807-S18

REV. 26 DE JUNIO, 1996

DONALD L. WALLACE
JOHN S. HAMMOND III

C. K. Coolidge, Inc. (A)

Un domingo de mediados de septiembre de 1993, Christine Schilling se encontraba en el despacho de
Ralph Purcell, presidente de C.K. Coolidge, Inc. (CKC). Schilling, contratada hacía poco tiempo como
analista de Purcell, estaba presentando los detalles de un análisis que había preparado el sábado. Purcell
esperaba que, ayudado por las conclusiones de Schilling, para el final de la tarde estaría en condiciones
de establecer un plan de acción que pudiera acelerar una solución final en el litigio por violación de
patente que tres años antes habían entablado contra CKC la compañía Tolemite Corporation y su
concesionario, Barton Research and Development (BARD).

Los contendientes
CKC fue fundada en 1932, en Milwaukee, Wisconsin, Estados Unidos, como trampolín comercial
para el genio inventor de Charles K. Coolidge, un experto especialista en química orgánica. La compañía
había superado con éxito la Depresión y participado de la prosperidad que se derivó de la segunda
guerra mundial y de los años de posguerra. En 1970, las ventas anuales se situaban en torno a los
3 millones de dólares.

Coolidge fue dueño y director de la compañía hasta 1980, año en que, deseando jubilarse, la vendió
junto con todas sus patentes y productos a Arrow Industries, un pequeño grupo industrial con sede en
Chicago. CKC continuó prosperando como filial de Arrow, y en 1993 alcanzó ventas anuales por valor
de 10,5 millones de dólares1, el 14% de las ventas totales de Arrow. Aproximadamente el 10% de las
ventas de CKC en 1993 procedían de un componente químico llamado Varacil, cuyo proceso de
fabricación era precisamente el objeto del litigio. El resto de las ventas abarcaba una extensa gama
de productos de química orgánica, vendidos en volúmenes relativamente pequeños, sobre todo a la
industria farmacéutica.

Tolemite, también con sede en Chicago, era un gran fabricante químico y farmacéutico, cuyas ventas,
en 1993, se estimaban en más de 300 millones de dólares. En 1984, a Tolemite se le había concedido una
patente que cubría varios aspectos de un método nuevo y de bajo coste para sintetizar Varacil. Las
técnicas cubiertas por la patente se habían descubierto en el centro de investigación de Tolemite en 1979,
durante los trabajos para otro proyecto. Como Tolemite no utilizaba ni fabricaba Varacil, ofreció el uso
de la patente, bajo licencia, a BARD, el principal fabricante de Varacil en Estados Unidos.

1 Cifra basada en las ventas reales entre enero y agosto y en una previsión para los meses de septiembre a diciembre.
_________________________________________________________________________________________________________________

El caso de LACC número 807-S18 es la versión en español del caso HBS número 9-894-017. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios o ejemplos de una administración buena o deficiente.

Copyright 1993 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en plantilla de cálculo o transmisión en
forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.

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BARD, con sede en Evanston, Illinois, había empezado como una pequeña compañía de
investigación. Pero en 1984 ya había abandonado la investigación y se dedicaba exclusivamente a la
producción de Varacil. Para mantener su posición de líder en el sector, BARD había aceptado la oferta
de Tolemite y había adaptado toda su producción de Varacil al nuevo proceso. A cambio de poder
utilizar la patente, BARD se había comprometido a pagar a Tolemite, en concepto de derechos de
patente, un royalty del 4% sobre sus ventas de Varacil sintético. Además, BARD había adquirido
derechos para conceder sub-licencias a otros productores de Varacil que se interesaran por el proceso y
para negociar acuerdos individuales con estos fabricantes. En virtud de estos contratos de sub-licencia,
el 4% iría a parar a las arcas de Tolemite, mientras que el sobrante correspondería a BARD.

En 1989, cinco años después de que Tolemite hubiera recibido su patente, un científico de CKC había
descubierto, de manera independiente, un proceso muy similar para sintetizar Varacil. A los científicos
de CKC, sin embargo, no se les había ocurrido que estas nuevas técnicas de elaboración pudieran
patentarse. Así pues, CKC no inició ninguna búsqueda de patentes y se limitó a adaptar sus
instalaciones de fabricación al nuevo proceso. En aquel momento, nadie en CKC sospechó hasta qué
punto su nuevo proceso se asemejaba al originado por Tolemite, protegido por la patente de esta
compañía. Por eso, la noticia de que estaba siendo demandada por Tolemite y BARD por violación de
patente2 causó una cierta sorpresa a la dirección de CKC.

