“AÑO DEL DIÁLOGO Y LA RECONCILIACIÓN NACIONAL”

UNIVERSIDAD NACIONAL
“SAN LUIS GONZAGA”
DE ICA

FACULTAD DE ADMINISTRACIÓN

TEMA
LAS QUEJAS

DOCENTE : Lic. Adm. Ronald Loyola Balarezo

CURSO : Dirección del Potencial Humano

INTEGRANTES : Jimenez Espinoza, Zayra

Pomasoncco Pomacanchari, Zosima
Vargas Reyes, Fiorella
Peña Nieto, Evelyn
Pedraza Azurza, Hans

CICLO : VII

SECCIÓN : “C”

TURNO : Mañana

ICA-PERÚ
2018
A Dios, por la vida, salud y protección,
que nos brinda día a día con su eterno e
infinito amor.

A nuestros padres, por el amor

incondicional y el esfuerzo que realizan
por brindarnos estudios universitarios.

A nuestros amigos de la Universidad,

por su apoyo, cuidado y amistad
sincera.

1
 ÍNDICE
ÍNDICE _______________________________________________________________ 2
INTRODUCCIÓN ________________________________________________________ 4
LAS QUEJAS ___________________________________________________________ 5
1. DEFINICIÓN _________________________________________________________ 5
2. QUEJAS DE LOS EMPLEADOS _______________________________________ 5
3. SÍNTOMAS DE LAS QUEJAS _________________________________________ 6
4. CARACTERISTICAS DE LOS QUEJOSOS ___________________________________ 6
5. CAUSAS DE LA QUEJAS _______________________________________________ 7
5.1. CAUSAS RELACIONADAS CON EL CONTRATO DE TRABAJO ___________________ 8
5.2. CAUSAS RELACIONADAS CON EL PUESTO _________________________________ 8
5.3. CAUSAS RELACIONADAS CON PROBLEMAS PERSONALES ___________________ 10
6. TIPOS DE QUEJAS __________________________________________________ 11
6.1. LAS QUEJAS LEGÍTIMAS ______________________________________________ 11
6.2. LAS QUEJAS IMAGINARIAS ___________________________________________ 12
6.3. LAS QUEJAS POLÍTICAS ______________________________________________ 12
7. LINEAMIENTOS: Qué se puede hacer y qué no ________________________ 12
8. REGLAS RECOMENDABLES PARA EL ESTABLECIMIENTO DE UN SISTEMA DE
QUEJAS______________________________________________________________ 13
9. PROCEDIMIENTO FORMALES DE LAS QUEJAS ______________________ 14
9.1. PROCEDIMIENTO PARA LAS QUEJAS EN UNA EMPRESA SIN SINDICATO ________ 14
9.2. PROCEDIMIENTO PARA LAS QUEJAS EN UNA EMPRESA CON SINDICATO _______ 15
A. INICIACIÓN DE LA QUEJA FORMAL ___________________________________________ 15
B. TRAMITACIÓN DE LA QUEJA ________________________________________________ 17
10. LIMITACIONES DE TIEMPO ________________________________________ 20
11. MÉTODOS PARA RESOLVER LAS QUEJAS ________________________ 21
12. MEDIACIÓN Y ARBITRAJE ________________________________________ 21
13. ARBITRAJE DE QUEJAS __________________________________________ 22
13.1. CALIFICACIONES DEL ARBITRAJE _____________________________________ 22
13.2. PROCEDIMIENTO DEL ARBITRAJE ____________________________________ 22
13.3. ARBITRAJE VOLUNTARIO E INVOLUNTARIO ____________________________ 23
13.4. DICTAMEN DE ARBITRAJE __________________________________________ 23

2
CONCLUSIONES _______________________________________________________ 25
RECOMENDACIONES ___________________________________________________ 26
BIBLIOFRAFÍA_________________________________________________________ 27

3
INTRODUCCIÓN

4
 LAS QUEJAS

1. DEFINICIÓN
Es la manifestación de un estado de inconformidad por parte de un
trabajador, causado por otro empleado, por uno o varios supervisores y
por una condición de insatisfacción con alguno o algunos de los servicios
que recibe por parte de la organización.1

