ESCUELA DE POSTGRADO

Maestría en Ciencias Empresariales

ESTUDIO DE FACTIBILIDAD PARA LA CREACION DE

UN RESTAURANTE DE ALMUERZOS CON SERVICIO
ASISTIDO Y AUTOSERVICIO UBICADO EN LA
URBANIZACION MARCAVALLE DE LA CIUDAD DEL
CUSCO

Tesis para optar el grado de Maestro en Ciencias Empresariales

PATRICIA KUKULI MERCADO RODRIGUEZ

YENSHUKE EZEQUIEL CAYURI GUEVARA

Asesor:
Gino Dodero Ortiz de Zevallos

Lima – Perú
2018
 Resumen Ejecutivo

El presente trabajo de investigación desarrolla los aspectos necesarios para la

justificación técnica y económica de un restaurante de almuerzos con formato de servicio

asistido y autoservicio, el almuerzo estará compuesto por tres tiempos: ensalada, plato de fondo y

bebida. La ensalada consistente en 250 gr. de vegetales. La segunda porción consiste en un plato

de fondo con cuatro opciones a escoger; tres opciones serán con cárnicos y una opción será

vegetariana. Las opciones tendrán entre 180 a 250 gr. de productos animales cárnicos o

derivados animales, y entre 300 y 360 gr. de guarnición que pueden ser cereales, tubérculos,

menestras y vegetales, el tercer tiempo será un refresco de fruta de estación que contendrá entre

50 a 100 gr de fruta por cada 250 ml.

El servicio inicia con el ingreso del cliente al restaurante donde recibe la carta y puede

tomar la decisión sobre su platillo preferido entre las opciones del día, a continuación realiza el

pago en caja y sigue el flujo de servicio por las vitrinas equipadas con lámparas infrarrojas para

mantener la comida caliente en los recipientes ya servidos, el cliente recoge su platillo

seleccionado asistido por el personal de barra y la misma operación la realiza en el mostrador de

ensaladas. Posteriormente, llevará su bandeja con sus platillos al salón donde se encontrarán

dispensadores de refresco para que se sirvan la bebida la cual será recargable.

Existirá personal en el salón para brindar indicaciones, encargarse de la limpieza y recojo

de bandejas con los trates sucios.

El restaurante se ubicará en la urbanización Marcavalle en la calle Rafael Aguilar Páez,

que es una calle transversal a la Av. La Cultura que es una de las vías principales de la ciudad del
Cusco y conecta las cuatro urbanizaciones objetivo del negocio, urbanizaciones Marcavalle,

Magisterio, Santa Mónica y Manuel Prado. Así mismo la ubicación cercana a una de las vías

principales permite el traslado de los productos desde los principales centros de abasto, los

cuales son el mercado Vinocanchón y el mercado de Huancaro ubicados en ambos extremos de

la ciudad. Los productos no perecibles con mejor precio en el mercado cusqueño, se adquieren

en las avenidas Garcilazo de la Vega y Tacna, donde existen varias tiendas distribuidoras.

Para la implementación del negocio se requieren S/. 104,932 soles, compuesta por

inversión tangible e intangible, la inversión en capital de trabajo es de S/. 2,414.00 soles

calculados por el método del máximo déficit acumulado. El financiamiento se realizará

completamente con recursos propios.

La fuente de ingreso es la venta de almuerzos en el formato de servicio descrito

anteriormente, se estima un promedio de venta de 200 almuerzos diarios al tercer año de

operación. El precio de venta de cada menú será de S/. 12.00 soles incluido impuestos. El

producto estará dirigido a personas entre 20 y 39 años con un ingreso bruto mensual entre S/.

1,880.00 a S/. 9,440.00 soles, que trabajan en instituciones de las urbanizaciones Manuel Prado,

Magisterio, Santa Beatriz, Marcavalle y Santa Mónica. Como resultado de la implementación del

proyecto se obtendrá una tasa interna de retorno de 77.92% y un valor actual neto de 230,044.77.

El proyecto representa una gran oportunidad de inversión debido a sus características

diferentes a la oferta existente con un buen producto y un servicio más rápido que satisface las

necesidades identificadas del cliente, como velocidad de servicio con un almuerzo típico, variado