Varacil
Varacil era una sustancia química que se vendía casi exclusivamente a fabricantes farmacéuticos. Si
bien aparecía como ingrediente de numerosos preparados farmacéuticos, representaba tan sólo una
fracción mínima en la composición de cualquier fármaco individual. Las características de su proceso de
fabricación (costes fijos altos y costes variables bajos, más economías de escala), sin embargo, aconsejaba
su fabricación en lotes relativamente grandes. Por esta razón, las grandes compañías farmacéuticas no se
dedicaban a producirlo por su cuenta.

Con anterioridad a 1984, Varacil se procesaba a partir de sustancias químicas orgánicas de origen
natural, presentes en tejidos animales. Debido al elevado coste de estas sustancias químicas naturales, el
del producto era relativamente alto. Con la obtención de Varacil sintético, esta situación cambió de
forma drástica. Los costes variables en la fabricación del producto sintético representaban tan sólo el
15%, aproximadamente, de las ventas, con lo que pronto acabó por echar prácticamente fuera
del mercado al producto natural. (Unos pocos usuarios de Varacil seguían prefiriendo el producto
natural, en la creencia de que éste poseía ciertas propiedades superiores.)

En 1993, el mercado nacional para Varacil sintético alcanzó unos 9 millones de dólares en ventas. En
términos de unidades (libras) vendidas, éste había sido un mercado relativamente estable durante varios
años. Aunque se habían ido retirando del mercado fármacos con contenido en Varacil, siempre habían
surgido otros nuevos que requerían cantidades similares del compuesto. Por lo demás, los líderes del
sector no tenían ningún motivo para pensar que esa estabilidad pudiera alterarse en los años siguientes.
Según sus previsiones, las ventas unitarias del sector se mantendrían prácticamente estables durante los
próximos cinco a diez años.

Pero en cuanto al valor del mercado en dólares, la cosa era muy diferente. Los precios de Varacil, y
también las ventas del sector en dólares, habían ido bajando desde hacía varios años. Al pasarse al

2 Tras presentarse la demanda, los ingenieros de procesos de CKC habían intentado denodadamente desarrollar una modificación
del proceso que evitara la infracción de patente, pero al cabo de un año de intentos infructuosos, habían concluido que tal cosa no
era factible.

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proceso sintético, cada competidor del sector había aumentando su capacidad de producción para
hacerse con una cuota optimista del mercado. Después, al ver que no se lograban los objetivos de cuota
de mercado, se bajaron los precios en un intento de mantener funcionando las instalaciones de
producción en niveles eficientes y compensar al máximo posible los costes fijos. Se preveía que esta
situación se prolongaría durante al menos cinco años. El Anexo 1 muestra las ventas de Varacil sintético
–unitarias y en dólares– del sector para el período 1984-1993, así como las previsiones de la dirección
para 1994-2004.

En 1993 eran siete los grandes competidores que se disputaban el mercado de Varacil sintético.
BARD, con ventas por valor de 6 millones de dólares, dominaba el 66% del mercado. CKC, con 1.050.000
dólares en ventas, era el segundo mayor fabricante, con una cuota del 11%. Los otros cinco
competidores, de los cuales ninguno tenía ventas de Varacil superiores a los 570.000 dólares, constituían
el 23% restante del mercado. En 1990, estas siete compañías fabricaban Varacil sintético mediante
procesos casi idénticos. Sin embargo, sólo BARD pagaba derechos de patente a Tolemite; las demás,
técnicamente, estaban violando la patente.

Antecedentes del litigio

El 12 de junio de 1990, Tolemite y BARD habían presentado demanda conjunta ante el Tribunal de
Distrito de Estados Unidos para el distrito este de Wisconsin, acusando a CKC de haber violado la
patente de Tolemite. Para subsanar la violación, Tolemite y BARD solicitaban una orden judicial que
prohibiera las violaciones futuras durante los siete años que todavía quedaban de los diecisiete que
duraba la patente, así como una indemnización en concepto de derechos de patente del 20% de las
ventas de Varacil sintético que Coolidge había efectuado en el pasado.