2. QUEJAS DE LOS EMPLEADOS2

Es inevitable que algunos empleados no estén satisfechos con el
tratamiento que reciben. Estas inconformidades, sin tomar en cuenta si
son expresadas o reprimidas, validas o no validas, se designan en la
terminología de la administración de personal como quejas. Aun cuando
algunos estudiantes de las relaciones laborales restringen el termino
quejas a aquellas inconformidades que resulten de las violaciones reales
o supuestas al contrato de trabajo y designan a todas las demás
inconformidades de los empleados como agravio, el término “quejas” se
usa en un sentido más amplio para incluir a todas las formas de
inconformidad.
Entre algunos de los motivos más comunes de quejas formales se
encuentran las inconformidades sobre la interpretación del contrato de
trabajo y sobre acciones de la gerencia tales como las que comprenden
disciplina, clasificación del empleo, horas de trabajo, pago de salarios o
derechos de antigüedad.

1
ARIAS GALICIA, Fernando. Administración de recursos humanos. Decimoséptima edición. Editorial
Trillas. México, 1987. p. 300
2
CHRUDEN, Herbert J. – SHERMAN, Arthur W. Administración de personal. Octava impresión. CIA
editorial continental, S.A. de C.V. México, 1982. p. 439

5
 3. SÍNTOMAS DE LAS QUEJAS3
Si bien en las empresas pueden existir trabajadores sinceros y articulados
que pueden tener poca dificultad o titubeo al revelar sus quejas, no
obstante, existen muchos que no tienen esa misma tendencia, debido a
que algunos individuos pueden tener dificultad para expresarlas o para
identificar con precisión la causa exacta de su inconformidad.
El departamento de personal puede descubrir ciertos síntomas de quejas
a través de sus comunicaciones directas con los trabajadores, sin
embargo es el supervisor inmediato que se encuentra más cercano y en
contacto con los empleados, por lo cual es más sencillo percibir sus
síntomas de insatisfacción.
Estas quejas pueden ser evidenciadas por síntomas tales como
hostilidad, mal humor, retardos, ausentismo, actitudes de indiferencia,
insubordinación o declinación de la calidad o la cantidad de trabajo.

4. CARACTERISTICAS DE LOS QUEJOSOS4

Se han hecho varios estudios para determinar las características y
diferencias, en caso de que existan, que pueda haber entre los empleados
que presentan una frecuencia elevada de quejas (los quejosos) y los que
presentan pocas, (los no quejos). Por ejemplo:

 Ash, encontró que en comparación con los no agraviados, era

probable que los agraviados fueran los jóvenes, los veteranos y los
que tenían menos tiempo de servicio con la compañía. En términos
generales, los quejosos eran individuos que aún no se habían
asentado. Sin embargo, el hecho de que se encontraba que los grupos
minoristas eran los que presentaban el menor porcentaje de quejas

3
CHRUDEN, Herbert J. – SHERMAN, Arthur W. ibid. p. 440
4
CHRUDEN, Herbert J. – SHERMAN, Arthur W. ibid. p. 442

6
 puede haberse debido más a su inseguridad y a sus pocos deseos de
comprometerse que a un elevado nivel de satisfacción en el puesto.

 Un estudio por Sulkin y Sranis produjo resultados un tanto similares a

los de Ash. En este estudio, los quejos prevalecían más entre
empleados más jóvenes, mejor educados y con los salarios más bajos.

 Otro estudio, relativo a las características de la personalidad de los

quejosos y de los no quejosos, revelo que las diferencias básicas entre
los dos grupos era que los quejos tendían a ser más “delicados” y se
sentían heridos en sus sentimientos con más facilidad. Este resultado
sugiere que determinados individuos pueden tolerar cierta condición
sin presentar un agravio; en tanto que otros protestaran. Si bien no
se puede esperar rehacer a tales individuos, el reconocimiento del
hecho de que existe esta diferencia básica de las personalidades entre
los quejosos y los no quejos puede ser útil cuando se trabaja con tales
individuos.

También debe reconocerse que muchos quejosos pueden ser más

productivos y prestar una mayor contribución a la compañía que los no
quejosos, lo cual es una razón de importancia para tratar de comprender
y trabajar con los trabajadores quejosos.

5. CAUSAS DE LA QUEJAS5
El hecho de que las quejas puedan ser el resultado de una o varias causas
puede hacer que el diagnostico sea difícil. Con frecuencia existe factores
que han contribuido al agravio y que son distintos de los reconocidos o
declarados por el trabajador. Algunas de las causas que pueden no
declararse incluyen las relativas al contrato de trabajo, al puesto del
trabajador y los problemas personales del individuo.

