PROTOCOLO

Y CONSEJO
DE FAMILIA

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FORO 11: CONSEJO DE FAMILIA Y PROTOCOLOS FAMILIARES FORO 15: PROTOCOLO Y CONSEJO DE FAMILIA, EQUILIBRIO
ENTRE EMPRESA Y FAMILIA

BIENVENIDA BIENVENIDA
MAGDALENA MATTE EVELYN MATTHEI
Ex Ministra de Vivienda y Urbanismo Ministra del Trabajo

EXPOSITORES CARLOS ARBESÚ

JOSÉ RIVERA Asesor de Familias Empresarias
Profesor de la Escuela de Administración de la Pontificia
Universidad Católica de Chile Moderador Panel 1
“Consejos de Familia y Protocolos Familiares” ALFREDO ENRIONE
Profesor del ESE de la Universidad de los Andes
OLGA PIZARRO
Profesora de la Universidad del Desarrollo MAGDALENA MATTE
“Rol de la mujer en el Consejo de Familia” Consejera AEF Mujeres

CHRISTIAN BLANCHE ALBERTO CALDERÓN

Abogado, profesor de la Pontificia Universidad Católica de Chile Gerente General Empack
“Derechos y obligaciones del Consejo de Familia”
PABLO BOSCH
PANELISTAS Presidente B. Bosch S.A.
MARÍA JOSÉ BOSCH
Cuarta generación de Empresas B. Bosch Moderador Panel 2
JUAN FRANCISCO LECAROS
MARÍA PAULA CARVAJAL Presidente de la Corporación Simón de Cirene
Miembro del Consejo de Familia Carvajal
PAOLA LUKSIC
CATALINA RUÍZ Presidenta de la Fundación Andrónico Luksic Abaroa
Cofundadora de Petramas
NICOLA BADER-SCHIESS
ARNALDO FLORES Presidenta Corporación Cultural Teatro del Lago
Director de Corp. Flores. Tercera generación.
Moderadora Panel 3
ANGELA OSSA
Socia fundadora de Target DDI

LIONEL KAUFMANN
Tercera generación de Comercial Kaufmann

VERÓNICA MEX
Quinta generación de empresas Torre

VERÓNICA COUSIÑO
Séptima generación de Viña Cousiño Macul
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 AMPARO CARMONA
Presidenta de AEF Mujeres

Amparo Carmona, Presidenta de AEF Mujeres abrió los dos Foros sobre Pro-
tocolos Familiares y Consejos de Familia realizados por la Asociación de Em-
presas Familiares. El Foro 11, Consejo de Familia y Protocolos Familiares se
realizó el 22 de marzo de 2012 en el Hotel NOI Vitacura. El Foro 15 se llevó a
cabo el 21 de marzo de 2013 en el Hotel W de Santiago con el título Protocolo
y Consejo de Familia, equilibrio entre Empresa y Familia.

Amparo Carmona, aprovechó de dar las gracias a los asitentes. Recordó que la AEF tiene
como objetivo representar a las Empresas Familiares y apoyarlas, de manera que perma-
nezcan en el tiempo y se fortalezcan. Porque a nivel mundial representan el 80% del total
de las empresas y en Chile, esa cifra es aún más alta, ya que más del 90% de las compañías
son Empresas Familiares. Recordó que la AEF en Chile, comenzó hace 4 años. El 2012 termi-
nó con más 550 adherentes, a través de 62 familias.

Con estos dos Foros profundizamos en el tema de los Consejo de Familia y Protocolos
Familiares. Y es que existen algunas racionalidades irracionales que se producen en el in-
terior de las Empresas Familiares y que vienen dadas por la intercepción de tres círculos:
Familia, Propiedad y Empresa. Hay una tendencia natural (sobre todo en los inicios) a que
unos entren en el campo de otros y empiezen a crearse zonas conflictivas. Tendemos a
creer que lo que ocurre en la familia propia es algo único, pero los expertos nos dicen
que todos somos de libro. Y lo que creíamos que sólo pasaba en nuestras familias, está
ya escrito. Lo interesante de estas actividades, es que cada uno comparte su experiencia
con el otro y eso nos ayuda a crecer.

Desde el capítulo AEF Mujeres decidimos dedicar dos años a profundizar en el tema
de los Consejos de Familia y Protocolos Familiares, y aspiramos a que a pesar del con-
tenido teórico, aprendamos a vivirlo en la práctica. Queremos que el Protocolo Familiar
sirva para la familia, lo mismo que un Consejo Familiar sea un órgano de Gobierno
bien entendido. Lo que nos gustaría finalmente con estas dos sesiones intensivas es ir
buscando explicaciones y viendo cuáles son las mejores alternativas aplicables a nues-
tra empresa. Esperamos ser un aporte para todos en la administración de la empresa y
en su familia. Muchas gracias.

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MAGDALENA MATTE
Ingeniera, empresaria y ex Ministra de Vivienda y Urbanismo

Magdalena Matte dio la bienvenida al Foro 11.

Quisiera agradecer a los directivos de la AEF la oportunidad de dar la bienvenida a

este Foro.

He trabajado durante muchos años en Empresas Familiares (con mi hermano funda-

mentalmente) y lo considero una experiencia fantástica. Hace algunos años me invita-
ron a una charla que organizaba Jon Martínez y quedé impresionada al darme cuenta
que los problemas que uno vive al interior de las Empresas Familiares, están escritos
en los libros. Por lo tanto, estas experiencias reales, sí se pueden estudiar.

También he llegado a la conclusión de que el trabajo y el aporte que puede hacer

una mujer al interior de la Empresa Familiar es muy importante. A las mujeres nos
caracteriza el apoyo y la fuerza, que se precisa para la unidad familiar, muy importante
en una empresa, donde por supuesto existen conflictos. Quiero hacer un llamado a
las mujeres para que participen en las Empresas Familiares, porque dar un consejo, el
sentido común y la intuición de las mujeres, ayuda mucho. Si uno analiza los valores
en las empresas latinoamericanas, básicamente, lo importante es la unidad familiar, la
honestidad. Todo en lo que las mujeres podemos contribuir.

Quiero comentarles, además que está en mis genes y en mi ADN trabajar en una Em-
presa Familiar. Pese a que se trabaje muy duro, hay una comprensión distinta, porque
cuando hay un problema (como la enfermedad de un miembro de la familia), afecta a
todos los socios, por lo tanto, no es igual a lo que pasa en otras empresas en las que a
nadie le importa quién es tu familia.

Para despedirme, quiero dejarles un mensaje a los hombres, Benjamín Franklin decía
“quien quiera ver prosperar sus negocios, consulte a su mujer”. Muchas gracias.

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FOTO MATIAS ZEGERS

JOSÉ RIVERA
Profesor de la Escuela de Administración de la Pontificia Universidad
Católica de Chile y Director de la Cátedra de Empresas Familiares UC-AEF
Kauffmann

José Rivera, profesor de la Escuela de Administración de la Universidad

Católica de Chile y Director de la Cátedra de Empresas Familiares UC-AEF
Kauffmann, expuso sobre “Consejos de Familia y Protocolos Familiares”.

Muy buenos días, partiré tomando las palabras de Magdalena Matte cuando decía: “Los
problemas de las Empresas Familiares están escritos en los libros”. Es cierto. Y, ¿por qué
están escritos en los libros? Porque puede haber matices, diferencias entre una familia
y otra, pero al fin, son las mismas dificultades, que están acotadas y tienen soluciones
conocidas. ¿Y por qué algunos de estos problemas no tienen solución? En mi parecer
porque las familias no quieren adoptar la solución o porque es difícil enfrentarlo.

Voy a dividir mi exposición en tres partes, la primera va a estar referida a algunas re-
flexiones que, sin lugar a dudas, nos van a iluminar con respecto al tema de los Pro-
tocolos y Consejos de Familia. La segunda parte, la voy a centrar en por qué estamos
hablando de esto y, en la tercera, voy a abordar directamente el tema.

He titulado mi presentación “Consejos de Familia y Protocolos Familiares”, no como

reuniones o instrumentos sueltos, sino desde la perspectiva de Gobierno.

Felicidad, riqueza, motivación y justicia en la Empresa Familiar

En primer lugar quiero partir con cuatro reflexiones que nos sitúan en el contexto de
la problemática de las compañías familiares y de las Familias Empresarias.
La primera es que “el fin último de la familia es la felicidad de sus miembros, mientras
que el fin último de la empresa es crear riqueza”. Por tanto, estamos hablando de dos
entes que tienen fines distintos; felicidad y riqueza.
La segunda reflexión es que la familia es el lugar en el que a la persona se le quiere
por lo que es, mientras que en la empresa a la persona se le quiere por lo que hace.
La motivación de consideración es muy distinta en una familia que en una empresa.
La tercera es que la empresa tiene una obligación, que es permitirle a la familia que
logre su fin de prosperidad, protección de sus miembros y bienestar. Pero sin olvidar
que la familia tiene otra obligación: debe facilitar y en ningún caso entorpecer, que la
empresa pueda desarrollar el fin para el cual está destinada.
Por último (ésta es una de las que más me gusta), se habla mucho del amor cuando nos
referimos a Empresas Familiares. No son pocas las personas que dicen que el amor es lo
9
 que mantiene unida a la familia, sin embargo, la realidad demuestra que el amor es una
condición necesaria, pero que lo que verdaderamente la mantiene unida es la justicia
en el trato a los diferentes miembros. Sólo amor, sin justicia no garantiza unidad. Hay
desacuerdos en Empresas Familiares formadas por familias que se quieren, pero cuyos
problemas radican en una sensación de injusticia entre sus miembros.