y saludable.
 Índice
Capítulo I. Generalidades ........................................................................................................................ 8
1.1 Antecedentes............................................................................................................................ 8
1.2 Determinación del Problema .................................................................................................... 9
1.3 Justificación del Proyecto ....................................................................................................... 12
1.4 Objetivo General y Objetivos Específicos............................................................................... 13
1.4.1. Objetivo general ........................................................................................................... 13
1.4.2. Objetivos específicos. .................................................................................................... 14
1.5 Alcances y Limitaciones de Investigación .............................................................................. 14
1.5.1 Alcances. ....................................................................................................................... 14
1.5.2 Limitaciones. ................................................................................................................. 15
Capítulo II. Estructura Económica del Sector ......................................................................................... 16
2.1 Descripción del Estado Actual de la Industria ......................................................................... 16
2.1.1 Segmentación de la industria. ...................................................................................... 17
2.1.2 Empresas que la conforman. ........................................................................................ 21
2.2 Tendencias de la Industria ...................................................................................................... 21
2.3 Análisis Estructural del Sector Industrial ................................................................................ 22
2.3.1. Barreras de entrada. .......................................................................................................... 23
2.3.2. La amenaza de productos sustitutos. ................................................................................. 25
2.3.3. Rivalidad entre competidores actuales. ............................................................................. 26
2.3.4. Poder de negociación de los consumidores. ....................................................................... 27
2.3.5. Poder de negociación de los proveedores. .......................................................................... 28
2.4 Análisis de la Competencia .................................................................................................... 29
2.4.1 Empresas que ofrecen el mismo producto o servicio. .................................................. 29
2.4.2 Participación del mercado de cada uno de ellos. ......................................................... 30
2.5 Matriz de perfil competitivo ................................................................................................ 32
2.6 Análisis del Contexto Actual y Esperado ................................................................................ 34
2.6.1 Análisis político-gubernamental................................................................................... 34
2.6.2 Análisis económico........................................................................................................ 35
2.6.3 Análisis legal. ................................................................................................................ 36
2.6.4 Análisis cultural. ........................................................................................................... 37
2.6.5 Análisis tecnológico....................................................................................................... 38
2.6.6 Análisis ecológico. ......................................................................................................... 39
2.7 Oportunidades y Amenazas .................................................................................................... 39
Capítulo III. Estructura Económica del Sector........................................................................................ 42
 3.1 Descripción del Producto ....................................................................................................... 42
3.2 Selección del Segmento.......................................................................................................... 43
3.3 Investigación Cualitativa ........................................................................................................ 44
3.3.1 Proceso de muestreo. .................................................................................................... 45
3.3.2 Diseño de instrumento. ................................................................................................. 46
3.3.3 Análisis y procesamiento de datos. ............................................................................... 48
3.4 Investigación cuantitativa ....................................................................................................... 49
3.4.1 Proceso de muestreo ..................................................................................................... 50
3.4.2 Diseño de instrumento. ................................................................................................. 51
3.4.3 Análisis y procesamiento de datos. ............................................................................... 52
3.5 Conclusiones y recomendaciones del estudio cualitativo y cuantitativo ............................. 59
3.6 Perfil del consumidor tipo y sus variantes ............................................................................... 60
Capítulo IV. Proyección del Mercado Objetivo ...................................................................................... 61
4.1 El Ámbito de la Proyección .................................................................................................... 61
4.1.1 Mercado potencial. ........................................................................................................... 63
4.1.2 Mercado disponible. ..................................................................................................... 64
4.1.3 Mercado Efectivo. ......................................................................................................... 65
4.1.4 Mercado Objetivo. ........................................................................................................ 65
4.2 Pronóstico de Ventas .............................................................................................................. 66
4.3 Aspectos Críticos que Impactan el Pronóstico de Ventas ........................................................ 66
Capítulo V. Ingeniería del Proyecto ....................................................................................................... 68
5.1 Estudio de Ingeniería.............................................................................................................. 68
5.1.1 Modelamiento y selección de procesos productivos ..................................................... 68
5.1.2 Selección del equipamiento. .............................................................................................. 78
5.1.3 Lay out. .............................................................................................................................. 79
5.1.4 Distribución de equipos y maquinarias........................................................................ 80
5.2 Determinación del Tamaño .................................................................................................... 81
5.2.1 Proyección de crecimiento ............................................................................................ 82
5.2.2 Recursos ........................................................................................................................ 82
5.2.3 Tecnología. .................................................................................................................... 82
5.2.4 Flexibilidad. .................................................................................................................. 83
5.2.5 Selección del tamaño ideal. ........................................................................................... 83
5.3 Estudio de localización. .......................................................................................................... 86
5.3.1 Definición de factores locacionales. .............................................................................. 86
 5.3.2 Consideraciones legales. ............................................................................................... 87
5.4 Determinación de la localización óptima ................................................................................ 88
Capítulo VI. Aspectos Organizacionales ................................................................................................ 94
6.1 Caracterización de la Cultura Organizacional Deseada ........................................................... 94
6.1.1 Visión ............................................................................................................................ 96
6.1.2 Misión ........................................................................................................................... 96
6.2 Formulación de Estrategias del Negocio ................................................................................. 97
6.3 Determinación de las Ventajas Competitivas Críticas ........................................................... 100
6.4 Diseño de la Estructura Organizacional Deseada .................................................................. 101
6.5 Diseño de los perfiles de Puestos Clave ................................................................................ 101
6.6 Remuneraciones, Compensaciones e Incentivos ................................................................... 105
6.7 Política de Recursos Humanos ............................................................................................. 105
Capítulo VII Plan de Marketing ........................................................................................................... 107
7.1 Estrategias de Marketing ...................................................................................................... 107
7.1.1 Estrategia de producto. .............................................................................................. 107
7.1.2 Estrategia de precio .................................................................................................... 109
7.1.3 Estrategia de distribución .......................................................................................... 109
7.1.4 Estrategia de promoción y publicidad ....................................................................... 110
7.2 Estrategia de venta ............................................................................................................... 112
7.2.1 Plan de ventas. ............................................................................................................ 112
Capítulo VIII. Planificación Financiera ................................................................................................ 114
8.1 La inversión ......................................................................................................................... 114
8.1.1 Inversión pre-operativa .............................................................................................. 114
8.1.2 Inversión en capital de trabajo................................................................................... 115
8.1.1 Inversión del proyecto ................................................................................................ 116
8.1.2 Inversiones futuras ..................................................................................................... 116
8.2 Financiamiento .................................................................................................................... 116
8.2.1 Endeudamiento y condiciones .................................................................................... 116
8.2.2 Capital y costo de oportunidad .................................................................................. 116
8.3 Presupuesto base .................................................................................................................. 118
8.3.1 Presupuesto de ventas................................................................................................. 118
8.3.2 Presupuesto de costos de producción ......................................................................... 119
8.3.3 Presupuesto de compras ............................................................................................. 119
8.3.4 Presupuesto de costo de ventas................................................................................... 119
 8.3.5 Presupuesto de gastos administrativos....................................................................... 120
8.3.6 Presupuesto de marketing y ventas ............................................................................ 120
8.4 Presupuesto de Resultados ................................................................................................... 121
8.4.1 Estado resultados del proyecto................................................................................... 121
8.4.2 Estado de situación financiera proyectado ................................................................ 122
8.4.3 Flujo de caja proyectado ............................................................................................ 123
Capítulo IX. Evaluación Económica Financiera ................................................................................... 125
9.1 Evaluación Financiera .......................................................................................................... 125
9.1.1 TIR .............................................................................................................................. 125
9.1.2 VAN ............................................................................................................................ 126
9.1.3 Periodo de recuperación de la inversión .................................................................... 126
9.1.4 ROE ............................................................................................................................ 126
9.1.5 Ratios .......................................................................................................................... 127
9.2 Análisis de Riesgo................................................................................................................ 129
9.2.1 Análisis de punto de equilibrio ................................................................................... 129
9.2.2 Análisis de sensibilidad............................................................................................... 129
9.2.3 Riesgos del proyecto ................................................................................................... 130
CONCLUSIONES .............................................................................................................................. 133
RECOMENDACIONES...................................................................................................................... 134
INDICE DE FIGURAS ....................................................................................................................... 135
ÍNDICE DE TABLAS ......................................................................................................................... 136
ANEXOS ............................................................................................................................................ 138
 8

