UNIVERSIDADE FEDERAL DE UBERLÂNDIA

ARTUR CAMARGO
GABRIELA PERES
LUCAS DELALIBERA

TRABALHO DE ESTRATÉGIA
CASO DO PICOLÉ

Uberlândia
2018

1
1 Sumário
2 ANÁLISE DE AMBIENTE ................................................................................................ 5

2.1 SWOT .......................................................................................................................... 5

2.1.1 TEORIA ............................................................................................................... 5

2.1.2 ANÁLISE ............................................................................................................. 7

2.2 FORÇAS DE PORTER ............................................................................................. 10

2.2.1 TEORIA ............................................................................................................. 10

2.2.2 ANÁLISE ........................................................................................................... 11

2.3 PEST .......................................................................................................................... 12

2.3.1 TEORIA ............................................................................................................. 12

2.3.2 ANÁLISE ........................................................................................................... 13

2.4 ESTRATÉGIAS GENÉRICAS ................................................................................. 14

2.4.1 TEORIA ............................................................................................................. 14

2.4.2 ANÁLISE ........................................................................................................... 15

2.5 RBV ........................................................................................................................... 16

2.5.1 TEORIA ............................................................................................................. 16

2.5.2 ANÁLISE ........................................................................................................... 18

2.6 ESCOLHA ANÁLISE AMBIENTE ......................................................................... 19

2.6.1 JUSTIFICATIVA ............................................................................................... 19

2.6.2 PLANO DE AÇÃO ............................................................................................ 19

3 REESTRUTURAÇÃO E MUDANÇA ............................................................................. 20

3.1 REESTRUTURAÇÃO .............................................................................................. 20

3.1.1 TEORIA ............................................................................................................. 20

3.1.2 ESCOLHA .......................................................................................................... 22

3.1.3 JUSTIFICATIVA ............................................................................................... 22

3.1.4 PLANO DE AÇÃO ............................................................................................ 22

3.2 MUDANÇA ............................................................................................................... 23

2
 3.2.1 TEORIA ............................................................................................................. 23

3.2.2 ESCOLHA .......................................................................................................... 25

3.2.3 JUSTIFICATIVA ............................................................................................... 25

3.2.4 PLANO DE AÇÃO ............................................................................................ 26

4 DIVERSIFICAÇÃO.......................................................................................................... 26

4.1 TEORIA ..................................................................................................................... 26

4.2 ESCOLHA ................................................................................................................. 28

4.3 JUSTIFICATIVA ...................................................................................................... 28

4.4 PLANO DE AÇÃO ................................................................................................... 29

5 CRESCIMENTO E DUE DILIGENCE ............................................................................ 29

5.1 CRESCIMENTO ....................................................................................................... 29

5.1.1 TEORIA ............................................................................................................. 29

5.1.2 ESCOLHA .......................................................................................................... 29

5.1.3 JUSTIFICATIVA .................................................................................................... 30

5.1.4 PLANO DE AÇÃO ................................................................................................ 31

5.2 DUE DILIGENCE ..................................................................................................... 31

5.2.1 TEORIA ................................................................................................................... 31

5.2.2 ESCOLHA ............................................................................................................... 31

5.2.3 JUSTIFICATIVA ..................................................................................................... 31

5.2.4 PLANO DE AÇÃO .................................................................................................. 32

6 COOPERAÇÃO ................................................................................................................ 32

6.1 TEORIA ..................................................................................................................... 32

6.2 ESCOLHA ...................................................................................................................... 33

6.3 JUSTIFICATIVA ........................................................................................................... 33

7 INTERCIONALIZAÇÃO ................................................................................................. 34

7.1 TEORIA ..................................................................................................................... 34

7.2 ESCOLHA ................................................................................................................. 34

3
 7.3 JUSTIFICATIVA ...................................................................................................... 34

7.4 PLANO DE AÇÃO ................................................................................................... 35

8 ANÁLISE DAS ESCOLAS ESTRATÉGICAS ............................................................... 35

8.1 ESCOLA DE ESTRATÉGIA INICIAL .................................................................... 35

8.2 ESCOLA DE ESTRATÉGIA ATUAL ..................................................................... 36

9 REFERÊNCIAS ................................................................................................................ 37

4
2 ANÁLISE DE AMBIENTE

2.1 SWOT

2.1.1 TEORIA

Segundo Dantas e Melo (2008), para a empresa conseguir se posicionar e verificar

suas estratégias de acordo com o ambiente tanto externo quanto interno tem um sistema
importante que auxilia nessa gestão, que é a análise SWOT. Este meio trata de uma “avaliação
global das forças, fraquezas, oportunidades e ameaças [...] dos termos do inglês strengths,
weaknesses, opportunities, threats” (KOTLER; KELLER, 2006, p. 49).

“A organização que utiliza essa análise consegue ter uma ampla visão do seu ambiente
externo e interno e dessa forma pode potencializar seu desempenho para atender melhor às
necessidades do mercado” (ARAÚJO et al., 2015, p. 4). A análise SWOT é representada pelo
quadro:

Fonte: QuestionPro (2017)

Em relação ao ambiente externo deve ser analisado as oportunidades e ameaças.

Uma unidade de negócios tem de monitorar importantes forças
macroambientais (econômicas, demográficas, tecnológicas, político-
legais e socioculturais) e significativos agentes microambientais
(clientes, concorrentes, distribuidores, fornecedores que afetam sua
capacidade de obter lucros). Ela deve estabelecer um sistema de
inteligência de marketing para acompanhar tendências e mudanças
importantes. Já a administração precisa identificar as oportunidades e
as ameaças associadas a cada tendência ou acontecimento (KOTLER;
KELLER, 2006, p. 50).

5
 “Uma oportunidade de marketing consiste em uma área de necessidade e interesse do
comprador à qual é muito provável que uma empresa seja capaz de atender” (KOTLER;
KELLER, 2006, p. 49). É importante que a empresa tenha profissionais capazes de identificar
e avaliar boas oportunidades, sendo capaz de saber se o mercado-alvo pode ser atingido por
canais de comunicação, se tem recursos para atender os seus clientes e se é mais bem-
sucedida do que seus concorrentes, se vai ter uma boa taxa de retorno do investimento feito,
entre outras questões.

As oportunidades de mercado podem ser divididas em três fontes, no qual a primeira

seria ofertar algum produto/serviço que haja uma grande demanda, mas que não tenha muitos
negócios que atenda. A segunda seria criar algum produto ou serviço que não haja no
mercado, levando também à criação de novas necessidades. E a última seria oferecer o
produto ou serviço de uma forma totalmente inovadora, sendo superior às já existentes.

“Uma ameaça ambiental é um desafio imposto por uma tendência ou um evento

desfavorável que, na ausência de uma ação de marketing defensiva, acarretaria a deterioração
das vendas ou dos lucros” (KOTLER; KELLER, 2006, p. 49). A nova concorrência, o
crescimento lento do mercado e novas regulamentações são exemplos de ameaças do
mercado, e os responsáveis pelas oportunidades e ameaças devem ficar atentos com as
mudanças tanto no mercado interno quanto no mercado externo.

Quanto a análise do ambiente interno deve ser analisada as forças e fraquezas da

organização, e cada empresa precisa analisar com certa frequência as suas forças e fraquezas,
para conseguir tirar o melhor proveito delas. As forças podem ser seus recursos financeiros,
marcas conhecidas ou habilidades tecnológicas. Já as fraquezas internas podem ser a falta de
direção estratégica, ter altos custos ou instalações obsoletas.

Os gerentes devem sempre focar nas competências básicas da empresa, ou seja, nas
atividades que são realizadas de uma forma mais eficaz do que as que não o são da mesma
maneira. “Competências especialmente significativas aumentam o valor para os clientes,
encurtam o tempo necessário para levar um novo produto ao mercado e constroem relações
fortes com os membros do canal de distribuição e os usuários finais” (CHURCHILL JR;
PETER, 2012, p. 93).

6
 Ter boas pessoas no comando é essencial, e se tiverem experiências profissionais,
melhor ainda pra empresa. “A experiência prévia no ramo conta muito, pois pode evitar
muitos erros e gastos desnecessários, bem como agregar um conhecimento singular ao
negócio” (DORNELAS, 2008, p. 49). A empresa também deve gerir seus empregados, de
forma que eles se sentam motivados pelo trabalho que estão realizando.

