Previsión y manejo de imprevistos

En la práctica de las empresas del sector de los servicios una vez que son
definidas e implementadas las estrategias empresariales de un proceso de
cambio estratégico, se viene manifestando un grupo de indicios,
caracterizados por el surgimiento de sucesos, no previstos en la planeación,
que tienden a desestabilizar el ritmo de la gestión y en ocasiones ponen en
peligro el éxito del proceso en pleno.
Estos sucesos provienen tanto del entorno empresarial como de su ambiente
interno. En lo externo, la empresa se ve afectada por cambios imprevistos en
la correlación de fuerzas de la competencia, en los precios de las materias
primas y de los productos o servicios que ofrecen, en la estructura del sistema
de clientes, proveedores y competidores. También se afecta por decisiones
imprevistas en el macroentorno empresarial: leyes, regulaciones y medidas a
largo, corto y mediano plazo en diversas esferas de la acción empresarial.
Es igualmente destacable la presencia de eventos naturales: meteorológicos,
tectónicos, climáticos y similares, todos de difícil previsibilidad.
En lo interno, aun cuando el ámbito de control en la gestión viabiliza un
conocimiento más profundo de las posibles variaciones en las premisas de
planeación, no se descarta el surgimiento de eventos azarosos, no previstos,
relacionados con el desempeño de las personas o el funcionamiento de las
tecnologías, debido a factores ignorados o descartados en el proceso
estratégico por su probable poca influencia.
Una encuesta llevada a cabo en 2006 en un grupo de 19 empresas de
servicios gestionadas mediante procesos estratégicos y en tránsito por alguna
de las fases del perfeccionamiento empresarial, ha mostrado que el 89% de
los directivos de éstas considera que los sucesos que perturban la marcha
normal de los planes previstos se producen con frecuencias media o alta.
Los sucesos más connotados se refieren a regulaciones económicas y
mercantiles, cambios exógenos de prioridades, o los efectos en el país de la
economía internacional. Los directivos manifiestan opiniones divididas acerca
del origen de los sucesos, cuando un 37% reconoce como su fuente a los
ambientes externo e interno de la empresa, mientras el resto reconoce sólo
uno de los dos contextos.
Un 47% de dichos directivos siente la ausencia de instrumentos de gestión
adecuados para la detección y el manejo de sucesos imprevistos. Para el 95%
de los empresarios encuestados resultaría de apoyo a la tarea de dirección
contar con un conjunto de instrumentos que les permitan manejar la empresa
de forma adecuada en presencia de dichos sucesos, y decidir oportunamente
los ajustes apropiados a la estrategia empresarial para garantizar el éxito del
cambio estratégico planeado.
La gestión estratégica y la perspectiva de lo imprevisto

En la actualidad abundan los instrumentos de gestión y abarcan las cuatro

funciones de dirección: la planificación, la organización, el liderazgo y el
control. Sin embargo, las herramientas de dirección que cuenta el directivo
están enfocadas, bajo el supuesto del cumplimiento de determinadas
premisas de previsión, a garantizar en lo fundamental que se cumplan las
proyecciones de los procesos de planeación estratégica y operativa.

La propia inestabilidad de los entornos cambiantes induce la necesidad

constante de la renovación y complementación de tales instrumentos de
gestión. Para enfrentar situaciones en las que se presentan sucesos que no
fueron previstos en el proceso de planeación estratégica se necesitan nuevas
perspectivas de este: una perspectiva que asuma como una de sus partes
indisolubles la inevitabilidad del surgimiento de variaciones, a veces
sustanciales, de las previsiones contenidas tanto en los planes, como en la
estructuración y coordinación de acciones directivas garantes del rumbo
estratégico seleccionado. La falta de este tipo de perspectiva menoscaba la
capacidad del directivo para conducir la empresa de forma adecuada a dicho
rumbo estratégico ante un suceso imprevisto.

La perspectiva del suceso imprevisto tiene en cuenta el azar en la gestión. La

porción de incertidumbre prevaleciente en la gestión empresarial ha sido
estudiada casi siempre con vistas a su cuantificación, en fin, a su reducción
máxima posible, a llevar a planos de la máxima estabilidad y previsibilidad la
toma de decisiones y el proceso de gestión.

La defensa de una alternativa de un proceso reflexivo permanente que

transcurra en paralelo como parte integrante del proceso estratégico, de un
estado de alerta permanente ante los imprevistos del ambiente, la proporciona
Gutiérrez (2006). Dice que la acción supone elementos aleatorios, azar,
iniciativa, decisión, conciencia de las derivas y de las transformaciones. Según
Gutiérrez la palabra “estrategia” se opone a lo total y estrictamente
programado. Ello es conveniente sólo para las secuencias que se sitúan en un
ambiente estable. Pero en los ambientes cambiantes esta actitud no obliga a
estar vigilante. No obliga a innovar. Así es que la otra parte de la conducta no
está programada. Si surge un imprevisto, es necesario decidir si hay que
cambiar el rumbo o no, si hay que violar el código: hace falta hacer uso de
“estrategias”. Es por eso que propone utilizar múltiples fragmentos de acción
programada para poder concentrarse sobre lo que es importante, la
“estrategia” con los elementos aleatorios. La capacidad de una acción de
producir con su transformación un efecto sostenible en el tiempo para la
empresa implica “navegar en un océano de incertidumbre a través de
archipiélagos de certeza. […] Tan pronto como un individuo emprende una
acción, sea cual fuere, ésta empieza a escapar de sus intenciones. La acción
en cuestión entra en un universo de interacciones y finalmente es el entorno
el que se apodera de ella en uno u otro sentido, pudiendo contrariar la
intención inicial”.

