LA META

UN PROCESO DE MEJORA CONTINUA

Capítulo 1

Rogo es el director de la fábrica Único, donde se presentan problemas con atrasos de pedidos,
debido a la mala administración de los recursos técnicos, humanos y financieros.

La empresa está presentando perdidas y Bill Peach vicepresidente de la división llega a la empresa
a impartir su autoridad dando órdenes contradictorias a los operarios, gritándoles y generando un
clima laboral desagradable, motivo por el cual renuncia el mecánico de la maquina NCX-10,
generando un daño en la misma, aumentando los retrasos en las entregas de los pedidos,
suspensión de la producción por daño a la materia prima y costos que no se habían considerado.

La máquina NCX-10 es necesaria para sacar uno de los tantos pedidos de elaboración inmediata.

Capítulo 2

Los retrasos le cuestan tiempo y el tiempo es dinero. Se pone a la cabeza de la elaboración del
pedido 41427 lo saca dentro del plazo otorgado, pero no es el fin de los problemas tiene 3 meses
para demostrar ganancias en una empresa que solo está suministrando perdidas.

Rogo se pregunta cómo ser más óptimo, como mejorar las ganancias, como ser más competitivo?
Cree que la causa de los problemas es la competencia de los Japoneses que ofrecen calidad,
diseño, precio, servicio y entregas a tiempo.

Capítulo 3

Citan a una reunión de Staff donde Peach habla de los nuevos objetivos, posición estratégica,
productividad y el compromiso que deben adquirir todos para salir del problema de la posible
venta de la división.

Definitivamente y con la novedad del posible cierre de la división es necesario minimizar riegos,
reducir gastos, establecer estrategias para aumentar la productividad.

Las ventas cayeron un 20% pero la materia prima subió y el costo de la mano de obra es más alto
lo que hace que se genere una pérdida del 12%.

Capítulo 4

El hecho de mejorar los recursos tecnológicos no significa que se mejorara la productividad, ya que
para ser competitivo se debe aumentar el rendimiento reduciendo costos, pero con la
implementación de los robots no se estaban logrando los objetivos ya que se tendría que producir
todo el tiempo para tener costos favorables.
Rogo descubre que cuando se actúa de forma productiva se logra algo de acuerdo a una meta y si
no se sabe cuál es la meta o no se tiene clara es muy difícil mejorar la productividad de la
empresa.

Capítulo 5

Rogo se encuentra con Jonah un profesor de física que le hace reflexionar sobre los orígenes de los
problemas de productividad de la empresa, donde el profesor le explica que por más tecnología de
vanguardia que posea, mientras no exista una meta clara, no puede ser competitivo.

Jonah cuestiona a Rogo sobre cuál es la meta de la empresa y de que si logra descifrarlo podrá
mejorar la productividad de la empresa y retirarla del borde de la quiebra.

Rogo concluye que la meta de la fábrica es ganar dinero y cualquier acción dirigida a conseguir la
meta es productiva y una acción que impide ganar dinero sería improductiva.

Capítulo 6

Rogo con la meta clara se apersona de la fábrica e ingresa a la planta donde logra notar las
ineficiencias de los empleados porque los encuentra en ocio. La pregunta que se plantea Rogo es
como lograr que los colaboradores no solo trabajen si no que realmente sean productivos.

El busca la manera de cuantificar, simplificar y saber la producción real establece unos factores
como: beneficios netos, ROI (relación entre el dinero ganado e invertido) y liquidez

La meta es más clara ganar dinero aumentando los beneficios netos y al mismo tiempo el
rendimiento de la inversión y la liquidez.

Todo en busca de mantener la empresa a flote y evitar el despido de 600 trabajadores.

Capítulo 7

A pesar de que sus compañeros ya están buscando otro empleo, Rogo no se quiere dar por
vencido, pero debido a los problemas económicos por los que atraviesa la fábrica no puede
recurrir a consultores que probablemente no le ayudaran a alcanzar la meta, por lo contrario
decide que la mejor herramienta que tiene es él mismo, y que se debe emplear a fondo.

