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ISBN 9780321580061
TRADUÇÃO AUTORIZADA DO ORIGINAL EM LÍNGUA INGLESA PUBLICADA POR PEARSON EDUCATION, INC.,
SOB O SELO PEACHPIT PRESS.
ISBN 978-85-7780-602-7
CDU 658
SÃO PAULO
AV. ANGÉLICA, 1.091 – HIGIENÓPOLIS
01227-100 – SÃO PAULO – SP
FONE: (11) 3665-1100 FAX: (11) 3667-1333
IMPRESSO NO BRASIL
PRINTED IN BRAZIL
2010
À MINHA FILHA SARA, UMA DESIGNER POR INTEIRO
APRESENTAÇÃO À EDIÇÃO BRASILEIRA
CEOs, gestores, colaboradores e aspirantes ao sucesso. Finalmente um livro
que vai girar suas vidas em direção às grandes mudanças.
A inovação é vital e vem assumindo um papel cada vez mais importante
no dia a dia das empresas. É impossível se destacar sem inovar.
Em A Empresa Orientada pelo Design, Marty Neumeier apresenta
a fórmula da inovação ao introduzir o Design Thinking (pensamento em
design), um termo já consagrado no mundo dos negócios e utilizado em
diversos programas de graduação e de pós-graduação, com objetivo de
formar gestores com uma visão criativa e inovadora.
A cada dia que passa sinto que a profissão que escolhi, e amo de
paixão, vem se transformando numa das mais importantes áreas do
momento. Como designer e atuando na área da educação desde 1990,
acredito que é a profissão que oferece maior poder de transformação,
assumindo papel fundamental no cotidiano das pessoas físicas e jurídicas.
As diversas áreas do design são utilizadas, há muito tempo, como
elemento fundamental de transformação de paradigmas e adicionador de
valor para marcas, alavancando resultados para os negócios. O design como
processo, o design de serviços e o pensamento de design são, porém, muito
mais do que isso.
Desde que tive a oportunidade de visitar o Design Council, de Londres,
conhecendo as atividade inovadoras da IDEO e as novas práticas do ensino
do design da Stanford, mudei minha percepção e descobri o design não só
como elemento estético, mas também como fator de mudança nas ofertas
de meu trabalho como designer.
Tive a oportunidade de conhecer pessoalmente Marty Neumeier em
2008, quando o visitei em São Francisco. Vi de perto o que ele e a Neutron
oferecem a seus clientes. Confesso que, a partir daquele momento, ele
transformo-se no meu GURU, pois seu pensamento, sua filosofia de vida e
sua visão de futuro são inspiradoras.
O livro A Empresa Orientada pelo Design é mais uma obra prima
escrita por Marty. Tenho certeza que revolucionará o universo corporativo.
Todos aqueles que querem se destacar no mundo globalizado e utilizar de
seus insights para transformar suas empresas em organizações criativas e
poderosas devem, sem dúvida alguma, ler este livro.
INTRODUÇÃO 1
LEVANTAMENTO DE PROBLEMAS CAPCIOSOS – 2008*
Patrocinado pela Neutron e pela Universidade de Stanford
INTRODUÇÃO 3
A MENTE DE PISTA ÚNICA
4 INTRODUÇÃO
Em 2006, ano em que a montadora de automóveis Ford
Motor anunciou seus planos de fechamento de 14 unidades
e o consequente corte de 34 mil postos de trabalho, Bill Ford
fez uma grande revelação: “Não podemos continuar jogando
pelas regras antigas. De agora em diante nossos veículos
serão projetados para satisfazer ao cliente, não para encher
uma fábrica”. Mas era tarde para fazer tão pouco. Enquanto a
Ford fazia essa descoberta, a Toyota vinha satisfazendo seus
clientes há anos.
Passamos o último século tentando encher fábricas e
melhorando modestamente a mesma ideia de eficiência. Nessa
busca pela melhoria contínua, o nível indicador de maré cheia
é o Seis Sigma. Todavia, o WALL STREET JOURNAL mencionou um
estudo conduzido pela Qualpro em 2006 que revelou que, das
58 empresas de grande porte que anunciaram a adoção de
programas Seis Sigma, 91% ficaram nas últimas posições da
lista S&P 500. Estamos nos aperfeiçoando mais e mais em um
modelo de gestão que piora a cada dia.
