UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

FACULTAD DE INGENIERÍA

CULTURA ORGANIZATIVA

DOCENTE:

Mg. Chávez Bejarano,

Denis Guizela

ADMINISTRACIÓN GENERAL

INTEGRANTES:

o CASTRO RIVERA, RAÚL

o HERRERA MELENDEZ,

KEYDI

o LEÓN COSANATÁN,

ANA LIZ

o MERINO CARPIO, PIERO

o TANTALEÁN GIL, ELÍAS

o TERÁN GORDÓN,

VANESSA
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ÍNDICE

1. Introducción ............................................................. Error! Bookmark not defined.

2. Desarrollo temático .................................................. Error! Bookmark not defined.
2.1.Cultura Organizacional .......................................... Error! Bookmark not defined.
2.2.¿De qué forma la cultura afecta a lo que hacen los trabajadores? ........................... 6
 Culturas Fuertes
 Culturas Débiles
2.3.Dimensiones de una Cultura Organizacional .......................................................... 8
2.4.Componentes de la Cultura Organizativa ................................................................ 9
 Artefactos Visibles
 Valores Adoptados
 Supuestos Básicos
2.5.Temas Actuales...................................................................................................... 11
A. Creación de una Cultura Ética
B. Creación de una Cultura de Innovación
C. Creación de una Cultura Sensible al Cliente
D. Espiritualidad y cultura Organizacional
2.6.Entorno .................................................................................................................. 13
 Entorno Especifico
 Entorno General
2.7.Como afecta el Entorno a los Gerentes ................................................................. 18
 Evaluación de la incertidumbre ambiental
 Administración de las relaciones entre las partes interesadas
3. Anexos ..................................................................................................................... 20
4. Conclusiones ............................................................................................................ 23
4. Linkografía ............................................................................................................... 24
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1. INTRODUCCIÓN

La expresión cultural organizacional forma parte de las ciencias sociales y, adquirió gran

importancia a mitad del siglo XX después de que algunos investigadores en el área de Gestión

y Estudios Organizacionales empezarán a defender los beneficios de estudiar la cultura

organizacional. Sin embargo, la cultura organizacional ya era estudiada anteriormente por la

sociología, las relaciones humanas dedicaban su tiempo en dictar estudios del aspecto humano

de la empresa y era precursora de la cultura organizativa.

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2. DESARROLLO TEMÁTICO

2.1. CULTURA ORGANIZACIONAL

Como cultura organizacional se entiende al conjunto de creencias, hábitos, valores, actitudes,

tradiciones entre los grupos existentes en todas las organizaciones. El término cultura

organizacional es una expresión muy usada en el contexto empresarial.

En la mayoría de las organizaciones, estos valores y prácticas compartidos han evolucionado

con el tiempo y determinan en gran medida como se hacen las cosas en una organización.

 ASPECTOS:

1° Percepción: Es lo que perciben los empleados según experimentan dentro de la

organización.

2° Descriptiva: Tiene que ver cómo perciben los miembros la cultura, no con si les gusta.

3°Aspecto compartido de la cultura: Los individuos pueden tener distintas experiencias o

trabajar en niveles diferentes, pero tienden a describir la cultura de la organización en

términos similares.
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 CARACTERÍSTICAS:

 La responsabilidad e independencia que posee cada individuo.

 El control que existe hacia los empleados.

 El grado de identidad e identificación que posee los empleados con la

organización.

 El sistema de incentivo que tiene una empresa con sus empleados que

permite que estos trabajen con un mejor rendimiento y optimismo para

lograr los objetivos planteados por la empresa.

 El ánimo que posee los empleados por innovar y mejorar la prestación

de servicios donde laboran y asumir el riesgo de la misma.

 El grado de tolerancia que posee los integrantes de la empresa para

resolver los diferentes problemas que se pueden suscitar y buscan un

ambiente tranquilo, respetuoso y sano para ellos mismos y los clientes

o visitantes.
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2.2.¿DE QUÉ FORMA LA CULTURA AFECTA A LO QUE HACEN LOS

TRABAJADORES?

