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INVESTIGADORES:
ASESOR:
ESPECIALIZACIÓN:
BOGOTA D.C.
2011
TABLA DE CONTENIDO
INTRODUCCIÓN Pág.1
1
DESCRIPCIÓN DE LA SITUACIÓN:
2
1. MARCO TEORICO:
1
POSADA ZAMUDIO, EDUARDO. La Logística Militar y sus aplicaciones en la logística
empresarial. Colombia Pensamiento Y Gestión ISSN: 1657-6276 ed: Ediciones Uninortev. fasc.6
p. - ,1997.
3
Por otro lado el académico hace mención de otro personaje de la historia con el
fin de que conozcamos los aportes de los posibles padres de la logística. “El Barón
de Jomini, general suizo al servicio de Napoleón, decía que «los ejércitos caminan
sobre sus estómagos», principio esencial de la logística, y no sólo de ella: principio
del Comandante que busca el bienestar de sus tropas para obtener de ellas la
mejor disposición para el combate. Asimismo, dice el adagio popular: «Mejor un
soldado bien comido, que dos a medio comer». No por azar del destino el mismo
Napoleón perdió su campaña de Rusia, donde a pesar de contar con suficientes
recursos para el aprovisionamiento de sus tropas, no tuvo los suficientes medios
logísticos para hacérselos llegar. Los abastecimientos se quedaron almacenados
en Kónigsberg y Napoleón no conquistó Rusia”.2
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POSADA ZAMUDIO, EDUARDO. La Logística Militar y sus aplicaciones en la logística
empresarial. Colombia Pensamiento Y Gestión ISSN: 1657-6276 ed: Ediciones Uninortev. fasc.6
p. - ,1997.
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POSADA ZAMUDIO, EDUARDO. La Logística Militar y sus aplicaciones en la logística
empresarial. Colombia Pensamiento Y Gestión ISSN: 1657-6276 ed: Ediciones Uninortev. fasc.6
p. - ,1997.
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Fuerzas Armadas los medios necesarios para satisfacer adecuadamente las
exigencias de la guerra».4
4
POSADA ZAMUDIO, EDUARDO. La Logística Militar y sus aplicaciones en la logística
empresarial. Colombia Pensamiento Y Gestión ISSN: 1657-6276 ed: Ediciones Uninortev. fasc.6
p. - ,1997.
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POSADA ZAMUDIO, EDUARDO. La Logística Militar y sus aplicaciones en la logística
empresarial. Colombia Pensamiento Y Gestión ISSN: 1657-6276 ed: Ediciones Uninortev. fasc.6
p. - ,1997.
6
Ballou, Ronald H. (1999). Business Logistics Management (Cuarta edición edición). Upper Saddle River
(Nueva Jersey, EE.UU.): Prentice-Hall International, Inc.
5
Para el investigador Gómez Acosta y otros: “Logística es la acción del colectivo
laboral dirigida a garantizar las actividades de diseño y dirección de los flujos
material, informativo y financiero, desde sus fuentes de origen hasta sus destinos
finales, que deben ejecutarse de forma racional y coordinada con el objetivo de
proveer al cliente los productos y servicios en la cantidad, calidad, plazos y lugar
demandados con elevada competitividad y garantizando la preservación del medio
ambiente”.7
Ahora bien, según la disertación presentada por el ingeniero Feres E. Sahid sobre
Supply Chain Mangement, nos recomienda ver la diferencia conceptual que hay
entre Supply Chain y logística, pues como ya lo vimos en el párrafo anterior la
7
M.I. Gómez Acosta, J.A. Acevedo Suárez, et. La Logística Moderna en la Empresa. Volumen I, Editora
LOGICUBA, La Habana, 2007.
8
D.M. Lambert, M. Cooper, J. D. Pagh, 'Supply Chain Management: Implementation Issues and Research
Opportunities, The International Journal of Logistics Management. Vol.9, nº 2, pp 1-19, 1998.
9
Council of Supply Chain Management Professionals, CSCMP. «Definición de Gestión Logística» (en inglés).
Consultado el 4 de septiembre de 2008.
