílio
para elevar a vida útil dos equipamentos, a qualidade, a segurança e o moral
de todos os outros elementos envolvidos nos processos de produção. Por
isso, eliminar totalmente a sujeira, os pequenos defeitos e os erros são
pontos-chave de inspeção do programa 5S.
d. Senso de Saúde (SEIKETSU):
Ter senso de Saúde para LAPA (1998), significa criar condições
favoráveis à saúde física e mental. Para isso, é preciso manter o ambiente de
trabalho limpo, com boas condições sanitárias, frisar aos trabalhadores a
importância de se manter bons hábitos higiênicos, por meio de informações e
comunicados claros, para que possam ser compreendidos por todos.
Compreende esse senso também a postura ética no ambiente de
trabalho, mantendo uma boa relação social entre as pessoas e acima de tudo
cultivar um clima de respeito mútuo entre todos os níveis hierárquicos da
organização (CORDEIRO, 2013).
e. Senso de Autodisciplina (SHITSUKE):
Segundo LAPA (1998), o Senso de Autodisciplina se manifesta no
indivíduo quando ele passa a ter consciência dos seus deveres dentro da
76
intuição, segundo normas, regras, procedimentos e especificações
necessários para o bom desempenho da execução de sua tarefa. Este hábito
não trata de uma obediência cega e submissa, vai muito além: é o
desenvolvimento de uma disciplina inteligente demonstrada no respeito a si
próprio e ao próximo. Ter senso de autodisciplina significa praticar o
autocontrole, ter paciência, ser persistente na busca de melhorias,
respeitando sempre o espaço e as vontades alheias.
OSADA (1992) cita que em geral disciplina significa treinamento e
capacidade de fazer o que deseja, ter a capacidade de fazer as coisas como
deveriam ser. Para o autor, disciplina é um processo de repetição e prática.
JESUS (2003) diz que a autodisciplina se desenvolve com as auditorias
gerenciais como uma forma de criar um sistema de reconhecimento para
estimular a participação de todos os colaboradores nas atividades do 5S. É
importante também realizar reuniões motivacionais e campanhas para
disseminar as práticas 5S como uma forma de manter o assunto sempre ativo
e no ambiente de trabalho. Aliado a isso, as auditorias devem identificar e
corrigir não conformidades encontradas durante a aplicação dos sensos
anteriores, para que o programa 5S possa se desenvolver sem deixar para
trás problemas mal resolvidos.
5.3 SiAC - PBQP-H:2012
A versão do SiAC - PBQP-H:2012 adota a abordagem de processo para o
desenvolvimento, implementação e melhoria da eficácia do sistema de Gestão da
Qualidade da empresa construtora (PBQP-H,2012). Para tanto, o PBQP-H se utiliza do
ciclo disseminado por Deming, uma metodologia de Gestão da Qualidade também
conhecida como PDCA (do inglês Plan, Do, Check e Act). Em outras palavras, quando
da aplicação, na integra, do PBQP-H, indiretamente também ocorre a aplicação
indireta do PDCA.
77
a. Planejar: prever as atividades (processos) necessárias para o
atendimento das necessidades dos clientes, e que “transformam”
elementos “de entrada” em “elementos de saída”.
b. Executar: executar as atividades (processos) planejadas.
c. Controlar: medir e controlar os processos e seus resultados quanto ao
atendimento às exigências feitas pelo cliente e analisar os resultados.
d. Agir: levar adiante as ações que permitam uma melhoria permanente do
desempenho dos processos.
Dentro desse universo foram extraídas boas práticas aplicadas
especificamente ao canteiro de obras. São elas:
5 – Responsabilidade da direção da empresa
5.5 – Responsabilidade, autoridade e comunicação
5.5.3 Comunicação interna
As comunicações internas referem-se a todo o tipo de comunicação dentro de
um canteiro seja ela visual, através de textos, gráficos, cores ou sonora, através de
diversas tecnologias como walktalks, autofalantes, telefone, entre outras. Estas
ajudam a manter um padrão para a empresa fazendo com que seus colaboradores
tenham sempre uma visão mais homogênea das práticas adotadas e, assim,
aumentando sua produtividade, organização e reduzindo as chances de erros ou
retrabalhos entre outros. A comunicação também pode ser usada para difundir novas
ideias de maneira mais rápida e eficaz quando se é necessário. (BRANDSTETTER,
2012)
6 – Gestão de recursos
6.3 – Infraestrutura
O entulho mesmo que indesejado sempre irá existir nos canteiros de obras,
pois se utiliza diversos materiais para a construção da edificação. É importante saber
78
administra-lo dentro do próprio canteiro para que não seja um empecilho de
desorganização e desperdício. Uma boa prática é separar o entulho aproveitável do
não aproveitável para fins de reutilização no próprio canteiro ou fora dele.
(COFFERRI,2011)
Uma medida interessante a ser adotada no canteiro é a utilização de um tubo
coletor vertical na edificação, ligado ao térreo a uma caçamba basculante ou uma baia
destinada para tal. Com essa medida evita-se o desperdício de mão de obra e
equipamentos para o transporte. (COFFERRI,2011)
6.4 – Ambiente de trabalho
A organização do canteiro refere-se a disposição e limpeza do canteiro,
racionalização, programação e controle dos processos. Mostra inovações do layout de
obras, procurando facilitar a circulação de pessoas e materiais. Também são listadas
mudanças de visual, com as quais se procura dar um clima mais acolhedor as suas
instalações através de cores, pinturas, decorações, importante para quem trabalha e
para quem visita. . (BRANDSTETTER, 2012)
Modificações introduzidas no canteiro que buscam valorizar e motivar o
trabalhado, incentivá-lo e proporcionar um ambiente agradável e muito mais saudável,
no sentido de limpeza, organização, treinamento, bem-estar físico e psicológico. .
(BRANDSTETTER, 2012)
7 – Execução da obra
7.4 – Aquisição e 7.5.5 – Preservação do produto
Novos procedimentos que facilitam o transporte de materiais, tornando o
canteiro mais limpo e organizado e limpo além de fornecer segurança do trabalho,
prevenindo assim acidentes, devem ser implementados. (BRANDSTETTER, 2012)
79
A racionalização nesta área torna-se importante devido ao fato de classificarem
transporte como uma atividade que não agrega valor ao produto final
(BRANDSTETTER, 2012)
80
Resumo dos benefícios gerados pelo uso das ferramentas da qualidade e produtividade nos canteiros de obras
Ferramentas Requesitos Benefícios