2.1.2 ANÁLISE

Aplicando a ferramenta SWOT na empresa Picolé e Cia do estudo de caso, podemos

citar que as questões regionais influenciam a empresa são: na produção de sorvetes de
determinados sabores, por ser um ambiente quente e característico do Nordeste, requer
métodos para manter a temperatura dos freezers ideal, além disso, ocorre a utilização de frutas
típicas da região, as multinacionais com muito tempo de mercado que são concorrentes, as
empresas que produzem sua matéria prima, e os supermercados e fornecedores controlando a
demanda e preço da matéria prima atrelada ao dólar.

A partir disso foi elaborada as forças, fraquezas, oportunidades e ameaças, depois

colocado essa análise em uma matriz e por fim as possíveis estratégias a serem efetuadas.

 Forças
A empresa mantém características regionais;

Cria sabores com frutas típicas;

Divulgação via rádio;

Investe em treinamento;

Possui o atendimento padronizado;

Possui uma boa logística, agilidade e atendimento ao cliente;

Realiza testes laboratoriais (foco na qualidade);

Se preocupa com manutenção de qualidade;

Possui um tempo de empresa significativo (14 anos);

Possui uma boa localização;

Tem disponibilidade de equipamentos (2500 freezers);

7
Tem crescimento constante de faturamento;

Possui uma boa estratégia de marketing;

Possui laboratórios próprios.

 Fraquezas
Não acompanha o desempenho da concorrência;

Não se atenta a satisfação do cliente;

Não possui homepage;

Possui o atendimento ao consumidor precário (falta linha para reclamação, sugestões, etc.);

Não produz sua matéria prima;

Seus fornecedores impõem limites;

Não possui um canal de comunicação eficiente;

Preço da matéria-prima ligada ao dólar;

8
 Fonte: Elaborada pelos Autores

As estratégias a serem adotadas pela Picolé e Cia são:

 Buscar fornecedores nacionais (dando atenção maior aos regionais para diminuir
custo).

Algumas ações que podem ser consideradas é efetuar parceria com produtores e empresas
regionais, buscando insumos substitutos, alternativas para redução de tributos e desenvolver
parcerias.

 Aumentar seu nicho de mercado expandindo o negócio para outras áreas.

Seria interessante a empresa adquirir um novo ponto de negócio em uma outra área, para
assim conquistar um novo nicho de mercado.

 Transferir para terceiros atividade de SAC, pesquisa de satisfação do consumidor e

criar novos meios de comunicação (homepage).

9
A empresa pode transferir essas atividades dos meios de comunicação, SAC e pesquisas de
satisfação para terceiros, já que atualmente a mesma não consegue ter controle sobre isso,
logo é vantajoso deixar essa parte responsável por algum terceiro especializado.

2.2 FORÇAS DE PORTER

2.2.1 TEORIA

De acordo com SEBRAE (2018), para a organização melhorar seu posicionamento

diante dos concorrentes é necessário analisar o ambiente competitivo que o negócio está
inserido, que é essa a função das 5 forças de Porter. Para Mintzberg, Ahlstrand e Lampel
(2000, p.81) “o modelo de Porter identifica cinco forças no ambiente de uma organização que
influenciam a concorrência”. São elas:
• Ameaça de Novos Entrantes. Uma indústria é como um clube no qual as
empresas ganham acesso por superarem certas "barreiras à entrada", tais
como economias de escala, requisitos básicos de capital e lealdade dos
clientes às marcas estabelecidas. Barreiras elevadas encorajam um clube
aconchegante, no qual a concorrência é amigável; barreiras baixas levam a
um grupo altamente competitivo, no qual poucas coisas podem ser dadas
como certas.
•Poder de Barganha dos Fornecedores da Empresa. Como os fornecedores
querem cobrar os preços mais altos possíveis por seus produtos, surge
naturalmente uma luta de poder entre as empresas e seus fornecedores. A
vantagem pende para o lado que tem mais opções, assim como menos a
perder com o término da relação- por exemplo, a empresa que não precisa
vender o grosso da sua produção a um cliente. ou que fabrica um produto
único sem substitutos próximos.
•Poder de Barganha dos Clientes da Empresa. Os clientes de uma empresa
querem que os preços baixem ou que a qualidade suba. Sua capacidade para
fazê-lo depende do quanto compram de até que ponto estão bem informados
da sua disposição para experimentar alternativas e assim por diante.
• Ameaça de Produtos Substitutos. Um velho ditado diz que ninguém é
insubstituível. A concorrência depende da extensão até a qual os produtos
em uma indústria são substituíveis por produtos de outra. Os serviços postais
concorrem com os serviços de mensageiros, os quais concorrem com
máquinas de fax, as quais concorrem com o correio eletrônico e assim por
diante. Quando uma indústria inova, outra pode sofrer.
• Intensidade da Rivalidade entre Empresas Concorrentes. Todos os fatores
anteriores convergem para a rivalidade, que para Porter é um cruzamento
entre guerra aberta e diplomacia pacífica. As empresas manobram para
conquistar posições. Elas podem-se atacar umas às outras ou concordar
tacitamente em coexistir, talvez até formando alianças. Isto depende dos
fatores anteriormente discutidos. Por exemplo, a ameaça de substitutos pode
levar empresas a se unirem, enquanto uma concorrência feroz pode estourar
em indústrias em que compradores e fornecedores possuem força
relativamente igual (MINTZBERG; AHLSTRAND; LAMPEL, 2000, p.81-
83).
10
2.2.2 ANÁLISE

Segundo FISPAL (2017), o Brasil é o 10° maior produtor mundial e o 11° maior
consumidor, sendo o Nordeste a região com maior número de vendas. Também para
MilkPoint (2018) “O tamanho global do mercado de sorvetes foi avaliado em US$ 54,80
bilhões em 2016 e deverá crescer em uma taxa de crescimento composto (CAGR) de 4,1% até
2025”. Logo esse setor está representando um crescimento grande e acelerado, segundo
reportagem do G1: Pequenas Empresas & Grandes Negócios (2018), “para vencer a barreira
cultural, o fabricante quer mostrar para o consumidor que sorvete é um alimento, além de investir
em qualidade, redução de custos e inovação. Para o presidente da Abis (Associação Brasileira das
Indústrias e do Setor de Sorvetes), ter uma boa apresentação, uma boa qualidade é o que diferencia
do concorrente”.

O mercado de sorvetes não possui muitas barreiras para entrada de novos concorrentes,
com isso é necessário que haja diferenciação para conseguir se sobressair diante os outros. Logo, a
empresa Picolé e Cia focará em ações que a diferenciem e se tornem uma experiência única
para o consumidor. Para conseguir isso, será feito novos meios de comunicação (homepage e
demais redes sociais) que será controlada por uma empresa especializada e que fará pesquisa
de satisfação dos clientes. Com esses novos meios de divulgação, é possível demonstrar ao
cliente a imagem e valor do produto e que seja única na mente deles. Sendo assim, mesmo
com mais concorrentes, o consumidor vai perceber qual produto lhe proporciona maior
diferencial, que é o da Picolé e Cia.

A matéria prima dos produtos da empresa são as frutas, em sua maioria regional, e o
leite. Grande parte das frutas se produz naturalmente e são colhidas por famílias do interior,
que sobrevivem deste serviço. Outras são produzidas em larga escala, por grandes produtores
e, também, através da agricultura familiar. Como se sabe, o produto de qualidade é primordial
para um produto final saboroso e atrativo aos olhos do consumidor, sendo assim, os
fornecedores possuem papel importante. O fornecimento das frutas sofre com a sazonalidade
e época das frutas, podendo ter alterações de preços. Para que não falte matéria prima, a
empresa deve buscar concentrar suas compras no menor número de fornecedores possíveis e
encomendar uma quantidade significativa para estocar. Assim, seu pedido passa a ser grande
parte da receita da empresa fornecedora e é possível barganhar no valor final dos produtos.

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 Quando pensamos em ameaça por substituto nos deparamos com o açaí, que
conquistou os consumidores pelo seu teor energético e nutricional, também por ser refrescante
nos dias quentes. Para a Picolé e Cia conseguir concorrer com esse produto substituto é
necessário usar os meios de comunicação para divulgar o seu produto, podendo até buscar
receitas mais nutricionais para os picolés de fruta típico da região. Assim, divulga essa
imagem que os picolés de frutas são mais saudáveis que o açaí, além de proporcionar
refrescância.

