Вы находитесь на странице: 1из 11

DO

GESTIÓN DEL CONOCIMIENTO EN ORGANIZACIONES


GEOGRÁFICAMENTE DISPERSAS.
2
EDMUNDO PÉREZ FERNÁNDEZ
UNIVERSIDAD DE OVIEDO

Resumen: La gestión de los recursos intangibles ha el trabajo el factor preponderante. El desarrollo del
ido cobrando una importancia creciente para el éxito capitalismo hizo crecer la influencia del factor capi-
organizacional. El conocimiento es el substrato en que tal y, finalmente, en la era postindustrial que esta-
se sustentan los recursos y capacidades de la empre- mos viviendo se ha ido configurando los activos in-
sa. Los problemas asociados a su creación o adquisi- tangibles y, en especial, el conocimiento, como fac-
ción, gestión y diseminación por la organización son tores clave, sin los cuales los otros no son operati-
pieza clave para la creación de una ventaja competi- vos y cuya correcta gestión es la base de la com-
tiva. Las organizaciones geográficamente dispersas petitividad.
(cada vez más abundantes), afrontan especiales retos Mientras los activos de mayor importancia fueron
para gestionarlo debido a la dificultad de comunica- activos tangibles (tierra, edificios, máquinas) su me-
ción y transmisión del mismo. Las soluciones vendrán dición, control y gestión se llevó a cabo sin excesi-
de la mano de un uso eficaz de las nuevas tecnologí- vos problemas. Se fueron desarrollando herramien-
as de la información y las telecomunicaciones. tas (contables, de análisis financiero o técnico, mo-
delos de apoyo a la toma de decisiones, etc.) que
Palabras clave: Gestión del conocimiento, recursos in- ayudaban a los directivos a realizar su trabajo.
tangibles, teoría de recursos y capacidades, telecomu- A medida que los activos intangibles (compuestos
nicaciones, nuevas tecnologías de la información. en gran parte por conocimiento) cobraron prota-
gonismo y peso en el valor de una empresa algunas
de estas herramientas perdieron exactitud. Así,
mientras el Balance representa con fidelidad el valor
de la parte tangible de una compañía, es incapaz de
1. Introducción reflejar esa otra parte, más etérea pero cada vez
más importante, que son los activos intangibles. Una
A lo largo de la historia, la evolución de la econo- fuente de preocupación en este sentido ha sido la
mía ha ido otorgando un peso distinto a cada fac- gran disparidad que presentan algunas empresas
tor de producción. Así, en una economía funda- entre su valor de mercado (medido, por ejemplo,
mentalmente agrícola, era el factor tierra el de por su capitalización bursátil) y el valor que se re-
mayor importancia. En una economía artesanal o fleja en sus estados contables.
en la primera etapa de la era industrial, paso a ser Diversas clasificaciones y análisis de los activos in-
tangibles se han ido proponiendo en la literatura, papel restrictivo al flujo de conocimiento. Las nue-
coincidiendo todos los autores en su trascendencia vas tecnologías de la información pueden jugar un
para la consecución de una ventaja competitiva sos- papel crucial en la solución de estas trabas.
tenible y de difícil imitación. En el presente trabajo tras hacer un somero reco-
La gestión de estos activos lleva consigo nuevas di- rrido por los temas mencionados, se estudiará un
ficultades y retos: son difíciles de medir e incluso de caso de organización geográficamente dispersa. Se
identificar. No se pueden traducir fácilmente al len- trata de la ONG (organización no gubernamental)
guaje financiero al que los analistas están acostum- Ingeniería Sin Fronteras. De este caso se deducen
brados y requieren de una aproximación cualitativa interesantes aportaciones para dicho tipo de orga-
más que cuantitativa. nizaciones.
Por otra parte, el conocimiento, parte importante
de los activos intangibles, no ha sido estudiado con
rigor hasta muy recientemente, confundiéndose 2. Los recursos y capacidades
con la mera información o haciéndose asunciones de las organizaciones
poco contrastadas como dar por sentado que todo
el conocimiento es explícito, cuando posee una fun- La Teoría de Recursos y Capacidades presenta la
damental componente tácita. empresa como un conjunto de recursos, tanto ma-
La gestión del conocimiento ha pasado en los últi- teriales como intangibles y una serie de capacidades
mos años a un primer plano tanto de la literatura que, operando sobre los recursos, permiten ofrecer
sobre administración de empresas como en la pro- bienes o servicios en el mercado. Se trata, pues, de
pia práctica de los directivos, como lo demuestra el una mirada introspectiva de la empresa para des-
gran número de modelos desarrollados tanto por cubrir qué activos valiosos posee y cómo puede
académicos como por empresas. obtener de ellos una rentabilidad por encima de la
Estos estudios se centran en la creación de conoci- media de su sector, de forma consistente y durade-
miento y en la innovación, la estructura y praxis de ra.
la organización capaz de aprender, la naturaleza y A medida que los productos han ido incorporando
composición de los activos intangibles, la relación proporciones crecientes de información en su con-
entre capital intelectual y resultados empresariales figuración ( por decirlo de algún modo, se han ido
y, sobre todo, entre activos intangibles y ventaja “inmaterializando”), por introducción de tecnologí-
competitiva. as cada vez más complejas o por una participación
Las organizaciones geográficamente dispersas tie- mayor del componente servicio en el propio pro-
nen problemas añadidos en la gestión de su cono- ducto, los activos intangibles de las empresas han
cimiento. La deslocalización espacial puede dificultar cobrado el consiguiente protagonismo.
la comunicación y exigir más habilidad para com- Desde el punto de vista estratégico, los activos va-
partir el know-how; la menor relación interpersonal liosos son aquellos que confieren a su poseedor
puede establecer barreras, el coste se incrementa, una cierta ventaja competitiva. Las condiciones que
etc. En el caso de organizaciones internacionales las deben cumplir para ello son las siguientes (Peteraf,
diferencias culturales e idiomáticas pueden jugar un 1993):

