IREKA CONSTRUCTION BERHAD: SEBUAH KELUARGA CINA BISNIS GOES PUBLIC

Lai Siew Wah, direktur pelaksana Ireka Construction Berhad, meletakkan makalahnya. Saat itu bulan Oktober
1997, dan Koran dipenuhi dengan berita buruk tentang ekonomi Malaysia dan ekonomi dari negara
tetangga. Setelah 30 tahun dalam bisnis, Tuan Lai telah melihat banyak hal. Perusahaan pasti telah datang jauh
dari hari-hari awal ketika dia lebih atau kurang sendiri. Ireka adalah orang terbuka perusahaan yang terdaftar
dengan rencana besar untuk masa depan, tetapi, dengan situasi ekonomi yang memburuk, melakukan
perusahaan
perlu mengubah semua rencana itu?

SEJARAH PERUSAHAAN
Ireka Construction Berhad didirikan oleh Lai Siew Wah di Kuala Lumpur, Malaysia pada tahun 1967. Tuan Lai
Perusahaan khusus dalam pekerjaan kontrak pemindahan tanah untuk tambang timah, lokasi pabrik,
perumahan dan perbaikan jalan konstruksi. Perusahaan ini didirikan sebagai perusahaan perseorangan dan
dijalankan sebagai bisnis keluarga. Chan Kay Chong, saudara ipar Lai Siew Wah, bergabung dengan perusahaan
pada tahun 1975, dan saudara Lai, Lai Foot Kong, yang telah membantu secara informal, mulai bekerja penuh
waktu dengannya pada tahun 1977.

Pada pertengahan tahun 1970-an, pemerintah Malaysia mulai meningkatkan sistem jalan, dan ini memberikan
sebuah peluang bagi usaha keluarga kecil untuk berkembang. Bisnis berubah dari kepemilikan perseorangan
(Syarikat Lai Siew Wah) kepada perusahaan terbatas swasta (Lai Siew Wah Sdn. Bhd.) Pada akhir tahun 1975.
Perusahaan mengambil pekerjaan sebagai subkontraktor pada awalnya tetapi kemudian mampu menjadi
pemerintah yang terdaftar kontraktor.

Ketika manajemen memperoleh pengalaman, mereka mampu mengambil konstruksi teknik yang lebih
kompleks proyek, banyak untuk pemerintah. Dari pekerjaan jalan, mereka pindah ke jembatan dan jalan layang
(jalan layang), dan proyek infrastruktur menjadi kekuatan utama.

Namun, pada 1984 dan 1985, Malaysia mengalami resesi. Negara ini memiliki GNP negatif, dan ada masa-masa
sulit untuk semua. Banyak perusahaan yang gulung tikar. Namun, Lai Siew Wah Sdn. Bhd. Mampu melanjutkan
pekerjaan penambangan timah yang tersedia. Sepanjang periode yang sulit ini, perusahaan tidak
memberhentikan staf, dan tidak ada pengurangan gaji. Sebagai imbalannya, staf dikembangkan kesetiaan yang
kuat kepada perusahaan dan keluarga.

Pada 1986, pasar mulai kembali. Karena perusahaan itu dikenal sebagai kontraktor berkinerja, itu
dapat memperoleh pekerjaan pada tiga paket dari Highway Utara-Selatan sepanjang 900 kilometer di
semenanjung Malaysia.

Pada saat ini, Lai Siew Wah juga mulai mempertimbangkan ekspansi dan membawa anggota non-keluarga, dan
dia memutuskan bahwa membuat perusahaan menanggung namanya sendiri terlalu personal. Jadi nama
perusahaannya diubah menjadi Ireka Construction Sdn. Bhd. Nama Ireka berasal dari bahasa Melayu reka
yang berarti "Buat" dengan kata bahasa Inggris "I" di depan untuk membuatnya lebih bermakna: "Saya
membuat."