5
CHRUDEN, Herbert J. – SHERMAN, Arthur W. ibid. p. 440

7
5.1. CAUSAS RELACIONADAS CON EL CONTRATO DE TRABAJO.
Muchos de los agravios relativos al contrato son el resultado de
omisiones o ambigüedades en sus cláusulas, lo que hace cada una
de las partes interprete en forma distinta el significado de una
cláusula determinada o la forma en que debe tomarse de una
decisión en particular. En otros casos, una de las dos partes, por lo
general el sindicato puede usar el procedimiento de quejas para
lograr cambios en el contrato que descuidó o fue incapaz de obtener
en la mesa de negociaciones. Los representantes del sindicato en
ocasiones pueden presentar quejas relativas al contrato con el
propósito de demostrar a los trabajadores lo que el sindicato puede
hacer por ellos o cuales cambios se negociaran en el siguiente
contrato. Los funcionarios sindicales en ocasiones también pueden
presentar quejas para distraer la atención de sus miembros respecto
a debilidades o deficiencias de liderato existentes en el sindicato.

5.2. CAUSAS RELACIONADAS CON EL PUESTO.

Muchos agravios, incluyendo los que ameritan acción disciplinaria,
suelen derivarse de que los empleados no cumplen con las
exigencias de sus puestos, no están satisfechos con desempeñarlos
o de ambos motivos. Los empleados que son colocados en un
puesto equivocado o que carecen de la orientación, entrenamiento o
supervisión adecuados, en muy probable que lo desempeñen en
forma no satisfactoria, que estén inconformes con su empleo y que
se conviertan en problemas de agravios o de disciplina. Sin
embargo, debe señalarse que los agravios no tienden a prevalecer
más en una clase de trabajo que en otra. El factor determinante de
los agravios relacionados con el trabajo, en consecuencia, no es la
naturaleza de este, sino lo apto que sea el individuo para cubrir las
demandas del puesto y lo capaz que sea para desempeñarlas.

8
Las políticas, procedimientos y reglamentos adecuados para el
personal, que se apeguen a los criterios discutidos antes, pueden
reducir las causas de los agravios. Como resultado de estos
componentes de un programa formal de personal, los empleados
pueden comprender mejor las bases sobre las cuales se emprenden
las acciones que los involucran; en consecuencia hay más
probabilidades de que sepan lo que pueden esperar de sus
situaciones de empleo y lo que de ellos se exige.
La comprensión y la cooperación por parte del empleado también
requieren una buena comunicación. Si los empleados comprenden
las razones de las acciones de la gerencia y tienen cierto voto para
tomar decisiones, a menudo apoyaran estas acciones en lugar de
presentar quejas relativas a ellas. La gerencia deberá reconocer
también lo que a ella puede parecerle trivial e inconsistente, puede
ser importante para los empleados. En una planta de asamblea de
automóviles, 32000 trabajadores fueron a la huelga debido a que la
compañía se refirió a la bata protectora que ellos habían solicitado
con el término “refajo”. Una fuente autorizada comento: “considero
que esto nunca habría pasado si a estas prendas de vestir no se les
hubiera llamado “refajos” en un principio. Los hombres sintieron que
estaban siendo llamados afeminados. Pueda decirse que esta fue la
primera huelga semántica en la industria”.
Otra fuente de quejas se encuentra en las prácticas de supervisión.
La actitud el comportamiento del supervisor hacia los trabajadores
individuales y el sindicato, puede representar una fértil fuente de
agravios. El supervisor que tiene favoritos, deja de cumplir con sus
promesas, o exagera sus demandas, es posible que se enfrente a
muchas quejas oficiales de sus trabajadores. Además de establecer
buenas relaciones con los empleados, es responsabilidad del
supervisor estar familiarizado con el contrato colectivo y con los

9
 reglamentos de la compañía, con objeto de que pueda proteger los
derechos de los empleados los de la compañía.
Las leyes federales y estatales relacionadas con el empleo también
pueden representar otra fuente de agravios. Estas leyes pueden
referirse a factores tales como salarios, horarios, discriminación en
el trabajo, salubridad, seguridad y los varios aspectos de las
relaciones laborales que se trataron en los dos últimos capítulos. Si
descubre el sindicato violaciones a estas leyes, aun cuando no sean
intencionales, ciertamente representara una queja y seguirá una
acción legal contra el emprendedor.