1. Heterogeneidad
Imperfecta imitabilidad

2. Límites ex – post a la competencia


Imperfecta sustituibilidad

3. Movilidad imperfecta Recursos muy específicos,


no comercializables

4. Límites ex – ante a la competencia

Grant (1998), por su parte, establece que la impor- Parece claro que los recursos intangibles son una
tancia de un recurso en relación con la ventaja fuente de ventaja competitiva (Fernández et al.,
competitiva y la generación de rentas depende de 1998; Bueno, 1998) pues cumplen prácticamente
su escasez, relevancia, transferibilidad, replicabilidad todas las condiciones enunciadas por Peteraf y
y apropiabilidad. Grant.

15
Resulta conveniente, llegados a este punto, tratar de La acumulación de los recursos y capacidades por
realizar una clasificación o taxonomía de los recur- parte de la empresa es un proceso dinámico. Pue-
sos intangibles. Las posturas de distintos autores, den ser creados internamente mediante un esfuer-
convergentes salvo matices, se presentan en el Cua- zo consciente y predeterminado, acumulados como
dro 1. consecuencia de las actividades productivas des-

Cuadro 1
Tipología de los recursos intangibles

Relacionados Relacionados Relacionados Relacionados Relacionados


con el con el mercado con la con los valores con el acceso
conocimiento tecnología y la estructura a otros
de las personas recursos

Hall Know-how de Marcas Patentes y Redes (internas Contratos y


(1992, 1993) los empleados comerciales. licencias. o externas) concesiones
(y Reputación Copyright.
suministradores Diseños
y registrados.
distribuidores) Secretos
comerciales.

Fernández, Capital humano Capital Capital Capital


Montes y relacional tecnológico organizativo
Vázquez (1998)

Recursos Reputación Recursos


Grant (1995) humanos tecnológicos

Modelo Intelect Capital humano Capital Capital estructural


(Bueno, 1999) relacional
Fuente: elaboración propia a partir de Hall (1992, 1993), Grant (1995), Fernández et el. (1998) y Bueno (1999)

arrolladas en el pasado (learning by doing) o con- dad de absorción de la empresa, determinada por
seguidos en el exterior de la organización. El apro- los recursos y capacidades que ya poseía previa-
vechamiento de los que provienen del exterior mente y de su stock de conocimiento. El proceso se
(comprados, p. ej.) depende, a su vez, de la capaci- representa de forma esquemática en el cuadro 2.

Cuadro 2
Proceso dinámico de creación u obtención de recursos y capacidades
Creados
internamente Acumulados como
mediante consecuencia de las actividades
esfuerzo productivas desarrolladas en el
consciente pasado
predeterminado
RECURSOS Y
CAPACIDADES

Capacidad de absorción
Comprados o conseguidos externamente
(integración vertical, compra de
competidores, alianzas, licencias, etc.

