Análisis y Estrategia

manual para la
Transformación Positiva de Conflictos
 Análisis y Estrategia
manual para la
Transformación Positiva de Conflictos
 Análisis y Estrategia
manual para la
Transformación Positiva de Conflictos

Escuela de Paz Jtatic Samuel

 Capítulo 1

Análisis y Estrategia: Manual para la

Transformación Positiva de Conflictos

Marzo, 2008: 1ª Edición

Septiembre, 2012: 2ª Edición

Servicios y Asesoría para la Paz, A.C. (SERAPAZ)

Patricio Sanz 449, Col. Del Valle,
Tel: (55) 55 43 36 60 / 55 23 04 92
serapaz@serapaz.org.mx
www.serapaz.org.mx

4 Contenidos y adaptacion de la 1ra edición:

Dolores González Saravia
María Teresa Morfín Garcinava

Contenido y adaptación de la 2nda edición:

Contenido
Dolores González Saravia
David Bermúdez Jiménez
Javier Castillo Palafox

Cuidado de la edición:
Javier Villanueva
javerovil@gmail.com

Agradecemos especialmente a los distintos orga-

nismos de cooperación que han respaldado este
proceso educativo, en particular a Evangelische
Entwichlungsdienst, Adveniat, Fund For Non-
Violence y a Rosa Luxemburg Stiftung, por su
apoyo para la publicación de esta segunda edición.

Se permite la reproducción total o parcial con fines

no comerciales siempre y cuando se cite la fuente
 Tranformación Positiva del Conflicto
Introducción 7
Capítulo 1: Transformación Positiva del Conflicto Social 11
¿Qué es el conflicto?
Conflicto social
Condiciones que generan el surgimiento de un conflicto
Caracterización de los conflictos
Metodología para la Transformación Positiva del Conflicto

Capítulo 2: Análisis del Conflicto 23

Importancia del análisis del conflicto
Proceso de Análisis: ¿Cómo se hace?
Desarrollo del análisis del conflicto: Herramientas
Cierre y evaluación de resultados
5
Capítulo 3: Construcción de estrategias para la transformación
positiva del conflicto 49
Proceso para el diseño de las estrategias de trabajo en el conflicto
Estrategia y selección de método
Plan de trabajo
Conclusiones

Capítulo 4: Elementos para un taller de Análisis y Estrategia para

la Transformación de Conflictos 61
Dinámicas de presentación
Dinámicas de activación
Dinámicas para desarrollar habilidades
Ejercicios de sensibilización

Anexos: Trabajando con el Conflicto 75

Bibliografía 141
 Introducción

E
ntendemos que el conflicto es una posibilidad de cambio, de sacar a la luz un
problema o de modificar una situación injusta. Este manual es una propuesta
para trabajar productivamente el proceso de transformación de un conflicto en
un proceso integral hacia la solución de las causas que lo generan.
En nuestras organizaciones, comunidades, centros de trabajo y de estudio, muchas
veces hemos tenido que afrontar conflictos de distinto tipo, en ocasiones porque se
han hecho difíciles las relaciones internas, y tenemos problemas para comunicarnos
con alguien o ponernos de acuerdo con algún grupo; otras veces enfrentamos con-
tradicciones que tienen que ver con la distribución de los recursos, con la exclusión
en múltiples formas o por el modo de organizarnos y actuar para resolver nuestras
necesidades, también por la manera en que entendemos la realidad desde nuestras
distintas creencias y valores.
En el ámbito interno de nuestras organizaciones ¿Cuánta energía hemos inverti-
do en estas disputas? ¿Cuántos equipos de trabajo, movimientos, comunidades se
han dividido? y cabe preguntarnos también si hemos logrado mejorar la situación
después de estos conflictos, si se pudieron mantener las relaciones personales o
políticas, si logramos construir mejores alternativas para resolver las problemáti-
cas en cuestión. De igual manera, podemos preguntarnos sobre la manera en que

7
 Introducción
se desarrolló el conflicto, las conductas y formas de proceder, la nuestra y la de los
otros ¿fue la más conveniente, pudo haber sido mejor?
Algunos dirigentes y promotores sociales han tenido que conducir difíciles pro-
cesos de lucha frente a organismos de gobierno o frente a empresas para resolver
sus demandas. ¿Cómo se ha hecho y qué resultados se obtuvieron? ¿Se lograron las
exigencias planteadas? ¿Se llegó a las metas que se había propuesto? ¿Se fortalecie-
ron nuestras organizaciones en estas experiencias?
Constantemente lidiamos con estas situaciones y lo hacemos desde nuestras pro-
pias capacidades y saberes. Sin embargo, seguramente nos habría ayudado contar
con más herramientas y habilidades específicas para conducir más adecuadamente
los procesos de solución a estos conflictos.
Este manual propone una metodología elaborada especialmente para trabajar so-
bre conflictos sociales, partiendo de un análisis integral que nos permita diseñar la
estrategia más apropiada para transformar las condiciones del conflicto y mejorar
88 la situación.
Además del trabajo de sistematización desde la experiencia de serapaz, en su pro-
ceso de elaboración se recogieron las reflexiones, críticas y propuestas que genero-
samente compartieron con nosotros dirigentes sociales y civiles de diferentes esta-
dos del país en el marco de la Escuela de Paz, 2006.
El texto se basa también de una manera importante en la propuesta de Transfor-
mación Positiva de Conflictos y en las herramientas que ha desarrollado en una am-
plia experiencia de mediación y educación la organización Responding To Conflict
(Autores Varios, Trabajando con el conflicto. Habilidades y Estrategias para la Acción, 2000)
y en la reflexión conceptual que propone John Paul Lederach (Construyendo la paz.
Reconciliación sostenible en sociedades divididas, 1998 y Materiales sobre procesos colaborativos
de C.C.C).

Hemos ordenado el texto en cuatro capítulos y un anexo:

• El primero se refiere al marco conceptual de la propuesta metodológica a

partir de las definiciones sobre el conflicto social, sus componentes, fuentes y
clasificaciones, así como el enfoque para afrontarlo;
 Introducción

• El segundo trata sobre el análisis del conflicto en el proceso de transforma-

ción, su importancia y el método e instrumentos para el diagnóstico integral
de una situación conflictiva.

• El tercero desarrolla una propuesta para el diseño de estrategias para trabajar

sobre un conflicto.

• El cuarto capítulo aporta una serie de ejercicios de lectura y dinámicas viven-

ciales que nos permiten profundizar la reflexión sobre los temas y sobre el
cambio de actitudes. Se seleccionaron para diseñar un taller con las temáticas
de este manual en una diversidad de modalidades.

• Además tenemos como anexo un par de capítulos de la fuente principal usada

para elaborar este manual: Trabajando con el Conflicto: Habilidades y Estrategias para 9
la Acción.

Con el propósito de hacer más accesible y autodidacta el manual contiene defini-

ciones y reflexiones, ejercicios y narraciones que nos permitan una mayor compren-
sión del método y las técnicas que se describen.
Para ilustrar el enfoque y el uso de las herramientas de análisis utilizaremos a
manera de ejemplo el caso de un conflicto entre pescadores y autoridades en una
comunidad de Veracruz por el acceso a un parque arrecifal.

¿Qué es el conflicto?
p. 12
Conflicto social
p. 13
Condiciones que generan el
surgimiento de un conflicto
p. 14
Estructura del Conflicto
p. 16
Caracterización de los conflictos
p. 17
Metodología para la
transformación del conflicto
p. 19
Transformación Positiva
Capítulo 1:
del Conflicto Social
L
as personas, grupos, organizaciones tienen objetivos, aspiraciones que chocan o
se obstaculizan con otros intereses, dinámicas y actores. En el momento en que
una de las partes empieza a tratar de conseguir sus objetivos en oposición a la
otra parte, se inicia una situación conflictiva. Generalmente percibimos los conflic-
tos como relaciones negativas, sin embargo, son inherentes a la vida cotidiana; son
normales, inevitables y, necesarios para avanzar, para propiciar nuevas opciones y
transformar realidades.
Existen conflictos en todos los niveles: entre personas, entre grupos, organiza-
ciones, comunidades y naciones. Todas las relaciones humanas experimentan creci-
miento, cambio y conflicto. El conflicto surge del desbalance o desequilibrio de estas
relaciones y expresa la necesidad de cambios. Dependiendo de la manera en que se
procesa el conflicto, éste puede conducir a una dinámica destructiva y violenta o bien
puede transformarse productivamente para mejorar una situación.
Si bien hay diversas visiones y métodos para abordar los conflictos, hemos asu-
mido la propuesta de Transformación Positiva de Conflictos, porque ésta entiende
al conflicto como una posibilidad de cambio, lo reconoce como expresión de las
estructuras excluyentes y como oportunidad de construcción de alternativas que
superen las condiciones de desequilibrio que le dieron origen.
11
 Capítulo 1
Algunas definiciones:
El conflicto es un proceso interactivo que se da
en un contexto determinado. Es una construc-
ción social, una creación humana, diferenciada
de la violencia, que puede ser positivo o negativo,
según como se aborde y termine, con posibilida-
des de ser conducido, transformado y superado
por las mismas partes, suele ser producto de un
antagonismo o incompatibilidad entre dos o
más partes y se expresa en una insatisfacción o
desacuerdo sobre cosas diversas.
12 Paul Lederach
En este capítulo abordaremos las definiciones básicas sobre el conflicto social y
sobre esta propuesta metodológica para tener un marco orientador en el proceso
de elaboración e interpretación del análisis, así como el diseño de estrategias para
trabajar los conflictos.
¿Qué es el conflicto?
El conflicto es una relación entre dos o mas partes interdependientes,
que tienen o piensan que tienen metas incompatibles, por lo que se
perciben dos elementos fundamentales: El comportamiento, la forma
de relacionarse, y las metas, lo que se quiere alcanzar.
RTC, 1996

Un conflicto es una lucha expresa entre al me-

nos dos partes interdependientes que perciben
que sus objetivos son incompatibles, sus recom-
pensas son reducidas y la otra parte les impide
alcanzar sus metas
Hocker y Wilmot, 1985

El conflicto es una forma de conducta compe-

titiva entre personas o grupos. Ocurre cuando
dos o más personas compiten sobre objetivos o
recursos limitados percibidos como incompati-
bles o realmente incompatibles.
Kenneth Boulding
En un conflicto siempre hay una relación entre partes distintas o diferenciadas, que pue-
den ser dos o más y en ese caso se pueden formar coaliciones o puede ser un conflicto
multipartito. Esta relación se da en un marco de interdependencia, es decir, cada parte
tiene algo que la otra necesita y le obliga a interactuar.
Se da un conflicto cuando encontramos o bien que las partes perciben que sus
metas son incompatibles, es decir que una parte impide a la otra lograr sus objetivos,
obtener lo que quiere.
 Tranformación Positiva del Conflicto

Conflicto Social
Más definiciones:
Como hemos dicho hay muchos tipos de conflictos, en este manual nos orientare-
mos especialmente a los conflictos sociales, es decir aquellos que involucran actores
o expresan visiones e intereses de carácter colectivo. Situación en la que un actor (una persona, una
Cuando hablamos de conflictos sociales, pensamos en guerras o en revueltas po- comunidad, un estado, etc.) se encuentra en
pulares, sin embargo el conflicto social es una situación natural en la dinámica de las oposición conciente con otro actor (del mismo
múltiples relaciones presentes en todas las sociedades y culturas. Es expresión de la o diferente rango), a partir del momento en que
diversidad de pensamientos, actitudes, sistemas, estructuras, actitudes y percepcio- persiguen objetivos incompatibles (o estos per-
nes en la convivencia y las relaciones humanas.
Las estructuras sociales y la interacción constante entre personas y grupos se con-
cibidos como tales), lo que les conduce a una
vierten muchas veces en fuente de tensiones y conflictos al confrontar diferentes oposición, enfrentamiento o lucha.
intereses políticos y sociales. Situaciones en las que se encuentran distintas visiones Vicenç Fisas
y formas de afrontar las contradicciones.
El conflicto social es un proceso dinámico y cambiante que va articulando diver- Un proceso de interacción contenciosa entre 13
sos factores. actores sociales que comparten orientaciones
cognitivas, movilizados con diversos grados de
organización y que actúan colectivamente de
trasciende lo individual
acuerdo con expectativas de mejora, de defensa
Por valores desigual distribución de la de la situación preexistente o proponiendo un
vinculadas al sistema de poder

y status afirma autoridad de personas y grupos

Proviene de las estructuras

identidades contraproyecto social.

Conflicto

Promueve Cadarso
Social

van desde grupos con elementos

Lucha

el comunes a grupos organizados

cambio social con programas de acción

Un proceso que se inicia cuando una parte per-

cohesiona
Por poder y y delimita supone la exitencia de grupos de cibe que otra la ha afectado de manera negativa
grupos sociales interés, actores sociales
recursos
proviene o que está a punto de afectar de manera negati-
de las estructuras
va alguno de sus intereses.
Robbins
Necesario
para la construcción de nuevos modelos de convivencia social y nuevos
balances en las relaciones de poder
 Capítulo 1

Condiciones que generan el

surgimiento de un Conflicto Abierto

Conciencia de que hay un conflicto Un aspecto fundamental de los conflictos es la conciencia que tienen las partes
de que existe una incompatibilidad. Los conflictos tienen diferentes niveles de
intensidad, de acuerdo a sus causas, profundidad de sus raíces, visibilidad, grado
de confrontación, etc.
Conflictos latentes Un conflicto puede estar latente y no ser reconocido por sus participantes, pero
no por eso deja de existir. Es decir, existen intereses mutuamente incompatibles
de manera objetiva y subyacente aunque las partes no estén concientes de ello.
Conflictos visibles, abiertos Para que los conflictos sociales salgan a la luz, necesitan cubrirse tres aspectos
importantes de la conciencia:

ABC
14
• Los grupos o las par-
tes del conflicto deben • Uno o más grupos
estar conscientes de sí
mismas como entida-
El conflicto es una forma de competencia donde des colectivas, separa-
las partes que pugnan reconocen tener metas das una de la otra.
incompatibles.
Kenneth Boulding
• Deben creer que pue-
den reducir su falta de
satisfacción con el otro
grupo, actuando o sien-
deben sentirse insatis- do diferentes; o sea que
fechos en relación a deben tener metas que
otro grupo implican que el otro
grupo ceda lo que, de
otro modo, no estaría
dispuesto a ceder.

Si como decíamos anteriormente que el conflicto es una relación entre dos o más
grupos que tienen (o piensan que tienen) objetivos incompatibles, entonces pue-
den darse las siguientes posibilidades en cuanto a la conciencia sobre el conflicto:

• Ausencia de Conflicto
• Conflicto Latente
• Conflicto Visible
• Conflicto Abierto

Metas Metas
Compatibles Incompatibles
Conductas
Compatibles
Conductas
Incompatibles
La importancia de conocer la conciencia que las partes tienen del conflicto y su
relación con las bases objetivas del mismo nos permitirá tener mayor claridad en el
diseño de las estrategias.
Muchas veces el conflicto está latente, no sale a la superficie, es invisible. Sin embar-
go cuando los actores que tienen necesidades de cambio tratan de aumentar la visibi-
lidad y la intensidad de conflicto para lograr respuestas efectivas, se da una situación a
conflicto abierto y será el momento de prevenir conductas conflictivas que todavía no
se han expresado y desactivar relaciones conflictivas que no tienen base real.
En algunos casos será necesario intensificar el conflicto, hacerlo más visible para
que sea reconocido, lo cual es diferente a escalar el conflicto, el escalamiento se re-
fiere a elevar el nivel de la confrontación y de la violencia.
Tranformación Positiva del Conflicto
(A) Ambas partes creen que existe un conflicto:
1. Situación objetiva: CONFLICTIVA
Percepción correcta y real del conflicto. Es el caso en el
que existe un conflicto real, las partes así lo perciben y
actúan en función de él.
2. Situación objetiva: NO CONFLICTIVA
Percepción no realista del estar en situación de conflicto,
debido a una comunicación inadecuada o incorrecta. En
ocasiones puede darse una situación conflictiva sin bases
reales y que puede ser motivada por relaciones inadecua-
das, falta de comunicación y de entendimiento. Las ten-
siones que se generan en este tipo de situaciones pueden
ser corregidas estableciendo canales de información, de
comunicación y diálogo.
(B) Una de las partes lo cree y la otra no
3. Situación objetiva: CONFLICTIVA 15
Percepción incorrecta, que requiere hacer consciente
la incompatibilidad para poder resolverla. Para ello es
necesario explicitar las causas del conflicto y el objeto
en disputa, de tal manera que sea posible diseñar una
estrategia para la solución de un conflicto que ambas
partes reconozcan.
4. Situación objetiva: NO CONFLICTIVA
Conflicto irreal, a partir de una interpretación sesgada
de la situación por una de las partes.
(C) Las partes creen que no existe un conflicto
5. Situación objetiva: CONFLICTIVA
Conflicto latente, falsa conciencia debido a que éste no
se ha expresado. También puede deberse a una mani-
pulación o engaño. O bien a normalizar una situación
de injusticia o desigualdad
6. Situación objetiva: NO CONFLICTIVA
Ausencia de conflicto.
 Capítulo 1
Fuentes del conflicto Las condiciones que permiten pasar de un conflicto latente a uno abierto son:
• Metas incompatibles: Para que se abra un • La conciencia sobre la existencia o percepción de metas incompatibles
• La convicción de que es posible alcanzar o acercar las metas deseadas
conflicto los grupos tienen que estar conven-
• Motivación para iniciar acciones a partir de sentimientos de injusticia
cidos de que tienen metas incompatibles. • El proceso y dinámica para perseguir las metas por una de las partes genera la
• La convicción de que las metas son realmen- confrontación y dinamiza al adversario.
te accesibles y por tanto es necesario iniciar
una acción para lograrlas, en contra de los El conflicto puede ser originado por diversos factores: privaciones; desequilibrios
intereses o las metas que se oponen al cam- de posición (por ejemplo un grupo con amplio respaldo social, pero sin repre-
bio deseado desde el adversario. Puede haber sentación, ni reconocimiento como interlocutor); cambio de aspiraciones y metas
(cuando hay una pérdida o disminución de lo que se tiene (reformas constituciona-
metas explícitas o implícitas en la dinámica
les que amenazan los derechos sociales) o cuando aumentan las expectativas (una
del conflicto. comunidad que se rebela frente a viejos cacicazgos. Se da cuando el grupo tiene una
• El sentimientos de Injusticia: Es una fuerte porción cada vez menor de lo que piensa que debe tener o puede tener y empieza a
16 motivación para abrir un conflicto. Cuando moverse para conseguir lo que considera justo, iniciando así un proceso conflictivo
algún grupo tiene menos de lo que cree que con quienes se conviertan en un obstáculo o lo impiden de alguna manera.
debería tener. Se da a partir de situaciones
de desequilibrio, desigualdad o exclusión que Estructura del Conflicto
generan insatisfacción y descontento.
Personas: Hay que tomar en cuenta sus emociones y sentimientos, recordar que
hay una necesidad humana de dar explicaciones, de justificarse, desahogarse, ser res-
Estructura del Conflicto
petados y mantener la dignidad. Es importante tener en cuenta que la forma en que
Personas:
suceden las cosas afectan a las personas y a su forma de ver e interpretar la realidad,
Emociones y percepciones
por lo que cada persona tendrá un percepción distinta.
La percepción es la función que permite al organismo recibir, elaborar e inter-
pretar la información que llega desde el entorno, a través de los sentidos. Nuestra
interoretación selectiva de esta información se basa en nuestra cultura, experiencia,
posición social, información previa, etc.
Agendas - Temas: Proceso: Cuando decimos “yo percibo la realidad en forma objetiva”, “las personas razona-
(problemas) Historia bles ven el mundo como lo veo yo”, “las personas que no ven el mundo como lo veo
Posiciones Relaciones yo son tontas, mal informadas o mal intencionada”, etc., caemos falsos supuestos
Interese y Balances/Justicia que nos limitan a tener un diálogo con alguién que “ve” de otra forma la realidad.
Necesidades Comunicación
 Tranformación Positiva del Conflicto
Agenda-Temas: Son los problemas y hay que tomar en cuenta los intereses y
necesidades de cada parte en conflicto, las diferecnias y valores esenciales que los
separan, y las diferencias de cada uno en cuanto al procedimiento a seguir.

El proceso: Toma en cuenta la historia del conflicto, un procedimiento conflia-

ble, incluyente y justo, la comunicación entre las partes, y los procesos de diálogo.

derechos relaciones

Naturaleza del conflicto:

conflictos complejos intereses valores

estructuras 17

Caracterización de los Conflictos

Para la Transformación Positiva de Conflictos, un diagnóstico adecuado del con-

flicto tendrá que esclarecer su naturaleza y sus causas fundamentales, ya que de
acuerdo con el tipo de conflicto de que se trate habrá que definir la estrategia más
apropiada para abordarlo.
Nacional
Según su nivel o ámbito:
Regional
• Personal Grupal
• Entre personas
• Al interior de un grupo Interpersonal
• Entre dos o más grupos distintos
• Puede ser local, regional, nacional, internacional Personal
 Capítulo 1
De Intereses
Recursos, Poder, Reconocimiento, Prestigio, Según su causa:
Inclusión, Representación, Oportunidades de
• De Intereses, “lo que se quiere”: Entendido como los medios para resolver las
desarrollo, Seguridad personal, etc. necesidades u obtener los satisfactores que deseamos.
• De Valores, “en lo que creemos”: Entendido como un sistema simbólico com-
De Valores partido, cuyas pautas nos sirven de criterio para la selección entre alternativas
Creencias básicas, Dilemas éticos, Culturas, Reli- de orientación y motivación a nuestras actitudes, conductas y acciones.
gión, Tradiciones, Identidad personal, Posiciones • De Derechos, “nuestros derechos”: Entendido como la facultad reconocida a
ideológicas, Valoraciones, Moral, etc. una persona o grupo para obrar o exigir en función de una norma o un acuer-
do legal.
• De Relaciones, información e interpretación”: Lo que sucede cuando se perci-
De Derechos be una información como incompleta, manipulada o inconveniente. Cuando
Estos conflictos se pueden dar por la interpre- existen barreras físicas o de relación que dificultan la comunicación.
18 tación, aplicación o necesaria modificación de: • Estructural, “el sistema”: Es el que se da por las características propias del siste-
Leyes, Normas, Reglas, Ordenamientos jurídi- ma. Proviene de las estructuras políticas, sociales, económicas y culturales. La
cos, Derechos, etc. transformación de un conflicto estructural, siempre incide de alguna manera
en la transformación de la totalidad del sistema social.
Negociable
Es muy probable que un conflicto no tenga uno de estos rasgos exclusivamente,
sino que los combine en alguna medida, aunque es importante identificar que facto-
información relaciones res predominan para definir que tipo de estrategia es más adecuada.
Por ejemplo, en un conflicto de intereses, dado que se trata de bienes, recursos,
percepciones u otros satisfactores que pueden ser objeto de intercambio o de nue-
intereses o estructuras vas opciones convergentes, tiene mayores posibilidades de ser resuelto por proce-
posiciones sos de negociación o pactos.
valores o En el caso del conflicto de derechos una solución de largo plazo sólo será posible
necesidades si se logra la convicción de las partes de que sus derechos han sido respetados o de
que será necesario modificar el marco normativo de manera aceptable para todos.
Los conflictos de comunicación y relaciones pueden trabajarse con estrategias
El carácter del conflicto Intratable o difícil que modifiquen las estructuras, procesos o actitudes que limitan o distorsionan la
orienta la estrategia de negociar comunicación y la interacción dentro del grupo o con otros grupos.
 Tranformación Positiva del Conflicto
Los conflictos de valores son mucho más difíciles de trabajar, ya que entre más
comprometidas se encuentren las creencias básicas o las identidades, es más com-
plejo encontrar soluciones satisfactorias para ambas partes. Sobre los conflictos
Otras posibilidades para clasificar o tipificar los
estructurales posibilidad de alcanzar cambios de estructuras o sistemas, si bien, conflictos:
todos los conflictos sociales expresan de alguna manera la base estructural que los • Por las Partes o actores involucrados: co-
explica, abordar éste requiere de una visión integral y estratégica de largo plazo y munitarios, sindicales, familiares, escolares,
múltiples convergencias. campesinos, partidarios, indígenas, etc.
• Por sus alcances: locales, globales, coyuntu-
Metodología de Transformación Positiva de Conflictos. rales, históricos, revolucionarios, etc.
• Por el objeto de su disputa: agrarios, labora-
Con frecuencia las diferencias enriquecen. Sin embargo, en muchas ocasiones, di-
ferencias de visión o la existencia de intereses opuestos pueden llevar a situaciones les, culturales, religiosos, comerciales, fami-
de confrontación y de violencia. El desafío es transformar una situación conflictiva liares, etc.
que se torna negativa y amenazadora, en una posibilidad para construir alternativas • Por sus formas de confrontación: violentos,
para mejorar la realidad y cambiar los desequilibrios en las relaciones sociales para regulados, bélicos, electorales, etc. 19
generar nuevos balances de poder que mejoren la situación. • Por su base:
Desde un enfoque positivo, el conflicto se considera un motor de cambio que
a) consensual: Las dos partes desean lo mis-
permite redefinir y clarificar relaciones, generar nuevas alternativas, aclarar posicio-
nes, visibilizar problemas que no se habían expresado y transformar estructuras que
mo y dicho consenso puede ser la base de
generan desigualdad y exclusión, etc. tanto de la cooperación como del conflic-
Para trabajar el conflicto de manera productiva existen diversos enfoques. Como to: un terreno, un cargo, un empleo, etc.
hemos antes, asumimos que la visión de transformación de conflictos nos permite b) de base disensual: diferencias en las ne-
un abordaje más integral y profundo sobre el proceso de conflicto y por tanto so- cesidades y valoraciones entre las partes,
bre las estrategias de solución, al considerar que el conflicto social tiene su base en por ejemplo un conflicto se puede desa-
las estructuras excluyentes y desiguales, y por tanto, requiere un trabajo que desde
rrollar cuando existen diferencias en tor-
las exigencias del conflicto abierto, orientemos nuestras acciones en el proceso de
transformación con una visión estratégica de largo alcance. no de los hechos y las percepciones; entre
Las diferentes teorías sobre las causas del conflicto orientan estrategias de inter- Las preferencias en metas y objetivos; en
vención distintas las formas o métodos para lograr las me-
tas; o bien en las creencias y valores.
• Otras: según las necesidades de cada actor.
 Capítulo 1
Estrategias
Promover mejor comunicación y entendimiento Teoría de las relaciones comunitarias: Asume que el conflicto es provocado por
la polarización, desconfianza y hostilidad existentes entre diferentes grupos
entre los grupos; y promover mayor tolerancia a lo interno de una comunidad.
y aceptación de la diversidad en la comunidad.
Ayudar a las partes a separar a las personas de
los problemas y temas, negociando sobre la base Teoría de la negociación: Basada en principios: asume que el conflicto es provo-
cado por posiciones incompatibles y una visión de “suma cero” adoptada
de los intereses y no de las posiciones fijas. Facili-
por las partes en conflicto.
tar acuerdos que ofrezcan ventajas mutuas.

Identificar necesidades comunes, así como ge- Teoría de las necesidades humanas: Los conflictos profundamente enraizados
son provocados por necesidades humanas (físicas, psicológicas y/o sociales)
nerar opciones y acuerdos entres las partes para que han sido frustradas o no han sido satisfechas, tales como identidad, se-
satisfacer estas necesidades. guridad, reconocimiento, participación, autonomía y otras.
20
Talleres y diálogos para que las partes iden-
tifiquen las amenazas y temores, construyan Teoría de la identidad: Asume que el conflicto es provocado por sentimientos
empatía y reconciliación entre ellas. Promover de amenaza hacia una identidad, generalmente provocados por pérdidas y
acuerdos que reconozcan las necesidades cen- sufrimientos del pasado aún no resueltos.
trales de identidad de todas las partes.
Aumentar el conocimiento de las partes sobre
la cultura de cada una. Debilitar los estilos ne- Teoría de la comunicación intercultural: Asume que el conflicto es provocado
por incompatibilidades entre distintos estilos culturales de comunicación.
gativos que tienen entre las partes. Y fortalecer
comunicación intercultural.
Cambiar estructuras y sistemas que provocan
injusticia. Mejorar relaciones a largo plazo y Teoría de la transformación positiva de conflictos: Asume que
el conflicto es provocado por problemas reales de desigualdad e
actitudes entre las partes. Desarrollar sistemas
injusticia expresados por estructuras sociales, culturales y econó-
y procesos que promueven el empoderamien-
micas excluyentes.
to, la justicia, la paz y la reconciliación.
 Tranformación Positiva del Conflicto

Manejar el conflicto: Se propone limitar y evitar la violencia mediante cmabios

de comportamiento entre las partes. Es “administrar el conflicto”.

Resolución de conflictos: Aborda las causas de los conflictos específicos en el

corto plazo y busca mejorar la situación y las relaciones

Transformación Postivia de Conflictos: Es más que una combinación de las

dos propuestas anteriores ya quee busca cambiar las estructuras qeu causan violenia
y generan conflictos. Busca contribuir a la construcción de Paz
21
 Capítulo 2 Análisis del Conflicto

U
n proceso de Transformación de Conflictos sociales requiere tener claridad sobre
las posibilidades reales de avanzar en un proceso de solución con resultados de
corto y de largo plazo; para la crisis y para el cambio estructural de fondo; que
atienda efectos y atienda causas.
Importancia del análisis del conflicto Para lograrlo se requiere comprender la complejidad del conflicto social, exa-
p. 23 minando los diversos componentes y dinámicas que se involucran en el conflicto
desde distintos puntos de vista.

Proceso de Análisis: ¿Cómo se hace? Importancia del análisis del conflicto

p. 25
Los riesgos de trabajar un conflicto sin un análisis inicial son:
Desarrollo del análisis del conflicto: Herramientas • Dejar fuera a algún actor o parte importante del conflicto, perdiendo así legi-
timidad y eficacia en el tratamiento del mismo.
p. 27
• Pueden faltar puntos de vista necesarios para una visión completa
• Pasar por alto algún tema central que explica el conflicto y que forma parte de
Cierre y evaluación de resultados la solución.
p. 47 • Construir la estrategia sobre temas secundarios que no atienden a las causas de
fondo o al núcleo del conflicto.
• Se dejan de lado obstáculos y posibilidades del proceso que sólo se obtienen
con una visión integral de la situación conflictiva.

