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Proyecto Final.

Javiera Ayala Jaque.

Gestión de Personas.

Instituto IACC

02 de Julio de 2018.
Desarrollo

La empresa Smart 5.0 ha tomado conocimiento que usted es experto en materia


de Gestión de Personas y es por ello que requiere de su asesoría para que el
gerente general comprenda la relevancia de Recursos Humanos. Smart 5.0 es una
empresa fundada en la década de los 50 por quien hoy en día sigue siendo su
gerente general, es una empresa familiar y burocrática, en donde cada proceso
debe ser evaluado por su dueño antes de ser aprobado. El área de recursos
humanos está proponiendo un cambio respecto del proceso vinculado al área y
para ello necesita que usted como experto, pueda preparar una presentación (ya
sea en ppt, prezi, o PDF), en donde pueda fundamentar y/o explicar al gerente
general, los siguientes puntos:

1.- Rol de recursos humanos al interior de una organización

Para que la organización marche bien y puedan enfrentarse con éxito a la


competencia y aprovechar al máximo los recursos técnicos y materiales de que se
dispone, lo cual es válido para cualquier tipo de organización es necesario su
adecuada administración es por eso que se plantea que, la Administración de
Recursos Humanos consiste en la planeación, organización, desarrollo y
coordinación, así como también control de técnicas, capaces de promover el
desempeño eficiente del personal, a la vez que la organización representa el medio
que permite a las personas que colaboran en ella alcanzar los objetivos individuales
relacionados directa o indirectamente con el trabajo.
En la medida que las organizaciones se muevan en un entorno competitivo
(exigente) y se dediquen a generar productos o servicios más complejos y de mayor
valor añadido, la gestión de recursos humanos se hace más importante, pues será
la máxima responsable de elementos significativos como son: el éxito de la
organización, su capacidad de transformarse, de adecuarse a las características del
entorno y de vincular a las personas que son depositarias del conocimiento clave
para el desarrollo de las mismas.
Significa conquistar y mantener las personas en la organización, trabajando y dando
el máximo de sí, con una actitud positiva y favorable. Representa todas aquellas
cosas que hacen que el personal permanezca en la organización.
No cabe dudas que la gestión de recursos humanos debe permitir preparar y
readaptar al personal a las nuevas exigencias de trabajo, a los nuevos modelos
organizativos, basados en una nueva cultura de trabajo caracterizada por: el espíritu
solidario y de cooperación en el trabajo, el mejor desempeño y esfuerzos colectivos,
la participación en la toma de decisiones, el fomento de las comunicaciones
horizontales y verticales, la reducción de los niveles intermedios y jefes intermedios,
la integración de funciones y la creación de otras nuevas, la descentralización de
los controles, la responsabilidad colectiva y el compromiso con los objetivos de la
organización, entre otros, aspectos estos que solo se puede verificar si se cumplen
según lo establecido, realizando auditorías a la gestión moderna de recursos
humanos.
función de los recursos humanos dentro de la empresa actual, considerando el
sistema empresarial como una vertiente eficaz a la solución de problemas, que no
solo centra sus objetivos en aspectos económicos, sino le da gran importancia a las
relaciones sociales dentro de la organización. Refiere además algunas
consideraciones acerca de la importancia de la aplicación de la Gestión de Recursos
Humanos en la empresa actual.
2.- Explicar los subsistemas que componen la Gestión de Personas.

Los subsistemas de recursos humanos en las organizaciones cuentan con


funciones clave bien definidas, en donde se trata de alcanzar las principales
actividades que componen la administración de personal.
El área o departamento de recursos humanos debe estar correctamente
organizada para que de esta manera se responda eficientemente a las
necesidades de la organización. No se deben confundir los subsistemas de
recursos humanos con los subsistemas de la empresa.
Entre las principales funciones que componen cada uno de los subsistemas de
Recursos Humanos se pueden mencionar:
La selección:
La Contratación
La inducción
El desarrollo
La capacitación
Los sueldos y salario
Las relaciones Laborales
Los Servicios
La Jubilación
La Renuncia
El Despido
Los subsistemas de Recursos Humanos son áreas bien definidas dentro de los
Recursos Humanos tan necesarias para la correcta gestión de la organización del
personal y el funcionamiento general de la empresa.