Pelo mercado brasileiro ter duas grandes multinacionais (Kibon e Nestlé), no qual eles
conseguem produzir em grande escala, com preços padronizados e distribuição em massa.
Para a Picolé e Cia se sobressair a esses grandes concorrentes é necessário que ela foque na
diferenciação, inovação e que preze sempre pela qualidade, proporcionando produtos com
sabores regionais, feitos de forma artesanal e preocupados sempre em produzir com qualidade
máxima. Com isso os consumidores vão conseguir perceber o diferencial existente entre a
Picolé e Cia e seus concorrentes.

2.3 PEST

2.3.1 TEORIA

Segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2011), o ambiente que a empresa está inserida, recebe
influências de compostos que são externos, que é o macroambiente. Apesar das influências se
darem em graus diferentes, os segmentos afetam de alguma forma, sendo assim, “o desafio
para a empresa é escanear, monitorar, prever e avaliar esses elementos em cada um dos
segmentos, que são da maior importância” (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2011, p.40). É
através do PEST que a organização mensura esses fatores econômicos, são eles Político,
Econômico, Social e Tecnológico.

 Segmentos Políticos: Para Hitt, Ireland e Hoskisson (2011, p.43, apud

VALIKANGAS; GIBBERT, 2005, p.58),
O segmento político/jurídico é a área na qual as organizações e os grupos
influentes competem por atenção, recursos e voz na elaboração de leis que
regulamentam a interação entre os países49. Basicamente este segmento
representa como as organizações tentam influenciar os governos e como os
governos as influenciam. À medida que a política de regulamentação se
modifica, por exemplo, este segmento influencia a natureza da concorrência
mudando as regras.
12
  Segmentos Econômicos:
O ambiente econômico refere-se à natureza e ao rumo da economia na qual
uma empresa compete ou pode competir44. Como os países estão
interligados devido à economia globalizada, as empresas precisam escanear,
monitorar, prever e avaliar a saúde das economias fora de seu país. Por
exemplo, muitos países do mundo são afetados pela economia dos Estados
Unidos (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2011, p.42, apud AVENI, 1995,
p.46).
 Segmentos Sociais: “O segmento sociocultural se preocupa com as atitudes e os
valores culturais, que são a base de uma sociedade, e geralmente direcionam
condições e mudanças demográficas, econômicas, político/jurídicas e tecnológicas”
(HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2011, p.43).
 Segmentos Tecnológicos: “Difundidas e diversificadas, as mudanças tecnológicas
ocorrem em várias partes da sociedade. Esses efeitos ocorrem basicamente por meio
de novos produtos, processos e materiais. O segmento tecnológico inclui as
instituições e atividades envolvidas na criação de novos conhecimentos e na
transformação desse conhecimento em novos produtos, processos e materiais” (HITT;
IRELAND; HOSKISSON, 2011, p.45).

2.3.2 ANÁLISE

 Política: Instabilidade política atual; Supermercados tem alto poder de barganha;

Setor alimentício é regido por muita legislação; Concorrentes são multinacionais.
 Econômica: Brasil é o 10° maior produtor mundial e o 11° maior consumidor, sendo
o Nordeste a região com maior número de vendas; O tamanho global do mercado de
sorvetes foi avaliado em US$ 54,80 bilhões em 2016 e deverá crescer em uma taxa de
crescimento composto (CAGR) de 4,1% até 2025; Variação do dólar.
 Social: Aumento de novo produto substituto (açaí); Aumento de produtos
diferenciados (sorvetes do tipo italiano, ou dietéticos).
 Tecnologia: Aumento de uso das mídias digitais como forma de divulgação dos
produtos.

13
 Fonte: Elaborada pelos Autores

2.4 ESTRATÉGIAS GENÉRICAS

2.4.1 TEORIA

Porter (1986) propôs três maneiras de criar vantagem competitiva sobre os seus
concorrentes, para isso ele deu o nome de estratégicas competitivas genéricas. São essas:
Liderança em custo total, liderança em diferenciação e liderança por foco. A decisão por uma
dessas estratégias é influenciada pela indústria ou setor a que a empresa faz parte. Liderança
em custo total é obtida através da capacidade da organização em fazer com o seu custo seja
inferior ao dos concorrentes do mesmo setor. Para isso, a empresa pode adotar algumas
decisões estratégicas, como por exemplo, alcançar a liderança em custo através de produção
padronizada, escala, minimização e controle das despesas gerais, porém sem perder ou
comprometer a qualidade dos produtos e serviços (PORTER, 1986). Já na estratégia por
diferenciação a organização oferece seus produtos e serviços com características que o
diferem daqueles oferecidos pelos concorrentes, isto é, os produtos ou serviços são

14
considerados únicos. É uma estratégia apropriada quando a demanda do mercado é pouco
sensível à alteração de preço. A terceira estratégia, liderança por foco ou enfoque, está na
premissa da empresa focar em um determinado setor de clientes ou segmento de produtos, ou
um mercado geográfico e atender a essa demanda com muita qualidade e eficiência. Ainda
segundo Porter o posicionamento da empresa é determinante para a rentabilidade desta. Uma
empresa bem posicionada pode obter altas taxas de retorno mesmo em uma estrutura
industrial desfavorável.

Segundo Hitt, Ireland e Hoskisson (2011, p.105-113), as estratégias genéricas podem ser
explicadas como:

 Liderança em Custo

A estratégia de liderança em custos é um conjunto integrado de ações

tomadas para produzir bens e serviços com características aceitáveis pelos
clientes ao menor custo em comparação com o dos concorrentes. As
empresas que utilizam a estratégia de liderança em custos vendem bens e
serviços padronizados sem luxo (porém com níveis competitivos de
diferenciação) para os clientes mais habituais da indústria (setor). Os bens e
serviços dos líderes em custos têm que ter níveis competitivos de
diferenciação em termos de características que criem valor para os clientes.
Na verdade, enfatizar as reduções de custos e ignorar os níveis competitivos
de diferenciação é ineficaz. Por outro lado, se concentrar somente na redução
de custos poderia fazer com a que firma produzisse produtos que nenhum
cliente quisesse comprar.

 Liderança por Diferenciação

A estratégia de diferenciação é um conjunto integrado de ações tomadas para

produzir bens ou serviços (a um custo aceitável) que os clientes percebem
como diferentes, de maneira que sejam importantes para eles. Embora os
líderes em custos atendam aos clientes habituais de uma indústria (setor), os
diferenciadores visam atrair clientes que percebam que se cria valor para eles
da forma pela qual os produtos da empresa diferem daqueles produzidos e
comercializados pelos concorrentes.

 Liderança por Foco

As empresas optam por uma estratégia de foco quando planejam usar suas
competências essenciais para atender às necessidades de um determinado
segmento ou nicho da indústria, em detrimento de outros. Exemplo: um
determinado grupo de compradores (p. ex., jovens ou cidadãos aposentados).

2.4.2 ANÁLISE

15
 Portanto, a partir do estudo de caso da Empresa Picolé e Cia, é possível analisar que a
empresa adota a estratégia genérica por liderança por diferenciação, porque seus produtos são
únicos na região em que eles atuam no mercado, já que oferecem sabores típicos da região.
Enquanto seus concorrentes, as multinacionais, como por exemplo a Kibon e a Nestlé que
oferecem os sorvetes e picolé (Tablito, Chicabon, Magnum, Mega, Galak e entre outros) que
são sabores mais tradicionais, sem muita especificação, em qualquer lugar do Brasil. Também
é uma diferenciação são os testes em laboratórios que realizam com os picolés no início e no
final da produção, para sempre fornecer um produto com qualidade. Outra característica que
faz a empresa se encaixar em liderança por diferenciação são os programas via rádio que são
passados com frequência, isso aumenta a capacidade do consumidor de memorizar sempre os
picolés.

2.5 RBV

2.5.1 TEORIA

Segundo Michael A. Hitt (2008, pag.15) diz que o modelo baseado em recursos
pressupõe que toda organização seja um conjunto único de recursos e capacitações. Sendo
que somente os recursos não possibilitam uma vantagem competitiva e que para isso é
necessário ter uma integração dos recursos com a capacitação para que se tenha uma
vantagem competitiva (Michael A. Hitt, 2008). Ainda sobre o autor, o mesmo relata a
necessidade de gerar-se competências essenciais que são recursos e capacidades que servem
de fonte de vantagem competitiva para uma empresa em relação aos seus concorrentes.