INTRODUÇÃO 5
PERGUNTE À ALICE
6 INTRODUÇÃO
Imagine um mundo insano, em que o que você aprendeu
na faculdade de administração está de cabeça para baixo ou
de trás para frente – em que clientes controlam as empresas,
empregos servem para mostrar o ego, as barreiras contra a
concorrência estão fora de controle, desconhecidos projetam
os seus produtos, menos é mais, a propaganda afugenta os
clientes, estatísticas demográficas são irrelevantes – enfim,
imagine um mundo em que tudo o que você vende tem de
ser tomado de volta, as melhores práticas são obsoletas
ao nascer, a relevância é quem manda, o dinheiro viaja,
a estabilidade é uma fantasia, o talento triunfa sobre a
obediência, a imaginação vence o conhecimento e a empatia
derrota a lógica.
Se você prestar bastante atenção, não será preciso
imaginar esse cenário de Alice no País das Maravilhas. Você o
vê ao seu redor. A única dúvida é se você consegue mudar a
sua empresa com a velocidade necessária para tirar o máximo
proveito desse cenário.
A inovação em gestão que vai destronar o Seis Sigma é o
pensamento focado no design. Esse modo de pensar assumirá
o controle de seu departamento de marketing, tomará
posse de seus laboratórios de pesquisa e desenvolvimento,
transformará seus processos e começará a ignição de sua
cultura. Essa inovação criará um efeito rebote, que alinhará as
finanças à criatividade, e entrará em Wall Street com força o
bastante para mudar as regras dos investimentos.
INTRODUÇÃO 7
SE VOCÊ QUER
INOVAR,
VOCÊ PRECISA USAR O
DESIGN.
DESIGN, DESIGN! ONDE ESTAIS VÓS?
12 INTRODUÇÃO
A crescente demanda por design vem sendo moldada por
uma alteração profunda no modo como o Primeiro Mundo
ganha a vida: a criatividade, em suas múltiplas formas, tornou-
-se o principal motor do crescimento econômico. A “classe
criativa”, termo cunhado pelo professor Richard Florida, da
Universidade de Toronto, hoje tem 38 milhões de membros,
ou mais de 30% da força de trabalho norte-americana. Lowell
Bryan e Claudia Joyce, da empresa de consultoria McKinsey,
estimam esse número em 25%. Eles citam profissionais
que usam a criatividade nos setores de serviços, de saúde,
de alta tecnologia, na indústria farmacêutica, na mídia e no
entretenimento, e que atuam como agentes da mudança,
produtores de ativos intangíveis, geradores de valor inédito
para suas empresas.
Quando você ouve a expressão “design inovador”, qual a
imagem que vem à sua cabeça? Um iPhone? Um Prius? Um
Nintendo Wii? A maioria das pessoas visualiza alguma forma
de produto tecnológico. Porém, os produtos – tecnológicos
ou não – não são as únicas possibilidades para o design.
O design rapidamente deixa de conceber apenas produtos
de uso doméstico e passa a incluir processos, sistemas e
organizações.
INTRODUÇÃO 13
O Dr. Deming, o guru dos negócios que inspirou o Seis
Sigma em meados do século 20, tinha algumas ideias
bastante ousadas e que ultrapassavam o conceito de controle
de qualidade. Você poderia até dizer que essas noções do
Dr. Deming estão presas a um passado longínquo, mas na
verdade elas nada perderam de seu caráter progressista,
de acordo com padrões modernos. Marca registrada de
sua filosofia, o “Sistema de Conhecimento Profundo”,
apresentado em 1982, foi sua tentativa de fazer com que os
gerentes voltassem seus olhares para fora do sistema em
que trabalhavam. O sistema incluía uma “lista de doenças
terminais” como a ausência de propósito, a mobilidade dos
executivos e uma ênfase nos lucros de curto prazo (isso
soa familiar, não?). Entre essas doenças estava também um
excesso de confiança na tecnologia como ferramenta para a
solução de problemas.
A cura garantida para as doenças listadas por Deming – e
para os dez principais problemas capciosos – é o design. Ele
é o acelerador do automóvel da empresa, a locomotiva dos
lucros sustentáveis: o design motiva a inovação, a inovação
dá poder à marca, a marca constrói fidelidade, a fidelidade
sustenta os lucros. Se o que você deseja é o lucro a longo
prazo, não comece com a tecnologia – comece com o design.
14 INTRODUÇÃO
LUCROS
FIDELIDADE
MARCA
INOVAÇÃO
DESIGN
A MARCA E A ENTREGA
16 INTRODUÇÃO
A relação entre fidelidade do cliente e margem de lucro,
hoje bem confirmada, estimula as empresas a lançar os
chamados programas de fidelidade, com incentivos ou
contratos para “prender” o cliente. O problema é que o cliente
não gosta de se sentir preso. Na verdade, essa estratégia
acaba com a fidelidade. E as desvantagens não param por
aí. Esses programas de fidelidade são facilmente imitáveis e
dispendiosos de gerir. Eles nada são além de um band-aid
para um problema muito mais grave: a falta de atratividade
das ofertas, que acaba fazendo o cliente preferir manter suas
opções em aberto.
