http://www.abdi.com.

br/Acao%20Documento%20Legislacao/Apostila%20MA
SP_ESPANHOL.pdf

KAIZEN: MEJORA CONTINUA

A partir de la consolidación de la economía japonesa, muchos han sido los
interrogantes que se han planteado respecto a los modelos y prácticas utilizadas
en el resurgir después de la devastación causada por la Segunda Guerra Mundial.
La necesidad de edificar desde el principio las bases financieras y productivas de
Japón, implicó una integración entre altos, medios y bajos perfiles, es decir, todos
con igual compromiso de afrontar los nuevos retos, desafíos que se presentaban
día tras día.

Kaizen surgió entonces como una filosofía sinérgica que integraba la capacidad de
respuesta de todos los perfiles, para así afrontar los desafíos que se planteaban
cotidianamente, además, al ser necesario no solo restablecer el tejido económico,
sino social, este se convirtió en un estilo de vida, lo cual generó un cambio cultural
que repercutió en el desempeño productivo de los japoneses, razón por la cual
autores como Masaaki Imai, consideran al Kaizen como la clave de la ventaja
competitiva japonesa.

¿QUÉ ES EL KAIZEN?
El término Kaizen es de origen japonés, y significa "cambio para mejorar", lo cual
con el tiempo se ha aceptado como "Proceso de Mejora Continua". La traducción
literal del término es:

KAI: Modificaciones
ZEN: Para mejorar
El principio en el que se sustenta el método Kaizen, consiste en integrar de forma
activa a todos los trabajadores de una organización en sus continuos procesos de
mejora, a través de pequeños aportes.
La implementación de pequeñas mejoras, por más simples que estas parezcan,
tienen el potencial de mejorar la eficiencia de las operaciones, y lo que es más
importante, crean una cultura organizacional que garantiza la continuidad de los
aportes, y la participación activa del personal en una búsqueda constante de
soluciones adicionales.
Kaizen es el proceso de:
 Encontrar y eliminar desperdicio (muda)
 En el menor tiempo y al menor costo posible

Kaizen requiere:
 Una mejora continua, gradual y consistente por parte de todos los empleados

CONDICIONES PARA IMPLEMENTAR KAIZEN EN LA ORGANIZACIÓN

La experiencia de implementación de la filosofía Kaizen en occidente nos permite
concluir que las principales restricciones para su introducción son de carácter
cultural, tanto en el caso de las convicciones personales de los trabajadores, como
en la estructura organizacional de las compañías de occidente. Una compañía que
quiera desarrollar una metodología Kaizen deberá cumplir con las siguientes
condiciones:

 Alto compromiso de la dirección de la empresa (Creación de escenarios de

participación)
 Alta receptividad y perspectiva respecto a nuevos puntos de vista y aportes
 Alta disposición de implementar cambios
 Actitud receptiva hacia errores identificados durante el proceso
 Alta valoración del recurso humano
 Disposición de elaboración de estándares (garantía para no depreciar las
mejoras)
EN LA PRÁCTICA ¿CUÁNDO SE UTILIZA KAIZEN?
En la práctica la metodología Kaizen, y la aplicación de sus eventos de mejora se
lleva a cabo cuando:

 Se pretende redistribuir las áreas de la empresa.

 Se requiere optimizar el tiempo de alistamiento de un equipo o un proceso.
 Se requiere mejorar un atributo de calidad.
 Se pretende optimizar el ciclo total de pedido.
 Se requieren disminuir los desperdicios.
 Se requieren disminuir los gastos operacionales.
 Se requiere mejorar el orden y la limpieza.

Los anteriores son tan solo algunos ejemplos de los casos en los cuales aplica la
ejecución de un evento Kaizen.

PRINCIPIOS FUNDAMENTALES DEL KAIZEN

Para la implementación de una filosofía kaizen o un Proceso de Mejora Continua,
deben aplicarse como mínimo cuatro principios fundamentales, estos son:

1. Optimización de los recursos actuales: La tendencia de las

organizaciones que pretenden alcanzar una mejora es a dotarse de nuevos
recursos. Para implementar Kaizen el primer paso consiste en un análisis
profundo del grado de utilización de los recursos actuales, del mismo modo
que se buscan alternativas para mejorar el uso y el funcionamiento de estos.
2. Rapidez para la implementación de soluciones: Sí las soluciones a los
problemas que se han identificado se fijan a plazos largos de ejecución, no
estamos practicando Kaizen. Un principio básico del Kaizen es la de
minimizar los procesos burocráticos de análisis y autorización de soluciones;
en caso de que los problemas sean de sustantiva complejidad, Kaizen
propone desgranar el problema en pequeños hitos de sencilla solución.
 3. Criterio de bajo o nulo costo: El Kaizen es una filosofía de mínima inversión
que complementa la innovación, de ninguna manera estimula que un
parámetro de gestión se mejore mediante el uso intensivo de capital dejando
de lado la mejora continua. Las alternativas de inversión que propone se
centran en la creación de mecanismos de participación y estímulo del
personal.
4. Participación activa del operario en todas las etapas: Es fundamental que
el operario se vincule de forma activa en todas las etapas de las mejoras,
incluyendo la planificación, el análisis, la ejecución y el seguimiento. El primer
mito que desestima el Kaizen es aquel de que "Al operario no se le paga para
pensar". Esta filosofía que parece apenas solidaria e incluyente tiene aún
más fundamentos, y se sustenta en que es el operario el mejor sabedor de
los problemas atinentes a la operación con la que convive.