Capítulo I. Generalidades

1.1 Antecedentes

La gastronomía no existió siempre; en un inicio el hombre consumía los alimentos tal

cual la naturaleza se los brindaba sin darle alguna modificación. Con la caza, pesca y recolección

se modificaron los gustos de comida del hombre, este solía sazonar sus alimentos con agua de

mar y otras hierbas.

Un paso importante fue el descubrimiento del fuego, entonces cambio su forma de

alimentación, ya que descubrió que los alimentos se hacían más blandos y tenían un mejor sabor

al ser cocinados, el hombre comenzó a elegir y seleccionar su comida, ya no solo buscaba

sobrevivir. Posteriormente, con la cerámica y la aleación de metales nacieron nuevas formas de

cocción.

En la época precolombina se domesticaron tubérculos, cereales y frutas, así como una

infinidad de hierbas aromáticas. El hombre pre colombino también conocía técnicas de

conservación como el de la deshidratación con sal y frío, domesticaron animales para poder

aprovechar las carnes y lanas. Las técnicas de cocción utilizadas fueron el hervido y el horneado

en tierra, cabe destacar que también conocían la fermentación es por esto que elaboraban cerveza

de maíz, conocida como chicha.

En Perú, los españoles introdujeron animales, frutas, plantas y especies. La fusión de la

comida Inka con la comida española dio como origen a la comida criolla, a su vez, ésta es

influenciada por cocinas como la africana en el virreinato, francesa en la liberación peruana por

la fascinación de los libertadores por esta cocina. Después de la independencia se decretó libre
 9

entrada a los extranjeros. En 1857 se tenían 20 000 europeos viviendo en Lima. En 1899, llegan

los inmigrantes japoneses dejando huella en la comida peruana.