Capítulo 8
Rogo se pregunta ¿Cómo se puede saber si las acciones que se hacen son productivas? Ya que los
parámetros convencionales no llegan a evaluar las operaciones que se hacen a diario dentro de la
fábrica.

Su antiguo profesor nuevamente le ayuda respondiéndole: trazando nuevos parámetros,

inventarios, ingresos y gastos operacionales.

Donde los ingresos son la tasa de generación de dineros a través de las ventas. Debido a esto las
ventas son lo más importante más que la producción ya que si se produce pero no se vende no
ingresa dinero a la compañía.

Los inventarios es todo el dinero que se ha invertido en adquirir cosas que luego se pretenden
vender.

Y los gastos de operación es todo el dinero que gasta el sistema para convertir el inventario en
ingresos netos.

Jonah explica que es mejor no tomar en cuenta el valor añadido ya que así se elimina la duda de si
es inventario o gasto. Porque un parámetro mal establecido es peor que uno inútil.

Capítulo 9

Los gastos de operación van en aumento debido al inventario y los costos, la utilización de robots
en puestos de trabajo que no eran clave dentro del proceso dejaron como consecuencia un exceso
de fabricación de algunas piezas, escases en otras y aumento de tiempo en las fechas de entrega.

Se evidencia la mala toma de decisiones y la falta de planificación de la producción, debido a esto

los robots están trabajando a un nivel de eficiencia del 30%. Con el objetivo de aminorar el
problema, él anterior director ordenó fabricar piezas sin tener pedidos, esto provocó un
rendimiento aceptable de los robots pero un aumento en los stocks que ocasiona pérdidas a la
empresa por la falta de control que existe sobre el inventario.

Capítulo 10

Aunque la empresa se dedica a la fabricación de piezas sus parámetros no pueden estar en torno a
las unidades producidas si no a los ingresos netos.

Todo el dinero que se pierde son gastos de operación; toda inversión que se pueda vender es
inventario y los costos del inventario son igualmente gastos de operación. La inversión factible de
venta es inventario; la depreciación hace parte de los gastos de operación.

En conclusión de debe reducir los inventarios sin reducir el rendimiento de los robots.
Capítulo 11

Los robots están representando pérdidas para la fábrica, pero no se pueden dejar de usar, se
requiere de eficiencias altas. Y la búsqueda de las altas eficiencias es lo que precisamente está
llevando en un sentido contrario al logro de la meta.

La ineficiencia, la baja productividad son factores que una empresa no se puede dar el lujo de
costear, sin embargo una empresa en la que todo el personal trabaja todo el tiempo tampoco es
eficiente.

Jonah en la búsqueda de ayudar a Rogo le explica sobre uno de los típicos errores cometidos en la
industria occidental “planta balanceada” que es la capacidad de todos y cada uno de los recursos
de estar balanceados conforme a la demanda del mercado. Error que sin dudar Rogo confirma que
cometen en la fábrica y que indiscutiblemente no está ayudando a salir del problema en el que se
encuentran.

Jonah explica que la meta no es balancear la planta si no reducir el gasto operacional y reducir el
inventario mientras que simultáneamente se aumenta el rendimiento.

Rogo debe responder que significa la combinación de los dos fenómenos para la planta? (eventos
dependientes, y fluctuaciones estadísticas)

Capítulo 12

Rogo procura arreglar los problemas familiares que le está causando la crisis de la planta y acepta
llevar el papeleo del trabajo al hogar.

Capítulo 13

Rogo sale de excursión con su hijo y mientras hacen senderismo con el grupo de su hijo Rogo
recuerda la pregunta que le hizo Jonah ¿qué significa la combinación de los dos fenómenos para la
planta? Y mientras avanza convierte el recorrido del grupo en la manera perfecta de encontrar una
respuesta ya que observa que la excursión posee un conjunto de eventos dependientes que se
combinan con las fluctuaciones estadísticas.
La velocidad de cada miembro al no ser constante es un factor estadístico que fluctúa, la
producción la asemeja al recorrido realizado y la materia prima al sendero sin recorrer, la distancia
que existe entre el primer niño del recorrido y Rogo es igual al inventario y el gasto operativo es la
energía utilizada para el desplazamiento de cada uno de los miembros de la excusión, el
rendimiento es el ritmo con el cual caminan.

