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RESUMEN
El funcionamiento interno de una empresa se encuentra en gran medida determinado

por su entorno, el cual incide directamente en sus estrategias, y por lo tanto, en sus

resultados. Es por este motivo que se hace altamente necesario comprender el

funcionamiento de este entorno, así como la medida en que sus fuerzas se relacionan con la

empresa y afectan su forma de operar. Para que la empresa logre ser competitiva es necesario

responder a los constantes cambios del entorno, es preciso la elaboración de un diseño de

plan estratégico adecuado a las metas y estrategias visionarias de sus propietarios.

La aplicación del plan permite controlar las estrategias y ventajas competitivas y

compararlas con otras empresas rivales mediante el análisis, permitiendo de ese modo saber

si es preciso mejorar o rediseñar las estrategias existentes. Los costos operativos en la

implementación del plan estratégico, derivan sustancialmente de los costos que debe asumir

la empresa para ejecutar el plan, el retorno que se espera no solo es financiero, dado que

genera intangibles multiplicadores para el recurso humano de la empresa, intangibles que

comprenden las estrategias cuyo resultado final se prevé en la transformación organizacional

lo que determina el cambio cualitativo requerido para el futuro que se desea para la empresa.

El seguimiento al cumplimiento de los objetivos debe de ser constante de parte de

los responsables y de la gerencia y de cada persona que aporte a estos objetivos, es decir a

la empresa tiene que estar comprometida en su totalidad.

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INTRODUCCIÓN

El presente plan estratégico para la empresa constructora e inversiones

“lanser” se divide en siete capítulos:

Capítulo I, donde se describe los antecedentes de la empresa.

Capitulo II, trata sobre el diseño del plan estratégico para la empresa.

Capitulo III, se va a detallar las estrategias competitivas y las matrices

utilizadas para el previo análisis de la empresa.

Capitulo IV, se va a detallar las matrices para el análisis de los factores

internos de la empresa.

Capítulo V, se va detallar los objetivos organizacionales en la empresa.

Capítulo VI, se va a detallar la herramienta FODA.

Capítulo VII, se va a detallar la tabla del balanced score card.

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CAPITULO I
1.1 ANTECEDENTES DE LA EMPRESA

1.1.1 Antecedentes

Esta empresa fue fundada el 03/04/2009, registrada dentro de las sociedades

mercantiles y comerciales como una empresa individual de responsabilidad limitada.

La empresa inicia sus actividades económicas el 22/08/2009.

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1.2 DETERMINACIÓN DE LA EMPRESA

1.2.1 ¿Quiénes somos?

Constructora e inversiones “lanser”, es una empresa innovadora y eficiente creada

con una visión empresarial responsable, creada bajo la convicción de darle estabilidad,

confianza y seguridad al sector público y constituir la base del desarrollo de la actividad

constructora.

Nuestro compromiso es el de ejecutar obras de gran magnitud, con liderazgo,

productividad y responsabilidad social, destacándonos en la ejecución de obras civiles tales

como: Urbanismo, Movimiento de Tierra, Plantas de tratamiento, Canalizaciones, Carreteras

y cualquier tipo de obra en general.

1.2.2 Rubro de la empresa

La empresa se encuentra del sector de la construcción de edificios.

1.2.3 Descripción de la empresa

Nombre Comercial: Constructora e Inversiones Lanser E.I.R.L

Dirección: Calle Amauta Mz D Lt. 1 (Mariátegui y Amauta) Junín – Huancayo – El

tambo

Ruc: 20487047512

Teléfono: 064 – 246364

Horario de atención: 09:00 am – 06:00 pm ( Lunes a Sabado)

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ILUSTRACIÓN 1: Fuente consulta Ruc – SUNAT (captura de imagen)

1.3 ESTRUCTURA ORGANIZACIONAL

1.3.1 Organigrama
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1.4 INDENTIFICACIÓN SECTORIAL

1.4.1 Análisis sectorial

Para este análisis, tendremos en cuenta el tamaño del mercado total, sus

características y tendencias, su estacionalidad y la correlación de los factores

macroeconómicos con las tendencias del mercado.

Es necesario indicar que 70% de las ventas de cemento (que representan el 95% del

PBI de la construcción) se orientan al sector informal esto significa que sólo el 30% de las

ventas de cemento están dirigidas al sector formal de la construcción (empresas dedicadas a

la construcción).
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El sector construcción depende:

 Del dinamismo de la construcción pública.

 De la inversión privada nacional y extranjera.

 Dentro del PBI de la construcción.

 Análisis de la Competencia.

 Contratistas Generales.

 Contratistas Especializados.

 Proyectistas y Consultores.

 Actividades Industriales afines al sector Públicos y Privados.

 Tipos y características de los clientes.

1.4.2 Entorno Legal

Legislación en Construcción Civil en el Perú.

 Decreto Supremo 003-97-TR Ley de Productividad y Competitividad

Laboral.

 Decreto Supremo N° 003 98 SA: Aprueban normas técnicas del seguro

complementario de trabajo de riesgo.

 Decreto Ley 25967: Establece que la edad de jubilación sigue siendo 55 años,

pero exige 20 años de aportación o un mínimo de 05 años en los últimos 10

años anteriores a la contingencia. Será de aplicación para los asegurados que

no cumplan con los requisitos establecidos por el D. Ley 19990.

Requerimientos de Personal para el Sector

 Residente de Obra.

 Asistente de Obra.

 Administrador.
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 Maestro de Obra.

 Capataz.

 Operarios.

 Oficial.

1.4.3 Identificación de amenazas en el sector de la construcción

 La reducción del ritmo de ingreso de capitales externos al país y las

consiguientes secuelas temporales de iliquidez y elevación de tasa en el

sistema bancario y financiero local.

 La posibilidad de una disminución de licitaciones de obras públicas por parte

del estado.

 No contar con un respaldo financiero suficiente o retrasos en los pagos por

parte de las entidades gubernamentales que generan un estado de iliquidez a

las empresas constructoras.

 La ruptura de las buenas relaciones entre los obreros (representados por la

Federación de Trabajadores de Construcción Civil) y el empleador

generándose huelgas, paralizaciones en la construcción y por ende mayores

gastos para la empresa.

 La presencia en el mercado de empresas constructoras de otras partes del país

como los de la capital y del extranjero que aumentan la competitividad y

disminuyen la participación de las empresas locales en el mercado, como son:

Graña y Montero, JJC, COSAPI, ICCGSA, etc.

 El sector construcción depende del dinamismo de la construcción pública

(clientes públicos) y de la inversión privada (clientes privados).

En la región existe un número considerable de empresas constructoras, (la mayoría

de las cuales son pequeñas y medianas) que no sólo compiten entre sí, sino también con las
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grandes empresas, nacionales y extranjeras que participan en las licitaciones públicas y con

un sector informal, representado por los albañiles y maestros de obras, en lo que a

construcción de vivienda se refiere.

1.4.4 Responsabilidad social empresaria

 Cuidar y preservar el medio ambiente, manejar un plan de manejo ambiental

en cada proyecto que realizamos de manera que buscamos mitigar y reducir

el impacto en los puntos de ejecución.

