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Unidad 6 evaluación y control de la estrategia

6.1 Naturaleza y proceso de evaluación de las estrategias

En la actualidad las empresas requieren de una evaluación y toma de control


adecuada de las estrategias ya que pende de ella el éxito o fracaso de la empresa.
Debido a que las estrategias a tomar en cuenta son aquellas las que definen en sí
y en su mayoría el rumbo a seguir por la entidad.

Para comenzar es muy importante conocer la naturaleza y proceso de evaluación


de las estrategias. La gestión estratégica debe hacerse buscando en los recursos y
el medio ambiente de la empresa, esta gestión está relacionada con los negocios
los cuales son similares a la comercialización, contabilidad, publicidad, etc.

La gestión estratégica es la acción y decisión que el empleado de la organización


analiza otros tipos de situaciones, estos son evaluados por el personal de la
empresa. Las estrategias deben ser modificadas o cambiadas según el requisito.
Esta mide el efecto de las estrategias del negocio y del impacto de estas en la tasa
de crecimiento de la misma. La gestión estratégica es muy conocida en el mundo
de los negocios. La tasa de éxito de cualquier organización depende de su
estrategia por lo tanto el trabajo de formulación de las estrategias debe estar en
buenas manos.

6.1.1. Medición de la gestión estratégica

Referente a la medición de la gestión de estrategias, desde el punto de vista de


Layman, la gestión estratégica puede definirse como una descripción de una
identificación de diferentes tipos de ideas y estrategias, que los gerentes trabajan
en cualquier ámbito, así mismo se puede utilizar para un mejor rendimiento.
De la misma manera ayuda a crear un espíritu competitivo en el grupo. En tanto
como motiva a lo mencionado anteriormente, la influencia cultural que tiene para
con la empresa es que en ocasiones tiende a afectarlo en el éxito como
consecuencia llevarlo al fracaso.
La alineación: como culturas organizacionales son muy exclusivos como da
beneficios estratégicos, también realiza el sentid completo, que va a pensar la
empresa de la cultura en la gestión estratégica.

Por lo tanto, considerar la alta realización de firma, que tiene la estrategia


corporativa a dar diversión al cliente centrado alrededor.
Referente a la evaluación de la gestión y principales métricas administrativas se
puede mencionar que la gestión estratégica es una ideología muy simple y puede
ser utilizado en cualquier organización, con respecto a la evaluación esta nos
permite saber en qué dirección seguirá la empresa en un futuro próximo. Dentro de
las métricas administrativas principales se puede citar son aquellas tecnologías
nuevas las cuales día con día van evolucionando a la medida que se han convertido
en un gran referente de la administración moderna.
6.1.2 Evaluación De La Gestión Y Principales métricas administrativas
Gestión estratégica es una ideología muy simple no es nada más que hacer una
planificación de predicción de la eventualidad, gestión estratégica puede ser utilizado por
cualquier organización.
¿Por qué las empresas necesitan gestión estratégica?
No importa si la organización es una pequeña o grande, cualquier organización necesita
dirección estratégica incluso cuando se trata de una organización muy
pequeña, entonces también competencia pero con la ayuda de la gestión estratégica,
diversas fórmulas y estrategias están pensadas y cuando se aplican
correctamente, llevaron a una posición muy competitiva ventajosa para la organización.
Incluso cuando se trata de una organización muy pequeña, entonces también es
competencia pero con la ayuda de la gestión estratégica, diversas fórmulas y estrategias
están pensadas y cuando se aplican correctamente, llevaran a una posición muy
competitiva ventajosa para la organización.
Gestión estratégica puede definirse también como una manera simple por el cual varios
estrategas y la fábrica de plan se utilizan para establecer un objetivo para el mejoramiento
de una organización, y luego los métodos siguen al alcanzar esas alturas, así mismo ayuda
a formar y poner a través o hacer cumplir cualquier decisión, lo cual llevarla a un mejor
futuro de cualquier organización y a su vez ayuda a saber en qué dirección pueda estar una
empresa en un futuro próximo.