6
logística es una parte del proceso del Supply Chain. Específicamente Supply
Chain es una red de múltiples negocios y múltiples relaciones, no es una cadena
de negocios con relaciones uno a uno. En otros términos que permitan aclarar
dicho concepto, este es una red adaptativa. Inteligente, compuesta por nodos
denominados empresas u organizaciones, pero definitivamente sistemas socio-
técnicos10.
Dentro del contexto de lo que estamos viendo, la empresa líder es entendida como
aquella empresa que se adjudica la responsabilidad de integrar las relaciones con
sus proveedores y clientes clave, inicialmente desde un modelo de Supply Chain
o Red Adaptativa, de conformidad con las culturas de cada una de las empresas
intervinientes. Un ejemplo de empresa líder, que tiene proveedores y clientes es
ALPINA S.A.; aun así, el solo hecho de que una empresa posea proveedores o
clientes, no significa que su estructura organizacional este inscrita en una Red de
Negocios. Estas empresas tienen que crear y establecer vínculos o enlaces, que
las integre en torno a una visión compartida. Esos vínculos o enlaces se fundan
mediante un proceso de acercamiento inter-empresa, cimentado en nuevas
filosofías, principios y valores, que han de guiar las relaciones12.
10
Sahid C, Feres E. Disertación Justificación e Importancia de la Asignatura de Supply Chain
Management. Bogotá D.C. Marzo de 2010.
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Sahid C, Feres E. Disertación Justificación e Importancia de la Asignatura de Supply Chain
Management. Bogotá D.C. Marzo de 2010.
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Sahid C, Feres E. Disertación Justificación e Importancia de la Asignatura de Supply Chain
Management. Bogotá D.C. Marzo de 2010
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general. En un primer lugar se muestra la estructura de un Supply Chain o Red
Adaptativa de una empresa líder con proveedores y con clientes. Como ejemplo
de dicha estructura tenemos Bavaria S.A y Alpina S.A. En segundo lugar tenemos
la estrucutura de un Supply Chain o Red Adaptativa de una empresa líder sin
proveedores y con clientes, cuyo ejemplo tenemos ATUNEC S.A. y el cerrejón
como es el caso empresas del sector pesquero y minero respectivamente.
Finalmente se presenta la estructura de un Supply Chain o Red Adaptativa de una
empresa con proveedores y sin clientes, es decir que directamente distribuye
materia, energía e información a los consumidores o usuarios finales, por ejemplo
tenemos Almacenes Éxito y Falabella13.
8
que suministran productos, servicios e información que agrega valor para los
clientes y otros involucrados”.15
Además de la definición aportada, The Global Supply Chain Forum, identifica ocho
(8) procesos clave que son el foco del S.C.M.
Tal como lo menciona Feres E. Sahid, “basta con que uno de los nodos de la Red
de Negocios o Supply Chain, no tenga en operación alguno de estos procesos,
para que la Red deje de ser Adaptativa, en tanto procesos estratégicos en Supply
Chain Management”.16
15
Keely L. Croxton, Sebastián J. García-Dastugue and Douglas M. Lambert .The Ohio State
University. Dale S. Rogers. University of Nevada, Reno. The Supply Chain Management
Processes.The International Journal of Logistics Management. Traducido por Benjamín Pinzón
Hoyos.
16
Sahid C, Feres E. Disertación Justificación e Importancia de la Asignatura de Supply Chain
Management. Bogotá D.C. Marzo de 2010.
9
1. Customer Relationship Management (CRM): Administración de las
Relaciones con el Cliente: Este proceso provee la estructura de cómo las
relaciones con el cliente son desarrolladas y mantenidas. Es decir, los grupos de
clientes que se adaptan de acuerdo al producto y servicio, para encontrar las
necesidades objetivo, y segmentación de otros clientes17.