 Contribuir a la calidad de vida de la gente dentro de la organización ofrecer

a todos nuestros trabajadores un salario justo y equitativo de manera que

cumpla con sus necesidades y expectativas ya sea en lo personal y familiar.

 Elaborar programas de apoyo a la sociedad como la donación de recursos a

diversas fundaciones de ayuda humanitaria, planes de becas escolares para

niños y jóvenes, así como de asistencia técnica para obras de beneficencia

promovidas por diferentes organismos sin fines de lucro.

1.5 EMPRESA COMO SISTEMA

La empresa constructora está rodeada de su entorno, del cual está delimitada en el

tiempo y en el espacio por una clara frontera. Ese entorno le suministra al sistema los

insumos necesarios para su operación. El sistema proporciona al entorno sus productos, que

no son otra cosa que los insumos transformados. En el caso de una empresa constructora

esta utilización de insumos en productos debe dar a estos últimos un valor agregado.

El sistema recibe de su entorno información sobre los resultados de su

transformación, o sea retroalimentación. Si esta información le indica que los productos son

los esperados el sistema puede seguir marchando sin modificaciones. Cuando los productos

no son los esperados o no cumplen todas las expectativas por las que fueron creados, esta
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información debe servir para hacer las adecuaciones o modificaciones necesarias ya sea en

los insumos o en los procesos, las cuales llevaría a cumplir cabalmente con lo requerido.
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2 CAPITULO II
2.1 Diseño del plan estratégico

2.1.1 Misión

Constructora e Inversiones Lanser, es una organización dedicada al rubro de la

construcción, operamos con altos estándares de calidad, en beneficio de nuestros clientes,

de manera que la sociedad nos reconozca por nuestras actividades enfocándonos en el

bienestar, la comodidad y su seguridad, comprometiéndonos así en forjar una relación

integral, sostenida en valores.

2.1.2 Visión

Buscamos ser líder en el mercado de la región Junín, en el rubro de la construcción

para el 2021, de manera que nuestros procesos se diferencien entre la calidad y tecnología

frente a nuestros competidores, nuestra máxima preocupación son nuestros clientes ya que

son nuestra fortaleza en relación con la sociedad.

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2.1.3 Valores

Respeto: Tenemos la convicción de actuar correctamente frente a todos los

compromisos asumidos con nuestros grupos de interés.

Cumplimiento: La organización está comprometida con el cumplimiento de plazos,

normas internas y públicas que permitan una correcta ejecución de programas dentro y fuera

de la empresa.

Sostenibilidad: Todas nuestras acciones se ejecutan pesando en la sostenibilidad en

el tiempo, para el negocio, el sector y las relaciones.

Trabajo en equipo: Nos une un ideal común, para poder alcanzarlo trabajaremos con

esfuerzo, dedicación y con un espíritu colaborativo a fin de cumplir con nuestras metas.

Honestidad: Proceder con honradez e integridad en nuestras actividades diarias,

buscando ser ejemplo para los demás, correspondiendo a la confianza que la empresa ha

depositado en nosotros.

2.1.4 Responsabilidad social empresaria

 Cuidar y preservar el medio ambiente, manejar un plan de manejo ambiental

en cada proyecto que realizamos de manera que buscamos mitigar y reducir

el impacto en los puntos de ejecución.

 Contribuir a la calidad de vida de la gente dentro de la organización ofrecer

a todos nuestros trabajadores un salario justo y equitativo de manera que

cumpla con sus necesidades y expectativas ya sea en lo personal y familiar.

 Elaborar programas de apoyo a la sociedad como la donación de recursos a

diversas fundaciones de ayuda humanitaria, planes de becas escolares para

niños y jóvenes, así como de asistencia técnica para obras de beneficencia

promovidas por diferentes organismos sin fines de lucro.

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3 CAPITULO III
3.1 ANALISIS DE ESTRATEGIAS COMPETITIVAS

El modelo de análisis de las competencias de las cinco fuerzas de Porter es utilizado

por muchas organizaciones como instrumento para la elaboración de estrategias tomando en

cuenta el entorno externo.

Según Porter, se puede decir que la naturaleza de la competencia de una empresa

está compuesta por las siguientes fuerzas:

3.1.1 Rivalidad entre empresas competidoras

La rivalidad entre las empresas competidoras ocurre debido a que uno más

competidores sienten la presión o ven la oportunidad de mejorar su posición en el mercado

donde realizan sus actividades de operación, producción, etc.

3.1.2 El poder de negociación con los clientes

En empresas con pocos compradores y pocos vendedores el poder de negociación

de los vendedores es igual al poder de negociación de los

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compradores.

3.1.3 La competencia de nuevos participantes

Por lo general, un nuevo competidor no ingresará a un segmento

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estratégico o de mercado si las barreras de ingreso son altas, y si se puede esperar una fuerte

reacción de las empresas ya establecidas en el mercado donde desarrollan sus actividades.

3.1.4 El poder de negociación con los proveedores

Los proveedores pueden ejercer el poder de negociación sobre los participantes de la

empresa si estos amenazan con incrementar los precios o disminuir la calidad de los materiales

o insumos que compramos para realizar nuestras actividades de la construcción.

3.1.5 Desarrollo potencial de productos sustitutos

La aparición de productos sustitutos normalmente sigue una tendencia mientras que, en

una empresa, los competidores se concentran en ellos, otra empresa crea otro tipo de servicio o

producto sobre la base de la innovación, la tecnología u otros factores que pueden sustituir al

producto o servicio existente.

3.2 Evaluación de factores externos

La parte fundamental de realizar el análisis de factores externos es identificar el conjunto

de factores externos, acontecimientos y tendencias que están más allá del control de la

organización, reconocer las oportunidades que permitan a la organización, evitar y reducir el

impacto de las amenazas.

3.3 Resumen análisis PESTE

El análisis PESTE se enfoca a determinar las tendencias, acontecimientos y hechos

relevantes del entorno en el cual la organización desarrolla sus actividades las fuerzas externas

que se consideran son: políticas, económicas, tecnológicas, etc.

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3.4 Modelo PESTE + C

Para identificar los distintos factores de este modelo procederemos a desglosar por partes

estos factores, que nos ayudaran a determinar cada una de las partes de este modelo para poder

definir las estrategias que nos servirá en la aplicación de un plan estratégico.