23
 Capítulo 2
Definición
El análisis del conflicto es un proceso práctico
para entender la realidad desde varias perspec-
tivas. Este análisis es la base para desarrollar la
estrategia y planificar las acciones adecuadas
que nos permitan transformar positivamente
un conflicto.
24
En resumen, sin un análisis adecuado del conflicto es probable que las consecuen-
cias sean: falta de legitimidad porque alguien se siente excluido, o siente que sus te-
mas no entraron al proceso y falta de eficacia porque nuestro análisis es incompleto
para el proceso de Transformación Positiva.
De la misma manera en que existen numerosas metodologías para el análisis se-
gún el objeto de estudio, se han desarrollado diversos métodos especializados en el
análisis de los conflictos. En este manual estamos tomando como base la propuesta
que ha elaborado la organización “Respondiendo al Conflicto” diseñada especial-
mente para el caso de conflictos sociales.
El conflicto social tiene distintos componentes y dimensiones que debemos con-
siderar en el proceso de análisis del conflicto. Por lo tanto se requiere un esfuerzo
que nos permita conocer al menos la siguiente información para trabajar con una
estrategia adecuada:
• Identificación de los actores, principales y secundarios, así como sus relaciones
y correlaciones de poder. ¿Quiénes?
• Identificación de las distintas posiciones, intereses y necesidades de cada una
las partes. ¿Qué? y ¿Por qué?
• La dinámica del conflicto, tanto en su evolución histórica como en las formas
de confrontación que se desarrollan en el momento de la intervención. ¿Cuándo?
¿Cómo?
• La disposición de las partes para participar en un proceso de transformación
del conflicto.
Contar con estos elementos para el análisis nos permitirá tener claridad sobre los
obstáculos y las posibilidades de algunas rutas de solución deseables en la selección
de la estrategia para trabajar el conflicto, así como la voluntad y disposición de las
partes y actores involucrados para participar en el proceso.
Cuando estamos trabajando la información sobre un conflicto, los datos pueden
llegarnos en desorden; de manera parcial o con una visión sesgada; puede ser poca
o mucha información, a veces útil, y a veces inútil. Además, si estamos involucrados
en el conflicto, si somos parte de él, es difícil ver la realidad de manera objetiva y con
 Análisis del Conflicto
una visión de conjunto de la problemática, más allá de nuestra posición. Por ello, es Para el análisis del conflicto se necesita:
importante contar con un método y herramientas que nos permitan seleccionar la • Conseguir toda la información necesaria
información, ordenarla y procesarla para obtener un diagnóstico acertado del conflicto.
sobre el conflicto para conocer sus caracte-
El resultado de este análisis es un diagnóstico que proporciona la información
necesaria para diseñar la ruta más adecuada hacia la transformación positiva del
rísticas y dinámicas.
conflicto. • Ordenarla y estudiarla con las herramien-
tas de análisis que se han diseñado espe-
Proceso de Análisis. ¿Cómo se hace? cialmente para el estudio de los conflictos.
• Interpretar la información para elaborar un
El tipo y los alcances del análisis varían según las características y las dimensiones diagnóstico del conflicto a fin de seleccionar
del conflicto, también de los medios que se tienen para atenderlo y las relaciones la estrategia más adecuada para trabajarlo.
que existen entre las partes. Es necesario realizar el análisis tomando en cuenta
varias perspectivas y puntos de vista, y explorar todos los temas y problemas espe- En el próximo apartado se desarrollan las he-
cíficos que están relacionados con el conflicto.
rramientas que nos permiten recuperar la in-
El análisis puede ser un proceso sencillo, a partir de los conocimientos de una de
formación que necesitamos: 25
las partes, a veces con el auxilio de un facilitador o mediador. También puede ser
un proceso de fondo y formal, que comprenda testimonios, entrevistas, consultas 1. El diagrama del conflicto
directas o documentales y otros medios de investigación. En un análisis formal el 2. La historia del conflicto
resultado puede ser un informe escrito que sirva como fuente de consulta para las 3. Los actores del conflicto y sus relaciones
partes involucradas. 4. Las actitud, comportamientos y el contexto
Más allá de la complejidad del alcance y profundidad del análisis, lo que debemos de las partes
recordar siempre es que en la preparación de nuestra intervención en un conflicto
5. La agenda del conflicto: necesidades, inte-
está la posibilidad de lograr un proceso justo y constructivo.
reses y posiciones
Conflicto de los Pescadores y el Parque Arrecifal 6. Las estrategias de confrontación y el balan-
ce de poder
Frente al Puerto de Veracruz se hizo un Parque Arrecifal: Los arrecifes son mon-
tañas que existen dentro del mar, y están formadas por unos animales en forma de Un ejemplo
piedra que se llaman corales. En los arrecifes de coral viven muchos peces y otros Este caso, muy parecido al de otros conflictos
tipos de animales marinos. Algunos de esos animales son útiles para los humanos que se viven en el país actualmente se irá traba-
porque son comestibles, o porque alguna parte de su organismo sirve para la vida jando a lo largo de este capítulo para ejemplifi-
doméstica o uso industrial, como en el caso de los caracoles y las almejas.
car el uso de las herramientas.
 Capítulo 2
Los arrecifes coralinos, y en particular los arrecifes veracruzanos, son ambientes
delicados y amenazados. Los dañan varios factores que no se pueden controlar
fácilmente, entre ellos la contaminación industrial, la contaminación por desechos
humanos, la pesca sin control y sin respeto a las vedas, el exceso en las visitas de
turistas. Para proteger todos esos seres vivos, en 1992 salió un decreto nombrando
a los arrecifes como un área natural protegida.
Sin embargo, hay miles de pescadores que viven del mar, y al sur del Puerto de
Veracruz hay cuatro pueblos que tradicionalmente han vivido de la pesca, en lo que
hoy es el Parque Arrecifal Veracruzano. Estos pueblos son: Antón Lizardo, Las Ba-
rrancas, Mata de Uva y El Bayo.
En otros tiempos el mar daba suficiente producto para todos. Ahora, debido a la
contaminación y la sobrepesca, las aguas se ven vacías y los corales están lastimados..
Los equipos que usan los pescadores son anticuados y lastiman el ambiente. Es ne-
cesario que actualicen sus sistemas de pesca, y que busquen lugares menos dañados.
26 Por su parte, la Dirección del Parque Arrecifal Veracruzano está haciendo todo lo
posible para que los pescadores dejen de pescar en sus aguas. Además los pescado-
res tienen otros tipos de presión para dejar la pesca y abandonar sus tierras, como
el proyecto de un corredor turístico en toda la costa veracruzana, apoyado por go-
bierno y empresarios. Hay el rumor de que se quiere otorgar la concesión del uso
del Parque Arrecifal a inversionistas privados, para hacer un parque de diversiones
turísticas, y también para proyectos privados de maricultura. Estas presiones están
afectando a los pescadores, a sus familias, y a todos los habitantes originarios de los
cuatro pueblos.
El proyecto de desarrollo no está respetando a los pueblos. Ha habido distintos
tipos de presión para que la gente venda su tierra, expropiaciones, la amenaza de
construir una ampliación de la carretera costera quitando a todos los habitantes y
comerciantes de las playas, y también la construcción de edificios de varios pisos en
lo que era un ambiente casi natural. Se está presionando a la gente para que se vaya
de sus lugares originales.
Los pescadores quieren defender sus derechos y conseguir apoyo para un desarro-
llo sustentable, aunque las autoridades del parque y el gobierno del estado, utilizan
los apoyos gubernamentales de manera selectiva para dividir y conseguir adeptos.
 Análisis del Conflicto
Los pescadores están en un largo proceso de negociación con las autoridades Después de conocer este caso, responde a las si-
del parque y con el gobierno. Su intención es quedar incluidos por derecho, como guientes preguntas
actores en el desarrollo sustentable de la región, restaurando el equilibrio natural, y
• ¿Conoces otros conflictos parecidos a este?
asegurándose una vida digna y feliz.
• ¿Esta información es suficiente para identi-
Desarrollo del análisis del conflicto: Herramientas ficar causas, actores, historia, agenda o ma-
teria de disputa?
Para facilitar el análisis de un conflicto vamos a partir de la información que tene- • ¿Sería posible definir desde ahora una solu-
mos nosotros sobre los conflictos, y a ordenarla y analizarla de una forma sencilla. ción aceptable para este caso?
Esto vamos a hacerlo utilizando herramientas que han sido probadas por diferentes
personas y organizaciones, para entender mejor las situaciones que se están aten-
diendo, y para analizar los casos de manera grupal.
Vamos a comenzar identificando claramente cuál es el conflicto que queremos
analizar, para eso hacemos primero un esquema que nos permite concretar y deli-
mitar el caso. Después trabajaremos con cuatro herramientas básicas. Éstas tienen Los 5 pasos del análisis que proponemos son: 27
la función de ayudarnos a conocer más sobre lo que sucede en el conflicto. Enton- 1. Diagrama del conflicto/ p. 27
ces haremos un análisis en 5 pasos. A partir del trabajo con estas herramientas va- 2. Línea del tiempo/ p. 28
mos a tener más elementos para elaborar el diagnóstico, y a partir de éste construir
una estrategia de transformación.
3. Mapa de actores/ p. 33
Para terminar cerraremos con un diagnóstico que es una forma de caracterizar 4. Triángulos de percepciones/ p. 38
el conflicto a partir de la información obtenida en el análisis. Una vez elaborado el 5. Cebolla o tabla de posiciones, intereses y
diagnóstico, estamos listos para trabajar en la estrategia. necesidades/ p. 43

Paso uno. Diagrama del conflicto:

Identificación del núcleo del conflicto

Antes de comenzar con las herramientas, nos encontramos con un recurso que
nos ayuda a visualizar la situación. Visualizar el conflicto y sus partes nos permite
entenderlo mejor. Este recurso es el diagrama del conflicto, y es un dibujo en el que
marcamos cuáles son las partes involucradas en el conflicto, y además el objeto de
disputa. El diagrama del conflicto queda así:
 Capítulo 2
En el caso del conflicto de los pescadores pue-
OBJETO
den verse varios actores involucrados, pero ha-
Parte 1 en disputa Parte 2
cer un diagrama del conflicto ayuda mucho a
entender la situación. Si tomamos la informa-
Si el conflicto consta de varias partes,
ción de las respuestas que obtuvimos en el capí-
o si además tiene conflictos secun-
tulo anterior, el diagrama del conflicto principal darios, también se puede representar
quedaría así: agregando otros círculos y conectores.

Dirección del
Paso dos. La línea del tiempo:
Pescadores Uso de los La Historia del Conflicto
Parque
Organizados recursos naturales Arrecifal Veracruzano

En la historia del conflicto encontramos claves muy importantes para diseñar una
28 estrategia de solución. Hay acontecimientos y procesos que nos van explicando por
qué una situación conflictiva se desarrolla de cierta manera, o en qué momento y
por qué se generó una crisis o un escalamiento. Como dice el dicho “si no sabes de
dónde vienes, no sabes a dónde vas”.
En este ejercicio vamos a buscar los hechos más importantes en el ciclo del con-
flicto, los hechos que nos dan claves de entendimiento sobre su historia y sus causas.
Las cosas que lo agravan o lo que nos ha permitido avanzar hacia una situación
mejor.
Generalmente conocemos una parte de la historia del conflicto, y tratamos de
utilizar esos saberes para tomar decisiones acertadas, pero con frecuencia tenemos
información imprecisa o incompleta, o contamos con datos desordenados. Por eso
proponemos una herramienta que nos ayuda a seleccionar, ordenar y ampliar la in-
formación. Esta herramienta se llama línea del tiempo, y se usa así:

1. Definimos de qué fecha vamos a partir, sobre todo cuando es un conflicto con
una historia larga.
2. Buscamos fechas y acontecimientos importantes para la historia del conflicto.
Hay que hacer un esfuerzo para recordar.
 Análisis del Conflicto

3. Seleccionamos los eventos clave que han sucedido en el tiempo que nos inte-
resa: Hacemos una lista con ellos.
4. Construimos la línea del tiempo con la lista de eventos clave: En la que marca-
mos fechas y eventos, para ver cómo ha avanzado el conflicto.
5. Para ver en qué etapa está el conflicto, también necesitamos saber qué eventos
aumentaron la intensidad, y cuáles la disminuyeron.

is
cris

tación
fron icto
onfl
INTENSIDAD DEL

con o s tc
p
CONFLICTO

alada ón
esc luci
reso

nflicto 29
preco

HECHOS

Como puedes ver, en la fila horizontal se marcan los tiempos y los eventos, así ve-
mos cómo va evolucionando el conflicto. En la altura de la línea podemos ver cómo
se afecta la intensidad del conflicto cuando hay un acontecimiento: Hay eventos que
por su grado de confrontación hacen que aumente la altura de la línea, y otros que
por distensión o falta de actividad en el proceso hacen que disminuya.
Hacer una línea de tiempo trae muchos beneficios al grupo que está tratando de
reconstruir la historia de su conflicto. A veces es difícil recordar. A veces la gente no
quiere acordarse de los hechos pasados. Otras veces nos perdemos en los detalles y
olvidamos los hechos principales. Además, cuando ha pasado mucho tiempo en un
conflicto, podemos tener una visión distinta o distorsionada. Por eso es interesante
la posibilidad de reconstruir la historia entre varias personas o entre las distintas
partes, para lograr mayor objetividad.
 Capítulo 2
El proceso de recordar también nos va a llevar a encontrar asuntos viejos que no es-
tán resueltos. Atender a los obstáculos del pasado nos ayuda a transformar el conflic-
to en algo más sencillo. Estos hechos olvidados también pueden ser importantes para
explicarnos la situación del conflicto. Mirar hacia el pasado es otra forma de aprender.
Los conflictos pueden tener distinta evolución. Unos se agravan en una dirección,
mientras que otros se complican, se ramifican. Algunos se mantienen latentes por
varios años y luego resurgen. Otros parece que tienen ciclos, se calman por tem-
poradas y luego se vuelven a agravar. Si entendemos la evolución del conflicto, es
más fácil que podamos predecir hacia donde cambiar cuando estamos elaborando
nuestras estrategias.
Si preguntamos a las partes, vamos a tener por lo menos dos versiones distintas de
la historia. Puede haber más. Estas distintas versiones asignan culpas y méritos que
dependen de visiones incompletas. Si podemos hacer que las partes lleguen a ver la
visión del otro, podemos hacer más fácil la comprensión y la apertura necesaria para
30 una transformación positiva del conflicto.
Cuando hay que reconstruir una historia dolorosa, es posible que la gente no quiera
recordar. A veces es necesario conseguir ayuda profesional para ayudar a los parti-
cipantes a manejar su dolor, y así enfocar sus energías para resolver los problemas
del presente.
Otro elemento para el análisis de la evolución del conflicto, de sus ciclos y sus
dinámicas son Las Etapas Del Conflicto.
En muchos conflictos puede presentarse un ciclo de desarrollo. Este está marcado
por varias etapas básicas, que pueden aparecer juntas, incompletas, en distinto or-
den, o simplemente variar. Estas etapas se caracterizan por el grado de maduración
y la intensidad del conflicto.

Las etapas básicas de un conflicto son:

• Preconflicto: La preparación de las condiciones objetivas y la toma de con-

ciencia sobre el conflicto. Hay fricciones, descontento, pero el conflicto no se
ha manifestado. Si se detecta a tiempo, se pueden modificar las condiciones
con acciones de prevención.
 Análisis del Conflicto
• Escalada: Se van agudizando las diferencias, y las partes reconocen que sus

to
metas son incompatibles. Alguna parte puede usar la coerción, y se generan

flic
sentimientos y conductas conflictivas. Las hostilidades van creciendo.

on
tc
• Confrontación: Se abre la disputa por los medios que las partes definen.

pos
• Crisis: Se da una confrontación abierta con conductas conflictivas cada vez
más intensas. Se puede expresar con violencia, ruptura de comunicación, pre-

ón
luci
dominio de las formas de coerción, y lucha de poderes.

reso
• Proceso de resolución: Se puede dar en varias direcciones, hacia la concerta-
ción y la construcción de paz, o hacia la imposición de una parte sobre la otra.
• Terminación: Depende mucho del proceso de transformación. Cuando hay
una salida justa, pacífica y satisfactoria para las partes, el conflicto puede des-

HECHOS
aparecer. En muchos casos la terminación marca el cambio a un conflicto

is
cris
diferente.
• Posconflicto: Puede representar el inicio de la armonía y la reconstrucción,
pero también, cuando no se logró un acuerdo incluyente y satisfactorio puede 31

ción
transformarse en el preconflicto de otra situación adversa.

ta
on fr
Narración: sobre pescadores

con
lada
En ese conflicto en particular, podemos reconocer un período de preconflicto en
los tiempos anteriores a la promulgación del decreto del Parque Arrecifal: Se estaba

a
esc

icto
viendo el deterioro de los arrecifes, y se culpaba a los pescadores de una destrucción
que tenía varios orígenes distintos, como la contaminación de los ríos por desechos

n fl
co
industriales, la llegada al mar de aguas residuales del Puerto de Veracruz, las ope-

pre
raciones de aseo de los barcos a la entrada del Puerto, y los procesos mundiales de
deterioro que dependen del cambio climático global. CONFLICTO
A partir de la aparición del decreto, comenzó a escalar la tensión entre los pesca- INTENSIDAD DEL
dores y la dirección del parque, hasta 1994 en que se dio una crisis fuerte, debido a
que se prohibió que los pescadores pescaran en los arrecifes. Esta crisis disminuyó
en 1995, cuando entró en funciones la primera dirección del parque, que no atendió
el problema pero permitió pescar.
En el año de 1997 comenzó a hacerse más difícil la situación de los pescadores, ya
que se comenzaron a pedir matrículas especiales para que circularan las lanchas de
 Capítulo 2
Nuestra línea para el caso de los pescadores
quedó así:
1992: Decreto del Parque Arrecifal Veracruzano
1994: Restricción de la pesca en los arrecifes
1995: Primera Dirección del Parque, sin capaci-
dad de acción o negociación
1997: Se cobran matrículas caras para entrar al
parque, y se exige el uso de brazaletes
32 2001: Segunda Dirección del Parque, consigna
de sacar a los pescadores
2005: Se para la ampliación de la carretera costera
2007: Se espera que se publique el Plan de Ma-
nejo del Parque.
Podemos ver que es un lento proceso de escala-
da, con dos momentos de crisis que no se refle-
jan el dibujo: en 2001 la llegada de la segunda
dirección, con la consigna de sacar a los pesca-
dores del parque, y en 2005 el movimiento para
frenar el paso de la carretera por los pueblos.
pesca, y también exigieron requisitos imposibles de cumplir, sobre todo por el costo
para las lanchas que llevaban turismo. Esto fue un factor adicional de tensión, que
se mantuvo constante en los años siguientes.
En el año de 2001 apareció otro factor agravante: La segunda directora del parque
llegó con la consigna y la voluntad de sacar a los pescadores, y comenzó una serie
de acciones que llevaron a los grupos de cooperativas a organizarse mejor. Los pes-
cadores buscaron apoyos y capacitación, y lograron volverse más fuertes, así que no
los pudieron erradicar.
Los proyectos de desarrollo siguieron avanzando, y en particular la carretera cos-
tera. A medida que la carretera nueva se acercaba a Antón Lizardo, también crecían
las presiones para vender y las expropiaciones de terrenos cercanos a las playas.
Entonces, en 2005, los pobladores de los cuatro pueblos se unieron para parar el
avance de la carretera. Muchos se ampararon contra la construcción y la posibilidad
de expropiaciones. A raíz de esta segunda crisis, la gente logró que la carretera se
desviara para pasar por detrás de los pueblos.
Hasta la fecha las tensiones se han mantenido constantes, con las partes buscando
fortalecerse, y participando en el proceso de negociación. Hay grandes expectativas
porque se aproxima un evento importante: la presentación del plan de manejo del
parque. Una vez que se publique el plan, tendrá que definirse si el conflicto crece, o
si se inicia una nueva etapa hacia la resolución.
En el caso del conflicto de los pescadores, la línea quedaría así:
1992 1994 1995 1997 2001 2005 2007
 Análisis del Conflicto
Paso tres. Mapa de Actores:
Identificación de los actores y correlaciones

Una técnica para aproximarnos al análisis del conflicto en términos de la ubicación

de los actores y sus relaciones es el mapeo.
El mapeo es como una fotografía de la situación conflictiva en un momento de-
terminado de ésta. Muestra las diferentes partes que intervienen en el conflicto, hace
visibles a también a los actores que participan de manera indirecta y clarifica relacio-
nes de una manera gráfica. Esta herramienta nos permite ver más sobre los motivos
que tienen las partes para actuar de cierta manera o sobre aquello que las determina.
Para hacerlo podemos contestar estas preguntas:
a) ¿Qué queremos mapear? Actores internos, fuerzas externas, mediación, y sus relaciones.
b) ¿En qué momento? Debe ser un solo momento, cada mapa es una fotografía
c) ¿Desde qué punto de vista? Lo mejor es que sea desde ambas partes. Aunque teniendo
presente que cada perspectiva requiere un mapa. 33
d) ¿Quiénes son los principales actores y otros involucrados? Identificarlos
e) ¿Cómo se relacionan entre sí? Alianzas, conflicto, dependencia, apoyo, etc.
f) ¿Cuál es el poder de cada actor en el conflicto? El tamaño del círculo representa el
poder que le atribuimos a cada actor. Ayuda hacer un balance de poder
Secretaría
de marina CONANP
Balance de Poder Gobierno
Federal
En todo conflicto el poder es un elemento fundamental que debemos considerar
para determinar que tipo de intervención podemos hacer ya sea desde el rol de un Pescadores Parque arrecifal
tercero externo o bien como parte de la contienda. veracruzano Gobierno
Estatal
Si bien como hemos mencionado anteriormente el poder no es algo que se tiene o
Delegación
se da, sino una relación social en la que el poder se ejerce. Esta relación se establece de pesca Iniciativa
en función de diferentes atributos y saberes sociales que generan esta capacidad. Prestadores privada
Algunos de estos atributos son reales e independientes de para influir o imponer de servicios
Sociedad
al otro (la fuerza, la capacidad de premiar o castigar con recursos; la legitimidad Civil
Consejo de • Representantes
que proviene del consenso y del derecho). Sin embargo hay otras capacidades que Asesores • Gobernador
• Dirección del parque
dependen de que el otro las reconozca para influir en el balance de poder (conoci- • Prestadores de servicios
mientos, relaciones, información, habilidades, prestigio). • Delegación de Pesca
• Cooperativas pesqueras
 Capítulo 2
A estos elementos se les ha denominado fuentes de poder. French y Raven, dos
estudiosos del poder han tratado de definir y categorizar de la siguiente manera las
fuentes del poder:

Pertenecen al primer tipo de fuentes de poder:

a) Poder compensatorio: se basa en la creencia de que se pueden dar recompensas

(promociones, recompensas, favores, acceso a bienes materiales, y otros recur-
sos, etc.) o bien que se puede no darlos.
b) Poder coercitivo (fuerza): se basa en la percepción de que se tiene la capacidad
de castigo (infringir una pena, reprimenda, degradación, eliminar privilegios,
reprimir, etc.)
c) Poder legítimo: que se basa en la legalidad y el consenso para ejercer poder sobre
los demás.
34
Las que tienen que ser reconocidas y por eso se llaman transaccionales son:

Podemos pensar en otras para incluir en el
análisis.
d) Poder referencial: proviene de la identificación con alguien que posee ciertas cua-
lidades que generan respuestas tales como respeto, obediencia o lealtad.
e) Poder experto: se basa en la creencia de que se posee algún conocimiento, com-
petencia o habilidad especial
f) Poder de información: se basa en la creencia de que se posee información o acceso
a ella que es importantes para el otro.
g) Poder de conexión: se basa en la creencia de que se poseen relaciones o contactos
que son importantes para el otro.
h) Poder catalizador: Es el resultado de la capacidad para combinar diferentes bases
de poder, cuando cada una por si misma puede ser insuficiente para producir
los resultados deseados.

En el caso de las tres primeras categorías (poderes compensatorio, coercitivo y

legítimo) estas fuentes de poder se asumen en la medida que el confiere estas capa-
cidades mediante la designación de ciertos cargos o responsabilidades.
 Análisis del Conflicto
En el caso de las otras, éstas sólo están disponibles en la medida en que la gente
crea que se poseen realmente. Por ejemplo si alguien cree que es un experto en alguna
materia, pero nadie más lo cree, entonces este saber no se convierte en una fuente
de poder. Por último el poder catalizador depende del talento para visualizar y juntar
en forma efectiva las diversas bases de poder en función de los objetivos propuestos.
Para superar las múltiples formas de diferenciación y dominación debemos esta- Fuentes de poder
blecer nuevas prácticas en el ejercicio de poder, nuevas relaciones de poder.
Para la selección del método con el que vamos a trabajar un conflicto, es necesario Parte A Parte B
definir el enfoque que se va a utilizar. Un elemento que nos permite valorar mejor Capacidad coercitiva
el método es el conocimiento de las capacidades que tienen las partes, y la relación
de poder que existe entre ellas.
Capacidad compensatoria
Una herramienta para hacer está valoración es un esquema comparativo de algu- Legitimidad
nas fuentes de poder. En el cuadro siguiente se puede dar a cada una de las partes, Conocimiento experto
una calificación de 1 a 5 para estimar sus fuentes de poder y compararlas. Capacidad de conexión
La realización de este ejercicio nos permite explicitar las capacidades de los gru- Capacidad de información 35
pos y organizaciones con los que se trabaja y reconocer las que tienen los otros. Capacidad referencial
Es necesario que esta valoración sea hecha con la mayor objetividad posible para
ubicar con realismo la estrategia necesaria en un conflicto. Otras
En una situación de desequilibrio de poder debemos:

• Transformar el abuso de poder en el uso de poder para orientar un proceso de

transformación positiva del conflicto.
• Buscar el mayor balance poder entre las partes incorporando otras fuentes
referenciales de poder para equilibrar el proceso de acuerdo.
• Privilegiar los sistemas no adversos de solución, que permiten a las partes man-
tener el control sobre las decisiones en torno al proceso.

De igual manera podemos evaluar si estamos en condiciones de ir a proceso negocia-

do o no, si tenemos capacidad de igualar nuestras fuerzas en un proceso muy compe-
titivo, si debemos retirarnos o buscar un proceso más cooperativo. Esto es importante
para definir cuál de las opciones estratégicas (negociación, mediación, conciliación,
juicio, arbitraje, votación, etc.) es más adecuada para trabajar el conflicto.
 Capítulo 2
¿Cómo hacemos el mapa del conflicto?
1. En un pliego de papel o pizarrón, dibuja-
mos un círculo en el centro para cada una
de las partes del conflicto. Los unimos con
una línea quebrada que indique que están
en confrontación.
2. Cerca de las partes en conflicto dibujamos
círculos para otros actores o grupos que
intervienen en el conflicto. Usamos líneas
para representar sus relaciones.
3. Unimos con una línea continua el actor y la
parte que tengan buena relación.
36 4. Unimos con una línea quebrada al actor y
la parte que tengan una relación negativa.
5. Dibujamos a los actores con un tamaño que
represente su fuerza o su poder ante los de-
más.
6. En el mapa hay que poner el lugar que no-
sotros ocupamos en la situación analizada.
Este tipo de signos son para ayudarnos a enten-
der mejor las relaciones, y pueden cambiar. De
hecho, es posible que inventemos los signos que
consideremos convenientes para mapear los ac-
tores de nuestros conflictos.
Es necesario establecer en el mapa, la simbología y su significado. Pueden integrar-
se tantos signos como sean necesarios, siempre y cuando tengan sentido para los
observadores del mapa.
Los círculos indican los actores de la situación que se
tiene en relación al tema o problema: tamaño=poder
Una línea recta señala un vínculo, es decir una rela-
ción bastante fuerte
Una línea doble indica una alianza
Una línea punteada significa un vínculo informal o
intermitente
Las flechas indican la dirección predominante de in-
fluencia o actividad
Las líneas quebradas demuestran desacuerdo, con-
flicto o lucha
Una línea doble cruzando a otra línea, señala una
relación rota
Una sombra muestra actores que tienen influencia
pero que no están directamente involucrados
Un cuadro o rectángulo representan un tema, un
asunto o cualquier otra cosa que no sean personas
Puedes crear tus propios símbolos
 Análisis del Conflicto
Ejemplo: caso de los pescadores Actores del conflicto
En el conflicto de los pescadores de Veracruz encontramos varios actores que se Parte 1 Parte 2
encuentran alrededor del Parque Arrecifal. Estos actores tienen dimensiones pro-
Pescadores Dirección del Parque
pias, y distintas formas de relacionarse entre sí.
Delegación de Pesca Arrecifal
a) ¿Qué queremos mapear? A todos los actores que participan en el conflicto. Sociedad civil Iniciativa privada
b) ¿En qué momento? En el momento actual. Prestadores de servi-
c) ¿Desde qué punto de vista? Desde el punto de vista de los pescadores. cios turísticos
d) ¿Quiénes son los principales actores y otros involucrados? PEMEX
Gobierno Estatal
Los pescadores, la Dirección del Parque, los empresarios, el gobierno del estado, la
Delegación de Pesca, prestadores de servicios de buceo, sociedad civil. El Gobierno
Gobierno Federal
Federal participa a través de la Comisión Nacional de Áreas Naturales Protegidas. (Com. Nac. de Áreas
También están presentes, tratando de acercar a las partes, la Secretaría de Marina y Naturales Protegidas)
el Consejo de Asesores del Parque Arrecifal. Actores intermedios 37
Secretaría de Marina
e) ¿Cómo se relacionan entre sí? Consejo de Asesores
Los pescadores están en conflicto con la Dirección del Parque, que recibe el apoyo
del gobierno del estado, los empresarios y los prestadores de servicios de buceo. La
sociedad civil y la Delegación de Pesca apoyan al grupo de pescadores. La 3ª. Zona
Naval Militar trata de mediar. Los actores se mantienen en tensión sin agresiones.

f) ¿Cuál es el poder de cada actor en el conflicto?

Los pescadores tienen poco poder y respaldo institucional, pero tienen legitimidad
y el apoyo de la sociedad civil. Los empresarios tienen poder económico, pero no
pueden imponerse directamente. La 3ª. Zona Naval Militar tiene personal y recur-
sos, y es una institución con autoridad moral. No puede imponer su voluntad a la
población civil, pero hace esfuerzos para el acercamiento, apoyándose en su auto-
ridad moral.
 Capítulo 2
Como puede verse, una vez hecho el mapa de
Secretaría
actores, las personas o el grupo que planean de marina CONANP
pueden darse una idea más precisa de cómo es- Gobierno
tán las relaciones en el conflicto. Si se trata de Federal
dibujar a los actores según su tamaño, también
es posible darse idea de la correlación de fuer- Pescadores Parque arrecifal
zas. Dada la diferencia de visiones, podemos veracruzano Gobierno
Estatal
pensar que los mapas hechos por las partes van
a ser distintos. Por esto, cuando es posible, vale Delegación
la pena mapear a los actores desde el punto de de pesca Iniciativa
vista de todas las partes. Prestadores privada
de servicios
Sociedad
38 Civil • Representantes
Consejo de
Asesores • Gobernador
• Dirección del parque
• Prestadores de servicios
• Delegación de Pesca
• Cooperativas pesqueras

Paso cuatro. Triángulo ACC:

Percepciones sobre actitudes, conductas y contexto

Cuando estamos realizando el análisis, tenemos que considerar que las partes tienen
percepciones distintas del conflicto y las situaciones que lo rodean. Es común que
la falta de visión de las distintas percepciones, nos haga hacer generalizaciones ex-
cesivas o nos impida ver puntos de coincidencia.
Si analizamos las percepciones de las partes, podemos entender mejor cómo pien-
san y qué determina sus acciones. También podemos ver puntos de coincidencia,
situaciones conflictivas y caminos para construir confianza. El grado de intensidad
 Análisis del Conflicto
es fundamental. La intensidad puede variar de acuerdo con los sentimientos o la
conducta de quienes participan en el conflicto.
Los sentimientos pueden ser más o menos intensos, dependiendo de hasta que
punto están entregadas las partes a las metas que desean alcanzar, cuanta hostilidad
sienten recíprocamente y que tanto desean dañarse unos a otros. Podemos decir que
los sentimientos y actitudes están asociados a las conductas, y ambos impactan en el
contexto y son impactadas por éste. Estos tres factores se encuentran conectados, Triángulo de Mitchell
y para mejorar una relación conflictiva es necesario buscar cambios en todos los as-
pectos. Las conductas de una parte influyen sobre las actitudes de la otra y viceversa. Contexto
Un esquema que puede ayudarnos a trabajar esta parte del análisis es “El Trián-
gulo de Mitchell”, una técnica que permite analizar la perspectiva de las partes en
conflicto. Esta técnica esta basada en las ideas de Chris Mitchell, quien sugirió que
los conflictos tienen tres componentes: el “contexto” de la situación, la “conducta”
de los involucrados y sus “actitudes”. Estos tres componentes tienen influencia
unos con otros, respecto a sí mismos y respecto a la otra parte. La conducta de un Conducta Actitud 39
grupo influye en la conducta del otro grupo.