La cultura organizativa tiene un efecto en lo que hacen los empleados en función de lo fuerte

o débil que sea (Anexos-Fig.1.):

 CULTURAS FUERTES

Son aquellas en las que existe un elevado grado de acuerdo en cómo se deben hacer las cosas

en la organización (alto consenso) y cuando sus comportamientos son consistentes en dichas

expectativas (alta intensidad). Hay un alto grado de acuerdo sobre que es importante, sobre lo

que es un buen comportamiento, sobre lo que hace falta hacer para seguir adelante con el

proyecto empresarial, etc. Cuando más fuerte sea la cultura, más afectara a lo que hagan los

empleados y a la forma en que los directivos planifiquen, organicen, dirijan y controlen.

Luego, una cultura fuerte puede crear posibilidad, método y consistencia sin necesidad de

explicitar normas y reglas.

 CULTURAS DÉBILES

No se pueden identificar valores compartidos y su efecto sobre el comportamiento de los

empleados está menos claro.

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CULTURAS FUERTES CULTURAS DÉBILES

Valores limitados a unas cuantas personas;

Valores ampliamente compartidos.
por lo general, a la administración.

La cultura comunica mensajes coherentes La cultura envía mensajes contradictorios

sobre lo que es importante. sobre lo que es importante.

La mayoría de los empleados puede contar

Los empleados saben poco sobre la Historia
historias sobre la Historia o héroes de la
o héroes de la empresa.
empresa.

Los empleados se identifican totalmente con Los empleados se identifican poco con la

la cultura. cultura.

Existe una fuerte conexión entre los valores Existe muy poca conexión entre los valores

compartidos y el comportamiento. compartidos y el comportamiento.

En las organizaciones con culturas fuertes los empleados son más leales que los de

organizaciones con culturas débiles. Las investigaciones también sugieren que las culturas

fuertes están asociadas con el alto desempeño organizacional.

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2.3.DIMENSIONES

Las investigaciones sugieren siete dimensiones que describen la cultura organizacional

(Anexos-Fig.2.):

• Innovación y toma de riesgos: Grado a que se alienta a los empleados a innovar y a

tomar riesgos.

• Estabilidad: Grado en que las decisiones y acciones de la organización se encaminan

a mantener el estado de las cosas.

• Agresividad: Grado en que los empleados son agresivos y competitivos en lugar de

cooperativos.

• Atención al detalle: Grado en que se espera que los empleados sean precisos,

analíticos y presten atención al detalle.

• Orientación a resultados: Grado en que los gerentes se enfocan en los resultados más

que en cómo se logran dichos resultados.

• Orientación a la gente: Grado en que las decisiones gerenciales toman en cuenta los

efectos sobre la gente de la organización.

• Orientación a los equipos: Grado en que el trabajo se organiza en equipos en lugar de

en individuos.
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2.4.COMPONENTES DE LA CULTURA ORGANIZATIVA

(Anexos-Fig.4.)

 ARTEFACTOS VISIBLES

Lo que uno ve, escucha y siente cuando se encuentra con un grupo nuevo.

Símbolos:

Lo que puede encontrarse en la organización y que sirve para expresar o comunicar algo.

Desde el logo, a las imágenes de su sitio web a los uniformes de los empleados.

Escenario / estructuras físicas:

Dicen mucho sobre la cultura. Lo que rodea físicamente a los individuos.

Lenguaje (jerga):

Forma en que los miembros de la organización se comunican. Signos escritos (siglas) que

utilizan para expresar significado.

Historias:

Anécdotas, leyendas, mitos que han circulado hacia abajo dentro de la organización de

persona en persona.

Rituales:

Rutinas diarias, semanales, anuales que acurren en la organización. (reuniones programadas

cada x tiempo de seguimiento)

Ceremonias:

Eventos formales que se organizan en torno a un tema (lanzamiento de un producto, mejorar

las metas de calidad, exponer los resultados de la empresa…)

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 VALORES ADOPTADOS

Razones que esgrimimos para explicar por qué hacemos lo que hacemos.