No obstante, antes de emprender acciones, es necesario valorar los sucesos

imprevistos como algo que está allí, es inevitable y es una parte de la
incertidumbre de la gestión que siempre existirá y con la cual hay que convivir.
Hay que detenerse en el análisis de dichos sucesos.

Las dimensiones de los sucesos imprevistos

Para abordar esos elementos aleatorios conviene respetar la perspectiva de

la sostenibilidad a largo plazo del sistema empresa. Ello incluye su integridad
como sistema, pero fundamentalmente su rumbo estratégico: aquel que dicta
la Misión y la Visión empresarial, como categorías del proceso estratégico
generalmente aceptadas. Implica la conservación de una estructura de
relaciones de dicho sistema que permita identificarlo como la empresa que es,
sin cambios esenciales en su cualidad, sin pasar hacia otra distinta de sí
misma.

El grado de previsibilidad del suceso sólo lo sitúa en una de las dos vertientes
siguientes: o es posible considerarlo como parte de las variables a incluir en
la planeación estratégica o es imposible hacerlo por su imprevisibilidad. La
primera vertiente ya ha sido estudiada, goza de amplia aceptabilidad, cuenta
con numerosos instrumentos que permiten seleccionar, reducir y priorizar
variables. Pero ello no basta. Bajo las condiciones de una planeación
estratégica orgánica y efectiva siempre están presentes aspectos no incluidos.
Sin menoscabar la importancia y utilidad del proceso estratégico, y
paralelamente a su implementación, incumbe en este caso estudiar la segunda
vertiente: los imprevistos. Son el objeto del presente trabajo.

Los sucesos imprevistos pueden abordarse desde varias dimensiones:

a) de su naturaleza propia
b) de la forma en que influyen sobre el sistema empresarial: subsistema que
afecta, escala de intensidad, amplitud y temporal en que lo hace en relación
con el proceso de cambios empresariales
c) del impacto que puedan provocar en la sostenibilidad (la esencia, el rumbo,
la Misión y la Visión) de la empresa.

La naturaleza del hecho imprevisto tiene una connotación importante para la

vida empresarial. Pueden ser sucesos de carácter físico, social o económico.
Entre los primeros se encuentran los fenómenos naturales con su amplia gama
de posibilidades. Los sucesos sociales introducen variaciones en las
interrelaciones de las personas dentro de la empresa y entre la empresa y su
entorno, así como la forma en que las personas perciben los imprevistos, y
pueden alcanzar una gama desde alto grado de sutileza hasta
manifestaciones decisivas en la vida empresarial. Los sucesos económicos
son muy familiares al mundo empresarial y existen vías para reconocerlos y
determinar su grado de influencia en ella.
De igual manera, la forma en que influyen los sucesos imprevistos en la
empresa puede ser directa o indirecta. Lo hacen directamente cuando entran
en contacto inmediato con alguno de sus subsistemas. Son de influencia
indirecta, cuando entran en contacto con otros sistemas que se interrelacionan
con la empresa, es decir, afectan a sus competidores, proveedores o clientes
y éstos al reaccionar transmiten su influencia a la empresa. La influencia
también se caracteriza por su intensidad, amplitud, temporalidad. Es necesario
definir los niveles de influencia de estos parámetros en el rumbo estratégico
de la empresa.

Finalmente, es necesario tener en cuenta si la influencia tiene un impacto tal,

que pueda provocar cambios o amenazas reales a la sostenibilidad del
sistema empresarial. Se hace necesaria la definición de un rango de valores
que permita calificar el suceso imprevisto como de alto impacto o bajo impacto,
de impacto positivo o impacto negativo sobre la sostenibilidad y la
supervivencia de la empresa.
Conclusión
Como empresa, necesitaremos instrumentos de gestión adecuados para la
detección y el manejo de sucesos imprevistos lo cual resultaría de apoyo a la
gestión.
Para enfrentar situaciones imprevistas se necesita una perspectiva que asuma la
inevitabilidad del surgimiento de variaciones de las previsiones contenidas en los
planes, garantes del rumbo estratégico seleccionado. Tal perspectiva tiene en
cuenta el azar, es un proceso reflexivo integrante del proceso estratégico, un
estado de alerta permanente ante los imprevistos y supone elementos aleatorios,
azar, iniciativa, decisión, conciencia de las derivas y de las transformaciones.
Antes de emprender acciones, es necesario valorar los sucesos imprevistos como
algo que está allí, es inevitable y es una parte de la incertidumbre de la gestión
que siempre existirá y con la cual hay que convivir. Estos pueden abordarse desde
las dimensiones de su naturaleza propia, de la forma en que influyen sobre el
sistema empresarial y del impacto que puedan provocar en la sostenibilidad de la
empresa.
Con esto podríamos decir que el fin de la empresa será prever o evitar
completamente los problemas, sino que será el como los vamos superando y
sacando la empresa hacia adelante con ayuda y el trabajo en equipo .

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