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David Rock: Las respuestas del cerebro

 Marcelo Berenstein  3 octubre, 2016  Liderazgo  1,382 Vistas

Rock habla sobre el modelo para aumentar la confianza y el compromiso de los empleados, basado

en recientes descubrimientos de la neurociencia, que revelan la naturaleza social del alto

desempeño

Naomi Eisenberger, de la Universidad de California en Los Angeles (UCLA), una de las más destacadas

investigadoras en neurociencia social, quería entender qué pasaba en el cerebro cuando la gente se sentía

rechazada. Diseñó un experimento con voluntarios que tomaban parte en un juego de computadora
llamado Cyberball, mientras se les examinaba el cerebro con un equipo de resonancia magnética. El

Cyberball retrotrae a las situaciones desagradables que ocurren en el patio de la escuela. “Los participantes

pensaban que estaban jugando a la pelota con otras dos personas”, explica Eisenberger. “Veían a un avatar
que los representaba a ellos, y otros dos que personificaban (ostensiblemente) a sus compañeros de juego.
Luego de jugar un rato a atrapar la pelota, dejaban de recibirla y los otros dos supuestos jugadores sólo se
la arrojaban entre ellos.” Aun después de enterarse de que en el juego no participaba ningún otro humano,
los jugadores dijeron haberse sentido enojados, humillados o juzgados.

Cada reacción se reflejaba en las respuestas del cerebro. “Cuando la gente se sentía excluida, veíamos

actividad en la porción dorsal de la corteza cingulada anterior, la región neural involucrada en el

componente ‘de sufrimiento’ del dolor. Las personas que se sentían más rechazadas eran las que tenían
mayor nivel de actividad en esta región”, señala Eisenberger. En otras palabras, el sentimiento de exclusión
provocaba el mismo tipo de reacción en el cerebro que la que podría causar un dolor físico (ver gráfico).

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La hipótesis de Matthew Lieberman, de la UCLA, quien conduce con Eisenberger la investigación, es que los

seres humanos, al evolucionar, crearon este vínculo en el cerebro entre la conexión social y el malestar
físico, “porque, para un mamífero, estar socialmente conectado con quienes lo cuidan es necesario para su

supervivencia”. Este estudio y muchos otros que están surgiendo, dejan en claro una cosa: el cerebro
humano es un órgano social. Sus reacciones fisiológicas y neurológicas están profundamente moldeadas

por la interacción social.

Esto plantea enormes desafíos para los gerentes. Aunque un empleo suele ser considerado como una

transacción puramente económica, en donde se intercambia trabajo por una compensación financiera, el
cerebro experimenta el lugar de trabajo como un sistema social. Quienes se sienten traicionados o poco

reconocidos en el trabajo, experimentan

la situación como un impulso neural tan fuerte y doloroso como un golpe en la cabeza. La mayoría aprende

a racionalizar o a moderar sus reacciones: “Se lo aguanta”. Pero también limita su participación y su

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compromiso. La capacidad de poner intencionalmente el cerebro social al servicio de un desempeño

óptimo, será una capacidad distintiva de liderazgo en los años próximos.

La respuesta de amenaza
Un campo de investigación muy importante sobre el cerebro social parte del modelo de respuesta de

“amenaza y recompensa”, un mecanismo neurológico que gobierna gran parte del comportamiento
humano. Cuando uno encuentra algo inesperado —una sombra que avizora por el rabillo del ojo, o un

nuevo colega que se muda a la oficina de al lado—, se activa el sistema límbico. El neurocientífico Evian
Gordon se refiere a esto como la respuesta que “minimiza el peligro y maximiza la recompensa”. Mientras

uno trata de averiguar si esa nueva entidad representa una oportunidad de recompensa o un potencial
peligro, se activan neuronas y se liberan hormonas. Si la percepción es de peligro, la respuesta se convierte

en una pura respuesta de amenaza, de huida, de evasión y, en su forma extrema, en el “secuestro de la

amígdala”,

llamado así porque una parte del sistema límbico puede ser despertada de repente en forma
emocionalmente arrolladora.

Recientemente, los investigadores comprobaron que, a menudo, en situaciones sociales, se activa la

respuesta de amenaza, que tiende a ser más intensa y duradera que la de recompensa. La información

recolectada, a través de mediciones de

la actividad cerebral, sugiere que las mismas respuestas neurales que nos guían hacia la comida o nos

alejan de depredadores son activadas por nuestra percepción de la manera en que se nos trata.

Estos hallazgos están reformulando la visión del papel de los impulsores sociales y su influencia sobre la
conducta. La teoría de la “jerarquía de necesidades”, de Abraham Maslow, sostenía que los humanos

satisfacen sus necesidades en una secuencia que empieza por la supervivencia física y escala hasta la
autorrealización, y donde las necesidades sociales se ubican en el medio. Pero muchos estudios recientes

muestran que el cerebro equipara las necesidades sociales con la supervivencia. Tener hambre y estar
condenado al ostracismo activan una respuesta neural similar.