METODOLOGÍA DEL KAIZEN

Antes de abordar la metodología Kaizen, la organización ya ha tenido que haber
definido su firme intención, por parte de la dirección, para el desarrollo de
actividades de mejora continua. Una vez se ha superado esta etapa, la siguiente
consiste en un diseño instruccional para inculcar el espíritu Kaizen al personal desde
la formación. Una vez esto se vaya desarrollando y ya teniendo un líder
responsable de la filosofía dentro de la compañía, se procede con la herramienta de
reconocimiento de problemas, que siempre es un buen punto de origen para
implementar un proceso de mejora continua.

Para tal fin existen herramientas como el ciclo de Deming o PDCA, o herramientas
como MOVE WorkShop. Explicaremos en este caso el ciclo sistemático de Deming.

1. Planificar (Plan)
Esta etapa es de selección del objeto de mejora, en ella se explican las razones
de dicha elección y se definen unos objetivos claros que se deben alcanzar.

 Situación actual
  Análisis de información (Datos del objeto)
 Objetivo

2. Hacer (Do)
Esta etapa corresponde al trabajo de campo de la mejora, consiste en propuestas
de solución y rápida implementación de las mejoras de mayor prioridad. Los pasos
que se incluyen en el hacer son:

 Propuestas de solución
 Just Do It

3. Verificar (Check)
En esta etapa se debe comprobar el objetivo planteado en el plan respecto a la
situación inicial que se identificó. Por ende comprobamos que se estén
alcanzando los resultados o en caso contrario volveremos al Hacer. Este paso
incluye:

 Monitorización
 Verificación
4. Actuar (Action)
Esta es una etapa fundamental en la mejora continua, dado que asegurarnos de
que las mejoras no se deprecien depende del estándar u oficialización de las
medidas correctivas. Para proceder a la estandarización debemos haber
comprobado que las medidas han alcanzado los resultados esperados, además,
debemos plantearnos siempre la posibilidad de seguir mejorando el objeto de
análisis.

 Estandarización
 Búsqueda de la optimización

La metodología Kaizen nos enseña a no subestimar el impacto de lo simple. La

suma de pequeños aportes constituye una gran mejora.
 RUTA DE LA CALIDAD

INTRODUCCIÓN
La ruta de calidad Es un proceso que se emplea en la resolución de problemas.
Cada caso de ruta muestra cómo los miembros del círculo de control de calidad
resuelven un problema en forma sistemática siguiendo el ciclo PHVA. Quien todavía
no pertenezca a un círculo, puede aprender los pasos de la ruta y aplicarlos para la
solución de sus propios problemas

¿Qué es la Ruta de la Calidad?

la ruta de calidad se convirtió en lo que es hoy en día: un proceso formal de
resolución de problemas. Se trata de un método muy efectivo para abordar no sólo
los problemas crónicos del centro de trabajo, sino también problemas imprevistos,
cuyas causas no están claramente definidas. Siguiendo los pasos escalonados
señalados en la ruta de calidad, los miembros del círculo resumen los
procedimientos de los procesos e identifican sus principales factores. La siguiente
gráfica identifica los siete pasos esenciales para elaborar una ruta de calidad.
 PROCEDIMIENTO DE LA RUTA DE LA CALIDAD
Definición del Problema
1.- A partir de una sesión de lluvia de ideas, elabore una lista de los problemas
existentes en su área de trabajo.
2.- Seleccione aquel problema que se convertirá en el proyecto de Ruta
de Calidad utilizando para ello.
3.- Enuncie el proyecto en términos de la diferencia entre el estado actual y el
deseado.
4.- Defina claramente las razones por las cuales se trabajará en ese proyecto en
particular.
5.- Defina las fechas de inicio y terminación del proyecto. Trate de que el proyecto
que se elija pueda realizarse a corto plazo.
6.- Determine la ubicación del proyecto. ¿En qué área de trabajo se llevará a
cabo? ¿En qué proceso se presenta el problema?.
7.- Determine los responsables de llevar a cabo cada una de las etapas del
proyecto: quién va a participar en cada uno de los pasos de la Ruta de la Calidad.
8.- Haga un cronograma según las siguientes preguntas: que, donde, porque,
quien, cuando y como, de todas las actividades que tendrán que llevarse a cabo
para completar el proyecto.
Reconocimiento de las Características del Problema (Observación)
a) Analizar y comprender el problema. Se debe controlar el tiempo, lugar y
contexto donde se presenta el problema, así como los distintos puntos de vista
para descubrir la variación del resultado.
b) Determinar los indicadores de medición del problema a fin de obtener una
explicación o evidencia más objetiva.
c) Fijar una meta cuantitativa de lo que se desea lograr, a partir del punto anterior.
Una de las herramientas utilizadas en este paso es el Diagrama de Pareto.