El foro de hoy, y particularmente el tema del que estamos hablando, muestra la impor-
tancia de tener muy clara la finalidad y las reglas del juego en el ámbito de la familia
y de la empresa. De lo que se trata es de tangibilizar los sentimientos de justicia bajo
una serie de reglas.

Hay que tener claro que empresa y familia son cosas distintas, con fines distintos, con-
sideraciones distintas en relación a sus miembros, donde el amor es una condición
necesaria pero no suficiente. El tema de hoy está directamente relacionado con poder
garantizar justicia y relaciones armónicas dentro de la familia y entre ésta y la empresa.

¿Qué es una Empresa Familiar?

No toda Empresa Familiar está igualmente expuesta a lo que vamos a hablar hoy. La
literatura es clara en señalar que cuando se quiere ver la intensidad de la problemática
familiar, hay que fijarse principalmente en tres factores que son los que caracterizan el
tipo de Empresa Familiar. El primero es una dimensión de propiedad, el segundo de
poder y el tercero de continuidad.

En una Empresa Familiar hay claramente una propiedad mayoritaria en manos de

una o más familias. Eso por sí sólo es una Empresa Familiar. Si una Familia Empresaria
cumple solamente ese rol número uno, la problemática familiar le va a afectar de una
forma muy tangencial. Si le agrego la dimensión dos, vale decir, hay miembros de la
familia que participan en la dirección, la problemática familiar le va a afectar de una
manera algo más intensa. Y si le sumo la tres, le agrego la dirección de transmisión
generacional. Estamos hablando de una compañía familiar susceptible de que en ella
se dé la problemática completa.

La primera pregunta, que una Empresa Familiar tiene que hacerse es, qué tipo de
Empresa Familiar es. ¿Estoy hablando de una Empresa Familiar porque tengo parti-
cipación accionaria? O, al mismo tiempo, ¿quiero que las familias se involucren en
las dimensiones de poder?, es decir ¿en los Gobiernos? O, más aún, ¿dentro de la
gestión? Y, ¿hay generaciones que han sido incorporadas? Si la respuesta es sí a esas
tres dimensiones, estamos frente a una compañía que es susceptible de que, dentro
de ella, pueda darse con mucha mayor intensidad todo lo que son los desafíos y
problemáticas que se enfrentan en el campo de las Empresas Familiares.

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Las Empresas Familiares tienen un conjunto de fortalezas que no tiene ninguna empresa
no familiar. La unidad y el compromiso se dan con mayor intensidad en las primeras. La
unidad, producto de que es “mi familia” la que está detrás, y el compromiso porque se
está construyendo un bienestar para todos.

Desunión y falta de compromiso, síntomas de alarma en la Empresa

Familiar
A pesar de estas fortalezas, el problema comienza cuando la Empresa Familiar desvía
su rumbo o empieza a desconocer su finalidad. Esto termina convirtiéndose en su ma-
yor debilidad. Cuando uno ve Empresas Familiares que se acercan al precipicio, todas
ellas se caracterizan por una total desunión y falta de compromiso. Y se ve indiferencia
en el campo de la gestión y desarrollo de la empresa.

Vale la pena preguntarse, ¿por qué ocurre eso? Y, aquí también, la literatura es muy rica
en señalar que, existen muchas trampas (algunas más profundas que otras); trampas
que están absolutamente tipificadas, distorsiones a la gestión que son conocidas y que
muchas veces las vemos, pero por distintas razones (quizás por la confusión de empresa-
familia) se cae en ellas. No vamos a entrar en detalle respecto de esas trampas, sólo las
voy a enunciar.

La confusión entre la capacidad profesional de un miembro de la familia y el hecho de

ser propietario es una de las principales trampas. Tiendo a creer que la propiedad se
hereda, mientras que las capacidades no. Hay mucha gente que confunde eso y, cree
que por tener la propiedad, tienen también la capacidad. En segundo lugar, retrasar
indebidamente la sucesión. Hay mil razones para hacerlo, o para hacer mal la suce-
sión. Está totalmente escrito cómo se debe hacer una buena sucesión, pero muchas
veces no se hace. La tercera razón, es confundir decisiones con órganos de gobierno.
Confundir la toma de decisiones de gestión con las de Directorio. La cuarta, es no seguir
las reglas propias del mercado; en los sueldos, en la evaluación del desempeño, en las con-
trataciones, en los reclutamientos y, por último, la peor de todas, es creerse inmunizado y
decir “mira, a mí eso no me va a ocurrir”.

Causas de las 5 trampas de la Empresa Familiar

Estas cinco trampas, explican que se den esas debilidades. La pregunta que vale la
pena hacer es: ¿cuáles son las causas de esas trampas? Si uno revisa la evidencia, la pra-
xis, la experiencia de por qué una compañía familiar termina cayendo en las trampas,
llega a la conclusión de que hay 4 grandes razones: una tiene que ver con problemas
de propiedad o en las relaciones de poder entre los miembros de la familia. A estas
podríamos llamarlas “causas de gobierno”. Hay otras que están relacionadas con los
cargos, con procesos internos que están concebidos de forma no adecuada. Cuando
se mezcla la familiaridad con el hecho de ser ejecutivo y, por otro lado, conductas de
11
 miembros de la familia en el negocio, otras que pueden no estar adecuadas a los va-
lores de la familia, o relacionadas con situaciones de conflictos de intereses, conductas
empresariales, o que tienen que ver con el desarrollo de otros negocios colaterales
al de la familia, conductas que no cuidan la honra o la buena fama de un familiar en
frente de otro ejecutivo. En fin, podríamos dar muchas más.

La buena noticia, es que la motivación fundamental de una compañía familiar para

estructurar un buen Gobierno, no sólo es tener una buena gestión, sino también, la
posibilidad de blindar a la Empresa Familiar de esas fuentes generadoras de conflictos.
Y aunque un buen Gobierno no asegura no caer en ellas, sí previene, protege, genera
una suerte de barrea con respecto al normal funcionamiento de una compañía fami-
liar. Para eso es el Gobierno.

El Gobierno en la Empresa Familiar

Para muchos hablar de Gobierno es sinónimo de hablar de cómo actúa el Directorio,
de cómo construyo relaciones en lugares claros entre los ejecutivos y el Directorio, de
cómo este se relaciona con la familia. Pero el Gobierno en la Empresa Familiar exige
también preocuparse del Gobierno en su dimensión de familia. Aquí surgen las Asam-
bleas Familiares que son distintas a las Juntas de Accionistas, aunque con el tiempo,
lleguen a ser accionistas. Y, en ese contexto, surgen los Consejos de Familia, como el
órgano ejecutivo de la Asamblea de Familia; y el Directorio, como el órgano ejecutivo
de la Junta de Accionistas. Gobierno es eso. Demás está decir que la Empresa Familiar,
está mucho más expuesta a mezclar empresa y familia. Por eso debe tener una forma
ordenada de darle curso. Sino, va a terminar saliendo de una manera inorgánica, que
va a trastocar la gestión.

¿Qué son los Consejos de Familia?

Podría decirse que el Directorio es a la gestión de la empresa, como el Consejo de
Familia es a la cuestión familiar y, ambos, se interrelacionan. La forma cómo se unen la
empresa y la familia, es a través de los órganos de Gobierno, no es a través de la Junta
de Accionistas o a través de la familia. Menos a través de la familia en un almuerzo de
domingo. Existen, una serie de instrumentos que permiten, a cada uno de estos órga-
nos, realizar muy bien su gestión, siendo uno de ellos los Consejos Familiares.

El Consejo de Familia es un órgano de Gobierno, de deliberación de cuestiones fami-

liares. Es en donde se toman resoluciones con respecto a problemáticas de familia, las
que pueden o no tener incidencia en la gestión de la empresa. Es la forma cómo se
comunica la familia con la gestión de la empresa. Su rol principal es poder mantener
este vínculo empresa-familia. Tiene múltiples realidades. Constituye la forma en cómo
canalizo las inquietudes de la familia, también cómo proyecto a la familia, para efectos
de no imposibilitar o restringir lo que es el desarrollo de la compañía.
12
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 Hay temas claves de un Consejo de Familia (son 15). Quiero destacar varios. Por ejem-
plo, la identificación de posibles sucesores es un tema importante, así también, el gra-
do en que la compañía incentivará el que los hijos trabajen en la empresa; en qué
condiciones van a entrar los hijos, cuándo van a salir, qué formación se les va a dar. Son
problemáticas propias de los Consejos de Familia. Otro es cómo serán compensados
los familiares dentro de las políticas definidas en la familia, etc.

¿Quién participan en los Consejos de Familia?

En realidad, depende de la familia, hay algunas que son más restrictivas y que señalan
que sólo participan los parientes consanguíneos, otras señalan que pueden participar
todos los miembros de la familia, sin ser necesariamente parientes consanguíneos. Cada
familia, con su propia cultura va estableciendo el modelo de Consejo que quiere. Tampo-
co se trata de que el Consejo sea un mega grupo, ya que se tornaría inoperante.