Portanto para Vasconcelos; Brito (2004) a ideia principal da RBV (Resource Based
View) é que as fontes de vantagens competitivas são os recursos e competências da
organização. Assim Wernerfelt (1984, p. 172) descreve os recursos como “qualquer coisa que
possa ser pensada como uma força ou fraqueza de uma dada firma.” Desse modo Barney
(1991, p. 101) caracteriza que os recursos estratégicos “incluem todos os ativos, capacidades,
processos organizacionais, atributos da firma, informação e conhecimento, etc. controlados
por uma firma, que a habilitam a conceber e a implementar estratégias que melhorem sua
eficiência e efetividade”. Barney (1991, p. 101) argumenta que os recursos da organização se
dividem em três categorias, sendo:

16
 · Capital físico: inclui tecnologia, instalações e equipamentos, localização geográfica e
acesso à matéria-prima;

· Capital humano: inclui treinamento, experiência, inteligência e relacionamentos dos

gestores e trabalhadores no nível operacional;

· Capital organizacional: inclui planejamento formal e informal, controle,

coordenação de sistemas e o relacionamento de grupos com a empresa e da empresa com o
ambiente.

De acordo Teece, Pisano e Shuen (1997), a análise que se baseia em recursos

específicos de uma determinada organização que as diferenciam das demais, e desta forma
subvaloriza o potencial dos recursos específicos da mesma. Dessa forma Barney (1991) diz
que as fontes de vantagem competitiva sustentável de uma organização estão relacionadas na
sua heterogeneidade e na imobilidade de seus recursos.

Logo para que estes recursos sejam classificados como uma vantagem competitiva ele
devem neutralizar as ameaças ou explorar as oportunidades. Dessa forma pode-se delinear:

· Valioso: o recurso é uma vantagem competitiva ou vantagem competitiva sustentável

explorando as oportunidades e/ou neutralizando as ameaças do ambiente da empresa;

· Raro: ser um recurso de difícil aplicação, caso contrário ele deixará de ser uma
vantagem competitiva;

· Imperfeitamente imitável: quando o recurso apresenta ao menos um dos três

seguintes aspectos: condições históricas únicas, ligações com outros recursos e/ou baseia-se
num fenômeno socialmente complexo. De posse ao menos de um desses aspectos, o recurso
valioso e raro pode ser fonte de vantagem competitiva somente se as empresas que não o
possuem não podem realmente obtê-lo;

· Dificilmente substituível: a ameaça de substituição de um recurso por um outro

similar ou diferenciado pode capacitar os competidores na concepção e implementação de
estratégias semelhantes ou substitutas.

Por fim, podemos desse modo, compreender que RBV ou modelo baseado em recursos
acaba sendo uma teoria que indica os recursos e as capacidades de uma organização que são
construídas internamente, valiosas e dificilmente substituíveis pela concorrência, como apoio

17
principal para a criação de estratégia, formação de maior valor econômico e da vantagem
competitiva sustentável de uma empresa (BARNEY, 1991; GRANT,1991).

2.5.2 ANÁLISE

Desse modo, podemos observar e analisar que a empresa Picolé & Cia acaba se
destacando com alguns indicadores, sendo eles: Capacidade de criar sabores com frutas
típicas; Testes laboratoriais em seus próprios laboratórios; Disponibilidade de 2.500 freezers;
Investimentos na sua equipe de vendas (atendimento padronizado). Foi analisado também o
surgimento de novos concorrentes com a inserção de novos produtos picolés italianos e
dietéticos na qual podem acabar afetando a produtividade da empresa. Em vista disso o
mercado acaba abrindo novos nichos. Sendo essa uma vantagem competitiva para a empresa
Picolé & Cia em função ao concorrente, pois ela possuindo já um laboratório em
funcionamento, não necessitaria investimento na área de testes laboratoriais e facilmente
poderia fabricar e aplicar a criação desses produtos para o consumo do nicho em ascensão.

Foi analisado também que os principais concorrentes (multinacionais) têm uma

vantagem competitiva, pois elas acabam produzindo suas próprias matérias primas, mas nesse
caso para a empresa Picolé & Cia não seria tão vantajoso, interessante, vista que seria
necessário um grande investimento e onerosidade necessária para tanto.

A respeito da matéria prima, a criação da mesma pode ser terceirizada, uma vez que a
empresa vai conseguir uma agilidade no processo e acabar focando apenas na transformação
do produto final. Apesar disso, vai ser necessária a contratação de novos fornecedores sendo
eles regionais, pois assim manteremos um padrão de custos menor em relação aos
concorrentes, sendo que os preços não oscilaram mais com o dólar. A respeito da ampliação
da gama de produtos que será realizado na empresa, a mesma não deixará de atender seus
clientes com os produtos principais, desse modo à unidade de negócio continuará
predominante na região, todavia com a abertura de novos mercados a partir do produto
principal.

Em relação ao acompanhamento da satisfação dos consumidores e do desempenho dos

concorrentes a empresa Picolé & Cia não realiza esses procedimentos, entretanto a empresa
possui um serviço de atendimento ao consumidor (SAC), mas o mesmo serve mais para
receber problemas do que para avaliar satisfação dos clientes. Desse modo a empresa deve
18
aproveitar já o SAC e dispor de propagandas que incentives os clientes a responder perguntas
direcionadas à satisfação com os produtos e ao mesmo tempo buscarem fazer comparações
com os concorrentes analisando onde eles estão ganhando e assim buscar sempre inovar nos
produtos para dar maior satisfação dos clientes e até acabar ganhando mais clientes.

A empresa Picolé & Cia a fim de conquistar uma vantagem competitiva no segmento
de picolés e sorvetes, na qual ao implementar uma estratégia ela acabou se baseando nos seus
inputs, que são seus recursos internos a intuito de direcionar uma produção melhor
eficientemente. Desse modo, dentre os recursos optativos a fim de conquistar um resultado
eficaz à vantagem competitiva seria valiosa, devido aos outros não se coincidir nas
características do produto mediante está estar neutralizando as ameaças externas.

Além de tudo, acaba existindo as competências fundamentais que servem de forças

competitivas em relação aos concorrentes, sendo que a empresa tem objetivo de expandir sua
área de atuação. A vista disso, a empresa que acaba sendo focada em expandir e atender
novos setores de mercado utilizará uma competência distintiva, desenvolvendo uma vantagem
sobre a concorrência e uma possível liderança de mercado.

2.6 ESCOLHA ANÁLISE AMBIENTE

2.6.1 JUSTIFICATIVA

Com intuito de almejar o sucesso nas suas escolhas a empresa Picolé & Cia, decidiu na
análise de ambiente trabalhar com a Análise SWOT e com as Estratégias Genéricas, na qual
essa decisão foi tomada levando em conta o rumo que a empresa pretende tomar no seu
futuro, e também para projetar as ações que iram influenciar neste acontecimento, porém é
importante compreender em que lugar a empresa aspira se inserir e como ela quer se
posicionar, por isto será feito através das Estratégias Genéricas. Portanto é indispensável que
ela entenda o que é necessário para assim chegar a tal patamar almejado e em qual lugar estão
localizados pontos de melhoria para que o posicionamento seja coerente com suas ações, e
para determinar isso a Picolé & Cia fará uso da análise SWOT.

Baseado desta analise em conjunto com as estratégias genéricas, a empresa facilmente

conseguirá identificar onde e quando deverá alocar seus recursos para adquirir a vantagem
competitiva ansiada.

2.6.2 PLANO DE AÇÃO

19
 Com intuito que a escolha da análise ambiente seja eficiente, antes de tudo a empresa
deverá definir sua estratégia conforme os conceitos das estratégias genéricas, desta maneira
concluir que a empresa Picolé & Cia pretende atingir seu público alvo e também concluir com
será o nicho deste público alvo e o que ela espera do seu produto, tendo essas informações
como base seja ela custo ou qualidade.

Desse modo a analise SWOT que será elaborado logo em seguida permitirão boas práticas
que necessitam ser seguidas e mantidas e questões de melhoria que a empresa terá que se
basear para assim se posicionar de acordo com o encontrado nas estratégias genéricas.