5.3. CAUSAS RELACIONADAS CON PROBLEMAS PERSONALES.

Hay algunos individuos que estarán inconformes, aparte de la
naturaleza de su trabajo o del empleador, debido a problemas
personales tales como mala salud, enfermedades de la familia,
discordias matrimoniales o dificultades financieras, son típicas de
algunas que los empleados lleven consigo al trabajo. La frustración
que resulta de estos problemas puede hacer que el empleado
encuentre defectos en su puesto y en quienes están a su alrededor.

Los agravios que se derivan de problemas personales con frecuencia

no pueden resolverse cambiando tampoco el puesto o las condiciones
de trabajo. Solo se pueden resolver si el supervisor trata de ayudar al
trabajador teniendo con el pláticas de tipo no directriz que lo capaciten
a librarse de su frustraciones y a reconocer la verdadera causas de
estas y de su papel personal y responsabilidad en solucionarlas. Y lo
que es más importante, en sus tratos con el trabajador, el supervisor
debe tener el máximo de paciencia y debe evitar contribuir con
frustraciones adicionales.

10
 EJEMPLOS:

Según Reed Richardson, a continuación se presentan cinco ejemplos reales

de quejas de acuerdo con un listado elaborado por:

 Ausentismo: Una empresa despidió a un empleado por exceso de faltas.

El trabajador presentó una queja en la que no hubo advertencia o
disciplina previa en relación con las faltas excesivas.
 Insubordinación: Un trabajador en dos ocasiones se rehusó a obedecer la
orden de un superior de que se reuniera con él, a menos que tuviera un
representante sindical presente. Como resultado, se cesó al empleado y
éste presento una queja por la medida.
 Tiempo Extra: Se eliminó el tiempo extra los domingos después de la
división de un departamento. Los empleados afectados presentaron una
queja por la pérdida del tiempo extra.
 Reglas de la planta: En la planta había un letrero que prohibía a los
empleados comer o beber durante descansos no programadas. Los
trabajadores presentaron una queja en la aseguraban que esa regla era
arbitraria.
 Antigüedad: Se contrató a un empleado nuevo para cubrir el puesto de
un trabajador con antigüedad despedido. El veterano presentó una queja
por la acción.

6. TIPOS DE QUEJAS6
La queja se puede clasificar en tres tipos: legítimas, imaginarias, y políticas.
6.1. LAS QUEJAS LEGÍTIMAS: Se producen cuando hay una causa
razonable para sostener que se ha violado el contrato incluso en un
ambiente corporativo de cláusulas contractuales tienen significados
distintos para personas diferentes.

6
WERTHER, William B. - DAVIS, Keith. Dirección de personal y recursos humanos. Primera edición.
Editorial Mc Gran-Hill. México-España, 1982. p. 465

11
 6.2. LAS QUEJAS IMAGINARIAS: Se producen cuando los empleados
creen que el acuerdo se ha violado, aun cuando la administración este
ejerciendo razonablemente sus derechos. Una vez más, los
malentendidos son la causa primordial de esas reclamaciones. Un
sindicato corporativo puede ayudar a resolver esas quejas con
rapidez, mediante la explicación de los derechos de la administración.
De otro modo, cuando un gerente dice que la queja no tiene valor, el
trabajador puede considerar que la administración trata de salvar las
apariencias para encubrir una decisión errónea.
6.3. LAS QUEJAS POLÍTICAS: Son las más difíciles de resolver. Se
producen cuando se presenta una reclamación para apoyar las
aspiraciones políticas de alguien. Por ejemplo un representante
sindical puede mostrarse renuente a decirles a los miembros que sus
quejas carecen de valor. Hacerlo significaría una pérdida de respaldo
político en las elecciones sindicales suelen dar curso a quejas
carentes de valor. De modo similar la administración presenta también
quejas políticas.

7. LINEAMIENTOS: Qué se puede hacer y qué no7

A. Qué se puede hacer:

 Investigar y manejar todos y cada uno de los casos como si fueran al
llegar a una audiencia de aprendizaje.
 Hable con el empleado sobre su queja; conceda tiempo suficiente a
la persona para que se exprese.
 Pida al sindicato que indique los puntos contractuales específicos
que supuestamente fueron violados.
 Cumpla con los límites de tiempo contractuales para el manejo de
las quejas.
 Visite el área de trabajo donde se produjo la queja.