No século passado, bastava um pouco de fidelidade a
uma marca para ela ir longe. Muitas vezes o que era visto
como fidelidade era de fato desconhecimento. Se os clientes
não conhecessem as opções que tinham, eles simplesmente
ficariam com o que conheciam. A Microsoft de hoje, com a
nota baixa que tem para sua marca, talvez seja uma das
últimas empresas a lucrar com esses expedientes. No novo
século o desconhecimento do cliente não será o bastante para
manter longe a concorrência.
Para construir marcas que motivem uma fidelidade
espontânea, o melhor é fazer o que a Google faz: utilize o
design para criar produtos e serviços diferenciados, para o
encanto de seu cliente.
INTRODUÇÃO 17
d d = :D
D IFERENÇA DESIGN DE LEIT E
Se você for capaz de encantar seu cliente não será
preciso arcar com os altos custos e os efeitos extenuantes
de programas de fidelidade. A fidelidade orgânica vence a
fidelidade artificial, sempre.
O maior problema na construção de uma marca consiste
em fazer com que uma organização complexa ponha em
prática uma ideia audaciosa. É tão simples que chega a ser
irritante. Em primeiro lugar você precisa identificar e articular
a ideia certa. A seguir, é necessário ter à disposição centenas
ou mesmo milhares de pessoas para entrar em ação – em
uníssono. Depois, você tem de atualizar, expandir ou substituir
essa ideia, de acordo com o que dita o mercado.
São dois os ventos contrários à essa mudança: o
excesso de empresas no mercado e a implacável velocidade
da mudança. O antídoto para a mudança é a agilidade
organizacional. Embora a agilidade não fosse uma questão
preponderante quando os negócios moviam-se a passos
lentos, em 2008 ela se apresentou como o problema perverso
número 3. Hoje as empresas precisam ser tão rápidas e
flexíveis quanto inovadoras.
INTRODUÇÃO 19
A AGILIDADE SUPERA A PROPRIEDADE
20 INTRODUÇÃO
Por que a mudança sempre tem de ser motivada por uma
crise? Será que é impossível mudar antes da curva perigosa?
O que impede uma empresa de implementar a transformação
contínua necessária para acompanhar a velocidade do
mercado?
Uma empresa não pode “decidir” ser ágil. A agilidade é
um atributo imprevisível, que surge quando uma organização
demonstra ter a mentalidade certa, as habilidades adequadas
e a destreza de multiplicar essas competências por meio da
colaboração. Para enquadrar a agilidade como competência
principal você tem de inseri-la na cultura. Você precisa
estimular o apetite por ideias radicais em toda a estrutura
corporativa e envolver a empresa em um constante estado
de inventividade. Injetar inventividade EM uma empresa é uma
coisa, erguer uma empresa SOBRE a inventividade é outra.
Para organizar sua empresa com vistas à agilidade, é
necessário que ela desenvolva uma “mentalidade focada
no design”. Uma mentalidade focada no design confere a
habilidade de mobilizar o mais amplo leque de soluções para
os problemas capciosos com que se deparam sua empresa,
seu setor ou seu mundo.
Na Renascença, sir Francis Bacon alertou: “Aqueles que
não tomam novos remédios, precisam preparar-se para novos
males, pois o tempo é o maior entre todos os inovadores”.
Amém.
INTRODUÇÃO 21
PRÓXIMO PASSO: ECO-TUDO
22 INTRODUÇÃO
volta tudo o que produziram. De que modo isso afetaria
seus comportamentos? Para começar, elas fabricariam seus
produtos utilizando peças que pudessem ser recuperadas e
reaproveitadas ao final do seu ciclo de vida. Isso, por sua vez,
traria à tona toda uma gama de setores de atividade dedicados
à concepção de materiais reutilizáveis. À medida que
aumentasse a luta das empresas para arcar com os custos
de fabricação, os preços de produtos e serviços subiriam.
Para manter os preços sob controle, as empresas planejariam
as operações com os olhos voltados para a economia em
custos de transporte. A localização das empresas alteraria a
natureza das comunidades e geraria uma rede de economias
significativamente independentes e muito semelhantes às
que tínhamos na Era da Agricultura, em comparação com as
economias vistas na Era Industrial.