3 - Señalar los tipos de cultura que pueden existir en una organización,


identificando la que presenta Smart 5.0

 Organizaciones orientadas a resultados, identificadas con los objetivos


de eficacia y optimización de recursos. La estructura de la empresa, las
funciones y actividades se valoran todas en términos de su contribución al
objetivo.
 Apoyo a la estrategia de la organización. La cultura es un elemento básico
en el desarrollo de la estrategia por lo que debe estar totalmente alineada
con ella.
 Grado en el que expresa la filosofía propuesta para la organización en
comportamientos visibles y espontáneos.
 Grado en el que alienta el desarrollo humano integral ó la realización
personal de sus miembros.

4- Explicar la relevancia del clima organizacional y señalar sus dimensiones

el clima organizacional en la actualidad es de interés para casi todas las empresas


familiares, por su influencia en los procesos organizacionales y psicológicos como
la comunicación, la toma de decisiones, la solución de problemas, el aprendizaje,
la motivación y, por ende, su influencia en la eficiencia de la organización y en la
satisfacción de sus miembros. Por ello, es necesario que estás se encuentren en
óptimas condiciones desde el interior de las mismas, en donde exista satisfacción
de su personal, y que impacte en la productividad. Hoy en día, los dirigentes
empresariales, han acrecentado su interés por establecer buenas interrelaciones
bajo un clima organizacional que permita motivar al personal bajo su mando y así
aumentar su desempeño, interés y satisfacción en el trabajo; es una ventaja para
las organizaciones que el trabajador cuente con los elementos necesarios para
desempeñarse adecuadamente, conservando y/o logrando la satisfacción, ya que
los trabajadores satisfechos tienden a ser más cooperadores, adaptables y
dispuestos al cambio. Como lo señalan Peña, et al (2013) que las empresas para
obtener resultados positivos ante dicha situación, han concluido que la clave es el
recurso humano, pues su trabajo es fundamental para el logro de los objetivos
organizacionales y; así lograr un clima organizacional satisfactorio, El realizar un
diagnóstico de Clima Organizacional, permite generar conocimientos de utilidad en
la implementación de cambios planificados que impacten en las en las actitudes y
conductas de los integrantes, como en la estructura organizacional. Ya que el
Clima organizacional influye en la actuación de los integrantes de la empresa, a
través de la perspicacia que tienen de múltiples factores de la realidad laboral,
como pueden ser la los niveles de autoridad, comunicación, colaboración,
condiciones de trabajo, entre otros. Los problemas de motivación y de satisfacción
laboral en las empresas, responden al hecho de que, por un lado, aunque la
motivación como proceso interno sigue un patrón similar en las personas, las
necesidades varían de un individuo a otro que marcan diferencias en las pautas de
conducta; por el otro lado, no hay un solo factor determinante de la satisfacción
laboral, al ser ésta multidimensional y presentar varias facetas. En ocasiones
existe la tendencia a usar indistintamente los términos de motivación y de
satisfacción laboral, que, aunque, están íntimamente relacionadas, son dos
conceptos diferentes, ya que la motivación laboral es un proceso interno que parte
de una serie de necesidades personales orientadas a su satisfacción mediante
realizaciones externas de índole laboral, mientras que la satisfacción laboral es
una actitud que facilita el proceso propio de la motivación.

5.- Proponer un proceso de reclutamiento y selección para el cargo de gerente de


recursos humanos.

Cuando una empresa decide realizar un proceso de selección y lo delega a una


consultora externa, esta se encarga de reunir toda la información necesaria para
llevar adelante el proceso. Es importante que la empresa defina si desea contratar
el proceso completo de selección (reclutamiento, entrevistas, psicotécnicos,
examen ambiental), o bien alguna de sus etapas. Cuantos más datos obtengamos
de los candidatos, mayor será la posibilidad de realizar una correcta selección.
Hay organizaciones que teniendo un departamento de RRHH, no cuentan con un
psicólogo dentro del mismo, por lo cual pueden decidir realizar previamente una
preselección y luego contratar el servicio de evaluación psicotécnica para los
candidatos ya considerados más aptos. La selección como proceso, implica el
atravesamiento de diferentes etapas, que se retroalimentan entre sí, por lo cual
tiene un carácter dinámico. Es por ello que es importante respetar el orden de
estas etapas, por ejemplo no es aconsejable entrevistar a los candidatos y luego
buscar información sobre las personas con quienes trabajará, ya que no
tendremos en cuenta cómo influirán los rasgos de su personalidad en el
rendimiento laboral de ese equipo. Tampoco es conveniente administrar los tests,
sin haber entrevistado previamente al postulante. La entrevista es fundamental, ya
que a partir de ella, definimos los siguientes pasos del proceso, funciona tanto
como una etapa de preselección, como una fuente de hipótesis que se irán
confirmando con el resto de las etapas de la evaluación.