3.4.1 Análisis de los factores

CONSTRUCTORA E INVERSIONES LANSER E.I.R.L

Lista de verificación
a) Factores políticos A O T
1) Normatividad y protección medioambiental ( ) (x) ( )
2) Incremento del impuesto a la renta (x) ( ) ( )
3) Incremento del Impuesto General a las ventas (x) ( ) ( )
4) Apertura de nuevos proyectos en infraestructura ( ) (x) ( )
5) Incremento de la remuneración mínima vital ( x) ( ) ( )
6) Ubicación y severidad de actividades terroristas (x) ( ) ( )
7) Cambios en las leyes de patentes (x) ( ) ( )
8) Condiciones políticas en otros países (x) ( ) ( )
9) Elecciones locales, regionales y nacionales ( ) (x) ( )
10) Políticas de migración (ingreso de mano de obra) ( ) (x) ( )
11) Presupuesto del gobierno (crecimiento) ( ) (x) ( )
12) Inestabilidad política (x) ( ) ( )
13) Conflictos internacionales (x) ( ) ( )
14) Leyes sindicales (x) ( ) ( )
15) Regulaciones de importación y exportación (x) ( ) ( )
16) Mercados mundiales de petróleo, divisas y manos de obra ( ) (x) ( )
17) Aranceles especiales (x) ( ) ( )
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18) Comités de acción política (movimientos, gremios, etc) ( x) ( ) ( )

19) Cambios en la política fiscal y monetaria de gobierno (x) ( ) ( )
20) Legislaciones antimonopólicas ( ) (x) ( )
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CONSTRUCTORA E INVERSIONES LANSER E.I.R.L

Lista de verificación
b) Factores económicos A O T
1) Reducir la tasa de crecimiento porcentual (2.7%) (x) ( ) ( )
2) Tasa de tipo de cambio $ ( ) (x) ( )
3) Tasa de inflación 3.8% (x) ( ) ( )
4) Tasa del mercado de divisas más ingresos ( ) (x) ( )
5) Niveles de productividad de trabajadores ( ) (x) ( )
6) Tasa de interés financieras (x) ( ) ( )
7) Mayor exportación de productos de la región ( ) (x ) ( )
8) Menos importaciones de productos a la región (x) ( ) ( )
9) Tendencias de desempleo 8.2% (x) ( ) ( )
10) Tendencias de la bolsa de valores (cierres altos) ( ) (x ) ( )
11) Déficits en el presupuesto gubernamental (x) ( ) ( )
12) Tendencias de crecimiento del PBI 2.3% ( ) (x) ( )
13) Disminución de los niveles de ingresos disponibles (x) ( ) ( )
14) Patrones de consumo en la región ( ) (x) ( )
15) Propensión de las personas a gastar en la región ( ) (x) ( )
16) Fluctuaciones de precios en el mercado de la región (x) ( ) ( )
17) Incremento de las tasas de impuestos a 2% (x) ( ) ( )
18) Exportación/Importación de mano de obra y capital ( ) (x) ( )
19) Incremento del precio de los insumos para la construcción ( x ) ( ) ( )
20) Disponibilidad de créditos ante las fluctuaciones del flujo ( ) (x) ( )
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CONSTRUCTORA E INVERSIONES LANSER E.I.R.L

Lista de verificación
c) Factores sociales A O T
1) Altos índices de delincuencia (x) ( ) ( )
2) Estilos de vida de la región ( ) (x) ( )
3) Contaminación del agua en la región (x) ( ) ( )
4) Contaminación del aire en la región (x) ( ) ( )
5) Tasas de natalidad en la región (x) ( ) ( )
6) Índice de Número de matrimonios (x) ( ) ( )
7) Número de defunciones en la región (x) ( ) ( )
8) Congestionamiento del tránsito en la región (x) ( ) ( )
9) Actitudes hacia el trabajo (disminución) (x) ( ) ( )
10) Preocupaciones éticas (x) ( ) ( )
11) Tasa de expectativa de vida ( ) (x) ( )
12) Actitudes hacia el ahorro de la población ( ) (x) ( )
13) Uso de métodos anticonceptivos ( ) (x) ( )
14) Nivel de educación en la región (x) ( ) ( )
15) Actitudes hacia el servicio al cliente ( ) (x) ( )
16) Actitud hacia el tiempo de ocio ( ) (x) ( )
17) Malas actitudes hacia la autoridad (x) ( ) ( )
18) Manejo de los desechos (buena actitud) ( ) (x) ( )
19) Igualdad racial en la organización (x) ( ) ( )
20) Programas sociales en beneficio de la población ( ) (x) ( )
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CONSTRUCTORA E INVERSIONES LANSER E.I.R.L

Lista de verificación
d) Factores tecnológicos A O T
1) Gastos en investigación de la administración ( ) (x) ( )
2) Nuevas invenciones para mejorar los procesos ( ) (x) ( )
3) Comercio electrónico ( ) (x) ( )
4) Ciclo de vida de la tecnología (obsolescencia) (x) ( ) ( )
5) Altos índices de consumo de energía (x) ( ) ( )
6) Uso del internet ( ) (x) ( )
7) Uso de plataformas de blogs en la redes sociales ( ) (x) ( )
8) Tasas de transferencia de tecnología (altas) (x) ( ) ( )
9) Investigación en el mejor proceso de colocación de zapatas ( ) (x) ( )
10) Uso de maquinarias de última generación ( ) (x) ( )
11) Cambios tecnológicos en el futuro ( ) (x) ( )
12) Redes y equipos de comunicación en las obras lejanas ( ) (x) ( )
13) Equipos de respuesta ante accidentes en el trabajo ( ) (x) ( )
14) Accesorios para trabajos en altura ( ) (x) ( )
15) Falta de cobertura en la comunicación telefónica (proyectos) ( x ) ( ) ( )
16) Usos de software para la gestión en investigación ( ) (x) ( )
17) Uso de equipos para medición del concreto ( ) (x) ( )
18) Desarrollos tecnológicos de la construcción en las universidades ( ) (x) ( )
19) Los impactos de la tecnología en la construcción (x) ( ) ( )
20) La información filtrada en los sistemas de la organización ( x ) ( ) ( )
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CONSTRUCTORA E INVERSIONES LANSER E.I.R.L

Lista de verificación
e) Factores ecológicos A O T
1) Conciencia de cuidado al medio ambiente ( ) ( x) ( )
2) Leyes de protección ante el impacto ambiental ( ) (x) ( )
3) Riesgos en la temperatura (x) ( ) ( )
4) Riesgos a las lluvias en las obras (x) ( ) ( )
5) El calentamiento global (x) ( ) ( )
6) Riesgos a los terremotos (x) ( ) ( )
7) Riesgos a la polución (x) ( ) ( )
8) Reciclaje de los residuos en las obras ( ) (x) ( )
9) Plantación de áreas verdes en nuestros proyectos ( ) (x) ( )
10) Purificación del agua para nuestros procesos ( ) (x) ( )
11) Regular el consumo de la energía eléctrica ( ) (x) ( )
12) Uso de paneles solares ( ) (x) ( )
13) Aplicar las 3R en la empresa ( ) (x) ( )
14) Elaborar planes de impacto ambiental para mitigar ( ) (x) ( )
15) Reducir el uso de productos químicos ( ) (x) ( )
16) Derrames de petróleo, aditivos en la obras (x) ( ) ( )
17) Uso racional de los recursos hidrológicos ( ) (x) ( )
18) Reducir el consumo de productos descartables ( ) (x) ( )
19) Uso del HARP por las potencias mundiales (x) ( ) ( )
20) Elaborar un plan de desarrollo sostenible ( ) (x) ( )
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CONSTRUCTORA E INVERSIONES LANSER E.I.R.L