Por otra parte al hablar de restauración nos remontamos a la época romana. En

Herculano, antigua ciudad romana de la región de la Campania, se comía fuera de casa en

establecimientos tipo “bares”. En 1650, aparecen las cafeterías en Inglaterra y llegaron a ser

populares en américa colonial. En 1794, Jean Baptiste Gilbert Paypalt fundó el primer

restaurante en Estados Unidos. Los franceses comenzaron a abrir muchos restaurantes de corte

francés donde los consumidores eran familias adineradas que acudían por un símbolo de

distinción.

Los restaurantes fueron evolucionando habiendo hoy en día diversas categorías, desde

restaurantes de lujo hasta restaurantes de cuarta o un tenedor y diversos tipos: gourmet,

especialidad, familiar, buffet, comida rápida, temático, para llevar y muchos otros que se crean

por la necesidad de las personas. En cuanto al tipo de servicios los más conocidos a la mesa son:

servicio americano, servicio a la inglesa, servicio a la francesa y servicio en gueridón.

Las necesidades, las corrientes culinarias, las modas y la competencia han dado paso a

nuevas fórmulas de restauración y servicios como: autoservicio y servicio asistido surgiendo

diversos establecimientos con platillos y formatos modernos.

1.2 Determinación del Problema

Existen cambios sociales como inserción al campo laboral de la mujer. La educación

permitió que se incorporen a la economía y política del país. Las mujeres en el Perú hace más de

40 años no desempeñaban labores fuera de casa y recién en los años setenta se presentan en el

campo laboral, solo el 20% de las mujeres trabajaba fuera de casa hoy en día el 78% de mujeres
 10

se encuentran laborando (Gestión, 2015). Las necesidades de una vida moderna, la vida

acelerada y los nuevos roles de género han provocado que se dejen de lado las tareas del hogar

como preparar las comidas (Instituto de Opinión Pública de la Pontificia Universidad Católica

del Perú [IOP PUCP], 2014)

En la actualidad cada vez más familias no pueden almorzar en sus hogares debido al

ritmo acelerado. Centro de familias del Perú realizó un estudio dónde se halló que solo dos de

cada 10 familias tienen tiempo para almorzar juntos (Radio programas del Perú [RPP], 2011),

existe una tendencia de que más personas comen fuera de casa principalmente por razones

laborales.

Por otra parte, el estado peruano establece un mínimo de 45 minutos para el horario de

refrigerio para que el trabajador lo destine a su descanso dentro de su jornada, en este tiempo

también se realiza el consumo de desayuno, almuerzo, cena o algún refrigerio según coincida la

oportunidad (Gestión, 2014). El promedio de tiempo para almorzar que dan las empresas e

instituciones es de una hora y media.

Con respecto a las preferencias gastronómicas. La cocina peruana es considerada una de

las mejores a nivel mundial. El año 2015, el Perú fue destacado como: “Mejor Destino Culinario

del Mundo” en los World Travel Awards por cuarto año consecutivo (La República, 2016). La

encuesta realizada por GFK dió como resultado que el 90 % de los peruanos se siente orgulloso

de la comida peruana y entre los platos más consumidos se encuentran: la pachamanca, el cuy

chactado y el arroz con pollo (Salinas, 2015); en cuanto a las bebidas: el agua de manzana, la

chicha morada y el agua de cebada son las más destacadas. Este comportamiento del consumidor

se refleja en la oferta gastronómica, en Lima Metropolitana la comida criolla es bastante

 11

consumida fuera del hogar alcanzando el 86.7% del total de las ofertas en menú. (Instituto

Nacional de Estadística e Informática [INEI], 2013)

El presente estudio abarca segmentos territoriales de las urbanizaciones: Manuel Prado,

Magisterio, Santa Beatriz, Marcavalle, Santa Úrsula y Santa Mónica del distrito de Wanchaq y

Cusco. El distrito de Wanchaq tiene una población urbana de 63,778 habitantes al 2015; de los

cuales el 53% son mujeres y el 47% son varones (INEI, 2015). La Población Económicamente

Activa del distrito, de 14 a más años de edad es de 27,166 habitantes. El distrito Wanchaq se

divide en 3 zonas residencial, industrial y comercial, el ámbito de influencia del proyecto está

ubicado en una zona residencial y comercial. Por parte de la provincia del Cusco la urbanización

magisterial es una zona residencial y comercial emergente, en ambas locaciones colindantes se

encuentran viviendas con equipamiento de servicios completos en cuanto a: agua potable,

desagüe, alcantarillado, energía eléctrica, teléfono, tv-cable, internet, educación, vías públicas,

parques, jardines, espacios deportivos. En la misma zona también están localizadas importantes

instituciones y sectores públicos: Direcciones Regionales, hospitales, instituciones privadas,

colegios, universidades entre otros.