6.- Proponer una evaluación del desempeño para el cargo de gerente de recursos
humanos
7- Proponer un proceso de capacitación, señalando sus etapas, para gestionar el
liderazgo al interior de la organización.

El Desarrollo Gerencial tiene como propósito preparar (mediante cursos, talleres,


que propicien una elevación de los conocimientos a la par que un cambio de
actitudes, soportado sobre el perfeccionamiento de las habilidades) a los gerentes,
teniendo como premisa mejorar el desempeño futuro de toda la organización.

Se pudiera afirmar que el Desarrollo Gerencial es una herramienta poderosa para


preparar a los empleados y en especial a los gerentes, a asumir posiciones de
nivel más elevado, lo que lleva a que aumente el nivel de talento gerencial así
como la promoción “desde dentro” en una organización.

Para empezar a desarrollar un sistema de Desarrollo Gerencial es importante


determinar las necesidades gerenciales dentro de una organización,
posteriormente verificar el talento gerencial con el que se cuenta a través de la
información pertinente que se tenga de las personas que aspiran a tener un cargo
gerencial (evaluación de desempeño, habilidades, experiencia, etc.). Por último,
se analizan las necesidades de desarrollo de cada persona que aspire al cargo
indicando en qué deben ser entrenados y posteriormente eligiendo al de mejor
resultado.

Otro tema a tratar, no menos importante, es la capacitación gerencial en el mismo


puesto de trabajo, a través de técnicas importantes como son:

Rotación de puestos: “Saber de todo un poco” sería el lema en este punto, donde
se rota a un empleado por diferentes departamentos, para que gane en
experiencia en todas las operaciones de una organización y pueda descubrir sus
preferencias en contacto con disímiles actividades, así como sus fortalezas y
debilidades. Es de suma importancia este punto para un gerente porque este
podría entender, de una mejor forma, las necesidades de los demás.

Método de asesoría y reemplazo: Explica que la persona que va a ocupar un


cargo gerencial trabaje y se capacite bajo la asesoría directa de la persona que va
a reemplazar y este es el responsable del entrenamiento y evolución del proceso
de enseñanza. Es imprescindible la comunicación entre los dos actores en este
proceso para que el aprendizaje sea de calidad, lo que se demostraría en el
ejercicio posterior de la actividad por parte del reemplazante.
Paneles de gerentes en entrenamiento: Se busca en este punto, proporcionar
capacitación e información a gerentes de nivel medio acerca de los
procedimientos generales de una compañía y motivarlos a que propongan
soluciones ante problemas o situaciones difíciles que se estén presentando. El
objetivo es dar experiencia a estos gerentes para mejorar situaciones de
incertidumbre a nivel organizacional.

Aprendizaje acción: también tiene que ver con la capacitación a gerentes de nivel
medio donde estos trabajan en la solución de problemas en departamentos que no
le son propios y analizan y discuten propuestas para luego determinar resultados y
logros alcanzados.

Un pequeño inconveniente puede ser que se pierdan en cierto momento, los


servicios de tiempo completo de un gerente competente al trabajar este en otros
departamentos.

La capacitación gerencial puede darse en el interior como fuera del puesto de


trabajo.

Además de las técnicas anteriormente expuestas que se desarrollan en los


puestos de trabajo, se pueden realizar otras fuera de este.

Se puede encontrar el método de estudio de casos, donde a un gerente se le


presenta un informe escrito de un problema determinado él debe realizar un
diagnóstico y brindar una solución; están también los juegos gerenciales, aquí los
grupos de gerentes compiten entre sí ante una situación simulada de mercado,
tomando decisiones, en su mayoría computarizadas.