Lista de verificación
f) Factores competitivos A O T
1) Manejo de la publicidad ( ) (x) ( )
2) Participación en el mercado de la región ( ) (x) ( )
3) Alta distribución de la MP y los insumos (oportunamente) ( ) (x) ( )
4) Diferenciación en la atención al cliente ( ) (x) ( )
5) La calidad en nuestros procesos ( ) (x) ( )
6) Alta experiencia en la gerencia con los proyectos ( ) (x) ( )
7) Lealtad del cliente a nuestros servicios ( ) (x) ( )
8) Expansión a nivel nacional ( ) (x) ( )
9) Alianzas estratégicas para mejorar los procesos ( ) (x) ( )
10) La competencia desleal (x) ( ) ( )
11) Perfil de nuestros colaboradores ( ) (x) ( )
12) Poder de negociación con los proveedores ( ) (x) ( )
13) Poder negociador de los compradores ( ) (x) ( )
14) Posibilidad de productos sustitutivos (x) ( ) ( )
15) Rivalidad en el sector de la construcción (x) ( ) ( )
16) Publicidad agresiva de la competencia (x) ( ) ( )
17) Elevado nivel de subcontratación (x) ( ) ( )
18) El grado de diferenciación de nuestros proyectos ( ) (x) ( )
19) Posibilidad de nuevos competidores potenciales (x) ( ) ( )
20) Renovar nuestras fortalezas de competencia o morir (x) ( ) ( )
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3.5 Matriz de evaluación de factores externos (MEFE)

N° FACTOR VARIABLES OPORTUNIDAD AMENAZA PRIORIZAR PONDERADO TOTAL PONDERADO

1 POLITICO Protección medioambiental x 4 0.07 0.28
2 POLITICO Nuevos proyectos x 3 0.04 0.12
3 POLITICO Elecciones regionales x 3 0.04 0.12
4 POLITICO Presupuesto del Gobierno x 3 0.02 0.06
5 POLITICO Inestabilidad política x 4 0.04 0.16
6 ECONOMICO Tasa de crecimiento % x 4 0.05 0.2
7 ECONOMICO Productividad x 3 0.08 0.24
8 ECONOMICO PBI x 4 0.07 0.28
9 SOCIAL Contaminación del agua x 3 0.03 0.09
10 SOCIAL Contaminación del aire x 2 0.04 0.08
11 SOCIAL Programas Sociales x 3 0.05 0.15
12 TECNOLOGICO Internet x 3 0.06 0.18
13 TECNOLOGICO Equipos de respuesta ante accidentes x 4 0.06 0.24
14 TECNOLOGICO Accesorios para trabajo en altura x 3 0.05 0.15
15 ECOLOGICO Riesgos a las lluvias en obra x 1 0.04 0.04
16 ECOLOGICO Alto impacto ambiental x 2 0.04 0.08
17 ECOLOGICO Elaborar un plan de desarrollo sostenible x 3 0.08 0.24
18 COMPETITIVO Alianzas estrategicas x 4 0.06 0.24
19 COMPETITIVO Poder de Negociación de los proveedores x 3 0.05 0.15
20 COMPETITIVO Ausencia de fortalezas x 4 0.03 0.12
TOTAL 1 3.22

OBS: La empresa Constructora e Inversiones "LANSER" E.I.R.L , si responde a las variables de los factores externos, de modo que al
responder estos factores, la empresa es competitiva en el mercado de la región.
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3.6 Matriz (MPC)

"LANSER" E.IR.L "GALAXIA" S.A.C "WARI" S.A.C

N° FACTORES CRITICOS DE ÉXITO PESO VALOR PONDERADO VALOR PONDERADO VALOR PONDERADO
1 Gestión en la logistica 0.07 3 0.21 4 0.28 4 0.28
2 Know how de la competencia 0.05 4 0.2 2 0.1 3 0.15
3 Ubicación geografica 0.04 2 0.08 1 0.04 4 0.16
4 Presupuesto del gobierno 0.06 4 0.24 4 0.24 4 0.24
5 Respuesta a eventos inesperados 0.07 3 0.21 4 0.28 4 0.28
6 Mitigar el impacto ambiental 0.06 4 0.24 3 0.18 3 0.18
7 Gestión en la calidad 0.04 4 0.16 3 0.12 4 0.16
8 Negociacion con proveedores 0.06 3 0.18 4 0.24 3 0.18
9 Equipos y Maquinarias (tecnologia) 0.06 3 0.18 2 0.12 4 0.24
10 Lealtad en los colaboradores 0.05 4 0.2 3 0.15 4 0.2
11 Comunicación formal e informal 0.02 2 0.04 4 0.08 4 0.08
12 Diseño organizacional 0.04 2 0.08 4 0.16 3 0.12
13 Licitación de proyectos 0.04 4 0.16 4 0.16 4 0.16
14 Inversión publica o privada (construcción) 0.07 4 0.28 3 0.21 4 0.28
15 Innovación en los procesos 0.03 3 0.09 4 0.12 2 0.06
16 Publicidad blanda y agresiva 0.03 2 0.06 4 0.12 4 0.12
17 Alianzas estrategicas (competidores) 0.08 3 0.24 4 0.32 3 0.24
18 Entrega oportuna de obras 0.06 4 0.24 4 0.24 3 0.18
19 Fidelizar a los clientes 0.04 4 0.16 3 0.12 4 0.16
20 Programas sociales (obras) 0.03 3 0.09 4 0.12 4 0.12
TOTAL 1 3.34 3.4 3.59

OBS: AL REALIZAR EL CUADRO (MPC) EN LO CONCERNIENTE A LA AUDITORIA EXTERNA, PODEMOS APRECIAR QUE MEDIANTE UN ANÁLISIS SE
DETERMINO A LA CONSTRUCTORA E INVERSIONES "LANSER" E.I.R.L EN ESCALA CON NUESTRAS COMPETENCIAS EN EL MERCADO DE LA REGIÓN JUNÍN LA
EMPRESA COSNTRUCTORA WARI S.A.C ES LA MÁS COMPETITIVA CON UN PONDERADO DE 3.59, SEGUIDO DE LA CONSTRUCTORA "GALAXIA" S.A.C CON UN
PONDERADO DE 3.40 Y POR ULTIMO TENEMOS A LA CONSTRUCTORA E INVERSIONES "LANSER" E.I.R.L CON UN PONDDERADO DE 3.34, QUE SI BIEN TIENE
APENAS CON 09 AÑOS EN EL MERCADO SUPO MANEJAR LA COMPETITIVIDAD EN ESTE SECTOR DEL MERCADO DE LA REGIÓN JUNÍN.
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4 CAPITULO IV
4.1 Resumen de análisis de amhofit

Al análisis interno permite identificar con exactitud las fortalezas y debilidades de una

organización, tal análisis comprende la identificación de la cantidad y calidad de los recursos

disponibles de la organización.