7
DESSLER, Gary. Administración de personal. Editorial Prentice Hall. Sexta edición. México, 1994. p. 574

12
  Determine si hubo testigo.
 Examine el historial laboral del denunciante.
 Revise con cuidado los historiales de quejas previas.
 Trate al representante sindical como a un igual.
 Realice las discusiones sobre la queja en privado.
 Informe totalmente a su supervisor de los aspectos de la queja.

B. Qué no hacer:
 Discutir el caso sólo con el representante sindical: el quejoso
definitivamente debe estar presente.
 Hacer arreglos inconscientes con el contrato laboral con el empleado.
 Evitar poner el remedio si la compañía se equivocó
 Admitir el efecto limitante de prácticas pasadas.
 Renunciar a sus derechos como gerente, ante el sindicato.
 Arreglar las quejas con base en lo que es “justo”. Por el contrario,
habrá que apegarse al contrato laboral, que después de todo deberá
ser la norma.
 Negociar en torno de elementos no cubiertos por el contrato.
 Tratar como arbitrales las demandas que pidan acciones disciplinarias
o el cese de gerentes.

8. REGLAS RECOMENDABLES PARA EL ESTABLECIMIENTO DE UN

SISTEMA DE QUEJAS8
La queja debe presentarse dentro de la “línea” y es deseable que allí mismo
se solucione. Se aconseja:

 La primera presentación debe ser normalmente oral.

 Debe presentarse ante el jefe inmediato superior; y si este fuera el
causante, ante el jefe de él o bien ante el departamento de personal
o de recursos humanos.

8
ARIAS GALICIA, Fernando. op. cit. p. 301

13
  Quien recibe la queja debe establecer un plazo determinado para
resolverla.
 Si la queja oral no fuera atendida, deberá formularse por escrito.
 De no resolverse por instancia, podrá ser entonces manejada por el
sindicato, quien la someterá el departamento de personal y si no
existiera este, al nivel inmediato superior, o a una comisión mixta.
 El personal no sindicalizado se presentara ante el departamento de
personal o, en su defecto, ante el nivel superior.
 No es conveniente resolver una queja, en un sentido o en otro, de
inmediato, evítese prejuzgar. Debe investigarse ampliamente.
 La investigación comprenderá los siguientes casos:
 Oír por separado a los interesados.
 Presentar un proyector de resolución.
 Notificar al jefe correspondiente.
 Decidir sobre la solución a la queja e implantar dicha solución.
 Todo quejoso podrá acudir al departamento de personal o relaciones
industriales con las quejas que no le hubieran sido solucionadas en
el área de trabajo.
 Toda queja solucionada en contra del quejoso, deberá ser razonada
junto con el mismo.

9. PROCEDIMIENTO FORMALES DE LAS QUEJAS

9.1. PROCEDIMIENTO PARA LAS QUEJAS EN UNA EMPRESA SIN
SINDICATO9

El establecimiento y procedimiento de las quejas para empleados no

sindicalizados puede hacerse en un gran número de formas.

A continuación se presentan algunas de los enfoques de quejas que

se emplean en casos no sindicales.

9
SIKULA, Andrew F. Administración de recursos humanos en empresas. Editorial Limusa. México. p. 462

14
 a. Orientación personal
b. Políticas de puertas abiertas
c. Método de inspección general
d. Persona que atiende quejas
e. Comité formal
f. Comité flotante
g. Juntas periódicas de los empleados
h. Mesa de neutrales
i. Comité de quejas de la empresa
j. Sistema de sugerencias
k. Procedimiento de quejas, de muchas pasos
l. Departamento de personal

9.2. PROCEDIMIENTO PARA LAS QUEJAS EN UNA EMPRESA CON

SINDICATO.
A. INICIACIÓN DE LA QUEJA FORMAL10
Por lo que toca al trabajador individual, su queja puede iniciar
cuando percibe que ha recibido un tratamiento contrario a las
políticas y prácticas establecidas, o las normas aceptadas de
equidad, o que viola alguna cláusula del contrato de trabajo o algún
derecho civil.
Sin embargo para que esta queja sea considerada como formalidad
debe ser expresada oralmente y/o por escrito. Si existe una buena
comunicación entre el trabajador y su supervisor inmediato, este
último podría ser la persona lógica a quien debería ser presentada
discutida la queja en primer lugar.
Si el trabajador se cree incapaz de comunicarse con su superior,
puede exigir exponer primero su queja al representante sindical,
quien a su vez la presentara y la discutirá con el supervisor. Puesto
que las quejas suelen ser el resultado de un descuido o de una