5 - Responsabilidade da direção da empresa
5.4 - Planejamento
5.4.1 - Objetivo da qualidade Proporciona a diminuição gradativa e minimização dos impactos
5.4.1.1 - Objetivos da qualidade voltados à sustentabilidade nos ambientais causados pelo canteiro de obras ao meio ambiente
canteiros de obras
6 - Gestão de Recursos
Uma boa infraestrutura gera aumento da produtividade através do
aumento do conforto e motivação dos trabalhadores, além de
6.3 - Infraestrutura proporcionar ferramentas necessárias para o bom andamento e
agilidade da obra. O aumento da produtividade reduz custos e
aumento da qualidade no produto.
Proporciona um ambiente seguro e confortável aos trabalhadores
6.4 - Ambiente de trabalho
aumentando sua motivação e produtividade
7 - Execução da obra
7.1 - Planejamento da obra A elaboração dessa documentação impacta positivamente o canteiro

SiAC/ PBQP-H:2012
que terá um plano de execução e gestão para todas as fases até o final
da construção, com garantia da qualidade do produto final por
7.1.1 - Plano da qualidade da obra minimizar as perdas e maximizar o produto final.
7.3 - Projeto
Planejamento adequado do canteiro, que atenda aos requisitos de
projeto através de informações apropriadas para aquisição de
7.3.3 - Saídas de projeto
materiais e serviços e da definição das caraterísticas da obra que
determinarão a melhor estratégia de segurança.
Relevância para a modificação do arranjo do canteiro nas diferentes
7.3.7 - Controle de alteração de projeto
fases da obra
7.4 - Aquisições Diminui ou elimina problemas de qualidade por aquisição de produto
defeituoso, além de diminuir perdas por descarte e
7.4.3 - Verificação do produto adquirido consequentimente diminui o custo de aquisição
7.5 - Operações de produção e fornecimento de serviço
Evita prejuízo com perda de material por deficiência na estocagem
7.5.5 - Preservação do produto
81

7 - Apoio
7.1 - Generalidades
Uma boa infraestrutura gera aumento da produtividade através do
aumento do conforto e motivação dos trabalhadores, além de
7.1.3 - Infraestrutura proporcionar ferramentas necessárias para o bom andamento e
agilidade da obra. O aumento da produtividade reduz custos e
aumento da qualidade no produto.
Proporciona um ambiente seguro e confortável aos trabalhadores
7.1.4 - Ambiênte para a operação dos processos
aumentando sua motivação e produtividade
7.1.6 - Conhecimento organizacional Diminuição da ocorrência de erros de processo
ABNT NBR ISO 9001:2015
7.2 - Competências Diminuição da ocorrência de erros de gestão
8 - Operação
8.5 - Produção e provisão de serviço
Aumento da produtividade e da qualidade com diminuição de perdas
8.5.1 - Controle de produção e de provisão de serviço
e consequentemente de custo
8.5.3 - Propriedade pertencente a clientes ou provedores Evita prejuízo com relação a danos ao material de terceiros gerando
externos diminuição dos custos
Evita prejuízo com perda de material por deficiência no
8.5.4 - Preservação
processamento de materiais
8.5.5 - Atividade pós entrega Atendimento aos requisitos preestabelecidos do cliente
82

Trazem condições mínimas de conforto e segurança aos
NR's -
trabalhadores dentro do canteiro
Legislações Ambientais - Reduzem o impacto causado pelas obras ao meio ambiente
Padronizam serviços para que o produto tenha um mínimo de
Normas ABNT -
qualidade
1 - Perda por superprodução
2 - Perda por espera
Produção Enxuta Modelo
3 - Perda por transporte
Toyota (consiste na Aumento da produtividade e da qualidade com diminuição de perdas
4 - Perda no próprio processamento
eliminação de perdas no e consequentemente de custo
5 - Perda Por estoque
sistema produtivo)
6 - Perda por movimentação
7 - Perda por fabricação de produtos defeituosos
Cria um local mais funcional, pois só permanece o que realmente tem
Senso de Utilização utilidade, não só em termos de objetos mas também com relação a
questão motivacional
Cria um local organizado, onde todos são capazes de achar itens e ter
Senso de Ordenação
suas atividades programadas ocasionando aumento na produtividade
Programa 5S Senso de Limpeza Cria um ambiente saudável e confortavel aumentando a motivação