Pada akhir 1980-an dan awal 1990-an, pemerintah Malaysia mendorong perusahaan untuk go public, dan bursa
kedua didirikan di Kuala Lumpur. Karena pekerjaan konstruksi semakin besar, itu juga menjadi lebih penting
untuk memiliki akses ke pendanaan dalam jumlah yang lebih besar. Akibatnya, pada 12 Juni, 1992, Ireka
Construction Sdn Bhd. Menjadi perusahaan publik yang dikenal sebagai Ireka Construction Bhd, dan di
Juli 1993, perusahaan ini terdaftar di papan kedua Bursa Efek Kuala Lumpur.

Selama periode ini, bisnis Ireka juga menjadi lebih terdiversifikasi. Pada 1988, hampir separuh bisnis berasal
dari pekerjaan konstruksi yang berhubungan dengan sektor publik, tetapi pada tahun 1993, jenis usaha yang
diwakili kurang dari lima persen dari total. Sebaliknya, sebagian besar kontrak dilakukan dengan perusahaan
swasta. Perusahaan menjadi Pemerintah Malaysia mendaftarkan kontraktor "Kelas A", yang berarti dapat
menawar dan melakukan proyek konstruksi dengan nilai tak terbatas. Karena status perusahaan sebagai
perusahaan yang terdaftar, Ireka sekarang memiliki visibilitas yang lebih besar di Malaysia dan juga memiliki
kemampuan untuk meningkatkan modal dalam jumlah besar untuk mendanai proyek-proyek besar ini.

Kegiatan konstruksi Ireka termasuk penyediaan air dan pabrik pengolahan, pekerjaan struktural baja, bangunan,
lapangan golf, dan turnkey / desain dan membangun proyek-proyek konstruksi yang memanfaatkan konstruksi
khusus teknik seperti sorsobahu Indonesia (seribu bahu), yang meminimalkan gangguan lalu lintas sambil
membangun jalan layang di daerah yang padat, dan autopont Prancis (jembatan jalan raya), jalur cepat,
sebelum sistem konstruksi overpass baja yang direkayasa.

Pada pertengahan 90-an, Ireka melakukan diversifikasi ke hotel dan pengembangan properti. Dalam usahanya
yang paling ambisius untuk tanggal, perusahaan mulai pada tahun 1994 untuk memperoleh tanah dan membuat
rencana untuk membangun sebuah hotel mewah di situs utama di pusat kota Kuala Lumpur. Ireka bertanggung
jawab penuh atas proyek ini sebagai pengembang, arsitek dan kontraktor, dan pada tahun 1996, perusahaan
menandatangani perjanjian manajemen dengan Westin Hotel Company kepada mengoperasikan hotel sebagai
properti Kuala Lumpur pertama di Kuala Lumpur. Mereka berharap hotel itu akan siap untuk gala millennium
Malam Tahun Baru yang dibuka pada 31 Desember 1999.

Pada tahun 1996, Ireka memiliki keberhasilan pertamanya di luar Malaysia. Sebuah konsorsium yang dipimpin
Ireka menandatangani sebuah memorandum Pemahaman dengan Perusahaan Konstruksi Nasional Filipina
untuk membiayai, merancang dan membangun sebuah bagian dari sistem jalan layang yang ditinggikan di
Manila, Filipina. Pada tahun 1997, perusahaan secara aktif mengejar proyek yang mungkin di Myanmar, India,
Filipina dan Cina. Ini juga dimiliki dan dioperasikan salah satu armada terbesar dari pabrik teknik sipil dan mesin
di Malaysia. Visi Ireka adalah:

Untuk memainkan peran penting dalam pembangunan bangsa dan untuk mengkonsolidasikan dan
meningkatkan pada kami posisi sebagai salah satu pembangunan berbasis negara yang paling progresif dan
terkemuka perusahaan melalui penekanan kuat pada penyelesaian tepat waktu proyek dan kualitas kami
konstruksi dimungkinkan oleh kerja sama tim yang kohesif dan kekuatan dalam manajemen.

Moto kami adalah melayani, membangun, dan tidak menyerah.