Hay ciertas cosas que hay que mantener como equilibrio en un Consejo de Familia. Por
ejemplo el número no debiera ser superior a 8 personas (6 a 8 es lo más recomendable).
Así se da representatividad y un ámbito de discusión manejable. Hay otras considera-
ciones de equilibrio como la participación de hombres y mujeres, o las distintas genera-
ciones. El número de accionistas que trabajan en la compañía como aquellos que no lo
hacen. Es importante dar cabida a aquellas personas que no tienen representación en la
gestión de la empresa, generar un cierto equilibrio que haga que se trate de un órgano
representativo que sirva para canalizar las cuestiones familiares importantes.

Instrumentos que utilizan los Consejos de Familia

Hay cinco instrumentos que utilizan los Consejos de Familia. Cada familia define cuáles va
a tener. Por ejemplo, la relación con el Family Office, sea multi o individual. Entendiendo
por Family Office aquel ámbito que administra los activos que no están invertidos en la
empresa. La relación con este es un tema de los Consejos de Familia. Otro tema impor-
tante se da cuando hay Fundaciones, órganos que pretenden perpetuar los valores de la
familia. También, puede justificarse para planes de carrera y formación. Fondos de becas
para jóvenes, es otro instrumento que tienen los Consejos de Familia. Otro son los fondos
de capitales de riesgo (muy importante), especialmente para las familias que quieren cul-
tivar el intelecto o generar válvulas para que los jóvenes emprendan y formen sus propios
negocios. Y por último, los fondos de liquidez, en general bastante útiles para comprar
participaciones de familiares que necesiten vender o, para poder soportar o ayudar a
familiares que puedan tener debilidades económicas. ¿Por qué razón? Para evitar, que
los con debilidades económicas presionen indebidamente a la compañía, tratando de
entrar u obtener algún tipo de pago.

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Rol de la mujer
Respecto al rol de la mujer es tremendamente marcado. No es lineal, sino que depen-
de de algunas características propias de la familia. Es muy distinto el rol de la mujer
que forma parte de la posesión de patrimonio. O sí se está en la primera generación
de los formadores, o sí es joven y se está en la segunda o tercera generación. Es di-
ferente el rol de la mujer dependiendo de la composición de la familia. Si tengo una
familia dominada por hombres, el rol de la mujer es mucho más importante, más
exclusivo. La armonía familiar generalmente pasa por las mujeres y es verdad que ellas
le aportan una importante cuota de estabilidad emocional y objetividad a lo que son
las relaciones. Son más pragmáticas que los hombres.

El Protocolo Familiar
El Protocolo Familiar es un instrumento que utiliza el Consejo de Familia. Es un acuerdo
libre que hay que vivir. Quiero destacar el concepto de “libertad” para efectos de construir-
lo. En mi experiencia, la legitimidad, al final, pasa por la libertad con la cual se construyó y
con la participación que se dio. En segundo lugar, no solamente importa el documento
final, sino que es muy importante el proceso que se dio para construirlo. Si el proceso es
algo cerrado, su legitimidad se percibe de manera muy distinta a sí se trata de un proceso
abierto y representativo. En tercer lugar, es un documento vivo que se hace y se actualiza,
puesto que la familia va cambiando, la compañía va teniendo distintas necesidades y, por
lo tanto, esta “constitución” tiene que ser viva.

Un Protocolo Familiar tiene que nacer desde la visión de empresa que tenemos. De lo con-
trario, va a ser un Protocolo Familiar restrictivo. Los Protocolos Familiares abordan ámbitos
como aspectos de propiedad, cargos, relaciones de poder y conductas de miembros. Es
muy importante, que en el momento que se escoja para la realización del Protocolo, las
relaciones empresa-familia estén tranquilas y, en lo posible, con el pater familias o líder en
vida, de manera que sea escrito antes de que los problemas empiecen a surgir.

Matriz de riesgos
Si estamos en presencia de una empresa sin Consejos de Familia y sin Protocolo Familiar,
estamos ante una compañía con una situación de riesgo alta. La Empresa Familiar está
expuesta y es altamente vulnerable a caer en las trampas que describí. Si la compañía
no tiene Protocolo, pero tiene Consejo Familiar, tenemos un riesgo de legitimidad. El
principal problema en este caso es quién aplica el Protocolo Familiar, quién decide a falta
del Protocolo Familiar, quién discute, quién escucha a las partes y quién da las sanciones.
Cuando estamos en una empresa con Consejo Familiar y sin Protocolo Familiar, yo diría
que hay una clara oportunidad de mejora. El Protocolo va a ayudar a generar un marco
de actuación más claro y más justo. La situación deseada está en ese cuadrante. Siem-
pre existen riesgos, pero hay una mayor probabilidad de evitar caer en las trampas que
mencione. Muchas gracias.
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CHRISTIAN BLANCHE
Abogado, profesor de MBA UC del Magíster en Derecho de la UC y de la
Universidad del Desarrollo de Concepción

Christian Blanche abordó los “Derechos y obligaciones del Consejo de Familia”.

Buenos días, agradezco, en primer lugar que me hayan invitado para referirme a as-
pectos de la organización de la Familia Empresaria. Si quisiéramos hacer un paralelo
dentro de los mecanismos de organización, podríamos decir que el Consejo Familiar
es el símil del Directorio, la Asamblea de Familia es el símil del conjunto de accionistas,
mientras que el Pacto de Accionistas o los estatutos son el símil del Protocolo Familiar.
Voy a hablar acerca del Consejo de Familia (que es Directorio de la Familia), de los
órganos decisorios y, finalmente, voy a sacar algunas conclusiones.

En primer lugar, para poder conceptualizar el tema relativo a las Familias Empresarias,
debemos recordar cuáles son las características de una familia doméstica. En esta, las
relaciones entre sus miembros son espontáneas, informales y están basadas en la afec-
tividad. Es una cuestión dada, son como las leyes físicas, están enfocadas en el “ser”,
los miembros “son” y no “deben ser”. Puede haber mayor o menor afectividad, pero el
grupo humano en una comunidad lo tiene per se, por su naturaleza, está en la esencia
de las personas. En cambio, en las Familias Empresarias la situación es distinta. Aquí “de-
ben ser” las relaciones, porque no lo son; las relaciones deben ser periódicas, formales
y, lo más importante, basadas en intereses y objetivos comunes, los que deben ser de
carácter profesional. Y para esto tiene que haber un ordenamiento o una normativa
que la debe entregar la propia familia. Es el Protocolo Familiar, un acuerdo vivido
pero escrito, formal, que cuenta con un sistema de mediación o arbitraje para resolver
conflictos. Y, solamente para reforzar la idea, les traje un comentario del profesor Fer-
nando Nogales quien señala: “En la comparativa Familia Empresaria/Familia Domésti-
ca, antropológicamente hablando, no sería exagerado decir que la Familia Empresaria
evoluciona contra la historia natural de la familia común o doméstica, pues se propone
continuar unida, incluso desde el punto de vista de su dependencia económica, más
allá de su generación originaria”. Creo que ese es el gran desafío, la familia doméstica
mira el pasado, mientras que la Familia Empresaria mira el futuro. Pues bien, el grado
de formalidad que tiene que darse en la Familia Empresaria, va a depender del ciclo de
vida en que se encuentre esa familia. Cuando estamos en presencia del fundador de la
empresa, que es el pater familias, el que se ha esforzado en crear la compañía y tiene
concentrado el poder, en ese minuto, tiene que haber un consentimiento de esa perso-
na. Ser generosa y permitir compartir la empresa con el resto de la familia. Se dice, que
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 la empresa es “el hijo económico”, es el preferido y los hijos consanguíneos no son tan
preferidos como el económico. El grado de generosidad del pater familias tiene que ser
muy fuerte en esta primera etapa. Normalmente, en este momento se crean reuniones
familiares que, posteriormente, pasan a ser el Consejo de Familia. Aquí, en Chile, hay poca
tradición de Protocolos Familiares, no obstante, va a depender de la visión que tenga el
pater familias de trabajar este aspecto.

En la sociedad de hermanos, es indispensable. Si no hay un Protocolo Familiar, y el Con-

sejo de Familia no está funcionando, no hay ninguna posibilidad de sobrevivir. Aqui hay
que equilibrar lo que es el poder del líder. El caso de los hermanos, por lo general es el
líder el que ha trabajado con el padre en la empresa. Es quien sigue el liderazgo, mientras
que los otros entran a la asociación (de acuerdo a las normas hereditarias o de familia)
y se encuentran con la propiedad, pero no saben mucho acerca de la empresa. Y si no
tenemos un Consejo de Familia funcionando formalmente y un Protocolo Familiar que
establezca reglas claras de solución de conflictos y que hable de continuidad de la em-
presa, ni una Asamblea Familiar que unifique a toda la familia, temas como por ejemplo
el consorcio de primos está destinado al fracaso. Hay que darse cuenta que cada día las
relaciones son más complejas, con culturas diferentes. A veces no es la familia originaria,
sino familias políticas las que empiezan a influir en el ámbito de la Empresa Familiar.

¿Qué es la Constitución Familiar?