La respuesta de amenaza es mentalmente exigente y fatal para la productividad. Dado que esta respuesta
consume oxígeno y glucosa de la sangre, los extrae de otras partes del cerebro, entre ellas de la memoria
funcional que procesa la nueva información y las ideas. Esto perjudica el pensamiento analítico, las
revelaciones creativas y la resolución de problemas. En otras palabras, las personas se quedan sin los

recursos internos del cerebro, cuando más necesitan sus capacidades  mentales más complejas.

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Cuando los líderes activan una respuesta de amenaza, el cerebro de los empleados se vuelve mucho menos
eficiente. Pero, cuando procuran que la gente se sienta bien, comunican con claridad sus expectativas,

brindan libertad de acción y tratan a todos en forma justa, se activa una respuesta de recompensa. La gente
se torna más eficaz, más abierta a las ideas y más creativa. Percibe el tipo de información que no advierte
cuando el miedo o el resentimiento le dificultan la tarea de concentrar la atención. Entender el modelo de
respuesta de amenaza y recompensa puede ayudar a los líderes a implementar cambios a gran escala. La

sucesión de intentos fallidos por alentar un desempeño más alto, lleva a muchos gerentes a concluir que la
naturaleza humana es ingobernable. Sin embargo, la neurociencia también ha descubierto que el cerebro
humano es altamente plástico. Se pueden aprender nuevas conductas y modificarlas a cualquier edad,
incluso las más arraigadas. Pero el cerebro sólo hará estos cambios cuando se encuentre en atención

consciente, que es el estado de pensamiento asociado con la observación de nuestros propios procesos
mentales.

En un estado de amenaza, las personas son mucho más proclives a estar “desatentas”.

Hay cinco cualidades sociales que permiten que, tanto los empleados como los ejecutivos, minimicen la
respuesta de amenaza y habiliten la respuesta de recompensa. Estas son: estatus, certidumbre, autonomía,
vinculación y equidad, palabras que en inglés forman el acrónimo SCARF (bufanda). Para entender cómo
funciona el modelo SCARF, examinemos cada característica por separado.

El estatus y sus sinsabores

Los humanos vivimos evaluando el modo en que los encuentros sociales mejoran o empeoran nuestro
estatus. Una reciente investigación de Hidehiko Takahashi muestra que, cuando una persona cree que la
comparación con otra no la favorece, aparece la respuesta de amenaza, liberándose cortisol y otras

hormonas relacionadas con el estrés. (La sensación de bajo estatus provoca el mismo tipo de elevación del
cortisol que la privación del sueño y la ansiedad crónica.)

Por otra parte, el investigador Michael Marmot mostró el correlato entre el estatus alto y la longevidad y la

salud humanas. En suma, que estamos biológicamente programados para preocuparnos por nuestro
estatus, porque favorece nuestra supervivencia.

Como lo sabe cualquiera que haya vivido en una casa modesta en un barrio elegante, la sensación de
estatus siempre es comparativa. Un ejecutivo con un sueldo de US$ 500.000 puede sentirse muy bien…

hasta que le asignan un trabajo con otro ejecutivo que gana US$ 2,5 millones.

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Un estudio de Joan Chiao descubrió, en 2003, que el circuito neural que evalúa el estatus es similar al que

procesa los números; el circuito opera aunque la apuesta sea insignificante, y es por eso que ganar un
juego de mesa o ser el primero en arrancar con la luz verde produce tanta satisfacción. Competir contra
nosotros mismos en juegos como el solitario, activa el mismo circuito, lo cual explica la enorme
popularidad de los videojuegos.

Al entender el rol del estatus como una cuestión central, los líderes pueden evitar las prácticas
organizacionales que generan en los empleados una respuesta de amenaza.

Las evaluaciones de desempeño suelen provocarlas, si se percibe como un cercenamiento del estatus.

En muchas organizaciones, se supone que la única forma de elevar el estatus de un empleado es premiarlo
con una promoción. Sin embargo, hay maneras menos costosas de hacerlo. Por ejemplo, la percepción de
estatus aumenta cuando la gente recibe un elogio. Experimentos realizados por Keise Izuma en 2008,

muestran que una computadora que dice “buen trabajo” ilumina las mismas regiones de recompensa del
cerebro que la llegada de un dinero inesperado.