10
CHRUDEN, Herbert J. – SHERMAN, Arthur W. op. cit. p. 446

15
mala interpretación de parte de una o de ambas partes, la mayoría
de ellas se resuelve en el paso inicial del procedimiento formal de
quejas.
La buena administración del personal reconoce la importancia el
papel del supervisor y lo entrena para el manejo de las quejas. El
entrenamiento debe incluir la familiarización con las estipulaciones
del contrato de trabajo y el desarrollo de capacidades de
asesoramiento. Mediante el manejo hábil de las quejas, sobre una
base oral más que escrita, se puede facilitar un método para su
verdadera resolución.
El entrenamiento de los supervisores no debe incluir solo la
instrucción en las artes del aconseja miento sino también debe
proporcionar experiencia en la presentación de papeles en el
manejo de quejas, en donde se muestran y examinan los aspectos
motivacionales de la comunicación.
Debe enseñársele al supervisor la forma de escuchar no
evaluativamente, de manera de que se pueda tener una imagen de
la queja del trabajador. Sin embargo, no debe titubear en hacer
preguntas. Es importante que se emprenda una acción inmediata
para resolver la queja, pero el supervisor no debe actuar en forma
precipitada o iracunda. En vez de ello, obtiene los hechos relativos
a ella, revisa el contrato de trabajo y las políticas y prácticas de la
compañía, e intentar resolver la queja sobre la base de buenas
evidencias interpretadas a la luz de las normas que la empresa la
haya dado.

16
 B. TRAMITACIÓN DE LA QUEJA11
A pesar de los esfuerzos para resolver las quejas no siempre es
posible hacerlo en forma satisfactoria en el primer paso.
En algunos casos puede no ser posible una solución debido a que
existen diferencias de opinión de buena fe entre el empleado y el
supervisor, o debido solo a que el supervisor no tiene autoridad
para emprender la acción que se requiera para satisfacer al
quejoso.
La mayoría de los contratos de trabajo requieren que las quejas
que se lleven más allá del paso inicial sean formuladas por escrito,
por lo general con varias copias similares a las que se muestran
en la figura:

11

17
 La exigencia de una queja por escrito deduce la oportunidad de
que sean cambiadas varias versiones de la misma debido a
cualquier lapsus de memoria. También obliga al trabajador a ser
más racional y pensar con más cuidado a su queja. En la
preparación de la declaración escrita de su queja, el empleado por
lo general obtiene ayuda del delegado sindical que lo representa.
Debido a su familiarización con las condiciones de contrato sindical
y su experiencia para evaluar su validez de las quejas, pueden ser
un valor especial para el empleado. Si el delegado tiene la opinión
de que la queja es válida, puede ayudar al empleado a formular
está en un lenguaje apropiado para forma especial de quejas. Por
otra parte, si el delegado considera que no tiene una queja valida,
puede discutir con él sus sentimientos en forma particular para
determinar la causa.

C. PASOS EN EL PROCEDIMIENTO DE QUEJAS12

Probablemente no existe procedimiento típico de quejas, porque
los sistemas formales varían de una empresa a otra, debido a los
distintos tamaños de las empresas, a la fuerza sindical, al criterio
administrativo, a la costumbre de la empresa, a la práctica industrial
y a otros factores.
 Generalmente para las grandes empresas consta de 5
pasos:
1. Supervisor inmediato del empleado.
2. Oficina de relaciones humanas.
3. Director de planta (departamento al que pertenece el
trabajador).
4. Gerente general

12
SIKULA, Andrew F. op. cit. p. 459

18
 5. Arbitraje (tercera persona)
No siempre existen cinco pasos en un sistema se quejas. Las
empresas pequeñas, con menos niveles empresariales, tiene
menos pasos. Las empresas grandes pueden tener atapas
adicionales que correspondan a los niveles de trabajo de
administración o a las escalas dentro de la jerarquía total de la
empresa.

Aunque todas las quejas deben procesarse paso a paso, a través

de un formato establecido, en algunas ocasiones un caso de queja
especial puede recibir atención única e individual, por separado.
Esta atención única realmente omite algunos pasos formales, con
el objeto de llegar a una decisión más rápido, porque el motivo de
la queja puede ser crucial para las condiciones de trabajo y la
operación de la empresa.