Tomando en cuenta esto, el rendimiento del grupo está influenciado por los ritmos fluctuantes, lo
que lleva al crecimiento del inventario y a bajar el rendimiento de la excursión.

Este es precisamente el problema que está ocurriendo en la fábrica.

Capítulo 14

Rogo crea un juego de cerillos donde se mezcla la probabilidad, el trabajo secuencial tal cual como
ocurre en su fábrica, un modelo balanceado que seguramente le dará muchas respuestas, pero
esto da como resultado que la capacidad de diseño no es igual a la producción real, que el
rendimiento real es bajo y no está ni cerca del potencial máximo de cada estación.

Debido a esto se presentan retrasos, incumplimientos en la fecha de entrega y un mal servicio al

cliente.

Jonah tenía razón, un modelo balanceado no funciona. pero cual fue el error? si Rogo estaba
seguro que funcionaria.

Capítulo 15

Después del fiasco del juego de los cerillos continúan la caminata y Rogo está empeñado en
descubrir la causa del retardo en la excursión, aparentemente era Herbie un niño gordo que
determinaba el rendimiento de todo el grupo.

Rogo propone poner al niño más lento a la cabeza del proceso, lo que hace que el grupo camine
unido pero más lento, aunque ayudo ponerlo a la cabeza, no resolvió el problema, decide saber la
causa real del bajo rendimiento de Herbie (mochila pesada) y resuelve liberarlo del inconveniente.

Al liberarlo de la causa de su bajo rendimiento duplican la velocidad de avance, disminuyen los

inventarios y aumenta el rendimiento.

Capítulo 16

Rogo descubre que su esposa Julie se marchó de la casa.

Capítulo 17

Debido a los problemas que siguen presentándose en la planta Rogo hace un programa de trabajo
donde nota que tiene fluctuaciones estadísticas ocurriendo, lo grafica en un diagrama y puede
predecir que un pedido que está retrasado no podrá salir para las 5pm.

Está tan confiado en los datos estadísticos que apuesta 10 dólares a Bod que el pedido no saldrá
de la planta.

Como efectivamente el pedido no pudo salir a pesar del esfuerzo y las horas extras dedicadas,
Rogo le explica a su staff como hizo la predicción partiendo de la máxima desviación de una
operación precedente pasara a ser el problema de la operación subsecuente.

Capítulo 18

Rogo explica que la combinación de la dependencia y las fluctuaciones es lo que está conllevando
a tener tantos retrasos en los pedidos.

Para intentar eliminar los retrasos se busca controlar las variables que existen en la planta, ya que
los tiempos totales de producción más largos incrementan los inventarios y esa es la manera como
la fábrica está trabajando.

Romper el paradigma de la operación sobre la capacidad de producción ya que no se puede medir

la capacidad de la producción por un solo recursos sin tomar en cuenta el verdadero estado del
sistema de la planta, debido a esto se debe tratar de optimizar el sistema entero.

Tanto los que se encuentran al final de la línea de producción que tienen mayor capacidad de
producción, como los que se encuentran al principio.

Para resolver este problema Jonah les sugiere encontrar los cuellos de botella y los no cuellos de
botella ya que un cuellos de botella es el que determina la capacidad efectiva de una planta y es el
que determina que tan rápido puede moverse la línea de producción.

Para evitar los retrasos se debe ubicar el cuello de botella y hacer que el flujo sea un poco menor
que la demanda.

Ya habiendo ubicado los cuellos de botella se debe reorganizar.

Capítulo 19
Jonah dice como la necesidad inmediata es mejorar el flujo de efectivo e incrementar el
rendimiento. Para esto se debe incrementar la capacidad de la planta en los cuellos de botella.

Por cada minuto que la máquina del cuello de botella se detenga es un minuto que todo el sistema
ha dejado de producir y esto en costos es altísimo.

Otro problema es la ubicación de los controles de calidad se deben colocar antes de los cuellos de
botella así se evita que la maquina procese una parte que igual será rechazada por calidad, así se
ahorrará tiempo y dinero.