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Keely L. Croxton, Sebastián J. García-Dastugue and Douglas M. Lambert .The Ohio State
University. Dale S. Rogers. University of Nevada, Reno. The Supply Chain Management
Processes.The International Journal of Logistics Management. Traducido por Benjamín Pinzón
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Keely L. Croxton, Sebastián J. García-Dastugue and Douglas M. Lambert .The Ohio State
University. Dale S. Rogers. University of Nevada, Reno. The Supply Chain Management
Processes.The International Journal of Logistics Management. Traducido por Benjamín Pinzón
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Keely L. Croxton, Sebastián J. García-Dastugue and Douglas M. Lambert .The Ohio State
University. Dale S. Rogers. University of Nevada, Reno. The Supply Chain Management
Processes.The International Journal of Logistics Management. Traducido por Benjamín Pinzón
Hoyos.
10
4. Order Fulfillment: Ordenes Perfectas: La clave para un efectivo S.C.M. es
satisfacer las exigencias en términos de gestión de la orden (órdenes perfectas).
Una efectividad en órdenes perfectas requiere de la integración de los planes de
manufactura, logística y marketing de una firma. La firma debe desarrollar
sociedades con los miembros clave del S.C. para satisfacer los requerimientos del
cliente y reducir el costo total de envío al cliente20.
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Keely L. Croxton, Sebastián J. García-Dastugue and Douglas M. Lambert .The Ohio State
University. Dale S. Rogers. University of Nevada, Reno. The Supply Chain Management
Processes.The International Journal of Logistics Management. Traducido por Benjamín Pinzón
Hoyos.
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University. Dale S. Rogers. University of Nevada, Reno. The Supply Chain Management
Processes.The International Journal of Logistics Management. Traducido por Benjamín Pinzón
Hoyos.
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Keely L. Croxton, Sebastián J. García-Dastugue and Douglas M. Lambert .The Ohio State
University. Dale S. Rogers. University of Nevada, Reno. The Supply Chain Management
Processes.The International Journal of Logistics Management. Traducido por Benjamín Pinzón
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7. Product Development and Comercialization: Desarrollo y Comercialización
de Productos: Desarrollando nuevos productos rápidamente y tenerlos en el
mercado en una forma eficiente es el mejor componente para el éxito corporativo.
Tiempo del mercado es un objetivo crítico de este proceso. Supply chain
management incluye la integración de clientes y proveedores en el proceso de
desarrollo de productos con el objeto de reducir el tiempo al mercado. Como el
ciclo de vida del producto es cortó, los buenos productos deben ser desarrollados
y exitosamente lanzados en estructuras de tiempo cortos, con el objeto de
mantenerse competitivos23.
8. Returns: Retornos: Una efectiva administración del retorno es parte critica del
supply chain management. Muchas firmas son negligentes a los procesos de
retorno porque la administración no cree que es importante, este proceso puede
llevar a la compañía a tener una sustentable ventaja competitiva. Una efectiva
administración del proceso de retorno permita a la firma identificar oportunidades
de mejoramiento en productividad y abrirse paso en sus proyectos24.
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Keely L. Croxton, Sebastián J. García-Dastugue and Douglas M. Lambert .The Ohio State
University. Dale S. Rogers. University of Nevada, Reno. The Supply Chain Management
Processes.The International Journal of Logistics Management. Traducido por Benjamín Pinzón
Hoyos.
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Keely L. Croxton, Sebastián J. García-Dastugue and Douglas M. Lambert .The Ohio State
University. Dale S. Rogers. University of Nevada, Reno. The Supply Chain Management
Processes.The International Journal of Logistics Management. Traducido por Benjamín Pinzón
Hoyos.
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encontrar los factores más críticos del papel de HNC como empresa líder y su
entorno, es decir proveedores estratégicos, clientes y canales, este diagnostico
será útil como base para plantear las estrategias de integración y cuál será el plan
de trabajo para lograr el objetivo de la integración.