16
Por último, cabe señalar que, de cara a la formula- ción (March, 1991) - vayan generando los recursos
ción de la estrategia actual, es importante la previ- y capacidades que requerirá la estrategia futura.
sión de la estrategia que la empresa habrá de des- Cuando este ajuste se produce, hablamos de siner-
arrollar en el futuro, de modo que algunas de las ac- gia dinámica (Ventura, 1998)
tividades del presente - las actividades de explora-

Cuadro 3
Sinergia Dinámica
Actividades de explotación

Explotación de los Recursos


y Capacidades existentes

Actividades de exploración
y capacidad de anticipación
Estrategia Estrategia
anual Generación de nuevos Recursos futura
y Capacidades

Fuente: elaboración propia a partir de March (1991) y Ventura (1998)

3. El conocimiento, substrato de los miento. Aquéllas que lo consiguen son denomina-


recursos intangibles das de diversas formas en la literatura: organizacio-
nes inteligentes, capaces de aprender, creadoras de
En el cimiento de cualquier recurso intangible, tal conocimiento, etc.
como los acabamos de presentar en el punto ante- Senge (1990) las define como aquellas organizacio-
rior, encontramos el conocimiento. El capital huma- nes cuyos miembros expanden su conocimiento o
no es, básicamente, conocimiento. El capital tecno- aptitudes de forma continua con el fin de crear los
lógico es conocimiento. El capital organizacional se resultados prefijados, se cultivan nuevas formas de
construye mediante rutinas y formas de hacer que pensar, la aspiración colectiva queda en libertad, se
constituyen una parte muy valiosa del acervo de utiliza el aprendizaje de forma consciente como he-
conocimiento de la empresa u organización. El ca- rramienta estratégica para la mejora organizativa e
pital relacional descansa sobre el conocimiento: del individual y elimina barreras para el aprendizaje de
cliente, del mercado, de cómo relacionarse con sus miembros.
ambos. Así mismo, estas organizaciones han de practicar
El conocimiento es fuente privilegiada de ventaja cinco actividades (Senge, 1990):
competitiva (Ventura, 1998, Grant, 1998) por lo 1. Identificación y clarificación de las visiones per-
que resulta imprescindible el estudio de su gestión. sonales.
Un primer paso lo damos al tratar de definir el co- 2. Ser capaz de identificar y cuestionarse la idio-
nocimiento. No es mera información, resultado de sincrasia más profunda de la organización.
un proceso de acopio de datos, sino información in- 3. Crear y articular una visión compartida por
ternalizada y asimilada (por los individuos o las or- toda la organización.
ganizaciones) en un proceso de aprendizaje y crea- 4. Ser capaces de aprender colectivamente.
ción mental. A efectos de su estudio, interesa distin- 5.Visión estructural, saber integrar los detalles en
guir dos tipos de conocimiento, el tácito, altamen- una visión de conjunto global.
te personal, muy difícil de formalizar y expresar, En una organización inteligente se está creando co-
consistente en modelos mentales, creencias y pers- nocimiento de forma constante. Esta creación surge
pectivas que dirigen la acción del experto y el ex- en un proceso dinámico en que el conocimiento va
plícito, formal y sistemático, fácil de comunicar y tomando diversas formas. Las pautas creativas de
compartir usando lenguaje científico, un plano o transformación de unas formas a otras se recogen
unas especificaciones de producto. en el cuadro 2 y todas ellas deben ser fomentadas
Las organizaciones deben prepararse para ser ca- para alcanzar el objetivo de creación permanente
paces de gestionar de forma eficiente su conoci- de nuevo saber.

17
Cuadro 2
Pautas de creación de conocimiento en una organización

Tipo de transformación Procesos que la provocan Denominación

Observación
Tácito → Tácito Imitación SOCIALIZACIÓN
Práctica

Recopilación de información
Explícito → Explícito Reelaboración COMBINACIÓN
Síntesis

Articulación de los fundamentos


del conocimiento tácito.
Tácito → Explícito Utilización de lenguaje figurado ARTICULACIÓN
y del simbolismo.
“Traducción” al lenguaje explícito.

Compartir conocimiento en
la organización.
Explícito → Tácito Asimilación de éste por los empleados. INTERNALIZACIÓN
Cada trabajador amplía, extiende y
reformula su propio conocimiento tácito.
Fuente: elaboración propia a partir de Nonaka, 1991

El aprendizaje organizacional y la creación de cono- de desarrollar nuevas capacidades. Ha sido definido


cimiento se convierten según Root (1994) y No- como “el proceso mediante el cual se integran co-
naka (1991) respectivamente, en las únicas fuentes nocimientos, habilidades y actitudes para conseguir
de ventaja competitiva en un mundo donde lo cambios, mejoras en la conducta” (Tejedor y Agui-
único permanente es el cambio y la principal capa- rre, 1998, 235). La potencialidad de una organiza-
cidad de las empresas es la de ir adaptándose, casi ción para aprender viene condicionada por distin-
en tiempo real, a las variaciones de su entorno. tos factores, que la benefician o perjudican y apare-
El aprendizaje es condición indispensable a la hora cen enunciados en el cuadro 3.