 Para las medianas empresas generalmente se usan 4 pasos:

1. Supervisor inmediato del empleado.
2. Oficina de relaciones humanas.
3. Gerente general
4. Arbitraje (tercera persona)

 En la mayoría de las empresas pequeñas se desarrollan 3

pasos:
1. Supervisor inmediato del empleado.
2. Gerente general
3. Arbitraje (tercera persona)

En una organización con sindicato, los tipos de quejas y los

procedimientos por los cuales tienen que ser consideradas están
establecidos en una de las secciones del contrato de trabajo, en
esta sección por lo general también describe la forma en que se
debe iniciar una queja, los pasos con los cuales pueden ser

19
 tramitada para la vista de la causa, la identidad de los participantes
en cada uno de los pasos de las vistas y provisiones, si algunas,
que existan para el arbitraje. El contrato puede limitar el número de
días laborales que puede durar cada paso, antes de que la queja
no resuelta pueda proseguir al siguiente paso.

10. LIMITACIONES DE TIEMPO13

Siempre existen limitaciones de un tiempo entre los pasos del proceso de
quejas. En un sistema de quejas se usan pasos adicionales solo cuando
el trabajador no está satisfecho con las soluciones administrativos
sugeridas en los puntos anteriores de decisión de quejas.
Tanto un trabajador como la administración deben tomar decisiones sobre
las quejas dentro de cierto periodo establecido.
 En general, el tiempo permitido para que un supervisor conteste una
queja es de uno o dos días.
 En los pasos más altos, el trabajador debe apelar y la administración
debe responder a las apelaciones, generalmente en un periodo de 2 a
3 semanas.
 Un árbitro tiene de 2 a 4 semanas para tomar su decisión final.

Aunque ya se han establecido límites de tiempo para los pasos del

proceso de quejas, a menudo los limites se amplían por muto
consentimiento.

13
SIKULA, Andrew F. ibid. p. 460

20
11. MÉTODOS PARA RESOLVER LAS QUEJAS14

Cuando se intenta resolver una queja, tanto los representantes de la

gerencia como los del sindicato deben mantener una actitud flexible y estar
preparados para discutir el asunto sobre una base de toma y si sus
esfuerzos han de tener un éxito general. No puede considerarse a una queja
como algo que se tiene que perder o ganar, sino más bien como un intento
para resolver un problema de relaciones humanas. Más aun, ninguna de las
partes debe esperar que todas las quejas sean resueltas a su favor. Si una
queja no puede ser resuelta mediante los procedimientos establecidos, se
pueden emplear los siguientes cursos alternativos de acción. Es posible que
una de las partes se retracte de la posición que ha estado sosteniendo,
resolviendo así el problema. O si el contrato estipula arbitraje externo, como
en el caso de la mayoría de ellos la queja puede someterse al arbitraje.

12. MEDIACIÓN Y ARBITRAJE15

En la actualidad, la mayoría de los sistemas formales de procedimiento de
queja ponen al arbitraje como el paso final. Un responsable del arbitraje es
la tercer parte imparcial que toma la decisión final en los conflictos laborales-
administrativos y respecto a los que ambas partes han acordado recurrir.
Los aspectos clave del proceso de arbitraje con: que es imparcial, voluntario
y la decisión que toma es final y correcta.

También se ha encontrado que la medicación es el paso final dentro de la

mayoría de procedimiento formal de quejas. Un mediador también es una
tercera parte importante aceptada por el trabajador y la administración en
forma voluntaria, pero que no pueden decisiones finales. Un mediador sirve
solamente como un eslabón entre los representantes de los empleados y
del patrón. El concepto de conciliación está relacionado íntimamente con el

14
CHRUDEN, Herbert J. – SHERMAN, Arthur W. op. cit. p. 449
15
SIKULA, Andrew F. op. cit. p. 462 SIKULA, Andrew F. op. cit. p. 462

21
 de mediación. En la actualidad los conceptos de mediación y conciliación se
consideran en general como sinónimos e intercambiables.

13. ARBITRAJE DE QUEJAS16

El arbitraje es un procedimiento mediante el cual se resuelve una queja
permitiendo que una tercera parte imparcial escuche todos los hechos que
a ella se refieren y que recomiende una resolución para que ambas partes
la acepten.
Este procedimiento se emplea más para ajustar las inconformidades que se
presenten en la administración del contrato. Las estipulaciones que rigen el
arbitraje por lo general se cubre en una sección que cubre este tópico en el
contrato de trabajo. Esta sección por lo general describe los asuntos que
pueden ser sujetos a arbitraje, a cargo de quién estará éste, el método por
el cual los árbitros van a ser seleccionados y las restricciones, en su caso
que se asignan a su autoridad.