Creencias, filosofías y normas que una compañía explicita mediante publicación de

documentos (visión, misión y valores de la organización), afirmaciones de directivos y

gerentes en reuniones/discursos/charlas/conferencias.

Se debe distinguir entre valores expresados y manifestados.

“Los Valores expresados son las normas y aspiraciones de una organización que se

comunican explícitamente a los empleados para influir en su comportamiento. Los

manifestados son los valores que realmente muestra la alta dirección a través de aquello a los

que presta atención y recompensa: modo en que planifica las tareas, forma en que enfrenta los

incidentes críticos y criterios que sigue en la selección, promoción e exclusión de miembros,

entre otros comportamientos. Es importante reducir las diferencias entre los valores

expresados (lo que la dirección dice) y manifestados (lo que la alta dirección hace), ya que

pueden influir significativamente en la actitud de los empleados y el desempeño organizativo”

 SUPUESTOS BÁSICOS

Parte más profunda y menos observable de la cultura ya que no es aparentemente consciente.

“Criterios profundamente asumidos por los miembros de una organización que orientan su

comportamiento diciéndoles como tienen que percibir, pensar y opinar sobre las cosas”.

Son el aspecto más duradero y difícil de cambiar de la cultura.

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2.5.TEMAS ACTUALES DE LA CULTURA ORGANIZACIONAL

A) Creación de una cultura ética:

Es más tolerante a los riesgos y se enfoca tanto en medios como en resultados. Los gerentes

tienden a innovar, no se les apoya cuando compiten y se pone atención a cómo se logran los

objetivos, así como las metas que alcanzaron.

B) Creación de una cultura de innovación:

a) Desafíos y participación: ¿Los empleados están involucrados, motivados y

comprometidos con los objetivos de largo plazo y el éxito de la organización?

b) Libertad: ¿Los empleados pueden, de manera independiente, definir su trabajo, aplicar

sus criterios y tomar la iniciativa en sus actividades cotidianas?

c) Confianza y sinceridad: ¿Los empleados se apoyan y respetan entre sí?

d) Tiempo de ideas: ¿Los empleados tienen tiempo de pensar en nuevas ideas antes de

actuar?

e) Solución de conflictos: ¿Se solucionan para el bien de la organización o para el bien

personal?

f) Debates: ¿Se permite a los empleados expresar opiniones e ideas para que se

consideren y revisen?

g) Toma de riesgos: ¿Los gerentes toleran la incertidumbre y la ambigüedad, y los

empleados son reconocidos por tomar riesgos?

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C) Creación de una cultura sensible al cliente:

a) Tipo de empleado: Contrate a personas con personalidades y actitudes congruentes

con el servicio al cliente: amigables, entusiastas, pacientes, buenas habilidades para escuchar.

b) Tipo de entorno de trabajo: Diseñe trabajos tales que los empleados tengan el mayor

control posible para satisfacer a los clientes, sin normas y procedimientos rígidos.

c) Facultades de decisión: Confié en el criterio de los empleados de las áreas de servicio

para que tomen las decisiones cotidianas relacionadas a sus actividades laborales.

d) Claridad de roles: Reduzca la incertidumbre relacionada con lo que los empleados de

áreas de servicio pueden y no hacer, por medio de capacitación continua sobre el

conocimiento de los productos, saber escuchar y otras habilidades conductoras.

e) Deseo constante de satisfacer y agradar a los clientes: Clarifique el compromiso de la

organización para hacer lo que se deba hacer, aun cuando este fuera de los requerimientos

normales del trabajo del empleado.