¿Cómo podemos evaluar la gestión?

Una métrica es una medida de rendimiento utilizada como línea de base para comparar los
resultados reales de un plan de negocios para las proyecciones. Las métricas son una
herramienta de gran utilidad dentro del mundo empresarial y dentro de la mercadotecnia el
cual nos permite como empresarios medir la manera más eficaz de desarrollar nuestro plan
de negocio, de mejorar los problemas o riesgos que se corran dentro de nuestro plan de
marketing, también se toma en cuenta como un tipo de metodología para la planificación
administrativa de la empresa.
Las métricas (indicadores) pueden ayudar a los empresarios, y en general a todos, a tomar
decisiones bien informadas, sin embargo, existe una distinción entre las métricas que
evalúan la eficiencia frente a las que evalúan la eficacia.
Por ejemplo, cualquier organización que vincule el crecimiento del negocio con la necesidad
de una fuerza de trabajo calificada de alto rendimiento verá a su función de reclutamiento
y selección de talento como crítica.

Métricas del marketing digital


Las métricas nos ayudan a medir nuestro éxito en las campañas online.

cpm – coste por cada mil impresiones, se paga cada vez que nuestro anuncio sea
mostrado en la web tras la búsqueda de cualquier usuario, este sistema solo se
podrá utilizar para google y nunca para la red de búsquedas.

cpc – coste por clic, se pagara cada vez que el usuario haga clic en su anuncio,
independientemente del número de impresiones servidas.
ppa – pago por adquisición, es el importe máximo que está dispuesto a pagar por
cada compra o registro (lead), independientemente de cuantas impresiones o clics
hayan sido necesarios para llegar a ese resultado.

Métricas para medir la eficacia de una campaña.


ctr – es una forma de medir el éxito de una campaña de publicidad online, dándonos
idea de la afinidad y calidad de nuestros anuncios. Este porcentaje se consigue
dividiendo las veces que los usuarios han cliqueado en nuestro anuncio por el
número de veces que el anuncio ha sido visto.

Impresiones – número de veces que los anuncios han sido vistos.

Conversiones – cuando un usuario que visita nuestro web realiza una determinada
acción: una compra online, una descarga de un catálogo o simplemente una
suscripción a un newsletter (boletines).

roi – return on investment o retorno de la inversión, cuando posicionamos nuestra


marca esperamos efectividad de la inversión en marketing, el roi es un ratio, una
medición en porcentaje del beneficio obtenido por cada euro de inversión y que
calcularemos de la siguiente manera:

(Ingreso obtenido – coste inversión) / Coste inversión = roi


clv – customer lifetime value es una métrica basada en crm que estima el valor del
tiempo de vida del cliente con la empresa y si dicho cliente sería rentable en el
futuro.
Métricas de publicidad y promoción
Su objetivo es determinar en la eficiencia de la estrategia publicitaria y promocional
complementada en el plan de marketing.

Todas estas métricas cubren las estrategias, las tácticas y la operatividad de un


área de marketing como lo es la de la publicidad y la promoción. el desarrollo de
estas métricas busca el equilibrio entre los objetivos que se propongan
anteriormente.

Métricas del producto y precio


Las métricas del producto nos permitirán evaluar la calidad del mismo y nos
proporcionarán información sobre el cumplimiento de los requisitos capturados.

Antes de definir las métricas que necesitamos para analizar el producto debemos
fijar los factores de calidad deseables en el mismo:

 Eficiencia del código desarrollado


 Usabilidad
 Portabilidad
 Fácil mantenimiento
Una vez seleccionados los factores que queremos considerar, la tarea será elegir
unos atributos que nos reporten información y datos para elaborar unas métricas
adecuadas para las métricas de producto su objetivo es determinar la eficiencia de
los productos, líneas y categorías que la empresa comercializa.