En conclusión la capacidad de la planta es la capacidad de los cuellos de botella y una hora perdida
en los cuellos de botella es una hora perdida en el sistema entero.

La otra manera de incrementar la producción es descargando el cuello de botella con máquinas

que puedan suplir sus funciones.

Capítulo 20

Rogo advierte que lo más importante es hacer productivos los cuellos de botella.

Capítulo 21

Se implementó un sistema de prioridades con etiquetas de colores rojo para las urgentes y que
deben atenderse antes de una hora y el verde que de estar trabajando en este se suspende y se
inicia con el rojo.

Capítulo 22

La máquina NCX 10 que es un cuello de botella esta parada por falta de comunicación con el
sistema de prioridades con los operarios, se busca la forma de hacerle saber a los operarios que
las partes con etiqueta roja deben ser tratadas como si fuesen oro.

Se deben crear procedimientos específicos para partes y procesos en ruta de los cuellos de botella
para así evitar que estas máquinas estén en ocio.

Capítulo 23

En busca de mejorar la capacidad de un cuello de botella se ordena llevar un registro detallado de

todo lo que entra y sale de los hornos ya que los datos existentes son muy imprecisos y como la
operación es tan vital se debe contar con estadísticas actualizadas y correctas.
Como los cuellos de botellas son la operación más importante Rogo ordena que estas máquinas
nunca estén solas tanto la NCX 10 como los hornos deben tener personal capacitada que haga las
preparaciones y cuando se detengan las maquinas descargarlas y ponerlas a trabajar
inmediatamente.

Rogo inicia un plan de incentivos para el personal y pronto da resultados le informan que un turno
está sacando de los hornos un mayor número de piezas. Se dirige donde Mike el supervisor y pide
que le explique como lo ha logrado y como evidentemente es un método que disminuye el ocio y
da resultados le pide que se lo enseñe a los demás turnos.

Bod descubre como lo había sugerido Jonah que efectivamente habían piezas que no necesitaban
tratamiento térmico y deciden implementar el cambio, ya que reduciría la eficiencia de algunas
operaciones pero haría la planta más productiva.

Capítulo 24

El grupo de staff celebra por no solo haber embarcado más producto sino porque se disminuyó el
inventario en proceso en un 12%.

Peach llama a Rogo y lo felicita por los avances que se empiezan a notar en la planta.

Después de la celebración Stacey nota que los cuellos de botella se han vuelto más productivos, la
producción está aumentando y el atraso disminuyendo, pero al conseguir esto se han propagado
lo que ella considera los cuellos de botella.

Jonah propone regresar a dar otro vistazo a la planta.

Capítulo 25

Jonah pregunta si han determinado exactamente ¿cuáles son las partes que están causando el
problema? Stacey dice que si y le argumenta el porqué de su hipótesis de los nuevos cuellos de
botella.

Jonah durante su recorrido nota el exceso de partes acumuladas a un lado de uno de los cuellos de
botella y dice recuerden que una planta en la que todos trabajan todo el tiempo es muy
ineficiente.

Jonah propone cuatro diagramas y llega a una conclusión: el nivel de utilización de un recurso que
no es cuello de botella no está determinado por su potencial, sino por algún problema del sistema.

Cuando se hace que un recurso que no es cuello de botella haga más trabajo que estas máquinas,
no se está aumentando la productividad. Por lo contrario se está creando un exceso de inventario
lo que va en contra de la meta.
Ralph dice: Hacer trabajar un empleado y sacarle provecho a ese trabajo son dos cosas muy
diferentes, a lo que Jonah le responde activar un recurso y utilizar un recurso no son sinónimos.

Mientras existan óptimos locales no existirá un sistema eficiente.

Capítulo 26

Con ayuda de sus hijos Rogo encuentra posibles soluciones para los Herbies.

Un sistema en que los cuellos de botella indicaran cuando alimentar al sistema con más inventario.

Jonah le afirma que es lo correcto y que lo que tiene que hacer es encontrar una manera de liberar
material para las partes de etiqueta roja de acuerdo con el ritmo en que los cuellos de botella
necesitan material y estrictamente a ese ritmo.