• Contexto: Es la explicación que da cada una de las partes sobre el marco estruc-
tural del conflicto, sobre la situación general en que se desarrolla el conflicto. Ejemplos
• Actitud: Son las interpretaciones, posiciones ideológicas, sentimientos, etc. Contexto
que inciden desde el otro, las actitudes que según la parte analizada tiene el Temas: Justicia/injusticia, Derechos, Discrimi-
contrario. Su disposición a la confrontación o a la búsqueda de una solución. nación legal, Estructuras políticas y económicas,
• Conducta: Son las acciones de una parte que molestan a la otra. Lo que hacen
las partes. Sus acciones.
Distribución de recursos

Se utiliza un triángulo por cada parte involucrada en el conflicto. Conducta

Para modificar la situación se requiere cambiar algunos de los factores del triángu- Temas: Discriminación social, Ataques, Segre-
lo. Esta técnica ayuda a que las partes vean las conductas y actitudes que molestan a gación, Marginación, Desplazamiento
su adversario y las conductas y actitudes que le afectan o molestan del otro.
Los tres aspectos deben ser trabajados para conseguir una situación estable, si no
Actitud
se hace así el conflicto volverá. No es necesario hacerlo todo al mismo tiempo, pero
sí hacerlo en algún momento. Temas: Prejuicio, Miedo, Odio, Alienación, Re-
chazo a un compromiso
 Capítulo 2
Este ejercicio es más útil si tratamos de ubicar la perspectiva cada una de las
partes, respecto al contexto, las conductas, las actitudes. En cualquier situación de
conflicto, los actores tienen experiencias y percepciones, que los llevan a actitudes y
comportamientos determinados. Es probable que atribuyan el conflicto a distintas
causas. Cada grupo se fija en los temas que le conciernen más, sobre todo en las
áreas donde más sufre.
Por esto es necesario tratar de conocer la percepción que tienen ambas partes so-
bre sus causas, los temas o el contexto que determinan las bases del conflicto, y los
comportamientos que se generan en cada uno de los grupos.
Aunque pareciera que las actitudes y los comportamientos están siempre asocia-
dos en ocasiones no es así. Se pueden dar casos en que las partes sienten gran hosti-
lidad, pero no traten de dañar a sus adversarios, por la creencia de que puede haber
represalias o que no es el camino para alcanzar sus metas. También se presentan
casos de violencia, sin sentimientos de hostilidad.
40 Parte A Parte B ¿Cómo se hace el triángulo ACC?
C C 1. Se dibuja un triángulo para cada una de las partes involucradas.
2. En los vértices de cada triángulo se escriben las palabras “actitud”, “contexto”
y “conducta”. Se trabaja cada triángulo por separado.
3. En el primer triángulo se escriben las características de actitud, contexto y
conducta, tratando de utilizar el punto de vista de esa parte. Después se hace
lo mismo con el segundo triángulo, y con los que siguen, si hay más.
C AA C • Actitud se refiere a lo que la parte o las personas muestran, el reflejo de sus
sentimientos y posiciones: agresividad, indiferencia, desconfianza, competi-
tividad, apertura, intransigencia.
• Comportamiento se refiere a las acciones visibles de las partes: de qué ma-
nera actúan para adaptarse u oponerse al contexto.
• El contexto es el estado general de la situación, según como los ve la parte
que estamos analizando.
4. Al terminar análisis, se escriben en el centro de cada triángulo los puntos en
que coinciden las dos partes.
 Análisis del Conflicto

5. A partir de este análisis se trata de ver de qué manera se puede modificar la

situación, haciendo cambios aceptables en los comportamientos, actitudes y
contexto de las partes. También se trata de ver como se puede lograr algún
cambio a partir de los puntos de vista que tienen en común.
Es útil planearse la siguientes preguntas para
Como dijimos antes, para modificar la situación de conflicto, se tienen que cambiar las dos partes, responderlas ayuda a ponerse en
los factores del triángulo. Esta técnica ayuda a que las partes vean cuáles son las “los zapatos del otro”
conductas y actitudes que molestan a su adversario, y las actitudes y conductas del
otro que le molestan y para conseguir una situación estable, se tienen que trabajar
los tres aspectos, si no, el conflicto se puede volver a presentar. Esto se puede ir
¿De qué manera percibe el contexto esta parte?
haciendo poco a poco. Para hacer los triángulos de percepciones, hay que ponerse ¿Cuáles son sus principales actitudes?
en el lugar de cada una de las partes. ¿Cuál es su conducta?

Ejemplo: caso pescadores

Las conductas de una parte influyen sobre las actitudes de la otra. Por ejemplo, si 41
los pescadores se presentan en la Dirección del Parque y exigen que se les autori-
ce la captura de especies arrecifales en una región determinada, la Dirección del
Parque puede sentirse hostilizada y desarrollar sentimientos contra esta demanda,
provocando reacciones como la imposición de una nueva norma que impida a los
pescadores pescar en esa área.

Pescadores:
Conductas: Algunos de los que están organizados en las cooperativas están pendien-
tes de las prácticas y gestiones del consejo asesor con el parque. Respetan vedas y
tratan de encontrar soluciones por la vía pacífica. Muchos de los no organizados
siguen haciendo actividades destructivas para el medio. Resisten y buscan apoyos y
alianzas. Algunos se desentienden del problema.
Actitudes: Los pescadores ven a las autoridades del parque como una entidad auto-
ritaria que los quiere erradicar. Se sienten amenazados en su derecho a vivir y usar
sus recursos naturales de manera sustentable. Tienen miedo y muestran desconfian-
za en las pláticas y encuentros. Algunos se dan por vencidos.
 Capítulo 2
Contexto: El ambiente marino está muy dañado. La pesca está afectada. Hay pre-
sión para que dejen de pescar, que vendan sus tierras y dejen el campo libre al desa-
rrollo turístico. Los pescadores quieren proteger y restaurar la vida arrecifal.

Parque Arrecifal:
Conductas: Autoritarismo y distancia. La Dirección del Parque realiza acciones para
sacar a los pescadores de la zona arrecifal. Ha logrado que suban el costo de las
Visiones coincidentes:
matrículas de pesca y especialmente de turismo, y sigue tratando de excluirlos del
• La necesidad de proteger y restaurar su pa- Plan de Manejo del Parque Arrecifal. Maneja un doble lenguaje: aparenta respaldo,
trimonio natural pero realiza acciones que intentan dividir a los pescadores, como entrega de favores
• Asegurar su derecho al uso de los recursos a grupos manejables, y promoción de actividades ajenas a la vida de los pescadores,
naturales como cría de borregos y cultivo de árboles de otros lugares.
Actitudes: La Dirección del Parque ve a los pescadores como depredadores: Los
considera un obstáculo para el desarrollo turístico, y no los considera como inter-
42 locutores importantes.
Contexto: La Dirección del Parque tiene que mostrar resultados en cuanto a la pro-
tección de la vida arrecifal, pero no puede tocar a los grandes contaminadores. Hay
presión del gobierno y la iniciativa privada para dejar el campo libre a las concesio-
nes de particulares adinerados.

Visiones coincidentes:
• Necesidad de proteger y restaurar la vida
arrecifal
• Necesidad de legitimar sus acciones
Como puede verse en el análisis de los triángulos, estamos tratando de considerar los
dos puntos de vista. Es muy difícil ponerse en el lugar del otro. La mejor manera de
acercarse a la realidad del otro es escuchar a los demás y tratar de construir con ellos
a partir de conocer esa otra realidad. Entonces los resultados pueden ser más reales.
También encontramos que hay necesidades en común: Por ejemplo, las dos partes
necesitan preservar la vida acuática del parque arrecifal. Además la Dirección del
Parque tiene que reducir la pesca en la región, pero sólo puede hacerlo con acciones
que sean o parezcan legítimas, es decir, respetando el derecho de los pescadores.
Estos puntos de coincidencia son los que nos permiten incidir en el conflicto
para transformarlo. Podemos promover un cambio de actitudes ayudando a que las
partes se respeten, y también podemos sugerir a la Dirección del Parque que ofrez-
ca alternativas de producción sustentable a los pescadores, mientras animamos a
 Análisis del Conflicto
los pescadores a que consideren las ofertas que parecen convenientes. Esto parece
indicar que se puede elegir algún tipo de estrategia que lleve a la concertación y la
acción conjunta. Habrá que valorarlo.

Paso cinco. La cebolla:

Tabla de las necesidades, intereses y posiciones

Una parte importante del análisis es conocer las posiciones, los intereses y las nece-
sidades de las partes. Esto nos permite que las partes aclaren cuál es su situación y la
del otro. Además ayuda a detectar los intereses y las necesidades comunes, abriendo
posibilidades para la transformación.
Al hacer explícitas tanto nuestras necesidades, intereses y posiciones, y las de la
otra parte, podemos identificar mejor los elementos que generan conflicto, y las
relaciones no conflictivas entre las partes. La diferenciación de las necesidades, los
intereses y las posiciones, nos da la oportunidad de centrar la estrategia de manejo 43
del conflicto en función de los intereses de ambas partes y no en términos de las
necesidades y posiciones, que no son negociables. Vamos a definir estos términos Posiciones
de la siguiente manera: Lo que decimos que queremos

• Necesidades: Son los satisfactores mínimos que las partes requieren, y se Interes
consideran bienes o situaciones irrenunciables. Lo que realmente queremos
• Intereses: Son otras fuentes de satisfacción para las partes, y pueden incluir
los medios para resolver las necesidades.
• Posiciones: Son las posturas que cada parte asume ante el conflicto, e inclu- Necesidades
Lo que debemos tener
yen juicios, valores y percepciones. El discurso que manejan las partes suele
ser una manifestación de su posición.

La expresión abierta de las necesidades e intereses de las partes, depende de las con-
diciones en las que se desarrolla el conflicto. En un momento de confrontación, las
partes pueden tener posiciones rígidas, muchas veces relacionadas con el contexto
y las condiciones de la disputa. Es por eso que la transformación de conflictos no
se trabaja de las posiciones, este es un ámbito de polarización.
 Capítulo 2
En el caso de las necesidades y los intereses las cosas son distintas. Aunque las
necesidades sean mínimas o irrenunciables, comprenderlas nos permite construir
una mayor diversidad de alternativas. Algunos de los intereses pueden ser comunes,
o puede tratarse de modificarlos buscando el interés común.
Cuando la situación es estable, las relaciones son buenas y hay, nuestras acciones y
estrategias pueden desprenderse de las necesidades básicas. Es posible que se dé la
posiciones posiciones oportunidad de descubrir las necesidades y discutirlas abiertamente; y puede ser que
la otra parte por medio de un análisis o empatía, comprenda nuestras necesidades
intereses intereses
antes de que nosotros se las revelemos.
Cuando la situación es más conflictiva y cuando hay falta de confianza entre la
necesidades necesidades
ZOPA gente, tendemos a ocultar nuestras necesidades básicas. Tememos que si contamos
zona de posible acuerdo a otros nuestras necesidades, esto pueda mostrar nuestros puntos débiles y que este
conocimiento les dé poder para dañarnos. Si nos escondemos unos de otros, es
menos probable que seamos capaces de entender las necesidades de cada parte por
44 medio de un análisis y empatía, ya que la falta de conocimiento y la desconfianza
cambia las percepciones que tenemos del otro y reduce nuestra comprensión del
conflicto
En tales situaciones conflictivas e inestables, es posible que las acciones ya no sur-
jan directamente de nuestras necesidades. Así, la gente puede fijarse en los intereses
a un nivel más colectivo y abstracto. Cuando se atacan estos intereses, pueden llegar
a tomar y defender una posición todavía más apartada de las necesidades originales.
Como hemos dicho, cuando la disputa se desarrolla en torno a posiciones es me-
nos posible llegar a acuerdos. Las posiciones involucran identidades, concepciones,
juicios, valores que no son objeto de negociación o intercambio. Es mejor partir de
las bases originales del conflicto, las necesidades y los intereses, para abrir un ámbito
propicio de diálogo y entendimiento.
La práctica de analizar profundamente las necesidades, intereses y posiciones de
ambas partes nos puede ayudar a resolver adecuadamente el conflicto. En el campo
de las necesidades y los intereses podemos encontrar elementos comunes para un
acuerdo y dar una solución productiva al conflicto.
 Análisis del Conflicto
¿Cómo lo hacemos?
Para facilitar este análisis podemos utilizar un esquema llamado La Cebolla o Tabla
de las Necesidades. El sentido de la cebolla consiste en representar la posibilidad de
quitarle capas que se han ido añadiendo por medio del conflicto, falta de estabilidad
y falta de confianza, para resolver las necesidades auténticas, que son la base de las
acciones individuales y de grupo.
Este Instrumento también se puede hacer utilizando una tabla, que tiene la venta-
ja de permitirnos comparar las posiciones, los intereses y las necesidades de los dis-
tintos grupos, y ver cuáles son las coincidencias y posibles puntos de acercamiento
entre ellos.
Un objetivo a largo plazo será el mejorar la comunicación y confianza hasta el
punto en que la gente pueda descubrir sus propias necesidades y comprender e
intentar enfrentar las necesidades mutuas. Antes de que se alcance este punto, po-
demos retar a la gente para que examine si las acciones y estrategias que han adop-
tado son una buena manera de promover sus propios intereses y hacer frente a sus 45
propias necesidades.

Posiciones
Tabla de posiciones, intereses y necesidades
Lo que decimos que queremos
Grupo A Grupo B
Interes
Lo que realmente queremos Posiciones

Intereses
Necesidades
Lo que debemos tener Necesidades

A partir de este instrumento de análisis podemos

encontrar muchas necesidades que son comunes
a las partes, y a partir de allí se pueden encontrar
caminos para el proceso de transformación.
 Capítulo 2
Cuando el Grupo A y el Grupo B inician su disputa, es probable que lo hagan to-
mando sólo posiciones. En este nivel, tienen muy poco en común. Sin embargo,
si son capaces de profundizar más en sus intereses y necesidades, es posible que
encuentren algunos puntos en común.
De aquí la importancia de identificar las necesidades, intereses y posiciones de
ambas partes. El ejercicio requiere empatía y disposición para encontrar aspectos
convergentes y opciones de solución. La relación entre estos factores y las condi-
ciones que se encuentran en la base de los conflictos puede producir o no conflictos
manifiestos.

Ejemplo: caso pescadores

Aquí utilizamos la tabla, porque le encontramos varias ventajas: La primera es que
se pueden incluir en la misma gráfica todas las partes, que pueden ser más de dos.
Otra ventaja es que al tener toda la información a la vista, es más fácil visualizar y
analizar los puntos de coincidencia. A continuación mostramos la tabla de necesi-
46
dades para el caso de los pescadores de Veracruz:

Dirección del Parque Pescadores

Como puede verse en la tabla, las posiciones de
las dos partes son situaciones rígidas.
A partir de esta tabla de necesidades:
1. ¿Puedes identificar necesidades o intereses
comunes de las dos partes?
2. ¿Puedes ir anticipando en qué aspectos del
conflicto podemos hacer cambios para mo-
dificarlo?
• No se ven opciones para los pes-
Posiciones cadores dentro del parque
• Quedar bien en su gestión
• Complacer al gobierno del estado
Intereses y la IP
• Transformar el parque en sitio de
diversiones y zona de maricultura
• Cumplir con su trabajo, consoli-
dando la organización del parque
arrecifal.
• Mostrar avances en protección
Necesidades ecológica
• Promover proyectos y acciones de
desarrollo sustentable
• Legitimar sus acciones
• Evitar enfrentamientos
• Quieren seguir pescando y traba-
jando en sus arrecifes
• Hacer valer sus derechos
• Defenderse de los cambios que
vienen
• Vías sustentables de producción,
como turismo y maricultura y pesca
• Proteger y restaurar la vida arrecifal
• Conservar un espacio en sus arreci-
fes patrimoniales
• Asegurar la subsistencia de sus
familias
• Sobrevivir como pobladores origi-
narios
 Análisis del Conflicto
La Dirección del Parque se ve en la necesidad de mantener su imagen de autoridad,
mantiene una postura rígida, y no considera a los pescadores como interlocutores
valiosos, dignos de atención. Simplemente no concede un lugar para ellos. Los pes-
cadores están dispuestos a “no dejarse”, y se mantienen firmes en esa postura, sin
reconocer en la Dirección del parque una verdadera “autoridad moral”. Sin embar-
go, más allá de las posturas se pueden ver algunas coincidencias y posibilidades de
modificación:
En lo que se refiere a los intereses, la Dirección del Parque tiene que quedar bien
en su gestión. Esto quiere decir que no puede cometer arbitrariedades visibles. Tie-
ne que encontrar alguna forma de atender el problema de los pescadores sin llegar
a un enfrentamiento abierto, resolviendo en parte sus necesidades, pero abriendo el
campo al desarrollo turístico de la región.
La Dirección del Parque tiene que transformar los arrecifes en sitio de diversio-
nes y zona de maricultura. ¿Cómo armonizar los intereses de los inversionistas que
tienen proyectos para esos espacios, con el interés de los pescadores de seguir rea- 47
lizando actividades productivas en el lugar?
En cuanto a las necesidades irrenunciables, ambas partes buscan proteger y res-
taurar la vida arrecifal. ¿Cómo incidir en el conflicto, atendiendo la necesidad co-
mún de las dos partes?
A la necesidad de la Dirección de legitimar sus acciones se confronta la necesidad
de los pescadores de hacer valer sus derechos. Estaría por definirse la voluntad
política de la Dirección del Parque y de los otros actores que la respaldan, para im-
plementar proyectos productivos sustentables que incorporen a los pescadores de
una forma decorosa. Esto es lo que no se está viendo.

Cierre y evaluación de los resultados del análisis

Una vez que hemos terminado el análisis con las herramientas, estamos listos para
sacar algunas conclusiones que nos permiten describir las características del conflic-
to, y sentar las bases para la elaboración de una estrategia de transformación.
Esta descripción del conflicto que nos permite caracterizarlo desde varios puntos de
vista se llama diagnóstico, y se construye tratando de responder a algunas preguntas.
 Capítulo 2
1. ¿Cuáles son las partes y cuál el objeto de disputa?
2. ¿La historia del conflicto nos da claves para comprenderlo? ¿Está creciendo, se
encuentra estático, o está disminuyendo en intensidad?
3. ¿Cuáles son los actores que participan, y de qué manera se relacionan?
4. ¿En qué contexto se está dando el conflicto? ¿Cómo se perciben las partes
unas a otras? ¿Cómo se están comportando? ¿Encontramos alguna visión co-
mún?
5. ¿Las posiciones son irreconciliables? ¿Se ven dispuestas a participar en un pro-
ceso de transformación de conflictos? ¿Qué intereses y necesidades comunes
podemos detectar?
6. ¿Cómo puedes caracterizar este conflicto?

El conflicto de los pescadores se nos presenta como una disputa entre dos partes de
dimensiones desiguales: La dirección del Parque Arrecifal Veracruzano y la agrupa-
48 ción de cooperativas de pescadores ribereños. Las partes se ven con desconfianza,
y defienden sus posiciones con rigidez. Es un conflicto que ha ido creciendo en
intensidad y polaridad, y que puede llegar a una situación de crisis con la publica-
ción del plan de manejo del parque, ya que las autoridades no están considerando la
posibilidad de incorporar a los pescadores en los proyectos productivos en el área.
Este conflicto se da en el contexto del gran impulso de desarrollo para la urbani-
zación de la zona costera entre los municipios de Boca del Río y Alvarado. A pesar
de que existe un largo proceso de negociación, la dirección del parque parece estar
apostando a la pérdida de fuerza e interés por parte de los pescadores que, por otro
lado, están buscando fortalecer sus organizaciones.
A pesar de que en otras áreas naturales protegidas se han llevado a cabo exitosa-
mente diversos programas que incluyen a los pescadores en proyectos productivos,
en este caso existen intereses que buscan asegurar que los pescadores de los pueblos
mencionados queden fuera del proyecto general del parque.
 Construcción de estrategias
Capítulo 3 para la transformación
positiva del conflicto

Proceso para el diseño de las estrategias de
trabajo en el conflicto
p. 50
S
i asumimos como marco metodológico la teoría para la Transformación Positiva
de Conflictos, el diseño de estrategia para trabajar sobre el conflicto debe buscar el cambio de
las estructuras y relaciones injustas y desiguales desde una visión de largo plazo y al
mismo tiempo desarrollar procesos de cambio que atiendan las diferentes etapas
del conflicto en las cuales estamos interviniendo.
Transformar Positivamente los Conflictos es:

Estrategia y selección de método • Abordar las raíces del conflicto y buscar transformar la energía de la confronta-
p. 52 ción en los cambios sociales y políticos necesarios, con una estrategia integral.
• La capacidad para el diseño del cambio social en etapas a fin de unir las acciones
frente a la crisis con el futuro deseable a largo plazo. El conflicto es un pro-
Plan de trabajo ceso dinámico, progresivo que atraviesa varias etapas, por tanto, el proceso
p. 57 de transformación también debe ser sostenido posibilitando el avance de las
relaciones reestructuradas.
Conclusiones • La visión de los problemas de la crisis en relación a las raíces en el sistema. Estudiar
p. 59 tanto los problemas inmediatos del conflicto como las cuestiones sistémicas
más profundas que le dan origen. Vincular las actividades inmediatas con los
objetivos de más largo plazo.

49
 Capítulo 3
Podemos ordenar el proceso de Construcción de
la Estrategia en los siguientes pasos para ir de-
finiendo las orientaciones y acciones necesarias:
• Visión: El futuro deseable en un determina-
do horizonte (relaciones, valores, cambios).
• Reconocimiento de la Situación Actual: his-
toria, actores y relaciones, agenda de temas,
contexto, dinámicas de confrontación, etc.
• Objetivo de nuestro trabajo sobre el conflicto.
• Cálculo de posibilidades: Identificando las
condiciones favorables y los obstáculos para
50 alcanzar el objetivo.
• Delimitar los Retos: A partir de las forta-
lezas y obstáculos. Los retos orientarán la
Estrategia General y la selección del Enfo-
que y Método con el que vamos a trabajar
el conflicto.
• Realizar una planeación para dar un curso
de acción a nuestra estrategia.
• El reconocimiento de los actores intermedios que pueden generar las conexiones necesa-
rias horizontales y verticales para mantener el proceso de cambio deseado. Si bien
se plantea la necesidad de articular acciones en todos los niveles el nivel medio
es el que cuenta con mayor potencial para establecer una infraestructura capaz
de sostener el proceso en el largo plazo.
Estos actores intermedios pueden ser personas que actúan en posiciones de lide-
razgo dentro de un escenario de conflicto prolongado, varios tipos de líderes en
este nivel: personas muy respetadas como individuos o en puestos de dirección; las
principales redes de colectivos e instituciones que pueden existir en un escenario;
los grupos de identidad del conflicto; personas que provienen del lugar de conflicto
con un prestigio tanto dentro como fuera de ese entorno, etc.
Proceso para el Diseño de las
Estrategias de Trabajo en el Conflicto
Una estrategia adecuada para avanzar en la solución de un conflicto se apoya en un
buen análisis de los actores, los temas, la historia y las dinámicas. Esta información,
como hemos visto en el capítulo anterior, nos permite un diagnóstico sobre el con-
flicto para preparar nuestra intervención.
Este diagnóstico nos permite tener clara la Situación Inicial, es decir, la situación de
la que vamos a partir para trabajar sobre el conflicto. Considerando esto, definimos
la situación deseable, lo que queremos lograr como resultado de nuestro trabajo
sobre el conflicto, es decir de la Situación Objetivo. Considerando el punto de partida
y el punto de llegada tenemos que hacer un Cálculo De Posibilidades para lograr nues-
tro objetivo y dependiendo de este definimos la Estrategia, es decir la ruta, métodos,
medios, recursos que vamos a utilizar para avanzar hacia la situación deseable, los
pasos coherentes que lleven al logro del objetivo.
Cálculo de posibilidades
situación inicial Estrategias situación objetivo
Selección de medios
 Construcción de Estrategias
1. Visión:
Explorar nuestras ideas sobre la situación futura a la que aspiramos. Definir un Se puede trabajar a través de imágenes con di-
horizonte de tiempo y tratar de visualizar las relaciones, valores, situación deseable. bujos, ya sea de manera individual y colectiva
La visión nos da orientación y motivación.

2. Definición de la Situación Inicial.

La información que tenemos con las herramientas de Análisis, que se explican en el
capítulo anterior, son los datos del conflicto, con ellos podemos hacer una interpre-
tación para lograr un diagnóstico y establecer el punto de partida. ¿Qué tipo de conflicto Podemos formular otras preguntas también.
es? ¿Cuáles son los actores, sus relaciones y correlaciones? ¿Cuál es la agenda de temas?, el grado
de intensidad y amplitud del conflicto, posibilidades de acuerdo, disposición de las
partes, así como nuestra propia capacidad de respuesta.

3. Definición de la Situación Objetivo. Un ejercicio que puede ayudar a definir el objetivo

Es lo que queremos alcanzar trabajando el conflicto, puede ser como partes o como 51
en un proceso de transformación de conflictos es
un tercero externo (mediador, facilitador, conciliador, etc.). El objetivo debe reflejar
el propósito de la intervención; lo que se quiere cambiar para mejorar la situación la reformulación constructiva del conflicto. Es un
y estar enfocados hacia los resultados. Nos permite tener claro un punto de llegada ejercicio para plantear en términos de propuesta
para trazar nuestra ruta de acción. una formulación del conflicto que incluya los dis-
tintos intereses y preocupaciones de ambas Partes
4. Realizar nuestro Cálculo de Posibilidades. en torno al conflicto, expresándolos a manera de
Identificar lo que tenemos a favor y lo que tenemos en contra para lograr el obje- objetivo o de reto. Así podemos tener una visión
tivo. Lo que nos obstaculiza para avanzar hacia nuestra visión y aquello en lo que
podemos apoyarnos. Las fuerzas en contra y las fuerzas a favor. ¿Cuál es el balance de
y enfoque más propositivos sobre el proceso que
poder entre las partes y nuestra propia ubicación para lograr el objetivo? nos permita trazar a grandes rasgos la ruta estra-
tégica para la transformación del conflicto.
5. Retos.
La identificación de los retos, nos permitirá avanzar en la definición de las líneas
estratégicas para trabajar el conflicto. Podemos reflexionar sobre ellos a partir de
algunas preguntas:
¿Cómo podemos superar los obstáculos para alcanzar nuestro objetivo?
¿Qué retos tenemos que enfrentar?
 Capítulo 3
Ejercicio
OBJETVO Para ir avanzando en nuestra reflexión se puede utilizar este cuadro que nos permite
GENERAL trabajar sobre el conflicto.
Partiendo del Objetivo General que definimos y que señala el punto de llegada de
Objetivo Objetivo este proceso de intervención. Es un gran objetivo de conjunto y podemos desglosar-
Específico Específico lo o dividirlo en objetivos específicos u operacionales por áreas o líneas de acción.
Los objetivos, ya sean generales o particulares, deben estar orientados a resulta-
Condiciones favorables, Condiciones favorables, dos, ser viables, esto es que sí sea posible cumplirlos, por ello deben ser precisos y
Obstáculos, Retos Obstáculos, Retos concretos, realizables.
Considerando estos objetivos debemos identificar las condiciones que nos ayudan
a cumplirlos y aquellos obstáculos que nos impiden lograrlos.
Con esta información definir cuales son los retos a superar. Estos retos nos orien-
tan para definir las líneas de acción.

52 Estrategia y Selección de Método

OBJETVO
GENERAL Es el camino que vamos a recorrer para alcanzar nuestros objetivos, y la manera
como vamos a trabajar el conflicto.
Objetivo Objetivo Después de revisar el diagnóstico (la situación inicial del conflicto), de definir ha-
Específico Específico cia donde queremos conducir el proceso (situación objetivo), que tenemos a favor
Condiciones favorables, Condiciones favorables, y que tenemos en contra para lograrlo (calculo de posibilidades y retos), entonces
Obstáculos, Retos Obstáculos, Retos tenemos que decidir qué estrategias vamos a utilizar, qué tipo de proceso queremos
realizar y con qué método vamos a trabajar el conflicto.
Diseñar una estrategia en un proceso de transformación requiere definir:

• Nuestro papel para trabajar el conflicto

Es importante para nosotros y para los demás tener claro nuestro rol y nuestra ubi-
cación en el proceso. ¿Estamos con una parte? ¿Somos sus asesores? ¿Estamos en
medio? ¿Jugamos un rol mediador?

• Promover relaciones encaminadas a lograr un respaldo creciente al pro-

ceso de transformación del conflicto.
 Construcción de Estrategias
Las alianzas y construcción de equipos, redes o plataformas en torno a la solución
de un conflicto puede ser un factor fundamental en un proceso complejo y alta-
mente polarizado. Permite crear la infraestructura o el andamiaje para sostener un
proceso de mediano y largo plazo con los niveles de impacto necesarios.

• Considerar las distintas dimensiones estratégicas y crear una amplia La Parrilla de Trabajo, descrita más adelante,
gama de alternativas. nos permite ver de manera más integral los di-
Las posibilidades estratégicas deben ser diversas y flexibles. Como hemos dicho
el conflicto es un proceso dinámico y cambiante. En los conflictos sociales se re-
ferentes ámbitos estratégicos.
quieren una estrategia mutidimensional que puede contemplar diversos campos de
acción (organizativos, políticos, mediáticos, formativos, de articulación, etc.).

• Seleccionar Enfoque y Método Un enfoque con base en la Transformación Po-

Necesaro para guiar el proceso y definir el tipo de acciones, mecanismos e instru- sitiva del Conflicto, considera articular la visión
mentos que necesitamos. Tenemos que decidir con qué enfoque vamos a abordar el de largo plazo, con las acciones inmediatas. La 53
conflicto, considerando que de nuestro modo de entenderlo resultará el enfoque
orientación de nuestras decisiones en el proceso
para resolverlo. Para esta decisión es importante hacernos las siguientes preguntas:
¿Cuál es el escenario que queremos tener al final del proceso? debe estar dada por la situación deseable en el
¿Qué resultados? En términos de la satisfacción de las partes en relación a sus Post – Conflicto.
intereses y necesidades. ¿Aceptables para todos? ¿Construimos una situa-
ción o un acuerdo duradero, o sólo una salida de emergencia?
¿Qué relaciones se quieren tener al final de la disputa?
¿Qué método y procedimientos? Para fortalecer a los actores, para lograr capaci-
dades y mecanismos en el procesamiento de los conflictos.

Abordar positivamente el conflicto, nos obliga a desarrollar nuestras capacidades

para manejarlo mediante el uso de un método adecuado, para esto, hay varias herra-
mientas que nos ayudarán a esta selección:

• Cuadro de las “Cinco Modos de Contender” de Thomas y Kilman.

• Sistemas Adversos y No adversos
 Capítulo 3
Cuadro de las “Cinco Modos de Contender” de Thomas y Kilman

Aquí se identifican cinco métodos básicos para

enfocar la solución de un conflicto Perder Ganar

Ganar
Ganar

Perder
1 2 Ganar

Ganar

54
5
Ganar/Ganar

Ganar

34
Perder

Perder

Perder
vs
Perder
 Construcción de Estrategias
1. Imposición y competencia: Una de las partes tiene mayor poder, puede im-
poner su tipo de solución. Método: uso de la fuerza, control, lucha y disputa dura.
2. Colaboración: Juego de poder para llegar a un acuerdo o una transacción.
Método: regateo, reducir expectativas del otro, intercambio de concesiones.
3. Posponer o evitar: No hay condiciones para avanzar, y es mejor posponer.
Método: negar, ignorar, retirarse, atrasarse, ausentarse. Confrontación total: que
el pierda aunque yo pierda también.
4. Acomodar o ceder: Hay una fuente de asimetría de poder, o los niveles de
confrontación son muy altos, y una de las partes decide que retirarse o ceder.
Método: ignorar los desacuerdos, apaciguar, aplacar, se busca la aprobación más
que la solución justa.
5. Cooperaración: Cuando es posible buscar un acuerdo entre las partes basado
en compromisos y construcción de alternativas incluyentes entre las partes.
Mediación: a través de un tercero imparcial o
Sistemas adversos y no adversos 55
multiparcial que trata de ayudar a las partes de
Entonces de acuerdo al enfoque que tenemos para trabajar el conflicto, el método un conflicto a encontrar un acuerdo aceptable
nos debe permitir lograr el resultado deseado. Nuestros medios deben ser coheren- para todos. Hay diferentes tipos de mediación,
tes con la situación que queremos lograr. pero su función será siempre cuidar el proceso y
En función de la definición sobre el enfoque, vamos orientado nuestras eleccio- conducirlo hacia la posibilidad de una solución
nes estratégicas para la conducción del proceso de transformación. Estas elecciones incluyente y satisfactoria. Puede en algunos ca-
que pueden ir variando a lo largo del proceso se dan entre diversas posibilidades de sos proponer soluciones, generar escenarios que
métodos como pueden ser los sistemas adversos y no adversos.
contribuyan a avanzar, depende del tipo de me-
• Sistemas no adversos: Estos envuelven con mayor grado de participación y diación que se decida tener.
colaboración entre las partes. Las soluciones se generan por los participantes;
dan mayor poder a las partes y se preocupan por cuidar la relación entre ellas: Facilitación: a través de un tercero que favorece
Negociación, Mediación, Construcción de Consensos, Procesos colaborativos. el proceso de diálogo entre las partes, el proceso
• Sistemas adversos: Con menos participación, menor colaboración y mayor grupal, para alcanzar los objetivos propuestos.
competencia entre las partes. Las resoluciones son impuestas. Se basan en el
Promueve las condiciones más adecuadas para
uso del poder y dan menos importancia a las relaciones entre los participantes:
Arbitraje, Juicio, Sufragio (votaciones). los espacios de entendimiento y negociación, con
una función más acotada que la del mediador.
 Capítulo 3

Método Es importante para tomar esta decisión pensar en lo que significa cada una de estas
opciones en cuanto a los resultados, relaciones y situación de los actores.

Sistemas no adversos Sistemas adversos Negociación: Es un método privilegiado para la transformación de conflictos,
especialmente conflictos de intereses entre dos o más partes, mediante el cual van
Mediación Negociación Juicio Arbitraje modificando sus demandas hasta llegar a un compromiso aceptable para todos. Se
Construcción Sufragio considera un método no adverso, porque requiere la cooperación de las partes, su
de consensos electoral disposición a buscar nuevas soluciones y finalmente porque el poder de decisión
estará en ellas, en los actores del conflicto. La negociación puede ser: directa, que es
cuando existe una buena comunicación entre las partes y la disposición manifiesta
para buscar un acuerdo, o con intervención de un tercero, que es cuando se puede dar la
mediación o la facilitación.