Otras técnicas fuera del puesto de trabajo son los seminarios dictados para la
capacitación de gerentes y los programas relacionados con universidades, donde
se encuentran los programas de educación continua, cursos individuales y los
programas de grado como las maestrías o las especializaciones.
Así mismo, también se encuentran la interpretación de papeles, en este
entrenamiento se le pide a un gerente en capacitación que asuma el rol
protagónico en una situación imaginaria dentro de una organización; los modelos
de comportamiento en donde se le muestra a los gerentes la mejor forma de
solucionar un problema, se le permite que practique el modelo correcto y que
aprenda de las posibles fallas que pudieron surgir. Finalmente, se encuentran
centros internos de desarrollo que como su nombre lo indica, se encuentran en las
empresas para capacitar a posibles gerentes.

Cada tipo de comportamiento gerencial genera un conjunto de relaciones y


consecuencias que afectan la estructura, las prioridades y la calidad de la
respuesta de una organización, cuyas características se constituyen en la
contrapartida del estilo gerencial.

Para cada tipo de negocio, hay un estilo que maximiza resultados; el impacto
puede variar si se trata de un tipo de negocio no estructurado (consultoría
gerencial, publicidad creativa), o uno altamente estructurado (refinería o línea de
ensamblaje).

Hay que identificar los componentes del negocio más vulnerables al estilo
gerencial, pues son los que deben tenerse en cuenta al momento de definir el
perfil del gerente; el cual está dado por las demandas de los procesos y
principalmente por las características de la gente a ser gerenciada. Es diferente
gerenciar a un alto nivel profesional que a un nivel de operario; a alta calificación
técnica, que a aprendices; en un ambiente de trabajos repetitivos, que en uno de
trabajos variables caso a caso.

Con lo expuesto hasta aquí puede plantearse que se pueden perfilar


distintos estilos de personalidad, los cuales tienen diferentes efectos sobre los
resultados. Cada tipo de personalidad tiene un tipo de trabajo para el cual sus
aptitudes/actitudes son las adecuadas.
Uno podría llegar a la conclusión de que en cada etapa de la vida de un negocio,
hace falta un estilo gerencial diferente.

Parte importante del rol de la gerencia consiste en la jerarquización y priorización


de cada aspecto de la actividad de un negocio. El no saber asignar la crítica
adecuada a cada necesidad, distorsiona las relaciones y conlleva a un conflicto
innecesario (stress) y eventualmente al fracaso.

La brecha que existe entre las demandas del tipo de trabajo y las características
del gerente son el indicador de propensión al resultado de una organización:

Si el estilo coincide con el requerimiento, las condiciones están dadas para que
haya resultados satisfactorios. En caso contrario, o sea cuando la brecha es
grande, el gerente debe modificar su estilo, redefinir los elementos del trabajo,
cambiar el sistema de organización o inclusive renunciar al trabajo.

El mejor estilo es el que funciona, se convierte en importante identificar la


combinación de estilo gerencial con tipo de organización, que dará como resultado
el éxito.

Seis competencias Gerenciales:

 Comunicación
 Planeación y administración
 Trabajo en equipo
 Acción estratégica
 Globalización
 Manejo de personal

Modelo de la evaluación del desempeño

El enfoque está en descubrir lo productivo que es un empleado y si puede


desempeñarse con la misma eficacia o más en el futuro.
Sirve para tomar decisiones de ascenso, promociones, aumento de sueldos,
despidos.

Se utilizan formatos de evaluación y files personales.

Evaluación 360º.

Una guía de autoevaluación:

Los estudios demuestran que cada vez que hay un caso exitoso, tiene detrás un
gerente preocupado principalmente por la gente, asegurándose de que a los
niveles más bajos haya otros gerentes, que se preocupen también por la gente.

A continuación presento algunas características del gerente exitoso:

 Enfatiza en las políticas y procedimientos


 Evita métodos autoritarios
 Enfatiza la competitividad
 Favorece el desarrollo personal
 Alienta la participación en la planificación
 Establece objetivos desafiantes
 Promueve las iniciativas personales
 Favorece nuevas ideas e innovaciones
 Ofrece incentivos económicos prácticos
 Se asegura un adecuado coaching
 Establece con claridad los resultados esperados y deja difusos los medios
para lograrlo
 Incentiva la comunicación en todos los sentidos
 Evalúa en forma independiente el desempeño de los equipos del de sus
integrantes
 Gerencia el cambio
 Delega, delega y delega
El profesional más adecuado es aquel que, además de conocimientos, tiene
habilidades, actitudes e intereses compatibles con su función.