KELUARGA THE LAI DAN IREKA CORPORATE STRATEGY

Meskipun Ireka menjadi perusahaan publik pada tahun 1992, lebih dari separuh saham pada tahun 1997 masih
dimiliki oleh Lai Siew Wah dan keluarganya atau oleh perusahaan yang sepenuhnya dikendalikan oleh
mereka. Keluarga Lai juga mengambil peran aktif dalam menjalankan operasi sehari-hari. Lai Siew Wah adalah
direktur pelaksana; saudaranya, Lai Foot Kong, wakil direktur pelaksana; saudara perempuan mereka, Lai Man
Moi, direktur keuangan, dan dia suami, Chan Kay Chong, direktur administrasi. Anggota generasi kedua juga
digelar posisi penting. Putra tertua Lai Siew Wah, Lai Voon Hon, adalah direktur / manajer umum kelompok,
dan Lai Siew Wah putrinya, Monica Lai, adalah pengendali keuangan.

Dewan direksi juga memiliki beberapa anggota non-keluarga. Mereka adalah para profesional berkualifikasi
tinggi, termasuk dua pensiunan pengacara perusahaan dan seorang insinyur pertambangan.

VISI KELUARGA PADA MASA DEPAN

Menurut Mr. Lai Foot Kong, go public berarti perusahaan harus siap menerima ide-ide baru. Dia merasa bahwa
cara modern dalam melakukan bisnis akan bermanfaat bagi pertumbuhan perusahaan. "Kita tidak bisa
membabi buta mengadopsi sistem Barat. Sistem manajemen harus disesuaikan dengan kebutuhan
wilayah. Penyetelan yang baik diperlukan, dan kita harus beradaptasi dengan mentalitas dan budaya penduduk
setempat. ”
Di masa depan, para direktur berencana untuk lebih menekankan pada kualifikasi dalam memilih orang untuk
posisi manajemen dalam perusahaan. Ide mereka adalah untuk mengurangi citra bisnis keluarga dengan
membuat yakin bahwa siapa pun yang berada dalam posisi memiliki pelatihan dan pengalaman yang diperlukan
untuk melakukan pekerjaan itu. Mereka ingin Kesempatan yang sama bagi anggota keluarga dan orang lain
untuk mengambil kendali, dengan keputusan berdasarkan siapa adalah yang terbaik.

Meskipun dua anak Lai Siew Wah memegang posisi penting di perusahaan, keduanya memiliki relevansi
pendidikan dan pengalaman sebelum mereka mengambil pekerjaan mereka. Lai Voon Hon memiliki gelar dalam
bidang arsitektur dan sebuah MBA dari universitas terkenal di Inggris dan telah bekerja sebagai arsitek desain
dan proyek arsitek untuk perusahaan arsitektur terkemuka di London, Hong Kong, dan Kuala Lumpur. Monica
Lai juga dididik di Inggris dan merupakan akuntan terdaftar yang berkualitas. Dia juga pernah bekerja London
dan Hong Kong untuk perusahaan akuntansi internasional ternama.

Yang menarik, banyak posisi manajemen yang lebih senior yang tidak dimiliki oleh anggota keluarga diisi setelah
perusahaan go public atau segera sebelum. Kelompok manajer itu kebanyakan termasuk profesional muda,
berkualifikasi baik, disewa melalui perusahaan pencarian eksekutif atau melalui direktur jaringan klien /
rekanan.