En instituciones financieras como el Banco de Crédito del Perú y el Banco Internacional

del Perú, los puestos de analistas y cajeros tienen una hora para el consumo de alimentos. El

personal administrativo de instituciones como la Caja Municipal Cusco, Manpower y otros,

tienen un horario de almuerzo de dos horas, por consiguiente, los tiempos de almuerzo

establecidos en los centros de trabajo impiden que las personas puedan movilizarse a sus

domicilios con normalidad para preparar sus alimentos y en la gran mayoría de casos, incluso es

insuficiente para disfrutar del almuerzo adecuadamente debido a los tiempos de espera en los

restaurantes.
 12

Por lo antes mencionado, el principal problema del mercado al que se va dirigido es el

tiempo de espera en el servicio de los restaurantes.

1.3 Justificación del Proyecto

El presente estudio de factibilidad tiene por finalidad determinar la viabilidad de un

restaurante de almuerzos como respuesta a las actuales necesidades del mercado como son:

búsqueda de locales que les ofrezca un menú variado, elaborado a base de recetas peruanas, un

servicio rápido que el permita ingerir los alimentos de manera adecuada, sin apuros y evitar las

molestias de los tiempos de espera del servicio a la mesa, en un ambiente donde pueda disfrutar

del almuerzo.

El servicio asistido es generalmente utilizado para los buffet y permite una atención

rápida a una cantidad grande de personas, consiste en el servido de platos, por parte del personal,

elegidos por el cliente. Y el autoservicio es utilizado generalmente en buffet que tienen un precio

elevado para que el comensal pueda servirse todo lo que el desee y llevarlo a su mesa. En el

presente trabajo se desarrolla un formato distinto uniendo estos dos tipos de servicio e

implementándolo en un restaurante de almuerzos.

Actualmente se ofrecen almuerzos que están compuestos por entrada, sopa, plato de

fondo, postre y bebida. Por el número de servicios a la mesa que se realizan la atención de hace

más lenta y el hecho de que el almuerzo tenga cinco componentes para ser competitivo ha

provocado la disminución de calidad (sabor, olor, color, textura y apariencia) y cantidad. Se

propone una evidente diferenciación en cuanto al producto que es entregado por la competencia,
 13

la propuesta son tres comidas que contaran con calidad y cantidad adecuada para satisfacer al

comensal. Las dos primeras son servidas por el personal a elección del comensal y la tercera que

es la bebida, es servida por el mismo cliente con opción a recargarla.

Dentro de las urbanizaciones mencionadas en el ítem 1.2 se encuentra un segmento de la

población, trabajadores y habitantes, que requiere mejoramiento en los servicios alimenticios que

se le ofrece, a través de la reducción de tiempos en la atención con un esquema de buffet asistido

y autoservicio, se plantea un establecimiento de comida de almuerzos que satisfaga esta

necesidad y preferencias del consumidor brindando un producto natural con calidad y cantidad

adecuada. Ana Francisca de Oliveira Rodrigues, profesora del Centro de Producciones Técnicas,

Los restaurantes de autoservicio son una respuesta a las exigencias del mundo moderno.

Seguramente será una tendencia creciente, pues a medida que el tiempo sea cada vez más escaso,

todos necesitaremos comida lista, variada, nutritiva, bien hecha, servida en ambiente confortable

y por precio accesible. (Como se cita en Destino Negocio, 2015)

Por lo cual es necesaria la elaboración de un plan de negocios para evaluar una propuesta

que brindara el sabor de los restaurantes peruanos tradicionales con un esquema de autoservicio

para reducir los tiempos de espera.

1.4 Objetivo General y Objetivos Específicos

1.4.1. Objetivo general

Determinar la viabilidad de establecer un restaurante de comida peruana con un formato

de buffet asistido y autoservicio, para satisfacer la demanda de almuerzos en la urbanización

Magisterio, Marcavalle y zonas aledañas, a través de la elaboración de un plan de negocios.

 14

1.4.2. Objetivos específicos.

1. Elaborar el estudio de mercado para determinar el mercado efectivo

aplicable al proyecto.

2. Realizar un estudio técnico para determinar el tamaño del proyecto,

recursos, proveedores y definir la locación.

3. Diseñar un plan de marketing enfocado a posicionar el restaurante con

buffet asistido y autoservicio entre las opciones favoritas del público.

4. Establecer la organización requerida para la entrega del servicio.

5. Elaborar el presupuesto y realizar la evaluación económica financiera

del proyecto para determinar la viabilidad económica.

1.5 Alcances y Limitaciones de Investigación

En esta parte se definirá cual es el alcance del estudio, es decir, cuanto ámbito se pretende

abarcar, estableciendo el periodo comprendido y la población dentro de los distritos elegidos

como de oportunidad (Arias, 2012).