La capacitación es el proceso aplicado de manera sistemática y organizada, con el


fin de ampliar conocimientos, desarrollar destrezas y habilidades y modificar
actitudes. Se entiende también como el entrenamiento y formación necesarios
para desempeñar una función o tarea determinada.

Cualquier variante para capacitar tiene que partir por el diagnóstico de las
necesidades de aprendizaje, sucede que los directivos se capacitan en ocasiones
sin realizarse un diagnóstico previo, lo cual trae consigo la desmotivación por los
cursos recibidos, convirtiendo el conocimiento impartido como tiempo perdido. Por
lo tanto es importante resaltar el lugar primero que tiene la determinación de las
necesidades de capacitación en todo el proceso de enseñanza-aprendizaje. De
acuerdo con Toma. La palabra necesidad implica que algo falta, que hay una
limitación en alguna parte.

Es responsabilidad de los sistemas de capacitación constar con instrumentos que


le permitan saber cuál es la necesidad de aprendizaje de sus directivos. Este es
uno de los puntos que motivó el desarrollo de un instrumento que permita apoyar
los diagnósticos de necesidades de aprendizaje así como medir el impacto de la
capacitación en los cuadros de dirección

Las Competencias valoradas como necesarias para un Directivo de primer


nivel, las definieron como:

 Competencias para la planificación y organización


 Competencias para la negociación
 Competencias para las Operaciones Económico- Financieras
 Competencias para el ejercicio del liderazgo
 Competencias para el trabajo con los Recursos Humanos
 Competencias para las operaciones propias de la misión de la organización

 8.- Debe explicar al gerente general cómo se desarrolla un grupo de trabajo,


señalando características de cada etapa

 Etapa 1. Formación del equipo. Cuando se reúnen varias personas con el fin de
formar un equipo de trabajo, no importa su perfil (empleados, proveedores, socios,
etc.), es imposible esperar resultados rápidamente. Durante las primeras
reuniones o tiempo juntos, el foco está puesto en conocerse y entender las
motivaciones y expectativas propias y de los demás miembros del grupo, antes
que en el trabajo en sí mismo. Objetivos claros, selección de personas con
experiencia en trabajo en equipo, y actividades para "romper el hielo" pueden
acelerar el proceso de creación de equipos eficaces.

 Etapa 2. Tormenta. A medida que las personas se conocen y evalúan, suelen


surgir conflictos por el liderazgo del grupo. ¿Quién decide cómo se va a trabajar?
¿A quién se consulta cuando hay problemas? ¿Detrás de qué visión se alinean los
esfuerzos? Las pujas por el poder y la creación de subgrupos pueden trabar los
avances del equipo. Utilizar actividades de fortalecimiento de equipos de
trabajo puede ayudar a identificar y resolver los problemas centrales para el
funcionamiento grupal.

 Etapa 3. Normalización. Si se logran superar las tormentas, los equipos avanzan


hacia una etapa en la que quedan claras las reglas para el funcionamiento, aun
cuando no se hagan explícitas. Quién lidera, qué roles debe cumplir cada uno,
cómo se trabajará, qué está permitido y qué no.

 Etapa 4. Rendimiento o desempeño. Con un rumbo claro y superados los


conflictos de integración del equipo, por fin se puede poner las energías en el
trabajo. En poco tiempo puede lograrse lo que durante las primeras etapas parecía
imposible y todos trabajan tras la consecución de los objetivos. Muchos equipos
resultan ineficaces porque nunca logran avanzar totalmente hasta esta etapa.
Los equipos bien constituidos y aceitados, en cambio, pueden rápidamente
volcarse a una nueva tarea y alcanzar el mejor desempeño sin nuevos conflictos.
 Etapa 5. Desarticulación. Cuando el grupo ya está cerca de finalizar su tarea, por
lo general la atención decae, ya que cada persona comienza a preocuparse por lo
que viene a continuación. Mantener el foco y la motivación es tarea esencial del
líder para que el desempeño permita alcanzar los objetivos propuestos.

Bibliografía

- Contenidos de la semana 1 hasta la 8