Consequentemente a empresa logo depois de entender que nos dias de hoje se encontra em
uma liderança por diferenciação, e nesse caso planejando partir para uma liderança de foco,
será capaz de centralizar seus esforços em preservar e aumentar forças encontras na análise
SWOT como: Manter características regionais de seus sorvetes e picolés, boa logística, testes
laboratoriais e laboratórios próprio.

3 REESTRUTURAÇÃO E MUDANÇA

3.1 REESTRUTURAÇÃO

3.1.1 TEORIA

Segundo o dicionário o sentido da palavra reestruturação significa “reformular em

novas bases estruturais”, reorganizar, além disso, seria “ato ou efeito de reestruturar, ou seja,
nova estruturação”.

De acordo com os autores Cooper e Argyris (2003, p.1151) a reestruturação é a

modificação de variados relacionamentos formal inserida no ambiente organizacional,
existindo assim três conceitos na palavra reestruturação, sendo eles “res” de efetuar
novamente, “estrutura” referindo-se às organizações formais existentes entre os membros
dela, e por fim, “ação” acarretando no processo.

Em sua natureza, a reestruturação empresarial concebe da expansão (fusão ou

aquisição) ou contração (cisão) de uma companhia, além disso, de alterações na composição
de seus ativos e produtos. Na presença de um ambiente extremamente competitivo e
dinâmico, no qual a realidade está inserida, as organizações acabam sendo forçadas a realizar
transações que na maioria das vezes contribuem para a sua sobrevivência no mercado. Desse
20
modo as transações conseguem ocorrer na forma de fusões, aquisições, cisões, alianças
comparativas (joint venture), desinvestimentos (spin-off), entre outras (GITMAN, 2004;
LEMES JÚNIOR et al., 2005).

A atividade econômica em que a organização está inserida frente aos desafios da

globalização pode requerer que sejam efetuadas análises constantes para que se mantenha
competitiva, dessa forma, há a necessidade de estar à frente dos demais, buscando apresentar
produtos e/ou serviços com a melhor qualidade assim como preços de acordo com as
necessidades e exigências do mercado, conforme Fabretti (2005, p.145). Sendo assim, a
reestruturação também ocorre quando as empresas optam por ela para se adequar às mudanças
tanto nos ambientes externos como nos ambientes internos, para que possa criar possíveis
valores e se destacar frente ao mercado, percebendo uma possível estratégia, assim como
perceber ameaças e efetuar mudanças para que os prejuízos sejam amenizados ou eliminados.

A reestruturação pode ser dividida em três tipos, conforme Hitt e Hoskisson (2007):

 Downsizing – é a reestruturação onde ocorre a redução do quadro de funcionários e/ou

da quantidade de unidades operacionais da empresa, efetuando ou não uma
modificação na composição dos negócios do portfólio de uma empresa. A maior
dificuldade nesse processo é efetuar uma análise correta do que é essencial ou não
para o negócio principal da empresa assim como a sua condução transparente.
 Downscoping – Já o downscoping, se refere à alienação, spin-off (cisão) ou então a
outra maneira de efetuar uma eliminação de negócios vinculados à empresa, mas que
não estão relacionados ao negócio principal da empresa, sendo assim, voltando a
atenção para o negócio central. Geralmente ao efetuar o downscoping ocorre
simultaneamente o downsizing, porém sem efetuar a eliminação dos funcionários-
chave do negócio principal, já que isso acarretaria perdas de competências.
 Compras alavancadas ou Leveraged Buyouts (LBO) – é efetuado para executar a
correção de erros da administração, ou seja, má gestão por parte dos executivos que os
interesses próprios sobressaem os da organização. A compra alavancada ocorre
quando há compra dos ativos da empresa para que seu capital seja fechado, sendo
assim, eliminando a negociação das ações publicamente, e tornando-se uma empresa
de capital privado. Esse processo leva ao processo de downscoping para efetuar um
maior enfoque estratégico assim como um melhor desempenho, pode também ser uma
maneira de gerar um renascimento da empresa.

21
 Assim, todos esses atributos são compostos por um processo de venda de ativos com
relação aos desinvestimentos. Desse modo para Gitman (2004) o processo de venda usado
pelas organizações “gerar caixa para fins de expansão de outras linhas de produtos, livrar-se
de uma unidade com desempenho insatisfatório, tornar a empresa mais enxuta ou reestruturar
suas atividades de maneira compatível com as metas estratégicas”. Por isto esses atributos
acabam contribuindo para a compreensão da conjuntura na qual se insere as práticas de fusão
e aquisição, pois facilita a identificação macro dos atributos que intervém tais atividades.

3.1.2 ESCOLHA

Segundo a estratégia geral que a empresa Picolé & Cia pretende é a aquisição de
empresa no mesmo setor, no entanto essa localizada em João Pessoa e outros 8 pontos de
vendas no estado de Paraíba, na qual será necessária a realização de uma reestruturação,
sendo esse empregado apenas o downsizing, sendo assim irrelevante, momentaneamente, a
aplicação dos demais modelos dessa estratégia.

3.1.3 JUSTIFICATIVA

Através da aquisição de uma empresa do mesmo setor com ênfase na venda de

sorvetes e picolés com sabores de frutas típicas da região, encontrada e estabilizada na região
do Rio Grande do Norte, nesse caso será necessário a reestruturação em certas áreas, em
especial no que se refere à pesquisa e desenvolvimento de novos produtos e cargos gerenciais,
bem como no atendimento ao consumidor. O downsizing torna crucial para que a empresa
seja capaz de efetuar e conservar os padrões de qualidade em ambas as regiões, dessa forma,
realização de contensão de unidades operacionais e/ou quadro de funcionários, ocasionando
sinergia entre as duas empresas.

3.1.4 PLANO DE AÇÃO

De início precisará ser desenhado e examinado o quadro de funcionários de ambas as

empresas, sendo a adquirida e a compradora, para desse modo ser identificados cargos
similar, áreas que possam ser eliminadas, assim como funcionários que possam ser
readmitidos em outras áreas, do mesmo modo que contratos de funcionários para serem

22
rompidos e, sobretudo para identificar quais são os funcionários-chave de cada empresa, tanto
a principal, a Picolé e Cia, e a empresa de João Pessoa a ser adquirida.

Portanto, nesse caso é viável realizar uma análise dos cargos, das áreas da empresa e
também daqueles funcionários que devem ser preservados das duas empresas, a fim de evitar
o advém de uma grande alteração na estrutura da empresa adquirida, preservando a qualidade
dos produtos, não prejudicando os cargos que requer um nível de conhecimento maior, como
também funcionários reesposáveis da pesquisa e desenvolvimento serão afetados em menor
proporção, elaborando a formação de um campo de pesquisa conectando as duas já existentes
(uma em cada empresa) e estabelecendo homogeneidade na qualidade e procedimentos.

Com intuito de não ocorrer uma falta de liderança e/ou da não percepção do nível de
hierarquia, os cargos considerados gerenciais para a empresa, acabaram sendo os mais
afetados com essa reestruturação, excluindo aqueles nomeados como funcionários-chave, com
intenção de existir somente uma diretoria geral para as duas empresas, e um limitado número
de gerentes para cada empresa, portanto, acontecerá a revigorizarão do âmbito das duas
empresas, com finalidade de manter uma hierarquia única unindo as empresas. Assim os
restantes dos funcionários, aqueles considerados operacionais, como por exemplo, atendentes,
caixas, produtores, serão preservados, seguindo a qualidade exigida pela empresa principal, a
Picolé e Cia.

Para que não ocorra insatisfação no meio do âmbito organizacional, além disso, para
preservar os funcionários-chave, todo o sistema decorrerá de um modo que pareça mais
transparente possível, mostrando as mudanças previstas para uma melhor administração,
também a análise de cargos das empresas e a nova configuração esperada. Para aqueles
funcionários que serão demitidos, será contratada uma empresa especializada em realocação
de funcionários no mercado que auxiliarão eles nesse processo, desse modo evitará que o
clima organizacional se torne um ambiente desagradável e tenso, além do mais evitando
possíveis ameaças de superiores.

3.2 MUDANÇA

3.2.1 TEORIA

As pessoas e as organizações estão sempre em contaste mudança. Desse modo as

empresas junto com os cientistas estão cada vez mais preocupadas no que se refere aos seus
pressupostos e consequências que podem ser geradas por causa da grande complexidade que o
23
termo mudança organizacional é, especialmente analisando o comportamento das pessoas nela
envolvidas. De acordo com Beer e Nohria (2001), De todas as mudanças realizadas numa
organização, 70% falham por motivos de perda de foco e resistências das pessoas envolvidas
para a realização dos objetivos da mudança, gerando para a empresa um alto custo humano ou
econômico.