Al verse denunciado por la demanda, Purcell había discutido el asunto inmediatamente con Aaron
Mantiris, el asesor legal de Arrow Industries. A ambos les había parecido que existían importantes
indicios de que el proceso de Tolemite no era susceptible de ser patentado. A propuesta de Mantiris,
CKC había contratado los servicios de Evans & Blaylock, un conocido y muy reputado bufete
neoyorquino de abogados especializados en patentes. Estos abogados coincidieron con Mantiris en la
potencial endeblez de la demanda de Tolemite. Así pues, en 1990, Evans & Blaylock habían empezado a
preparar la defensa de CKC.

La patente de Tolemite contenía doce reivindicaciones de originalidad. Al igual que cualquier otro
solicitante de patente, Tolemite había tenido que demostrar a los examinadores de patentes que en su
caso no había «precedentes», es decir, patentes anteriores, patentes solicitadas o procesos de dominio
público –no patentables pero universalmente conocidos– que fueran similares.

De hecho, eran muchos los casos en que se impugnaba con éxito una patente. Sin embargo, una vez
concedida la patente, era al potencial infractor a quien le correspondía demostrar que la invención que
se reivindicaba no era patentable. En el asunto de Varacil sintético, Mantiris sostenía que Tolemite no
había introducido, en realidad, novedad alguna. Simplemente se había limitado a observar y a
aprovechar un proceso que se produce de forma natural y que, como tal, no era susceptible de patente.

El titular cuya patente era violada tenía derecho a demandar al infractor por daños y perjuicios para que
le resarciera de unas ventas y un beneficio obtenidos injustamente. Al fijar la indemnización, un tribunal
podía tomar en consideración unos derechos de patente razonables y los beneficios perdidos del demandante
–pudiéndose hasta triplicar dicha indemnización en el caso de circunstancias muy graves–, más los
honorarios del letrado. En el momento de determinar la cantidad a reclamar en el litigio, el demandante
generalmente calculaba esta indemnización de la forma que más le favoreciera. Sin embargo, si el

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demandante ganaba el pleito, la indemnización que realmente se acababa fijando era a menudo
considerablemente más baja. En el asunto de Varacil, tanto los abogados de Evans & Blaylock como Mantiris
opinaban que si CKC perdía el litigio, la indemnización que se fijaría equivaldría a aproximadamente un 10%
en derechos de patente, o, en general, a la mitad de cualquier importe reclamado.

De 1990 a 1993, un socio de Evans & Blaylock trabajó intermitentemente como enlace con Mantiris,
investigando y preparando la causa. CKC consideraba que el pleito iba a ser poco más que un fastidio y
se limitaba a usar tácticas dilatorias con la esperanza de que el fundamento legal de Tolemite
simplemente se viniera abajo por pura inercia. Hacia finales de 1992, sin embargo, se fijó una fecha
provisional para el juicio en enero de 1993. Antes de que pudiera establecerse fecha firme, Purcell y
Mantiris decidieron, con la conformidad de los abogados de patentes, hacer al menos un esfuerzo
simbólico por llegar a un acuerdo previo al juicio. Su oferta contemplaba el pago de todas las
obligaciones futuras en forma de derechos de patente al 2,5% de las ventas. Esta oferta fue
inmediatamente rechazada por Tolemite y BARD. Finalmente, el caso llegó al tribunal, fijándose fecha
para celebrar el juicio en octubre de 1993.

En septiembre, Purcell empezó a sentirse incómodo con los elevados –y crecientes– honorarios de los
abogados. Estos honorarios ya habían alcanzado un total de 300.000 dólares, y si el juicio se celebraba
según lo programado, ciertamente representarían una cantidad nada despreciable en comparación con
el valor a obtener de una defensa con éxito. Además, estos honorarios jurídicos, y otros que pudieran
producirse en el futuro, no serían recuperables, aun en el caso de que CKC ganara el proceso.

En respuesta a su malestar por cómo marchaba el litigio y la alarmante acumulación de los

honorarios de los abogados, Purcell resolvió emprender dos acciones inmediatas. En primer lugar,
concertó, a través de Mantiris, una reunión en Nueva York para revisar los pormenores del caso con los
abogados especialistas en patentes. En segundo lugar, pidió a su nueva analista, Schilling, que revisara
el caso y que –así lo esperaba Purcell– aportara un punto de vista inédito desde el cual enfocar el asunto.