Podemos definir la Constitución Familiar como un conjunto de normas, que no vienen
impuestas por terceros, de las cuales no se puede hacer copy-paste basándonos en el
Protocolo de la familia vecina. Pero son normas y por lo tanto, establecen una forma de
cómo me debo comportar. Aluden a un “deber ser”. Es Protocolo cuando yo me siento
en el Consejo de Familia. Es también cuando hablo de negocios familiares y cuando
me comporto en una actividad social. El Protocolo de la Familia alberga los valores.
Aquí el tema de justicia es esencial, porque la afectividad está inmersa en la familia, y
esta tiene que preocuparse de la afectividad. Pero además del negocio y de la propie-
dad, hay que proponerse que ésta continúe en manos de la familia.

El Protocolo o la Constitución Familiar pretende gobernar o establecer un sistema de

Gobierno interno, que le permita a la familia continuar más allá de la primera generación
y dentro de la legalidad vigente. Normalmente, se habla de Protocolos sicológicos o de
Protocolos morales, lo que es un problema de conceptualización. El Protocolo Familiar
es uno, es una norma de carácter obligatorio pero, primero tiene que emanar de lo que
dice la gente, de cada uno de los sujetos. Así, si el pater familias pone un Protocolo Fami-
liar de acuerdo a lo que él quiso y, luego si la segunda generación continúa sin estar de
acuerdo, éste se va a romper apenas muera el padre. Por eso es que previo al Protocolo
Familiar, es necesario el “diagnóstico familiar”, el cual normalmente supone un trabajo
que se realiza con coaching, sociólogos o sicólogos entendidos en el tema. Las carac-
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terísticas del Protocolo tienen que ver con ser un instrumento escrito, que vincula a la
familia con tres círculos: Familia, Empresa y Propiedad. En segundo lugar, cada Proto-
colo Familiar es distinto, dependerá de cada familia, de cuáles sean sus puntos de vista
culturales, políticos o religiosos. Hay familias más machistas, otras más abiertas (y no
es que sea bueno o malo). Todo debe ser descubierto y llevado al Protocolo Familiar.
Además de otras definiciones como los valores identificatorios de la familia.

Estructura de Gobierno y sus funciones

Por otro lado, está la estructura de Gobierno con sus funciones y su organigrama, lo
que es esencial, ya que las empresas son como los países, si carecen de poder ejecuti-
vo, legislativo y judicial se destrozan. Y, cómo se coordinan los distintos Gobiernos. Por
un lado está el Consejo de Familia y, por otro el Directorio. En los Consejo de Familia, en
más de alguna oportunidad, se invita a externos. En los primeros Consejos de Familia
hay que levantar un acta, se debe fijar un horario. Es preciso que sea formal y que se
afiance la estructura, que definirá el Protocolo.

Otro aspecto esencial, es aquel vinculado al trabajo y a la política personal de los fami-
liares. Qué características van a tener aquellas personas de la familia que trabajen en
la empresa; si tienen que contar con experiencia en empresas del rubro, tener algún
postgrado y sí van a estar sujetos a un sistema de aceptación de personal. Si los va a
designar el Directorio, el Consejo de Familia o a dedo. Esto último ocasiona conflictos,
sobre todo cuando hay parientes políticos que ya están trabajando en la empresa y se
hace el Protocolo.

En cuanto a la propiedad y su organización, hay que ver qué pasa en la enajenación

de la participación, ¿si alguien quiere enajenar su participación?, ¿no le vamos a dar
liquidez para que lo haga?, ¿no le vamos a dar mercado?, ¿en cuánto va a vender?, ¿la
propia compañía va a comprar acciones de su propia emisión?, ¿se va a producir una
disminución de capital o vamos a dejar esas acciones en cartera y las vamos a vender
preferentemente a los demás accionistas?, ¿cuál es el valor?, ¿vamos a tener un árbitro
para que resuelva las contiendas en materia de precios? Entonces, el pacto de accio-
nistas va a ser consecuencia del Protocolo. Después vendrá una modificación de los
Estatutos, pero el Protocolo (que es la Constitución) dicta las pautas generales, en él
están las bases, la esencia.

A su vez, los sistemas de ayuda solidaria son esenciales, porque se trata de una familia
y tiene que ayudarse. Si la persona que se separó está mal, la ayuda solidaria no sola-
mente es económica, sino que también es afectiva. Lo importante es acompañar a la
persona y hacerle sentir que es su familia y que, por tanto, tiene que aportar. Ese tema,
responde a un enfoque sicológico y los responsables son los consejeros de familia.

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 Mediación y arbitrajes familiares
La mediación o los arbitrajes familiares, son temas esenciales. El Protocolo Familiar, es
un acuerdo vivo, sin embargo, si no es obligatorio pierde utilidad. Ahora, la obligación
en la familia, claramente, es distinta a tener que hacer algo a través de los tribunales de
justicia. Pero tiene que haber alguien que medie (debe existir un proceso de media-
ción) y, normalmente las mujeres tienen un rol preponderante aquí. Tienen un mejor
manejo de la inteligencia emocional. Aunque hoy se habla de inteligencia “relacional”,
del grupo y no de una persona en particular. Evidentemente, es preciso un proceso
de arbitraje que permita llevar los problemas desde la justicia ordinaria a la justicia
privada. Esa es la forma cómo resuelven los conflictos las empresas, en general, y, con
mayor razón, las familias.

El Consejo de Familia es el órgano decisorio de la familia, en él se adoptan decisio-

nes, pero no cualquiera, tienen que ser decisiones justas. El Consejo de Familia, está
representado por las distintas ramas de la familia y su objetivo es, primero que todo,
lograr la cohesión familiar, es decir, mantener unida a la familia. En segundo lugar,
la continuidad frente a la nueva generación. Por lo tanto, el Consejo de Familia tiene
que unir distintas culturas. No es lo mismo la cultura de nuestros hijos, que la nuestra
o la de nuestros padres.

Funciones del Consejo de Familia

Las funciones del Consejo de Familia son definir, transmitir y actualizar el Protocolo
Familiar. Es necesario actualizarlo cada 10 años. A su vez debe manejar las políticas de
comunicación familiar, es decir, ver la parte afectiva y transmitir lo que está pasando en
la empresa, resolver los conflictos, establecer las políticas de sucesión y, ver quién va
a llevar a cabo esas políticas. ¿El Directorio?, ¿vamos a ver quiénes son los candidatos?
Una vez que estén designados los candidatos, ¿quién los va a profesionalizar? Todo
esto estará a cargo del Consejo de Familia. Este gestionará también el patrimonio fa-
miliar, para que vaya creciendo y permanezca en el tiempo, para lo cual es necesario
capacitar a la familia.

La sucesión
Hay dos tipos de sucesión. Se habla de sucesión de la gestión y de sucesión de la
propiedad. No todo el mundo está llamado a la sucesión de la gestión, porque eso re-
quiere habilidades y capacidades especiales. Sin embargo, todos los integrantes de la
familia están llamados a la sucesión de la propiedad, puesto que, en algún minuto, les
va a pertenecer en virtud de las normas del Derecho de Familia. En consecuencia, hay
herramientas jurídicas que se utilizan para poder garantizar ambos tipos de sucesión.

Para llevar a cabo la sucesión de gestión, se establece el Protocolo Familiar, un instru-

mento normativo y de carácter obligatorio. También cuáles son las características que
20
21
 debe tener el sucesor. Si tiene que ser un profesional del área, con experiencia de cua-
tro a cinco años, con capacidad de gestión internacional, con capacidad de liderazgo,
etc. Sobre la sucesión de la propiedad. Si yo no digo nada, será la ley la que dispondrá de
mis bienes. Por eso, es que hay que trabajar en un testamento, un instrumento jurídico
que permita manejar lo relativo a la propiedad. La sucesión de la gestión, se basa en
la autonomía de la voluntad, porque las partes se ponen de acuerdo respecto de las
características. En cambio, la de propiedad es la ley del Derecho de Familia, pues hay
ciertas personas que son herederos forzosos. Puede ocurrir que un hijo no quiera nada
con la empresa, pero igualmente heredará, salvo que tenga alguna causal extrema.
Podríamos decir, que por ley, tarde o temprano, mi hermano “que me cae mal” va a
tener una participación y lo voy a tener que escuchar.

También hay un aspecto tributario, que no es un tema menor, puesto que en nuestra
legislación se sigue pagando un impuesto de herencias y donaciones. En cuanto a las
conclusiones, en primer lugar, diría que las Familias Empresarias tienen códigos distintos a
los de las familias domésticas y, estos códigos, no son espontáneos, sino que es necesaria
su confección. En segundo lugar, las normas que formalizan estos códigos, son normas
de relaciones internas. La cohesión familiar es precisa para la relación con la propiedad y
con la empresa, con la junta, con el Consejo de Familia y con el Directorio. Por otro lado, el
Consejo de Familia es el órgano encargado de velar por el cumplimiento y por la vivencia
de este. El Protocolo Familiar precisará establecimiento de reglas y adaptaciones.

También debemos distinguir la sucesión de asociación, de gestión y de propiedad.

Hago esta distinción, puesto que en las normas del Derecho de Familia, se exige que
parte de los bienes pasen a los herederos forzosos. Otra parte es la cuarta mejora,
que solamente se puede entregar a alguno de los ascendientes o descendientes y, la
cuarta de libre disposición, que es por la que se puede donar, regalar o testar a favor
de cualquier persona. Es decir, la propia ley garantiza (sin más mérito que haber naci-
do en esa familia) tener acceso a los derechos hereditarios que son irrenunciables. En
cambio, en la sucesión de gestión, no basta con haber nacido, sino que es necesario
haber hecho mérito, haber sido capacitado y demostrado habilidades que evidencian
una idoneidad para seguir la sucesión.