1.5.1 Alcances.

Mercado objetivo: Personas que viven y trabajan en las urbanizaciones objetivo de

ambos géneros.

Urbanizaciones elegidas: Los urbanizaciones son: En Wanchaq se eligieron las

urbanizaciones Marcavalle, Santa Mónica y Santa Úrsula. En Cusco se eligieron las

urbanizaciones Magisterio y Manuel Prado.

Características socioeconómicas del mercado objetivo: NSE AB.

 15

Formato: Se desarrollará un formato de atención con buffet asistido y autoservicio, de

comida tradicional peruana.

Figura 1. Mapa de localización de proyecto, adaptado de Google Maps

1.5.2 Limitaciones.

Los límites en los que se enmarca el presente estudio:

1. Limitaciones de tiempo.- El estudio se desarrollará en un lapso de seis

meses a partir de agosto del año 2016.

2. Limitaciones de información.- No existe información secundaria del

segmento de la industria a estudiar, así mismo los propietarios de

establecimientos existentes no tiene la disposición a la participación

para este tipo de estudio.

No existen datos históricos que brinden la información de la cantidad

de consumidores de menús en la zona ni sus características

demográficas y sociográficas.
 16

Capítulo II. Estructura Económica del Sector

2.1 Descripción del Estado Actual de la Industria

Dentro de las actividades económicas definidas por el Instituto Nacional de Estadística

(INEI), el proyecto se encuentra en el sector económico Alojamiento y Restaurantes.

En la región del Cusco, el sector mencionado mostró un crecimiento constante durante la

última década.

Figura 2. Crecimiento del Sector Alojamientos y Restaurantes Región Cusco 2007 – 2015 en
Millones de S/.Adaptado de “Cusco 2007 - 2015”, (INEI), 2015. Recuperado de
https://www.inei.gob.pe/estadisticas/indice-tematico/economia/

Dentro de la industria gastronómica se encuentran otros sectores económicos, tales como,

agricultura, ganadería y pesca, las actividades de transformación de alimentos, los distribuidores

de alimentos tales como mercados y tiendas y finalmente los restaurantes, según Ghezzi ex

ministro de la producción. (Gestión, 2015)

 17

De acuerdo a lo expuesto por el ex ministro de la producción y la clasificación del INEI

de los sectores, la cadena productiva gastronómica involucra los siguientes sectores económicos:

agricultura, ganadería, caza y silvicultura; pesca y acuicultura; manufactura; electricidad, gas y

agua; transporte, almacenamiento, correo y mensajería; y alojamiento y restaurantes. El

crecimiento económico del país se vio reflejado en todas las industrias indicadas, durante los

últimos años mostrando estadísticas favorables, en el siguiente cuadro mostramos el crecimiento

nacional expresado en millones de soles.

Figura 3. Crecimiento de los sectores económicos Región Cusco en Millones S/. 2007-
2015Adaptado de “Cusco 2007 - 2015”, (INEI), 2015. Recuperado de
https://www.inei.gob.pe/estadisticas/indice-tematico/economia/
En la figura anterior se puede observar que a nivel de la región del Cusco la manufactura

tuvo un comportamiento negativo y la agricultura, ganadería, caza y silvicultura, descendieron en

los últimos años, esto se debe a la desaceleración del país, pero los pronósticos son positivos en

los próximos años.

2.1.1 Segmentación de la industria.

 18

Dentro de la cadena productiva de la industria gastronómica, la restauración se ubica en

el límite de cara al consumidor final de productos alimenticios, las actividades extractivas,

productivas y de comercio, suministran la materia prima; y otras actividades vinculadas a

servicios tales como manufactura, transporte, energía y educación; brindan soporte a los

restaurantes.

Figura 5. Cadena productiva, adaptado de “Cadenas productivas, Ministerio de Comercio

Exterior y Turismo”. Recuperado de http://ww2.mincetur.gob.pe/wp-
content/uploads/documentos/comercio_exterior/Sites/ueperu/consultora/docs_taller/Presentacion
es_Tumbes_y_Piura/1.2.1.2.F1%20Cadenas_Productivas%2020080912.pdf

Pueden darse situaciones en la industria, en donde los restaurantes interactúan de manera

directa con las actividades extractivas y productivas dependiendo de la región geográfica, la

escala o el tipo de producto, para el desarrollo del proyecto no se considera la integración hacia

atrás, tampoco se escala en la cadena productiva para la adquisición de los insumos directamente

del productor o extractor, debido a la escala del mimo.

En la región se encuentran proveedores extractivos y productivos directos, así como

comerciantes, debido a la escala del proyecto los principales proveedores serán comerciantes, los

centros de abasto que ofrecen mejores precios son el mercado de Huancaro ubicado a 4 km hacia

el este de la ciudad y el mercado Vinocanchon a 3.5 km hacia el extremo oeste. El mercado más
 19

cercano está ubicado a 1.5 km, pero los precios son en promedio 20% más elevados a diferencia

de los dos anteriores.