El análisis de Schilling y la reunión con los abogados

A Christine Schilling, flamante licenciada por la Harvard Business School, le interesaba el análisis
cuantitativo de decisiones. De ahí que su enfoque de este problema tomara la forma de un árbol de
decisiones. Éste contemplaba dos opciones al alcance de CKC:

1. Ir a juicio e impugnar la patente, lo que costaría otros 150.000 dólares en costes legales y llevaría
a ganar el pleito con la probabilidad X, o a perderlo con la probabilidad 1–X.

2. Llegar a un acuerdo extrajudicial por una cantidad Y% sobre ventas pasadas y futuras. Schilling
resumió estas opciones en el diagrama de decisiones que muestra la Figura 1.

Obsérvese que si bien era posible que cualquiera de las doce reivindicaciones de la patente fuese
declarada no válida y/o no violada por diversas razones (lo que venía a añadir numerosas ramas al árbol,
complicando más el asunto), su análisis asumía un resultado de todo o nada y buscaba determinar, para
cualquier oferta Y que pudiera hacerse extrajudicialmente, cómo de grande debía ser la probabilidad X de
ganar el juicio a fin de justificar el rechazo de la oferta. Para hacer este análisis del punto crítico, resolvió la
siguiente ecuación para X, asignando diversos valores a Y:

[coste de ganar] (X) + [coste de perder] (1–X) = [coste de acuerdo en Y%]

Esto dio por resultado la curva crítica que muestra la Figura 2. Para todas las ofertas situadas por
encima de la curva, era preferible ir a juicio. Las ofertas que quedaban por debajo de la curva merecían

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ser tomadas en consideración. Por ejemplo, si en CKC consideraban que la probabilidad de ganar era de
0,6, entonces acordar un 7,5% en derechos de patente (representado por la línea punteada en la Figura 2)
podía estar justificado.

La conclusión principal de Schilling era que, a no ser que las probabilidades de ganar el juicio fueran
extremadamente buenas, cualquier acuerdo extrajudicial razonable sería preferible antes que pagar los
costes adicionales y arriesgarse ante el tribunal. Purcell, ingeniero químico de profesión, también estaba
muy familiarizado con el análisis cuantitativo y, de hecho, le gustaba apoyar sus propios argumentos
con datos numéricos siempre que le era posible. Fascinado por la presentación de Schilling, la invitó a
que les acompañara a él y a Mantiris en su viaje a Nueva York para reunirse con los abogados. Durante
esa reunión, Purcell confrontaría a los abogados con el análisis de Schilling y les pediría su opinión
acerca de las ventajas de ir a juicio.

Figura 1 Diagrama de decisiones

Ganar
Coste de ganar = costes judiciales
Probabilidad = X y coste de la ventaja
competitiva perdida

Ir a juicio

Perder
Coste de perder = costes judiciales
Probabilidad = (1–X) y pago de derechos
de patente al 10%

Pago de derechos de patente a Y%

Acuerdo extrajudicial a Y%

Nota: Si CKC ganaba el juicio, BARD ya no tendría que seguir pagando el 4% de derechos de patente a Tolemite.
Dada la naturaleza altamente competitiva del sector, Schilling creía que BARD pasaría este ahorro a los
clientes en forma de reducción de precios, obligando a CKC a tomar medidas a su vez. De este modo, si se
ganaba el juicio, los ingresos de CKC se reducirían en un 4% con respecto al «statu quo».

En Nueva York, los abogados abrieron la reunión presentando un resumen de los argumentos. Todos
los asistentes estaban de acuerdo en que eran argumentos sólidos, con grandes probabilidades de
imponerse en la vista. Pero los abogados pusieron reparos cuando se les pidió que cifraran
concretamente sus probabilidades de éxito ante el tribunal. En ese momento, Purcell pasó a esbozar el
análisis de Schilling. Preguntó entonces a los abogados si todavía pensaban que sus probabilidades de
éxito eran lo suficientemente altas como para que mereciera la pena ir a juicio. A los abogados se les veía
incómodos con el enfoque de Schilling. Aunque seguían convencidos de la base jurídica de su causa,
convinieron en que probablemente sería necesario reconsiderar algunas cosas antes de ir a juicio.