Por lo anterior, es que el Consejo de Familia debe estar monitoreando a la familia y al

tanto de lo que ocurre en su interior, de la misma manera como el Directorio monito-
rea los problemas de la empresa. Y a su vez, este Consejo de Familia debe ver cómo se
vinculan esos problemas de la familia con la empresa. Por eso el Directorio gobierna
el presente con el grupo de ejecutivos y mira el futuro, mientras que el Consejo de
Familia, lo que hace es gobernar la continuidad de la Empresa Familiar, asegurando
una prosperidad para las futuras generaciones. Muchas gracias.

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24
OLGA PIZARRO,
Profesora de la Universidad del Desarrollo, Directora de Posgrados
y Directora del Centro de Estudios Empresariales de la Mujer

Olga Pizarro abordó el tema el “Rol de la mujer en el Consejo de Familia”.

Buenos días, es un gusto estar con ustedes aquí. Mi tema, es la mujer en el trabajo y,
la verdad, es que calza perfectamente con lo señalado por el profesor anteriormente.

Para mí, la mujer es la vocera de la familia, hay algunos que dicen que las muje-
res hablamos más, pero la verdad es que transmitimos. Por ejemplo los valores
familiares, que es donde está incluido el cómo se deben hacer las cosas. Dentro
de lo que son las tradiciones familiares o los rituales de la familia, comienzo
recordando que es desagradable ver como en las reuniones del Consejo de Fa-
milia tiene que ser la mujer la que traiga el café, ordene, organice o esté para los
mandados. Es preciso hacer las cosas en conjunto, eso suena mucho más natu-
ral. Creo que la palabra “ayuda” es bonita cuando se hace una ayuda social, pero
cuando se trabaja de igual a igual, pasa a ser colaboración. Cuando estamos
trabajando entre socios, yo no ayudo a mi socio, sino que colaboro con mi socio
y pongo parte. Entonces, yo los invito a cambiar el lenguaje, pues en esto de las
tradiciones familiares, el rito, los rituales, las costumbres, las llevamos implícitas
naturalmente. El almuerzo familiar, la reunión, se hacen porque es importante
tenerlas. Pero tiene que verse no como una obligación, sino como un aporte
nuestro al entorno familiar.

Cuando uno trabaja con las actitudes y los comportamientos, tiende a enseñar a
las personas a ser asertivos, eso quiere decir, decir lo que se piensa, lo que se siente,
sin pasar a llevar a los demás y, lo contrario a lo asertivo es ser agresivo. A veces la
agresividad es una forma de comunicarse, a ratos la reconocemos en alguien con
quien trabajamos, pero también está el sumiso y, en lo personal, siempre me cues-
tiono cuando hablo de la sumisión. Las mujeres estamos llegando cada vez más
a las empresas (en algunas somos más y en otras menos), y la forma de llegar es
distinta a los hombres. Son diferencias buenas, un aporte. La mujer tiene una mayor
apertura a la diversidad, aceptamos muchas cosas. Esa diversidad también ingresa a
la familia y con ello, reconocemos el sello individual a cada miembro de la familia, es
decir, siempre estamos buscándole algún sentido o algo bueno a cada integrante.
La mujer, siempre destaca un valor que hace al hijo sentirse importante.

Y, ¿qué somos las mujeres? Somos profesionales, trabajadoras, cónyuges, hijas, her-
25
 manas, cuidadoras de adultos (ese es un rol nuevo, debido a que estamos durando
más), administradoras del hogar, apoderadas, relacionadoras públicas, además nos
piden que andemos arregladas, bien vestidas, etc.

Antes de ayer, leyendo un paper, encontré un término que me encantó “mompre-

neur”, las madres emprendedoras. Al principio pensé que era un intento gringo
trivial, pero después le encontré la lógica, y es que hay muchas mujeres que, por
la edad de los hijos optan por emprender un negocio, dado que quieren compa-
tibilizar familia y trabajo. Y bajo una jornada rígida, es muy difícil. Por lo tanto, es
un grupo distinto, porque la emprendedora que vive en la casa de sus padres, o es
soltera y sin hijos, tiene muchas más facilidades. La “mompreneur” es un esquema
distinto (yo creo que en algún momento Estée Lauder fue una “mompreneur”, por-
que también hablamos de Empresas Familiares creadas por mujeres).

¿Por qué hablar del rol de la mujer? Porque las mujeres pensamos en forma más holís-
tica, somos más flexibles, más intuitivas, imaginativas (por eso mismo interrumpimos
sin problemas). Nos molestamos porque los demás no alcanzan a ver el detalle y, los
hombres, son más atentos, circunscritos, les cuesta interrumpir lo que están haciendo,
les gustan los trabajos rápidos, son más inmediatistas, piensan de manera lineal o cau-
sal. En cambio, las mujeres trabajamos distinto. La neurociencia nos dice que estas va-
riaciones anatómicas hacen las diferencias, así que hay que comprender que el aporte
es distinto. Por ejemplo, el cuerpo calloso del cerebro nuestro es más grueso, por tanto
conectamos más, por eso es que hablamos de una cosa y de otra.

Pues bien, fíjense que buscando las nuevas tendencias, en el marco de la globa-
lización, vemos que las conexiones del mundo son muy cercanas. Es preciso que
nuestras empresas que salen al extranjero se empapen de esta globalización. A esto
se enfrentan las mujeres en las Empresas Familiares, cambio climático, escasez de
recursos, cambios demográficos, en Chile todavía somos más del 50% mujeres, por
tanto, en las Empresas Familiares se van a incorporar muchas más mujeres.

Otra idea es la relativa a la individualización y los valores del pluralismo, cada vez los
individuos quieren ser más diferentes, es decir, hacer sus cosas individuales. Hay que
aceptar nuevas ideas y formas de hacer las cosas. Pensemos en todo lo que tiene
que ver con el mundo digital, por ejemplo, chiquillas, nunca digan “déjenme a mí
este celular más viejito porque lo entiendo”. No, puesto que tenemos que subirnos
al carro de la tecnología, el mejor auto tiene que ser de ustedes, el mejor celular con
la máxima tecnología, ustedes tienen que aprender, nunca más emitan comentarios
como “no entiendo nada, que lo vean los niños”, eso está prohibido, queremos estar
en el mundo de la empresa y en el mundo actual.

26
Mujer, ejemplo y emprendimiento
Quisiera finalizar, con el tema de la cultura del ejemplo, que es una de las cosas
que partió señalando el profesor, que se da de generación en generación y se va
copiando. Porque de esta forma el espíritu emprendedor familiar se debe trasmitir.
Hay menos mujeres que hombres que inician proyectos, hay menos mujeres que
hombres en proyectos tecnológicos, están en más empresas de bajo crecimiento,
son más adversas al riesgo, están más preocupadas de trabajo y la familia. Pero las
Empresas Familiares son incubadoras de negocios para las mujeres, tenemos cómo
transmitir a los hijos que creen negocios (actuar como mentoras de las próximas
generaciones). Las mujeres en los Directorios y en la compañía son el ejemplo, es
preciso vivir la Empresa Familiar y no perder ese rol, las mujeres que provienen de
empresas tiene mejor insertado el concepto del emprendimiento.

La constitución de la familia, mayoría hombres o mayoría mujeres, sí tiene que ver.

Pero no significa que por el hecho de ser minoría estemos exentas de opinión. Para
opinar debemos prepararnos, pero no por ser minoría, sino porque la empresa es
importante y es un negocio del cual pende la sobrevivencia económica de la familia.
Tenemos que velar por el largo plazo, seguimos con ese aporte dentro de la cultura
del ejemplo. A su vez, es preciso decidir quiénes se harán cargo en la familia, de los
niños, de los adultos, etc. Hay tareas y roles cambiantes, ¿qué podemos aportar? De
verdad, yo aquí creo que hay un valor importante de las mujeres, fuera de la tole-
rancia, el respeto, la valoración de cada uno (considerando los aportes individuales).
Hay algo que todos hemos sentido, que es la angustia cuando la Empresa Familiar
decae y la alegría cuando le va bien. En la decadencia, la resiliencia era la mujer, la
mompreneur.

Esos eran los mensajes que quería entregarles y, espero, que sigan adelante con la
AEF. Muchas gracias.

27
 PANEL

MARÍA JOSÉ BOSCH,

Pertenece a la cuarta generación de
empresas B. Bosch

MARÍA PAULA CARVAJAL,

Forma parte de la sexta generación,
miembro del Consejo de la familia Carvajal
(Colombia)

CATALINA RUÍZ,
Cofundadora de Petramas, grupo familiar
dedicado a la gestión de residuos sólidos
(Perú)

ARNALDO FLORES,
Pertenece a la tercera generación.
Director de las Empresas Familiares Flores

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 FORO 11

Retomamos el Foro: “Consejo de Familia y Protocolos Familiares”,

con el panel moderado por Amparo Carmona, Presidenta del capí-
tulo AEF Mujeres.

Lo que haremos, es analizar la visión del Consejo de Familia en cuatro situaciones dife-
rentes. Comenzamos con una primera generación que no tiene Consejo de Familia, en
segundo lugar, terceras generaciones, una con trabajo en la empresa y otra que está
fuera de la Empresa Familiar. Y por último, una familia que está en la sexta generación.