Métricas de precios ayudan a medir:

 El tamaño
 La calidad
 La totalidad

Métricas de distribución y ventas


Es el posicionamiento del producto el que determina el canal de distribución a usar,
elegir el canal de distribución es una decisión estratégica. Las métricas indican si
existe o no concordancia entre producto y canal, adicionalmente las métricas de
ventas, precios y publicidad pueden complementar a las de distribución.
Los canales que se seleccionen afectan a las demás decisiones de marketing.
Métricas de producción
Medir el desempeño de los empleados contra los indicadores de producción de tu
empresa consiste en alinear los objetivos de rendimiento de los empleados con los
objetivos operativos y estratégicos. Al centrarte en los logros en lugar de la
actividad, puedes mejorar tu negocio en general y ayudar a tus empleados a
desarrollar sus carreras. Determinar las métricas que puedan afectar a tus
empleados también contribuye a su desarrollo moral, lealtad y satisfacción en el
trabajo, durante la revisión del desempeño de tus empleados, pídeles que
demuestren cómo terminan las tareas del trabajo de una manera eficiente y
rentable, y cómo esto ayuda a tu compañía a lograr su ventaja competitiva.

6.2. Control de la gestión estratégica.

Gestión de la estrategia es una cosa muy importante para una organización para
facilitar al caso, se han sugerido muchos principios económicos hay principalmente
dos enfoques. Uno es el enfoque de Organización Industrial que directamente se
centra en la competencia en el mercado, la entrada de asignación y la escala
económica del rendimiento.

Este enfoque de estrategia gestión sobre la realidad mediante la maximización de


sus productos.

El segundo enfoque es el enfoque sociológico. En esta gestión de estrategia abordar


las interacciones humanas y racionalidad en la satisfacción se da la importancia
debida. El beneficio puede ser inferior en este caso, pero se omite frente a
satisfacción.

Gestión de la estrategia puede ser analizada por cada lado y en colaboración


también las propuestas se basan generalmente en las ideas de criterios financieros
como análisis de costo-beneficio.
Gestión de estrategia-el amortiguador de choque.

Gestión de la estrategia incluye todas aquellas formas e ideas que reducen la


irregularidad y el desorden en una organización. Sí, en sentido minuto la gestión de
estrategia puede denominarse como el amortiguador. Si a través de la estrategia de
ideas y formas previstas, se proporcionan servicios satisfactorios al cliente durante
un período de tiempo y luego que dejará un impacto mayor.
Gestión de la estrategia enriquece el stand de la compañía y se centran en la misión
y visión con éxito. La gestión estratégica es el proceso para evaluar la empresa
objetivo y misión, establecer la de empresa diseño y estilo, desarrollo de la
organización de la empresa, así como las relaciones o guiar la planificación de la
empresa en ejecución para asegurarse de que la administración es muy consistente
con la estrategia de la compañía.
6.2.2. Herramientas de control de la gestión y su aplicación.
Cada empresa busca la cuota de mercado, clientes felices, ganancias y buena mano
de obra. Para lograr estas cosas es la gestión de la estrategia. Es necesario un
procedimiento de paso sabio.

Primero viene la formulación de la gestión de la estrategia. Durante su preparación


impresión azul y formación, son atendidas los puntos críticos. Nuestro objetivo es
mantener a nuestra misión y visión. El apalancamiento y el compromiso son dos
características que muestran el éxito de la gestión de la estrategia. Y por último la
responsabilidad debe ser sentida por cada empleado, en lugar de sólo el
administrador de ejecutar el proceso.

Después de la conformación de estas cuatro entregas en la gestión de la estrategia,


logró la tasa de éxito. De esta forma la gestión de la estrategia puede hacerse
siempre de forma motivada. A través de estos procesos, si es seguido hace más
fácil la ejecución y la evaluación de la tasa de éxito aumenta.

El enfoque integrado se ha logrado a través de la presencia de 3 elementos: el


pensamiento estratégico generalizado (los administradores diferentes niveles
realmente han aprendido a pensar estratégicamente), el procedimiento de
planificación integral, así como sistema de apoyo de valor.

6.3. Características de un sistema de evaluación eficaz y planeación de


contingencias.