Além de criar um ambiente saudavel em termos de limpeza esse
Senso de Saúde
senso também está relacionado ao ambiente psicológico do trabalho
Propicia o aumento do autocontrole, da paciência, na persistencia na
Senso de Autodisciplina busca de melhorias, respeitando sempre o espaço e as vontades
alheias.
83
6 ESTUDO DE CASO
6.1 Caracterização da Empresa A
O estudo foi realizado através da avaliação de uma empresa construtora de
pequeno porte, denominada neste trabalho de Empresa A. Tal empresa possui 4 anos
de atuação no mercado das cidades do Rio de Janeiro e Niterói, tendo como
especialidade, obras públicas para construção de edifícios, reformas e instalações
prediais.
Por seu porte, a empresa A apresenta um quadro de funcionários bastante
diminuto com 30 funcionários distribuídos entre as áreas administrativas e produção,
sendo que 40% dos funcionários são terceirizados. Pelo mesmo motivo, a empresa
também não apresenta maquinário próprio, sendo todo ele alugado.
A Empresa A possui uma estrutura organizacional tradicional centrada no
engenheiro residente (figura 11) responsável pela contratação de serviços,
maquinário, controle dos custos, bem como compras, segurança do trabalho, recursos
humanos e planejamento. Apesar de ser possível caracterizar a estrutura
organizacional da empresa A, na prática essa organização se mostra extremamente
confusa, pois, as responsabilidades e funções não são claras podendo, principalmente
na área administrativa, existir mais de uma pessoa realizando a mesma função,
dependendo da necessidade do momento, ou uma mesma pessoa assumindo
múltiplas funções, como exemplificado no caso do engenheiro residente.
A empresa A não possui nenhuma certificação ISO 9001 ou SiAC - PBQP-H, e
não segue nenhuma diretriz de gestão da qualidade.
84
Figura 11 - Estrutura organizacional da obra A (A autora)
6.2 Caracterização do empreendimento:
Atualmente a Empresa A possui duas obras em andamento, uma no Rio de
Janeiro (denominada neste trabalho de obra A) cujo o canteiro será analisado, e outra
em Niterói
A obra A consiste na construção da estrutura em concreto armado de um edifício
de seis andares, e a estrutura de elementos menores como: um depósito, uma
subestação, e quatro cápsulas, com 6m de altura e 36m² de área em planta cada.
Além dessa estrutura, o contrato previa a construção de uma cisterna, uma caixa de
retardo e a implantação no terreno do sistema de água, esgoto, e águas pluviais, do
85
circuito elétrico para alimentadores, do circuito interno de televisão e de cabeamento
estruturado.
A obra A era a primeira parte de um empreendimento, onde cada etapa do
processo construtivo seria licitada. A empresa A ganhou a primeira licitação para
realizar essa primeira etapa, a etapa de infraestrutura.
6.3 Caracterização do canteiro:
O canteiro da obra A foi construído todo ele em madeira com as áreas
molhadas em alvenaria seguindo as diretrizes da NR18, com capacidade máxima para
30 pessoas e área total (instalações e área a ser construída) de 761,42m2.
As instalações totalizam uma área de 202,85m2 e estas são descritas abaixo
com suas respectivas áreas:
a. Almoxarifado e Vestiário: 74,00m2
b. Escritório e Refeitório: 51,95m2
c. Área de formas e armação: 74,00m2
d. Guarita: 2,90m2
Outros detalhes encontram-se na planta do canteiro em anexo.
O entorno do canteiro é composto por escritórios e laboratórios de pesquisa de
grandes empresas, principalmente na área de petroquímica. Todos esses
empreendimentos estão em um ambiente de acesso controlado, que garante a
segurança de todas as empresas. Por essa razão, a empresa A não se preocupa em
investir em segurança privada. Apesar de existir guarita, não existe um funcionário
específico para o controle de acesso no canteiro, ficando este serviço, na maioria das
vezes, a cargo do almoxarife.
Por ser um local próximo ao centro urbano, o canteiro não tem dificuldades
para garantir o fornecimento de água, esgoto e energia, ficando esse serviço a cargo
das concessionárias existentes na cidade.
86
6.3.1 Planejamento
O canteiro foi idealizado para uma capacidade máxima de 30 funcionários,
sendo assim todas as suas instalações seguiram essa diretriz.
A contratante cedeu uma área adicional para facilitar locação das instalações
do canteiro. Importante observar que o terreno da obra A se encontra em uma área
sem problemas de delimitação de divisas cabendo a contratante autorizar ou não a
utilização das áreas do entorno.
Determinado o arranjo final da área útil do terreno, se deu início ao
planejamento do canteiro por um técnico de edificações experiente que, utilizando
seus conhecimentos de obras anteriores e com base na tipologia da construção
(estrutura de concreto armado moldado em loco), determinou o arranjo inicial do
canteiro.
6.3.2 Instalação
Para a etapa de instalação foi solicitado junto às companhias elétrica e de
abastecimento de água a instalação provisória de luz e água. O esgoto foi direcionado
a um ponto fornecido pela contratante, o qual desemboca em uma estação de
tratamento da própria contratante.
As questões legais junto à prefeitura ficaram a cargo da contratante.
Terminada a etapa das instalações de água, luz e esgoto, foi iniciada a de
demarcação das instalações provisórias do canteiro, tais como: área administrativa,
almoxarifado, áreas de vivência, armação e carpintaria, todas elas construídas em
madeira.
Como o edifício tem seis pavimentos não foi necessária a instalação de
elevadores de carga e passageiro, também não foram instaladas gruas.
Para a instalação elétrica e hidráulica no interior do canteiro um bombeiro