En búsqueda de la solución Ralph sorprende y dice: quizá se pueda pronosticar el momento

propicio de enviar el material utilizando un sistema de información. Al promediar las fluctuaciones
estadísticas se puede obtener un mayor grado de certeza.

Rogo dice que lograr hacer esto sería como poner a Herbie al inicio de la fila.

Capítulo 27

En la junta de la división Uniware se dice que la planta de Rogo a mejorado pero aún queda un
largo trecho por recorrer para llegar a una salida solida financiera.

Debido al sistema de Ralph se puede predecir la liberación de los materiales y las fechas de
embarque son muy acertadas. Los niveles de inventario se han reducido y siguen disminuyendo, el
flujo de la planta es mucho más parejo.

Y aunque las eficiencias cayeron en principio, al comenzar a surtir de nuevo los cuellos de botella
han mejorado las eficiencias, el servicio al cliente, la facturación y la producción se ha
incrementado.

A pesar de todas estas mejoras Peach no reacciono como Rogo esperaba, pero aunque Peach es
inteligente pero no es innovador, Rogo no puede explicarle a cabalidad los cambios que se están
presentando en la planta.

Y para conseguir más tiempo promete aumentar un 15% de mejora general.

Capítulo 28
Para poder mejorar se propone reducir el tamaño de los lotes a las máquinas que no son cuello de
botella, se debe hablar con los proveedores para coordinar las entregas de materia prima, esto se
hace que reduzcamos los inventarios a la mitad, disminuir el costo de la inversión y aliviar el flujo
de caja.

Se debe ver el tiempo que permanece una pieza de material dentro de la planta y dividir ese
tiempo en cuatro elementos: preparación, tiempo en cola, tiempo de espera y preparación.

El tiempo en cola y el de espera representa la mayor cantidad de tiempo.

Los cuellos de botella son los que dictan el tiempo consumido, los niveles de inventario y el dinero
que se genera en la planta.

Reducir el tamaño de lotes a la mitad significa mitad de tiempo en colas y espera y el tiempo total
que las partes pasan en la planta.

Con un tiempo de espera más corto se puede responder a la demanda con mayor rapidez, significa
más clientes satisfechos e incremento en las ventas.

Aunque reducir los tamaños de lotes a la mitad duplica la cantidad de preparaciones, pero como
no se contratará más personal no incrementará los costos de mano de obra, se disminuirá el
tiempo de ocio.

Rogo visita a Johnny y le pide más trabajo para la planta.

Capítulo 29

Debido a la disminución del tamaño de los lotes las eficiencias han subido, al ser los lotes más
chicos las partes se mueven más rápido. El tiempo de ocio ha disminuido así que es una mejora.

Los únicos productos en proceso que existen son los que surten la demanda actual.

El costo de preparaciones se ha elevado debido a la fabricación de lotes pequeños y desde el

punto de vista político de la empresa no está bien aunque financieramente no afecta.

Se debe buscar la manera de cambiar las políticas de la empresa para evitar que afecte las
decisiones que se van a tomar para cumplir con un pedido de un cliente importante como lo es
BUMSIDE.

Se presenta la idea de dividir las entregas de pedido que aunque aumenta el costo de colocación
disminuye para el cliente el costo de mantener el inventario por ende es una salida funcional y
óptima para ambas partes.
Capítulo 30

Efectivamente el dividir la producción en lotes más pequeños aumento el flujo de la planta y

mejoro la productividad rentabilidad de la empresa.

Peach ordena una revisión completa de la planta y es la oportunidad para demostrarle que el
cambio de las políticas de la empresa está dando resultado para la planta, sin embargo por un
problema de comunicación Smyth estuvo en la planta para grabar el video con los robots, pero
nadie estaba preparado para la visita y los robots no estaban en operación, esto hizo que Smyth
recorriera la planta y notara los cambios que hasta la fecha no le habían comunicado.

Así que esto ocasiona que una cuadrilla de auditores se acerque a la planta y no tarden en
observar las inconsistencias en la rentabilidad, ya que los números se han adaptado a las nuevas
políticas. Políticas que no han sido aprobadas,

Lou recibe un regaño por parte de Frost y este le exige que rehaga el informe conforme a las
políticas existentes, esto significa que se perderá un 2.2% de rentabilidad.