La gestión de la estrategia describe la misión de la organización, visión, metas


según la potencialidad y objetivos a alcanzar estas metas.

Los recursos y las políticas y las reglas del marketing están alineadas en su forma
de agarrar el máximo éxito que puede venir en forma de maximización del beneficio
o en aumentar el nivel satisfactorio.

Gestión de la estrategia es un proceso continuo y proporciona un conjunto de


direcciones para mover una de las empresas. La gestión estratégica también es
considerada como la coherencia estratégica, lo que significa que las acciones de
las organizaciones deben estar en consonancia con las expectativas de la gerencia
de base y con el mercado como alternativa.

La gestión estratégica implica generalmente los administradores utilizando diversas


estrategias para obtener el gran desempeño de los trabajadores y los procesos de
negocio.
Los administradores consideran un impacto de cada decisión, así como decisiones
que pueden restar algunos otros objetivos también son abandonados.

Antes de la decisión es finalizada, se puede considerar por los múltiples jugadores


en la organización.

Las diferentes perspectivas que ayudan a la organización a adoptar el enfoque bien


redondeado en la gestión de la obra. Realmente se toman las decisiones
estratégicas mediante el modelo; los administradores alinear los trabajadores,
recursos y rutinas con los objetivos de la empresa, así como las políticas.

Los administradores de tomar las decisiones de rutinarias mediante la matriz de


decisión y diagrama de flujo y de acuerdo a los manuales de políticas y
procedimientos para asegurar la calidad estándar de los productos y servicios.

6.4 Acciones correctivas


El proceso de Evaluación de Estrategias está compuesto por 3 pasos:

1. Análisis de los factores internos y externos que sustentan las estrategias


tomadas
2. Medición del desempeño organizativo
3. Realización de acciones correctivas
El fin de estos tres pasos es según el momento en que son aplicadas:

1. Analizar las conclusiones obtenidas durante la formulación de estrategias


2. Examinar las acciones efectuadas durante la ejecución de estrategias
3. Comparar los resultados logrados con los esperados y efectuar los cambios
necesarios para el control de las operaciones.

Estos tres pasos de la Evaluación de las Estrategias tienen como finalidad


reflexionar acerca de las metas y valores, generación de alternativas y la
formulación de criterios de evaluación. La evaluación debe ser continua y no al final
de manera de corregir las desviaciones, porque de lo contrario podría ser muy tarde.

Existen herramientas que nos permiten obtener retroalimentación a tiempo y actuar


rápidamente, entre ellas encontramos a la auditoría estratégica por la junta directiva,
evaluación del medio y la auditoría interna. Estas herramientas nos dirán si la
Estrategia tomada inicialmente es la correcta o si es necesario el cambio a una
nueva Estrategia o plan de contingencia.

Más aún si las Estrategias son de largo alcance es necesario una evaluación
continua a través de puntos de referencia en el transcurso del tiempo que nos
indiquen que vamos por el camino correcto. Según estudios de Lindsay y Rue la
Evaluación de Estrategias debería ser usado frecuentemente si la inestabilidad y la
complejidad del medio aumenta, sin embargo, en los casos en la vida real apuntan
en sentido contrario.
Marco de evaluación de estrategias

A menudo encontramos que los objetivos y metas establecidos no se cumplen y


cuando analizamos las causas encontramos problemas internos y externos a la
Organización. Internamente podríamos decir que no fueron buenas las Estrategias
tomadas, o que no se han ejecutado en forma efectiva, o tal vez los objetivos
trazados son muy ambiciosos. Externamente podríamos decir que los cambios
tecnológicos, gubernamentales, acciones de nuestros competidores pudieran ser
un obstáculo para la consecución de nuestras metas.