Durante el vuelo de regreso a Milwaukee, Purcell hablaba con su asesor legal y su analista sobre lo
que había ocurrido en la reunión. Como resultado de esa conversación, Purcell decidió que Schilling
debía profundizar en su análisis, considerando también posibles apelaciones posteriores y evaluando en

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qué medida el análisis tenía en cuenta los supuestos subyacentes. Los tres convinieron en que un
acuerdo extrajudicial muy por encima del 2,5% sería, con toda probabilidad, preferible a enzarzarse en
una batalla judicial.

El análisis final
Al día siguiente, un sábado, Schilling amplió su análisis tal y como Purcell le había pedido. El
análisis ampliado tomaba en consideración la posibilidad de que Tolemite o CKC interpusieran recurso
y los gastos judiciales adicionales en caso de recurso. El resultado fue la curva crítica revisada que
muestra la Figura 3, que reforzaba la conclusión de que cualquier acuerdo amistoso razonable sería
preferible a ir a juicio. (El análisis completo se presenta en el Apéndice.) El domingo por la tarde,
Schilling presentó sus hallazgos a Purcell en una reunión informal y comenzaron a trazar una estrategia
para resolver el litigio.

Figura 2 Curva crítica

12

10
7,5%
Luchar
Porcentaje 8
derechos
de patente
6

4 Acuerdo
extrajudicial
2

0
0,2 0,4 0,6 0,8 1,0

Probabilidad de ganar el juicio

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Figura 3 Curva crítica revisada

12,2%

12

10
Luchar
Acuerdo
Porcentaje 8 extrajudicial
derechos
de patente
6
7,3%
4

0
0,2 0,4 0,6 0,8 1,0

Probabilidad de ganar el juicio

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Anexo 1 Ventas de Varacil sintético en unidades y dólares, por compañías

BARD Coolidge Todas las demás

Año Libras Dólares Libras Dólares Libras Dólares
1984 1.000 153.000 0 0 0 0
1985 5.000 738.000 0 0 0 0
1986 20.000 2.676.000 0 0 0 0
1987 60.000 6.569.000 0 0 0 0
1988 68.000 8.022.000 0 0 0 0

1989 76.000 9.045.000 0 0 0 0

1990 83.000 9.624.000 1.000 111.000 0 0
1991 89.000 9.546.000 6.000 576.000 2.000 213.000
1992 94.000 7.899.000 11.000 936.000 19.000 1.608.000
1993a 100.000 6.000.000 17.000 1.050.000 35.000 2.100.000

1994 100.000 6.000.000 17.000 1.020.000 35.000 2.100.000

1995 100.000 5.700.000 17.000 969.000 35.000 1.995.000
1996 100.000 5.400.000 17.000 918.000 35.000 1.890.000
1997 100.000 4.800.000 17.000 816.000 35.000 1.680.000
1998 100.000 4.500.000 17.000 765.000 35.000 1.575.000

1999 100.000 4.500.000 17.000 765.000 35.000 1.575.000

2000 100.000 4.500.000 17.000 765.000 35.000 1.575.000
2001 100.000 4.500.000 17.000 765.000 35.000 1.575.000
2002 100.000 4.500.000 17.000 765.000 35.000 1.575.000
2003 100.000 4.500.000 17.000 765.000 35.000 1.575.000
2004 100.000 4.500.000 17.000 765.000 35.000 1.575.000

Fuente: C. K. Coolidge, Inc.

Nota: Las ventas totales en unidades de Varacil (incluido el producto natural) ascendieron a aproximadamente 150.000
libras anuales para el período 1984-1993. Las ventas para 1984-1993 eran reales; las ventas para 1994-2004 eran
proyecciones.
a
Valor estimado.

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Apéndice El análisis de Christine Schilling

Objetivo: Determinar la escala de pagos que Arrow Industries puede ofrecer en un acuerdo
extrajudicial en relación con los costes futuros y con las probabilidades de éxito en un
juicio.

Conclusión: Si las probabilidades de ganar el juicio se sitúan entre el 75 y el 100%, Arrow, en un

acuerdo extrajudicial, puede acordar pagar derechos de patente de hasta un 8,5% y
ahorrar dinero. En realidad, Arrow puede permitirse pagar un 7% en derechos aun en el
caso de que las probabilidades de ganar el juicio sean del 100%, dado lo elevado de los
honorarios de los abogados y de los costes futuros en caso de recursos posteriores. (Véase
la curva crítica de probabilidades en la Figura 3.)