MARÍA JOSÉ BOSCH

Pertenece a la cuarta generación, de las Empresas B. Bosch

En nuestro caso, todavía el Consejo de Familia se mantiene en la segunda generación,

no se ha hecho el traspaso a la tercera, pero sí tenemos un Protocolo que se hizo hace
años, cuando todavía mi abuelo vivía. Ahi se dispuso cómo íbamos a entrar los de la
tercera generación y cómo se iba a resolver el tema de la propiedad. Hace tres años,
cuando murió mi abuelo, los de la tercera generación comprendimos que igual como
había ajustes entre hermanos (traspaso de la primera a la segunda generación), era ne-
cesario regular el tema. Estamos empezando a introducirnos en la temática, estamos
en la etapa formal. Sabemos que para sobrevivir, es necesario conversar, reunir crite-
rios, poner líneas, pautas o normas claras. Para la tercera generación, es fundamental
seguir con la Empresa Familiar, y eso pasa por mantener a la familia unida.

Creo que el que se hayan puesto las normas del Consejo de Familia, antes de que
nosotros entráramos en la empresa permite estar claros en nuestras opciones. Esto
nos da certeza de que las personas que entren a B. Bosch serán los mejores de mis
primos. Ahora tenemos que ponernos de acuerdo en qué queremos para adelante,
cómo queremos relacionarnos, quiénes queremos que estén, etc.

29
FORO 11

MARÍA PAULA CARVAJAL

Su empresa cuenta con seis generaciones, ella forma parte de la cuarta. Es
miembro del Consejo de Familia de la familia Carvajal, también participa en
la Junta Directiva de la Fundación Carvajal. Ha sido gerente en Nueva York,
de la Fundación Pro Mujer que apoya a más 200.000 mujeres en América
Latina con productos de microcrédito, capacitación y educación

Buenos días. La empresa, se inició con mi bisabuelo, quien fundó una editorial en el año
1904. Yo, soy de las menores de la cuarta generación (actualmente vamos en la sexta).
Somos 282 integrantes, la empresa es 100% familiar. 50 años más tarde, se crea la Fun-
dación (todos los miembros voluntariamente aportan, en ese momento el 35%) y en 92
se crea el Consejo de Familia. Se empieza a trabajar en el Protocolo Familiar, en la tercera
generación.

Nosotros modificamos el Protocolo cada seis meses aproximadamente. Tenemos que

revisar ciertas cosas fundamentales, puesto que, como estamos en la sexta generación,
la práctica que hemos desarrollado es que, cada una tiene que regular para sí misma,
para la siguiente y, normalmente, para sus nietos. Y, con respecto al “documento vivo”
que supone el Protocolo, estoy totalmente de acuerdo. Para nosotros se trata de un
documento vivo muy importante, ya que, cada vez que ocurre algo al interior de la
empresa, nos entrega retos nuevos y tenemos que plantearnos ciertos temas. Creo
que ha habido condiciones especiales para que hayamos perdurado durante tres genera-
ciones. Una de ellas es el tema de la transmisión de valores y la educación. Los mayores nos
fueron trasmitiendo sus vivencias, con tertulias en las que nos cuentan los inicios y por qué
nos educaron como lo hicieron.

El tema de la Fundación es tremendamente unificador. Y, ha sido importante también

el hecho de que la tercera generación estableció el dividendo social, que aseguraba
a los distintos miembros de la familia, independientemente de su participación en la
compañía, la educación, salud y vivienda. Actualmente hasta la 5ª generación tienen
asegurados estos tres temas. Pese a que es un reto manejarlo es también una herra-
mienta que nos ha ayudado a mantenernos unidos con pocos roces.
30
 FORO 11

CATALINA RUÍZ
Es cofundadora de Petramas, grupo familiar dedicado a la gestión integral de
residuos sólidos. Ha ejercido la Gerencia Administrativa y de Operaciones de
su empresa, y actualmente es miembro del Directorio

Hace 18 años, junto a mi marido, decidimos formar nuestra empresa (yo era policía y
el abogado) y, con el paso del tiempo, la necesidad me llevó a estudiar administración
de empresas. La empresa fue paulatinamente creciendo, luego vinieron los hijos y,
yo como mujer, decidí anteponerme a todos aquellos problemas que llegarían con
el tiempo; problemas relativos a herencia, propiedades, etc. Es así, como siempre me
he interesado en paneles como éste, considero relevante escuchar a gente que sabe
sobre la materia. Mi temor, como primera generación, es qué va a suceder en el futuro
con mis hijos y mis nietos, yo quisiera que ésto siga, por el camino del bien, con un
Protocolo, con una estructura y sin vacíos. Esa es básicamente mi inquietud.

ARNALDO FLORES
Ingeniero comercial, pertenece a la tercera generación. Actualmente es Di-
rector de las Empresas Familiares Flores, Consejero de la Sofofa, y parte de
Empresarios de la Red de Mentores de Foro Innovación

Estuve trabajando en nuestra empresa 25 años, con mi padre y mis tíos. Hoy confor-
mamos un Directorio, con Protocolo Familiar y un pacto de accionistas con un inte-
grante de cada rama familiar. En esta composición de propiedad ninguna familia es
31
FORO 11

propietaria de la mayoría, sino que se requieren dos familias para formarla, lo que ha
producido un equilibrio casi natural.

Dentro del Directorio somos 5 miembros, uno de cada rama familiar y dos Directores
externos. Por lo tanto, frente a temas más profesionales, hay mayorías que se pueden
conseguir, mientras que en lo relativo a temas familiares, es la familia la que sigue
manteniendo el control de la compañía.

¿Por qué el Protocolo? Porque hoy en día, en mi generación, somos 14 primos herma-
nos y creemos que el mañana puede ser muy complejo. Tenemos un Consejo Familiar
en cada rama y, de ese Consejo, sale un representante de la rama familia.

Mi abuelo, que fue el que partió con la empresa, hoy no está, pero continúan sus tres
hijos y el traspaso de valores que hizo. Claramente queremos que la compañía siga.
Muchas gracias.

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FORO 11

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 FORO 15

EVELYN MATTHEI
Ministra del Trabajo

La Asociación de Empresas Familiares AEF, iniciamos este Foro 15. Se titula

Protocolo y Consejo de Familia, Equilibrio entre Empresa y Familia, que reali-
zamos el 21 de marzo de 2013.

Ministra Evelyn Matthei

Buenos días, es un gusto estar acá con este grupo de personas que están pensando en
la Empresa Familiar. Como Ministra me toca ir a muchas empresas. Y lo que uno ve en
general es que las compañías que son familiares, que han partido con esfuerzo, logran
plasmar para adelante en su empresa esos valores que les dieron el empuje inicial. Y
eso, permea todo. La mejor inversión que uno puede hacer en una empresa son las
buenas relaciones humanas. Cuando los trabajadores se sienten valorados y respeta-
dos, se sacan la “mugre” por la empresa.

También he visto que en las Empresas Familiares es alguna mujer de la familia la que se
hace cargo de la relación con los trabajadores. Y esa estructura humana, significa mucho
en términos de productividad. Hay que pensar también que en Chile muchas mujeres
en edad de trabajar nunca han trabajado. Estamos tratando de introducirlas en la cons-
trucción, en la minería, en mantener maquinaria pesada, pueden ser mecánicos, electri-
cistas. Empiezo por otro lado, a ver empresarios preocupados de encontar trabajado-
res. Y esto tiene que ver con mejorar la capacitación. Este tema y el de la productividad
hay que tratarlos como país, y ustedes como empresa seguro que estan conscientes.

Queria decirles que construir familias es algo que nos hace muy bien a todos como so-
ciedad. Y ustedes como Empresa Familiar tienen mucho que decir y hacer. Estamos muy
orgullosos de lo que Chile está logrando, de nuestro emprendimiento. Estamos tratando
de atender mejor a los trabajadores con Chile Atiende, de capacitar mejor a la gente a
través de un nuevo Sence, de ayudar en la innovación con InnovaChile. Y sabemos que
lo que hacen ustedes es fundamental para nuestro país, en creación de empleo, de va-
lores y capital humano. Por eso, en todo lo que podamos ayudarles desde el gobierno,
estamos con los oídos abiertos.

Queremos agradecerles por lo que hacen e instarlos a que lo hagan cada día mejor,
con mayor grado de conocimiento, de preocupación, de responsabilidad. Porque así
entre todos construimos un Chile mejor. Muchas gracias.
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36
 FORO 15

CARLOS ARBESÚ
Asesor estratégico de Familias Empresarias en Protocolos Familiares y
Consejos de Familia

Carlos Arbesú, licenciado en derecho de la Universidad de Navarra, PDG y

especialista en finanzas corporativas por el IESE Business School. Asesor es-
tratégico de Familias Empresarias en Protocolos Familiares y Consejos de Fami-
lia. Consejero externo, ha trabajado con más de 50 Familias Empresarias de
Europa y América Latina. Es miembro del Consejo Consultivo de la AEF.

La importancia de los Consejos y Protocolos de Familia

Para mí es un honor estar hoy en esta jornada que coincide con dos años de trabajo
del capítulo AEF Mujeres. Desde aquí se ha recordado que la Empresa Familiar puede
ser un lugar dónde se incorporen más las mujeres y con más premura que en otros
ámbitos de la sociedad, lo que es muy importante.