La razón de la Evaluación de Estrategias es solucionar los problemas internos y


externos que se detecten. A continuación, encontramos una serie de preguntas que
nos ayudan en este sentido:
 ¿Siguen existiendo nuestras fortalezas internas?
 ¿Han surgido otras fortalezas internas? ¿En caso afirmativo, cuáles son?
 ¿Continúan existiendo nuestras debilidades internas?
 ¿Tenemos otras debilidades internas? ¿En caso afirmativo, cuáles son?
 ¿Continúan existiendo nuestras Oportunidades externas?
 ¿Han surgido otras oportunidades externas? ¿En caso afirmativo, cuáles
son?
 ¿Siguen existiendo nuestras amenazas externas?
 ¿Han surgido otras amenazas externas? ¿En caso afirmativo, cuáles son?

La segunda acción es la de medir el desempeño organizativo. Esto se logra


comparando los resultados contra lo esperado, analizando las desviaciones,
evaluando los desempeños individuales y los progresos alcanzados. Para esto
tenemos que cuantificar los objetivos y metas de manera de poder evaluar las
estrategias. Es importante destacar que es más importante predecir una desviación
que informar de una que ya sucedió, porque en la que se prevé podemos
contrarrestar su acción.

Por ultimo encontramos la acción de llevar a cabo las medidas correctivas, ejecutar
los cambios de manera de que consigamos nuestras metas. Por ejemplo, podríamos
variar la estructura de la Organización, la sustitución de algunos empleados o por el
contrario la contratación de nuevos, nuevas metas y objetivos, o la emisión de títulos
para conseguir más capital. Esto significa que debemos tener en cuenta nuevos
enfoques de ejecución que podrían llevarnos a mantener nuestras Estrategias
Iniciales, si es el caso.
Según Claude George los mejores planes a veces toman malos caminos, sobre todo
cuando existe gran cantidad de personas, es más parece aumentar la probabilidad
geométricamente con el aumento de personal. Por eso es necesario verificar las
acciones de dichas personas en función de los resultados y si el resultado no es el
esperado se deberá informar a los mismos de tomar las medidas correctivas o la
toma de decisiones más drásticas.
Matriz de Valoración de la evaluación de estrategias:
Han ocurrido Han ocurrido
Ha avanzado la
cambios cambios
Empresa hacia el
importantes en la importantes en la
logro de sus metas Resultado
posición estratégica posición estratégica
y objetivos
interna de la externa de la
proyectados?
Empresa? Empresa?

Tomar medidas
No No No
correctivas
Tomar medidas
Si Si Si
correctivas

Tomar medidas
Si Si No
correctivas

Tomar medidas
Si No Si
correctivas

Tomar medidas
Si No No
correctivas

Tomar medidas
No Si Si
correctivas

Tomar medidas
No Si No
correctivas
Seguir el actual curso de
No No Si
la Estrategia