Supuestos:

I. Actuaciones previstas:

A) Si Arrow gana el juicio, hay un 90% de probabilidades de que Tolemite interponga recurso de
apelación.

B) Si Tolemite gana el juicio, hay un 10% de probabilidades de que Arrow interponga recurso.

C) Si Arrow gana el juicio, hay un 75% de probabilidades de que Arrow gane el recurso.

D) Si Tolemite gana el juicio, hay un 75% de probabilidades de que Tolemite gane el recurso.

II. Honorarios de letrados y costes judiciales futuros:

A) Para el juicio: 150.000 dólares.

B) Para el recurso:

1. Si Arrow gana el juicio, 75.000 dólares.

2. Si Tolemite gana el juicio, 150.000 dólares.

III. Cantidades a pagar por ventas pasadas y futuras:

A) Ventas pasadas

1. Si Tolemite gana el juicio, se le concederá el 10% de las ventas 1990-1993, una cantidad total
de 267.300 dólares.

2. En un acuerdo extrajudicial, Tolemite aplicará a las ventas pasadas el mismo porcentaje en

concepto de derechos de patente que a las ventas futuras (véase III, B, 2.).

B) Derechos de patente futuros

1. Si Tolemite gana el juicio, recibirá el 10% de las ventas futuras.

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Apéndice (continuación)

2. Se desconoce la exigencia de Tolemite para los derechos de patente en un acuerdo

extrajudicial, pero en este análisis se considerará ésta como equivalente al porcentaje con el
que Arrow Industries alcanzaría el punto de equilibrio en la alternativa de asumir los costes y
riesgos de un juicio. (Véase la Figura 3.)

IV. Costes reales de derechos de patente en juego:

A) C.K. Coolidge seguirá produciendo 17.000 libras anuales de Varacil durante los siete años
próximos (el tiempo restante de vigencia de la patente).

B) El precio por libra para Varacil decaerá según lo previsto y dará por resultado el total de ventas
que muestra la Tabla 1.

C) En este sector de costes fijos altos y costes variables bajos –lo que se traduce en una fuerte presión
sobre el precio–, BARD disfrutará de una ventaja competitiva directamente proporcional al
diferencial en derechos de patente entre la propia BARD y CKC. El supuesto es que bajará el precio
en lugar de limitarse a absorber el beneficio adicional. El grado en que BARD utilizará esta ventaja
y su importancia para la rentabilidad de CKC quedarán ilustrados en el análisis.

D) El «valor del dinero» para la compañía es de, aproximadamente, el 10%.

Análisis: El objetivo del análisis consiste en definir, en términos generales, la relación entre los
gastos futuros y los riesgos que se corren en el litigio con Tolemite, por una parte, y el
coste de un acuerdo inmediato, por otra. Se ha tratado de desglosar el problema global en
varios acontecimientos más pequeños y alternativas de acción, estableciendo unas escalas
razonables de probabilidades y consecuencias de acontecimientos; a continuación, estos
elementos se interrelacionan matemáticamente para obtener una solución.

Tabla 1 Valor actual de los derechos de patente y pérdida de la ventaja competitiva (en miles de dólares)

Coste del pago de

derechos de patente Coste de un acuerdo
y de reclamaciones Coste de una para el pago de
de obligaciones del pérdida de ventaja derechos
pasado al 10% competitiva del 4% de patente al 8%
Pérdida
Derechos de ventaja Derechos
Factor de patente competitiva de patente
Año de descuentoa Ventas (10%) VANb (4%) VAN (8%) VAN

0 1,000 2.673c 267,3 267,3 – – 213,9 213,9

1 0,909 1.020 102,0 92,7 40,8 37,2 81,6 74,1
2 0,826 969 96,9 80,1 38,7 31,8 77,4 63,9
3 0,751 918 60,9 69,0 36,6 27,6 73,5 55,2
4 0,683 816 81,6 55,8 32,7 22,2 65,4 44,4
5 0,621 765 76,5 47,4 30,6 18,9 61,2 38,1
6 0,564 765 76,5 43,2 30,6 17,4 61,2 34,5
7 0,513 765 76,5 39,3 30,6 15,6 61,2 31,2
694,8 170,7 555,3
a Tasa = 10%.
b Valor actual neto.
c Ventas en el pasado (1990-1993).