Mr. Chan Kay Chong percaya bahwa Ireka harus terus merekrut orang yang lebih berpendidikan dan bahwa
perusahaan akan membutuhkan manajemen baru untuk memimpinnya. Para pemimpin perusahaan masa
depan adalah mereka yang paling cocok untuk posisi, bukan hanya anggota keluarga. Keponakannya, Voon Hon,
dan keponakannya, Monica, memiliki kualifikasi dan minat untuk bekerja untuk Ireka, tetapi dia sendiri tidak
punya niat membawa anak-anaknya sendiri ke dalam bisnis. Mr. Chan merasa bahwa perusahaan perlu
memperluas dan diversifikasi dan itu tidak bisa tetap dalam satu bisnis sepanjang waktu. Jadi, perusahaan selalu
mencari ide baru.
Bahkan, sebagai sarana untuk mendapatkan pendapat dari luar, ketika Lai Voon Hon melakukan MBA, dia
bekerja dengan konsultan dari universitasnya untuk mempelajari arah strategis masa depan Ireka. Laporan itu
sangat berpengaruh dalam membentuk masa depan perusahaan dan dalam menetapkan jalur umum untuk
transisi dan pertumbuhan. Saya juga memberi Voon Hon ide yang sangat bagus tentang apa yang akan dia
hadapi ketika dia mengambil posisinya dengan Ireka setahun kemudian. Dalam tiga tahun ia bersama
perusahaan, 80 persen dari rekomendasi dari laporannya telah dilaksanakan.

Banyak insinyur dan staf senior yang bekerja di Ireka telah bekerja di perusahaan ini sejak lama. Di "Masa lalu,"
gaya manajemen sangat tangan. Para direktur sering melakukan kontak dengan semua orang dan mengikuti
semua kemajuan pekerjaan dengan sangat teliti. Masih ada perasaan kedekatan di antara staf, hamper seperti
unit keluarga sendiri, dan Lai Siew Wah memiliki banyak kontak dengan operasi di mana orang merasa bebas
untuk mendiskusikan masalah mereka secara terbuka dengannya. Namun, dengan 500 tenaga kerja yang
tersebar di antara banyak situs kerja yang berbeda, sekarang sulit untuk mempertahankan tingkat kontak yang
sama dengan semua orang.

Para direktur ingin mempertahankan perasaan kedekatan di antara staf saat mereka tumbuh, tetapi banyak
yang baru orang sering menjadi ancaman bagi staf yang lebih tua. Ketika Ireka melakukan diversifikasi dan
terlibat lebih dalam jenis proyek yang canggih, kebutuhan karyawan profesional yang memenuhi syarat terus
meningkat.

Meskipun manajemen bangga dengan sejarahnya dalam mempertahankan staf, bahkan ketika keadaannya
sulit, mereka tidak mau mempromosikan orang hanya berdasarkan kesetiaan atau senioritas. Akibatnya, ada
yang lebih tua, lebih senior orang meninggalkan perusahaan karena mereka tidak melihat masa depan. Banyak
dari mereka yang memulai sendiri bisnis kembali sebagai sub-kontraktor untuk Ireka. Beberapa bergabung
dengan kompetisi.