Mientras tanto aterriza un helicóptero con Johnny Jons y Bumside. El motivo de la visita es
manifestar la satisfacción por el pedido que les fue enviado y aumentar el pedido a 12 mil
unidades al año, ya que él considera que es la única planta que despacha un producto de calidad al
tiempo adecuado.

Capítulo 31

Se comprende que lo mejor para la compañía no es equilibrar la capacidad productiva, por lo

contrario requieren una capacidad excedente. Lo que se debe hacer es equilibrar el flujo con la
demanda.

Se deben cambiar el sistema de incentivos ya que no es adecuado y no representa rentabilidad.

Los cuellos de botella dentro de una organización son los que gobiernan la producción y los
inventarios.

Para mejorar los indicadores se decide evaluar el desempeño por los resultados en utilidades o
pérdidas.

Aunque estas decisiones no se apegan a las políticas de la división realmente han ayudado para
conquistar el mercado.

Por sus ideas innovadoras Alex es ascendido.

Alex le pide a Jonah que le ayude a manejar la división y como siempre Jonah le dice que traduzca
sus necesidades a una pregunta.
Alex pregunta como dirigir desde una planta hasta una organización incluyendo la vida. Jonah le
responde averigua las técnicas para dirigir eficazmente.

Capítulo 32

Jonah concluye que lo que necesita aprender para dirigir desde una compañía hasta su propia vida
es saber cómo persuadir las personas, como eliminar cascaras, las capas de la practica establecida
por las personas, como superar la resistencia al cambio.

Julie le responde que debería pedirle que le enseñe algo más que la aplicación del método
socrático.

Capítulo 33

Persisten los problemas con los informes contables ya que debido a las políticas de la empresa no
reflejan realmente las ganancias que están obteniendo, ya que los activos representados por el
inventario bajaron, puesto que solo fueron compensados parcialmente con el efectivo que no
tuvieron que pagar. Mientras redujeron inventario, la diferencia entre el costo del producto y el
costo de la materia prima de los inventarios reducidos se refleja como pérdida neta.

Cada vez es más evidente que requieren unos indicadores financieros reales que permitan saber
cómo están respecto a la meta de ganar dinero.

Jonah empieza a escoger su nuevo equipo de trabajo.

Ven la necesidad de introducir ingeniería en las ventas y de hacer cotización de tiempos de

entrega caso por caso e introducir una entrega a plazos.

Se debe buscar la manera que la planta no se convierta en un sistema de cuellos de botella

interactivos. Se deben rastrear los recursos con capacidad restringida para evitar que se
conviertan en nuevos cuellos de botella.

Capítulo 34

Bod tiene una idea de crear un sistema que ayude a reducir el tiempo y el esfuerzo, que ayude a
administrar los amortiguadores, las mejoras locales y el desempeño local.

De lograr a materializarse sería una idea revolucionaria.

Alez empieza a crear una lista de importancia para hacer al asumir su nuevo cargo. Debe hacer un
recorrido por la división y observar los hechos reales de cómo esta cada empresa a la vista de los
clientes internos y externos.

Capítulo 35

Alex concluye que Jonah es un científico y que personas como él, revelan el orden intrínseco de las
cosas así como Mendeleiev al organizar los elementos para la tabla periódica, pudo predecir su
peso y otras propiedades.

Capítulo 36

Se debe colocar a la división en un sistema de mejoramiento continuo.

Alex se pregunta cuáles fueron las razones para tener éxito.

En cualquier empresa el proceso de mejora se ha interpretado como sinónimo de ahorro en costo

pero se la pasan reduciendo costos que no tienen un impacto sobre el gasto de operación.

Lo importante no es tanto reducir costos es incrementar la producción.

Se ha diseñado una nueva jerarquía de importancias primero la producción luego el inventario y

finalmente el gasto de operación.

En conclusión se generan una serie de pasos:

1. Identificar cuellos de botella

2. Decidir cómo explotar los cuellos de botella
3. Subordinar los demás procesos a la decisión anterior.
4. Elevar los cuellos de botella
5. Regresar al paso 1 si se rompe alguno de los pasos anteriores.

Capítulo 37