Entre las actividades que brindan soporte está la manufactura, de la cual se van a obtener

las herramientas, equipos, mobiliario, etc. cuyos costos van a influenciar en la inversión inicial,

la operación y el mantenimiento.

La energía se divide en los sectores, electricidad e hidrocarburos; la energía eléctrica no

ha incrementado sus tarifas en los últimos años de manera excesiva y el único proveedor de este

recurso es Electro Sur Este S.A. institución que va establecer un pliego tarifario BTU5 debido a

las características del establecimiento, en los hidrocarburos influye mucho el comportamiento del

gas, su precio y disponibilidad, en la ciudad la única empresa que abastece de gas en la

modalidad de reabastecimiento de tanques de gran capacidad es Repsol. Las vías de

comunicación de acceso a la ciudad y a las principales comunidades productoras se encuentran

en buen estado, dentro de la ciudad las vías están en proceso de mejoramiento pero las

principales arterias sí reciben un adecuado cuidado y mantenimiento.

En el ámbito educativo, se encuentran los institutos y escuelas de cocina que son

numerosos en la ciudad debido a la naturaleza de su principal actividad, el turismo; la oferta de

profesionales, estudiantes y practicantes es numerosa.

En la industria gastronómica, los restaurantes se segmentan como restaurantes

categorizados y no categorizados.

Los restaurantes categorizados se dividen por su categoría en sí, las cuales pueden ser de

1 a 5 tenedores. Así mismo existen otros establecimientos que no solicitan su categorización

 20

estos restaurantes figura como “no categorizados” en el registro de restaurante del Ministerio de

Comercio Exterior y Turismo (Mincetur, 2016).

Dentro del grupo de no categorizados, existen diferentes tipos de restaurantes en el

ámbito de influencia del proyecto tales como, restaurantes turísticos, carnes y parrillas, chifas,

cevicherías, comida rápida, pollerías, restaurantes, comida internacional, heladerías y cafeterías.

El proyecto se desarrolla en el segmento de restaurantes en general dedicados al expendio de

almuerzos y platos extra.

En el distrito de Wanchaq existían al año 2015, 121 restaurantes no categorizados de un

total de 833, representando el 14.5%. Considerando todos los restaurantes no categorizados del

departamento del Cusco, registrados en la Dirección Regional de Comercio y Turismo.

14.53%

Otros

Wanchaq

85.47%

Figura 6. Porcentaje de restaurantes no categorizados en el distrito de Wanchaq, adaptado de

“Directorio de Restaurantes no Clasificados”. Recuperado de
http://www.dirceturcusco.gob.pe/wp-content/uploads/2015/08/restaurantes-sin-clase-ni-
categoria.pdf
 21

2.1.2 Empresas que la conforman.

Considerando el segmento de restaurantes que ofrecen menú diario en la zona de

influencia del proyecto existen los siguientes: 1. Astrid comida de casa, 2. Kaliqantu, 3. Rodri’s

restaurante, 4. Querubines, 5. Mama Chela, 7. El Sabor de Casa, 8. Kutimuy, entre otros. Los

mencionados ofrecen un formato de servicio convencional y no existe en la zona un restaurante

que tenga un formato similar al propuesto.

Así mismo existen diversos negocios con productos sustitutos, tales como pollerías,

parrillas, chifas, etc. Los cuales fueron objeto de análisis en el análisis del sector industrial.

2.2 Tendencias de la Industria

Actualmente la población está preocupada por el origen de los alimentos y la tendencia

es el consumo de productos cada vez menos artificiales, se hace hincapié en la no utilización de

preservantes, colorantes o algún otro producto artificial. Las personas desean adquirir productos

de empresas que sean responsables con el medio ambiente, que cuiden sus procesos y no

produzcan demasiados desperdicios. Comienzan a elegir empresas por la sostenibilidad con la

que operan. Lo anterior se fortalece con el hecho que el consumidor desea un producto con

significado, esto va asociado al origen de los insumos para elaborarlo, el proceso, cómo nace o

los efectos que causa su consumo en la persona.

La tecnología también ha invadido el sector gastronómico, como en cualquier otra

actividad, el uso de las redes sociales y el hecho de tener acceso a dispositivos electrónicos

móviles (celulares, tablets, etc.) conectados a Internet de manera permanente causan que el
 22

consumidor se familiarice más con las compras online, esta es otra tendencia que resulta en la

reducción de tiempos de espera, facilidad de compra y nuevos medios de solicitud de delivery.

Así mismo, la industria gastronómica en la ciudad de Cusco ha crecido sustancialmente

en los últimos años tal cual se mostró en la figura 2. Con lo cual se afirma que la tendencia de la

industria es creciente.