D) Espiritualidad y cultura organizacional:

La espiritualidad en el centro de trabajo quiere decir que existen unos valores que promueven

un sentido del propósito. Estas organizaciones aceptan a la gente que tiene una mente y un

espíritu y desean relacionarse con otros seres humanos y ser parte de la comunidad.
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2.6. EL ENTORNO

Se puede definir al entorno organizacional como el conjunto de fuerzas y condiciones que

están fuera de los límites de una organización y que tiene influencia suficiente sobre la misma

para afectar sus operaciones. (Anexos-Fig.3.)

 ENTORNO ESPECÍFICO

Comprende las fuerzas procedentes de proveedores, distribuidores, clientes y competencia.

Estas fuerzas influyen en la capacidad que tiene la organización de obtener recursos y vender

sus bienes y servicios. Las fuerzas que contiene el entorno de trabajo tienen un efecto

inmediato y directo sobre la organización y sus administradores.

Clientes:

Una organización existe para satisfacer las necesidades de los c1iemes que utilizan sus

productos. Los clientes representan cierta incertidumbre para una organización debido a que

sus gustos pueden cambiar o pueden quedar insatisfechos con los productos o servicios de la

organización. Por ejemplo, los compradores se confunden por los distintos sistemas de

clasificación de alimentos, "opciones inteligentes", "soluciones sensibles", "mejor vida etc.

Las cadenas de supermercados han implantado medidas para ayudarles, como, por ejemplo, la

creación de formas más sencillas de evaluar los alimentos que compran.

Proveedores:

Los gerentes buscan garantizar un flujo estable de recursos necesarios (suministros)

al precio más bajo posible. Cuando los suministros de una organización están limitados

o su entrega se retrasa, las decisiones y acciones de los gerentes pueden inhibirse. Por

ejemplo, Disney World debe garantizar que cuenta con suministros de bebidas gaseosas,
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computadoras, alimentos, flores y otros productos infantiles, productos de papel, etcétera.

Los proveedores también brindan recursos financieros y laborales.

Por ejemplo, la falta de enfermeras calificadas sigue siendo un serio problema para los

profesionales de la salud, lo que afecta su capacidad de satisfacer la demanda y de mantener

altos niveles de servicio.

Competidores:

Todas las organizaciones, con o sin fines de lucro, tienen competidores.

Los gerentes no pueden darse el lujo de ignorar la competencia. Por ejemplo, las tres

principales cadenas de comunicación (ABC, CBS y NBC) acostumbraban controlar lo que

veía en su televisión. Ahora enfrentan la competencia del cable digital, satélite, DVDs e

Internet, los cuales ofrecen a los c1ienles una gama mucho más amplia.

Grupos de presión:

Los gerentes deben reconocer los grupos de intereses especiales que

intentan influir en las acciones de las organizaciones. Por ejemplo, la presión de PETA

(acrónimo inglés de Gente para el Tratamiento Ético de los Animales) sobre McDonald's con

respecto al manejo de los animales al sacrificarlos, llevó a la compañía a detener la compra de

carne a uno de sus proveedores hasta que éste cumpliera con estándares más elevados en el

procesamiento de la carne de res. Y sería una semana rara si no leyéramos sobre

ambientalistas o activistas por los derechos humanos que se manifiestan, boicotean o

amenazan a alguna organización para hacer que sus directivos modifiquen ciertas decisiones o

acciones.
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 ENTORNO GENERAL:

Es el conjunto de fuerzas y condiciones que proceden de las condiciones económicas,

tecnológicas, socioculturales, demográficas, políticas, legales y globales del entorno. Éstas

afectan tanto a la organización como a su entorno de trabajo. Las oportunidades y amenazas

que se presentan en el entorno general son más difíciles de identificar y abordar por los

administradores.

Condiciones económicas:

Las tasas de interés, la inflación, los cambios en el ingreso disponible, las fluctuaciones en el

mercado y e l estado del ciclo general del negocio son algunos factores económicos que

pueden afectar las prácticas gerenciales de una organización. Por ejemplo, muchos minoristas

de especialidades, como IKEA, Gap, y Williams-Sonoma, están muy conscientes del efecto

que el ingreso disponible de los consumidores tiene sobre sus ventas. Cuando los ingresos de

los consumidores bajan o cuando su confianza en la seguridad de sus empleos disminuye,

pospondrán cualquier compra que no sea necesaria.