Razones de los Protocolos Familiares

Necesitamos y trabajamos Protocolos Familiares por tres razones. La primera, porque
las Familias Empresarias necesitan aprender, no basta que un miembro de la familia
sea muy inteligente o un gran empresario. Si la familia quiere perdurar como Familia
Empresaria a través de generaciones, todos los miembros de la familia involucrados
en la Empresa necesitan aprender. Conocer juntos el contexto de la empresa, de los
retos del futuro, de la relación con el mercado. La segunda razón, es porque a las fa-
milias no les basta con ser sólo buenos en negocios, sino que necesitan confiar, tener
y promover confianza. Saber que hay unas reglas que todos respetamos. La tercera y
más profunda es que las familias necesitan sentirse en las Empresas Familiares como
en casa. Necesitan tener un sentir común hacia ese proyecto empresarial familiar. Gran
parte de los conflictos de una Empresa Familiar vienen de diferencias emocionales.

Tipo de riqueza, justicia y motivación

El trabajo con Empresas Familiares, exige a las familias dar respuesta a tres preguntas. La prime-
ra tiene qué ver con qué tipo de riqueza creamos como Familia Empresaria. La segunda con
ver, cómo regulamos la justicia en la toma de decisiones en nuestras Empresas Familiares. Y la
tercera es para qué. ¿Qué sentido tiene para nuestra familia estar en esta Empresa Familiar? El
Protocolo Familiar es un proceso. El fin no es escribir un documento, unas reglas de papel que
se guardan en un cajón. Sino que todos los miembros de la familia deben seguir unidos en ese
proyecto empresarial familiar, formando hábitos y virtudes. Y toma su tiempo. Hay que digerir
los conceptos, no es bueno anticiparse a un resultado antes de recorrer el camino.
37
FORO 15

Tipos de riqueza, mentalidad patrimonial y filantropía

Lo primero que una familia debe trabajar cuando sigue un proceso de Protocolo
Familiar es distinguir qué tipo de riqueza crea. La principal fuente de riqueza
de los empresarios son sus emprendimientos. No son una inversión para hoy, es
un producto, un servicio que pongo en el mercado, que creo para que mantenga
esa ventaja competitiva durante el tiempo. En un mundo dinámico, los miembros
de la familia tienen que conocer cuál es ese contexto concreto en el cuál nuestras
empresas se mueven. Porque es la forma de entender las decisiones que tenemos
que tomar, proyectarnos hacia el futuro y transmitir nuestra sabiduría a la siguiente
generación. Hay un segundo modo de crear riqueza que supone una inteligencia
especial en las Empresas Familiares. Es la mentalidad patrimonial, que significa
asegurar esa riqueza creada. Tengo que ahorrar porque un día puedo arriesgarlo
todo y perderlo. Una tercera fuente de riqueza es la de aquellas familias que no es-
peran lucro, sino al contrario, ponen ellos los recursos. Es la filantropía, que tiene
un componente valórico, y une a la familia.

Toma de decisiones y nivel de profesionalización

Hay que trabajar en un Protocolo Familiar para establecer reglas en Gerencia, en Directorio,
y en el Accionariado. Si en este proyecto común no ponemos reglas justas, iguales para to-
dos, y con procesos de toma de decisiones confiables, la familia no puede quererse, es una
hipocresía. Tenemos que poner el foco del Protocolo Familiar, en cuánto profesionalizamos
nuestras estructuras de management de gerencias y qué grado de profesionalización vamos
a exigir a los profesionales externos que trabajan con nosotros y a los miembros de la familia,
si quieren incorporarse. Una de las señas de identidad de las familias sanas es la calidad de
su Directorio. Dime que Directorio tienes y te diré que nivel de exigencia como familia te
has planteado. Otro ámbito de toma de decisiones en la empresa es el que se refiere a los
accionistas. El accionista debe ser un tipo sensato, frío porque los mercados cambian mucho
y los Directorios necesitan confianza, personas serenas. Cuando las estructuras accionarias
son emocionalmente inestables, toda la empresa lo nota.

¿Compartimos las razones de este proyecto empresarial?

Muchos Protocolos Familiares fallan aquí, porque se hacen con mentalidad legal de abo-
gado. Hay que preguntarse porqué queremos seguir unidos en la Empresa Familiar. Mu-
cho tiene que ver el legado que se ha recibido. Hay otra motivación para reunir a las fami-
lias que es compartir una visión suficientemente atractiva a futuro. No es estrategia, no
son metas ni objetivos. Las visiones de las Empresas Familiares importantes se lanzaron
con un cierto componente de irrealidad, de sueño. Pero además las Familias Empresarias
tienen que asegurase que hay un plan, una agenda de continuidad. Según Josef Pieper,
“la mirada del que ama no es realista, es una mirada de proyección”. El Protocolo Familiar
tiene que ser una herramienta proyectiva. Apreciar el legado ayudará a que todos los
miembros de la familia puedan desarrollar al máximo sus capacidades. Muchas gracias.
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FORO 11
15

39
 PANEL

Panel 1: Gobierno Corporativo

ALFREDO ENRIONE, Moderador

MAGDALENA MATTE

ALBERTO CALDERÓN

PABLO BOSCH

Panel 2: Fundaciones

JUAN FRANCISCO LECAROS, Moderador

PAOLA LUKSIC

NICOLA BADER-SCHIESS

Panel 3: Cargos Ejecutivos dentro la Empresa Familiar

ÁNGELA OSSA, Moderadora

VERÓNICA MEX

VERÓNICA COUSIÑO

LIONEL KAUFMANN

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 FORO 15, PANEL 1: GOBIERNO CORPORATIVO

ALFREDO ENRIONE, Moderador

Profesor del ESE de la Universidad de los Andes. Ph.D. en Economía y Dirección
de Empresas del IESE de la Universidad de Navarra, Master en Ingeniería
Industrial e Ingeniero Civil Industrial de la Universidad Católica de Chile. Pro-
fesor Titular de la Cátedra de Gobierno Corporativo PwC

Muy buenos días, gracias por esta invitación. Cuando uno piensa en el buen Gobierno de
una Empresa Familiar, en realidad habla de dos sistemas que tienen que funcionar bien. Un
buen Gobierno de la Familia y un buen Gobierno de la Empresa. Me gustaría explorar con
los panelistas por qué una Empresa Familiar necesita un Directorio, qué aporta de ver-
dad, y de qué forma se ejecuta ese aporte. También qué características tiene un buen
Directorio y un buen Director. Y tercero, cuál puede ser su visión sobre la forma en que
interactúa este Directorio y este Gobierno de la Empresa con el Gobierno de la Familia.

MAGDALENA MATTE
Ingeniera, empresaria y ex Ministra de Vivienda y Urbanismo

¿Dónde está el aporte de un buen Directorio?

Es muy importante, por la visión general, la visión de futuro, por las decisiones que hay
que tomar sobre inversiones, fusiones o ventas, y por el conocimiento que se pueda
tener de otros sectores también. Yo he estado en las dos veredas, como Gerente Ge-
neral y como Director, y he visto que es bueno que los Directores hayan sido antes
Gerentes. Ayuda mucho a entender su rol, a no acosarlos, a no agobiarlos. Debe haber
41
FORO 15, PANEL 1: GOBIERNO CORPORATIVO

empatía entre el Directorio y el Gerente General que ayude a que los resultados de la
empresa mejoren.

ALBERTO CALDERÓN
Gerente General Empack

¿Qué es lo que planeas en el futuro con tu empresa?

Una vez que terminamos el Protocolo Familiar tomamos la decisión de tener un Directo-
rio. Participamos los que emprendimos e invitamos a dos personas externas de la com-
pañía que aportan una mirada muy distinta. Aunque el proceso toma dos o tres años se
produce dentro de la organización un cambio de expectativas de inmediato que genera
progreso para la organización.

PABLO BOSCH
Presidente de B. Bosch S.A.

¿Qué impacto ha tenido el Gobierno bien hecho, o estos Directo-

rios en tu empresa y en la familia?
La compañía nuestra tiene 53 años. La primera vez que la Universidad Adolfo
Ibáñez trajo a John Davis, hicieron un curso de Empresas Familiares y allí aprendí
lo básico del tema. Con un Directorio al principio las decisiones se formalizan
mucho. Después fuimos introduciendo a personas como Jaime Bauzá con el que
nos internacionalizamos. En el último tiempo tuvimos a Enrique Ostalé, que es
42
 FORO 15, PANEL 1: GOBIERNO CORPORATIVO

también primo nuestro, Hans Eben, Roberto Calcagni. Todos buenísi-

mos. Yo diría que cada Directorio aporta en cada etapa de la empresa
y ahí está la sabiduría de los accionistas de elegir con visión y gene-
rosidad cuál es el Director que necesitamos para la siguiente etapa.

MAGDALENA MATTE
Como Gerente General y como Directora. ¿Algunos tips
que podrían ayudar a que los Directorios sean más efec-
tivos?
Son cuestiones bastante simples, desde luego la puntualidad, para lle-
gar y para irse. En seguida el tema de los misceláneos, porque antes
de empezar en el Directorio se conversa de temas varios, está bien,
pero esto debe ser corto. Hay que entrar de lleno a los temas porque
ayuda a la efectividad. Que los Directores lleguen a las reuniones con
las carpetas profundamente estudiadas. Ideal que los Directorios visi-
ten al menos una o dos veces al año las instalaciones de la industria.