eletricista foi contratado.
87
6.3.3 Administração
Todo o trabalho de administração do canteiro está concentrado no engenheiro
residente que em conjunto com os estagiários organiza e gerencia o canteiro com
relação à segurança do trabalho, requisição de material, serviço e equipamento,
estocagem, conferência, elaboração de cronogramas e organização da
documentação.
Nenhuma ferramenta de gestão da qualidade é utilizada, e os únicos controles
existentes são os de resistência do concreto, feito por um laboratório acreditado, a
conferência do aço, do escoramento e dos níveis e o mapeamento do concreto.
6.3.4 Manutenção
A manutenção da limpeza da obra é de responsabilidade de um servente, para
a manutenção da segurança do trabalho existe uma empresa que presta consultoria à
obra, porém as modificações solicitadas por estes ficam a cargo dos estagiários e do
mestre de obras. As mudanças no arranjo do canteiro, bem como o cronograma de
maquinas e equipamentos e disposição de resíduos são de responsabilidade da
engenheira residente.
6.3.5 Desmobilização
Por má administração o cronograma da obra A estourou em um ano, sendo
assim, a obra A que deveria levar quatro meses levou um ano e quatro meses. A obra
A deveria executar apenas a etapa de infraestrutura, mas pelo atraso não foi
concluída, pois a contratante cancelou o contrato e a Empresa A foi convidada a se
retirar.
Como não houve conclusão da etapa, a desmobilização não foi realizada de
forma completa, pois a contratante pretendia colocar outra empresa para terminar a
etapa, então, as estruturas provisórias como: área de vivência, escritório,
almoxarifado, vestiários carpintaria, e as instalações de luz e água não foram
desmobilizadas. Por esse motivo, a desmobilização se reduziu a retirada dos materiais
88
do almoxarifado e do escritório e devolução de parte do escoramento, sendo esses
procedimentos realizados com o aluguel de caminhões.
6.4 Análise crítica da gestão da qualidade do canteiro da obra
A.
Os dados obtidos foram levantados através de entrevistas com a equipe da obra,
mestre, almoxarife, técnica de segurança, estagiário e engenheira residente, além de
um acompanhamento das evoluções dos problemas por parte da autora, como
estagiária.
Aspectos como atendimento a NR18, estocagem de materiais e manutenção e
limpeza, foram obtidos dos relatórios da técnica de segurança com relação ao
atendimento ao PCMAT, outros aspectos foram obtidos da experiência do almoxarife
em comparação com obras em que ele trabalhou em outras empresas.
Problemas como a degradação do material e a orçamentação foram obtidos pela
entrevista com o mestre de obras, que relatou os incidentes que levaram a ocasioná-
los.
A logística mal planejada foi comprovada por reclamações dos armadores, carpinteiros
e serventes, bem como por um acompanhamento da autora.
Em entrevista com um estagiário que estava a obra desde o seu início, pode se
perceber os problemas relacionados ao cronograma.
A engenheira residente, autorizou as fotografias e forneceu informações relativos ao
histórico da empresa e plantas do canteiro.
6.4.1 Atendimento as NR’s:
a. Estruturas provisórias:
i. Vestiários: faltam armários individuais para os trabalhadores, os
que existem são de madeira e não estão em número suficiente
para atender a todos os funcionários.
89
ii. Bebedouro: o bebedouro não possui filtro e a água fornecida para
consumo vem direto da tubulação adutora.
iii. Área de vivência: em local escondido onde não permite a
integração das pessoas, esta área é pouco utilizada e inútil. Por
esse motivo, o Diálogo Diário de Segurança que deveria ser
realizado nesse local acaba se realizando ou em frente ao
almoxarifado ou na carpintaria.
iv. Refeitório: Pequeno e abafado, com pouca circulação de ar. Os
funcionários preferem fazer suas refeições nas áreas destinadas a
carpintaria e a central de armação;
v. Portaria e acesso à obra: a portaria é controlada pelo almoxarife
pois não existe um funcionário controlando apenas a entrada e a
saída da obra. O acesso à obra é precário e não existe separação
da entrada com a área das operações, bem como não existe EPI’s
disponíveis para os visitantes na entrada, tendo em vista que não
existe delimitação de um caminho seguro e nesse caso o visitante
já deveria estar equipado pois este, na entrada, já tem contato
com a área de operações.
b. Sinalização de segurança:
i. Placas: As placas são feitas de papel envolto em plástico, porém o
plástico não tem estanqueidade à água e na primeira chuva todas
as placas são perdidas e sua substituição é demorada, ficando a
obra sem sinalização adequada.
ii. EPC (Equipamentos de Proteção Coletiva): O Mestre de Obras
tem muita resistência em aderir as normas de segurança do
trabalho, achando que essas prejudicam a produtividade da obra,
tendo em vista que a empresa A possui poucos funcionários.
Sendo assim os EPC’s são construídos com atraso, e apenas
90
quando há muita pressão por parte da engenheira residente, do
engenheiro supervisor e da contratante, quando não ocorre a
interferência do sindicato.
6.4.2 Atendimentos ao SiAC – PBQP-H:2012
a. Objetivos da qualidade voltados a sustentabilidade nos canteiros
de obras
A obra A não possuía nenhum plano para tornar o canteiro e as ações
dentro dele mais sustentáveis, em consequência disto haviam grandes
acúmulos de resíduos de madeira, entulho e terra proveniente de escavações
dispostas no canteiro.
Não havia lixeiras para os diferentes tipos de materiais recicláveis e o
bebedouro consumia uma quantidade considerável de copos descartáveis.
b. Infraestrutura