Bagi Lai Voon Hon, tantangan utama adalah bagaimana membuat staf yang ada tetap bahagia dan
mendatangkan orang baru. Dia merasa perusahaan akan berjalan lebih baik dalam jangka panjang jika perasaan
keluarga dan kebersamaan bisa terjadi terawat. Ireka perlu menemukan cara untuk membawa kedua kelompok
orang itu bersama-sama sehingga semuanya bisa menyumbang.
Beberapa hal penting yang menjadi fokus manajemen untuk memenuhi tantangan ini termasuk:
1. Mengembangkan struktur organisasi yang jelas. Ireka telah mengembangkan deskripsi pekerjaan formal
pada tahun 1997 dan telah merevisi struktur organisasi dua kali dalam setahun untuk menanggapi
perubahan dan pertumbuhan di operasi. Tujuannya adalah memastikan bahwa setiap orang jelas apa
tanggung jawab mereka dan jalur karier apa yang mungkin terbuka.
2. Meningkatkan komunikasi. Karena perusahaan itu berkembang pesat, direktur pelaksana tidak bisa
memiliki kesempatan untuk berbicara dengan semua karyawan sepanjang waktu. Tapi, tetap penting
bahwa orang berbicara satu sama lain untuk mencari tahu apa yang dilakukan oleh manajemen dan
staf. Khususnya, dengan karyawan yang bekerja di banyak lokasi proyek yang berbeda, adalah penting
bahwa kantor pusat dan situs tahu apa yang sedang terjadi.
Ireka juga ingin meningkatkan komunikasi untuk mempromosikan iklim kerja yang positif dan
mempertahankan perasaan keluarga. Para direktur ingin orang merasa nyaman bekerja bersama
sehingga mereka berusaha memberikan peluang formal dan informal bagi orang untuk bertemu dan
bertukar informasi. Pada tahun 1994, Ireka memulai klub olahraga dan rekreasi perusahaan. Klub
mengorganisir olahraga tim dan acara untuk karyawan dan keluarga mereka. Pada tahun 1996, klub
secara resmi diakui oleh Registrar of Societies Malaysia, dan Ireka menjanjikan RM25,000 sebagai dana
awal untuk operasi klub.
Ada juga buletin yang didistribusikan ke semua staf yang dihasilkan oleh departemen sumber daya
manusia. Itu Newsletter Ireka diterbitkan secara dua bulanan dan memuat berita perusahaan dan staf
dengan banyak sekali gambar dan kontribusi staf. Sarana lain untuk meningkatkan komunikasi adalah
pembentukan Operasi Proyek Dewan Pengawas (POSB). POSB termasuk tiga direktur proyek dan
direktur pelaksana. Ini adalah manajer level paling senior yang bertanggung jawab untuk operasi yang
sebenarnya. Dengan memiliki formal saluran komunikasi melalui POSB, orang-orang senior lebih baik
diberitahu tentang status proyek yang sedang berlangsung, dan mereka dapat berbagi atau mentransfer
sumber daya bila diperlukan.
Pada pertengahan 1996, perusahaan juga telah membentuk Forum Kepala Divisi yang mencakup
berbagai macam kepala divisi dan dewan direksi. Kelompok sekitar 20 bertemu setelah bekerja sekitar
sebulan sekali mendiskusikan masalah strategis dan rencana saat ini dan masa depan untuk
perusahaan. Meskipun sepertinya di mulai menjadi komunikasi satu arah (dengan para sutradara
melakukan semua pembicaraan), seiring waktu, kepala divisi mulai mengekspresikan diri mereka lebih
banyak. Kepala divisi terkadang enggan berbicara ketika mereka khawatir bahwa manajemen puncak
tidak mau mendengarkan mereka dan itu tidak tepat untuk mengkritik mereka yang berada di posisi
yang lebih senior.
3. Menetapkan visi perusahaan yang jelas. Hal ketiga yang perlu dilakukan Ireka adalah secara eksplisit
menyatakan di mana mereka direncanakan untuk pergi dan bagaimana mereka akan sampai di
sana. Manajemen telah menetapkan visi dan rencana perusahaan tinjau setiap empat tahun untuk
relevansi. Itu diilhami dalam segala yang harus mereka lakukan. Tapi banyak karyawan masih belum
jelas tentang bagaimana mereka dapat berkontribusi pada visi. Manajemen disimpan mengingatkan
mereka, tetapi mereka meninggalkan orang-orang sendiri.

SKEMA OPSI KARYAWAN EMPLOYEE (ESOS)

Cara lain yang diharapkan para direktur untuk mendorong rasa memiliki dan komitmen dari staf adalah melalui
pengenalan Skema Opsi Saham Karyawan (ESOS). Tujuan direktur adalah untuk memberikan opsi saham
karyawan dengan gagasan bahwa ketika karyawan memiliki bagian dari perusahaan melalui stok, ini akan
memberi mereka rasa tanggung jawab bersama yang lebih besar. ESOS telah disetujui oleh Registrar of
Companies pada tahun 1996.

Ketika ESOS pertama kali diimplementasikan, banyak karyawan yang mengambil opsi menjual saham segera.
Alih-alih memegang saham dan melihat diri mereka sebagai bagian pemilik perusahaan, sebagian besar
karyawan saja melihat ESOS sebagai manfaat uang tunai lainnya. Namun, tidak lama setelah ESOS dimulai, harga
saham dimulai jatuh dan banyak karyawan yang tidak menjual opsi mereka melihat nilai investasi mereka
berkurang di atas kertas. Penurunan itu disebabkan oleh situasi ekonomi yang menurun di Malaysia yang
akhirnya menjadi bagian dari krisis keuangan Asia yang lebih serius pada akhir 1997 daripada masalah khusus
apa pun perusahaan, tetapi dampaknya terhadap karyawan masih negatif.