A época é de grandes e rápidas transformações. Ao nosso cotidiano se

incorporam continuamente os produtos das reestruturações, das novas
tendências, identidades, valores e significados. A evolução tecnológica, cuja
velocidade e ritmo nem sempre alcançamos no primeiro momento, introduz
rapidamente em nossas vidas os novos paradigmas, que estabelecem padrões
diferenciados daqueles que representavam referências de comportamento e
que, na voragem das mudanças, foram rapidamente substituídos (VIEIRA;
VIEIRA, 2003, p. 901).
Para melhor compreensão sobre o tema abordada o autor Wood Jr. (1995, p. 190)
define mudança organizacional, como sendo: “Qualquer transformação de natureza estrutural,
estratégica, cultural, tecnológica, humana ou de qualquer outro componente, capaz de gerar
impacto em partes ou em conjunto da organização”.

Assim podemos observar que a forma de como a mudança é realizada, nos trazer
transformações que em sua maioria pode ser intencional em termos de resultados dos
objetivos esperados. Dessa forma, Morgan (1996), baseado na dialética, fundamenta que a
mudança em si por ter um caráter gerador, traz com ela um componente de negação, acabando
se tornando uma ameaça ao processo. Esse componente de negação acaba que refletindo na
contradição do exercício das forças nelas comprometido, em que ao se tratar de organização,
evidencia o empasse de interesse entre acionistas e empregados, assim sendo referente ao
sistema capitalista de produção, pois demonstra uma rejeição ao padrão de continuidade.
Fazendo com que, “diferentes ambientes levam as empresas a adotar novas estratégias e as
novas estratégias exigem diferentes estruturas organizacionais” (CHIAVENATO, 2001, p.
357).

Para Kotter (1995) os processos de mudança não têm sido completos fracassos,
também é verdade que poucos têm sido sucessos estrondosos. O autor atribui muitos destes
fracassos à falta de um trabalho que provoque mudança nas pessoas, nas formas de trabalho e
no comportamento.

Sendo assim, o gerenciamento da mudança envolve tanto a compreensão de como se

dá o contexto organizacional, assim como a capacidade de agir e mobilizar os recursos
necessários para promovê-la:
24
 A mudança deve ser encarada como um processo permanente, contínuo, uma
necessidade de atualização que gera atualização. A reprodução de modelos
passados representa a contradição de uma cultura a ser sustentada pela
inovação e, portanto, voltada para o futuro (VIEIRA; VIEIRA, 2003, p.
902).
Para Chiavenato (1999) existem quatro tipos de mudanças organizacionais. A
mudança apenas na estrutura organizacional que afeta a estrutura propriamente dita, as redes
de comunicação e níveis hierárquicos. A mudança na tecnologia que afeta diretamente as
máquinas, equipamentos, instalações, processos organizacionais. Este tipo de mudança
representa a maneira pela qual a organização executa suas tarefas e produz seus serviços e
produtos. Outro tipo de mudança é a dos produtos e serviços que afetam os resultados ou
saídas da organização. E por fim a mudança nas pessoas e na cultura da organização que
provoca alterações nos comportamentos, atitudes, expectativas, aspirações, necessidades, que
afetam a cultura organizacional.

Nadler, Gerstein e Shaw (1993) esclarecem que sistema é uma série de elementos
inter-relacionados e que qualquer mudança em um elemento afeta os demais. E que estes
elementos se interagem com o seu ambiente recebendo insumos e transformando estes em
produto.

3.2.2 ESCOLHA

Observando o mercado gradativamente competitivo, podemos constatar que cada vez

mais empresas estão se inserindo no mercado, trazendo com elas produtos diferenciados.
Desse modo Picolé e Cia desenvolverá o processo de mudança organizacional, contando
também, o período de aquisição e subsequente downsizing, com o propósito de ajustarem-se
de acordo as demandas de mercado e nova concorrência.

3.2.3 JUSTIFICATIVA

Do mesmo modo que menciona Mariotti (1999), sucedeu uma mudança significativa
nos conceitos de qualidade, satisfação do cliente do mesmo modo que a excelência, na qual
continuarão se modificando, logo nem um desses fatores é satisfatório, é recomendado efetuar
frequentemente uma melhoria neles.

Deste Jeito, ao adquirir a empresa simultaneamente com a efetivação do processo de

reestruturação, a mudança organizacional se faz indispensável, com intenção de manter a
qualidade já existente nos sorvetes e picolés em Natal no Rio Grande do Norte há 14 anos, no
25
entanto buscando sempre compreender e satisfazer as novas necessidades que acabam
surgindo no mercado constantemente, especialmente agora de começo dando preferência para
o novo mercado de João Pessoa e os demais 10 pontos de distribuição, pois dessa forma
manteremos a excelência e qualidade na produção de sorvetes e picolés com sabores de frutas
típicas de região.

3.2.4 PLANO DE AÇÃO

Em razão disso, assim como foi utilizado às análises do ambiente (SWOT e estratégias
genéricas) nas análises de reestruturação, o mesmo será utilizado na mudança organizacional,
pois aponta quais os processos existentes vai ser preciso à empresa Picolé e Cia melhorar, tal
como quais processos existentes na empresa que foi adquirida serão capazes de ser melhorada
ou ter seus modelos imitados pela empresa Picolé e Cia, assim quais são as diferenças
ambientais e comportamentais encontradas dentro e fora do ambiente organizacional se refere
às regiões, com objetivo de as diferenças acabam sendo respeitadas ao mesmo tempo com um
padrão a ser delineado a fim de que os processos e procedimentos ocorram da melhor maneira
possível dentro do ambiente.

Além de tudo, do jeito que a mudança organizacional é contínua, desse modo os

funcionários qualificados para uma determinada função que já apresenta um nível de
conhecimento da empresa continuaram sendo designados pelos processos de análises e
acompanhamento dos ambientes externos e internos, também funcionários responsáveis de
diferentes níveis, como operacional, tático e estratégico, para assim consiga alcançar e
compreender de forma mais adequada também o ambiente organizacional. Dessa forma como
na reestruturação, o nível que será mais afetado será o gerencial, mais uma vez realizando
uma análise cuidadosamente para que não ocorra que nenhum funcionário-chave seja
despedido da organização.

4 DIVERSIFICAÇÃO

4.1 TEORIA

A diversificação segundo Rodrígues (1998) pode ser compreendido como uma

estratégia de crescimento organizacional, contudo, uma opção através de diferentes
circunstâncias estabelece atuar em diversas linhas de produtos ou atividades. Assim Hall Jr.

26
(1995) cita que a diversificação está em constante utilização na estratégia para expandir
mercados, aumentar vendas e consequentemente a lucratividade das firmas. Entretanto pode,
além disso, aumentar a capacidade de endividamento (SINGH et al., 2001).

Dessa forma a estratégia de diversificação decorre no momento em que uma empresa

escolhe por diversificar suas operações, possuindo apenas uma única indústria e operar
negócios em diferentes indústrias (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2003). Contudo, é
considerada uma “estratégia de nível corporativo”, na qual dois aspectos são fundamentais:
em quais negócios a empresa deverá realizar suas operações e como deverão ser
administrados esses negócios. Essa tipologia recomenda que seja essencial que as empresas
diversifiquem quando têm recursos, capacidades e competências essenciais em excesso que
tenham múltiplos usos (HITT; IRELAND; HOSKISSON, 2003).

Assim segundo Barney (1991) em seu estudo reforça a ideia dos pressupostos da
estratégia de diversificação, na qual uma empresa passa ater uma vantagem competitiva
sustentável no momento em que implementa uma estratégia de valor agregado que não está
sendo ao mesmo tempo implementada por nenhum outro concorrente atual ou potencial e a
medida que esses concorrentes acabam não sendo capazes de copiar as vantagens desta
estratégia.

Deste jeito Grant e Jammine (1998) consideram que um negócio é único, quando a
receita é mais que 95%, assim quando 70% e 95% das vêm de um único negócio, considera
um negócio dominante, entretanto, quando mais de 70% das vendas vêm de negócios que
possuem relação com os negócios originais da empresa, declara um negócio relacionado e por
fim um negócio não relacionado é quando menos de 70% das receitas vêm de negócios não
relacionados com negócios originais da firma. Essa diversificação é em função dos benefícios
que cada estratégia possui para alavancar seus valores.