A infraestrutura em termos de estruturas provisórias era satisfatória,
tendo em vista que a tecnologia empregada na construção e o tipo de serviço
não eram muito complexos, porém, a reposição e reparo de ferramenta era
muito demorado, com o trabalhador ser arriscando na serra com o disco de
corte sem o fio adequado e esquentando; materiais de escritórios insuficiente
onde o almoxarife utilizava seu computador pessoal para trabalhar; não havia
internet e a única pessoa com telefone pago pela empresa era a engenheira,
os demais utilizavam o próprio telefone ligando a cobrar.
A falta de infraestrutura acarretava perigo aos trabalhadores com
ferramentas em péssimo estado de uso e atrasos relativos a problemas
principalmente de comunicação externa, já que a conexão com os
fornecedores era dentro do canteiro.
c. Ambiente de trabalho
91
O ambiente de trabalho tinha problemas para manutenção da limpeza
tanto da área de vivência quanto na área de produção, na área de vivência
deve-se ao fato de não haver material de limpeza e de uma pessoa específica
para a manutenção da limpeza, na produção havia uma resistência por parte
do mestre em montar uma equipe para manutenção da organização e limpeza
da área de trabalho.
Além disso, não existe conforto térmico para a realização das refeições,
pois o refeitório é apertado e quente.
A falta de qualidade no ambiente de trabalho gerava riscos à saúde do
trabalhador além de prejudicar a produtividade.
d. Plano da qualidade da Obra
Na fase de planejamento o único plano que foi desenvolvido foi o de
locação das estruturas do canteiro. O plano dos processos e serviços, e o
levantamento do material foram executados pela engenheira residente
durante a execução da obra.
Inicialmente houve um treinamento de integração da mão de obra com
relação a segurança do trabalho (treinamento da NR18), porém, conforme os
empregados antigos foram saindo e novos foram entrando, não houve mais a
aplicação desse treinamento. Outros treinamentos com relação ao serviço a
ser executados eram inexistentes.
Não havia planejamento quando as maquinas e equipamentos, sendo
esses alugados sem provisão de tempo de permanência muito menos de
custo diário.
A falta do levantamento do material no planejamento causou atrasos na
aquisição dos materiais para execução de serviços, pois na metade da obra
ainda não se tinha todo o levantamento do material necessário para se
realizar o mapa de concorrência.
92
A falta de treinamento da mão de obra com relação a execução dos
serviços causou um atraso com relação a má execução do escoramento do
quinto pavimento da edificação. O escoramento fora montado de maneira
diferente do projeto e contra a segurança, houve a necessidade de se
repensar como tornar o escoramento seguro sem a necessidade de
desmontar tudo e refazer. Esse processo tomou muito tempo e desgaste com
a mão de obra que não tinha interesse em consertar o trabalho, para essa
mão de obra sem instrução estávamos sendo exagerados ao querer executar
o serviço exatamente como exigia o projeto, pois na visão deles o
escoramento já montado era absolutamente seguro.
A falta de um planejamento com relação as maquinas e equipamentos
causou prejuízos financeiros pois retroescavadeiras tinham seu uso
subutilizado e o prazo de manutenção da serra circular não era verificado e o
custo de manutenção não foi previsto.
Toda a falta de planejamento ocasionou atrasos, perda de qualidade e
de produtividade da obra.
e. Saídas de Projeto
Como mencionado no plano da qualidade, a saída de projeto foi
analisada de forma tardia, o que ocasionou os problemas descritos nesse
item.
f. Controle das alterações do projeto
O controle de alteração do projeto era muito precário, os projetos
obsoletos eram recolhidos e colocados em uma pasta separada.
Esse descontrole não provocou grandes danos pois a obra era de
apenas uma fase, não haviam muitos projetos e nem a necessidade de se
modificar o arranjo do canteiro.
93
g. Verificação do produto adquirido
A verificação do produto era feita pelo almoxarife que conferia a
quantidade. Produtos como o concreto eram controlados por ensaios de
resistência e consistência.
Apesar de existir uma verificação, ela não era efetuada na busca pela
qualidade do produto, geralmente a verificação era em termos de quantidade.
Além disso não se produzia relatórios com relação a isso.
h. Preservação do produto
A maioria dos materiais estocados na obra são armazenados no
almoxarifado, porém existem materiais que ocupam muito espaço e não
podem ser armazenados no almoxarifado, e para estes materiais não existem
locais adequados de armazenamento.
Escoramento: O escoramento que havia na obra era de uma empresa
especializada em escoramentos, porém, esse material no canteiro era
disposto em qualquer lugar e sem nenhum controle, ocasionando dificuldades
para se levantar a real quantidade existente na obra.
Madeira: Todas as madeiras da obra são estocadas na área de vivência
dos funcionários;
Aço: O aço vem para a obra já cortado e dobrado, porém, ao chegarem
ficam expostos ao tempo e em contato com o solo (Figura 12).
94
Figura 12 - Central de estocagem de aço (fonte: a autora)
Cimento: O concreto não é usinado na obra, porém, uma pequena
quantidade de cimento é armazenada para pequenos serviços. Todo esse
cimento é armazenado dentro da área de vivência assim como a madeira.
A demora entre uma etapa e outra gerava degradação do material tanto
dos que já estavam montados quanto dos que estavam estocados, devido ao
mal armazenamento.
6.4.3 Atendimento a ISO 9001:2015
a. Infraestrutura
Mencionado no item 6.4.2 - a
b. Ambiente para operação dos processos