Anhelo de seguridad

Cuando un individuo se encuentra ante una situación rutinaria, su cerebro conserva la energía
manteniéndose en una suerte de piloto automático: conexiones neurales largamente establecidas operan
como circuitos fijos y estables. La persona se limita a actuar como ya lo hizo otras veces, y puede, incluso,
sumar otra actividad, como conversar mientras conduce. Pero, en el momento en que el cerebro registra

una ambigüedad o una confusión (por ejemplo: el auto de adelante clava los frenos), emite una señal de
error. Con la respuesta de amenaza activada y la memoria de trabajo disminuida, el conductor debe poner
toda su atención en el camino.

En una parte del cerebro denominada corteza cingulada anterior, la incertidumbre se registra como un

error o una disparidad: es algo que debe corregirse para que uno vuelva a sentirse cómodo. No saber lo
que ocurrirá puede ser profundamente debilitante, porque requiere una energía neural suplementaria, lo
cual disminuye la memoria, perjudica el  rendimiento y distrae a la gente del presente.

Sin embargo, una leve incertidumbre atrae el interés y la atención. Las situaciones nuevas y desafiantes
crean una ligera respuesta de amenaza, y aumentan los niveles de adrenalina y dopamina apenas lo
suficiente como para despertar la curiosidad e infundir la energía necesaria para resolver problemas. Pero,
cuando la incertidumbre sale de control, las personas entran en pánico y toman malas decisiones.

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Por lo tanto, los líderes deben trabajar para crear una percepción de certidumbre que permita formar
equipos seguros y dedicados. Compartir planes de negocios, las razones de un cambio y mapas precisos de
la estructura de la organización, contribuye a crear tal percepción.

El factor autonomía
Cuando un animal se enfrenta a situaciones de estrés, el grado de control que posee determina si ese
factor de tensión socavará su capacidad para funcionar. De manera similar, en una organización, mientras
la gente sienta que puede ejecutar sus propias decisiones sin demasiada supervisión, el estrés estará bajo

control.

Presentarle a la gente opciones, o permitirle que organice libremente su propio trabajo, provoca una
respuesta con menor estrés que si se le imponen instrucciones y rígidos horarios.

En un estudio, el equilibrio trabajo-vida personal fue identificado como el principal motivo por el cual la
gente renuncia a una empresa y asume una franquicia. Según se demostró, los dueños de franquicias
trabajan más tiempo que en su etapa de empleados, y a veces lo hacen por menos dinero.

La importancia de las relaciones

Para que se genere una colaboración fructífera deben existir relaciones saludables, basadas en la confianza
y la empatía. La capacidad de sentir tales cosas frente a otro está moldeada, en el cerebro, por la
percepción de que uno es parte del mismo grupo social. Este patrón puede observarse en los deportes (el

odio al equipo rival) y en los silos organizacionales (los de overall versus los de traje).

Cuando uno conoce a alguien, el cerebro determina si es amigo o adversario. Si lo percibe como diferente,
la información recorre caminos neurales que se asocian con sentimientos de incomodidad (a diferencia de
las vías neurales activadas por personas percibidas como semejantes).

La confianza y la empatía se desarrollan cuando el cerebro empieza a reconocer a alguien como amigo. Una
vez que las personas establecen una conexión social más fuerte, cada vez que se encuentran, sus cerebros

segregan una hormona llamada oxitocina, vinculada con el afecto, la conducta maternal, la excitación
sexual y la generosidad. Una dosis de oxitocina, administrada por aerosol nasal, disminuye la sensación de
amenaza. Pero también puede hacerlo un apretón de manos o un intercambio cómplice de miradas.

Por el contrario, cuando las personas se sienten excluidas de una interacción social, se activala respuesta
de amenaza. La soledad y el aislamiento causan un estrés profundo. Todo esto plantea un desafío para las

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organizaciones: ¿cómo fomentar la vinculación entre personas que compiten entre sí o que pueden ser

despedidas?

Jugar limpio
La percepción de inequidad genera una fuerte respuesta en el sistema límbico, promueve la hostilidad y
socava la confianza. Al igual que con el estatus, la gente percibe la equidad en términos relativos: se siente
más satisfecha con un intercambio justo que ofrece una recompensa mínima, que con otro injusto en el
cual la recompensa es sustancial. Un estudio mostró que experimentar la equidad produce respuestas de
recompensa similares a las que se dan cuando se come chocolate.

La necesidad cognitiva de equidad es tan fuerte, que muchas personas se comprometen

incondicionalmente con una organización “justa”. En cambio, la percepción de inequidad crea un ambiente
en el que no florecen la confianza ni la colaboración. Los líderes que tienen sus “favoritos”, o que parecen
reservar los privilegios para personas similares a ellos,
activan una respuesta de amenaza en quienes no pertenecen a su círculo.

Al abrigo de la bufanda
Si usted es un líder, cada una de sus decisiones refuerza o socava los niveles percibidos de estatus,

certidumbre, autonomía, vinculación y equidad. Cada una de sus palabras y de sus miradas está cargada de
sentido social. Sus frases y gestos son observados, interpretados y magnificados en busca de significados
ocultos. El modelo SCARF lo ayudará a tomar conciencia de todas estas interacciones y a estar más atento a
las preocupaciones de la gente.