Hoskisson e Hitt (1990) relatam que para diversificar a firma possui tanto os
incentivos como os recursos, na qual, a extensão de sua diversificação acaba sendo maior, do
que se a firma tivesse somente incentivos ou recursos. Isto é, quando mais adaptável à
organização for, maiores serão as chances de que os recursos sejam utilizados para
diversificação não relacionada, todavia, quando menos adaptável for, maior as chances de que
os recursos sejam utilizados para diversificação relacionada.

27
 A capacidade de uma organização de elaborar vantagens competitivas pela
diversificação relacionada está frequentemente relacionada á sinergia (GARY, 2005). Na qual
essas sinergias conseguem possivelmente ocorrer quando uma determinada empresa
compartilha insumos de fatores de produção no âmbito de múltiplos produtos ou linhas de
negócios, assim concedendo a origem á hipótese a qual os produtos e recursos gerados pela
estratégia de diversificação relacionada fornecem maior valor econômico do que concentrar
num único negócio (BETTIS, 1981; RUMELT, 1982).

Nesse sentido a diversificação não relacionada é capaz de criar valor por meio de dois
tipos de economia financeira, sendo uma realizada por meio de me melhores alocações de
recursos financeiros, com base num investimento dentro ou fora da empresa Hitt, Ireland e
Hoskisson (2003).

Portanto a economia de escala, sinergia ou economia de escopo, e poder de mercado

são três fontes de benefícios por meio da diversificação relacionada. A economia de escala
refere-se à redução dos custos unitários e aumento no volume de produção, sinergia ou
economia de escopo é o aumento da variedade de bens produzidos ou mercados servidos e, ao
mesmo tempo, o compartilhamento de ativos intangíveis e tangíveis entre os processos de
trabalho necessários para fabricar, distribuir e comercializar os diferentes produtos ou para
atender os diferentes mercados e poder de mercado é a habilidade que o participante de um
mercado ou grupo tem de influenciar nos preços, qualidade e natureza dos produtos. Já na
diversificação não relacionada os benefícios são redução dos riscos do negócio.

4.2 ESCOLHA

A empresa Picolé e Cia tendo em vista a análise realizada irá elaborar sua
diversificação. No momento a empresa dedica-se a produção de sorvetes e picolés com
sabores típicos do estado do Rio Grande do Norte, mais específico na região do município de
Natal, e posteriormente a sua expansão para João Pessoa e a distribuição nas 10 praias da
Paraíba. Portanto, seus sorvetes e picolés deverão apresentar e atendem as características
regionais dessas localizações. A respeito da compra da nova empresa, a diversificação contará
com apenas um único nível de negócio, sendo ambas as atividades relacionadas entre si.

4.3 JUSTIFICATIVA

28
 A nova região que será implantada a empresa Picolé e Cia possuirão os sorvetes e
picolés com sabores de frutas características da região atuante, assim obtendo uma
diversificação maior, impulsionando as vendas e o valor da marca, pois a mesma já estava
perdendo o mercado com a vinda os novos produtos como sorvetes dietéticos, italiano, desse
modo a empresa preferiu diversificar em outras regiões, dando sequência na sua produção em
outras regiões.

4.4 PLANO DE AÇÃO

Para a sua futura inserção na região de João Pessoa e as demais 8 cidades do estado da
Paraíba, a empresa Picolé e Cia irá realizar uma investigação de mercado, pra verificar o
consumo de picolés e sorvetes de frutas nas regiões citadas a cima. Com base nisso, irá
efetuar uma análise de compra de uma empresa do mesmo ramo, que seja renomada no
mercado, garantido uma consolidação da marca e um retorno garantido.

5 CRESCIMENTO E DUE DILIGENCE

5.1 CRESCIMENTO

5.1.1 TEORIA

As organizações visam sempre uma busca contínua pelo crescimento, pode ser em
forma de faturamento, número de funcionários, filiais, gama de produtos e serviços. Para
atingir tais objetivos temos estratégias de crescimento por aquisição e fusão.

Assim, segundo Tanure e Cançado (2005), a aquisição envolve apenas a compra do

controle acionário, que tanto pode ser total como também parcial.

E Ross, Westerfield e Jaffe (1995) acreditam que todos procuram as quatro fontes de
sinergia geradas pelos processos de fusão ou aquisição, que são: aumento de receitas, redução
de custos, redução de impostos e diminuição do custo de capital, assim buscamos reduzir os
custos com um grande aumento de receitas.

5.1.2 ESCOLHA

29
 Em busca de um aumento de lucros e uma expansão territorial, a empresa Picolé e Cia
escolheu adquirir através da compra de uma fábrica em João Pessoa, e expansão de ponto de
vendas para 8 cidades no estado da Paraíba.

5.1.3 JUSTIFICATIVA

Por se tratar de uma região extremamente semelhante na temperatura, turística, praias,

região e público alvo a qual Picolé e Cia já apresenta um grande domínio mercadológico a 14
anos em região semelhante, com isto escolhemos a capital do estado, João Pessoa por ser uma
cidade com uma boa estrutura industrial, muita mão de obra, e ser o centro dos 8 pontos de
vendas que desejamos estar distribuindo nosso produto, tendo a distância maior de 115km,
estás cidades que são Barra de Marataca, Baía da Traição, Rio tinto, Cabedelo, João Pessoa,
Conde, Pitimbu, Lucena.

Fonte: PARAÍBATRIP
30
5.1.4 PLANO DE AÇÃO

Crescimento iniciaria com uma expansão para João Pessoa, que faríamos uma análise
de Due Diligence da empresa que encaixa no padrão o qual procuramos que é uma empresa
de pequeno porte e com um ótimo sistema de distribuição. Na qual faríamos um investimento
inicial para a melhoria de aumento da produção, para que possamos ter capacidade produtiva
para estar distribuindo em todos os locais por nós escolhidos e assim usaríamos o nosso bom
sistema de distribuição.

5.2 DUE DILIGENCE

5.2.1 TEORIA

Ribeiro (2001) define a Due Diligence como um procedimento que identifica os

aspectos econômicos, financeiros, e físicos, entre os quais fazem parte as variáveis ambientais
que estejam afetando, ou poderão vir a afetar, a situação patrimonial de uma companhia.

Para Perez e Famá (2004), em processos de fusões e aquisições, procedimentos de Due

Diligence são efetuados como forma de obtenção de informações que possam afetar o futuro
da empresa e consequentemente seu fluxo de caixa e seu valor econômico.

Due Diligence permite ao comprador acesso, a informações da empresa que não são
públicas, esses que podem ser pontos, físico, econômicos, financeiros entre outros.

5.2.2 ESCOLHA

A empresa Picolé e Cia utilizará dos instrumentos da due diligence para avaliar as
possíveis empresas-alvo de João Pessoa e demais pontos de vendas no estado da Paraíba para
fazer a aquisição.

5.2.3 JUSTIFICATIVA

Com a análise do instrumento da Due Diligence, conseguiríamos identificar a empresa

que apresenta um ótimo sistema físico, que encaixa nas condições que procuramos, estas
condições é uma boa estrutura física, um sistema de distribuição bom, além de ser uma
empresa do mesmo ramo e que tenha qualidade considerável. Para tal fato, é preciso analisar
31
os riscos envolvidos na operação, desde o valor a ser financiado ou retirado dos ativos da
empresa, para que seja feita a aquisição, a situação financeira da empresa-alvo, os valores e
cultura, também dos custos fiscais, além disso, vemos que nossa maior fraqueza seria a
distribuição de nossos produtos nessa nova região, e com um ótimo sistema de distribuição,
ficaria muito mais fácil a inserção do nosso produto na nova região.

5.2.4 PLANO DE AÇÃO

O primeiro ponto a ser examinado, para analisarmos as empresas-alvo, é identificar o

motivo da possível aquisição. No caso da empresa Picolé e Cia, o principal motivo é a
expansão de seus negócios e crescimento em outras regiões do nordeste. A empresa irá
contratar um trabalho de due diligence, com o auxílio de uma consultoria especializada, para
analisar a empresa a ser adquirido, na região de João Pessoa e Paraíba. Inicialmente, a
empresa irá consultar uma instituição financeira, onde será feito o financiamento do valor
para a aquisição, e irá consultar sobre o nível de endividamento da empresa-alvo e os valores
de juros e correções sobre o valor a ser financiado. Internamente, a organização irá avaliar as
áreas e processos que contemplam, hoje, toda a operação da Picolé e Cia, identificando
melhorias necessárias e qual o impacto da junção com outra organização.