Condiciones político-legales. Las leyes federales, estatales y locales, así como las normas

globales y las leyes y reglamentos de otros países, influyen en lo que las organizaciones

pueden y no pueden hacer. Ciertas legislaciones federales tienen implicaciones importantes.

Por ejemplo, la Ley de Estadounidenses con Discapacidades (ADA) de 1990 hace

necesario que los trabajos y las instalaciones sean más accesibles para la gente con

discapacidades, ya sean clientes o empleados.

Condiciones socioculturales:

Kraft Foods y otros productores de alimentos han respondido a los cambiantes gustos

alimentarios de los clientes, ofreciéndoles versiones más sanas de sus

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bocadillos favoritos. Los gerentes deben adaptar sus prácticas a las expectativas cambiantes

de la sociedad en la que operan. Conforme cambien estos valores, costumbres y gustos,

los gerentes también deben cambiar. Por ejemplo, como los trabajadores han comenzado

a buscar formas de vida más equilibradas, las organizaciones han tenido que ajustarse,

ofreciendo políticas de permisos por cuestiones familiares, horarios de trabajo más flexibles

e incluso guarderías en las mismas instalaciones de la compañía. Las tendencias

socioculturales pueden limitar potencialmente las decisiones y acciones de los gerentes.

Condiciones demográficas:

Las condiciones demográficas abarcan tendencias en las características

de la población como género, edad, nivel de educación, ubicación geográfica,

ingresos, y composición familiar. Los cambios en estas características pueden afectar la

forma en que los gerentes planean, organizan, dirigen y controlan. Por ejemplo, los

investigadores en población han identificado grupos específicos de edad en Estados Unidos:

el grupo de la depresión (nacidos entre 19 12 y 1921), el grupo de la Segunda Guerra

Mundial (nacidos entre 1922 y 1927), el grupo de la posguerra (nacidos entre 1928 y

1945), los baby boomers (nacidos entre 1946 Y 1964), la generación X (nacidos entre 1965

y 1977), Y la generación Y (nacidos entre 1978 y 1994). Aunque cada grupo tiene

características propias, y es de particular interés, ya que sus miembros aprenden,

trabajan, compran y juegan de maneras fundamentalmente diferentes que están comenzando

a afectar la forma en que las organizaciones son dirigidas. En el capítulo 13 explicaremos

algunos de los desafíos de manejar diferencias generacionales.

Condiciones tecnológicas. En términos del entorno general, los cambios más rápidos han

ocurrido en la tecnología. Por ejemplo, el código genético humano ha sido descifrado.

¡Sólo piense en las implicaciones de tal conocimiento! Los aparatos de información cada
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vez son más pequeños y más poderosos. Tenemos oficinas automatizadas, reuniones vía

electrónica, manufactura robotizada, el láser, circuitos integrados, microprocesadores más

rápidos y potentes, combustibles sintéticos y modelos completamente nuevos para hacer

negocios en una era electrónica. Las compañías que aprovechan la tecnología, como General

Electric, eBay y Google, prosperan. Además, muchas tiendas minoristas, como Wal-Mart,

utilizan sistemas de información sofisticados para mantenerse a la cabeza de las tendencias

en las ventas. La tecnología ha cambiado las formas básicas en que las organizaciones están

estructuradas y las formas en que los gerentes dirigen.

Condiciones globales:

Al terminar esta década, Nigeria tendrá más población que Rusia,

Etiopía tendrá más gente que Alemania, y Marruecos estará más poblado que Canadá."

¿Estos hechos le sorprenden? No deberían. Esto simplemente refleja que la globalización

es uno de los factores principales que afectan a los gerentes y a las organizaciones. Los

gerentes enfrentan el reto de un número creciente de competidores y mercados globales

como parte del ambiente externo. En el capítulo 4 abordaremos con detalle este componente

del ambiente externo.