PABLO BOSCH
¿En que medida este Directorio ha ayudado en aquellos
casos dónde miembros de la familia forman parte de los
ejecutivos de la empresa?
Bueno yo, mientras fui Gerente General nunca formé parte del Direc-
torio. Pasa una cosa en las Empresas Familiares, y es que hay que tener
mucha disciplina familiar para respetar a los que son parte del Directo-
rio, siendo tú de la propiedad. Porque nadie quiere ser un monigote, y
si no se actúa con respeto se termina perdiendo a los buenos Directo-
res. Por otro lado los mercados cambian, y hemos visto lo sofisticado,
lo difícil que es hacer empresas hoy. John Davis dice: “Heredar una
Empresa Familiar no es un derecho de nacimiento, es un trabajo para
el que hay que prepararse”, y eso hay que tenerlo muy claro.

43
FORO 15, PANEL 2: FUNDACIONES

JUAN FRANCISCO LECAROS, Moderador

Licenciado en Administración de Empresas de la Universidad Católica en Argen-
tina. Actualmente es Director de Duncan Fox, Naviera Nisa y Compañía Inter-
nacional de Semillas. Es Presidente de la Corporación Simón de Cirene y de la
Fundación Minera Escondida, además de Consejero de la Fundación Pro Bono

Me alegra ser moderador de este panel porque entre otras cosas es la oportunidad de ver a
la Fundación como una entidad paralela a la empresa. Una Fundación que se maneja bien,
con energía y entusiasmo fortalece a la familia. Y también da la posibilidad de dar cabida a
ese hijo al que no le interesa el tema empresarial, y que ha preferido otros estudios.

PAOLA LUKSIC
Presidenta de la Fundación Andrónico Luksic Abaroa

Nos gustaría conocer una fase más personal tuya, como, porqué te llegó la Fun-
dación, cómo fue la dificultad al comienzo y de qué manera la estás viviendo…

Yo entré en la fundación el 2001 y pasé a ser Presidenta el 2005. En el Directorio eran pu-
ros hombres. Mi padre tenía una visión más machista del tema, que fue evolucionando.
Cuando yo entré vi que era necesario buscar un objetivo común. El 2010 nos juntamos
todos y lo profesionalizamos. Fue un trabajo conjunto con todos mis hermanos guiados
por Enrique García, que nos ayudó a encontrar el foco. Asi empecé a conocer más a mi
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 FORO 15, PANEL 1: FUNDACIONES

padre. A ver un hombre más allá de un gran empresario, con mucha sensibilidad social.
Creo que desde la Fundación estamos haciendo muchas cosas buenas, tratando de
apoyar en lo que es educación media. Estamos con proyectos en Antofagasta, tene-
mos una escuela en Los Andes, bibliotecas en el sur, trabajamos con el Teatro Munici-
pal y con la Compañía Fiebre… y hacemos todo un trabajo con los profesores.

NICOLA BADER-SCHIESS
Presidenta Ejecutiva Corporación Cultural Teatro del Lago. Pertenece a la fami-
lia Schiess, impulsora de Empresas Transoceánica y desde donde se origina la
Fundación orientada al desarrollo de proyectos que generan una contribución
social, cultural y educacional a la comunidad donde se encuentran

Mi padre soñaba con que participara en la empresa, pero yo andaba muy feliz con mi
Filarmónica de Viena por el mundo. Sin embargo, heredé este proyecto del Teatro. Mi
padre siempre tuvo la esperanza de que los turistas pudieran viajar como se hace en
Alemania, con festivales, escuchando conciertos… Con él comenzamos lo que hoy en
día es el Teatro del Lago. Y hoy lo manejamos con Ulrich, mi marido, que ha sido un gran
gestor. Hemos entregado 20 mil butacas educativas a escolares gratuitas el año pasado,
130 becas anuales y tratamos de que todos los desarrollos y las actividades tengan un
foco educativo, sano, natural por un buen desarrollo de la comunidad.

Nicola tú eres además Presidenta del capítulo AEF Fundaciones, ¿se

ve mayor interés de las familias por este tema?
Si, con el gran crecimiento económico se ve una generación que busca más, otros
valores, quieren aportar.

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FORO 15, PANEL 2: FUNDACIONES

PAOLA LUKSIC
Yo creo que esta generación, la de nuestros hijos, además de tener el interés empresarial,
tienen preocupación por el prójimo, por mayor igualdad, más oportunidades. Hay mucha
gente joven que está emprendiendo proyectos con un fin más social, no solamente eco-
nómico. Los llena mucho y los hace sentir más humanos. Creo que la mirada ha cambiado.
Por eso hay que involucrar a los hijos desde los 15 años o antes. Contarles, hablarles del
tema, porque es una forma de ir entusiasmándolos y preparándolos.

NICOLA BADER-SCHIESS
Creo que en las Fundaciones debemos ser tan profesionales como en la empresa. Y
hay que recordar también el rol que tiene la Fundación en la empresa y la empresa
en esta, y cómo se han vinculado. Nosotras estamos activamente trabajando, pero la
decisión de financiar es de los dueños de la empresa. Y a su vez la Fundación une a la
familia y juega un rol de responsabilidad social. Por eso es muy sana la unión.

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FORO 15, PANEL 3: EJECUTIVOS DENTRO DE LA EMPRESA FAMILIAR

ANGELA OSSA, Moderadora

Es socia fundadora de Target DDI, desde hace 23 años y de la Corporación Target
Enlace, enfocada en la Responsabilidad Social Empresarial

Buenas tardes, soy Presidenta ejecutiva de una Empresa de Recursos Humanos y tam-
bién tengo una fundación desde la que hemos capacitado a más de 15.000 reos en
cárceles, lo que me llena de satisfacción. Trataremos de ver hoy si existe conflicto entre
los hijos que trabajan en la empresa y los ejecutivos contratados. Y cómo se aplica al
Consejo Familiar.

VERÓNICA MEX
Quinta generación en empresas Torre

Buenos días, gracias por la invitación. Yo diría que el hecho de ser familia y llevar el
apellido es un peso que sí hace que el Gerente exija más, o que uno por sí mismo lo
haga. No se puede estar llegando atrasado, hay que dar ejemplo a los trabajadores y
ganarse el puesto que se tiene.

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 FORO 15, PANEL 3: EJECUTIVOS DENTRO DE LA EMPRESA FAMILIAR

VERÓNICA COUSIÑO
Pertenece a la séptima generación de la Viña Cousiño Macul

En mi caso no sé si mi familia me exige demasiado, pero yo si lo hago. Mis padres dan

por hecho que uno sabe hacer la pega. Para mi tiene muchas ventajas trabajar con mi
familia, es gratificante. Por ejemplo gracias a esto puedo estar aquí hoy día. Mi papá no
me deja viajar más de dos veces al año porque tengo que estar con mis niños. Es rico
estar con la familia, y poder conocerlos como empresarios, se aprende mucho.

LIONEL KAUFMANN,
Tercera generación de Comercial Kaufmann

La verdad, que sí es un tema trabajar con la familia dentro de la empresa. El gran

desafío está en descubrir los talentos de cada uno. Y también establecer bien el Pro-
tocolo Familiar y que reine la meritocracia. Al final del día, familiar o no, si haces bien
lo que te mandan, si cumples con los objetivos, da lo mismo si tienes o no el apelli-
do. Nosotros tenemos el caso de nuestro Gerente General, que es hijo de uno de
los socios de la familia. Y tiene un standing dentro de la compañía impresionante
porque ha hecho muy bien su labor. Cuando él habla, todo el mundo lo escucha,
porque ha llevado a la compañía a dónde está hoy día.

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FORO 15, PANEL 3: EJECUTIVOS DENTRO DE LA EMPRESA FAMILIAR

LIONEL KAUFMANN
Consejo de Familia
Estamos creando un Consejo multifamiliar que agrupa a toda la familia. La compañía
ya lleva 61 años de vida y queremos que siga creciendo. Y eso tiene que ir de la mano
con crear todos estos organismos necesarios para la sustentabilidad de la empresa y
también de la familia.

VERÓNICA COUSIÑO
Consejo de Familia
Nosotros estamos empezando a formalizar todo esto, después de siete generaciones.
Se necesita porque ya somos diez. Y creo que para sentarnos en un Directorio más
adelante, es bueno que los primos ahora nos conozcamos, saber lo que pensamos,
nuestras aspiraciones. Todo tiene que partir desde una especie de amistad, y de ahí
tendremos que ir formalizando.

VERONICA MEX
El Protocolo Familiar ¿en tu caso ha funcionado?
Si, nosotros lo creamos hace trece años, porque cuando ya empieza la etapa de los pri-
mos, es mejor hacer el rayado de cancha, y se hizo antes de que nosotros entráramos
a la empresa. Se va actualizando y en eso estamos trabajando. Es más sano tenerlo
por escrito.

Queremos agradecer a los auspiciadores permanentes de la AEF, que son Banco

Santander, Spencer & Stewart y Eurocapital Advicers; y también a nuestros me-
dia partners, Revista Capital y Radio Infinita.

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 www.aef.cl

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