DEPARTEMEN SUMBER DAYA MANUSIA

Para direktur juga merasa bahwa penting bagi pertumbuhan masa depan untuk mengkoordinasikan semua
sumber daya manusia (SDM) fungsi dan menyelaraskannya dengan arah strategis perusahaan. Sebelumnya,
kegiatan HR adalah dilakukan oleh masing-masing kepala divisi dan tidak ada yang terkoordinasi. Oleh karena
itu, standar dan prosedur untuk HR dasar tidak konsisten di seluruh perusahaan.

Pada tahun 1995, Ny. Lee Poh Yoke, seorang profesional SDM, dibawa untuk mendirikan departemen SDM
formal. Dia diperlukan untuk membangun sistem SDM di hampir setiap area, termasuk rekrutmen dan seleksi,
pelatihan, penilaian kinerja, kompensasi dan tunjangan, prosedur pendisiplinan, dll.

Meskipun perubahan dilakukan secara perlahan dan mekanisme disiapkan untuk mendapatkan umpan balik
sebelum implementasi, ada banyak resistensi terhadap pengembangan sistem SDM profesional. Banyak orang
memiliki tradisional melihat SDM sebagai "tempat pembuangan" untuk masalah orang. Jika karyawan memiliki
masalah kinerja, beberapa manajer mengharapkan SDM memecat orang-orang itu untuk mereka. Beberapa
manajer juga berpikir bahwa HR harus menangani apa pun masalah interpersonal atau konflik yang muncul di
departemen mereka. Apa pun yang ada hubungannya dengan orang manajemen tampaknya dilihat sebagai
tanggung jawab SDM.

Ada juga konflik tentang bagaimana sistem HR baru harus dibentuk. Komite SDM, yang termasuk direktur dan
banyak kepala departemen, diminta untuk memberikan masukan tentang berbagai macam usulan
sistem. Manajer tidak ingin kehilangan kontrol, tetapi sering tidak memiliki pengalaman SDM professional yang
menjadi dasar saran mereka. Poh Yoke menemukan dirinya harus menerapkan sistem SDM yang dia sendiri
tidak percaya itu cocok. Hasilnya adalah bahwa beberapa sistem HR harus diubah setelahnya implementasi
karena tidak berfungsi dengan baik. Selanjutnya, banyak perubahan dan revisi perubahan nantinya
menyebabkan beberapa orang memiliki kesan buruk terhadap departemen SDM.

PANDANGAN KARYAWAN
Pandangan umum dari banyak karyawan adalah bahwa perusahaan sedang menuju arah yang benar. Itu direksi
sedang melakukan perbaikan dan mencoba untuk berubah. Bekerja di perusahaan besar dan terdaftar terlihat
sebagai positif, dan ekspansi membantu meningkatkan kepercayaan diri para staf. Tingkat kepuasan tampak
menjadi cukup tinggi, sebagaimana tercermin dari beberapa komentar dari karyawan: “Staf bergaul dengan baik
bersama-sama. "" Ini adalah perusahaan yang baik; anggota keluarga adalah orang baik. ”

Ada juga banyak reaksi positif terhadap perubahan yang telah dilaksanakan. “Ada bagus perencanaan
sistem. Para direktur menggambarkan perubahan, memperkenalkan mereka secara perlahan, dan mereka
bekerja dengan baik. "" Sistem baru bekerja dengan baik. Ini jauh lebih baik dikelola dan lebih sistematis. ""
Yang baru strukturnya bagus. "" Orang-orang menerima perubahan dengan nyaman. "" Orang-orang
beradaptasi dengan baik. "