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2.7.COMO AFECTA EL ENTORNO A LOS GERENTES

Saber cuáles son los diversos componentes del entorno es importante para los gerentes. Sin

embargo, comprender cómo afecta el entorno a los gerentes tiene la misma importancia.

Hay dos formas en las que el ambiente afecta a los gerentes: primero, a través del grado de

incertidumbre ambiental presente, y, segundo, a través de las relaciones entre la organización

y sus partes interesadas externas.

Evaluación de la incertidumbre ambiental:

Los entornos difieren en términos de lo que llamamos incertidumbre ambiental, la cual es el

grado de cambio y complejidad del entorno de la organización.

La primera dimensión de incertidumbre es el grado de cambio. Si los componentes

del entorno de una organización cambian frecuentemente, lo llamamos entorno dinámico.

Si el cambio es mínimo, lo llamamos entorno estable. Un entorno estable podría ser uno

en el que no hay competidores nuevos, pocos avances tecnológicos de los competidores

actual es, poca actividad por parte de los grupos de presión para influir en la organización,

etcétera. Por ejemplo, Zippo Manufacturing, mejor conocido por sus encendedores

Zippo, enfrenta un entorno relativamente estable. Hay pocos competidores y poco cambio

tecnológico. Es probable que la principal inquietud ambiental para la compañía sea la

tendencia a la disminución de los fumadores de tabaco, aunque los encendedores tienen

otros usos y los mercados globales siguen siendo atractivos.

En cambio, la industria de la música grabada enfrenta un entorno dinámico (muy

incierto e impredecible) . Los formatos digitales y los sitios de descarga de música han

puesto de cabeza a la industria y han traído incertidumbre. Si el cambio es predecible, ¿se

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considera dinámico? No. Piense en tiendas departamentales que generalmente realizan

de un cuarto a un tercio de sus ventas en diciembre. La caída de diciembre a enero es

significativa; sin embargo, como el cambio es predecible, no consideramos que el entorno

sea dinámico. Cuando hablamos de grado de cambio, queremos decir que el cambio no es

predecible. Si el cambio puede anticiparse con exactitud, no es in certidumbre lo que los

gerentes deben enfrentar.

Administración de las relaciones entre las partes interesadas:

Las partes interesadas son todos los elementos del entorno de una organización que

se ven afectados por sus decisiones y acciones. Estos grupos tienen interés en la organización

o se ven significativamente influenciados por ella. A su vez, pueden influir en la

organización. Por ejemplo, piense en los grupos que pueden verse afectados por las decisiones

y acciones de Starbucks: cafetaleros, empleados, competidores especializados en

café, comunidades locales, etc. Algunas de estas partes interesadas, a su vez, pueden

influir e n las decisiones y acciones de los gerentes de Starbucks.

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3. ANEXOS:

Fig.1.
 21

Fig.2.

Fig.3.
 22

Fig.4.
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4. CONCLUSIÓN

La cultura organizacional determina la forma como funciona una empresa y, esta se

observa a través de sus estrategias, estructuras y sistema. Una buena organización formada de

valores y normas permite a cada uno de los individuos identificarse con ellos y, poseer

conductas positivas dentro de la misma obteniendo mayor productividad por parte de los

mismos, así como fuera de la empresa demostrando al público una buena imagen del lugar

donde laboran y lo satisfecho que se siente en ella.

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5. LINKOGRAFIA

•https://www.significados.com/cultura-organizacional/

•https://www.slideshare.net/lejadi14/cultura-organizacion-cjpdf-claudia

•http://dorganizacionaluni.blogspot.pe/2016/11/tipos-de-cultura-organizacional_8.html

•https://pt.slideshare.net/JuanManuelAgueraCast/administracion-ii1-cultura-organizacional

•http://diposit.ub.edu/dspace/bitstream/2445/32173/1/Emprea%2C%20entorno%20y%20c

ultura.pdf