10

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Apéndice (continuación)

Es posible que este enfoque aporte una ventaja sustancial, la de ilustrar las cuestiones
fundamentales que generalmente permanecen ocultas en una valoración única de la
situación entera. Existe un peligro potencial en la cuantificación y simplificación de
problemas complejos –el resultado es, aparentemente, tan preciso y sencillo que es fácil
pasar por alto que ese resultado no es mejor que los supuestos en los que se basa.

Sobre la base de los supuestos anteriores y del diagrama de decisiones que muestra la Figura 4, se
calcularon los siguientes costes:

1. Coste asociado al punto final (1) (Arrow gana el juicio, Tolemite interpone
recurso, Arrow gana el recurso)
Valor actual de la pérdida de ventaja
competitiva del 4% (véase Tabla 1) = 170.700
Coste del recurso = 75.000
Costes judiciales = 150.000
–––––––
Total 395.700

2. Coste asociado al punto final (2)
Valor actual de los pagos de derechos de
patente y de las reclamaciones sobre
ventas pasadas al 10% (véase Tabla 1)
Coste del recurso
Costes judiciales
Total
(Arrow gana el juicio, Tolemite interpone
recurso, Arrow pierde el recurso)
= 694.800
= 75.000
= 150.000
–––––––
919.800

3. Coste asociado al punto final (3) (Arrow gana el juicio, no hay recurso)
Valor actual de la pérdida de ventaja
competitiva del 4% = 170.700
Costes judiciales = 150.000
–––––––
Total 320.700

4. Coste asociado al punto final (4) (Arrow pierde el proceso, Arrow interpone
recurso, Arrow gana el procedimiento
de apelación)
Valor actual de la pérdida de ventaja
competitiva del 4% = 170.700
Coste del recurso = 150.000
Costes judiciales = 150.000
–––––––
Total 470.700

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 807-S18 C. K. Coolidge, Inc. (A)

Apéndice (continuación)

5. Coste asociado al punto final (5) (Arrow pierde el juicio, Arrow interpone
recurso, Arrow pierde el recurso)
Valor actual de los pagos de derechos de
patente y de las reclamaciones sobre
ventas pasadas al 10% = 694.800
Coste del recurso = 150.000
Costes judiciales = 150.000
–––––––
Total 994.800

6. Coste asociado al punto final (6) (Arrow pierde el juicio, Arrow no

interpone recurso)
Valor actual de los pagos de derechos de
patente y de las reclamaciones sobre
ventas pasadas al 10% = 694.800
Costes judiciales = 150.000
–––––––
Total 844.800

El paso siguiente consiste en encontrar, para un porcentaje dado (Y%) en concepto de derechos de
patente, convenido en un acuerdo extrajudicial, aquella probabilidad de ganar el juicio que haga que el
coste previsto de ir a juicio sea igual al coste que se derive del acuerdo. Por ejemplo, si para el acuerdo se
asume un porcentaje del 8% en concepto de derechos de patente, el valor actual del coste derivado del
acuerdo será de 555.300 dólares, tal como se muestra en Tabla 1. La probabilidad crítica de ganar, X,
podría calcularse con ayuda de la siguiente ecuación:

Coste previsto de ir a juicio = coste derivado del acuerdo

506.100X + 846.600 (1–X) = 555.300 dólares

Para obtener: X = 0,85

Resolviendo esta ecuación para diferentes porcentajes a convenir en el acuerdo, se obtiene la curva
crítica de probabilidades que muestra la Figura 3.

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 807-S18 -13-

Figura 4 Diagrama de decisiones (en dólares)

Costes
Arrow gana
[526,6] 395.700 (1)
(0,75)
Tolemite recurre
[506,1]
(0,9)

Arrow gana Arrow pierde

75.000 919.800 (2)
(x) (0,25)

No hay recurso
320.700 (3)
(0,1)

Ir a Arrow gana
juicio [863,7] 470.700 (4)
(0,25)
150.000 Arrow recurre
[846,6]
(0,1)

Arrow pierde Arrow pierde

150.000 994.800 (5)
Llegar (1–x) (0,75)
a un acuerdo
No hay recurso
844.800 (6)
(0,9)
Variable (7)
independiente

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