13
Adaptación estructural 10.3 16.18 5.88 36%
Integración Interna con los clientes: Este indicador nos permite evidenciar la
capacidad de integración que tiene H.N.C. con los clientes; tenemos 4 aspectos
claves que lo componen, la mejor calificación fue la relevancia, este aspecto hace
referencia a los protocolos de acuerdos y servicios que se realizan con los
14
clientes, este aspecto es uno de los más fuertes en la compañía ya que por su
naturaleza se realizan contratos de distribución por cada negocio y se establecen
las condiciones de despacho y capacidades. El indicador más bajo esta
representado por la Segmentación de los clientes, la razón es porque se tratan a
todos los clientes de la misma forma errando claramente ya que el nivel de
servicio de cada uno de ellos es diferente y la percepción del buen servicio es
totalmente individual, esto se observa fácilmente con el indicador de devoluciones
ya que el pareto está distribuido en 2 clientes, la diferencia con clase mundial es
de 11.96 puntos equivalente al 78%. Cifra preocupante conociendo la importancia
del cliente en nuestra organización.
GRAFICO 1. Fuente: ING. Diego Rodríguez. Director Supply Chain. High Nutrition Company S.A.S.
Integración Interna: Este indicador es clave para determinar que tan bien están
integrados los procesos al interior y es pieza clave que se debe organizar en
primera medida para poder integrarnos hacia afuera. Este indicador esta
subdividido en 5 aspectos la calificación más alta se obtuvo en Estandarización y
adaptación estructural, estos dos indicadores tienen la calificación de 10.3 ya que
15
los integrantes de Supply Chain y logística se organizan flexiblemente alrededor
de la operación, acomodándose rápidamente a los cambios del entorno, la
estandarización en los procesos misionales nos permiten encaminar la información
ágilmente para darle respuesta ágil a los clientes y proveedores. La calificación
más baja es la Unificación Interfuncional que se enfoca en la gestión por procesos,
precisamente esta falencia se detecto por esta razón la compañía en este
momento en el proceso de certificación con la norma ISO:9001:2008, permitiendo
enfocar la operación por procesos y responsables en donde la información
atravesará la compañía.
GRAFICO 2. Fuente: ING. Diego Rodríguez. Director Supply Chain. High Nutrition Company S.A.S.
16
el cual manejamos cruce de información en tiempo real y actualmente conozco la
información de inventarios en los proveedores de este proveedor, esto permite a la
compañía poder mantener óptimos niveles de inventario con altos niveles de
rotación, por otra parte se administra el costeo en cada punto de la red y como se
le agrega valor al producto hasta el punto de llegada en las bodegas de Bogotá, la
calificación más baja se encuentra en alineamiento estratégico, esto debido a que
la operación está muy bien alineada pero la estrategia aun no está bien
estructurada y la estructura debe seguir una estrategia propuesta, es importante
que los proveedores conozcan de nuestras estrategias para así se amolden de
una forma más precisa a nuestros requerimientos.
GRAFICO 3. Fuente: ING. Diego Rodríguez. Director Supply Chain. High Nutrition Company S.A.S.
17
logísticos de: ( Compras, Producción, Almacenamiento y Distribución) de esta
forma todas las área trabajan y conocen los requerimientos futuros y pueden
anticipar sus actuaciones mejorando los tiempo en la red, la calificación más baja
se encuentra en la Cooperación en la formulación de pronósticos con una
diferencia respecto a clase mundial de 12.21, equivalente al 78%, este es un factor
crítico de planeación de requerimientos ya que entre más conozco los
requerimientos futuros de los clientes, mejor planeada estará la red y mejor
gestión de abastecimiento se obtendrá, la dificultad en la cooperación radica en la
falta de una plataforma informática para alimentación de pronósticos por parte de
comercial o por parte de los mismos clientes que sería el escenario ideal.
GRAFICO 4. Fuente: ING. Diego Rodríguez. Director Supply Chain. High Nutrition Company S.A.S.
18
la mejora continua ya que tendremos un referente para mejorar. La calificación
más baja se da en los Indicadores de desempeño, ya que se evalúa el aspecto
operativo de los procesos más no los desempeños del capital humano, factor que
es crítico para el incremento de la eficiencia. La diferencia respecto a clase
mundial es de 86% muy alejado del estándar.
GRAFICO 5. Fuente: ING. Diego Rodríguez. Director Supply Chain. High Nutrition Company S.A.S.
19
funciones, sin embargo la diferencia según clase mundial es de 36%, cifra que
mejorara con la certificación ISO: 9001.