Beberapa upaya untuk mengubah komunikasi organisasi juga diterima dengan baik: “Lebih muda manajer lebih
termotivasi karena pandangan mereka didengarkan; ada Forum untuk mendiskusikan ide. ” “Forum membantu
manajer untuk berkomunikasi dan menyelesaikan masalah.” “Manajer puncak memperlakukan manajer secara
sama. Apakah Anda anggota keluarga atau bukan, Anda masih bisa memberikan komentar. "" Manajer yang
lebih muda sekarang lebih terbuka dengan pandangan mereka. "" Sistem penilaian kinerja baru bagus. Ini
memberi kesempatan untuk diskusikan situasi kerja. ”

Namun, ada juga banyak kekhawatiran yang diungkapkan. Banyak orang percaya bahwa meskipun Ireka adalah
seorang perusahaan terbuka, masih merupakan bisnis keluarga. Ireka digambarkan sebagai "masih konservatif,
dikontrol dengan ketat. Tidak terbuka dan berkembang secepat mungkin. ”Banyak karyawan juga merasakan
hal itu pengambilan keputusan lambat.
Kekhawatiran lain adalah bahwa ada terlalu banyak gangguan dan keterlibatan dari atas. “Manajer ikuti
permintaan dengan hormat bahkan jika mereka pikir itu tidak benar. ”Ada juga perasaan yang ada beberapa
tumpang tindih tanggung jawab.

Kritik lain menyatakan bahwa perlu ada transparansi lebih. Karyawan menginginkan lebih banyak informasi
tentang arah dan tujuan perusahaan karena mereka merasa tidak yakin tentang mereka masa depan.

Mengikat kinerja dan penghargaan bersama juga disarankan sebagai kebutuhan. Sebagian orang merasa bahwa
sejak sistem penilaian kinerja baru tidak terkait dengan bonus atau hasil lainnya, oleh karena itu tidak terlalu
berguna. Bagi mereka, tujuan sistem penilaian kinerja tidak jelas. Selain itu, beberapa karyawan menganggap
penting memberi penghargaan dan pengakuan ketika tujuan tercapai, dan perusahaan tidak melakukan itu.
Banyak karyawan juga berkomentar bahwa beban kerja mereka menjadi lebih berat, sibuk atau lebih rumit
daripada di masa lalu. Beberapa bahkan terlalu sibuk untuk bergabung dengan kegiatan Olahraga dan Rekreasi
Klub.

Secara keseluruhan, karyawan tahu bahwa masalah manusia tidak sesederhana itu dan para direktur masih
membutuhkannya untuk membuat beberapa perbaikan dalam sistem kontrol dan manajemen.

JALAN DI DEPAN
Sudah jelas bahwa keluarga Lai telah membuat rencana untuk melakukan diversifikasi dan memperluas bisnis
mereka dan untuk membuatnya lebih profesional. Banyak perubahan telah terjadi di perusahaan, termasuk
langkah berani menjadi publik. Di masa depan, para direktur berharap untuk melanjutkan jalan ini dan akhirnya
meningkatkannya daftar saham ke papan utama Bursa Efek Kuala Lumpur. Meskipun mereka memenuhi syarat
untuk yang utama Pada tahun 1997, mereka masih merasa perlu untuk melakukan diversifikasi dan pindah ke
daerah baru. Mereka berpikir tentang hotel lebih lanjut dan pengembangan real estat, metode konstruksi baru,
pasar khusus ceruk, lakukan lebih banyak kerja internasional, atau mungkin manufaktur terkait konstruksi.

Namun, semua ini hanya mungkin jika Ireka berhasil mengelola transisi. Semua dari direksi setuju bahwa masih
ada banyak masalah, terutama dengan orang-orang, yang masih diperlukan berhasil. Jadi, mengingat krisis
keuangan yang mempengaruhi seluruh Asia pada tahun 1997, dapatkah Ireka bergerak di depan?

The Richard Ivey School of Business mengakui dukungan murah hati dari AS Departemen Pendidikan
Internasional Penelitian dan Studi Program di pengembangan kasus ini sebagai bagian dari hibah institusional
untuk Pace University.