Cuadro 3
Consecuencia de diversos factores en los procesos de aprendizaje organizacional

Factores favorecedores Factores que obstaculizan


del aprendizaje el aprendizaje

1. Estructura abierta y flexible 1. Estructura burocrática


2. Liderazgo democrático, puertas abiertas a la 2. Liderazgo autoritario o paternalista
participación
3. Apertura al exterior, atención al entorno 3. Aislamiento del entorno
4. Desarrollo de la creatividad, memoria organiza- 4. Autocomplacencia
cional y mecanismos de feed - back
5. Implicación de la alta dirección 5. Cultura de ocultación de errores
6. Gran compromiso de la organización con el 6. Búsqueda de homogeneidad
aprendizaje 7. Orientación al corto plazo
8. Planificación rígida y continuista
9. Individualismo

Fuente: elaboración propia a partir de Tejedor y Aguirre, 1998

18
4. La gestión transferencia de unos equipos, personas o niveles a
del conocimiento otros1.
Bueno (1998) define tres dimensiones básicas de la
El conocimiento, recurso valioso, como se acaba de gestión del conocimiento: el propio conjunto de co-
mostrar, debe ser correctamente gestionado, al nocimientos de la organización, sea cual sea su tipo
igual que cualquier otro recurso de la empresa. La y origen; las tecnologías que pueden facilitar su ges-
gestión del conocimiento abarca distintas activida- tión y un proceso dinámico por el que se crearía
des, procesos y ámbitos: desde la generación del nuevo conocimiento.
mismo hasta la formalización de procesos por los Los factores críticos para esta gestión son descritos
que los miembros de la organización acceden a él y por Denning (1998), responsable de gestión del co-
lo utilizan, pasando por su estructuración e incor- nocimiento del Banco Mundial (quizá paradigma de
poración a la cadena de valor o los mecanismos de organización geográficamente dispersa):

Cuadro 4
Factores críticos en la gestión del conocimiento

Operacionales: para me-


jora incremental de lo
que ya se hace
Orientación estratégica debe cubrir aspectos
Estratégicos: usar la ges-
tión del conocimiento
para redefinir el negocio

Construcción de conocimiento En temas concretos, que


de “comunidades” de práctica intercambian y compar-
ten conocimiento

Que permita operar en grupos, a su vez incluidos


en comunidades mayores, en un entorno com-
Desarrollo de tecnología partido, con seguridad, teniendo acceso a recur-
“ad hoc” sos de conocimiento, espacios de discusión y
contactos, así como a intercambios con clientes
externos.

Paso de una cultura de fronteras claras y firmes


Cambio cultural para las organizaciones a otra de fronteras difusas
y permeables, viendo a socios y clientes como
parte de la solución de un problema.

Chequeando y evaluando los contenidos que se


incluyen en la “base de conocimiento” de la orga-
Procesos de calidad nización o un sistema de “caducidad” para obli-
garse a mantener actualizada la información.

Búsqueda de socios externos Enlaza con actividades como el “benchmarking”,


para la red de conocimiento la asimilación de “buenas prácticas” externas, etc.

Medida y evaluación En definitiva, la evaluación final es ¿añaden valor


de los resultados nuestras actividades de gestión del conocimien-
to?. Esta evaluación puede ser muy complicada
Fuente: elaboración propia a partir de Denning, 1998

1 Nonaka (1991) sostiene que la actividad central en una organización creadora de conocimiento es conseguir que el conocimiento personal sea accesible a
los demás.

19
Las organizaciones han de establecer planes o guías 3. Identificar los valores que las personas aportan
para la gestión de conocimiento, explicitando sus a la organización.
opciones en este campo, que debe contar, al 4. Proceso de desarrollo de nuevas capacidades.
menos, con los siguientes elementos (Bueno, 5. Pautas para trabajar en grupo y compartir ex-
1998): periencias así como para comunicar e integrar
ideas y valores.
1. Cómo crear y asimilar colectivamente conoci-
miento y difundirlo a lo largo de la estructura Los planes de gestión del conocimiento así deter-
organizativa a partir de la base (tácita y explíci- minados deben utilizarse para conseguir una venta-
ta) existente en la compañía. ja competitiva. Éste es el objetivo último de la ges-
2. Relacionar las competencias básicas distintivas tión del conocimiento. Todo el proceso se recoge
con la orientación estratégica de la empresa. en el cuadro 5.