Mencionado no item 6.4.2 - b
c. Conhecimento organizacional
Por ser uma empresa nova a Empresa A não possuía um acervo com
documentação de obras antigas, os únicos conhecimentos internos existentes
se deviam a experiência do engenheiro supervisor (o dono da empresa) e do
mestre de obras.
Com relação a fontes externas a empresa as documentações eram
basicamente a NR18.
95
Essa falta de referências fazia com que tudo fosse iniciado do zero e
sem referências normativas, os serviços desconhecidos da engenheira
residente eram realizados com base na experiência do mestre e do
engenheiro supervisor.
O resultado era uma completa falta de qualidade nos serviços,
principalmente de escavação e segurança do trabalho.
d. Competências
Dentro do canteiro A existiam não existia nenhuma pessoa experiente
tecnicamente em relação a gestão da qualidade e nem a preocupação de
adquirir esse conhecimento.
Em relação a competências técnicas com relação ao serviço a ser
executado existiam alguns bons encarregados de armação e carpintaria e o
mestre também tinha competência para exercer seu cargo, bem como o
almoxarife. Porém a engenheira residente não tinha experiência em
gerenciamento tendo em vista que aquela era a sua primeira obra e esta não
tinha a orientação adequada do engenheiro supervisor pois este não queria
ter envolvimento com a obra.
Além disso, o administrador financeiro, o dono da empresa, não tinha
capacidade técnica para esse cargo, o que levou a obra a gravíssimos
problemas de recursos.
A falta de competências técnicas levou a baixa qualidade do produto,
atraso no cronograma e custos da não qualidade.
e. Controle de produção e de provisão de serviços
Na obra A o controle da produção ficava a cargo do mestre que não
tinha uma comunicação efetiva com a administração, como consequência
96
havia um desencontro entre a provisão dos serviços determinado no
cronograma da engenheira e a efetiva execução do mesmo.
f. Propriedades pertencentes a clientes ou a provedores
Não havia preocupação na preservação do material de terceiros na
obra. Em decorrência disso o escoramento alugado ficava espalhado pelo
canteiro.
g. Preservação
Mencionado no item 6.4.2 - h
h. Atividade pós entrega
Essa etapa na obra A foi incompleta devido a perda do contrato.
6.4.4 Atendimento a Construção Enxuta
a. Perda por superprodução:
Havia muita perda por superprodução por antecipação na obra, pois os
um serviço deveria ser executado então as peças eram fabricadas, porém, o
próximo serviço não acontecia e aquela peça ficava estragando no tempo.
Isso acontecia muito com formas que ficavam prontas, mas o aço para
ser colocado não tinha sido comprado, ou ao contrário, a armação de um pilar
estava no lugar, mas não se fazia a forma, ou ainda, formas e armação
estavam prontos, porém, a concretagem demorava a ser programada.
b. Perda por espera:
A obra A possuía muita perda por espera do operador, principalmente o
operador da retroescavadeira que trabalhava apenas uma parte do dia e o
resto ficava sem ter o que fazer esperando que outro serviço fosse executado
para que pudesse trabalhar.
97
Isso ocorria muito porque não havia uma programação com relação ao
serviço executado pela retroescavadeira, sendo assim, seu serviço ficava
subutilizado.
Esse problema gerava custos pois o aluguel da máquina era pensado
por dia de operação, sendo assim cada jornada de 8h onde a máquina
trabalhava 3h era um enorme prejuízo.
c. Perda por transporte
A perda por transporte não era significativa na obra A, pois o canteiro
não possuía grandes dimensões nem na vertical, nem na horizontal.
d. Perda no próprio processamento:
A única grande perda por processamento existente na obra era com
relação a madeira, pois a obra terceirizava o serviço de corte e dobra de aço
e o concreto não era usinado na obra.
Essa perda no processo do corte da madeira gerava uma grande
quantidade de entulho na obra.
e. Perda por estoque
Essa perda poderia ser quase inexistente na obra pois a tipologia da
construção não demandava grandes estocagens. Porém com a falta de
sincronia dos serviços a perda por estoque passou a se tornar um grande
problema na obra, pois os materiais começaram a ter problemas de
deterioração
f. Perda por movimentação:
A perda por movimentação era significativa pois a obra, por falta de
recursos, era excessivamente manual. Porém essa perda era muito pequena
e trazia pouco prejuízo se comparado as outras perdas. Em um sistema
estruturado a eliminação dessa perda seria importante, mas na obra A ela era
o menor dos problemas.
98
g. Perda por fabricação de produtos defeituosos:
Da mesma forma que na perda anterior essa perda não era significativa.
6.4.5 Atendimento ao Programa 5s
a. Senso de Utilidade
Com relação a questão material, a obra não possuía problemas de
acúmulos desnecessários a não ser com relação aos entulhos.
Pôr a obra sofrer com graves problemas financeiros os resíduos da obra
A eram acumulados e não eram removidos, alguns como os resíduos de
madeira possuíam local apropriado para estocagem, mas nunca eram
removidos o que causava perigo à segurança dos trabalhadores tendo em
vista que estes locais poderiam abrigar animais peçonhentos ou vetores de
doenças (figura 13).
Figura 13 - Central de Resíduos (Fonte: a autora)
Outros resíduos foram armazenados em locais impróprios pois estes
não podiam ser removidos para um local de armazenamento porque eram
muito pesados e não existia maquinas capazes de remove-los do local (figura
14 e 15).
99
Figura 14 - Armazenamento inadequado (Fonte: a autora)
Figura 15 - Armazenamento inadequado (Fonte: a autora)