Construcción de Consensos: La construcción de consensos, busca que una de-

56 cisión o acuerdo se hayan construido a través de un proceso con las mejores con-
diciones posibles. El consenso sin embargo puede ser también un acuerdo mínimo,
aceptable por las partes involucradas, que aunque no representa el total de las dife-
rencias, quienes las sostienen están dispuestos a apoyar ese acuerdo mínimo.
En estos métodos de trabajo sobre el conflicto, las partes conservan su poder para
tomar las decisiones que les permitan encontrar un acuerdo conveniente para todos.
Permiten, en general, conservar o mejorar la relación entre las partes y mantener
canales de comunicación.
Arbitraje y Juicio: En aquellos casos en que las personas o los grupos no son
capaces de resolver sus diferencias a través de una negociación o una mediación,
pueden acudir a un tercero (juez, árbitro) que decida por ellos cual es la mejor solu-
ción. Ambas partes deben acordar que tal decisión será vinculante, es decir, en este
método las partes dan todo el poder al árbitro.
Votación: Un proceso de decisión regulado para definir una solución por acuerdo
de una mayoría frente a una minoría. Hay múltiples modalidades en los procesos
por sufragio, es decir, por votación.
 Construcción de Estrategias
Intervención de Terceros

Se habla de terceros cuando se ve la necesidad de que intervengan personas ajenas

al conflicto, para apoyar y definir mejor las condiciones en que se da el proceso.
Como cuando necesitamos a un Mediador, un Facilitador, un Juez o un Árbitro, por
ejemplo. La elección del mejor sistema para una intervención de terceros depende
de las necesidades que se encuentren en el proceso.
Finalmente, cuando hemos seleccionado las estrategias y el método para la trans-
formación del conflicto será muy útil un ejercicio de planeación que nos permita
ordenar, articular y dar curso a las acciones que se han definido en este proceso de
selección.

Plan de Trabajo

La planeación nos permite ordenar nuestras ideas y nuestras acciones, hacer me- 57
jor uso de los recursos, prever dificultades y obstáculos, y adaptarnos mejor a los
cambios que se necesitan. Para trabajar sobre un conflicto se requiere una visión de
conjunto y una planeación de etapas y tareas, antes de iniciar las acciones.

Plan de Acción

Para trabajar el conflicto partimos del cuadro sobre objetivos y retos. Muchas
veces al hacer este ejercicio definimos muchas líneas de acción y no podemos hacer
tantas cosas, por ello, es necesario escoger la(s) má(s) importante(s) para tener los
resultados que deseamos.

Objetivo General
Objetivo estratégico Condiciones favorables Obstáculos Retos/Líneas de acción
 Capítulo 3
Priorización

Para priorizar las líneas de acción, es decir, seleccionar aquellas más necesarias, po-
demos utilizar una Tabla de Priorización. Con esta tabla asignamos una calificación a
cada línea de acción y el resultado final nos ayuda a decidir cuáles de las líneas que
tenemos trazadas son más importantes que otras, y cuáles no son necesarias.
Se trata de asignarle un número a cada línea, según nuestro orden de prioridades.
Los números se asignan según el siguiente cuadro:

Imprescindible, tenemos que hacerlo (3)

Muy importante (2)
Deseable, sería bueno hacerlo (1)
Prescindible, podemos dejar de hacerlo (0)

58 Líneas de Acción y Actividades. Cuadro de Programación

A partir de este paso, podemos trabajar concretamente sobre las acciones que de-
bemos realizar. Enumeramos las actividades que vamos a realizar para cada línea de
acción, tenemos que ver que se necesita para realizar cada una, estimar tiempos y
definir los responsables.
La planeación es importante para orientar nuestra acción, sin embargo, no de-
bemos olvidar que los conflictos son dinámicos y cambian constantemente, por
ello, tendremos que estar siempre dispuestos a revisar y ajustar nuestra estrategia y
nuestro plan. Esta visión de conjunto y la concreción de las acciones nos permiten
construir viabilidad a la estrategia de transformación del conflicto.

Línea de acción 1
Fecha de inicio y Recursos
Actividad Responsable Responsables
fecha de término Necesarios
 Construcción de Estrategias
Parrilla de Trabajo

Finalmente queremos proponer un instrumento de análisis que nos sirve para selec-
cionar mejor nuestras acciones, utilizar mejor nuestros recursos y energías.
La parrilla ordena necesidades y posibilidades de acción de acuerdo a los ámbitos
de trabajo que requiere cada conflicto en los distintos niveles de acción. La parrilla
se elabora pensando en que campos de acción se necesitan trabajar para transfor-
mar el conflicto y los niveles de acción que debemos considerar.
El propósito de la parrilla es identificar que ya se está haciendo y qué falta por
hacer. Es probable que otras organizaciones o personas estén trabajando algunas
cosas que nos interesan y podemos coordinarnos. También podemos identificar
donde no hay nadie trabajando y tenemos que atender.

Niveles o ámbitos Organización Jurídica Diálogo Movilización Cabildeo Otros

Organización 59
Comunitario
Estatal
Nacional
Internacional

Conclusiones

Cada conflicto es único y requiere una estrategia especial, que considere sus particu-
laridades. Podemos aprender de las distintas experiencias, pero en el trabajo sobre
conflictos sociales, no puede haber recetas. El conflicto es un proceso dinámico que
cambia constantemente y por ello no podemos tener una estrategia estática, fija de
principio a fin. Tendremos que revisar y ajustar constantemente, atentos a los cam-
bios del contexto, de los actores, de la confrontación, que pueden afectar el resul-
tado de la propuesta estratégica inicial. Nuestro diseño para trabajar los conflictos
siempre debe ser flexible para incorporar los ajustes necesarios.
La estrategia es el camino para lograr la situación deseable en la transformación
del conflicto, por ello debemos concentrarnos en los resultados y objetivos que se
han propuesto, no en los medios para conseguirlos. Lo importante no es una mesa Si queremos construir la paz, los medios que
de negociación en sí misma, sino cómo esa mesa de negociación nos va a ayudar a vamos a usar para construirla tienen que ser
lograr la solución que buscamos. Lo importante no es una movilización por sí mis-
acordes al objetivo que queremos.
ma, sino de qué manera esta acción nos acerca al objetivo deseado.
La estrategia siempre debe tener como base un marco ético, es decir si buscamos
Gandhi
una solución justa, los medios que utilizamos para conseguirla también deben estar
guiados por la justicia.
Mantener la visión de conjunto, que nos permita vincular lo particular con lo
general, el corto plazo con el largo plazo, lo local con lo global, etc. Un conflicto
social es una expresión de un conflicto estructural más amplio y por ello no puede
resolverse de manera aislada o superficial.
Tener siempre diversas alternativas construidas; ser incluyentes; mantener las cau-
sas del conflicto como la guía que conduce el proceso; trabajar para el escenario
final que queremos tener en el post – conflicto en términos de tipo de solución,
relación entre las partes; logros alcanzados.
 Elementos para un taller de
Análisis y Estrategia para la
Capítulo 4
Transformación Positiva
de Conflictos

E
l objetivo de esta sección es proporcionar algunos elementos útiles para faci-
litar su trabajo, a los lectores interesados en impartir un taller sobre Análisis y
Estrategias para la Transformación de Conflictos. Estos elementos incluyen la
Dinámicas de presentación descripción de algunas dinámicas y ejercicios, las imágenes de las presentaciones
p. 65 audiovisuales, y algunos materiales de lectura para profundizar en el conocimiento
de la materia.
Podemos considerar un taller en dos días, con una duración de 16 hrs. que in-
Dinámicas de activación cluya actividades de acercamiento, sesiones teóricas, prácticas de diversos tipos, y
p. 67 reuniones plenarias para discusión o presentación de resultados. El trabajo puede
distribuirse de la siguiente manera:
Dinámicas para desarrollar habilidades
p.69 Primer día
1. Bienvenida, presentación del taller
Los organizadores y las organizadoras se presentan, dan la bienvenida al grupo, y
Ejercicios de sensibilización uno de ellos presenta el taller. Se entregan los programas y los materiales. Se sugiere
p. 73 que se seleccionen las reglas básicas del taller, que pueden incluir la puntualidad, no
fumar, mantener apagados los celulares, hablarse de tú, o lo que el grupo considere
conveniente. Se da por iniciado el taller.

61
 Capítulo 4
Pueden utilizarse algunas de las dinámicas de
presentación que se incluyen en la sección de
actividades, según el número y tipo de perso-
nas, y el gusto de los organizadores.
62
Es positivo recomendarles que respeten los
tiempos de regreso.
Es conveniente llevar desarrollado el ejemplo en
láminas de papelógrafo, para que los participan-
tes tengan una idea más clara de cómo se hace.
2. Dinámica de presentación
Se presentan todos los participantes, indicando algo de su historia y los motivos que
tienen para estar en el taller.
3. Ejercicio de sensibilización
Se trata de proponer un ejercicio de grupo que anime a los participantes, que rompa
el hielo, pero también que los sensibilice en el tema de la conflictividad y la posibi-
lidad de transformación de conflictos. Por ejemplo:
• Barómetro de valores: es un ejercicio que confronta a los participantes con su ca-
pacidad de escuchar los argumentos de los otros, y su disposición para asimilar
las ideas propuestas por los demás.
4. Transformación de conflictos, conceptos generales
Una exposición participativa sobre las definiciones y conceptos generales sobre
transformación de conflictos. Puede cerrar escogiendo varios conflictos interesan-
tes para trabajar en grupo en el transcurso del día. La exposición se apoya con la
presentación en diapositivas.
5. Receso
La idea del receso es que los participantes se movilicen un poco y estén en mejor
disposición de atender en las secciones siguientes.
6. Instrumentos para el análisis del conflicto
Una exposición participativa sobre cuatro herramientas de gran utilidad para el
análisis y el diagnóstico del conflicto. Se inicia describiendo un conflicto que se
usa como ejemplo, haciendo la aplicación de las cuatro herramientas: línea de tiempo,
mapeo, triángulo de percepciones y tabla de necesidades. La exposición se apoya con la pre-
sentación en diapositivas.
 Elementos para un Taller
7. Ejercicio: Diagrama, línea de tiempo, mapa de actores
Se divide el grupo en subgrupos, de tal manera que haya de 6 a 8 personas en cada
uno. Los grupos seleccionan el conflicto que les interesa, y se reúnen a trabajar
en él. Tienen que elaborar en papelógrafos un diagrama, una línea de tiempo y un Para este ejercicio se necesitan hojas de papeló-
mapa de actores. grafo y plumones.

8. Comida
La opción de comer fuera no es recomendable,
Se puede comer en el mismo sitio, o permitir que los participantes vayan a comer
fuera. Hay que procurar que la comida sea agradable pero ligera. porque la gente tiende a retrasarse y se pierde la
continuidad.
9. Dinámica de activación
Breve dinámica para que los participantes asimilen los alimentos y estén más des- Puede seleccionarse en las dinámicas que se
piertos para continuar. enumeran en la página 65.

10. Ejercicio: Triángulos de percepciones, tabla de necesidades 63

Los subgrupos que se formaron para realizar el análisis con las herramientas, se re-
únen para aplicar los triángulos de percepciones y la tabla de necesidades, intereses
y posiciones.

11. Plenaria: presentación y discusión de resultados

Al terminar el trabajo con las herramientas, se hará una reunión en plenaria, en la En caso de que sea un grupo grande, cada subgru-
que los grupos presentan sus gráficas y comentan los resultados obtenidos. po puede presentar una parte de su trabajo.

Segundo día
12. Dinámica de activación
Breve dinámica para que los participantes entren en ambiente y se conozcan mejor Puede seleccionarse en las dinámicas que se
con sus compañeros. enumeran en la página 65.
13. Diagnóstico y reformulación constructiva
Plenaria. Se puede apoyar en una presentación proyectada, y en el conjunto de
resultados de aplicación de las herramientas del ejercicio de ejemplo, o de los ejer-
cicios que hicieron los grupos.
 Capítulo 4
Está descrita en la sección de “dinámica para
desarrollar habilidades”, en la página 68.
Es positivo recomendarles que respeten los
tiempos de regreso.
64
Los cuadros para desarrollar estos elementos
están en la sección “dinámica para desarrollar
habilidades”, página 68.
La opción de comer fuera no es recomendable,
porque la gente tiende a retrasarse y se pierde la
continuidad.
Puede seleccionarse en las dinámicas que se
enumeran en la página 65.
También se pueden establecer algunos criterios
para la evaluación.
14. Ejercicio: Figuras geométricas
Ejercicio de organización de grupo que tiene la función de sensibilizar a los par-
ticipantes sobre la necesidad del liderazgo, la comunicación y la organización del
grupo, cuando se está desempeñando una tarea.
15. Receso
La idea del receso es que los participantes se movilicen un poco y estén en mejor
disposición de atender en las secciones siguientes.
16. Estrategia para la transformación de conflictos
Exposición participativa sobre conceptos básicos de estrategia.
17. Ejercicio: Desarrollo de objetivos y líneas de acción
Este ejercicio tiene la finalidad de enseñar a los grupos a determinar sus objetivos
estratégicos, y a determinar las líneas de acción a seguir en la estrategia que están pla-
neando. Se comienza con un análisis de las fuentes de poder, análisis del campo de
fuerzas, y con una visualización de lo que se espera alcanzar a partir de la aplicación
de la estrategia. Se puede ejemplificar con la selección de objetivos y líneas de acción
para el ejercicio que ha servido como ejemplo, y encargar a los grupos que desarro-
llen objetivos y líneas de acción para los conflictos que han estado estudiando.
18. Comida
Se puede comer en el mismo sitio, o proponer que los participantes vayan a comer
fuera. Hay que procurar que la comida sea agradable pero ligera.
19. Dinámica de activación
Breve dinámica para que los participantes asimilen los alimentos y estén más des-
piertos para continuar.
20. Ejercicio: Desarrollo de plan estratégico
Una vez determinados los objetivos y las líneas de acción, se pasa a desarrollar cada
línea de acción para elaborar el plan estratégico.
 Elementos para un Taller
21. Plenaria: presentación y discusión de resultados
Al terminar la elaboración del plan estratégico, el grupo se reúne en plenaria. Los
grupos de trabajo presentan sus desarrollos estratégicos, y entre todos se discuten
los resultados.

22. Evaluación y cierre del taller

Al finalizar las actividades los organizadores reparten sus hojas para evaluar el taller,
y piden al grupo que exprese sus sentimientos, sobre todo en lo que se refiere al
cumplimiento de sus expectativas.

Una propuesta para la programación de temas y tiempos para un taller, sin embargo
el facilitador puede manejar los tiempos según el grupo y las situaciones:

Dinámicas de presentación y de activación

65
Círculos de identidades
Que los participantes entren en contacto unos con otros

Se pide al grupo que se formen en dos círculos, de tal manera que uno de los cír-
culos quede dentro del otro. Se acomodan de tal manera, que cada participante del
círculo de adentro quede frente a uno del círculo de afuera. El coordinador indica
que se va a dar un minuto para que los participantes hablen sobre cosas que les
parezcan importantes de su vida.
Los compañeros del círculo interior hablan a su compañero de enfrente durante
un minuto, y le cuentan su vida. Después se cambian los papeles, y los compañeros
del círculo exterior les cuentan su vida a los de adentro. A continuación, los del
círculo interior se corren un lugar hacia la derecha y se repite el procedimiento de
comunicación, hablando cada persona del círculo interior con el compañero de
enfrente durante un minuto, y viceversa.
Al finalizar se regresa a un solo círculo en plenario, y se pide a algunos de los com-
pañeros que comenten acerca de las cosas que les llamaron la atención de la plática
con las personas que conocieron.
 Capítulo 4
Pelota caliente
Aprender los nombres de los participantes, e iniciar un conocimiento del grupo.

Se lanza la pelota entre los participantes. Se supone que está caliente y quema. Cada
persona que reciba la pelota debe darse a conocer, diciendo:

• El nombre con que le gusta que le llamen

• Su lugar de procedencia
• Algunos gustos
• Algunos deseos

Al terminar cada presentación, se lanza la pelota a otro participante.

Presentación por parejas

66 Presentar a los y las participantes y crear lazos entre ellos.

El grupo se divide por parejas, y se dan las siguientes indicaciones: Durante 5 minutos,
uno de los compañeros va decir al otro su nombre y algunas cosas interesantes sobre
sus motivos para participar y su actividad. Se cambian papeles y el otro compañero o
compañera dice su nombre, cuenta sobre sus motivos y su actividad. Al terminar, se
reúne todo el grupo, y cada quien presenta a su compañero y lo que sabe de él o ella.

La Telaraña
Aprender los nombres de los participantes y conocerlos

Esta dinámica funciona bien para grupos de menos de 20 personas. Se utiliza una
bola de estambre. La persona que facilita indica que el primero va a sostener una
punta del estambre, y va a decir su nombre y algunos datos sobre sus motivos y sus
gustos, por ejemplo, un animal con el que se identifica. Después se lanza la bola a
otro compañero, que se presenta y habla brevemente de sus gustos. Sin soltar el
estambre se lanza la bola al siguiente, hasta que todos se hayan presentado, mante-
niendo el contacto en el grupo, a través de la telaraña que se va formando.
 Elementos para un Taller

Dinámicas de activación

Son dinámicas que se utilizan para dar un momento de descanso, sobre todo cuan-
do el grupo ha pasado mucho tiempo concentrado en un trabajo, cuando se ne-
cesita un poco más de confianza entre los participantes, o para momentos en que
se van a iniciar actividades, como después de la comida. Hay que procurar que las
dinámicas vayan de acuerdo con las características del grupo, y que los juegos no se
impongan a la gente, que participen voluntariamente.

Dinámica de acercamiento: Parejas de animales

Que los participantes experimenten la necesidad de contar con códigos conocidos por todos, para
lograr una buena comunicación.

Se prepara una tarjeta para cada participante: En las tarjetas se ponen nombres de ani-
males. Debe haber un número igual de hembras y machos, y suficientes tarjetas para 67
todos. Se distribuyen las tarjetas a las y los presentes, y se les pide que busquen a su
pareja sin hablar, haciendo todos los movimientos que haría el animal que les tocó. Es
necesario que sólo utilicen señas y lenguaje corporal. Se dan 5 min para la búsqueda.
Una vez reunidas las parejas, se hace un comentario acerca de la importancia de
tener códigos parecidos y afines para podernos comunicar adecuadamente. Se ter-
mina el ejercicio con las observaciones de algunos de los participantes.

Conejera
Relajar al grupo y disipar la fatiga

Se hacen grupos de tres personas. Dos hacen una conejera, y el del centro es el co-
nejo. La idea es que las conejeras no se queden sin conejo, ni los conejos sin cone-
jera. A una señal, corren todos: Los conejos buscan conejera y las conejeras conejo,
según, si el organizador dice ¡conejo!, o ¡conejera! El organizador le gana el lugar a
un conejo. El conejo o la conejera que queden incompletos, dan instrucciones para
la siguiente ronda.
 Capítulo 4
Juego de las sillas
Experimentar con competencia y colaboración

Se colocan en línea suficientes sillas para todo el grupo menos uno. El organizador
pone música, y al detenerla todos tratan de sentarse. Se quita una silla cada vez hasta
que haya un ganador. Se colocan las sillas de nuevo, y se repite el procedimiento,
pero con la indicación de que traten de que todos quepan sentados.

Cruzar el pantano
Desarrollar comunicación, cooperación y creatividad.

Se utilizan dos colchonetas. Se utilizan como balsas para que los equipos lleguen de
una orilla a la otra en el salón. Se harán reflexiones acerca del tipo de decisiones que
se tomaron, y de la coordinación del grupo para realizar el ejercicio.
68
Orden en la banca
Favorecer la coordinación de movimientos y la cooperación. Permitir acercamiento y contacto del grupo.

Se toma un banco suficientemente amplio para que quepan todos. Se puede subs-
tituir por una franja en el piso, hecha con cinta adhesiva. Se invita al grupo a mon-
tarse en el banco o entrar entre las líneas. Se indica que los participantes deben
ordenarse por edades, sin bajarse del banco o sin salirse de las líneas. Se reflexiona
sobre la forma en que el grupo se organiza para lograr su objetivo. Se pueden hacer
comentarios sobre las reacciones ante el contacto físico en el grupo.

Las lanchas
Que el grupo se relaje. Que haya contacto físico.

Se tiran en el piso hojas de papel periódico dispersas. Se dice al grupo que están en
un barco que ha empezado a hundirse, y que esas hojas de papel representan lanchas
en el mar. Que se van a salvar según la orden que se dé. La orden es: “Las lanchas se
salvan con 4”. Los participantes tienen que pararse en las hojas de papel de 4 en 4.
 Elementos para un Taller
Las personas que no encuentren lugar van saliendo del juego. El número de salvados
varía según la orden que dé el que dirige el juego. Se pueden ir recortando las hojas
de papel para que haya mayor grado de dificultad. Al final, los participantes comen-
tan cómo se sintieron al encontrar o no lugar, y respecto a sus compañeros.

Dinámicas para desarrollar habilidades

Son ejercicios encaminados a lograr que los alumnos practiquen destrezas o de-
sarrollen capacidades relacionadas con el tipo de trabajo que van a realizar. Estas
actividades pueden ser ficticias, ejemplos en los que se llegue a apreciar claramente
la intención del uso de las actividades, ejercicios de una parte de la actividad, o ejer-
cicios en que los alumnos simulen una actividad completa. Lo más importante es
desarrollar el objetivo didáctico de la acción.

Figuras geométricas 69
Que los participantes experimenten con sus capacidades de liderazgo y organización, al realizar
una tarea nueva.
Pueden usarse algunas preguntas generadoras:
Se forman grupos de acción, de seis a ocho personas y un grupo de observadores.
A cada grupo de acción se le da un lazo de 10 metros de largo, y un paliacate o pa- • ¿Cumplieron sus objetivos?
ñoleta para que cada elemento se vende los ojos. • ¿Alguna persona tomó el liderazgo?
Las indicaciones son: Cada grupo debe organizarse con los ojos vendados, para • ¿De qué manera se organizaron?
construir una figura en el suelo con el lazo que se les entregó. Pueden organizarse • ¿Se trazó una estrategia antes de comenzar?
como mejor les parezca, y pueden hablar o comunicarse por contacto, pero no
• ¿Se escucharon todas las opiniones para ele-
deben hablar. Las figuras pueden ser un cuadrado, un triángulo, un círculo, una
estrella, un caracol, o alguna forma sencilla de dibujar. Se dan 15 minutos para que gir un método?
los grupos se organicen y formen sus figuras. Al terminar todos se quitan la venta,
y se comenta la experiencia con la aportación de los observadores.

Desarrollo de objetivos y líneas de acción

Que los participantes se ejerciten en el uso de algunos instrumentos útiles para la planeación.
 Capítulo 4
Al terminar la exposición participativa, los grupos se reúnen a trabajar sobre los
objetivos y las líneas de acción para diseñar su estrategia de transformación de
los conflictos seleccionados. Para ese diseño se utilizan las gráficas que aparecen
a continuación. Al finalizar, se reúnen los grupos en plenaria, para compartir los
resultados de su trabajo.
Se comienza con un análisis de las fuentes de poder de que disponen las partes.
Aquí se trata de dar una calificación del 1 al 5 a la capacidad de las fuentes que tiene
cada parte. Se puede utilizar una gráfica, dibujada en una hoja de papelógrafo:

Análisis de las fuentes de poder

Parte A Parte B
Capacidad coercitiva
Capacidad compensatoria
Legitimidad
70 Capacidad de conocimiento experto
Capacidad de conexión
Capacidad de información
Capacidad referencial
Otras

Análisis del campo de fuerzas

Que los alumnos se ejerciten en el análisis

El análisis se realiza representando las fuerzas de uno y otro bando en la forma

de flechas que se oponen, cada una de dimensiones que representen su potencial.
Este análisis nos permite ver cuáles de las fuerzas de una parte, pueden servir para
contrarrestar el poder de la otra. El diagrama se representa en hoja de papelógrafo.

Análisis del campo de fuerzas

Fuerzas a favor Fuerzas en contra
Apoyan el cambio deseado: Obstaculizan el cambio que se busca:
 Elementos para un Taller
Visualización
Que los alumnos creen una imagen visual de sus metas

Se pide a los participantes que imaginen la situación de conflicto, que imaginen las
posibles soluciones, y que visualicen el escenario que se puede tener, una vez que el
conflicto se haya resuelto. Los grupos hacen su dibujo en una hoja de papelógrafo.

Desarrollo de líneas estratégicas

Que los alumnos hagan un ejercicio de planeación

La determinación de objetivos y trazado de líneas de acción se pueden hacer como

un resultado del análisis del conflicto, del estudio de las fuentes de poder y el campo
de fuerzas, y de la visualización.
Puede utilizarse esta gráfica, dejando en primer lugar el objetivo general, después
los objetivos estratégicos, los obstáculos y las condiciones favorables para la acción, 71
y los retos, que pueden expresarse en forma de líneas de acción. Este trabajo tam-
bién se dibuja en hoja de papelógrafo.

Objetivo General
Objetivos Condiciones Retos:
Obstáculos
estratégicos favorables líneas de acción

Priorización
Que los alumnos aprendan a determinar orden e importancia de las líneas de acción

Se eligen las cinco líneas de acción más importantes, y se ve en qué orden de prio-
ridad deben realizarse. El desarrollo del plan estratégico puede hacerse sobre las
líneas imprescindibles y las más importantes. El trabajo de priorización se dibuja en
una hoja de papelógrafo:

• Imprescindible
• Muy importante
 Capítulo 4
• Necesario
• Deseable
• Prescindible

El siguiente paso es elaborar el plan de acción, enumerando las acciones estratégicas

que van a corresponder a cada línea de acción. En este caso, por las limitaciones de
tiempo, se recomienda desarrollar solamente dos líneas estratégicas, sabiendo que
en el caso de un plan real, tendrían que desarrollarse de esta manera todas las líneas.
El trabajo se pone en otra hoja de papelógrafo.

Línea 1, acciones estratégicas Línea 2, acciones estratégicas

1. 1.
2. 2.
3. 3.
72 ... ...

Una vez enumeradas las líneas de acción, se elabora el plan para cada línea. Ade-
más de la lista de actividades, se puede nombrar el responsable, los tiempos en que
se va a realizar, los recursos que se necesitan, y en caso de haber observaciones o
expectativas concretas, se enlistan en la última columna. Todo esto va a una hoja
de papelógrafo, que junto con todo el trabajo de planeación, se va a presentar en la
reunión plenaria final.

Línea de acción 1: Fortalecer la posición de las cooperativas ante la Comisión Asesora

y el gobierno estatal.
Fecha de incio Recursos
Actividad Responsable(s) Otros (products)
y término necesarios
1.
2.
3.
...
 Elementos para un Taller
Otro punto que se puede comentar es la evaluación, que no se podrá hacer en el
momento de planear, ya que las acciones no han sucedido. Sin embargo, se puede
proponer al grupo que utilicen un sistema de evaluación para valorar los resultados
de la planeación y la operación. En el momento de evaluar la acción, se puede utili-
zar el siguiente cuadro, dibujado en una hoja de papelógrafo.

Objetivo: ¿Qué habíamos planeado? ¿Qué alcanzamos a hacer?

Fecha y hora Lo que pudimos hacer: ¿Qué
Nuestros objetivos y metas
¿Cumplido o incompleto? se aprendió? ¿Qué se puede mejorar?

Ejercicios de sensibilización
Barómetro de Valores
Sensibilizar a los participantes acerca de su capacidad de escuchar a los demás, y su disposición
para incorporar los conceptos expresados por los otros, en su visión general de una situación.
73
Se reúne al grupo, y se expresa un enunciado audaz. Se propone que las personas
que estén de acuerdo con el enunciado, se sitúen a la derecha del organizador, y las
personas que no estén de acuerdo, se sitúen a la izquierda. Una vez separados los
grupos, se pide que se pongan de acuerdo, y turnándose entre uno y otro grupo, se
discute la situación.
Al terminar se hace una reflexión sobre la capacidad de escuchar, la apertura ante
los conceptos de los demás, y la tendencia a generar un conflicto en situaciones que
obedecen a diferencias de opinión.

Cuatro historias
Sensibilizar acerca de la profundidad de las decisiones que tienen que tomarse para atender una
situación de conflicto.

Se proponen cuatro lecturas (ver anexos), sobre cuatro personajes históricos: Toro
Sentado, Cuauhtémoc, Gandhi y Gonzalo Guerrero. Se pueden dividir las lecturas
en cuatro grupos, o que el grupo haga una lectura general en subgrupos. Se trata de
reflexionar sobre las lecturas a través de varias preguntas generadoras.
 Trabajando con
Anexos
el Conflicto

E
l siguiente contenido proviene de los capítulos 3: “ Aspectos Críticos” (p. 37-54) y 4: “Constru-
yendo estrategias para enfrentar el conflicto” (p. 59-80), del libro Trabajando con el Con-
flicto: Habilidades y Estrategias para la Acción, publicado por el Centro de Estudios
para el Desarrollo y la Democracia (CEPADE) y el Consejo de Investigaciones para el Desarro-
llo de Centroamérica (CIDECA) en asociación con Respoding to Conflict (RTC). La numera-
ción y capitulación que aparece a lo largo del texto corresponde por lo tanto al libro mencionado.
Aspectos Críticos Agradecemos enormemente la autorización que nos fue dada para publicar los siguientes capítu-
75 los, ya que ayudarán a comprender mejor lo expuesto en este manual.

Construyendo estrategias ASPECTOS CRÍTICOS

Este capítulo aborda algunos de los aspectos medulares que surgen cuando se analizan
para enfrentar el conflicto conflictos: poder, cultura, identidad, género y derechos. Éstos son aspectos para los
106 cuales no existe una “respuesta correcta”, pero que necesitan ser enfrentados, especial-
mente si pretende que su análisis se traduzca en una estrategia y en acciones concretas.

Introducción
Si ha experimentado con las herramientas que le presentamos en el capítulo anterior,
habrá notado que en el análisis de conflictos hay mucho más que la identificación de
los componentes clave de éstos: las partes y sus posiciones, las relaciones, etc. En

75
 Anexos
la medida en que analizamos la interacción entre las partes en disputa y exploramos
más a fondo las dinámicas de los conflictos, ciertos temas irán emergiendo de su
reflexión. Algunas veces éstos son nombrados de manera explícita como temáticas
de conflicto (por ejemplo, “éste es un conflicto alrededor de la identidad”); otras
veces están subyacentes y ejercen una influencia silenciosa. Es importante que usted
identifique aquellos que más influyen y que empiece a clarificar sus propias ideas
respecto a esas temáticas.

• PODER. El poder es un ingrediente vital en cualquier problema humano; con

Aquel que no conoce el alcance de su frecuencia los conflictos se centran en la búsqueda de más poder o en el temor
poder fracasa y recibe ofensas. de perder el que se tiene. Si usted utilizó la herramienta del mapeo de conflic-
ETIOPÍA to que presentamos en el capítulo 2 (p.25) posiblemente ilustró las diferentes
partes con círculos de tamaño diverso, que se corresponderían con su poder
relativo en la situación. ¿Qué factores consideró usted cuando decidió que
76 algunas de las partes tienen más poder que otras? ¿Evidenció este ejercicio un
desbalance de poder en la situación? Con frecuencia las personas en conflicto
asumen que no tienen el poder para lograr el cambio o la paz. Pero ¿cuáles
son las fuentes reales del poder? ¿Cómo puede contribuir el empoderamiento?
¿Cómo puede la gente utilizar el poder en su provecho?