Cuadro 5
De la gestión del conocimiento a la ventaja competitiva

Creación de nuevo
conocimiento Relación con la estrategia

CONOCIMIENTO CAPACIDADES VENTAJA


(tácito + explícito) COMPETENCIAS COMPETITIVA

Diseminación a lo
largo de la estructura Desarrollo de nuevas capacidades
organizativa

Diversas tecnologías de la información ayudan en también para conseguir una sociedad internacional
los procesos de gestión del conocimiento, aunque justa y solidaria. Las actividades que realiza se pue-
no sean la parte más importante de la misma den agrupar en cuatro tipos: Proyectos sobre el te-
(Grant, 1998). Podemos destacar las comunicacio- rreno, sobre todo en el Sur pero sin olvidar tam-
nes vía Internet e intranet, que llegan a ser califica- poco las bolsas de empobrecidos del Norte; Edu-
das de verdadera revolución y renovación organi- cación para el Desarrollo (EpD); Investigación para
zativa (García et al., 1997) y el data warehouse (De el Desarrollo e Incidencia Política.
Pablos et al., 1998), que ayuda a mejorar la gestión Ejemplos: como Proyecto sobre el terreno, el dise-
de bases de datos y el acceso a información gene- ño e instalación de canalizaciones de agua en los
rada en cualquier ámbito de la empresa, que podrá campamentos de refugiados de Tindouf -Argelia-;
ser utilizada como apoyo en la toma de decisiones como Educación para el Desarrollo, los cursillos
a todos los niveles. sobre cooperación internacional; como Investiga-
ción, el desarrollo de prototipos de digestores de
biogás para su implantación en Colombia; y como
EL CASO DE INGENIERÍA Incidencia, la campaña sobre la deuda externa de
SIN FRONTERAS Nicaragua.
ISF se estructura como una federación de doce
INGENIERÍA SIN FRONTERAS (ISF) es una Orga- asociaciones distribuidas por diferentes provincias y
nización No Gubernamental para el Desarrollo comunidades autónomas (Aragón, Asturias-y-León,
(ONGD) cuyo objetivo central consiste en coope- Castilla-y-León, Cataluña, Galicia, Granada, Madrid,
rar con las organizaciones y personas que trabajan Málaga, Murcia, País Vasco, Sevilla y Valencia). Algunas