Na questão psicológica a obra havia muita resistência a mudanças,
principalmente por parte do mestre de obras com relação a segurança do
trabalho.
b. Senso de Ordenação
O canteiro da obra A possuía sérios problemas de ordenação, pois os
materiais não possuíam locais específicos de armazenamento, não havia uma
comunicação interna eficaz e nem um planejamento efetivo.
A sequência de eventos estava sempre na cabeça do mestre na parte
de produção e na cabeça da engenheira na parte da administração.
c. Senso de Limpeza
100
O canteiro tinha problemas com a manutenção da limpeza pois não
havia um funcionário responsável pela função e havia também falta de
materiais de limpeza.
d. Senso de Saúde
O canteiro não era um ambiente saudável nem em termos de limpeza
quanto em termos mentais. Como o pagamento não saia em dia, os
funcionários trabalhavam desmotivados e descontentes com a empresa.
e. Senso de Autodisciplina:
O senso de autodisciplina ficava prejudicado em função do senso
anterior. Como os funcionários estavam descontentes com a empresa esses
não tinham empenho em fazer de forma ordeira seu trabalho.
6.5 Considerações finais do estudo de caso
A falta de orçamento com a precisão de despesas para a manutenção e gestão
do canteiro de obra e a falta de recursos financeiros gerou graves problemas em todo
os setores do canteiro, principalmente problemas de segurança do trabalho, estoque
de materiais e aquisição de material, de contratação de mão de obra, de limpeza do
canteiro em termos de retirada dos resíduos (contratação de bota-fora) e retirada da
vegetação e no aluguel de máquinas e inúmeras não conformidades com a NBR 18.
Por causa dessa estrutura orçamentária deficitária, era impossível se determinar
o cronograma e consequentemente a logística do canteiro, tendo o canteiro apenas a
característica de deposito e infraestrutura para os trabalhadores e não uma estrutura
capaz de ser gerida para garantir qualidade e produtividade.
Os problemas da obra A eram tão graves que não tinha sentido se pensar em
gestão da qualidade em um ambiente tão deficiente. Para se implantar um sistema de
gestão nesse canteiro, os problemas estruturais básicos deveriam ser corrigidos.
101
Apesar dos problemas da obra A serem maiores que apenas a gestão do canteiro de
obras, fica claro que uma boa gestão do mesmo causaria um ambiente menos
perigoso, improdutivo e descontrolado. Evitando assim, retrabalhos e erros
recorrentes. A não preocupação com a qualidade causavam inúmeros problemas que
desgastavam e desestimulavam os funcionários.
Toda essa má gestão ocasionou em um atraso de um ano no cronograma da
obra o que proporcional a quebra do contrato por parte da contratante que retirou a
concessão de construção da Obra A pela Empresa A.
102
7 CONCLUSÕES
7.1 Considerações finais:
Em qualquer indústria, a qualidade dos equipamentos, e da gestão e a qualidade da
mão de obra influenciam na qualidade final do produto. E na indústria da construção
civil não é diferente.
Apesar disso, a indústria da construção civil encontrava-se muito defasada se
comparada às outras em termos de qualidade, pois a primeira se utilizava de
mecanismos tradicionais que tinham como preocupação construir, independente da
qualidade que aquela construção teria.
Atualmente, em uma sociedade mais competitiva e exigente não cabe mais o
pensamento de um produto sem qualidade, ainda mais um produto com o custo de
produção tão elevado. Os clientes têm preocupações, requisitos e expectativas que
querem atendidos.
A implantação de ferramentas como o PBQP-H e A ISO 9001, no canteiro de obras
norteiam as empresas para as práticas que elevarão o nível de qualidade do canteiro
de obras e consequentemente ao aumento da qualidade do produto final, diminuindo
custos e aumentando a produtividade, e mudando a mentalidade das empresas,
mostrando que se pode investir em qualidade e obter lucro.
Nesse trabalho foi possível perceber que para um canteiro de qualidade é preciso ter
um bom planejamento do seu arranjo para minimizar perdas que diminuem a
produtividade e geram custos, um ambiente de trabalho capaz de atender as
necessidades da mão de obra para lhe proporcionar dignidade e aumentar a sua
disposição e entusiasmo, uma infraestrutura que atenda a todas as necessidades
construtivas do produto, além de uma equipe competente para mover a máquina e
mantê-la com altos índices de produtividade, corrigindo e minimizando eventuais
103
problemas que possam surgir. E que não adianta ter tudo isso sem recursos de
qualidade e bem armazenado.
Este estudo também mostrou que ferramentas como o programa 5S e a construção
enxuta agregam e ajudam muito a utilização e atendimento das normas, pois estas
são mais específicas em sua atuação.
Além disso, o estudo de caso mostrou a triste realidade que muitas empresas
enfrentam e as consequências de não se adotar ferramentas de gestão da qualidade.
Mostrou o abandono, a insegurança, a má gestão a não produtividade, o desperdício
de recursos e a não qualidade que poderiam ser evitados se as técnicas descritas
nesse trabalho fossem adotadas.
Em suma, este estudo deixa claro que é possível sim atingir níveis altos de qualidade
com uma boa gestão e as ferramentas certas.
7.2 Sugestões para trabalhos futuros
Através desse trabalho foi possível identificar metodologias interessantes na gestão de
um canteiro de obras, que uma análise da implantação tanto da construção enxuta
como do programa 5S e seus resultados no canteiro de obra seriam ótimos temas
para trabalhos futuros.
104
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111
9 ANEXOS
112