• CULTURA. La cultura determina en buena medida la forma en que las per-

sonas piensan y actúan. La gente hace honor a su propia cultura y a menudo
busca mantenerla fuera de la influencia exterior. Pero ¿cómo se mantienen los
aspectos positivos de la cultura de cara a la transformación en el mundo exte-
rior –en las áreas de género o de derechos por ejemplo? ¿Cómo pueden revita-
lizarse los métodos tradicionales de abordar los conflictos y a la vez adaptarlos
a las necesidades de los conflictos modernos? Si llevó a cabo un análisis del
campo de fuerza (p.31) que presentamos en el capítulo 2, posiblemente encon-
tró que existen fuerzas que constituyen costumbre y fuerzas modernas que se
enfrentan entre sí. O probablemente encontró que en ocasiones avanzan en la
misma dirección. ¿Qué factores culturales observa en las situaciones que desea
abordar?
 Trabajando con el conflicto
• IDENTIDAD. La cultura brinda a las personas un sentido de pertenencia,
una identidad. Pero en los conflictos, el sentido que las personas tienen sobre
sí mismas puede transformarse y convertirse en combustible para el esca- Meday orkimojino obo elashei.
lamiento del conflicto. Al mismo tiempo, la forma en que las personas son Un dedo no puede matar a un piojo.
percibidas puede también cambiar y hacerlas sujetos de ataque o de incentivos. MAASAI, ÁFRICA ORIENTAL
¿Pueden entonces las personas desarrollar una idea más sólida de quiénes son,
independientemente de lo que otros desean que sean? Él análisis de la cebolla
(p.28) puede ayudar a clarificar algunas actitudes y comportamientos relacio-
nados con la identidad, que son necesarios abordar. Posiblemente usted uti-
lizó el árbol de conflicto (p.30) para explorar el nivel de entendimiento de un
grupo sobre su problemática central, que probablemente éste perciba como
una amenaza a su identidad –por ejemplo, las desavenencias sobre tierras era
el problema central para una comunidad nómada de pastoreo en el ejemplo
citado para ilustrar el uso de esta herramienta.
77
• GÉNERO. El entendimiento de las relaciones de género es fundamental para
comprender las dinámicas del conflicto y para abordarlo constructivamente.
Al considerar las percepciones en el capítulo 1 (p.3), usted identificó diferentes
percepciones de los roles de género en su contexto. Los hombres y las muje-
res tienen tienen diferentes roles sociales y diferentes fuentes de poder y de
influencia. ¿Cuáles son las implicaciones de estas diferencias para su accionar
en el abordaje del conflicto y para mitigar el impacto de la violencia?

• DERECHOS. Finalmente, los derechos constituyen una dimensión vital del

conflicto social y político. El abuso de derechos y la lucha por su eliminación
descansa en la base de muchos conflictos violentos. La Declaración Universal
de los Derechos Humanos intenta brindar una base para el establecimiento de
un conjunto de valores comunes y de una medida común de la justicia social,
independientemente de la cultura y del contexto. Pero estos derechos son con
frecuencia debatidos. ¿Tienen las personas que estar de acuerdo sobre derechos
básicos para poder avanzar? Probablemente ésta es una pregunta que necesitará
ser respondida cuando realize el ejercicio del círculo de la estrategia que aparece
en el capítulo 4 (p.76).
 Anexos
Todos estos temas pueden dar una contribución invaluable para el crecimiento y el
fortalecimiento de relaciones en cualquier grupo u organización, si se les trata abier-
ta y sensiblemente. De igual manera, pueden también ser explosivos si se mantienen
ignorados. Fácilmente podría escribirse un libro sobre cada uno. Aquí no estamos
intentando cubrir todos estos temas de una manera amplia, sino que más bien tra-
tamos de relevar aspectos clave de cada uno de ellos. Por favor, refiérase al capítulo
10 para sugerencias en relación con otros recursos sobre cada tema.

El poder

La palabra “poder” tiene diferentes significados: fuerza, legitimidad, autoridad o ha-

El arma más potente en las manos del opresor bilidad para ejercer coerción. Es probable que usted considere que el poder influye
es la mente del oprimido. continuamente en su vida. Sabe por experiencia la forma en que el poder relativo
STEVE BIKO de las diferentes partes en un conflicto afecta el resultado de éste. Sin embargo, el
78 poder es intangible de una forma que nos resulta frustrante: el dinero puede con-
tarse, el poder no.
En el mundo de la posguerra fría el poder es visto cada vez menos en términos
de estructuras de Estado centralizadas. Ahora podemos observar más facilmente
cómo los problemas domésticos pueden convertirse en problemas internacionales,
cómo los grupos pequeños pueden tener voces fuertes, cuán rápidamente están
cambiando las viejas formas y cómo están interconectadas las vidas de la gente.
Existe una oportunidad para ampliar nuestra visión del poder.
Es importante explorar las diferentes dimensiones del poder que están presentes
en cualquier situación, y maximizar aquellos aspectos que se encuentren más a su
alcance. La igualdad de poder entre los grupos ayuda a asegurar su aceptación de-
que la ley y la justicia regulan la sociedad, en contraposición con la violencia y la
venganza. Un sistema parlamentario eficaz se basa en la premisa de que, dividiendo
el poder en forma justa entre representantes electos, puede lograrse un balance de
poder entre los grupos sociales. De esta forma el Estado de derecho se legitima y es
más difícil poder ejercer la opresión sobre las minorías.
 Trabajando con el conflicto
EL PODER EXPRESADO
A TRAVÉS DE LAS RELACIONES
El poder no existe en el vacío como un objeto o como algo cuantitativo. Todo po-
der está presente y basado en relaciones: de padres a hijos, de los gobiernos a los
ciudadanos que son gobernados, de unos ciudadanos a otros, de finqueros a cam-
pesinos, del gerente de una fábrica al trabajador.
Otra cualidad del poder es que no siempre descansa en la fuerza activa. De mane-
ra que, por ejemplo, un padre puede escuchar la petición de un hijo para tener ma-
yor libertad, pero nunca discutir el tema. Un gobierno puede recibir solicitudes de
sus ciudadanos pero jamás incluir su causa en la agenda oficial. Cualquiera que tiene
control sobre una agenda tiene control sobre el argumento o sobre su ausencia de
la misma, de forma que la comunicación, la anticipación y la conciencia son por sí
mismas fuentes alternativas de poder.
El Internet nos ha mostrado ya su enorme capacidad de compartir información y
de vincular a la gente en todo el mundo. Se ha convertido en una herramienta para 79
que inclusive las organizaciones pequeñas puedan hablar con miles de otras organi-
zaciones y para que la gente común logre tener acceso a información que antes no
hubiera tenido a su alcance. Por ejemplo, más y más gobiernos sitúan actualmente
sus documentos oficiales en el Internet. En la medida en que más gente en el mun-
do entero va teniendo acceso a Internet, su poder colectivo y las posibilidades para
acciones conjuntas aumentan enormemente.

EL PODER DE VETO
Igualmente, en una red compleja de relaciones no es solamente la persona percibi-
da como líder quien sustenta el poder, sino cualquier persona o grupo que puede
decir no a una propuesta determinada o que está en capacidad de bloquearla. Por
ejemplo, los trabajadores dedicados a tareas de limpieza pueden vetar los intentos
de la gerencia por impresionar falsamente a inspectores de la fábrica, rehusándose a
trabajar extra el día de una inspección. Un grupo minoritario en la sociedad puede
vetar el deseo del gobierno de mantener un tema fuera de agenda, llevando a cabo
reuniones públicas o demostraciones para hacer publicidad sobre el tema y elevar la
conciencia acerca de éste.
 Anexos
El poder de veto es, por supuesto, limitado. Puede darse, por ejemplo, que quienes
ejercen el veto no se atrevan a utilizarlo porque los riesgos son demasiado grandes
y los costos son muy altos para ellos o ellas. Esto se observa claramente en situacio-
nes de desigualdad y temor extremo, donde las protestas o la negativa a obedecer
pueden ser enfrentadas con extrema violencia.
Sin embargo, las relaciones y los recursos constituyen áreas clave para ser exa-
minadas, ya sea cuando se analiza la necesidad de poder o para tratar de entender
donde descansa realmente el poder.

PODER DURO Y PODER BLANDO

Los teóricos de la resolución de conflictos han encontrado útil distinguir entre:

La pluma tiene mayores posibilidades que la • poder coercitivo o “duro” (la habilidad de ordenar y de imponer), y,
espada. • poder persuasivo o “blando” (la habilidad de generar la cooperación, de brin-
80 INGLATERRA dar legitimidad y de inspirar).

El poder duro predomina en los conflictos violentos, en la medida en que las armas
y las milicias luchan por la victoria. Por otra parte, el poder blando es vital para un
genuino establecimiento y construcción de la paz. Algunos pensadores han divido
la idea del poder blando en dos tipos:

• poder de intercambio (donde la regla es el pacto y el compromiso), y

• poder integrador (donde las principales estrategias son la persuasión y la reso-
lución de problemas)

El poder integrador, que apunta a tratar los asuntos subyacentes, requiere de más
tiempo pero es posbilemente el enfoque más efectivo hacia una transformación de
largo palzo de la situación. En muchos conflictos todas estas estrategias se usan
conjuntamente: se emplea la fuerza para abrir el espacio y para crear la disposición a
un arreglo y compromiso formal, seguido por conversaciones de largo plazo dirigi-
das a lograr un acuerdo que sea apropiado para todas las partes y, por lo tanto, más
sólido. En la práctica pareciera ser que el uso del poder duro y violento hace que el
resultado de más largo plazo sea más difícil de alcanzar.
 Trabajando con el conflicto
FUENTES DE PODER
Si el poder es tan variado en su naturaleza y depende tanto de la situación y de las
relaciones concretas, entonces existen grandes posibilidades para la sociedad civil
y las comunidades de aumentar el poder con que cuentan para influir una relación
o una situación específica. En un curso reciente de Trabajando con el conflicto, los
y las participantes hicieron una lluvia de ideas sobre las fuentes de poder con que
podían contar:

• Dinero • Estructura
• Relaciones • Carisma
• Credibilidad • Ubicación
• Acceso a recursos • Competencia
• Tradición • Comunicación
• Moralidad • Conocimiento
• Habilidades/expertaje • Asociación con otros/otras 81
• Información • Sistema
• Autoridad • Sostenibilidad
• Posición • Visita de intercambio
• Legitimidad • Seguridad
• Experiencia • Historia
• Redes • Cualidades personales

Algunas de estas fuentes de poder pueden ejercer mucha influencia en ciertas situa-
ciones:

• AUTORIDAD (o POSICIÓN). Es el poder que un individuo o un grupo

tiene en virtud del rol que juega. Por ejemplo, un hombre que es visto como
“jefe de familia” tiene poder sobre las mujeres, los niños y niñas y los hombres
más jóvenes. Esta forma de poder está respaldada por reglas, normas (compor-
tamientos aceptados), recursos y posiblemente por medios para fortalecerse,
tales como la policía o el ejército. Los sistemas tradicionales y modernos con
frecuencia otorgan distintos grados de poder a roles particulares (por ejemplo,
 Anexos
a los ancianos). De esta forma, la pertenencia a una clase, casta o raza puede
otorgarle poder a una persona sobre otras.
• ACCESO A RECURSOS. Este poder surge del control que se ejerce sobre la
distribución de recursos, tales como materiales, tecnología, finanzas y propiedad
de los medios de producción, distribución e intercambio. Si un grupo depende
de otro por escasez de recursos (como, por ejemplo, agua), en alguna medida
depende del poder del otro grupo.
• REDES. “No es lo que sabe sino a quién conoce lo que cuenta.” Los contactos
Hay merukisina dugwa aghwahiti. sociales son una fuente importante de poder. La creación de redes y el desarrollo
No se trata simplemente de controlar el ganado. de contactos personales es una habilidad clave y un medio de ejercer influencia.
BARABAIG, TANZANIA • CAPACIDADES/EXPERIENCIA. La experiencia técnica (por ejemplo, el
mantenimiento de computadoras) y el conocimiento procesal (cómo lograr que
se hagan las cosas) son ambos generadores de poder. Sin éstos, las organizacio-
nes y los ejércitos fracasan. Las iniciativas para el cambio y la paz dependen de
82 que estos servicios sean provistos ampliamente.
• INFORMACIÓN. La información precisa y fundamentada es crucial para to-
mar buenas decisiones. En los conflictos, el control y la manipulación de la in-
formación constituyen una importante arma. Quienes controlan o expanden el
flujo de información tienen mucha influencia potencial.
• CUALIDADES PERSONALES. El poder de la personalidad descansa en una
combinación de atributos tales como la inteligencia, la confianza, la determina-
ción, el carisma, el encanto, la energía, la sinceridad, y el contar con antecedentes
de trabajo efectivo. Todos estos factores pueden aumentar la credibilidad e influir
a los ojos de otras personas.

PODER Y TRANSPARENCIA
En la medida en que descubrimos más fuentes de poder, en esa medida es vital to-
mar conciencia de que se necesita aumentar nuestra responsabilidad por la manera
en que ese poder es ejercido. De otra forma estaremos arriesgándonos a simple-
mente reflejar las estructuras que estamos intentado transformar. Esto significa en-
contrar formas de informar y de estar dispuestos a ser cuestionados o cuestionadas
por otras personas: colegas, otros miembros de la red, etc.
 Trabajando con el conflicto
La forma más típica en la que las personas tratan de evitar rendir cuentas sobre el
uso del poder son:

• Ocultando información.
• Haciendo tratos de manera escondida.
• Rehusándose a reconocer o a “asumir” el poder que tienen.
• Comunicándose mal o de ninguna forma.

Piense en las fuentes de poder de que dispone:

• ¿Podría utilizarlas de manera más efectiva al tratar con situaciones conflictivas?
• ¿Considera que usted es lo suficientemente responsable por el poder que tiene y que usa?

La cultura

La cultura ha sido definida como: “Las prácticas y valores particulares comunes a

una población que vive en una ubicación determinada. Es un producto compartido 83
y colectivo que brinda un repertorio de acciones y una norma contra la cual evaluar
las acciones de otros y otras” (Howard Ross. 1993, 21).
La cultura no es algo que tenemos al nacer. Aprendemos durante nuestra niñez y
juventud de nuestros padres, de la familia, los ancianos y las ancianas, los maestros
y maestras, los líderes religiosos y los medios de comunicación. La cultura tampoco
es estática, aunque algunas veces parezca que lo es. Cambia con el curso del tiempo
por la influencia de fuerzas internas y externas.

LA CULTURA COMO UN FACTOR EN EL CONFLICTO

Frecuentemente la cultura aparece como un factor que debe ser reconocido y abor-
dado cuan do estamos enfrentando conflictos sociales y políticos. Se argumenta que
la cultura determina la forma en la que actuamos, la manera en la que nos relaciona-
mos con otras personas y grupos, e incluso la forma en que pensamos y percibimos
los hechos que tienen lugar alrededor nuestro. De ahí que cualquier persona que
trabaje sobre conflictos debe tener un entendimiento de los contextos culturales de
las partes involucradas, especialmente en los casos en que las partes provienen de
diferentes culturas.
 Anexos
Marc Ross argumenta que, de hecho, existe una “cultura de conflicto” que él de-
fine como “una configuración de la sociedad, de normas, prácticas e instituciones
que afectan, lo que hace que la gente se involucre en disputas, sobre qué aspectos y
con quién pelean, cómo evolucionan esas disputas y la forma en que probablemente
finalizan.” (ibid. 183). En términos prácticos, lo anterior sugiere que para trabajar
efectivamente sobre los conflictos es preciso entender los valores sociales, las nor-
mas, las prácticas aceptadas y las instituciones comunitarias de las partes y grupos
particulares involucrados en la situación de que se trate.
Los métodos de análisis e intervención deben ser sensibles a los factores culturales.
Pero, al mismo tiempo, es probable que sea necesario cuestionar algunas premisas
culturales que puedan convertirse en obstáculos para resolver un conflicto y posible-
mente incluso, sus causas.

LA CULTURA COMO UN RECURSO

84 PARA LA CONSTRUCCIÓN DE LA PAZ
Las tradiciones, estructuras, procesos y roles que existen en cualquier cultura pueden
ayudar mucho en nuestros esfuerzos por enfrentar los conflictos y construir la paz.
En muchos lugares existen métodos para tratar con conflictos interpersonales e in-
tercomunales, que han sido puestos en práctica durante siglos. En algunos casos, la
cultura “moderna” ha ignorado estos métodos o los ha reemplazado con metodolo-
gías más profesionales o más técnicas.
Pero muchos profesionales que trabajan a nivel de base reconocen actualmente que
los enfoques tradicionales pueden ser muy importantes y tienen aspectos positivos
que pueden combinarse con métodos más “modernos”. Por ejemplo:

• Gente que trabaja en sanación de trauma en Liberia ha combinado habilidades

de asesoramiento con formas tradicionales de contar historias comunitarias,
para crear un programa en el que las llamadas “víctimas” o “perpetradores” de
la violencia se reúnen para compartir sus experiencias y comenzar a reconstruir
relaciones que les permitan vivir en comunidad.
• En Somaliland, el casi colapso total del gobierno como resultado de la guerra
ha dado una oportunidad para que la gente reconstruya estructuras y procesos
 Trabajando con el conflicto
de gobernabilidad, que están todavía basados en los roles tradicionales de lide-
razgo de los ancianos del clan, pero que están adaptados para ser más inclusi-
vos de mujeres y jóvenes.
• En muchos países donde las mujeres giran alrededor de su papel de madres
–que su cultura normalmente consideraría como del dominio privado (basado
en el hogar)– y que incursionan en la arena pública, en ocasiones van más allá
de las fronteras políticas en su clamor por paz o justicia (por ejemplo, grupos
como las Madres por la Paz y las Madres de los Desaparecidos).
• En Guatemala, un grupo de antiguos oponentes del gobierno que estuvieron
alzados en armas se han involucrado de manera importante en la creación y
sustentación de un proceso de negociación de múltiples niveles, que está basa-
do en las formas tradicionales de diálogo de las culturas representadas.

Éstos son solamente algunos de los muchos ejemplos que hemos encontrado donde
los y las profesionales están descansando en las fortalezas que existen en sus propias 85
culturas como recursos para la construcción de la paz.

CULTURA, COMUNICACIÓN Y DESACUERDO

Las formas y patrones de comunicación están formados y son influidos por la cul-
tura. Si las partes interesadas tienen antecedentes culturales contrastantes, es posi-
ble que tengan también diferentes formas de comunicarse pero que no reconozcan
esas diferencias, como se ilustra en el siguiente ejemplo:

Un malentendido cultural
Durante uno de nuestros cursos de Trabajando con el conflicto, un hombre de
Sudáfrica sostenía un diálogo con una mujer de Europa del Este. En su natural
estilo cultural, él estaba parado muy cerca de ella y la veía directamente a los ojos
mientras hablaban. Ella, con expectativas culturales muy distintas respecto de
una conversación normal, percibió su forma de actuar como agresiva e intimida-
toria. Manteniendo su propio estilo cultural, continuamente retrocedía, intentan-
do poner distancia entre ellos y evitando también verlo directamente a los ojos.
Él percibió su comportamiento como una señal de que ella no estaba interesada
 Anexos
o no entendía el argumento que él trataba de plantearle, lo que provocó que
se acercara aún más a ella e intentara colocar sus argumentos con más fuerza.
Como se puede imaginar, las personas que estaban observando el incidente lo
encontraron muy divertido, pero el mismo ilustró muy claramente la forma en
que las diferencias en los patrones culturales de comunicación pueden provocar
serios malentendidos y un escalamiento de los conflictos. En este caso, los ins-
tructores intervinieron y les ayudaron a analizar lo que había sucedido.

En el trabajo sobre conflictos entre distintas culturas necesitamos entender las dife-
rentes formas en que cada una de ellas expresa sus desacuerdos. Aun en un contex-
to aparentemente unicultural, es importante que las personas aprendan a comunicar
sus desacuerdos en formas que no agraven el conflicto. Al interior de una misma
cultura, los hombres y las mujeres con frecuencia se comunican de maneras muy
diferentes, como lo hace la gente de distintas clases sociales.
La cultura puede también otorgar más poder a determinadas formas de comunica-
86
ción. Durante la época colonial, era frecuente que grupos indígenas fueran forzados
a adoptar los métodos “occidentales” para interactuar entre sí y con las autoridades,
ignorando de este modo sus métodos tradicionales: por ejemplo, los matrimonios
tradicionales generalmente no eran aceptados por el Estado, lo que obligaba a las
parejas a contraer matrimonio civil para que fueran “legítimos”. También en mu-
chas culturas las mujeres de clases “inferiores” tuvieron que adoptar el lenguaje y
las formas de comunicación de las élites masculinas poderosas, solamente para ser
reconocidas o para que se les escuchara.
El trabajo sobre comunicación debe tomar en cuenta estas dinámicas y reconocer
el valor de los diferentes estilos de comunicación. Por ejemplo, en muchas sociedad
el “chisme” juega un papel importante como medio de intercambio social y de in-
formación, en tanto que en otras culturas se desaprueba esta forma de comunica-
ción por no considerarse confiable y por ser con frecuencia provocativa.

DERECHOS HUMANOS Y CULTURA

Otra de las áreas donde el papel de la cultura emerge frecuentemente es la de dere-
chos humanos. En discusiones sobre derechos humanos sostenidas entre personas
provenientes de diferentes culturas, muchas de ellas argumentarían que el concepto
 Trabajando con el conflicto
de derechos humanos es intrínsecamente occidental y, por lo tanto, que no tiene
gran significación en su situación cultural particular. Esta opinión expresa que los
derechos no son universales y absolutos, sino que deben ser considerados en rela-
ción con formas culturales aceptadas de actuar y de relacionarse. Este tema surge
con frecuencia respecto a los derechos de las mujeres, en culturas donde las mujeres
y los hombres tienen roles muy distintos en la sociedad.
Hay algunas áreas en las que las mujeres generalmente no gozan de los mismos
derechos que los hombres dentro de un mismo grupo social –como a lo interno
de la familia y en las leyes que regulan la herencia y el derecho a la propiedad. Aun
en los casos en que estos derechos estén comprendidos en la ley, la tradición puede
prohibir a las mujeres que se beneficien de ellos. Esto hace surgir la cuestión de una
cultura universal de derechos humanos y la forma en que ésta puede ser conciliada
con la necesidad de respetar las diferencias culturales. Abordaremos este aspecto
posteriormente en la sección sobre derechos humanos.
87
RELIGIÓN Y CULTURA
Pareciera estar claro que, aunque las religiones brindan inspiración y consuelo a
muchas personas, su reclamo por ofrecer una senda de verdad absoluta raramente
surge del comportamiento de sus fieles.
En muchos casos, las personas creyentes muestran poca diferencia en su com-
portamiento con los patrones fundamentales de su propia cultura. Por ejemplo, las
iglesias en Rwanda antes y hasta 1994 predicaron la paz y la reconciliación, e inclu-
so quienes tenían programas organizados para promover estos valores: sacerdotes,
monjas y laicos religiosos incluidos participaron activamente en el genocidio.
Durante siglos el liderazgo cristiano ha mostrado una tendencia a reflejar los valo-
res del contexto histórico y cultural: de ahí que las escrituras han sido muchas veces
utilizadas para justificar la esclavitud, el racismo y la subordinación de las mujeres,
por un lado, y la liberación, la teología y el pacifismo por el otro.
La religión y la cultura son generalmente elementos fundamentales en los movi-
mientos políticos descritos por Yusuf Bangura como “grupos culturalistas”.
 Anexos
Grupos culturalistas
Los grupos culturalistas surgen cuando una comunidad que comparte afinida-
des religiosas y étnicas se percibe a sí misma como una minoría reprimida y sin
poder, en el marco de un Estado dominado por forasteros. La movilización de la
cultura del grupo (de la cual la religión es una parte importante) se dirige a lograr
ejercer el control y la autonomía o el autogobierno. Algunos ejemplos incluyen a
los budistas tibetanos en China; los sikhs en India; los palestinos musulmanes en
los territorios ocupados de Israel; a los seguidores de la organización Louis Fa-
rrakan, la Nación del Islam en los Estados Unidos de América y los musulmanes
bosnios en la ex Yugoslavia. En cada caso, la religión de la minoría étnica brinda
las bases ideológicas para actuar en contra de los representantes de la cultura
dominante –a la que la minoría percibe como una cultura que persigue minar o
eliminar su cultura de minoría.

De manera que, al trabajar sobre los conflictos, es importante reconocer que cuan-
88
do la religión es asociada con una cultura particular puede ejercer un poder y un
control en situaciones particulares. De la misma forma, las actitudes fuertes de into-
lerancia religiosa o cultural pueden alimentar el escalamiento de la violencia.
Sin embargo, es también importante reconocer que la religión puede tener una
influencia positiva en los conflictos cuando la gente se adhiere a sus ideales. Existen
ejemplos en todas épocas y en todas las religiones de gente que sostiene los valores
básicos de su religión, con frecuencia con gran costo personal, como Martin Luther
King, Gandhi y el Dalai Lama como ejemplos de los más prominentes en los últi-
mos tiempos. Hay muchos otros –tanto mujeres como hombres no tan bien conoci-
dos– que han encontrado también en su religión un conjunto de principios y valores
de tolerancia, verdad y humanidad que les llevan a asumir riesgos para promover la
paz y la justicia en el contexto de conflictos violentos.

Tómese un momento para pensar sobre el tema de la cultura en los conflictos en los que ha tenido
alguna experiencia:
• ¿Puede identificar el factor cultural como un factor significativo, ya sea de forma positiva o negativa?
• ¿Puede ver maneras en que la diversidad de diferentes culturas puedan ser más valoradas y
respetadas para poder promover la paz y la justicia?
 Trabajando con el conflicto
La identidad

Probablemente usted se habrá hecho esta pregunta: ¿Quién soy? Y de ser así, tal
vez las respuestas han sido muchas y variadas. Una persona respondió a esta pre-
gunta de la siguiente manera: “Yo soy una mujer, una madre, esposa, hija, somalí,
musulmana, de Kenya, nómada, trabajadora de la salud, organizadora por la paz,
alguien que resuelve conflictos, promotora de desarrollo, capacitadora”. Todas estas
respuestas eran ciertas con referencia a la persona en cuestión, porque todas eran
aspectos o componentes de su identidad. Algunos podrán ser más importantes que
otros dependiendo de la forma en que ella perciba su propia identidad, pero tam-
bién dependiendo del lugar y de las circunstancias.
En diferentes contextos se les da mayor énfasis a algunos aspectos de nuestras
identidades que a otros. Por ejemplo, es posible que en su hogar esta persona enfa-
tice su identidad como madre y esposa, mientras que en el trabajo el énfasis puede
estar en otros aspectos, como el de trabajadora de la salud, capacitadora o como 89
persona que resuelve conflictos.

LA IDENTIDAD SE FORMA EN LAS RELACIONES

La identidad está fuertemente influenciada por las relaciones con otras personas y
por la cultura dominante. En el caso citado arriba, es posible que esta mujer tenga
que debatirse en contra de la identidad primaria adscrita por su cultura o en contra
de las ideas fijas de otros en su lugar de trabajo sobre el papel y la ubicación social
de las mujeres. En Gran Bretaña con frecuencia se les pregunta a las mujeres: ¿es
usted señora o señorita? Es menos probable que se pregunte a los hombres sobre
su estado civil.
La tendencia que tenemos los seres humanos a situar a los individuos y a los gru-
pos en categorías es, en su esencia, una forma de sobrevivir en un mundo donde no
se tiene el tiempo de hacer apreciaciones individuales de todas las personas. Sin em-
bargo, esta forma de estereotipar es generalmente poco precisa y engañosa, basada
como tal en información imperfecta y filtrada a través de los orígenes individuales
y de la experiencia de vida particular. Además, es muy vulnerable a la influencia de
los medios de comunicación.
 Anexos
La gente que pertenece a minorías étnicas en todo el mundo es sujeto de un pro-
ceso similar, por medio del cual la comunidad mayoritaria tiende a imponer una
identidad sobre ella con base en su color o en otras características. Un colega de
RTC en el Congo oriental vive constantemente con temor de perder su vida, por-
que es alto, delgado y tiene una nariz angulosa. En su medio los extraños asumen,
equivocadamente, que es miembro del grupo Banyamulenge, que está en conflicto
violento con otros grupos del área, por lo que es constantemente atacado. Este tipo
de estereotipo, que lleva a la discriminación en contra de determinados grupos, se
aborda con más detalle en la sección sobre “Prejuicio” del capítulo 6 (p.101), donde
también se sugieren algunas acciones.
Cuando las personas se relacionan entre sí sobre la única base del estereotipo que
tienen de la otra persona surgen enormes problemas. Tanto la raza como el género
son categorías frecuentemente utilizadas para clasificar a grupos enteros y para jus-
tificar un tratamiento inhumano o injusto. Cuando los gobiernos necesitan huir de
90 una situación difícil creada por ellos mismos, utilizan este mecanismo para culpar
o para utilizar como chivos expiatorios a todo un grupo y justificar así la represión.
Desde los judíos en la Alemania de 1930 hasta los camboyanos educados en la dé-
cada de los 70, abundan los ejemplos de esto en el siglo XX y es poco probable que
dejen de existir en el siglo XXI.

IDENTIDAD Y CONFLICTO
La identidad, en relación con situaciones de conflicto, tiene muchas dimensiones.
Particularmente, el sentido de identidad puede cambiar con rapidez como respuesta
a amenazas, sean éstas reales o inventadas. La necesidad humana de pertenencia y de
seguridad conspira para hacerle vulnerable, en la medida en que el contexto cambia a
su alrededor y en que los líderes prometen proteger esas necesidades –en el caso de
que se sigan sus orientaciones. La gente que se concebía como “yugoslava” en 1988
se convirtió en “bosnia” en la medida en que el Estado colapsó, y después en bosnia
“musulmana” cuando la misma Bosnia se fragmentó. Cuando el temor se acrecienta
las personas adoptan etiquetas que consideran que les brindarán mayor seguridad: et-
nicidad, nacionalidad y religión son todos factores que se convierten en mecanismos
potenciales para la explotación del temor y para la exhortación al poder.
 Trabajando con el conflicto
Es importante que las personas tengan confianza en su sentido de quiénes son, para
que otras personas no puedan imponerles una identidad. Frases como “una cultura de
resistencia” y “creciente inmunidad a la explotación” son utilizada por activistas que
trabajan para “empoderar” a grupos de población que rechazan intentos de etiquetar-
los y de determinar así su comportamiento. Igualmente, la gente puede ser estimulada
para tratar a otras personas sobre la base de sus identidades seleccionadas por ellas
mismas en vez de hacerlo sobre la base de estereotipos. En la sección sobre “Cons-
trucción de confianza” del capítulo 6 (p. 115) y en la de “Educación para la paz y la
justicia” del capítulo 8 (p. 146) abundamos más sobre este tópico.

PENSANDO SOBRE LA IDENTIDAD

Para poder trabajar sobre los aspectos de identidad con otras personas es cru-
cial que se tenga un sentido claro de la propia identidad. En la medida en que
entendamos y reconozcamos mejor los diferentes componentes de nuestra propia
identidad, estaremos en mejor capacidad de ampliar nuestra gama de estrategias y 91
acciones, ya sea a lo interno de los conflictos o fuera de ellos. En la figura 3.1 de la
página siguiente le ofrecemos dos formas diferentes de explorar las distintas partes
de su identidad.
Al utilizar el marco A, identifique aquellas partes de su identidad que se relacionan con:

• CULTURA: idioma, etnicidad, forma de vida, valores y costumbres comuni-

tarias, etc.
• PARENTESCO: roles familiares y relaciones, cualidades heredadas de los
padres, identidad de clan, etc.
• EDUCACIÓN: nivel de escolaridad, grados o calificaciones, habilidades de
capacitación, aprendizaje no-formal, experiencia, etc.

Hemos seleccionado estas tres áreas, pero es posible que hayan otras que sean más
útiles para usted.
Otra forma de pensar sobre aspectos de nuestra propia identidad se ilustra en la
Forma B. Dibuje un diagrama similar para usted, listando las diferentes partes de
su identidad sobre las líneas que se extienden desde sí mismo/a en cada categoría:
 Anexos
• ORÍGENES: ¿De dónde proviene usted? ¿Qué identidad le ha sido heredada
(por ejemplo, alemana, zulu, musulmana, cristiana, de una casta elevada, de la
clase trabajadora)?

• ROLES: ¿Qué roles juega o que posiciones tiene usted? ¿Quién es usted
cuando está trabajando (por ejemplo, una madre, un esposo, profesor/a,
administrador/a, trabaja en derechos humanos, una gente de dirección)?

• AFINIDADES: ¿Quién es usted cuando está descansando y gozando de re-

creación fuera de horas de trabajo (por ejemplo, un jugador de foot ball, una
pianista, alfarero, escaladora de montañas, poeta)?

• METAS: ¿Qué quiere llegar a ser, a hacer o a lograr en la vida? ¿Cómo se des-
cribiría en relación con sus metas personales y valores y cómo intenta poner
éstos en práctica (por ejemplo, un hacedor de la paz, una promotora de justicia,
92 empresario/a, alguien que busca la espiritualidad, alguien que quiere aprender)?