Los factores internos se pueden determinar de varias maneras entre ellos la medición del

desempeño y hacer la comparación entre periodos, anteriores y promedios a la empresa. El proceso

de identificar las fuerzas y debilidades de la organización en las áreas funcionales de un negocio

es una actividad principal de la administración estratégica

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4.1.1 Matriz de evaluación de factores de internos (MEFI)

FORTALEZ DEBILIDA PRIORIZA PONDERAD TOTAL

N° FACTOR VARIABLES A D R O PONDERADO
ADMINISTRACIÓN Y
1 GERENCIA Administración estratégica x 4 0.07 0.28
ADMINISTRACIÓN Y
2 GERENCIA Misión y estrategias x 4 0.04 0.16
ADMINISTRACIÓN Y
3 GERENCIA Mecanismos de recompensa x 3 0.04 0.12
ADMINISTRACIÓN Y
4 GERENCIA Estructura organizacional x 2 0.02 0.04
5 MARKETING Redes sociales x 3 0.04 0.12
6 MARKETING Estrategias de marketing x 2 0.05 0.1
PRODUCCIÓN Y Gestión de procesos en los
7 OPERACIONES proyectos x 4 0.08 0.32
PRODUCCIÓN Y
8 OPERACIONES Layout en almacén x 4 0.07 0.28
FINANZAS Y
9 CONTABILIDAD Utilidades - actividades x 3 0.03 0.09
INVESTIGACIÓN Y
10 DESARROLLO Área de investigación x 2 0.04 0.08
11 INFORMACIÓN Riesgos en la información x 3 0.05 0.15
12 TECNOLÓGICO Redes y equipos de comunicación x 1 0.06 0.06
ADMINISTRACIÓN Y
13 GERENCIA Competitividad x 4 0.06 0.24
14 MARKETING Volantes y afiches x 1 0.05 0.05
PRODUCCIÓN Y
15 OPERACIONES Operaciones en la logistica x 3 0.04 0.12
FINANZAS Y
16 CONTABILIDAD Endeudamiento x 4 0.04 0.16
INVESTIGACIÓN Y
17 DESARROLLO Capacitaciones en I & D x 3 0.08 0.24
 |28

18 RR.HH Etica profesional x 4 0.06 0.24

19 INFORMACIÓN Comunicación interna x 3 0.05 0.15
20 TECNOLÓGICO Tecnologia futura x 1 0.03 0.03
TOTAL 1 3.03

OBS: La empresa Constructora e Inversiones "LANSER" E.I.R.L , si responde a las variables de los factores internos con un
ponderado de 3.03, de modo que al responder estos factores, la empresa es ligeramente competitiva.

4.1.2 Cadena de valor

 |29

CADENA DE VALOR DE "LANSER" E.I.R.L

LOGISTICA INTERNA
Gestión de compra 3500.00
sistema de inventarios 4200.00
materiales e insumos 12000.00
transporte 1200.00
personal 4000.00
almacen 1300.00
OPERACIONES
mantenimiento 2300.00
capacitaciones de estandares de construcción 2000.00
ejecución de obras 1100000.00
gestion de la calidad 6000.00
LOGISTICA EXTERNA
distribución 5000.00
transporte 1200.00
personal 4000.00
MARKETING Y VENTAS
promoción 2000.00
publicidad 4000.00
páginas web 1500.00
difusión de la marca 2000.00
SERVICIO POST - VENTA
inspección de obras ejecutadas 5000.00
mantenimiento de obras ejecutadas 4000.00
TOTAL 1165200.00

OBS: CALCULO DEL MARGEN BENEFICIO DE "LANSER" E.I.R.L MARGEN: S/.2034800.00

 |30

5 CAPITULO V
5.1 Objetivos a largo plazo

Son declaraciones de propósito de desempeño más importantes a largo plazo que la

organización desea lograr, por lo general se especifican en términos de incremento de ventas,

posición líder en el mercado, estabilidad en las ventas. Estos forman la base sobre la que pueden

construirse las estrategias organizacionales.

Estos objetivos deben de tener las siguientes características:

 Deben de ser cuantitativos para poder medirlos.

 Deben ser medibles usando indicadores confiables.

 Deben de ser realistas de modo que podamos alcanzarlos.

 Deben de ser comprendidos por todos.

 Deben de ser asociables a un horizonte de tiempo.

 |31

5.1.1 Objetivos a mediano plazo

 Aumentar la cuota de mercado.

 Mejorar los índices de venta.

 Captar nuevos clientes.

 Mejorar la participación en licitaciones y fidelizar nuevos clientes.

Lo cual influirá finalmente en el crecimiento de las ventas de la empresa, lo cual es uno de

los principales inputs para el desarrollo financiero.

5.1.2 Objetivos a corto plazo

 Aprendizaje y crecimiento tiene que dar el input para conocer los procesos que

deben ser mejorados y también potenciados.

 La exploración de nuevos mercados.

 Alianzas con empresas y proveedores.

 El clima laboral, el cual se mide en torno a la satisfacción de los colaboradores,

capacitaciones.

 Tasa de accidentes en obra.

 Controlar y potenciar la productividad de la empresa.

 |32

6 CAPITULO VI
6.1 Herramienta FODA

La matriz foda permite desarrollar estrategias para la organización a partir de la

interrelación entre sus fortalezas y oportunidades, debilidades y amenazas, se pueden encontrar

cuatro grupos de estrategias.

Estrategias FO estrategias para utilizar nuestras fortalezas en aprovechar las oportunidades.

Estrategias FA estrategias para utilizar nuestras fortalezas en evitar las amenazas.

Estrategias DO estrategias para superar las debilidades aprovechando las oportunidades.

Estrategias DA estrategias para reducir las debilidades y evitar las amenazas.

 |33

6.1.1 Matriz FODA – Constructora e inversiones “LANSE” E.I.R.L

OBJETIVOS FORTALEZAS DEBILIDADES

Incrementar anualmente las utilidades en un 5% Administración estratégica Competitividad
Reducir los costos operativos en un 2% Misión y estrategias Volantes y afiches
Ampliar en un 5% el portafolio de clientes Mecanismos de recompensa Operaciones en la logística
Reducir el tiempo de ejecución de los proyectos Estructura organizacional Endeudamiento
Aumentar la eficiencia con el uso adecuado de los
suministros y materiales que intervienen en nuestros
procesos constructivos Redes sociales Capacitaciones en I & D
Desarrollar y potenciar la investigación en nuestros
procesos constructivos Estrategias de marketing Ética profesional
Desarrollar profesionalmente a nuestros
colaboradores Gestión de procesos en los proyectos Comunicación interna
Desarrollar y aplicar estrategias de crecimiento
empresarial en correspondencia con los indicadores
de gestión en un 2%. Layout en almacén Tecnología futura
Lograr una estructura organizacional adecuada Utilidades - actividades
Desarrollar y aplicar estrategias de crecimiento Área de investigación
empresarial en correspondencia con los indicadores Riesgos en la información
de gestión en un 2%.
Redes y equipos de comunicación
OPORTUNIDADES FO DO
1. Proyectar nuevos proyectos de construcción para rediseñar 1. Proyectar capacitaciones en I & D con nuestros
Protección medioambiental nuestros procesos constructivos colaboradores.
2. Presupuestar nuestras operaciones con el área de
Nuevos proyectos 2. Presupuestar programas sociales como estrategia de marca logística.
3. Presupuestar las redes sociales en el internet como estrategia de
Elecciones Regionales marketing digital.
4. Proyectar un plan de desarrollo sostenible para la gestión de 3. Proyectar a la mejorar, aplicación y sensibilización
Presupuesto del gobierno nuestros procesos. en la ética profesional de nuestros colaboradores.
Productividad 5. Proyectar un plan para mitigar los accidentes de trabajo
6. Proyectar las alianzas estratégicas para participar en proyectos de
PBI alto impacto.
Programas Sociales
Internet
Equipos de respuestas ante accidentes