Podemos concluir diciendo que la evaluación estratégica es importante debido al


entorno (externo e interno) tan cambiante que sucede hoy en día. El Éxito de Hoy
no garantiza el Éxito del mañana.
6.5 Otras Perspectivas de la Gestión Estratégica. (Ocean Blue Strategy, entre
otros)
(Bligoo, 2009) The Ocean Blue Strategy, es una nueva Estrategia empresarial
concebida por W. Chan Kim en colaboración de Renée Mauborgne, quienes
proponen un nuevo pensamiento estratégico mediante la analogía de los océanos
y las empresas; mientras que los océanos rojos simbolizan a la mayoría de las
empresas actuales, los océanos azules representan a las ideas de negocio hasta
hoy desconocidas, (Expansión, 2009) lo resume como una nueva forma de ganar
mercados, sin temer a la competencia o las propias palabras de sus creadores
“nada hacia el mar abierto busca, identifica, innova y desarrolla nichos no
competidos”.
En base a (García) se pueden mencionar varios ejemplos como: El modelo “T” de
Ford, El IPod de Jobs con Apple, Starbucks y su direccionamiento hacia
consumidores de café en diversas plazas y a un mayor costo; Curves, fitness para
mujeres con sede en Texas y ahora con más de seis mil localidades y Cirque du
Soleil, que se alejó del circo tradicional sin perder sus raíces y se enfoca en un
mercado con mayor poder adquisitivo.
Blue Ocean Strategy
Estrategia empresarial creada por W. Chan Kim y por Renée Mauborgne, los cuales
proponen una estrategia que no está basada en la competencia destructiva entre
empresas, sino en la ampliación de los horizontes de mercado generando valor para
la empresa a través de la innovación.
(Correa, 2009) Kim y Mauborgne ven al mundo empresarial como dos océanos, uno
rojo y otro azul; La razón de los colores es muy simple, en el Océano rojo las reglas
del juego ya están establecidas y son conocidas por todos los participantes, aquí
se encuentran el grosor de las empresas actuales como Chrysler, Ford, Nissan
etc., que luchan un guerra encarnizada día a día para lograr tener un
posicionamiento en el mercado y obtener utilidades, mismas que se ven menguadas
por la gran cantidad de competidores y barreras a la entra que enfrentan muchas
industrias, esto ocasiona estandarización y decremento en la utilidades; en cambio
en el océano azul hay calma, se encuentran aquellas empresas como Cirque du
Soleil, Starbucks, Curves y IPod que crearon su propio mercado y por lo tanto no
hay competidores, hay innovación de valor1, las reglas del juego las están
implementando ellos mismos.
De acuerdo con (Negocios, 2006) y (Sperat, 2007) el objetivo principal de la
estrategia de océano azul es reducir los costos lo más posible e incrementar el valor
que el consumidor final le dé al producto, es decir, debe haber innovación en el
producto, para lograr todo ello, es importante que el empresario comprenda las
diferencias para lograr una diferencia, por ende, se muestran las diferencias entre
ambos en el siguiente cuadro.
Diferencias entre el océano rojo y el océano azul
OCÉANO ROJO
 Economía basada en competencias
 Depredación de competidores
 Explotación de la misma demanda
 Diferenciación (innovación o bajo costo)
 No hay generación de innovación
 Crecimiento limitado
 Foco de estrategia, la competencia
OCÉANO AZUL
 Innovación en valor, curva de valor
 Creación de nuevos espacios libres de competencia, por lo que es irrelevante
 Creación de nueva demanda
 Cambio de paradigma, se busca la diferenciación (innovación) al menor costo
 Definición de nuevas fronteras
 Movimiento estratégico de mercado
 Enfoque sistemático
Crear nuevos espacios de mercado
(Consultoria-pyme.com, 2004) Para que una empresa logre encontrar o más bien
crear su océano azul debe enfocarse en la formulación de una estrategia que logre
ampliar sus propios horizontes y por ende los del mercado, para lo cual la empresa
se deberá guiar en el siguiente procedimiento:
 La empresa debe dejar de luchar solamente contra sus competidores
directos, sino también se debe preocupar y enfocarse en los competidores
con productos sustitutos, ya que a fin de cuentas los consumidores tienen
una amplia gama de opciones que los incluye a ambos.
 Los océanos azules no necesariamente surgen de industrias alternativas,
también lo pueden hacer desde su misma industria, es decir, se puede crear
un segmento de mercado dentro de una industria ya existente.
 Cambiar un mercado objetivo por otro, es decir, cambiar las estrategias del
juego y por lo tanto el mercado puede expandirse
 Analizar la cadena de valor, identificar problemas en la cadena de
producción, de mantenimiento o de atención al cliente.
 No enfocarse en la relación calidad-precio, buscar ir más allá, como buscar
un sentimiento o emoción del cliente.
Seis principios de la estrategia océano azul
Principios para la formulación
 Reconstruir las fronteras del mercado
 Focalizar en la idea innovadora, no en los números
 Ir más allá de la demanda existente
 Obtener la secuencia estratégica correcta

Factor de riesgo que atenúa

 Riesgo de búsqueda
 Riesgo de planificación
 Riesgo de escala
 Riesgo del modelo de negocios

Principios para la ejecución


 Superar obstáculos organizacionales
 Incorporar la gestión a la estrategia

Factor de riesgo que atenúa

 Riesgo organizacional
 Riesgo de gestión