Búsqueda de las principales causas (Análisis)

a) Analizar minuciosamente todas las posibles causas que pudieron originar el
problema, con la participación de todas las personas que intervienen en el
problema. Es decir plantear lo que se denomina las hipótesis de causas.
Para ello se debe efectuar un diagrama de causa-efecto, utilizando la información
obtenida en la observación. A partir de este Diagrama determinar las causas que
parezcan ser las posibles causantes del problema.
b) Someter a prueba las posibles causas, a fin de verificar y concluir con
determinación, si son ellas las causantes del problema. Esto exige a veces nueva
información o nuevas verificaciones. La herramienta utilizada para verificar las
causas es básicamente es la Hoja de Recogida de Datos. También se recomienda
aplicar encuestas u otra herramienta dentro de un plan cuidadosamente diseñado.

Acciones para eliminar las causas (Acción)

a) Plantear las alternativas de solución para eliminar las causas del problema. Es
preciso distinguir aquí las soluciones que solamente constituyan correcciones
inmediatas de aquellas que realmente eliminan las causas de los problemas.
Deberá examinarse las ventajas y desventajas de cada alternativa diseñada,
seleccionando aquella que sea más conveniente.
b) Diseñar las medidas para evitar efectos secundarios.
Confirmación de la eficacia de la acción (Verificación)
a) Comparar los resultados obtenidos con la solución implantada haciendo uso de
las herramientas que resulten útiles a tal fin.
b) Medir el efecto en términos monetarios y compararlo con el objetivo deseado.

Eliminación permanente de las causas (Estandarización)

a) Formalizar los estándares que reflejan la mejora en manuales de: operación,
procedimientos, especificaciones de nuevos límites de control, etc.
b) Comunicar los nuevos estándares.
c) Capacitar y entrenar al personal.
d) Diseñar un sistema de control para verificar la aplicación de los nuevos
estándares.

Revisión de las actividades y planeación del trabajo futuro (Conclusiones)

a) Revisar todo lo actuado, beneficios obtenidos, experimentos realizados,
dificultades obtenidas, grado de participación de las personas involucradas, costos
incurridos, herramientas utilizadas, etc.
b) Preparar una lista de los problemas no resueltos, incluyendo los nuevos
problemas que hayan surgido.
c) Definir el nuevo problema a resolver y continuar en forma indefinida con el
proceso de mejora continua.

BENEFICIOS DE LA RUTA DE LA CALIDAD

1. Proceso de resolución de problemas fácil de entender

2. Puede reflejarse en otras actividades
3. Puede difundirse y desplegarse horizontalmente
4. Facilita la acumulación de experiencias y lecciones aprendidas
5. Mejora las habilidades analíticas y conocimientos estadísticos de los
participantes de manera sistemática
6. Incrementa las habilidades individuales en un contexto grupa
HERRAMIENTAS BÁSICAS PARA LA RUTA DE LA CALIDAD
Uno de los énfasis que a nivel latinoamericano se dieron en las décadas de los 70
y 80, fue el uso de las siete herramientas estadísticas para la calidad, que día a
día se van ampliando las cuales son las siguientes:

 Lluvia de ideas
 Hoja de registro
 Análisis de pareto
 Diagrama causa - efecto
 Diagrama de flujo
 Histogramas
 Gráficos de dispersión
 Gráficos y mapas
 Gráficos de control
 Análisis de procesos.

Estas herramientas lo que nos permiten es contar con datos hechos que si bien no
mejoran de forma directa la calidad de los productos y servicios, si mejoran la
calidad de las decisiones que sobre los productos y servicios y sus procesos
tomamos, lo cual se refleja en mejoramiento de los procesos y de los productos y
servicios.
Conclusión
La ruta de la calidad toma acciones para mejorar respecto a calidad y satisfacción
al cliente, el objetivo es aplicar un sistema de control de calidad que se aplique en
todos los departamentos, aplicando básicamente el ciclo de Deming con sus cuatro
pasos Planear, Hacer, Verificar y actuar o el proceso administrativo que de igual
manera trae consigo pasos similares comenzando con la Planificación,
organización, Dirección y control. El correcto uso de una ruta de calidad lleva a
alcanzar los objetivos y metas funcionales como son calidad, costos, programación,
desarrollo potencial humano y de nuevos productos.
 BIBLIOGRAFIA

 http://www.ingenieriaindustrialonline.com/herramientas-para-el-ingeniero-
industrial/gesti%C3%B3n-y-control-de-calidad/kaizen-mejora-continua/
 http://mejoradelacalidad-victortorcuato.weebly.com/14-ruta-de-la-
calidad.html