20
asociaciones se estructuran a su vez en delegacio- transmitir experiencias y “buenas prácticas” entre
nes (por ejemplo, ISF-País Vasco tiene una delega- unas sedes y otras. De hecho, es muy corriente que
ción en Bilbao y otra en Mondragón) y otras fun- las asociaciones con más medios, de entre las que
cionan centralizadamente (por ejemplo, ISF-Aragón componen la federación, se especialicen en deter-
sólo tiene sede en Zaragoza). minados tipos de actividades y desarrollen muy
Cada asociación gestiona de forma independiente buenas metodologías. Una vez desarrolladas, la
todas sus actividades y la federación únicamente transmisión de esas metodologías al resto de las
ejerce como coordinación y como órgano repre- asociaciones es bastante eficiente. Esa es una de las
sentativo a escala estatal e internacional. De hecho, competencias centrales de esta organización: des-
el funcionamiento real se acerca más bien al de una arrollar nuevos métodos en un punto y luego trans-
confederación. No obstante, en los proyectos y en mitírselos al resto. En este sentido, contar con un
las actividades de incidencia que tengan alcance na- capital humano multidisciplinar y personas de gran
cional, cada asociación debe someter a aprobación capacidad para aprender no sólo significa mayor efi-
por parte de las demás asociaciones la oportunidad cacia sino que constituye prácticamente la función
o no de llevarlas a cabo. En ciertas ocasiones dos o de ISF. El cuello de botella está en la capacidad para
más asociaciones pueden colaborar para realizar organizar a gente tan heterogénea en conocimien-
actividades de gran envergadura pero no hay, de tos, actitudes y disponibilidad. La experiencia dice
forma constante, actividades que requieran el con- que entre las asociaciones que componen la fede-
curso de todas las asociaciones. ración ISF, las más exitosas no han sido siempre las
Dos características marcan fuertemente la actividad que contaban con más medios sino las que conta-
de la organización: su dispersión geográfica y el ca- ban con una o varias personas especialmente dota-
rácter voluntario de la mayoría de los miembros. das para las labores organizativas.
De ellas se deriva una alta rotación, complicaciones El mercado de necesidades que ISF podría optar a
en la gestión, crisis periódicas, elevadas exigencias satisfacer es cuasi-infinito: los clientes potenciales de
de compromiso para algunas personas y circulación ISF son los cuatro mil millones de personas pobres
lenta de la información. De hecho, el propio mode- del mundo (el 80% de la población mundial). Esto
lo organizativo ha sido una consecuencia de estos lleva consigo una variedad tal de cometidos y fun-
dos factores. Sin el modelo confederal y el uso de ciones que es normal la perdida de oportunidades
las nuevas tecnologías de la información, sería invia- por falta de asesoría en la materia concreta de que
ble que personas situadas en todo el territorio na- se trate. Una posible solución sería crear un sistema
cional participaran en igualdad de condiciones en la de gestión de la información mediante el cual se
asunción de responsabilidades respecto a los pro- pudiera conocer en tiempo real las capacidades de
yectos que gestionan. La misma situación tiene a su todos los miembros actuales y potenciales de ISF,
vez una lectura positiva: gracias a ese modelo es in- así como su disponibilidad. Sólo así se podría ase-
finitamente mayor el número de personas que pue- gurar que se aprovechan plenamente todas las po-
den aportar su tiempo y sus conocimientos a ISF. sibilidades.
Muchos más que si la gestión estuviese centralizada La creación de conocimiento o incorporación al
en un punto. know how organizacional se realiza principalmente
La dispersión geográfica no añade, sin embargo, di- mediante la investigación propia, aunque no es raro
ficultad en cuanto a una adaptación a características encontrar otros. Podemos destacar la colaboración
del entorno diferenciadas en las distintas sedes, ya con la Universidad: se han aprovechado trabajos de
que el ámbito de actuación de ISF es el mismo para clase, proyectos fin de carrera e incluso tesis doc-
todas las sedes: el mundo entero. Pero, lógicamen- torales para hacer investigación para ISF.También es
te, cada actividad tiene lugar en un punto concreto importante el aprendizaje a partir de contactos con
del globo y las características de ese punto son otras entidades con gran experiencia. La organiza-
esencialmente diferentes de las de cualquier otro. ción de la que más aprendió ISF en sus inicios fue
De ahí que la adaptación a las situaciones y las ne- el Instituto de Estudios Políticos para América Lati-
cesidades de los beneficiarios forme parte de la fi- na y África (IEPALA). Desde entonces han sido in-
losofía misma de la actuación de ISF. numerables los contactos y cursillos con distintas
Por otro lado, la función de ISF no deja de ser, en ONGD, todos ellos imprescindibles. No sólo no hay
cierta manera, gestionar el conocimiento de las per- competencia que dificulte compartir conocimientos
sonas que forman parte de la organización para po- sino que existen organizaciones especializadas en
nerlas al servicio de las personas y comunidades investigar sobre el tema y compartir con las demás
más empobrecidas. Por eso, en tanto en cuanto se los frutos de sus investigaciones. Se realizan de
recluten talentos más heterogéneos, mejor se cum- forma generalizada prácticas de benchmarking inte-
plirán los objetivos de la organización. No obstante, rorganizacional.
eso no quiere decir en absoluto que no se puedan Dentro de ISF, pese a que la información se gestio-

21
na de forma transparente, no existen mecanismos cabeza en número de socios y en recursos maneja-
formalizados para ir incorporándola al saber hacer dos superando incluso a asociaciones más vetera-
organizacional. De hecho, el crecimiento de ISF ha nas (se trata de ISF-País Vasco, ISF-Castilla-León y
podido debilitar una de las fortalezas que se han ESF-Catalunya). En estos tres casos se puede decir
comentado antes, el traspaso de buenas prácticas que los flujos entrantes y salientes de conocimien-
de unas sedes a otras: cuando había pocas asocia- to están equilibrados. De las seis asociaciones res-
ciones en la federación, los mecanismos informales tantes, tres están en proceso de crecimiento (ISF-
eran suficientes pero hoy día se valora como ne- Sevilla, ISF-Galicia y ISF-Murcia) por ser de reciente
cesario un sistema más formal de gestión de la in- creación o por haber resurgido recientemente de
formación y del conocimento. alguna crisis y las otras tres (ISF-Málaga, ISF-Aragón
Las distintas sedes que componen la federación tie- y ISF-Granada) no tienen tamaño crítico –número
nen su propia idiosincrasia, que les lleva a disfrutar de socios- para funcionar a pleno rendimiento. En
de ventajas comparativas en algunas actividades. estos seis casos se puede decir que el flujo entran-
Tres se han especializado mucho cada una en un te es mayor que el saliente.
tipo de actividad (sin llegar a ser en ninguno de los La comunicación entre sedes tiene gran importan-
tres casos su única actividad). Esas tres asociaciones cia. Los medios más utilizados son el correo elec-
son la referencia de las demás respecto a esa área trónico y los foros electrónicos. Los demás son casi
(ISF-Madrid destaca por encima del resto en mate- irrelevantes frente a estos. Sólo hay uno de gran
ria de Proyectos sobre el terreno, ISF-Valencia des- trascendencia para la gestión del conocimiento: una
taca en Educación para el Desarrollo y ISF-Asturias- revista editada por ISF federal, que publica expe-
y-León destaca por sus trabajos de Investigación). riencias y resultado de investigaciones. Podría decir-
Se podría decir que estas tres asociaciones son tres se que constituye el corazón del sistema de gestión
centros de los que fluye conocimiento hacia las del conocimiento de ISF (al menos, en cuanto a co-
demás. Otras tres asociaciones destacan por su ca- nocimiento explícito).
pacidad organizativa y su facilidad para gestionar A la hora de analizar la relevancia de diversos re-
todo tipo de actividades sin necesidad de especiali- cursos intangibles, destacan los siguientes (0 ningu-
zarse en ninguna.Tanto es así, que se encuentran en na relevancia; 10 máxima relevancia):