É possível perceber que o efeito dominó causado por um
foco na redução do desperdício deixaria irreconhecível nossa
paisagem comercial, o que geraria mais problemas capciosos,
mas também mais oportunidades.
Na França, país em que a Era da Agricultura continua em
evidência, a vinícola Boisset redescobre a importância em
fazer as coisas à moda antiga. A empresa está substituindo
os grandes tratores à diesel por arados tracionados a cavalo
e ovelhas para restaurar a camada superior de seu solo, hoje
compactada e empobrecida. Mas a vinícola redescobre valor
também em novas tecnologias, driblando a tradição francesa
da garrafa de vidro com rolha e passa a comercializar seus
INTRODUÇÃO 23
vinhos em embalagens Tetra Pak, que reduzem o peso no
transporte e os custos de produção.
Na Alemanha, a Volkswagen vem provando
sistematicamente que a responsabilidade corporativa não
termina na doca de expedição. Hoje a empresa vende
automóveis que são 85% recicláveis e 95% reutilizáveis,
e começou a produzir um modelo com emissão zero de
poluentes, alimentado por uma célula de combustível, 12
baterias e um painel solar.
A União Europeia anunciou uma “visão 20/20”. Até 2020
ela deseja obter 20% da energia que consome a partir de
fontes renováveis. No caso de considerarmos a energia solar
para essa porcentagem, o número de painéis para atender
à demanda seria 25 vezes maior do que a produção anual
atual. No Vale do Silício, a Applied Materials tem uma visão
que complementa a da União Europeia: fazer com que seus
equipamentos sejam utilizados para a fabricação de três
quartos dos painéis solares produzidos em todo o mundo,
até 2011.
A Steelcase, fabricante norte-americana de móveis, ataca
a corrente do desperdício com sua cadeira Think, que é
aproximadamente 100% consertável e reciclável.
24 INTRODUÇÃO
Além disso, a empresa abriu três unidades em diferentes
países para reduzir os custos de transporte e dar suporte a
economias locais.
Houve tempos em que a gigante industrial General Electric
via-se na marca do pênalti por despejar produtos químicos
tóxicos no rio Hudson. Hoje a empresa gasta quase U$1
bilhão ao ano em pesquisa com tecnologias ecológicas para
melhorar a eficiência energética, dessalinizar recursos hídricos
e reduzir sua dependência de combustíveis fósseis. O motivo
para isso? O lucro. Nas palavras do CEO Jeffrey Immelt: “As
verdinhas aderiram ao verde*”.
Embora a maioria dos CEOs não dê o status de top of
mind à ecossustentabilidade, quando essa mesa vira, ela
vira de vez. Hoje em dia vemos uma expressiva migração
de executivos talentosos, que deixam tecnologia tradicional
em troca da tecnologia ecológica. Conforme diz o capitalista
do risco Adam Grosser: “As consciências desses executivos
foram estimuladas, e agora eles creem que há muito dinheiro
a ganhar”.
INTRODUÇÃO 25
A EMPRESA TRADICIONAL NÃO CONSEGUE
ENXERGAR O DESIGN
26 INTRODUÇÃO
a torre: “Que belo símbolo para uma conquista! De hoje
em diante as pessoas nunca mais se esquecerão de suas
viagens a Paris!”. As estimativas dizem que desde 1897
mais de U$120 bilhões foram arrecadados com a venda de
sovenires da Torre Eiffel. O negócio de presentes por si só
justifica todo o investimento feito no monumento. A lição
dada por Paris é vista também em cidades como Londres,
com sua majestosa roda-gigante, a London Eye, ou Bilbao,
com seu cintilante Museu Guggenheim. O projeto de Frank
Gehry não apenas cativou a imaginação humana em todo o
mundo, como também catalisou uma reviravolta econômica
para toda uma região.
Se uma empresa deseja ser capaz de gerar o tipo de
experiência que direciona nossas mentes e inebria nossos
corações, não apenas uma, mas várias vezes, ela não
pode limitar-se a contratar um designer. “Ela precisa SER
o designer ”, diz Roger Martin, diretor da Faculdade de
Administração Rotman, da Universidade de Toronto. “Ela
precisa pensar como um designer, ter a sensibilidade de um
designer, trabalhar como um designer .”
A mentalidade tacanha do passado não consegue tratar
dos problemas capciosos do presente. Já não podemos
simplesmente tocar a música do modo como foi composta. Ao
contrário, é preciso inventar toda uma nova escala musical.
INTRODUÇÃO 27