Accesorios para trabajos en altura
Elaborar un plan de desarrollo sostenible
Alianzas estratégicas
Poder de negociación con proveedores
AMENAZAS
Inestabilidad política
Disminución en las tasas de crecimiento nacional
Contaminación de Agua
Contaminación de Aire
Riesgos a las lluvias en obra
altos impactos ambientales en los procesos
Captación del mercado por empresas
constructoras grandes con eficientes procesos
constructivos debido al tamaño de las obras.
|34
FA DA
1. Fomentar la participación de nuestros colaboradores
en el área de I & D.
1. Capacitar a nuestros colaboradores en nuevos procesos constructivos
2. Proyectar mayor competitividad en la organización
para mejorar la gestión.
de esta manera nuestros procesos de gestión sean
2. Proyectar áreas de investigación para mitigar el impacto hidrológico eficientes.
3. Proyectar mecanismos de recompensa ante las disminución de los
impactos ambientales.
3. Mejorar la comunicación interna en la organización
para mitigar la salida de información.
 |35

6.2 Matriz de posición estratégica y evaluación de acción

La matriz PEYEA, permite determinar si la estrategia del sector analizado es agresiva,

conservadora, defensiva o competitiva buscando la más adecuada en función a factores internos

(fuerza financiera y ventaja competitiva) y los factores externos (estabilidad de la empresa y fuerza

de la empresa)

POCISIÓN ESTRATEGICA INTERNA POCISIÓN ESTRATEGICA EXTERNA

PES VALO PES VALO
FORTALEZA FINANCIERA (FF) O R ESTABILIDAD DEL ENTORNO (EE) O R
RENDIMIENTO SOBRE LA
1 INVERSIÓN 2 1 1 CAMBIOS TECNOLOGICOS -5 1
2 ENDEUDAMIENTO 4 2 2 TASA DE INFLACIÓN -5 2
3 LIQUIDEZ 3 3 3 VARIABILIDAD DE LA DEMANDA -4 3
RANGO DE PRECIOS DE LA
4 CAPITAL DE TRABAJO 3 4 4 COMPETENCIA -3 4
5 FLUJO DE EFECTIVO 3 5 5 BARRERAS DE ENTRADA -4 5
RIVALIDAD CON LA
6 ROTACIÓN DE INVENTARIO 2 6 6 COMPETENCIA -2 6
7 UTILIDADES POR ACCIÓN 2 7 7 IMPUESTOS -2 7
-
TOTAL 2.71 TOTAL 3.57
PES VALO PES VALO
VENTAJA COMPETITIVA (VC) O R FORTALEZA DE LA INDUSTRIA (FI) O R
1 PARTICIPACIÓN DE MERCADO -5 1 1 POTENCIAL DE CRECIMIENTO 5 1
2 CALIDAD DE PRODUCTO -2 2 2 POTENCIAL DE UTILIDADES 5 2
3 PROCESOS CONSTRUCTIVOS -3 3 3 ESTABILIDAD FINANCIERA 4 3
4 LIDERAZGO -1 4 4 CONOCIMIENTO TECNOLOGICO 3 4
UTILIZACIÓN DE LA CAPACIDAD DE
5 COMPETENCIA -3 5 5 UTILIZACIÓN DE RECURSOS 3 5
CONOCIMIENTOS FACILIDADES DE ENTRADA AL
6 TECNOLOGICOS -3 6 6 MERCADO 5 6
7 CONTROL SOBRE PROVEEDORES -3 7 7 PRODUCTIVIDAD 3 7
-
TOTAL 2.86 TOTAL 4.00

Promedio para la EA: -3.57 EJE X: VC + FI

Promedio para la VC: -2.86 X 1.14
Promedio para la FI: 4.00 EJE Y: EA + EF
Promedio para la FF: 2.71 Y -0.86
 |36

6.2.1 Diagrama de la matriz PEYEA

EL GRAFICO INDICA LA MATRIZ (PEYEA), EN DONDE LA EMPRESA:

CONSTRUCTORA E INVERSIONES "LANSER" E.I.R.L SE ENCUENTRA EN EL CUADRANTE
COMPETITIVO, POR LO QUE LA EMPRESA CUENTA CON IMPORTANTES VENTAJAS
COMPETITIVAS EN EL SECTOR DE LA CONSTRUCCIÓN, POR ENDE, LA EMPRESA
ADOPTA UN PERFIL COMPETITIVO. SE DEBE DE ADOPTAR ESTRATEGIAS DE
PENETRACIÓN DE MERCADO.

6.3 Matriz de BOSTON CONSULTING GROUP (BCG)

Para el desarrollo de esta matriz se enfoca en las divisiones autónomas o centros de utilidad

de una organización ya que constituye lo que se ha dado en llenar una cartera de negocios, cuando

las divisiones de una empresa compiten en diferentes industrias con frecuencia es preciso es

elaborar una estrategia particular para cada negocio, la matriz BCG ha sido diseñada
 |37

concretamente para respaldar los esfuerzos de las empresas pluridivisionales cuando formulan

estrategias.

OBS: Los servicios de la constructora e inversiones "lanser", se encuentran en una

posición del mercado aceptable que se podría mejorar mediante estrategias como publicidad o
promociones y el marketing digital para incrementar en porcentajes aceptables a años anteriores
y competir de esa manera con la competencia. La tasa de crecimiento se encuentra de igual
manera en una posición aceptable que de igual manera se necesita hacer estrategias para
aumentar la tasa de crecimiento en el mercado para poder así incrementar las utilidades en la
organización.
 |38

6.4 Matriz interna externa (MIE)

calificaciones calificaciones
SERVICIOS INGRESOS % UTILIDAD % DE UTIL
EFI EFE
DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE EDIFICACIONES 2,240,000.00 36.06% 560,000.00 44.31% 2.98 3.01
DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE CARRETERAS 2,160,000.00 34.77% 432,000.00 34.18% 2.97 2.96
DISEÑO Y CONSTRUCCIÓN DE PUENTES 1,812,500.00 29.18% 271,875.00 21.51% 3.00 3.09
TOTAL 6,212,500.00 100% 1,263,875.00 100%

OBS: LA EMPRESA CONSTRUCTORA E INVERSIONES LANSER E.I.R.L SE ENCUENTRA EN EL CUADRANTE VII,

CUADRANTE V Y CUADRANTE III, SE DEBE CONSERVAR Y MANTENER EL SERVICIO EN EL MERCADO TODA VEZ DE
RELIZAR LA PENETRACIÓN DE MERCADO CON NUEVAS ESTRATEGIAS DE POCISIONAMIENTO INFLUENCIADO EN LAS
EXPERTICIAS DE LA INVERSIÓN PARA PODER OFRECER DISTINCIÓN DEL SERVICIO EN EL MERCADO DE LA REGIÓN
JUNÍN.
 |39