RECURSO RELEVANCIA
Cualificación de los miembros de la organización 10
Saber coordinarse, trabajar en red, compartir conocimientos 8
Reputación de la organización 5
Uso eficaz de las nuevas tecnologías de la información 7
Saber gestionar los contactos con la administración pública 7
Creatividad, capacidad de innovar 6
Diversos saberes generados internamente 6
Tecnologías, patentes 0
Interculturalidad, capacidad para comprender otras culturas y para hacerse entender 7
Visión global, integralidad 7
Capacidad para el trabajo en equipo, iniciativa, sentido democrático, participación 7
Interdisciplinariedad, multifuncionalidad 8

La organización interna de ISF es netamente favo- manuales sobre distintos temas, tecnologías o ex-
recedora del aprendizaje. Puede dibujarse un perfil periencias. Sólo se hace, casi por obligación, en
como el que sigue respecto a elementos favorece- aquellos casos en que un trabajo se realiza conjun-
dores y dificultadores del aprendizaje: tamente con otra institución, como un proyecto fin
Se identifica como un gran punto débil de la orga- de carrera o tesis doctoral, informes para los finan-
nización, en cuanto a la gestión del conocimiento, la ciadores, etc.
ausencia de actividades que permitan traducir el Más fructífera resulta la captación de conocimiento
conocimiento tácito a explícito, como la edición de tácito al trabajar codo con codo con otras organi-

22
0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10

Estructura abierta y flexible Estructura burocrática


Gran compromiso de la Escaso compromiso de
organización con el la organización con el
aprendizaje aprendizaje
Gran compromiso de la Escaso compromiso de
dirección con el la dirección con el
aprendizaje aprendizaje
Liderazgo democrático, Liderazgo
puertas abiertas a la autoritario
participación o paternalista
Apertura al exterior, Aislamiento
atención al entorno y a los del entorno
cambios
Cultura de búsqueda de Cultura de ocultación de
soluciones, mejora continua errores
Existen mecanismos No existen mecanismos
formales y conocidos de formales y conocidos de
aprendizaje y difusión del aprendizaje y difusión
conocimiento del conocimiento
Orientación estratégica al Orientación
largo plazo al corto plazo
Puertas abiertas a la Búsqueda de la
creatividad y diversidad homogeneidad
Cultura de grupo Individualismo
Planificación flexible y Planificación rígida y
adaptable continuista
Capacidad de autocrítica Autocomplacencia