Questões como: quadro de funcionários, patrimônio contábil, identificação de pontos

fortes e fracos e conhecer o funcionamento da empresa, necessitam de avaliação minuciosa
antes da efetivação da compra, pois esses resultados influenciam na decisão final e nas
condições contratuais e valores acordados entre ambas as partes. Caso a avaliação realizada
seja positiva, a aquisição poderá ser concluída e o contrato finalizado.

6 COOPERAÇÃO

6.1 TEORIA

A estratégia de cooperação é quando empresas unem seus trabalhos a fim de atingir um

objetivo em comum, para isso as empresas combinam alguns de seus recursos e capacitações
para criar uma vantagem competitiva, para então ter forças para crescer e se desenvolver.

32
 Glaister e Buckley (1996), Inkpen e Beamish (1997), Sachwald (1998) e Merchant e
Schendel (2000) argumentam que a cooperação entre empresas é vista como um veículo para
ganhar uma significativa presença em novos mercados e alcançar uma grande penetração em
mercados internacionais.

Para Lee e Mulford (1990) e Das e Teng (2001) concluíram também que a razão
principal para as empresas formarem acordos de cooperação é a procura de recursos que
assegurem a sua própria sobrevivência.

Já para Morrison e Mezentseff (1997), a cooperação permite ter acesso a capacidades e

recursos de outras empresas com vista a fortalecer as suas estratégias.

6.2 ESCOLHA

Por esse motivo acabamos percebendo a necessidade de realizar parceiras com outras
empresas do mesmo ramo, com intuito de adquirir conhecimentos e melhorar os processos de
fabricação. Aperfeiçoando os processos da empresa para acabar aumentando a produtividade
e adquirir conhecimentos além melhorar os processos de fabricação.

6.3 JUSTIFICATIVA

A sobrevivência daquelas empresas no mercado que utilizam o sistema de cooperação

são maiores, uma vez que elas passam a transmitir e compartilhar conhecimentos sobre
melhorias nos processos produtivos, aperfeiçoando e tendo mais lucratividade no produto
final. Livrando consequentemente da guerra de preços o que é considerado uma concorrência
desleal, dessa forma a possibilidade de perda será para todas as empresas do mesmo
segmento.

1.1 PLANO DE AÇÃO

A partir das análises anteriormente citadas, compreende que a melhor alternativa será
realizar parcerias com empresas nacionais, principalmente da região Nordeste para poder
fazer o mercado regional crescer, será criado um SAF (sistema de atendimento ao fornecedor)
para poder saber sempre o que tem a melhorar visando a qualidade, além de buscar parcerias
com empresas de tecnologia.
33
 As empresas produtoras de frutas possibilitarão uma parceria que promoverá um ganho na
qualidade do produto e no preço devido ao acompanhamento da produção e negociação sem
intermediários.

7 INTERCIONALIZAÇÃO

7.1 TEORIA

Segundo Maia (2003) a internacionalização é o processo crescente e continuado de

envolvimento de uma empresa nas operações com outros países fora de sua base de origem.

Para Minervini (2008) diz que a internacionalização de uma empresa requer um plano,
um traçado, por meio do qual se alcançará a meta, além do entusiasmo de um belo desafio.

O modelo de internacionalização o qual pode ser teorizado por três modelos, estes que
são o Uppsala, advindo da teoria de Johanson e Vahlne (1990), que fala que a
internacionalização vem de modo evolutivo e gradativo, a teoria eclética de
internacionalização, que tem como base a teoria de Dunning (1998), onde a empresa apresenta
4 motivos para internacionalização, maior capacidade produtiva, busca por recursos e mão de
obra, mercado estrangeiro, como plataforma de exportação e aproveitamento da economia de
escala. E a terceira a teoria competitiva das nações, base da teoria de Porter de (1991), em que
as nações dependem diretamente da sua capacidade do seu setor empresarial.

7.2 ESCOLHA

Decidimos por não fazer uma internacionalização, pois a empresa Picolé e Cia está no
mercado brasileiro há muitos anos, especificamente 14 anos em Natal- RS, assim acaba não
sendo viável entrar de uma vez no mercado internacional, mas sim acabar ampliar a empresa
em outras localizações dentro no território nacional.

7.3 JUSTIFICATIVA

Por essa empresa estar consolidada há 14 anos no nordeste satisfazendo os clientes por
sua qualidade e sua diversificação nos picolés com sabores típicos da região, está ação de
internacionalizar a empresa acaba apresentando um alto custo, desse modo não vemos
necessidade para tal investimento na empresa para os próximos 10 anos, já que buscamos a

34
expansão para o estado da Paraíba, em busca na consolidação da nossa marca, no nordeste
brasileiro. No futuro quando a empresa alcançar um grande reconhecimento nacional será
capaz de ser feito a estratégia de internacionalização, caso seja viável para a empresa.

7.4 PLANO DE AÇÃO

Optamos por não fazer a internacionalização da empresa Picolé e Cia, porém a empresa
Picolé e Cia levará para a região de João Pessoa, a proposta de fornecer aos consumidores,
inicialmente, picolés com sabores das frutas típicas da região. Para que isso seja possível, a
empresa irá buscar por fornecedores e parceiros locais.

8 ANÁLISE DAS ESCOLAS ESTRATÉGICAS

8.1 ESCOLA DE ESTRATÉGIA INICIAL

Escola de Aprendizado:

Apresenta como base um modo de descrição das ações em vez da prescrição, onde os
lideres buscam entender como as estratégias são formadas em vez de como ela são
formuladas.

Incrementalíssimo lógico: Liderar os sistemas formais de informações, do micro e

macro ambiente, ação que é pouco feitas nas empresas, estas atitudes que entre num dos
subsistemas, o qual na escola de aprendizado se diz ter a necessidade da empresa apresentar
vários subsistemas que são integrados, para o desenvolvimento estratégico.

Estratégia emergente: Quando há intervenções externas ou internas, sê percebe a

capacidade da empresa de tentar aplicar ações para solucionar a problemática através de
padrões já aplicado pela organização, em ocasiões anteriormente. Assim tendo um feedback,
sobre os padrões estabelecidos, e assim consecutivamente podendo surgir novas ações de
correção.

Criação do conhecimento: Os gerentes precisam reconhecer a diferença entre os seus

conhecimentos implícitos e explícitos, então ele é elaborado por pessoas que apresentam uma
função gerencial, e a organização deve facilitar este aprendizado.

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 Percebe que a empresas Picolé e Cia apresentou inicialmente uma estratégia, onde ao
longo do tempo, o proprietário vai aprendendo com o decorrer das circunstâncias o qual vai
sofrendo ao longo dos seus anos de existência. Estas estratégias que podem sofrer alterações
de acordo com os fatores externos ou internos que alteram na visão do empreendedor o
sucesso da empresa, e que quanto maior o decorrer dos anos, maior a empresa apresentará
uma estratégia correta, para as situações a qual ela enfrenta.

8.2 ESCOLA DE ESTRATÉGIA ATUAL

Escola Empreendedora.

Nesta escola a estratégia vem de um método baseado “num líder”, este que apresenta
atributos, de experiência, sabedoria, intuitivas, e a estrutura organizacional é determinada pelo
proprietário, ou gerente, sendo essas ações estratégicas possam sofrer alterações durante sua
execução, apresentando flexibilidades.

Esta escola que tem origem na economia, onde os empreendedores tinham que fazer os
controles dos gastos, e quantidades a serem produzidas e o preço a ser vendido dos seus
produtos para que obtivessem lucros.

Onde o proprietário vê uma visão de longo prazo para empresa, está que se encaixa com
o modo em que a empresa se direciona estrategicamente, por se tratar uma estratégia
visionaria, a visão é maleável e deliberada, por ser dependente do líder estratégico. Está visão
que foi visto como oportunidade de expansão da empresa para um novo estado o qual se
assemelha muito as suas características, vendo que poderia obter o mesmo sucesso que teve
no estado do Rio Grande do Norte, o qual ele vê um futuro da organização a longo prazo de
grande sucesso.

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9 REFERÊNCIAS

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