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GESTÃO DA QUALIDADE APLICADA A CANTEIRO DE OBRAS

Camila dos Santos Quintanilha Braga

Projeto de Graduação Apresentado ao Curso de

Engenharia Civil da Escola Politécnica, da

Universidade Federal do Rio de Janeiro, como

parte dos requisitos necessários à obtenção do

Orientador: Jorge dos Santos

Camila dos Santos Quintanilha Braga

PROJETO DE GRADUAÇÃO SUBMETIDA AO CORPO DOCENTEDO DO CURSO

DE ENGENHARIA CIVIL DA ESCOLA POLITÉCNICA DA UNIVERSIDADE FEDERAL

DO RIO DE JANEIRO COMO PARTE DOS REQUISITOS NECESSÁRIOS PARA A

OBTENÇÃO DO GRAU DE ENGENHEIRO CIVIL.

Prof. Jorge, dos Santos, D.Sc.

Prof.ª Ana Catarina Jorge Evangelista, D.Sc.

Prof. Wilson Wanderley da Silva, D.Sc.

Prof. Willy Weisshuhn, M.Sc.

Gestão da qualidade aplicada a canteiro de obra / Camila dos Santos

Quintanilha Braga – Rio de Janeiro: UFRJ/ Escola Politécnica, 2016.

xii, 112 p.: il.; 29,7cm

Orientador: Jorge dos Santos

Projeto de Graduação – UFRJ/ Escola Politécnica? Curso de Engenharia

Referências Bibliográficas: p. 95-100

1. Introdução 2. Contextualização: Canteiro de Obras 3. Legislação e

modelos de conformidade aplicáveis a canteiros de obras 4. Estrutura

organizacional para o funcionamento do canteiro de obra 5. Boas práticas na

gestão de canteiro de obras 6. Estudo de caso 7. Conclusões

I. Santos, Jorge II. Universidade Federal do Rio de Janeiro, UFRJ,

Engenharia Civil. III. Gestão da qualidade aplicado a canteiro de obras.

Agradeço primeiramente a Deus pelo dom da vida.

não se tornaria realidade sem sua ajuda.

carinho que me dedicaram.

dos requisitos necessários para obtenção do grau de Engenheira Civil.

Gestão da qualidade aplicada a canteiro de obras

Camila dos Santos Quintanilha Braga

Orientador: Jorge dos Santos

Curso: Engenharia Civil

produtividade, eficiência e qualidade, este trabalho vem para apresentar formas de se

alcançar essas características através do emprego de ferramentas da gestão da

qualidade nos canteiros de obras.

Apesar de comprovado o ganho de produtividade e qualidade com o aprimoramento

do canteiro e sua gestão, muitas empresas ainda negligenciam essa parte,

aumentando custos e prejudicando a qualidade do produto final.

modelos de gestão da qualidade e seu impacto para gestão de canteiros de obra.

Palavras-chave: canteiro de obra, gestão da qualidade, boas práticas.

requirements for degree of Civil Engineer.

Quality management applied to construction sites

Camila dos Santos Quintanilha Braga

Advisor: Jorge dos Santos

Course: Civil Engineering

characteristics by the use of quality management tools at construction sites.

impairing the final product.

models requirements and its impact in construction sites management.

Key words: quality management; construction site.

Tabela 1- Tipos de canteiro, adaptado de Illingworth (1993) ......................................... 7

Figura 1 - Evolução do PIB (IBGE) ............................................................................... 1

1.1 A importância do tema

Nos últimos cinco anos deu-se início no Brasil um forte processo de

apresentou um PIB de -4,3% naquele ano.

Figura 1 - Evolução do PIB (IBGE)

Nesse cenário de incertezas a indústria da construção civil tem a necessidade

de se reinventar enxugando custos e investindo em planejamento e produtividade para

garantir margens lucrativas e manter o faturamento ativo.

Entretanto nessa mesma indústria, ainda hoje, existem obras sendo