6.5 Matriz de la gran estrategia (MGE)

COMPETIDORES
4 ICODESE E.I.R.L
3 COINC S.A.C
2 ALIKHAN CONTRATISTAS GENERALES S.A

1 CONSTRUCTORA E INVERSIONES E.I.R.L

-1 ICONEG E.I.R.L
-2 CONSTRUCTORA CATA S.A.C
-3 CORPORACIÓN MULTISERVICIOS CLEMENTE & LOZANO S.A.C
-4 CONSULTORA Y CONSTRUCTORA CANO S.A.C

OBS: LA EMPRESA CONSTRUCTORA E INVERSIONES "LANSER" E.I.R.L SE ENCUENTRA ENJ EL CUADRANTE I, DE

ACUERDO A LA CLASIFICACIÓN DE ENTRE LOS COMPETIDORES DEL MERCADO DE JUNÍN, CON REFERENCIA A LAS
ESTRATEGIAS LA EMPRESA DEBE DE REALIZARLAS CON LOS CLIENTES, CON LOS PROVEEDORES Y CON LOS POSIBLES
COMPETIDORES, TODA VEZ DE QUE LOS SEEVICIOS SEAN CON UNA DIVERSIFICACIÓN CONCENTRICA.
 |40

6.6 Matriz cuantitativa de la planeación estratégica

ESTRATEGIAS ALTERNATIVAS DESARROLLO DE MERCADO PENETRACION DE MEERCADO DESARROLLO DE SERVICIO

Aumentar la
demanda de Diseñar y
Brindar servicios Proyectar la
Ultilizar Implementar nuestros servicios ejecutar un
de calidad, con inversión en
campañas de sistemas de conociendo, la plan para
precios las
publicidad mas informacion organización, la ofrecer
accesibles con la maquinarias y
eficientes, crear para crear cultura e promociones y
ESTRATEGIAS ESPECIFICAS entrega rapidad equipos para
apps para atraer ventajas instalaciones para descuentos a
de los proyectos ser más
clientes en el competitivas brindar un los clientes
de esta manera eficazes y
mercado de en la adecuado servicio potenciales en
superar a la eficientes en
Junín. organización. mediante la pagina los proyectos a
competencia. los proyectos.
web de la empresa licitar
en la red.
OPORTUNIDAD PESO PA TA PA TA PA TA PA TA PA TA PA TA
Proteccion al cliente 0.04 3 0.12 2 0.08 3 0.12 2 0.08 4 0.16 2 0.08

La evolución de la tasa de crecimiento de la inversión

0.06 2 0.12 3 0.18 4 0.24 4 0.24 2 0.12 3 0.18

Disponibilidad de crédito por los bancos

0.03 3 0.09 4 0.12 4 0.12 4 0.12 3 0.09 2 0.06

El BCR proyecta que la economía crecerá 4,2% el

próximo año
0.04 2 0.08 2 0.08 3 0.12 3 0.12 2 0.08 4 0.16

Facebook se enfrenta a las web engañosas y de "poca

calidad"
0.04 4 0.16 3 0.12 2 0.08 2 0.08 2 0.08 2 0.08

Perú es el país con el internet más veloz en Latinoamérica

0.04 4 0.16 4 0.16 3 0.12 2 0.08 3 0.12 4 0.16

CENCICO capacita en altos estandares de construcción.

0.04 3 0.12 3 0.12 2 0.08 3 0.12 4 0.16 3 0.12
Latinoamerica se abre paso en el mundo de la
construcción
0.08 4 0.32 2 0.16 4 0.32 2 0.16 3 0.24 3 0.24
 |41

Creación de nuevas apps

0.04 3 0.12 4 0.16 3 0.12 2 0.08 4 0.16 2 0.08
Startup ve negocio en océanos convirtiendo plástico en
petróleo
0.04 2 0.08 3 0.12 2 0.08 3 0.12 3 0.12 1 0.04

YouTube: estandares de construcción en pasos.

0.06 2 0.12 2 0.12 2 0.12 2 0.12 2 0.12 2 0.12

Leyes, normas y permisos

0.07 1 0.07 3 0.21 2 0.14 3 0.21 3 0.21 3 0.21
SUBTOTAL 0.58 1.56 1.63 1.66 1.53 1.66 1.53
AMENAZA

Redes sociales, riesgos y oportunidades 0.04 4 0.16 4 0.16 3 0.12 4 0.16 4 0.16 3 0.12

Uno de cada cuatro bancos tiene problemas para

identificar a sus usuarios online
0.06 4 0.24 2 0.12 2 0.12 3 0.18 3 0.18 3 0.18

transporte de carga de nuestros materiales e insumos por

carretera (4.59%),
0.08 3 0.24 4 0.32 3 0.24 2 0.16 2 0.16 4 0.32
Poca captación de dinero para la mejora en la construcción
de infraestructura vial.
0.03 2 0.06 3 0.09 2 0.06 3 0.09 3 0.09 2 0.06
Contaminación sonora 0.08 2 0.16 2 0.16 3 0.24 3 0.24 2 0.16 2 0.16

Estado de las carreteras por la condición del clima.

0.04 3 0.12 2 0.08 4 0.16 2 0.08 3 0.12 4 0.16
El Perú maneja apenas un promedio de US$15 millones de
dolares en negociación diaria. 0.04 2 0.08 3 0.12 2 0.08 3 0.12 2 0.08 3 0.12
La evolución y perspectivas de los términos de
intercambio. 0.05 3 0.15 2 0.1 3 0.15 2 0.1 3 0.15 2 0.1
SUBTOTAL 1 1.21 1.15 1.17 1.13 1.1 1.22
DEBILIDADES
Cultura organizacional 0.05 3 0.15 2 0.1 3 0.15 2 0.1 3 0.15 1 0.05
Sistema de control de sus proveedores 0.05 4 0.2 4 0.2 2 0.1 2 0.1 4 0.2 4 0.2
 |42

Propuesta de mejoramiento en la distribucion de

materiales e insumos de la construcción.
0.04 4 0.16 3 0.12 3 0.12 3 0.12 2 0.08 4 0.16
Subida de precios de los materiales directos 0.05 2 0.1 3 0.15 2 0.1 2 0.1 3 0.15 3 0.15
EPP´S 0.04 3 0.12 2 0.08 4 0.16 2 0.08 3 0.12 2 0.08
Conocer a sus competidores 0.08 3 0.24 3 0.24 2 0.16 4 0.32 3 0.24 3 0.24
Cantidad de equipos tecnológicos 0.05 3 0.15 4 0.2 3 0.15 3 0.15 2 0.1 3 0.15
Apropiada utilización de la inversión en tecnología 0.03 2 0.06 2 0.06 3 0.09 2 0.06 2 0.06 3 0.09
SUBTOTAL 0.39 1.18 1.15 1.03 1.03 1.1 1.12
FORTALEZAS
Sistema de control on line 0.06 4 0.24 4 0.24 2 0.12 3 0.18 4 0.24 3 0.18
Especialización del personal para el mejor desempeño en
las áreas de la organización. 0.05 3 0.15 2 0.1 3 0.15 3 0.15 4 0.2 4 0.2
Participación de la marca en el mercado 0.04 3 0.12 3 0.12 1 0.04 2 0.08 2 0.08 2 0.08
Equipo comercial debe de tener la misma visión de la
compañía, y la dirección. 0.07 2 0.14 2 0.14 3 0.21 2 0.14 3 0.21 4 0.28
Atención personalizada en el servicio a los clientes. 0.08 3 0.24 3 0.24 2 0.16 3 0.24 3 0.24 4 0.32
Mantenimiento de los equipos y maquinarias. 0.04 2 0.08 2 0.08 3 0.12 1 0.04 2 0.08 3 0.12

Buenas negociaciones con los proveedores para la

diversidad de materiales a solicitar.
0.04 3 0.12 3 0.12 2 0.08 2 0.08 4 0.16 2 0.08

Seguro de trabajo a cada colaborador de la organización.