COMPETITIVIDAD EN LOGISTICA
DESCRIPCION CALIFICACION C.M. GAP % DE GAP
COMPETITIVIDAD EN POSICIONAMIENTO 38.93 63.19 24.26 38%
Estrategia 10.33 16.11 5.78 36%
Supply Chain 8.7 17 8.3 49%
Redes 10.2 16.18 5.98 37%
Organización 9.7 15.91 6.21 39%
COMPETITIVIDAD EN INTEGRACION 54.7 105.7 51 48%
Unificación del Supply Chain 6.7 15.1 8.4 56%
Tecnología de la información 9.8 15.59 5.79 37%
Información compartida 7.8 16.04 8.24 51%
Conectividad 9.9 15.15 5.25 35%
Estandarización 7.8 16.03 8.23 51%
Simplificación 8.9 15.31 6.41 42%
Disciplina 10.5 16.39 5.89 36%
20
COMPETITIVIDAD EN AGILIDAD 16.6 45.59 28.99 64%
Relevancia 4.5 16.54 12.04 73%
Ajuste al cliente 5.4 14.88 9.48 64%
Flexibilidad 6.7 15.22 8.52 56%
EN MEDIDAS DE DESEMPEÑO LOGISTICO 26.7 46.34 19.64 42%
Valoración funcional 6.7 17.66 10.96 62%
Valoración de procesos 10.2 15.05 4.85 32%
Benchmarking 9.8 14.99 5.19 35%
Tabla 2. Fuente: ING. Diego Rodríguez. Director Supply Chain. High Nutrition Company S.A.S.
GRAFICO 6. Fuente: ING. Diego Rodríguez. Director Supply Chain. High Nutrition Company S.A.S.
21
los requerimientos, al tener una mejor planeación de requerimientos las
operaciones de compras serán más eficientes, por ende el flujo de caja de la
compañía es positivo al igual que la rentabilidad, uno de los factores claves de
éxito es tener una estructura de Supply Chain como activo de la compañía que
genere riqueza, la diferencia en estrategia frente a clase mundial es del 36%. La
calificación más baja es Supply Chain con una diferencia frente a clase mundial de
49%. Consideramos que la baja calificación es por las barreras que existen para la
integración externa, actualmente se está tratando de romper algunas barreras
pero la confidencialidad y acuerdos comerciales han complicado la estrategia
integradora. Sin embargo actualmente se trabaja para poder sistematizar la
captura de pedidos virtualmente para así mismo conocer los requerimientos de
nuestros clientes en tiempo real, al igual que tiene la opción de obtener
descuentos en valores de la capsula si realizan pronósticos de ventas a 3 meses,
está calculado que estos descuentos son suficientes para capturar mayor venta a
parte que para sincronizar mejor el abastecimiento y reducir los costos de
inventarios.
22
GRAFICO 7. Fuente: ING. Diego Rodríguez. Director Supply Chain. High Nutrition Company S.A.S.
GRAFICO 8. Fuente: ING. Diego Rodríguez. Director Supply Chain. High Nutrition Company S.A.S.
23
clase mundial de 56%, actualmente la compañía tiene una estrategia mixta PULL
y PUSH, debido a que los productos que comercializa son importados y los
tiempos de abastecimiento son de más de 2 meses es clave mantener los
inventarios en granel para poder soportar variaciones en la demanda, por lo
contrario la estrategia PULL se trabaja en productos terminados ya que los
inventarios de estos son cero. El cliente debe colocar la orden y se procede al
maquilado de este para después satisfacer la demanda. HNC, debe aumentar aún
más la flexibilidad transformando en mayor parte a PULL y bajar los inventarios de
gráneles. La menor la encontramos en la relevancia con una diferencia respecto a
clase mundial de 73%, ya que debemos enfocarnos cada vez más en los
requerimientos de los clientes o usuarios, La compañía debe pensar desde el
punto de vista del usuario y ajustar la estructura logística y dar respuesta o
superar las expectativas, Se deben colocar metas y el indicador de satisfacción del
cliente es clave para conocer el mejoramiento en la prestación del servicio.