Empiece por reducir las amenazas inherentes. La amenaza supera a la recompensa, porque genera una
respuesta fuerte e inmediata que, una vez activada, es difícil de desplazar. Es por ello que un incidente
desagradable puede perturbarnos por el resto del día.

Una reorganización genera gran incertidumbre y suele paralizar a la gente. Por lo tanto, un líder sintonizado
con los principios SCARF se preocupa por reducir la amenaza de la incertidumbre, compartiendo en lo
posible toda la información, pintando el cuadro de la compañía futura y explicando cuáles serán las
implicancias para quienes trabajan en ella.

Las reorganizaciones también involucran amenazas a la autonomía, porque la gente siente que pierde el
control sobre su futuro. Un líder inteligente puede encararlas delegando gran parte de las decisiones.

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Con frecuencia, los líderes subestiman la importancia de las amenazas a la equidad. Esto es especialmente
válido cuando se deciden las compensaciones. Si bien el dinero no suele ser el principal motivador, la gente
se siente profundamente desmotivada cuando considera que otros reciben un sueldo sustancialmente
superior. Durante años, los incentivos fueron definidos por los economistas en términos casi
exclusivamente monetarios. Ahora tenemos motivos para creer que los incentivos económicos sólo
resultan eficaces cuando sus destinatarios los perciben como un apoyo para sus necesidades sociales. El
estatus también puede mejorarse brindándole a un empleado mayor flexibilidad horaria, o la oportunidad

de desarrollar vínculos significativos con personas de diferentes niveles de la organización. De este modo,
el modelo SCARF les proporciona a los líderes formas sutiles y eficientes en costos de ampliar la definición
de “recompensa”.

Los propios líderes no son inmunes a la dinámica del SCARF. Como todos los demás, reaccionan cuando se
sienten amenazados. Sin embargo, sus reacciones tienen más impacto, porque son recogidas y
amplificadas por el resto de la compañía.

Si usted es un líder ejecutivo, cuanto mejor se “lea” a sí mismo, más eficaz resultará. Por ejemplo, si llega a

entender que el “micromanagement” (supervisión estricta y detallada de las tareas de los empleados)
amenaza el estatus y la autonomía, resistirá sus propios impulsos en esa dirección. Cuando un líder se
conoce a sí mismo, transmite una sensación de seguridad, aun en ambientes inciertos.

Muchos líderes tratan de reprimir sus emociones, pero eso confunde a la gente y socava la moral. Los
experimentos de Kevin Ochsner y James Gross muestran que, cuando alguien trata de ocultar sus
sentimientos, provoca una respuesta de amenaza. Por eso, ser espontáneo es clave para crear una
auténtica presencia del liderazgo. Minimiza las amenazas al estatus, aumenta la certidumbre y crea una
sensación de vinculación y de equidad.

Por último, el modelo SCARF muestra que la inteligencia de un líder es un factor importante pero no
excluyente. La investigación de Matthew Lieberman sugiere que, con frecuencia, una gran inteligencia se
corresponde con un escaso autoconocimiento. Las redes neurales implicadas en el almacenamiento de
información, la planificación y la solución de problemas cognitivos, residen en las porciones laterales o
externas del cerebro, mientras que en las regiones medias se encuentran el autoconocimiento, las
habilidades sociales y la empatía. Estas regiones tienen una correlación inversa. Como observa Lieberman,
“si uno dedica mucho tiempo a tareas cognitivas, la capacidad de sentir empatía por otros disminuye,
simplemente porque esa parte del circuito no se usa demasiado”.

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Es probable que el principal desafío para los líderes de negocios y de gobierno sea crear el tipo de
atmósfera que promueve el estatus, la certidumbre, la autonomía, la vinculación y la equidad. Los
historiadores del futuro juzgarán este período por la forma de operar de las organizaciones y de la sociedad
en su conjunto. ¿Se trataba a la gente en forma justa? ¿Las personas se reunían para resolver los
problemas? ¿Promovían el espíritu emprendedor y la autonomía? ¿Fomentaban la certidumbre en la
medida de lo posible? ¿Encontraban la manera de elevar el estatus percibido de todos y cada uno? Si las

respuestas son afirmativas, los cerebros del futuro saludarán con respeto a estos líderes.

David Rock fundó y preside el Neuro-Leadership Institute, y es director ejecutivo de la consultora Results Coaching Systems. Es el autor de Your Brain at Work (HarperBusiness,
2009) y Quiet Leadership: Six Steps to Transforming Performance at Work (Collins, 2006).

© Gestión

Reproducido con autorización de strategy+business, revista trimestral de management de Booz & Co.

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