0.05 2 0.1 2 0.1 4 0.2 3 0.15 2 0.1 2 0.1
Evaluació, medición y control del desempeño profesional. 0.04 3 0.12 2 0.08 3 0.12 3 0.12 3 0.12 3 0.12
Pleno conocimiento de nuestras fortalezas y debilidades. 0.04 2 0.08 3 0.12 2 0.08 4 0.16 2 0.08 2 0.08
Enlistar a nuestros proveedores para tener la oportuna
atención.
0.06 3 0.18 3 0.18 2 0.12 2 0.12 3 0.18 3 0.18
Maquinarias y equipos en buen estado de funcionamiento. 0.04 3 0.12 2 0.08 3 0.12 3 0.12 2 0.08 2 0.08
SUBTOTAL 1 1.69 1.6 1.52 1.58 1.77 1.82
TOTAL 2 5.64 5.53 5.38 5.27 5.63 5.69
 |43

6.7 Matriz rumelt

OBJETIVOS VIS. MANEJABLE ÉXITO SE

ESTRATEGIAS
CONSISTENCIA CONSONANCIA VENTAJA FACTIBILIDAD ACEPTA
Ultilizar campañas de publicidad mas
eficientes, crear apps para atraer clientes en SI SI SI SI SI
el mercado de Junín.

Implementar sistemas de informacion para

crear ventajas competitivas en la SI NO NO SI NO
organización.
Brindar servicios de calidad, con precios
accesibles con la entrega rápida de los
SI SI SI SI SI
proyectos de esta manera superar a la
competencia.
Aumentar la demanda de nuestros servicios
conociendo, la organización, la cultura e
instalaciones para brindar un adecuado SI NO SI NO NO
servicio mediante la página web de la empresa
en la red.
Diseñar y ejecutar un plan para ofrecer
promociones y descuentos a los clientes SI SI SI SI SI
potenciales en los proyectos a licitar
Proyectar la inversión en las maquinarias y
equipos para ser más eficaces y eficientes en SI SI SI SI SI
los proyectos.
 |44

7 CAPITULO VII

7.1 Tablero de control de balanced score card (BSC)

“CONSTRUCTORA E INVERSIONES LANSER”

RUC 20487047512 CEL: 963930112
DIRECCIÓN: Calle Amauta Mz D Lt. 1 (Mariátegui y Amauta)
Junín – Huancayo – El tambo

Objetivos estratégicos

BSC OBJETIVOS
FINANCIEROS Incrementar anualmente en un 5% las utilidades
FINANCIEROS Reducir los costos operativos en un 2%
FINANCIEROS Ampliar en un 5% el portafolio de proyectos
CLIENTE Mejorar el nivel de satisfacción de los clientes en un 3%
PROCESOS Reducir el tiempo de ejecución de los proyectos
PROCESOS Aumentar la eficiencia con uso adecuado de los suministros y
materiales que intervienen en los procesos constructivos
PROCESOS Desarrollar y potenciar la investigación en los procesos
constructivos
 |45

APRENDIZAJE Y Desarrollar, aplicar e interpretar estrategias de crecimiento

CRECIMIENTO empresarial a un 2%, en correspondencia con los indicadores de
gestión financiera, RR.HH, tecnológicos, informáticos, logísticos y
marketing.
APRENDIZAJE Y Lograr una estructura organizacional adecuada
CRECIMIENTO
APRENDIZAJE Y Desarrollar profesionalmente a nuestros colaboradores
CRECIMIENTO

7.1.1 Objetivos de la constructora e inversiones “lanser”

|46
 |47

CONCLUSIONES

La planeación, desarrollo y culminación a través de distintos análisis realizados sobre el

presente plan estratégico han causado la generación de elementos de juicio que permitirán poder

apreciar al empresario que cumplen con parámetros de referencia para la implementación de un

plan estratégico en la empresa.

El funcionamiento interno de la empresa se encuentra definido por su entorno el cual incide

directamente en sus estrategias y por lo tanto en sus resultados. Es por eso que hace altamente

necesario comprender el funcionamiento de su entorno, así como la medida en que sus fuerzas se

relacionan con la empresa.

Para poder verificar y comprobar la aplicación de las mejores estrategias dentro de la

empresa se han utilizado las herramientas como el FODA, MIE, MPC, MGE, MR, PEYEA, etc,

las cuales permiten a la empresa adoptar las estrategias propias de acuerdo al entorno en que se

desenvuelven para mejorar su competitividad.

La empresa debe de comprender que la planeación estratégica es una herramienta que busca

optimizar para el mañana y las tendencias de hoy.

La empresa constructora debe aplicar los proyectos para reducir los costos operativos. Ya

que en la empresa los costos operativos son altos por ende se debe de reducir al máximo los costos.
 |48

RECOMENDACIONES

La mejor receta para el éxito incluye el trabajo sostenido e indesmayable del empresario y

del personal, unido ello a la correcta planificación y aplicación de técnicas adecuadas para llevar

a la empresa a los objetivos planeados.

Es tan necesario conocer los factores externos que nos rodean como los internos que van a

influir en el desarrollo de las estrategias de la empresa.

Para lograr ser competitivos es necesario responder a los constantes cambios del entorno,

es preciso la elaboración y diseño de un plan estratégico adecuadas a las metas y visionarias a la

alta directiva de la empresa.

La correcta declaración de la misión y visión, es una herramienta para formular,

implementar y evaluar las estrategias que se va a aplicar en la empresa.

Se debe de aplicar un sistema de gestión estratégica, que a la manera de un campo electro

magnético sea eficaz para atraer más clientes y poder repeler a la competencia en la empresa.
 |49

BIBLIOGRAFIA

 http://repositorio.uchile.cl/bitstream/handle/2250/141374/metodologia-de-gestion-

estrategica-a-mediano-y-largo-plazo-para-pequenas-y-medianas-empresas-del-

sector-construccion.pdf?sequence=1

 http://cursoste.tecvirtual.mx/cursos/maestria/may14/ecap/ad127/programa/temas/t

ema1/C2_Tema%201_Lectura%20basica%20semana%201.pdf

 http://www.redalyc.org/html/467/46790104/