zaciones, en todos los proyectos sobre el terreno, miento, la dependencia de las habilidades del coor-
tanto socios ocasionales como las organizaciones dinador sería mucho menor y la eficiencia de la or-
homólogas en los países del Sur. ganización aumentaría.
A partir del aprendizaje de la organización, nuevo
conocimiento se incorpora en las distintas áreas,
pero esto no sucede por sí mismo. Sólo cuando los Conclusiones
coordinadores o directivos de las distintas asocia-
ciones han estado atentos a trasvasar conocimien- La gestión del conocimiento es una herramienta es-
to de unas áreas a otras es cuando ha sucedido. Se tratégica de primer orden en todo tipo de organi-
necesita, por ello, un fuerte compromiso de la di- zaciones. En este trabajo se ha presentado el caso
rección con el aprendizaje y la innovación. de ISF, una ONG intensiva en conocimiento que
En resumen, puede decirse que la función de ISF es presenta la particularidad de su notable dispersión
juntar personas con necesidades de conocimiento geográfica. Además de confirmar el carácter crítico
(generalmente en el Sur) con personas que poseen de la gestión del conocimiento, se observa que las
ese conocimiento (generalmente en el Norte) para cuestiones relacionadas con la comunicación tienen
transmitirlo, traducirlo, adaptarlo o crearlo. En el especial importancia. El uso habitual del correo
fondo, cualquier mejora organizativa tiene que ir electrónico y los grupos de discusión en internet
encaminada a mejorar la gestión del conocimiento permiten a esta organización aunar los esfuerzos de
porque si no, no aporta valor. Resulta acuciante for- numerosos profesionales desde numerosas ciuda-
malizar en sí misma esa gestión del conocimiento ya des, países e incluso continentes.
que se carece de una sistematización. Los éxitos (y Un avance en la formalización de mecanismos para
los fracasos) de ISF han venido de la mano de bue- compartir conocimiento, almacenar información
nos (y malos, respectivamente) gestores. Si se esta- para que se encuentre accesible a todos los miem-
bleciera un sistema formal de gestión del conoci- bros de la organización y hacer explícito el conoci-

23
miento tácito o personal mediante la edición de HALL, R. (1992): The strategic analysis of intangible re-
manuales o guías de procedimiento son retos de fu- sources, Strategic Management Journal, vol. 13, pp.
turo para esta entidad que tan excelentes servicios 135 – 144.
presta a todos los usuarios de los mismos. HALL, R. (1993): A framework linking intangible resour-
ces and capabilities to sustainable competitive ad-
vantage, Strategic Management Journal, vol. 14, pp.
Bibliografía 607 – 618.
MARCH, J. (1991): Exploration and Exploitation in Orga-
BUENO, E. (1998): El capital intangible como clave estra- nizational Learning, Organizational Science, nº 2, pp.
tégica en la competencia actual, Boletín de Estudios 71 – 87.
Económicos, vol LIII, nº 164, agosto, pp. 207 – 229. NONAKA, I. (1991):The Knowledge-Creating Company,
BUENO, E., RODRÍGUEZ, P. y SALMADOR, M. P. (1999): Harvard Business Review, November-December.
Experiencias en medición del capital intelectual en Es- PABLOS, C., ALBARRÁN, I. y CASTILLA, G. (1998): El
paña: El modelo Intelect. En: IX Congreso Nacional proceso de implantació del data warehouse en la
ACEDE, Empresa y Mercado: Nuevas Tendencias, Burgos. organización: análisis de un caso, Investigaciones Eu-
DENNING (1998): Building communities of Practice, Pro- ropeas de Dirección y Economía de la Empresa, vol. 4,
ceedings from APCQ´s Third Knowledge Management nº 3, pp. 73 – 92.
Symposium, pp. 48 – 50. PETERAF, M. A. (1993):The cornerstones of competitive
FERNÁNDEZ, E., MONTES, J. M. y VÁZQUEZ, C. J. advantage: a resource based view, Strategic Manage-
(1998):Tipología e implicaciones estratégicas de los ment Journal, vol. 14, pp. 179 – 191.
recursos intangibles. Un enfoque basado en la Teo- ROOT, H. P. (1994): MSI: A resource for the learning or-
ría de los Recursos, Revista Asturiana de Economía ganization, Marketing Science Institute Review, spring,
RAE, nº 11, pp. 159 – 183. p. 1.
GARCÍA, T., GUTIERREZ, A. M. y SANTOS, M. V. (1997): SENGE, P. M. (1990): The fifth discipline, Doubleday Cu-
Intranet, revolución y renovación organizativa, Inves- rrency, New York.
tigaciones Europeas de Dirección y Economía de la TEJEDOR, B. y AGUIRRE, A. (1998): Proyecto Logos: In-
Empresa, vol 3, nº 3, pp. 61 – 72. vestigación relativa a la capacidad de aprender de
GRANT, R. M. (1995): Dirección Estratégica. Conceptos, las empresas españolas, Boletín de Estudios Económi-
técnicas y aplicaciones, Ed. Civitas, Madrid. cos, vol. LIII, nº 164, agosto, pp. 231 – 249.
GRANT, R. M. (1998): Resources, Capabilities and the VENTURA (1998): Recursos y capacidades: implicacio-
Knowledge-based View: Assessment and Prospects. nes para el análisis estratégico, En: VIII Congreso
En VII Congreso de ACEDE, Las Palmas de Gran Ca- ACEDE, Las Palmas de Gran Canaria, septiem-
naria, septiembre. bre.

24