Habiendo pensado sobre su identidad en esta forma, considere entonces:

• ¿Cuál es el aspecto más importante de su identidad actualmente? ¿Por qué?
• ¿Cómo ha ido cambiando su sentido de identidad en, digamos, los últimos cinco años?
• ¿Qué podría lograr cambiar esto en el futuro?
FIGURA 3.1
ASPECTOS DE IDENTIDAD

CULTURA PARENTESCO
SÍ MADRE AFINIDADES
MISMO/A
SÍ
ORÍGENES METAS
MISMO/A
PADRE
ROLES

EDUCACIÓN

MARCO A MARCO B
® JUDITH LARGE
 Trabajando con el conflicto
TIPOS DE IDENTIDAD COLECTIVA
Generalmente describimos nuestras identidades de acuerdo con los grupos parti-
culares a los que pertenecemos o con los que tenemos algún tipo de asociación. La
etnicidad o la identidad étnica hace referencia al grupo con el cual compartimos
un lenguaje, una cultura, una religión y/o una raza en particular. La nacionalidad,
o la identidad nacional, se refiere al grupo con el que compartimos un territorio
o una “nación”. Así que, por ejemplo, una mujer en Colombo puede decir que su
identidad es “singales” o “tamil”, en tanto que su nacionalidad es de “Sri Lanka”.
Sin embargo, esta distinción entre etnicidad y nacionalidad se confunde con mucha
frecuencia.
En su libro titulado Conflictos étnicos y el Estado- nación, Rodolfo Stavenhagen
lista los siguientes criterios (cit. Stavemhasgen, Rodolfo. 1996, 16) para identificar a
los grupos étnicos:

1. “IDIOMA: es un indicador poderoso de la identidad étnica y nacional... 93

Cuando un idioma dominante (que es el idioma hablado por un grupo étnico
dominante) desplaza a otros idiomas, entonces la identidad étnica de los gru-
pos subordinados se transforma.”
2. “RELIGIÓN: históricamente ha marcado de manera importante la identidad
étnica. En sociedades urbanas industrializadas la gente interactúa indepen-
dientemente de la religión; sus identidades étnicas pueden no estar relaciona-
das del todo con la religión o sólo en menor grado. Pero en aquellas socieda-
des en las que la religión interviene en (...) la vida pública, ésta puede llegar a
ser (...) determinante para la etnicidad.”
3. “TERRITORIO: es la base sobre la que descansan las estructuras económi-
cas y políticas que se consideran unidades fundamentales en la vida de los gru-
pos étnicos y de las naciones. La mayoría de los miles de grupos étnicos en el
mundo se identifican con algún territorio, el que es no solamente su ambiente
vital, sino también su tierra de origen real o mítica.”
4. “ORGANIZACIÓN SOCIAL: se refiere a la compleja red de instituciones
y de relaciones sociales que le dan consistencia a un grupo étnico por enci-
ma y más allá de la identidad personal de sus miembros individuales (...) La
 Anexos
organización social establece los límites de un grupo; es el marco en que se
distingue el ‘nosotros’ y ‘ellos’, el los ‘de adentro’ de los ‘de fuera’.”
5. “CULTURA: generalmente se considera que incluye factores como los men-
cionados arriba (idioma, religión y organización social). Otros elementos son:
(1) aspectos materiales de la cultura, es decir, artefactos culturales, y (2) siste-
mas de valores, símbolos y significados, normas, usos y costumbres que son
compartidos por los miembros de un grupo étnico.”
6. “RAZA: marca de manera significativa la identidad étnica, porque general-
mente se refiere no sólo a los atributos biológicos de los individuos (como
color de la piel, características faciales, estructura corporal, etc.), sino también
a las supuestas calidades sociales, culturales y psicológicas que se asocian con
las primeras (...). No todas las diferencias étnicas son diferencias raciales, pero
las distinciones étnicas tienden a ser más fuertes y más duraderas cuando in-
corporan criterios raciales.”
94
En nuestra experiencia, muchos conflictos son etiquetados como “conflictos étni-
cos”, lo que sugiere que la etnicidad es la causa de esos conflictos. No obstante, en
la medida en que el análisis se profundiza, se hace más claro que éste es un punto de
vista bastante simplista. Ciertamente, las personas buscan satisfacer sus necesidades
esenciales a través de su pertenencia a grupos. Sin embargo, en muchos conflictos,
la etnicidad ha sido el método por el cual las personas han sido movilizadas en apo-
yo a un líder o a un movimiento en particular. Para que esto suceda, es necesario que
la población se sienta temerosa o insegura, para así ser persuadida de que un grupo
o un líder en particular les puede ofrecer seguridad.

Considere las identidades de las partes en conflicto en una situación que esté tratando de abordar:
• ¿Respeta usted sus identidades?
• ¿Da usted ejemplo de ese respeto a la identidad en sus interacciones con las partes?
• ¿Identifica formas en que puede ayudar a las partes a entender mejor y a respetar sus dife-
rentes identidades?
 Trabajando con el conflicto
Género

El género es una dinámica de relaciones humanas que alcanza al corazón de la so-

ciedad y, por lo tanto, al conflicto. Empero, generalmente es pasado por alto. En
el trabajo de RTC con grupos mixtos de mujeres y hombres, la conciencia sobre
género y sobre los roles de género se ha convertido en un elemento crucial. Más
aún, nos hemos dado cuenta de que para cualquier trabajo que persigue influir en
las relaciones sociales es esencial tener una perspectiva de género.
A continuación citamos la definición de género que aparece en el Manual de ca-
pacitación sobre género de Oxfam.

UNA DEFINICIÓN PRÁCTICA DE GÉNERO

Las personas nacen con sexo masculino o femenino, pero aprenden a ser niñas
y niños que al crecer se convierten en mujeres y hombres. Se les enseña cuál es
el comportamiento apropiado para ellos y ellas, cuáles son sus roles y las activi- 95
dades que deben desarrollar, así como la manera en que deben relacionarse con
otras personas. Este comportamiento aprendido es lo que hace la identidad de
género y determina sus roles.

Los roles de género de mujeres y hombres difieren hasta un grado en todas las so-
ciedades. Estos roles pueden variar en diferentes sociedades y entre comunidades
de una misma sociedad. (En algunas comunidades campesinas, por ejemplo, puede
que sea normal que las mujeres cultiven los campos mientras que, en otras, se con-
sidera que éste es un trabajo de hombres.) Factores talescomo clase (posición social,
riqueza), edad y educación influyen también en los roles de género.
Los roles de género no son estáticos, sino que se transforman con el tiempo o
como respuesta a hechos súbitos y traumáticos como conflictos violentos o guerra.
Por ejemplo, las mujeres generalmente pierden sus hogares y los hombres están au-
sentes en épocas de guerra, lo que las obliga a asumir nuevos roles convirtiéndose en
las “proveedoras” de la familia y las voceras o representantes de la comunidad. Por
otra parte, muchas veces los hombres experimentan una pérdida de identidad si, al
no estar ya combatiendo, no pueden encontrar una actividad productiva. Citando a
 Anexos
un ex combatiente de Nicaragua: “Yo no sé ya realmente quién soy. Yo era un com-
batiente y ahora nadie me da ni siquiera trabajo. Yo solía sentir que era respetado
por otras personas.” (Ardón, P. 1997)

GÉNERO Y CONFLICTO
Por diferentes razones, pero sobre todo debido a sus diferentes roles y responsa-
bilidades, las mujeres y los hombres pueden tener perspectivas diversas sobre un
conflicto particular, así como diferentes necesidades e incluso intereses que compi-
ten. De ahí que es importante que nuestras actividades estén guiadas también por
una perspectiva de género: en nuestro análisis del conflicto social y político, en la
evaluación del impacto del conflicto violento y en la identificación de estrategias
apropiadas para la acción, así como en la identificación de los grupos o actores po-
tenciales a vincular con nuestro apoyo.
Analizar el conflicto político y social con una perspectiva de género significa ver más
96 allá de la cara pública del conflicto para entender lo que está sucediendo a diferentes y
posiblemente más profundos niveles al interior de las familias y de los grupos comuni-
tarios. Consecuentemente, debemos entender los diferentes roles y responsabilidades
de mujeres y hombres y el tipo de apoyo que puedan necesitar. Es probable que debi-
do a su género los hombres se conviertan en un blanco de la coerción para reclutarlos
a movimientos armados. Por otro lado, las mujeres pueden verse enfrentadas a nuevas
responsabilidades para poder mantener a sus familias en ausencia de sus compañeros
hombres y pueden también convertirse en blanco de violencia.
También necesitamos estar conscientes de que los roles de género pueden estar
en proceso de cambio. Cuando éste es el caso, estos cambios pueden ser percibidos
como oportunidad y también como amenaza.
En los lugares donde las mujeres son vistas como guardianas del honor de la comu-
nidad, sus roles y sus movimientos pueden estar más restringidos. Mucho dependerá
de las relaciones de poder a lo interno de las comunidades, de dónde reside la autori-
dad y de la relativa subordinación de los diferentes sectores como mujeres y jóvenes.
La violencia contra las mujeres tiene raíces profundas en muchas sociedades.
Por ejemplo, la idea de lo que significa ser masculino se forma, en muchas so-
ciedades, en oposición a la definición de femineidad, de manera que la violencia
 Trabajando con el conflicto
contra mujeres, niños y niñas es considerada como un ejercicio del derecho de la
autoridad. Esto levanta preguntas sobre la forma en que los niños en particular
establecen sus relaciones, tanto en la familia como más allá de ésta.
El conflicto violento puede hacer evidente en la esfera pública la violencia de una
relación que antes estaba escondida a lo interno de la familia. Ésta es una manifes-
tación del poder “duro” (ver “Poder duro y poder blando”, p.39).
Con bastante frecuencia, el ejercicio del poder “blando” es ignorado o subestima- Las mujeres sostienen la mitad del cielo.
do porque es ejercitado por aquellas personas que generalmente no son considera- CHINA
das personas poderosas. Cuando las mujeres se organizan y negocian alrededor de
aspectos como la escasez de alimentos o el cuidado de los niños o la desaparición
de sus parejas, están construyendo fuertes vínculos que tienen el potencial para la
construcción de la paz futura. En Nicaragua, por ejemplo, las mujeres superaron
sus diferencias políticas por el bienestar de sus hijos e hijas, “para poder trabajar
juntas sobre necesidades y preocupaciones comunes”.
Un factor crucial al analizar el conflicto social y político es el averiguar de ma- 97
nera directa cuáles son los puntos de vista de aquellas personas que generalmente
no tienen una voz: mujeres y niñez, personas miembros de grupos minoritarios
y personas discapacitadas. Antes de seguir avanzando, tómese un momento para
reflexionar sobre este asunto desde una perspectiva práctica. Piense en su propia
comunidad o en otra que conozca bien.

• Liste las diferentes actividades que se llevan a cabo: ¿Son realizadas sobre todo por hombres,
por mujeres o por ambos? Por ejemplo, la enseñanza en la escuela, el trabajo de oficina, los
servicios de salud (doctores, enfermeras, trabajadores de la salud de la comunidad, curadores
tradicionales), la agricultura (quién se ocupa del ganado, quién del arado, quién desyerba), la
caza, la participación en actividades culturales o religiosas, el cumplimiento de las leyes, etc.
• Están listadas todas las actividades esenciales? ¿Faltaba cualquiera de las siguientes: com-
pras, preparación de alimentos, cocina, limpieza, cuidado de los niños, recolección de agua?
• ¿Cómo clasificaría todas estas actividades en términos de su importancia en el medio y en
términos de su necesidad para el bienestar humano? ¿Dónde descansa el poder (“duro” y
“blando”) y las responsabilidades?
• ¿Diría usted que existe “equidad” (justicia) en la división de responsabilidades?
• ¿Quienes tienen las responsabilidades tienen también el poder?
 Anexos
En situaciones de conflicto sus respuestas a las preguntas anteriores pueden variar,
en la medida en que las mujeres asumen crecientes responsabilidades en la comuni-
dad y en que los hombres adoptan roles vinculados directamente con el impulso de
las hostilidades o con la defensa ante éstas. En general muchas personas estarían de
acuerdo con la afirmación de que las mujeres están asumiendo muchas responsabi-
lidades en muchas áreas, pero frecuentemente no adquieren la autoridad ni el poder
de decisión a la par de éstas. Como una colega indicaba: “Las mujeres sostenemos a
más de la mitad del mundo, y con frecuencia no se nos reconoce”.
El reconocimiento de la dignidad inherente y
de los derechos iguales e inalienables de todos • ¿Qué le sugiere la caricatura que aparece abajo acerca de los hombres, las mujeres y el conflicto?
los miembros de la familia humana es el fun- • ¿Está de acuerdo con ese mensaje?
damento de la libertad, de la justicia y de la paz
GÉNERO Y VIOLENCIA
en el mundo.
El impacto de los conflictos violentos tiene una dimensión de género que debe ser
DECLARACIÓN UNIVERSAL analizada en cada caso particular. Generalmente, los hombres tienen más probabi-
98 DE LOS DERECHOS HUMANOS lidades de ser asesinados y las mujeres de convertirse en viudas y verse así forzadas
a sostener a sus familias. El impacto sobre los niños y niñas tiende también a tener
una diferenciación de género. Puede ser que los niños sean coaccionados para in-
volucrarse en movimientos armados y que las niñas sean forzadas a ejercer la pros-
titución. Tanto los hombres como las mujeres, las niñas y los niños son sujeto de
tortura y de abuso sexual.
La habilidad de los y las sobrevivientes para enfrentarse a lo que han tenido que
soportar depende no solamente de sus propias capacidades, sino también del apoyo
que reciben de sus comunidades. El género puede jugar un papel significativo en
este aspecto. Después de la guerra de independencia en Bangladesh, muchas muje-
res que fueron violadas eran consideradas responsabilidad de la comunidad. En Eri-
trea, las mujeres que fueron combatientes encontraron difícil el poderse reintegrar
después de haber salido de sus roles tradicionales de género. (Cuando se le preguntó
a un combatiente hombre por qué había escogido a una muchacha campesina en
vez de a otra combatiente dijo que no deseaba casarse con “un hombre”). Durante
la guerra civil en Chad, las mujeres cuidaban a las familias sin la presencia de sus
esposos y en el proceso adquirieron mayor autonomía y confianza en sí mismas.
 Trabajando con el conflicto
Las percepciones públicas de las mujeres se transformaron también, y se dice que
actualmente las mujeres son respetadas por el papel esencial que jugaron en la so-
brevivencia de sus familias y de sus comunidades.
El conflicto violento con frecuencia provoca desplazamiento de población. El
Alto Comisionado de las Naciones Unidas para los Refugiados (ACNUR) estima
que un 80% de la población refugiada y desplazada son mujeres y niños y niñas. Hay
varias razones por las que los hombres se ausentan: pueden haber ido a combatir
(ya sea voluntariamente o como resultado de coerción ejercida sobre ellos), pueden
haberse escondido para evitar el combate o el asesinato, pueden haberse marchado
para buscar mejores oportunidades o pueden haber sido asesinados o “desapareci-
dos” en el marco de la violencia.
El desplazamiento se traduce en pérdidas a distintos niveles. Hay un impacto
material en la pérdida del hogar y la destrucción de la infraestructura, de caminos
y puentes, de tierra y de ganado y de los medios para la sobrevivencia. Hay un im-
pacto en la comunidad, donde el tejido social se ha resquebrejado y necesita ser 99
reconstruido, y hay un impacto psicológico en términos del trauma, tanto a nivel de
la persona individual como del grupo social más amplio.
La ayuda en estos casos se ha enfocado generalmente en insumos materiales, que
algunas veces pone en desventaja a las mujeres a las que se intenta ayudar. Por ejem-
plo, trabajadores de un campamento de desplazados de la guerra en Sudán afirma-
ban que los programas de ayuda “quitaban flagrantemente el poder de los asuntos
que tradicionalmente llevaban a las mujeres para otorgárselo a los hombres (...)
manejar la distribución de alimentos, programas de agua, distribución de frazadas y
conservas y otros productos (...) reasignando las responsabilidades tradicionales de
las mujeres, en cuanto a la provisión de alimentos y techo, a los hombres”.
El impacto psicológico del conflicto violento varía de acuerdo con el contexto y a
factores tales como la edad y el género. La reintegración de combatientes a la socie-
dad civil puede ser dura para esas personas y para las comunidades, que han apren-
dido a vivir sin ellas. En Cambodia, donde la mitad de la población murió o salió al
exilio en los años de Pol Pot, tanto las relaciones familiares como sociales fueron
sistematicamente resquebrajadas, existe una necesidad de reconstruir la confianza
que se destruyó. Los niños y las niñas que sólo han aprendido de la guerra y de la
 Anexos
inestabilidad en campamentos de refugiados tienen que aprender no solamente las
asignaturas comunes de la educación formal, sino también la forma de reconstruir
y recrear la vida comunitaria.
De estos aspectos de género se derivan muchas implicaciones para las estrategias
y acciones. Algunas de éstas se abordan en las partes 2 y 3 de este libro.

Derechos

¿QUÉ SON LOS DERECHOS HUMANOS?

El concepto de derechos humanos está basado en ciertos valores y tiene raíces
No sólo de pan vive el hombre. ancestrales. Sin embargo, tanto la definición de los derechos como el ponerse de
LA BIBLIA (VERSIÓN AUTORIZADA) acuerdo sobre ellos son aspectos sujeto de continuo debate.

DERECHOS HUMANOS: UNA DEFINICIÓN

100 “Los derechos humanos se refieren a la dignidad del individuo a nivel de au-
toestima que asegura la identidad personal y promueve la comunidad humana.”
(Aziz, Abdul. 1980)

El desarrollo de un marco internacional de los derechos humanos ha estado influen-

ciado por el contexto político de la época. Las dos Convenciones Internacionales
(referidas a los derechos civiles y políticos por un lado, y a los derechos económicos,
sociales y culturales por el otro) reflejaban las diferentes prioridades de Occidente y
de Oriente respectivamente en los años de la Guerra Fría.
Los derechos civiles y políticos, comúnmente llamados “derechos de primera
generación”, reflejan una visión liberal tradicional de Occidente respecto de los
derechos del individuo en la sociedad: a la vida, a la libertad y a la libertad de opi-
nión y expresión. Los derechos económicos, sociales y culturales, conocidos como
“derechos de segunda generación”, incluyen derechos en relación con necesidades
básicas como la alimentación y vivienda, y a los servicios sociales como salud y edu-
cación. El colapso económico de los países del bloque oriental ha erosionado estos
derechos, que anteriormente estaban garantizados por el Estado. Existen también
una serie de derechos colectivos o “de tercera generación”; por ejemplo, aquellos de
 Trabajando con el conflicto
las minorías y grupos marginados. Existe todavía mucho desacuerdo sobre si estos
derechos se aplican de igual manera a todas las personas y sobre si son derechos
genuinos y quiénes son responsables de salvaguardarlos.
Internacionalmente, la protección y consolidación de los derechos humanos de-
pende de la aceptación y de la implementación de estas convenciones por parte de
los Estados individuales.

PRINCIPALES CONVENCIONES SOBRE DERECHOS HUMANOS

Además de la Declaración Universal de los Derechos Humanos, firmada en 1948,
hay un número de convenciones10 que incluyen las siguientes:

• Convención sobre la Prevención y Castigo del Crimen de Genocidio, 1948.

• Convención sobre el Estatuto de Refugiados, 1951.
• Convención sobre los Derechos Económicos, Sociales y Culturales, 1966.
• Convención sobre los Derechos Civiles y Políticos, 1966. 101
• Convención sobre la Eliminación de todas las formas de Discriminación Con-
tra las Mujeres, 1979.
• Convención contra la Tortura u otro Trato o Castigo Cruel, Inhumano o De-
gradante, 1984.
• Convención sobre los Derechos de la Niñez, 1989. La mayoría de países ha
firmado estas convenciones. No obstante, hay algunas notables e importantes
excepciones:
• Los EUA no han ratificado las convenciones sobre los Derechos de la Niñez,
sobre la Discriminación Contra las Mujeres o sobre los Derechos Económi-
cos, Sociales y Culturales.
• Ni Suiza ni Afganistán han aceptado la Convención sobre la Discriminación
Contra las Mujeres.
• Casi la mitad de las naciones del mundo se ha negado a aceptar la Convención
contra la Tortura y el Castigo Degradante.
 Anexos
DERECHOS BÁSICOS
Mientras que el campo de los derechos humanos y el concepto mismo continúan
siendo temas de debate, la expresión “derechos básicos” ha sido introducida para
sugerir que existen derechos esenciales sin los cuales no pueden accederse o disfru-
tarse otros derechos. Estos derechos básicos incluyen:

• el derecho no solamente a la vida, sino a un modo de vida;

• el derecho a la protección contra la violencia;
• el derecho a agua potable, alimentación y techo;
• el derecho a la salud y a la educación; y
• el derecho, tanto de hombres como de mujeres, de tener una voz en el futuro.

Los organismos de desarrollo como Oxfam, por ejemplo, han ido de un enfoque de
necesidades básicas a un enfoque de derechos básicos en su trabajo con hombres
y mujeres pobres, porque reconocen que la negación o el abuso de estos derechos
102
constituye una causa fundamental de la pobreza y la explotación. Algunos aspectos
clave de un enfoque de derechos básicos son:

• La protección y provisión de los derechos básicos debe convertirse en una

obligación legal del Estado o de la comunidad internacional, no en un acto de
caridad voluntario.
• El “empoderamiento” y el desarrollo de capacidades son tan importantes
como la provisión de bienes y servicios.
• La meta debe ser al 100%: no deben ser ignorados los derechos de ninguno/a.
(Por ejemplo, si en un programa de salud infantil se ha vacunado a un 80%
de los niños y niñas, el hecho es que un 20% no ha recibido este servicio, lo
que se considera como la continuidad de la violación al derecho a los servicios
básicos de salud.).

DERECHOS Y RELACIONES SOCIALES

La diferencia cultural o social, la clase, la casta y la etnicidad pueden todos ser fac-
tores que juegan un papel en el uso o abuso de poder y en la negación o violación
de los derechos. En teoría garantizados en las constituciones de los Estados, los
 Trabajando con el conflicto
derechos pueden en la práctica no ser accesibles a hombres y mujeres que pertene-
cen a un grupo marginado o que son intimidados por los poderosos por reclamar
sus derechos.
Las mujeres no son un grupo minoritario, pero su papel de subordinación, su limi-
tado acceso a la arena pública y su marginación política se traduce en abuso a gran
escala de sus derechos a todos los niveles y en que incluso enfrenten obstáculos para
obtener resarcimiento. La Convención sobre la Eliminación de todas las formas de
Discriminación Contra las Mujeres (CEDAW, 1979 en sus siglas en inglés) establece
medidas para los derechos de las mujeres, y la Conferencia de Viena (1993) afirmó
de manera inequívoca que los “derechos humanos” de las mujeres son parte ina-
lienable, integral e indivisible de los derechos humanos universales”. La Conferencia
de NNUU sobre las mujeres de Beijing, llevada a cabo dos años después, prometió
asegurar “la total implementación de los derechos humanos de las mujeres y de las
niñas como parte inalienable, integral e indivisible de todos los derechos humanos
y de las libertades fundamentales”. Pero no todos los Estados son signatarios de la 103
CEDAW. Poblaciones enteras de mujeres experimentan la negación de sus derechos
sobre la base de razones culturales, y las mujeres en lo individual continúan siendo
abusadas en el hogar y en la sociedad, en la guerra y en la paz.
Los derechos de las mujeres pueden ser violados durante todo el ciclo de su vida:
desde el momento de la concepción (por medio del aborto de fetos del sexo fe-
menino por preferir a los de sexo masculino), por la desnutrición en la niñez (por
alimentar preferentemente a los niños), por la negación de la educación de las niñas,
por medio de matrimonios tempranos y en ocasiones forzados, por medio de la
violencia doméstica y de una exagerada dote. (Pereira, Winin. 1997) En la guerra y
en los conflictos armados, las mujeres son blanco de violación y abuso sexual; las
normas culturales a veces se traducen en que, si sobreviven, probablemente sufrirán
más abusos u ostracismo por parte de mismas comunidades.

DERECHOS Y DISCAPACIDAD
Las NNUU considera que la discapacidad está vinculada con los derechos. En 1992
adoptó un Programa Mundial de Acción para personas discapacitadas y en 1993
produjo las Normas Generales sobre la Equiparación de Oportunidades para Per-
 Anexos
sonas con Discapacidad. Estas normas o reglas brindan un instrumento internacio-
nal con un sistema de monitoreo. Sin embargo, no existe un sistema internacional
que las refuerce y la implementación de estas normas depende de los gobiernos
individuales.

DERECHOS Y CONFLICTO
Los derechos se han convertido en un asunto fundacional para aquellos organismos
y personas involucradas en brindar cooperación, y también son un elemento crucial
en el trabajo relacionado con conflictos. Para mucha gente pobre la violación de
sus derechos es un hecho cotidiano. Todo análisis de conflicto necesita abordar la
violencia estructural y explorar la posición y percepción de las personas interesadas
con relación a sus derechos y a sus libertades. La lucha de grupos marginados por
sus derechos puede conducir necesariamente al conflicto; la manera en que esa lu-
cha y el conflicto es percibido dependerá de las perspectivas de las diferentes partes.
104 Presentamos algunos puntos a considerar:

• DERECHOS DEL INDIVIDUO, DERECHOS DEL GRUPO Y DERE-

CHOS DE LA SOCIEDAD EN SU CONJUNTO: ¿Hay momentos en que estos
niveles de derechos pueden chocar entre sí? ¿Puede pensar en algunos ejemplos desde su propia
experiencia? ¿Cómo piensa usted que podrían resolverse estas diferencias?
• DERECHOS Y CULTURA: ¿Hay momentos en que los derechos puedan chocar con
la cultura? ¿Puede pensar en algunos ejemplos? ¿En que forma piensa usted que podrían
resolverse esas diferencias?
• DERECHOS E IGUALDAD: ¿En su propio país, comunidad, organización y fami-
lia, existe un reconocimiento de que los derechos son los mismos para todas las personas?
¿Cree usted y promueve esta igualdad de derechos en la forma en que se relaciona y trabaja
con la gente de todas las razas, culturas, nacionalidades, religiones, géneros, edades y habi-
lidades?

La violación de los derechos es generalizada y descansa en la raíz de muchos con-

flictos. La negación de los derechos en última instancia encontrará oposición, y
esa oposición generalmente comienza con la protesta no violenta pero, de cara a la
 Trabajando con el conflicto
negación y a la represión violenta, puede llevar a un conflicto armado. La historia
sugiere que la paz oficial no significa el fin de la violencia. En algunos casos incluso
las mujeres pueden experimentar aún más violencia cuando los hombres regresan
a sus hogares de una guerra frustrada y armados, y las fuerzas de paz pueden tener
un impacto que incluya la diseminación de enfermedades transmitidas sexualmente
y el aumento del comercio sexual.
Se ha dicho que si queremos la paz primero debemos buscar la justicia. Para en-
tender lo que la justicia significa necesitamos pensar en los derechos de las mujeres,
niños y niñas, de las personas en las cárceles, de las personas discapacitadas y de to-
das aquellas que son marginadas. Los oponentes en un conflicto pueden descubrir
que están comprometidos con principios similares de paz y justicia, pero que tienen
diferentes prioridades o formas de alcanzarlos. Una agenda de paz puede formar la
base para construir un futuro en conjunto.

• ¿Cómo puede, el reconocimiento de los derechos, convertirse en parte de su enfoque para 105
transformar conflictos?
• ¿Los derechos le brindan una manera de articular sus intenciones y aspiraciones y normas
contra las cuales comparar lo que está realmente haciendo?

Conclusión

Todos los temas que hemos abordado en este capítulo pueden ejercer una influen-
cia en los conflictos en los que estamos involucradas o involucrados. Es importante,
para usted y para las personas con quienes trabaja, que estén conscientes de ellos y
que sepan lo que piensan de ellos.
Los factores subyacentes de un conflicto pueden incluir temas de acceso a la ri-
queza y al poder, a la justicia y a la distribución de los recursos, en un contexto en
el que instituciones del Estado débiles o cuestionables y las estructuras internacio-
nales están a favor de las naciones más ricas y de las corporaciones multinacionales.
Para poder empezar a abordar estos factores, en vez de sostener o levantar mitos
sobre “el enemigo”, los pueblos necesitan tener acceso a diferentes fuentes de in-
formación confiable.
 Anexos

Construyendo estrategias para enfrentar el conflicto

Este capítulo inicia sugiriendo algunas razones por las que es importante desarrollar
una estrategia y mantenerla actualizada en la medida en que su pensamiento y sus in-
tervenciones avanzan. Posteriormente ofrece seis herramientas que brindan diferentes
enfoques para construir una estrategia.

Introducción

¿Por qué analizar las situaciones conflictivas? Si su respuesta es “para transformar-

las”, usted es como la mayoría de personas involucradas con RTC. Por supuesto,
una persona podría hacer carrera del análisis persiguiendo un análisis perfecto y
objetivo, o buscando convertirse en un experto o experta reconocida respecto a una
situación en particular. Pero si su interés principal es la acción práctica, entonces
buscará contar con un entendimiento sólido de la situación –y de los temas relativos
a ésta–, que le permita decidirqué hacer. Debido a la urgencia de la situación, usted
106 hará lo que pueda y después analizará el impacto de las acciones. Irá del análisis a la
acción para volver después al análisis.
Empero, antes de iniciar alguna acción es importante contar con una estrategia, o
de lo contrario sólo tendrá una serie de acciones sin coherencia entre sí, que pro-
bablemente no le llevarán a parte alguna. El diseño de la estrategia sigue al análisis.
Es el paso de la toma de decisiones. Habiendo analizado a cabalidad la situación del
conflicto que está enfrentando, cuenta ahora con grado aceptable de conocimiento
acumulado sobre el contexto y sobre las dinámicas del problema que está abordan-
do. Ahora necesita identificar lo que puede hacerse y cómo hacerlo.

DEL ANÁLISIS A LA ESTRATEGIA

Éste es un paso decisivo que transita del examen de la situación a intentar influen-
ciarla. El análisis puede revelar posibilidades para la acción. Cada persona y cada
grupo contarán con algunas oportunidades, dependiendo del lugar que ocupan en
la situación y de sus habilidades particulares. Las herramientas de análisis han reve-
lado aspectos del problema que pueden formar la base para el diseño de la estrate-
gia. El ver con nuevos “lentes” lo que ya sabe sobre la situación puede ayudarle a
decidir por dónde empezar.
 Trabajando con el conflicto
Usted necesitará recordar que tal vez se enfrenta a un monstruo con múltiples ca-
bezas. Por muy completo que sea su análisis siempre es importante ver más allá. Por
ejemplo, puede que usted decida, sobre la base de sus análisis, que ya ha identificado
la causa fundamental del conflicto y, por lo tanto, que asuma que abordando esa Si se atan muchos hilos juntos, éstos pueden
causa fundamental podrá dar fin a éste. En nuestra experiencia, sin embargo, este es
raramente el caso. La extensión y dinámica del conflicto social y político es tal que
amarrar a un león.
las personas se asocian con éste de diferentes maneras y por distintas razones. Ter- ETIOPÍA
mina pareciéndonos mucho más complejo y con múltiples causas fundamentales y
muchas dimensiones. Incluso la identificación y el abordaje de la causa original fun-
damental no logrará la resolución del conflicto, porque muchas otras dimensiones
o niveles de causalidad aún permanecerán.
Si vemos el ejemplo de Irlanda del Norte que se ilustra en la figura 4.1, notaremos
que las causas fundamentales del conflicto en la década de los 60 no tenía ninguna
relación con los derechos civiles (votaciones, distritos electorales) ni con el acceso
al empleo y la vivienda. Hacia la década de los 80 dos de estas tres áreas (derechos 107
civiles y vivienda, aunque todavía no el empleo) habían sido enfrentadas con algún
nivel de éxito. No obstante, para entonces el conflicto tenía más que ver con el
sentido de identidad de la gente y con la preservación de su cultura. Siempre había
personas luchando por la soberanía política, por la religión y por diferentes confi-
nes. En cada etapa había personas que se unían al conflicto debido a haber sufrido,
o para vengar a las personas asesinadas. De esta forma, el conflicto continuaba.
Solamente cuando todos estos aspectos comenzaron al menos a ser abordados,
cuando la gente creyó que sería posible hallar una solución para cada uno de ellos,
logró desplazarse el conflicto en dirección hacia un acuerdo duradero.
 Anexos
TANTO QUE HACER
Este tipo de análisis al parecer complica el problema, porque revela tantas dimen-
siones o “capas” y perspectivas del mismo que nos parece imposible resolver la
situación. El aspecto positivo de esta complejidad, sin embargo, es que todas las
personas pueden encontrar algo que pueden contribuir. Si muchas personas traba-
jan sobre diferentes aspectos del conflicto y coordinan sus actividades para lograr
máximos resultados, entonces hay una posibilidad real de mejorar la situación.