13.1. CALIFICACIONES DEL ARBITRAJE 17

Al principio, muchos trabajadores desempeñaban como árbitros, pero

en la actualidad quienes cumplen esta función son los abogados y los
maestros de negocio.
Los representantes laborales (trabajadores) y administrativos
(empresa) revisan la lista y eligen mutuamente un árbitro, basándose
en la reputación del candidato, en su registro de decisiones, y en otros
factores. Por lo general la mitad por los empleados.

13.2. PROCEDIMIENTO DEL ARBITRAJE18

El asunto que va ser arbitrado en una disputa en particular se define
en el convenio de sumisión o estipulación para arbitrar. Este es el

16
CHRUDEN, Herbert J. – SHERMAN, Arthur W. op. cit. p. 451
17
SIKULA, Andrew F. op. cit. p. 462 SIKULA, Andrew F. op. cit. p. 463
18
CHRUDEN, Herbert J. – SHERMAN, Arthur W. op. cit. p. 451

22
 documento que consigna el asunto y otorga al árbitro la autoridad
final para resolver la queja.
El arbitraje es una disputa, en responsabilidad del árbitro asegurar
que cada una de las partes reciba una audiencia justa, en la cual
puedan presentar todos los hechos que se consideren pertinentes al
caso. Puesto que está tratando de resolver un asunto de relaciones
humanas más bien que un caso legal, los procedimientos para
conducir las audiencias del arbitraje y las restricciones que gobiernan
a la representación de las pruebas durante tales audiencias, son más
flexibles que las permitidas en una corte jurídica.
El árbitro también puede interrogar a los testigos a solicitar
información relativa al caso procedente de los registros o de los
testigos, que no haya sido presentada por alguna de las partes. En
esta forma el árbitro trata de obtener hechos que la proporciones una
percepción interior y la base para dar una solución justa al caso.

13.3. ARBITRAJE VOLUNTARIO E INVOLUNTARIO19

El proceso de arbitraje es de naturaleza voluntaria, es decir, la
administración y el trabajador acceden de mutuo acuerdo sin
intervención externa para seguir y aceptar la decisión imparcial de una
tercera parte. Sin embargo, en algunas ocasiones se dan arbitrajes
involuntarios u obligados, cuando la administración y el trabajador son
forzados a actuar según la recomendación de la tercera parte
mediante el estado a través de sus órganos judiciales.

13.4. DICTAMEN DE ARBITRAJE20

Dependiendo de la importancia del caso, las audiencias pueden ser
informales o de una manera muy formal no distinta de una corte, en la
cual se guarda una transcripción de los procedimientos. Después de
conocer un caso es costumbre que el árbitro cuente con 30 días,

19
SIKULA, Andrew F. op. cit. p. 462 SIKULA, Andrew F. op. cit. p. 465
20
CHRUDEN, Herbert J. – SHERMAN, Arthur W. op. cit. p. 452

23
durante los cuales pondera las pruebas y prepara su decisión. Esta
decisión, conocida como dictamen, deberá ir acompañada por revisión
escrita del caso, en apoyo del dictamen pronunciado. Esta revisión
puede ser tanta importancia como el mismo dictamen, ya que ayuda a
conservar la dignidad a la parte no exitosa y suaviza su desengaño.

24
CONCLUSIONES

25
RECOMENDACIONES

26
 BIBLIOFRAFÍA

 ARIAS GALICIA, Fernando. Administración de recursos humanos.

Decimoséptima edición. Editorial Trillas. México, 1987. p. 536
 WERTHER, William B. - DAVIS, Keith. Dirección de personal y recursos
humanos. Primera edición. Editorial Mc Gran-Hill. México-España, 1982.
p. 558
 CHRUDEN, Herbert J. – SHERMAN, Arthur W. Administración de
personal. Octava impresión. CIA editorial continental, S.A. de C.V.
México, 1982. p. 661
 DESSLER, Gary. Administración de personal. Sexta edición. Editorial
Prentice Hall. México, 1994. p. 715

 SIKULA, Andrew F. Administración de recursos humanos en empresas.

Editorial Limusa. México. p. 513

27