GRAFICO 9. Fuente: ING. Diego Rodríguez. Director Supply Chain. High Nutrition Company S.A.S.
24
Competitividad en medidas de desempeño logístico: Este indicador tiene como
finalidad conocer si la compañía está realizando autoevaluación o mediciones
autocriticas del sistema logístico, precisamente para permanecer en el
mejoramiento continuo de todos los procesos de la compañía. La mejor
calificación obtenida es Valoración de procesos, con una diferencia respecto a
clase mundial de 32%. Actualmente se trabaja por procesos y se evalúan respecto
a la herramienta de diagnóstico de Cuadro de mando Integral o BSC, con esta
herramienta se conoce el estado permanente de la gestión para poder tomar
decisiones a tiempo. La calificación más baja obtenida es Valoración Funcional
con una diferencia respecto a clase mundial de 62% , esto se debe a que no se ha
sistematizado este sistema de indicadores, actualmente se encuentra
descentralizado siendo realmente complejo la consolidación de esta información y
evaluar la compañía desde el panorama de la gerencia, actualmente se conoce el
desempeño mediante las auditorías internas, pero la operación se debe poder ver
desde una perspectiva externa para una toma de decisiones más ágil y asertiva.
25
MEDIDA DEL DESEMPEÑO LOGISTICO 1.57
LOGISTICA REVERSA 0.70
4,00
3,50
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
GRAFICO 10. Fuente: ING. Diego Rodríguez. Director Supply Chain. High Nutrition Company S.A.S.
Como se observa en el grafico 10 los niveles del modelo están bajos siendo el
total promedio: 2.37 sobre 5, es decir 47%.
26
parte aun no se encuentra el punto ideal para colocación de pedidos por parte del
cliente y el seguimiento de sus órdenes en nuestro sistema. Este un punto clave
de éxito para la integración del Supply Chain, ya que la informática es una
herramienta poderosa y de fácil acceso.
27
almacenaje no son automatizadas, se debe capacitar mejor al personal , y deben
ser operaciones más agiles y eficientes por esto la baja calificación. Por otra parte
la rotación baja de algunos productos generan lucro cesante en la capacidad
instalada y perdidas por vencimiento de referencias, es por esto que debe estar
completamente integrada la gestión de la demanda para reducir los inventarios.
Talento Humano: Con una calificación de 3.89, la compañía posee un alto nivel
de competencias en la organización, ha sido y será una política corporativa, tener
personal capacitado, y con actitud. Estamos en un trabajo de direccionamiento
estratégico guiado por el comité directivo cuya finalidad es la alineación y la
sinergia para lograr los objetivos corporativos al igual que la certificación ISO
9001: 2008 para Julio de 2012.
28
MAPA DE PROCESOS HNC
GRAFICO 11. Fuente: ING. Diego Rodríguez. Director Supply Chain. High Nutrition Company S.A.S.
29
MAPA PROCESOS SUPPLY CHAIN
GRAFICO 12. Fuente: ING. Diego Rodríguez. Director Supply Chain. High Nutrition Company S.A.S.
En el Grafico 12, se observa el mapa del proceso de Supply Chain con sus procesos estratégicos.
DEBILIDADES
30
No existe un programa formal de capacitación para el personal del Supply
Chain.
31
producto.
FORTALEZAS
OPORTUNIDADES
32
apoyar la gestión logística.
producción propia.
AMENAZAS
MISION
33
VISION
POLITICA DE CALIDAD
4. ESTRATEGIAS CORPORATIVAS:
• Comprar Inteligentemente
• Optimizar almacenamiento
34
• Contar con proveedores estratégicos.
GRAFICO 13. Fuente: ING. Diego Rodríguez. Director Supply Chain. High Nutrition Company S.A.S.
35
5. PLAN ESTRATEGICO DE SUPPLY CHAIN Y LOGISTICA
36
37
38
39
40
Tabla 3. Fuente: ING. Diego Rodríguez. Director Supply Chain. High Nutrition Company S.A.S.
41
6. CONCLUSIONES DE LA INVESTIGACIÓN:
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