TRABAJANDO JUNTOS
Un vistazo a cualquier contexto complejo y que constituya un reto puede llevarnos
a sentirnos abrumados y sin poder. Pero usted no está solo ni sola. ¿Qué aliados y
aliadas se le vienen a la mente? La evidencia que arrojan muchos países diferentes
y difíciles es que las situaciones cambian: Sudáfrica, Guatemala e Irlanda del Norte
parecían imposibles de cambiar por muchos años. El cambio no se produjo con fa-
cilidad pero se produjo, gracias al trabajo combinado de muchas organizaciones. El
108
involucramiento en los conflictos es definitivamente una área de sinergía: el efecto
de todas las iniciativas es de alguna forma mucho mayor que la suma de éstas.
Existen siempre individuos, organizaciones e instituciones involucradas de una
forma u otra en actividades que contribuyen a la transformación de los conflictos y
a la construcción de la paz. Generalmente tendrán diferentes “etiquetas”, por ejem-
plo, de desarrollo, educación, generación de ingresos, derechos, paz, salud, etc. Pero
si usted mira más allá de esos nombres verá a personas que comparten sus valores
y su visión para el futuro. Si pensamos de esta forma, automáticamente pensaremos
en nuevas formas de asociación –quizá incluso de especial manera– con aquellas
personas que hasta el momento ha considerado como sus rivales, quienes puede
que respondan positivamente a las propuestas para una acción conjunta sobre te-
mas o aspectos particulares.

CÓMO UTILIZAR ESTE CAPÍTULO

Las herramientas y técnicas que presentamos en este capítulo pueden ayudarle a
mirar una cuestión desde una variedad de puntos de vista, a manera de posibilitar
que desarrolle una estrategia coherente e inclusiva. Por supuesto, cada cual necesita
adaptarse para responder a la situación concreta.
 Trabajando con el conflicto
Nuestra experiencia nos indica que se pueden obtener buenos resultados utili-
zando estas herramientas y técnicas con una secuencia, de manera que cada paso
se construya sobre la base de los resultados que se van obteniendo. De ahí que
recomendamos que utilice las siguientes herramientas en el orden en que se las pre-
sentamos aquí, basando el proceso en un problema que haya analizado utilizando
las herramientas del capítulo 2:

• IMAGINANDO. Comience por explorar su visión de la forma en que le gus-

taría ver su área en el futuro. Al articular una visión recordaremos que la mayor
motivación es la esperanza por una sociedad mejor en el futuro. El estímulo pri-
mario de la gente no proviene de los aspectos negativos sobre los cuales trabajan
para intentar remediarlos, sino de los elementos positivos que esperan construir.

• TRIÁNGULOS DE MÚLTIPLES NIVELES. Esta herramienta surge del

análisis piramidal del capítulo 2 (p.33). Puede ayudarle a identificar actores clave
109
en cada nivel de la situación que está abordando, y también a explorar las co-
nexiones entre ellos y las relaciones de poder entre los distintos niveles.

• MAPEO DESDE PUNTOS DE ENTRADA. Empieza con el mapa pro-

ducido en el capítulo 2 (p.23) y avanza hacia la búsqueda de oportunidades. Si
usted desea intervenir en un conflicto, esta herramienta puede brindarle nuevas
ideas acerca de lo que podría hacerse y sobre con quién cooperar para lograrlo.

• LA PARRILLA. Utilice la parrilla para formarse un cuadro más detallado de los

tipos específicos de trabajo que pueden llevarse a cabo, sobre lo que ya se está
haciendo y dónde se ubican los vacíos. Esto puede darle otras ideas sobre quié-
nes pueden llevar a cabo nuevas acciones, acerca de lo que usted puede hacer a
continuación y sobre la forma en que diferentes grupos pueden trabajar juntos.

• LA RUEDA. Utilice la rueda para identificar la forma en que los diferentes

aspectos de su trabajo se complementan entre sí. Esta herramienta puede ayu-
darle a explorar maneras de impulsar trabajo de corto plazo que pueda también
contribuir a una visión de largo plazo y viceversa.
 Anexos
• ASISTENCIA Y CONFLICTO. Esta sección le invita a considerar el im-
pacto real y potencial de los programas que abordan las fuerzas que están por
la violencia y por la paz en una situación específica, y a considerar la forma de
maximizar su apoyo para desarrollar “capacidades locales para la paz”.

• EL CÍRCULO DE LA ESTRATEGIA. Finalmente, el círculo de la estrategia

VISIÓN
¿QUÉ ES?
• Un recordatorio de que se trabaja por las
cosas y no en contra de ellas.
• Una forma de explorar nuestras esperan-
zas y nuestros valores y de compartirlos con
otros.
110
¿CUÁNDO UTILIZARLA?
• Cuando nos sentimos solos/ as, sin poder,
desanimados/as.
• Cuando los grupos no están de acuerdo con
sus metas.
• Cuando planificamos un nuevo trabajo o
nuevas estrategias.
• Para notar cambios positivos.
¿CÓMO UTILIZARLA?
• Individualmente, en grupos o entre grupos.
VARIACIONES
• Empiece por desafiar a grupos pequeños a
que construyan una visión compartida.
reúne muchas de las herramientas y técnicas descritas en este libro. Al enfocarse
en su propio contexto, le ofrece un medio coherente de elaborar una estrategia
para la acción. Como lo sugiere el estudio de caso que aparece relacionado con
el círculo, éste sigue estando bajo revisión.
Visiones: Construyéndolas y compartiéndolas
El hecho de que esté usted leyendo este libro significa probablemente que el con-
flicto es un tema de su interés. Es posible que haya usted escogido trabajar en el ám-
bito de los conflictos, pero para la mayoría de nosotros y nosotras el conflicto llegó
y nos encontró mientras intentábamos hacer alguna otra cosa. Nadie desearía que
el conflicto social y político agudo fuera un elemento permanente en una sociedad,
de manera que el concentrarnos en los conflictos severos es algo que esperamos no
tener que hacer en el futuro. Nuestra intención es corregir los problemas y después
involucrarnos en otras cosas.
Parte de la motivación para realizar este trabajo proviene de problemas cuya fuer-
za propia les lleva a proyectarse. Las personas encuentran la energía y la creatividad
para mejorar una situación que consideran urgente y terrible. Enfocan su atención
en entender el problema para poder crear una solución real para éste. Sin embargo,
la motivación también proviene de la visión que las personas se construyen para el
futuro. Ésta es la fuerza positiva, la motivación que complementa el impulso nega-
tivo que surge del rostro de la realidad actual que nos es inaceptable. La gente se
despierta por la mañana y pasa el día con la esperanza de acercarse a su visión del
futuro, a una sociedad mejor que espera construir para sus hijos e hijas y para sus
nietos y nietas.
 Trabajando con el conflicto
UNA VISIÓN CLARA DE UNO/A MISMO/A Y PARA COMPARTIR
Para recordarse a usted mismo/a las esperanzas y sueños que le motivan:

1. Tómese algún tiempo para reflexionar. Libere su imaginación. Visualice el fu-

turo que desea lograr en su comunidad o sociedad. No se preocupe si parece
demasiado irreal o ambicioso. ¡Ésa es su visión! Intente no utilizar palabras, en
vez de éstas piense en imágenes. Dibuje su visión. (Pensar en distintos perío-
dos de tiempo puede ayudar, quizá de 5, 10 y 50 años.)
2. Retroceda y piense en todos los años que ha estado trabajando por el cambio
social. ¿Cuáles son los valores consistentes que subyacen en su visión? Para
empezar, pregúntese: “¿Por qué estamos haciendo esto? ¿Qué queremos lo-
grar?” Después pregúntese: “¿Por qué queremos lograr eso? ¿Qué diferencia
esperamos hacer?” y, finalmente: “¿Por qué intentamos hacer esa diferencia?”
Pregúntese todo el tiempo “¿por qué?”, hasta que identifique los valores que
subyacen en el trabajo que realiza. 111
3. Comparta su visión y sus valores con otras personas. Esto puede ayudarle a
clarificarlos y, al mismo tiempo, agregar algo a lo que ya ve. Puede también
ayudarle a descubrir valores comunes que subyacen en diferentes aspectos de
su trabajo.
4. Considere si diferentes personas comparten visiones y valores que son iguales
o compatibles. ¿Hasta que punto podría usted construir un futuro en con-
junto? ¿Podría intentar dibujar una visión compartida del futuro a diez años
plazo?
5. Su visión es el punto de partida para usted, así que haga de ella la base de sus
acciones. ¿Su trabajo actual contribuye a su visión en forma práctica? O en
cierta forma ¿trabaja en contra de ésta? ¿Qué cambios podría usted realizar
para que su trabajo actual y su visión estén en armonía?
6. El siguiente paso consiste en pensar acerca de los obstáculos que le impiden
lograr su visión. ¿Qué puntos de entrada puede visualizar para superar éstos?
Puede utilizar las herramientas de análisis que aparecen en la Parte 1 de este
libro para ayudarse con ellas (Ver también el árbol de valores, p.83).
 Anexos
MAPEO PARA PUNTOS DE ENTRADA
¿QUÉ ES?
• Un medio de adaptar un mapa de conflicto
para saber que hacer después.
PROPÓSITO
• Identificar acciones con base en el análisis
del conflicto del lugar que ocupa usted en
éste.
¿CUÁNDO UTILIZARLO?
• Cuando desee trabajar sobre el conflicto
112 mismo.
• Cuando las cosas han cambiado.
• Cuando se sienta estancado/a.
• Para analizar sus propias actividades.
• Para buscar nuevas alianzas.
¿CÓMO UTILIZARLO?
• Sobre la base de un mapa de conflicto, bus-
que formas y lugares para intervenir.
VARIACIONES
• Puede ser utilizado por individuos o por
grupos para poder intervenir, o con pro-
tagonistas del mismo conflicto para idear
nuevas posibilidades.
Triángulos de múltiples niveles
Ésta es una herramienta que se inventó durante uno de los cursos de Trabajando
con el conflicto, para entender de mejor manera e ilustrar el tipo de situaciones de
múltiples niveles que muchos y muchas participantes en el curso estaban analizando.
El análisis del triángulo de múltiples niveles se basa en el análisis piramidal iniciado
en el capítulo 2 (p.33). Combina múltiples pirámides (triángulos de tres niveles) de
forma tal que ayude a visualizar los múltiples niveles de actores que existen en cada
agrupación o en cada una de las partes, así como la forma en que estos grupos de
actores se relacionan entre sí, tanto a lo interno de su mismo nivel (horizontalmen-
te) como entre los distintos niveles (verticalmente).
CÓMO UTILIZAR ESTA HERRAMIENTA
1. Defina dos o más niveles verticales referidos a una situación específica (por
ejemplo, local, nacional, internacional o familiar, comunal, regional).
2. Comenzando con el nivel 1 (por ejemplo, local), dibuje triángulos para repre-
sentar a las partes clave o a los grupos en ese nivel. Sitúelos horizontalmente,
de manera que el tamaño de cada triángulo represente la fuerza (en términos de
influencia, tamaño numérico o poder político, por ejemplo). Aquéllos que son
aliados con otros pueden agruparse juntos del mismo lado, sobreponiéndose
algunos triángulos para indicar intereses o incluso membresías compartidas.
3. Al interior de cada triángulo puede ser útil indicar quiénes son los actores a
nivel alto, medio y bajo a lo interno de ese grupo. 4
4. Repita los pasos 2 y 3 para cada uno de los otros niveles verticales, por ejem-
plo, nacional e internacional.
5. Cuando están en un nivel más alto los triángulos pueden ubicarse por encima
y en contacto con aquellos de un nivel más bajo con los que tiene relación o
con quienes tiene alguna alianza.
6. Habiendo hecho esta ilustración gráfica de las relaciones de múltiples niveles,
puede intentar describir los conflictos específicos que existen a lo interno y entre
los diferentes niveles. Puede también hacer una lista de las estrategias que están
siendo utilizadas o que pueden ser usadas para enfrentar estos conflictos.
 Trabajando con el conflicto
TRIÁNGULOS DE MÚLTIPLES NIVELES: APLICADO A LA SITUA-
CIÓN POLÍTICA DE IRLANDA DEL NORTE CONFLICTOS Y ES-
TRATEGIAS IDENTIFICADAS PARA SU ABORDAJE

A LO INTERNO DEL NIVEL 1: Partidos políticos en Irlanda del Norte (IN)

Conflictos
• Acerca de identidad y nacionalidad.
• Acerca de recursos y acceso al empleo, la educación, la vivienda, etc.
Estrategias
• Identificar las percepciones y entendimientos entre grupos oponentes.
• Arreglo de reuniones interpartidarias sobre temas económicos y sociales.

A LO INTERNO DEL NIVEL 2: Gobiernos nacionales

Conflictos
• Entre los gobiernos británico e irlandés, sobre políticas y prácticas de gober-
nabilidad, orden 113
• público, cortes, prisiones, empleo, educación, etc. en IN.
• Entre miembros del Parlamento Británico y el Parlamento Irlándes sobre acti-
tudes y percepciones, así como sobre políticas y legislación para IN.
Estrategias
• Acuerdo Anglo-Irlandés, dando como resultado la Conferencia y el Secreta-
riado Anglo-Irlandés.
• Órgano Parlamentario Británico-Irlandés.

A LO INTERNO DEL NIVEL 3: Intereses internacionales

Conflictos
• A lo interno de la Unión Europea (UE), sobre sus políticas en relación con IN.
• Entre políticos y grupos de cabildeo en los EUA acerca de las políticas esta-
dounidenses respecto a IN.
Estrategias
• Discusiones y debates en el Parlamento Europeo y a lo interno de agrupaciones
políticas europeas acerca de sus actitudes y preocupaciones con referencia a IN.
• Conferencias en los EUA que presentan una gama de puntos de vista políticos
de IN.
 Anexos
ENTRE LOS NIVELES 1 Y 2
Conflictos
• Acerca de la falta de consulta y participación para los partidos de IN en los
procesos políticos y en las decisiones que toman ambos gobiernos.
• Acerca de la naturaleza y nivel de seguridad pública y de las actividades de la
armada británica en IN.
Estrategias
• Reuniones informales entre Unionistas y miembros del gobierno irlandés.
• Conferencias y otras reuniones de políticos de IN junto con políticos británi-
cos e irlandeses para discutir políticas para IN.
• Reuniones entre partidos políticos y la Oficina Británica de IN, en relación
con preocupaciones sobre policía, ejército y asuntos de prisiones.

ENTRE LOS NIVELES 1 Y 3

114 Conflictos
• Entre partidos de IN acerca de la magnitud del involucramiento internacional
que desean.
• Acerca del apoyo de los EUA y de otras partes para grupos armados en IN.
Estrategias
• Facilitación de contactos entre grupos internacionales y partidos políticos de IN.
• Visitas por parte de políticos de IN a los EUA y otras partes para compartir
sus puntos de vista.

ENTRE LOS NIVELES 2 Y 3

Conflictos
• Entre el gobierno británico y varios niveles del gobierno de los EUA acerca de
políticas justas de empleo en IN.
• Entre los dos gobiernos y la UE, acerca de la naturaleza y grado de involucra-
miento de ésta última en los asuntos de IN.
Estrategias
• Oportunidades para el diálogo y discusión entre los dos gobiernos y grupos
relevantes y políticos en los EUA.
 Trabajando con el conflicto
La figura 4.2 se relaciona con la situación política en Irlanda del Norte, como se
presentaba a mediados de 1995. El nivel 1, que representa a los partidos políticos
en Irlanda del Norte, muestra la gama de partidos Unionistas y Nacionalistas, con el
Partido de Alianza en el centro y los partidos que se relacionan con grupos parami-
litares armados en los dos extremos. El nivel 2 representa a los gobiernos británico
e irlandés; el área que se sobrepone representa la Conferencia Anglo-Irlandesa y el
organo Parlamentario Británico-Irlandés. El nivel 3 representa los intereses interna-
cionales que se relacionan con la situación política en Irlanda del Norte.
En el cuadro más abajo se presenta una lista detallada de los conflictos identifica-
dos en este ejemplo, utilizando la herramienta del triángulo de múltiples niveles, así
como las estrategias para enfrentar estos conflictos.

Mapeo para puntos de entrada

Nuestra visión del futuro y nuestros valores pueden motivarnos y darnos dirección. 115
Si usted hizo uso de las sugerencias sobre la construcción de una visión que apa-
recen en la p.62, probablemente sienta lo mismo. De la misma manera, no habrá
olvidado que existen muchos obstáculos que limitan el hacer realidad su visión.
Esta forma de mapeo puede ayudarle a encontrar puntos de entrada para enfrentar
esos obstáculos.

CÓMO UTILIZAR ESTA HERRAMIENTA

Si no tiene seguridad sobre los problemas en que quiere enfocarse, probablemente
es útil que utilice primero el árbol de conflicto (ver p.29) para clarificar sus pensa-
mientos y “mapear” después la situación tal y como la ve. El ejemplo que usamos
aquí se basa en el ejemplo de Afganistán, que mostramos en el capítulo 2.

1. Tome un mapa que haya creado previamente o haga un mapeo de una nueva
situación que desee abordar.
2. ¿En dónde y de qué forma se ubicó usted y ubicó a su organización en rela-
ción con otras partes?
 Anexos
3. Al analizar el mapa que usted ha hecho, examine posibles puntos de entrada,
tales como estructuras que necesitan crearse o ser transformadas, temas que
desea abordar, grupos marginados que podrían jugar un papel positivo o blo-
queos en la comunicación que pueden ser desbloqueados.
4. ¿Es el momento oportuno y tiene usted los contactos adecuados para traba-
jar sobre el conflicto? ¿Puede ayudar vinculando a las distintas partes? BLO-
QUEOS. Tome nota de los bloqueos específicos que existen en las diferentes
partes, por ejemplo, relaciones rotas entre las partes que antes solían existir
o vacíos entre partes que no han tenido nunca líneas de comunicación entre
sí. ¿Están esos bloqueos entre partes al mismo nivel en el conflicto o están a
diferentes niveles? ¿Qué vínculos existen ya entre las partes a diferentes nive-
les? ¿Puede construir sobre estos vínculos o introducir nuevos vínculos entre
los grupos? ¿Hay otros grupos que podrían realizar este trabajo de forma más
efectiva? MARGINALIZACIÓN. ¿Hay partes o grupos que no parecen te-
116 ner buenos contactos con ningún otro? ¿Qué conecciones parecen posibles o
civiles para las partes involucradas? ¿Hay algunos otros grupos dentro de la
sociedad que puediera hacer o desarrollar vínculos con esta gente?
5. ¿Qué contactos tiene o que posibles oportunidades existen para hacer con-
tacto con cualquiera de las partes en una relación bloqueada? ¿Si usted tiene
acceso a sólo una de las partes, tiene colegas u organizaciones amigas que pue-
dan tener acceso a gente clave en la otra parte? Recuerde que los grupos están
formados por gente que puede que vea las cosas de diferente forma. ¿Puede
estudiar esos grupos y encontrar individuos dentro de ellos con quienes puede
trabajar? Piense también en los niveles sobre los que usted y otras personas es-
tán trabajando. ¿Existen vacíos que podrían ser llenados? (Ver las herramientas
del triángulo de múltiples niveles y de la parrilla en las pp.63 y 67.)
6. ¿Es éste el momento adecuado y está usted en capacidad de trabajar sobre es-
tructuras o temas? ESTRUCTURAS. ¿Sería una estructura diferente (quizá,
por ejemplo, un grupo interpartidario del parlamento o un comité de desarro-
llo comunal) la mejor forma de mejorar la situación? ¿Con qué partes en con-
flicto y con qué otros grupos podría usted trabajar para provocar ese cambio?
TEMAS O ASUNTOS. ¿Hay temas o asuntos que no se están abordando
 Trabajando con el conflicto
en ninguna forma? Si parece que nadie está pensando sobre las necesidades MAPEO PARA PUNTOS DE ENTRADA
de las víctimas o sobre la importancia de una carta de derechos, por ejemplo, ¿QUÉ ES?
puede que usted desee iniciar una serie de reuniones comunales de discusión
• Un medio de adaptar un mapa de conflicto
o llevar a una persona experimentada del exterior para encabezar un panel
de discusión en la radio, o producir un libro cómico para que la gente piense
para saber que hacer después.
sobre el tema.
7. ¿Qué esperaría usted lograr si decidiera intervenir en esta forma? ¿Qué acción PROPÓSITO
específica podría ser posible o apropiada en esta etapa del conflicto? ¿Quién • Identificar acciones con base en el análisis
más estaría disponible y dispuesto a trabajar con usted en esta línea de acción? del conflicto del lugar que ocupa usted en
8. ¿Cómo propondría usted comenzar? ¿Cuál sería el primer paso en su plan de éste.
acción? Comparta su análisis y su propuesta de acción con otras personas, y
haga que reaccionen ante lo que está usted sugiriendo y le retroalimenten.
9. Retorne a su mapa e indique cuál es su propuesta de acción. ¿CUÁNDO UTILIZARLO?
• Cuando desee trabajar sobre el conflicto
mismo. 117
• Cuando las cosas han cambiado.
• Cuando se sienta estancado/a.
• Para analizar sus propias actividades.
• Para buscar nuevas alianzas.

¿CÓMO UTILIZARLO?
• Sobre la base de un mapa de conflicto, bus-
que formas y lugares para intervenir.

VARIACIONES
• Puede ser utilizado por individuos o por
grupos para poder intervenir, o con protago-
nistas del mismo conflicto para idear nuevas
posibilidades.
 Anexos
LA PARRILLA
¿QUÉ ES?
• Una gráfica que muestra trabajo relativo
a conflictos, llevado a cabo con diferentes
grupos en una sociedad: los tipos de traba-
jo que se desarrollan, dónde tienen lugar y
quién lo realiza.
PROPÓSITO
• Apreciar lo que ya se ha hecho.
118 • Clarificar dónde hay vacíos: trabajo que no
se ha hecho, sectores que no están siendo
apoyados.
• Para identificar posibilidades con miras a
un nuevo trabajo, trabajo conjunto y apoyo
mutuo.
¿CUÁNDO UTILIZARLA?
• Cuando los grupos parecen estar compi-
tiendo.
• En momentos de desesperación, cuando
parece que no pasa nada.
• En tiempos de cambio rápido, cuando las
necesidades pudieran pasar desapercibidas.
El mapa de conflicto presentado en la figura 4.3 está tomado del segundo ejemplo
de la p.25. En esa fase era un análisis de la situación que mostraba a las partes invo-
lucradas o que ejercen influencia en el conflicto. Como un paso más allá del análisis,
el mapa puede usarse también en la forma en que se ilustra arriba, para apuntar
hacia las estrategias de acción. Es natural que las personas cuyo origeny capacidades
son diferentes sugieran distintos puntos de entrada para el mismo conflicto. Usted
necesitará utilizar las otras herramientas de este capítulo para determinar cuáles
puntos de entrada serán más efectivos.
La Parrilla: ideas para trabajar con los conflictos
La parrilla es un medio excelente para identificar múltiples posibilidades para la
acción en relación con los conflictos. Para formar una parrilla, empiece listando
los tipos de trabajo en la situación concreta que está abordando, que se dirigen al
conflicto mismo, ubicándolos en la línea superior de su parrilla. La siguiente lista le
brinda una variedad de sugerencias que, de acuerdo con su relevancia en su situa-
ción, pueden ser recortadas o puede añadir otras.
CATEGORÍAS DE TRABAJO RELACIONADAS AL CONFLICTO*
• TRABAJO PARA EL MANEJO DE CONFLICTOS. Este trabajo está diri-
gido a desarrollar y ofrecer una gama de enfoques alternativos para el manejo de
disputas en forma efectiva y no violenta. Los métodos pueden incluir metodologías
tradicionales, resolución conjunta de problemas, negociación, mediación, arbitraje.
• EDUCACIÓN PARA LA PAZ Y CAPACITACIÓN. Está diseñada para
educar a la gente sobre conceptos y habilidades para enfrentar conflictos y pro-
mover la paz. Este trabajo incluye cursos y talleres que se ofrecen en las escuelas
y otras instituciones educativas, así como talleres y cursos prácticos que pueden
ser llevados a cabo en una variedad de ámbitos como asociaciones comunitarias,
organizaciones religiosas, lugares de trabajo, asociaciones profesionales e insti-
tuciones políticas.
* Adaptado de Approaches to Community Relations Work (Enfoques de trabajo sobre relaciones comunitarias), de Mari
Fitzduff, folleto de CRC No. 1, Consejo de Relaciones Comunitarias, Belfast, 1993.
 Trabajando con el conflicto
• TRABAJO PARA EL ENTENDIMIENTO MUTUO. Está diseñado para VARIACIONES
disminuir la ignorancia, la suspicacia, el prejuicio y los estereotipos entre indivi- • Empiece por identificar su área de trabajo y
duos y grupos que están en conflicto. El énfasis está en mejorar la comunicación
áreas relacionadas: piense acerca del traba-
y el entendimiento mutuo a través de varios programas que ponen a las perso-
nas en contacto para escucharse la una a la otra y para discutir sus diferencias.
jo que está realizando y el trabajo que puede
hacer en el futuro.
• APOYO A GRUPOS MARGINADOS. Persigue fortalecer la confianza, las • Cuando es utilizada por agencias activas o
capacidades para la acción positiva y el poder de los grupos excluidos en una por la comunidad, usualmente estimula la
sociedad. Por ejemplo, esto puede hacerse diseñando programas especiales de discusión más amplia y la investigación.
asistencia o estableciendo asociaciones con grupos vulnerables como personas • Es interesante ver ejemplos de situaciones
discapacitadas, minorías raciales y religiosas, víctimas de guerra, mujeres indíge-
muy diferentes y preguntarse: “¿Podríamos
nas, etc.
trabajar en esa forma?”
• TRABAJO CONTRA LA INTIMIDACIÓN. Está diseñado para disminuir
varios tipos de amenazas, acoso y abuso verbal dirigidos en contra de miembros 119
de grupos étnicos, religiosos o políticos en particular. La intimidación tiene lu-
gar cuando las personas de un grupo particular son forzadas a dejar sus hogares
o sus trabajos debido al temor de ser dañados por otro grupo. El trabajo contra
la intimidación está dirigido a ayudar a la gente a sentirse segura en los lugares
donde vive y trabaja.

• TRABAJO SOBRE TRADICIONES CULTURALES. Está diseñado para

afirmar y desarrollar la confianza en y la aceptación de la diversidad cultural al
interior de una sociedad. Este trabajo se basa en la creencia de que los senti-
mientos de alienación pueden ser resultado de la exclusión o la negación de una
cultura particular. También sugiere que el desarrollo de la confianza cultural
puede contribuir a la capacidad de una comunidad para entrar en negociaciones
con otras comunidades sin sentir demasiada inseguridad sobre su propia cultura.

• TRABAJO SOBRE JUSTICIA Y DERECHOS. Está diseñado para desa-

rrollar colectivamente los principios acordados de justicia y derecho en una
sociedad. Hace énfasis en posibilitar que los grupos en conflicto vean como
 Anexos
preocupaciones comunes y compartidas los asuntos relativos a la justicia y los
derechos, que pueden ser de beneficio para todas las personas, en oposición a
ver NUESTROS derechos como más importantes que los derechos de ELLOS.

• TRABAJO SOBRE OPCIONES POLÍTICAS. Está diseñado para facilitar la

discusión política a lo interno de y entre grupos en conflicto. Este trabajo permi-
te a las personas escuchar a aquéllas cuyas opciones políticas son diferentes a las
de ellas. Se dirige a tratar de desarrollar alternativas que puedan satisfacer las aspi-
raciones políticas válidas de la mayoría de la gente de todos estos diversos grupos.

120
 Trabajando con el conflicto
LISTANDO SECTORES/UBICACIÓN/NIVELES EN
LOS QUE PUEDE REALIZARSE ESTE TRABAJO
En la columna de la izquierda de su parrilla haga un listado de los sectores, luga-
res o niveles en donde puede desarrollarse trabajo sobre conflictos. Nuevamente
reiteramos que ésta es sólo una sugerencia y que usted debiera utilizar únicamente
aquellos aspectos que son relevantes a su propia situación. Puede también agregar
otros sectores, grupos meta y lugares/niveles a su listado en la medida en que sea
necesario.

• LUGARES DE REUNIÓN COMUNITARIA: mercados, asociaciones de

pobladores de la comunidad.
• LUGARES DE TRABAJO: oficinas, fábricas, negocios, industrias
• INSTITUCIONES RELIGIOSAS Y CULTURALES: con líderes y con
miembros de la base.
• INSTITUCIONES EDUCATIVAS: escuelas, colegios, universidades, cen- 121
tros de educación de adultos.
• ASOCIACIONES PROFESIONALES Y SINDICATOS: maestros, tra-
bajadores sociales, periodistas.
• SISTEMA LEGAL/DE JUSTICIA: cortes, jueces, abogados.
• SERVICIOS DE SEGURIDAD: policía, militares, prisiones.
• INSTITUCIONES POLÍTICAS: líderes e instituciones tradicionales como
mandatarios, jefes, ancianos, clanes; también partidos políticos, gobiernos lo-
cales, gobierno del estado, gobierno federal, actores a nivel internacional como
NNUU, la Organización de Estados Americanos (OEA), OTAN.

Una vez que usted ha creado su propia parrilla puede proceder a llenar las casillas
para indicar cuál es el trabajo que está ya siendo realizado con el objetivo de mejorar
la situación de conflicto, incluyendo en cada caso el programa y/o la organización o
agencia que está llevándolo a cabo. Empiece por su propia organización y después
incluya otros tipos de trabajo que conoce. Asegúrese de incluir el trabajo de las institu-
ciones que ya existen, tales como las de los ancianos y las organizaciones comunitarias
y gubernamentales. Quizá otras personas puedan apoyarle para llenar las casillas.
 Anexos
Habiendo hecho lo anterior, tome nota de las casillas que todavía están vacías o
de los casos donde no se realiza un trabajo efectivo, y analice si ése es un tipo de
LA RUEDA
trabajo y una ubicación/nivel de trabajo que su organización o alguien más puede
¿QUÉ ES? llevar a cabo en el futuro.
• Una herramienta para mostrar la forma Por ejemplo, una organización pequeña que estaba involucrada en la capacitación
en que se relacionan diferentes objetivos y sobre manejo de conflictos se dio cuenta, después de realizar su análisis con la pa-
áreas de trabajo. rrilla, de que sus programas de capacitación se estaban limitando sustancialmente
a los miembros del personal de las agencias de cooperación (lugares de trabajo y
PROPÓSITO asociaciones profesionales). Así, decidieron explorar la posibilidad de ofrecer capa-
citación en áreas rurales (centros comunitarios), donde también podrían capacitar a
• Verificar cuáles son las áreas que están sien- otra gama de personas.
do descuidadas. La tabla 4.1 de la página anterior nos muestra una parrilla que ha sido adaptada
• Mostrar la forma en que pueden encajar di- para incluir una explicación clave. Proviene de un grupo comunitario que trabaja en
ferentes aspectos del trabajo. Phnom Penh, Cambodia.
122
La Rueda
¿CUÁNDO UTILIZARLA?
• Cuando piensa que está en una nueva etapa Como se muestra en la figura 4.4, la rueda es una representación gráfica de algu-
del conflicto. nos objetivos generales y áreas de trabajo sobre conflictos y de la manera en que
• Cuando no hay acuerdo sobre lo que debe estas áreas se relacionan entre sí.
hacerse. Note como el conflicto atraviesa las tres áreas de necesidades que una sociedad
puede tener. Puede afectar las necesidades básicas de una comunidad (como la ali-
mentación, el agua, la vivienda o la salud); puede afectar la habilidad de una comu-
nidad para desarrollarse y puede también tener un impacto en las instituciones y
normas más amplias de la sociedad.
Por otra parte, cualquiera de estas áreas puede convertirse en una fuente de con-
flicto: por ejemplo, los conflictos sobre recursos en tiempo de escasez, los conflic-
tos que surgen cuando un grupo se siente en desventaja respecto al desarrollo de
otro grupo, y el conflicto que se perpetúa como resultado de una ruptura de los
valores sociales y de la existencia de una cultura de violencia.
Para poder mejorar la situación hay que abordar estas tres dimensiones –por me-
dio de intervenciones dirigidas principalmente a satisfacer las necesidades materia-
les, incluyendo las consecuencias del conflicto; otras que enfrenten las necesidades
 Trabajando con el conflicto
de desarrollo y otras dirigidas a la construcción de la paz a largo plazo. Casi todos ¿CÓMO UTILIZARLA?
los programas pueden incluir un elemento que desarrolle el tejido social de una • Haga una lista de los tipos de trabajo que
sociedad. Por ejemplo, la provisión de vivienda de emergencia por sí misma respon-
está desarrollando y colóquelos en la rueda.
dería a necesidades materiales de corto plazo, pero si se convierte en parte de una
política consistente para el desarrollo económico y social (por ejemplo, fortalecien-
En qué áreas se está enfocando? ¿Tiene sus
do habilidades de construcción y ayudando al establecimiento de nuevas industrias programa algunos aspectos que aportan a
para viudas y discapacitados), entonces se aumenta su impacto tanto en su exten- la construcción de la paz? ¿Están éstos inte-
sión como en su profundidad. grados en su otro trabajo?

HACIENDO EMERGER PREGUNTAS VARIACIONES

La rueda puede ser usada para describir y hacer emerger preguntas acerca del tra-
• Para las políticas o la acción práctica.
bajo de una organización en particular y acerca de la dimensión que éste pretende
abarcar. • Las “áreas de trabajo” pueden variar con la
Puede ser que una organización en el pasado haya concentrado sus esfuerzos en situación.
dar respuesta a las consecuencias materiales del conflicto. Este análisis permite vi- • Puede ser invertida, para mostrar que el te- 123
sualizar formas de llevar a cabo proyectos de largo plazo para enfrentar los aspectos jido social es el estrato más profundo y más
que subyacen a lo interno del tejido social de una sociedad. En el futuro, entonces, importante.
puede ser que la organización decida involucrarse en áreas que enfrentan el conflic-
to de manera directa, con el objetivo de restaurar la paz.
Cuando utilizamos la rueda como un modelo gráfico surge la cuestión de si to-
das las áreas de necesidades están siendo enfrentadas adecuadamente. Por ejemplo,
puede que aparentemente casi todos y todas estén abordando las consecuencias
directas del conflicto. Si ése es el caso, entonces se necesita desarrollar más trabajo
en otras áreas para resolver el conflicto inmediato y lograr cambios de largo plazo
dentro de la sociedad. ¿Tiene su programa u otros programas u organizaciones la
capacidad suficiente para abordar el conflicto en el lugar que éste surja?
Al llevar a cabo un análisis con la rueda puede surgir la siguiente pregunta: ¿cuál es
el impacto real de mi programa? El apartado siguiente sobre asistencia y coopera-
ción puede ayudar a tener una respuesta. La rueda puede combinarse de forma útil
con la parrilla, para formular una fotografía de lo que se está llevando a cabo en una
situación concreta y para visualizar las áreas que necesitan aún ser abordadas. Esto
puede constituir una experiencia tanto positiva como negativa; por un lado, porque
 Anexos
le recuerda que todavía hay trabajo por realizar y dónde se ubican sus propios es-
fuerzos en ese trabajo y, por otro, porque le presenta un reto al mostrarle el trabajo
que es es necesario realizar a futuro.

Asistencia, cooperación y conflicto

¿LA AYUDA/LAS ORGANIZACIONES DE DESARROLLO

CONTRIBUYEN AL CONFLICTO VIOLENTO?
La ayuda de asistencia y de emergencia casi siempre se brinda por buenos motivos.
Sin embargo, siempre hay consecuencias no previstas. Las agencias que piensan
que su trabajo es neutral, aún cuando éste se realice al margen del conflicto, pueden
tener una influencia en la situación sin que se den cuenta. Actualmente hay mucha
evidencia de que los programas de ayuda y desarrollo que operan en contextos ines-
tables y violentos pueden contribuir al escalamiento de la violencia o a su reducción.
124 La siguiente sección (hasta la p.75) descansa en el trabajo de Mary B. Anderson «No
haga daño. Cómo la cooperación puede apoyar la paz o la guerra» (Do No Harm,
How Aid Can Support Peace or War) (ver capítulo 10 para mayores detalles) y lo
adapta a nuestro enfoque.

TRANSFERENCIA DE RECURSOS
Cuando se introducen recursos externos a un área de conflicto, éstos pueden trans-
formar el balance de poder. Esto se expresa de la forma más directa a través del
robo, cuando las agencias brindan nuevos recursos que con frecuencia son robados,
gravados o desviados por las partes en conflicto para alimentar a sus propias tropas.
No obstante, existe una variedad de formas indirectas que pueden afectar negati-
vamente.

• AUMENTO DE RECURSOS PARA LA GUERRA. Cuando las agencias

de cooperación responden a las necesidades de la población civil, y especí-
ficamente a las necesidades de aquellos grupos que apoyan a las diferentes
facciones, los recursos locales son liberados en apoyo a las fuerzas en lucha. Al
reducirse sus responsabilidades, puede darse un fenómeno que provoque que
 Trabajando con el conflicto
los comandantes redefinan sus roles como exclusivamente militares, lo que
resulta en que, cuando el enfrentamiento termina, tienen poco conocimiento
o sentido de responsabilidad por los asuntos civiles.
• AUMENTO DE LA INFLUENCIA DE LOS MILITARES. Cuando las
facciones enfrentadas controlan el paso de la ayuda esto les da poder y les
permite manipular a la población. Por ejemplo, pueden hacer que la gente se
mueva a otra área y debilitar así a los grupos de oposición impidiéndoles el
acceso a los recursos.
• DISTORSIÓN DE LOS MERCADOS. La provisión temporal de nuevos
recursos distorsiona las economías locales, haciendo más difícil la adaptación
a una economía de paz. Por ejemplo, si se pagan salarios altos a personal capa-
citado a nivel local, las organizaciones existentes y las estructuras salariales se
ven minadas y aumentan las expectativas. Los recursos importados impactan
negativamente en los mercados locales de alimentos y otros artículos, y las
rentas de vivienda aumentan tanto que están más allá de las posibilidades de 125
la gente local.
• REFORZAMIENTO DE LAS TENSIONES. Los recursos externos tie-
nen a alimentar las desconfianzas existentes y la rivalidad, introduciendo una
fuente de mucho poder para aquellos líderes que tienen control sobre ellos.
Cuando esta ayuda se dirige a los grupos más pobres es más probable que la
rivalidad entre los grupos tenga tintes muy severos (por ejemplo, en el caso de
refugiados y comunidades muy numerosas).

MENSAJES OCULTOS
Aunque la ayuda y la cooperación intentan ofrecer un mensaje de compasión y de
solidaridad, también pueden enviarse mensajes no intencionados que con frecuen-
cia refuerzan el conflicto violento.

• ACEPTACIÓN DE LOS TÉRMINOS DE LA GUERRA. La negocia-

ción del acceso a la población civil y la contratación de guardias armados son
ejemplos de un comportamiento que demuestra la aceptación de las armas,
tanto como fuente primaria y legítima de poder como de un medio satisfacto-
rio para decidir quién debe recibir asistencia y la forma que ésta asume.
 Anexos
• CONCESIÓN DE LEGITIMIDAD A LOS MILITARES. Cuando las
agencias negocian con los líderes de las facciones les otorgan reconocimien-
to y legitimidad. Demuestran que aceptan a estas personas con derecho para
ejercer poder en el área.
• SOCAVAMIENTO DE LOS VALORES DE TIEMPOS DE PAZ. Las
grandes diferencias entre los niveles de vida de personal extranjero y local y
la discriminación entre este personal en términos de seguridad (¿evacuación
para quién?) son una muestra de los valores contrastantes que se aplican para
personal local y personal internacional.
• DEMOSTRACIÓN DE IMPUNIDAD. Los ex patriados que utilizan algu-
nos recursos como vehículos y combustible para sus propios propósitos priva-
dos, dan a la gente local la impresión de que es aceptable utilizar ayuda que está
dirigida a otras personas para el beneficio propio. Esto refleja la forma en que
los militares que imponen terror pueden utilizar los recursos para sí mismos o
126 para quienes les apoyan.
• PROMOCIÓN DE LA INTOLERANCIA. La rivalidad entre agencias su-
giere que no hay necesidad de que cooperemos con aquellas personas o grupos
que no nos gustan, y que es aceptable ser intolerante frente a las diferencias.
• LA PUBLICIDAD PUEDE HACER AUMENTAR LA HOSTILIDAD.
Las fotos e historias sobre brutalidades cometidas y sufrimiento por parte de
una o ambas partes son utilizadas para recolectar fondos a nivel internacional.
En el conflicto mismo esto puede reforzar la esquematización de una figura
diabólica de una parte por la otra parte.

¿CÓMO PUEDEN CONTRIBUIR A LA PAZ LAS

AGENCIAS DE ASISTENCIA Y DESARROLLO?
Por mucho tiempo se ha reconocido, en el caso de la ayuda alimentaria, que si no se
toma en cuenta a los productores locales las importaciones de emergencia a largo
plazo pueden traducirse en la eliminación de buena parte de la capacidad local y
reducir seriamente la autosubsistencia alimentaria. En la actualidad, el análisis sobre
el paralelismo que existe en relación con las capacidades para la construcción de la
paz está tomando mucho tiempo. En la medida en que las agencias –tanto locales
 Trabajando con el conflicto
como internacionales– ignoren los recursos ya existentes para la paz –y las relacio-
nes ligadas a la justicia que se vincula con ésta–, se pierde una gran oportunidad y
se tiene el riesgo de agravar de forma severa la misma situación.
También se pierde una muy valiosa oportunidad cuando las agencias no son sen-
sibles al potencial para integrar nuevas actividades y trabajo para la construcción de
la paz en sus propios programas.

DESCUBRIENDO Y MEJORANDO
NUEVAS CAPACIDADES PARA LA PAZ
En todo conflicto intenso hay gente que se involucra simplemente porque no ve
una salida. Estas personas permanecen en silencio y aceptan lo que se hace en su
nombre, porque el resistir les implica pagar un alto costo. El fuerte sentido de iden-
tidad de grupo, por ejemplo en conflictos “étnicos”, nace principalmente del temor
y desplaza a otros sentimientos como la moralidad y la amistad con miembros del
grupo “enemigo”. Las personas en esta posición constituyen una fuente latente de 127
nuevas capacidades para la paz.
Algunas instituciones y sistemas existentes son quizá más evidentes en este sen-
tido. Por ejemplo, aquéllas que las partes hostiles utilizan, tales como artículos de
salud, educación y energía eléctrica, encarnan un interés común y pueden tener el
potencial para atraer a las partes a la comunicación informal. Las instituciones tra-
dicionales de resolución de conflictos, como las de ancianos y cortes tradicionales,
pueden también involucrarse en estas dinámicas.
Cuando se utilizan en forma imaginativa, la asistencia y la ayuda pueden brindar
oportunidades de fortalecer y apoyar las nuevas capacidades para la paz y aquéllas
que ya existen, sin necesidad de hacer cambios drásticos a los programas mismos.
Entre las formas menos obvias de hacer esto están:

ESPACIO. La ayuda puede brindar un espacio donde la gente pueda actuar en

formas “no guerreristas”, y donde pueden comprometerse en iniciativas con-
juntas con personas de la parte o partes opuesta(s). Cuando esto se da, las agen-
cias pueden estimular a las personas para que sigan viviendo y, quizá, para que
trabajen sobre la base de la esperanza de un futuro compartido.
 Anexos
VOZ. Las agencias pueden ofrecer un foro donde puedan discutirse los temas
vinculados con la paz y la cooperación, y pueden incluso tomar la iniciativa
para hacer que la paz o la resolución de conflictos se convierta en el objeto de
reuniones y talleres.
INCENTIVOS. Las agencias pueden utilizar sus recursos financieros y otros
recursos y su acceso a un mundo exterior y a los medios de comunicación para
estimular acciones y la expresión de puntos de vista que abonen hacia la paz, y
para desestimular actividades que incentiven las hostilidades. Esto puede, por
ejemplo, traducirse en una política clara contra la propaganda guerrerista que
incluya información capaz de motivar a la gente a que retire su apoyo a las hos-
tilidades y a que no participe en éstas.

La AYUDA y el CONFLICTO: un ejemplo de Afganistán* –organización y

“empoderamiento” de la co munidad para resistirse a las fuerzas proclives a la
128 guerra.
En la comunidad de Kanisk, en la provincia de Parah, la “Jirga” de la comu-
nidad (similar a un consejo de ancianos) se formó en 1997 para organizar su
contribución al proyecto de rehabilitación de irrigación. La “Jirga” organizó a
200 trabajadores por un período de tres a cuatro meses. Durante este tiempo
se abrieron nuevas vertientes de un canal para poder irrigar 1000 “jeribs” de
nueva tierra virgen. Posteriormente, la “Jirga” tuvo el valor y contaba con el
poder para oponerse a las autoridades, cuando éstas demandaron reclutas para
el servicio militar. La “Jirga” está también negociando con las autoridades la
reapertura de la escuela de la comunidad, que ha permanecido cerrada desde el
mes de marzo de 1998. En la comunidad de Aral Musazai, la “Jirga” logró ob-
tener una exención para que los pobladores no prestaran servicio militar, el que
las autoridades locales habían decretado obligatorio.

Mapeo del impacto de los programas de

ayuda y de desarrollo en los conflictos

* Joining People in their Struggle Against Poverty (Uniéndonos a la gente en su lucha contra la pobreza) Informe Anual
1997-1998, Asociación Afgana de Desarrollo.
 Trabajando con el conflicto
Las actividades que aquí se describen intentan producir información esencial para
la definición de políticas en áreas de conflicto armado real o potencial. Deberían
ayudarle a responder la siguiente pregunta: ¿Quién gana y quién pierde por la for-
ma en que opera mi programa? Deberían también permitirse examinar diferentes
opciones de políticas, para examinar si esos programas corren el riesgo de agudizar
los conflictos en el área o si, por el contrario, tienen un potencial para fortalecer los
recursos locales para el logro de la paz y la justicia.

MAPEANDO EL IMPACTO DE FACTORES

QUE ESTIMULAN EL CONFLICTO VIOLENTO
El primer paso es asegurar que su programa no está empeorando la situación. Aba-
jo se describe una forma de analizar esto.

1. Identifique la situación que desea analizar de forma tan precisa como sea po-
sible. 129
2. Haga un resumen de los principales aspectos de su programa en las tres ca-
tegorías: recursos materiales, desarrollo de capacidades e incidencia. Coloque
los detalles de su programa en medio de un círculo.
3. Dibuje tres círculos externos rodeando al programa. Cada círculo representa
un aspecto diferente de la sociedad: el contexto (de sistemas y de grupos), sus
actitudes y comportamientos. Algunos elementos de estos tres aspectos pue-
den ser fuerzas que estimulen la violencia o la paz (recuerde el Triángulo ACC
en el capítulo 2).
4. Escriba las que considera son fuerzas que estimulan la violencia, ubicándolas
en los círculos apropiados.
5. Ahora analice los vínculos entre los diferentes aspectos de su programa y las
fuerzas que estimulan o impulsan la violencia:
• ¿De qué forma está apoyando, de forma no intencional, a estas fuerzas?
¿Está contribuyendo a un sistema económico que permite que la guerra
continúe?
• ¿Está usted alimentando tensiones por la vía del apoyo a un grupo a ex-
pensas de otro?
 Anexos
• ¿Está usted de manera inconsciente reforzando actitudes de superioridad
o de desconfianza o celos?
• ¿Está usted estimulando un comportamiento que devalúa la opinión de
otros?
Dibuje líneas cerradas (como rayos) donde considere que su organización
está apoyando estas fuerzas, ya sea de forma directa o a través de conexiones
y mensajes ocultos/ indirectos, añadiendo las explicaciones necesarias según
el caso.
6. ¿De qué manera su organización está contribuyendo a debilitar las fuerzas que
apoyan la violencia?
• ¿Está reduciendo el poder de los grupos que se benefician de la violencia?
• ¿Está usted trabajando activamente en la construcción de confianza?
• ¿Está usted promoviendo formas de comportamientos alternativos?
Dibuje líneas rectas para mostrar estos factores.
130
La figura 4.5 que aparece en la siguiente página muestra el “mapeo” del impacto de
un programa sobre las fuerzas que impulsan o promueven la violencia, en tanto que
la figura 4.6 muestra su impacto sobre las fuerzas que promueven la paz.
 Trabajando con el conflicto

ANÁLISIS DE IMPACTO SOBRE LOS FACTORES

QUE APOYAN LA PAZ Y LA JUSTICIA 131
El segundo paso consiste en identificar los factores existentes que favorecen la paz,
para después examinar el impacto real y potencial de su programa sobre éstos. Para
poder hacer esto se repite el proceso anterior de la siguiente manera:

1. Con la misma situación en mente, ya bien definida, diseñe otro diagrama si-
milar y haga una lista de los elementos más influyentes en la construcción de
la paz y la justicia.
• Bajo el contexto incluya dos subtítulos: "Grupos" y "Sistemas".
Los sistemas pueden incluir procesos que vinculan a personas, y que son
participativos y "empoderan" sistemas tradicionales para el manejo de
conflictos.
Los Grupos pueden incluir organizaciones que contribuyen ampliamente
a la construcción de la paz, incluyendo negocios que necesitan de la paz
para poder operar, ONG, proyectos específicos, etc.
• Bajo actitudes incluya, por ejemplo, la confianza, el entendimiento mutuo,
la ausencia de prejuicios (si éstos se dan), especificando quién tiene estas
actitudes si lo considera necesario.
 Anexos
• Bajo comportamientos incluya aquellas acciones que son incluyentes de
los grupos hostiles y que construyen en colaboración, así como aquellos
que explícitamente contribuyen a la construcción de la paz y la justicia
(mediación, iniciativas de medios de comunicación, proyectos que cruzan
las fronteras del conflicto).
2. De la misma forma breve, describa los principales aspectos de su programa y
escríbalos a mitad del diagrama.
3. Ahora identifique los vínculos entre su programa y las fuerzas que contribuyen
a la paz y la justicia. ¿De qué forma está usted apoyando estas fuerzas?
• Dibuje líneas sólidas para ilustrar las conexiones como en el caso anterior,
para delinear tanto los mensajes como las conexiones directas e indirec-
tas/ocultas. Añada palabras adicionales si lo considera necesario.
4. ¿En qué formas podría apoyar estos vínculos con el trabajo que ya existe o con
nuevo trabajo?
132 • Indique lo anterior con un color/estilo diferente.
5. ¿De qué manera puede estar usted debilitando, sin quererlo, cualquiera de es-
tas “capacidades locales para la paz”? Utilice una línea intermitente (como de
rayo) para indicar esto. ¿Puede usted hacer algo al respecto?

El círculo de la estrategia

Ninguna acción o estrategia por sí misma puede lograr la paz. Es a través de la

responsabilidad colectiva y de una combinación de acciones que realmente puede
hacerse la diferencia.
El círculo de la estrategia (ver figura 4.7) es una forma de conjuntar todas las he-
rramientas de análisis que vimos en el capítulo 2, así como las que vimos en este
capítulo para identificar estrategias para la acción. Al trabajar en grupo con otras
personas en su organización podrá hacer uso del círculo de la estrategia para aunar
todos sus pensamientos y sus análisis, y para planificar estrategias y acciones espe-
cíficas dirigidas a avanzar hacia su visión de largo plazo.
 Trabajando con el conflicto

133

UNA COMBINACIÓN EFECTIVA DE ESTRATEGIAS

Las actividades numeradas en la figura 4.7 indican una serie de pasos en el análisis
de conflictos que puede que desee experimentar. Posiblemente tenga que dejar de
un lado la tarea principal de elaborar su estrategia cuando se involucre en estas ac-
tividades, ejercicios y piezas de investigación (quizá con otras personas), para des-
pués incorporar los resultados al círculo de la estrategia. Puede incluir cualquiera de
los pasos que se detallan a continuación:

1. VISIÓN/OBJETIVO
• Examine nuevamente que es lo querealmente desea lograr.
 Anexos

2. CAMBIO
• ¿Qué o quién necesita cambiar para hacer posible lograr su objetivo?
• ¿Qué de este cambio se ha producido ya? Dibujar una línea del tiempo (ver
p.21-22) puede ayudar para mostrar tanto la historia de la situación como su
posible futuro.

3. LOS ACTORES
• ¿Cuáles son las partes principales en esta situación? Puede ser útil hacer un
mapeo de la situación (ver pp. 22-25). Esto le ayudará a ver gráficamente quié-
nes conforman las partes y en que situación están en relación una a la otra. El
mapeo puede también ayudarle a responder las preguntas de los numerales 5
y 6 que aparecen abajo.
134 4. PERCEPCIONES
• ¿Cuáles son las necesidades y temores de las partes?
• ¿Cómo percibe el problema cada una de las partes y cómo lo perciben las otras
partes? Puede utilizar el triángulo ACC (pp. 25-27) para analizar la situación.
• ¿Cuáles son las actitudes y el comportamiento de cada una de las partes y qué
papel juegan en la situación?
• ¿Cuáles son los estereotipos, los prejuicios y percepciones de cada parte en
relación con la otra parte?
• ¿Cómo describe la situación cada una de las partes?

5. TEMAS
• Además de los temas más obvios, ¿qué otros temas subyacen en el contexto?
• ¿Cuáles son las implicaciones particulares de estos temas y cómo afectan a cada
una de las partes y a su posición en el conflicto? Los temas que se mencionan
y analizan en el capítulo 3 pueden ser relevantes en la mayoría de situaciones.
Sin embargo, es probable también que haya un número de temas o elementos
de menor importancia en cada situación que valga la pena investigar.
 Trabajando con el conflicto

6. INTERESES
• ¿Cómo se relaciona cada una de las partes con su objetivo?
• ¿Alcanzar su objetivo podría obstaculizar a otras partes en el logro de sus ob-
jetivos? Quizá encuentre útil examinar todos los niveles del entendimiento que
cada una de las partes tiene sobre la situación:
• ¿Cómo define cada parte sus intereses?
• ¿Cómo define cada parte los intereses de las otras partes?
• ¿Si las partes actúan de acuerdo con sus propios intereses, lograrán satisfacer
sus necesidades?
• ¿Quién tiene un interés encubierto en continuar el conflicto?
• ¿Existen intereses comunes a los cuales puede usted apelar?
• ¿Quién podría bloquear el cambio que desea usted lograr?
Para ayudarse con este ejercicio puede referirse a la cebolla (p.28)
135
7. ESTRATEGIAS
• ¿Qué estrategias puede idear para que todo funcione en beneficio de su objetivo?
Ésta es una invitación a decidir sobre la manera en que sus intervenciones
deben concretarse y sobre las áreas que necesita abordar.
Para llevar a cabo esta tarea puede serle útil acudir a un número de herramien-
tas que introducimos en este capítulo, incluyendo la parrilla (ver pp. 67-69).

8. INCLUSIÓN
• ¿Cómo puede incluir los intereses, necesidades y los temores de otras partes
en su estrategia?
• Una estrategia de largo plazo puede implicar muchas acciones. ¿Puede su es-
trategia ampliarse para incluir a otros sin comprometer sus objetivos o los de
ellos o ellas?
• Puede ser que su estrategia sea más exitosa si tiene en mente no solamente
su objetivo sino también sus relaciones con otras partes. Si usted construye
buenos vínculos y relaciones con otras partes es probable que entiendan sus
 Anexos
acciones mejor y le teman menos. Es posible que entonces descubra que aun
cuando sus intereses y objetivos sean diferentes pueden ser compatibles.
• Si su estrategia intenta responder a las necesidades e intereses de otras partes,
es probable que también éstas apoyen sus esfuerzos.

9. ALIADOS Y ALIADAS
• ¿Tiene usted el suficiente interés en común con otras partes como para formar
una alianza?
• ¿Piensa que se podrían construir coaliciones más amplias para trabajar conjun-
tamente por un tiempo o un propósito específico?
• ¿Comparte con aliados potenciales objetivos, valores y formas de trabajar en
un grado aceptable?
• ¿Si trabajaran conjuntamente, podría usted llevar a cabo otros tipos de activi-
dades o a más niveles de los que actualmente abarca?
136 • ¿Si entra en una coalición, podría causar problemas con su propio trabajo o
con el trabajo de sus contrapartes o socios?

10. RIESGOS
• ¿Existen riesgos que usted aún no ha contemplado?
• ¿Podría hacer que las cosas empeoren?
• Éste podría ser un momento propicio para hacer un análisis de “no hacer daño”
(ver “mapeando” el impacto, p. 74): ¿cuáles son las fuerzas locales para la paz
y la violencia y cómo puede usted apoyar a las primeras y no a las segundas?
• ¿Cómo puede poner a prueba su estrategia con un mínimo de riesgo?
• ¿Qué necesita para poder decidir si la estrategia funciona? Si puede probar partes
de ésta o ponerla a prueba en pequeña escala puede después usarla a gran escala.

11. ACCIÓN
Este es el momento de poner en práctica la decisión que ha tomado con este mé-
todo de definición de estrategias. Puede que sea útil dar un salto ahora a la parte 3
(p. 93) para poder guiarse según diferentes formas de acción. Sus acciones estarán
 Trabajando con el conflicto
basadas en la estrategia que ha identificado, adaptándola en la medida en que sea
necesario a su situación particular.

12. EVALUACIÓN
• ¿Qué ha podido lograr?
• ¿Qué ha aprendido?
• ¿Cuál es ahora su objetivo?cÉsta es una oportunidad para introducir un nue-
vo círculo de la estrategia, habiendo ya avanzado en relación con el que tenía
anteriormente.

VENCIENDO LOS OBSTÁCULOS

Este sistema de ideas se desarrolla mejor cuando participa un grupo de personas,
ya sea de la misma organización o como parte de una red con objetivos y valores
similares. También puede ser utilizado por individuos o grupos a lo interno de una
organización, como preparación para introducir cambios en un programa. Sin em- 137
bargo, es muy probable que la puesta en práctica de la estrategia constituya un reto,
como lo muestra el ejemplo siguiente:

DESPUÉS DEL CÍRCULO DE LA ESTRATEGIA: UN EJEMPLO

Mussanzi Wa Mussango, técnico en rayos-x, trabajó con el círculo de la estrategia con un gru-
po de colegas durante el curso de trabajando con el conflicto. ésta es su experiencia al retornar
a Nyankunde, un hospital remoto en el noreste de la república democrática del Congo

• Al finalizar el curso regresamos, como Moisés en lo alto del Monte Sinaí,

con una tabla en nuestras manos (la estrategia que logré desarrollar durante
el curso). En este proyecto identificamos claramente, con la ayuda de todas
las herramientas, cuáles eran los problemas, los intereses y percepciones de
las partes en conflicto, así como los objetivos, las metas, las acciones y estra-
tegias, los riesgos y los tiempos para los próximos cinco años (1997-2002).
• Desafortunadamente, al igual que con Moisés, fue necesario “romper la ta-
bla” debido a muchos problemas. El primer obstáculo provino de mi propia
organización, que rechazó el proyecto alegando que no concordaba con sus
objetivos médicos.
 Anexos
• Por “rechazo” quiero decir lo siguiente: los miembros en la Reunión Ge-
neral Anual de mi organización (Centro Médico Evangélico) son personas
de latitudes tan lejanas que no conocen la realidad (el conflicto tribal) que
enfrentamos diariamente en el hospital.
• Desafortunadamente, no fui invitado a explicar el proyecto que traía del
Reino Unido. De ahí que no entendieran por qué un centro médico po-
dría involucrarse en este nuevo campo de la “resolución de conflictos”. No
entendían tan siquiera por qué el personal de entonces me había enviado
al curso Trabajando con el conflicto. Finalmente, debido al malentendido
decidieron, como lo anoté antes, que este proyecto “no concordaba con sus
objetivos médicos”.
• El segundo obstáculo provino de las personas que se estaban beneficiando
del conflicto local. Cuando descubrieron que estaban perdiendo en sus in-
tereses acusaron a nuestro equipo frente al nuevo líder –diciendo que estas
138 personas se estaban presentando como hacedoras de paz cuando eran en
realidad instigadores del odio tribal contra la población.
• Era una cuestión de carácter antropológico. En nuestra área la gente cree
que si alguien habla acerca de algo esto ocurrirá con seguridad. Piensan en-
tonces que la solución es evitar hablar sobre cuestiones negativas. Quand on
parle du loup, on voit sa queue (Cuando se habla del lobo se le ve la cola),
como dicen en francés.
• Por ejemplo, algunas tribus en RDC (Centre Médical Evangélique), inclu-
yendo la mía, consideran que si hablan de desnutrición en presencia de niños
y niñas, éstos y éstas adquirirán esa terrible enfermedad. Por eso es tan difícil
en estas comunidades, aún en el día de hoy, que los trabajadores de la medi-
cina convenzan a la población de que está equivocada.
• En este mismo sentido he dicho que, al inicio de CRC, la gente nos acusaba
pensando que nuestro equipo era instigador del odio tribal. Afortunadamen-
te han descubierto que se equivocaban.
• Personas con influencia escribieron varias cartas a los líderes políticos y al
personal del hospital (cartas anónimas). Pasamos tres meses realmente ma-
los (de agosto a octubre de 1997). Éstos líderes en vano intentaron arrestar-
 Trabajando con el conflicto
nos o secuestrar a los líderes del equipo, lo que no pudieron hacer por falta
de pruebas. Hemos descubierto que cuando se hace lo correcto el mismo
Dios estará de nuestro lado. ¡Y ocurrió el milagro!
• Los líderes políticos decidieron invitar a nuestro equipo a un seminario de
una semana para mostrar sus intenciones (posteriormente nos anunciaron
que era un truco, porque querían saber si todas esas acusaciones eran fun-
dadas). Al finalizar el seminario los líderes no solamente habían descubierto
lo positivo de esta capacitación, sino también que estábamos desarrollando
el mejor trabajo que este país necesitaba, habiendo estado en confrontación
permanente desde su independencia, hace ya 40 años. Éste fue el final de las
cartas anónimas y finalmente las puertas se abrieron para nosotros.
• Miembros de la Reunión General Anual me pidieron organizar este proyec-
to (Centro para la Resolución de Conflictos) como una organización inde-
pendiente y nueva, a manera de no desestabilizar el hospital. Actualmente
estamos trabajando como una ONG independiente, no bajo el “paraguas” 139
pero sí en colaboración con la organización “madre”: el Centro Médico
Evangélico. Hoy nos sentimos complacidos y complacidas de estar ayudan-
do a este país. Hemos encontrado algunos libros muy útiles: la Biblia, el
Corán, Les conflits: origines et causes (Los Conflictos, sus orígenes y cau-
sas) y estamos escribiendo nuestros propios folletos: Gestion des conflits
d’adolescence (Manejo de conflictos en adolescentes), Gestion des conflits
conjugaux (“Manejo de conflictos maritales”).

Algunas veces, uno de los retos más difíciles que enfrentan los y las profesionales
de este campo que creen que es importante abordar los conflictos en sus socieda-
des, es su propia organización. Hay otros riesgos, como el reducir el efecto negativo
de otras organizaciones que trabajan en la misma área pero que no son capaces de
enfrentar o rehusan aceptar el hecho de que están contribuyendo a la violencia. El
próximo capítulo sugiere algunas formasde enfrentar estos retos.
 BIBLIOGRAFÍA

RTC: Responding to Conflict, Skills and Strategies for Peace, Trabajando con el
conflicto: Habilidades y Estrategias para la Acción, Simon Fisher et al, Zed Brooks,
2000.

Cuadernos de apoyo de la Escuela de Paz de SERAPAZ.

Las autoridades municipales como agentes de poder, colección Manuales de capaci-

tación para las autoridades locales, Instituto del Desarrollo Municipal, 1994.

Transformación de Conflictos, Dolores González, CESEM.

Construyendo la Paz: Reconciliación sostenible en sociedades divididas. John Paul

Lederach. Red Guernika, 1998.

Peace, Conflict Resolution and Politics, Kenneth Boulding.

Diapositivas del Centro de Colaboración Cívica.

141
 Análisis y Estrategia
manual para la
Transformación Positiva de Conflictos

Diseño de portada e interiores: Javier Villanueva

(javerovil@gmail.com/ cel 55. 3432 7759)

Se terminó de imprimir en el mes de agosto de 2012 en los

talleres de PROMOCIONALES CORCEL, S.A DE C.V
con dirección en Rafael Martínez #306, col. San Simón
Ticumac (Portales)
Tels. 5532 4589 y 5532 4868

El tiraje fue de 500 ejemplares

En su impresión se utilizó papel bond 90 gr.
Análisis y Estrategia: manual para la Transformación Positiva de Conflictos
propone una metodología elaborada especialmente para trabajar sobre
conflictos sociales, partiendo de un análisis integral que nos permita diseñar
la estrategia más apropiada para transformar las condiciones del conflicto y
mejorar la situación.
Además del trabajo de sistematización desde la experiencia de serapaz, en
su proceso de elaboración se recogieron las reflexiones, críticas y propuestas
que generosamente compartieron con nosotros dirigentes sociales y civiles de
diferentes estados del país en el marco de la Escuela de Paz Jtatic Samuel.
El texto se basa también de una manera importante en la propuesta de
Transformación Positiva de Conflictos y en las herramientas que ha desarrollado
en una amplia experiencia de mediación y educación en la organización
Responding to Conflict (RTC) y en la reflexión conceptual que propone John
Paul Lederach.
Con el propósito de hacerlo más accesible y autodidacta el manual contiene
definiciones y reflexiones, ejercicios y narraciones que nos permitan una mayor
comprensión del método y las técnicas que se describen.
Para ilustrar el enfoque y el uso de las herramientas de análisis utilizaremos
a manera de ejemplo el caso de un conflicto entre pescadores y autoridades en
una comunidad de Veracruz por el acceso a un parque arrecifal.