2.3 Análisis Estructural del Sector Industrial

La esencia de formular estrategias competitivas es relacionando una compañía con su

entorno, establecer la competitividad en la industria depende de las cinco fuerzas básicas de

competitividad de un sector. (Lynch, 2006)

Figura 4. Modelo de las cinco fuerzas de competitividad. Adaptado de “Corporate Strategy”,

(Lynch), 2006.
 23

2.3.1. Barreras de entrada.

Existen siete grandes fuentes de barreras de entrada. Estrategia Competitiva (como se cita

en Lynch, 2006). 1. Economías de escala, 2. Diferenciación de producto, 3. Requerimientos de

capital, 4. Costos cambiantes, 5. Acceso a los canales de distribución, 6. Desventaja de los costos

independientes de la escala, 7. Política de gobierno.

1. economías de escala.

Las economías de escala indican la reducción de costos de producción a medida que se

incrementa el volumen de compra en un periodo. (Lynch, 2006). La economía de escala no

representa una barrera para los nuevos competidores del segmento, las compras al por mayor son

para los productos no perecibles los cuales se adquieren en periodos semanales o mensuales, la

diferencia de precios para periodos semanales o mensuales no hace la suficiente diferencia en los

precios unitarios para que estas adquisiciones sean una barrera de entrada.

Los perecibles se adquieren en periodos de 3 días a una semana y de igual manera que los

no perecibles, la diferencia en precios unitarios en la compra al por mayor no es lo

suficientemente significativa para significar una barrera.

2. diferenciación de producto.

La diferenciación de productos hace referencia a que las empresas existentes tienen una

marca identificable y poseen la fidelidad de sus clientes (Lynch, 2006). Debido a haber ingresado

primero al mercado los establecimientos con mayor antigüedad gozan de la preferencia del

público, este hecho representa una barrera de entrada pues exige realizar una mayor inversión y

esfuerzo inicial para poder ganar la lealtad de los clientes.

 24

3. requerimiento de capital.

Como Lynch (2006) establece, el requerimiento de capital es la necesidad de invertir

grandes recursos financieros para competir; en el proyecto es necesaria la compra de

equipamiento especial para cocina también es necesario acondicionar el establecimiento o

vivienda existente. Estos gastos son un fuerte requerimiento de capital para la inversión inicial lo

cual puede representar una barrera al momento de establecer un presupuesto.

4. costos de cambio.

Los costos de cambio son aquellos en los que incurren el cliente para cambiar el producto

que usualmente adquiere por uno nuevo de algún competidor entrante. (Lynch, 2006)

El costo de cambio para los clientes que viven y trabajan en la zona no existe pues el

establecimiento estará ubicado cerca a los otros competidores existentes en la zona, esto permite

a los clientes cambiar sin necesitar de un egreso adicional al momento de hacer el cambio. Por lo

cual no se presentan barreras generadas por los costos de cambio, es importante considerar que la

no carencia de estos costos, en nuestro segmento, también permite migrar con facilidad a los

clientes propios hacia competidores nuevos o existentes.

5. acceso a los canales de distribución.

Los canales de distribución son los medios que un nuevo competidor necesita para

garantizar la distribución de su producto. (Lynch, 2006). Todos los competidores existentes

utilizan su propia infraestructura de atención como canal de distribución, por lo que un nuevo

competidor utilizará del mismo modo su establecimiento como canal de distribución, lo cual

significa que no se tiene una barrera de ingreso en cuanto a los canales de distribución.
 25

6. Desventaja de los costos independientes de la escala.

Según Lynch (2006), los costos independientes de la escala son aquellos que no se

pueden replicar por los competidores potenciales, entre ellos principalmente tenemos 1.

Tecnología o productos patentados, 2. Acceso preferencial a materias primas, 3. Ubicación

favorable, 4. Subsidios gubernamentales, 5. Curva de aprendizaje o experiencia.

De los mencionados, el costo que representa una barrera de entrada para el proyecto es la

ubicación favorable, la cual no puede conseguirse con facilidad, debido es menos probable que

los dueños de establecimientos ubicados en las calles más importantes dejen o traspasen su local,

y estos a su vez tienen mayores costos de alquiler.

Otro barrera de entrada es la curva de aprendizaje lo cual obliga a invertir tiempo y

dinero para ganar experiencia o comprar la experiencia a través de empleados y cocineros

capacitados y experimentados.

7. Política gubernamental.

Esta fuente se refiere a los posibles límites y prohibiciones que un gobierno puede

establecer para impedir el ingreso de nuevos competidores. (Lynch, 2006). Los tramites de

licencias y certificados como el del Instituto Nacional de Defensa Civil (INDECI), exigidos por

las municipalidades y otras instituciones, no son difíciles de obtener y las condiciones son

iguales para todos los competidores, por lo cual no son barreras de entrada los costos asociados a

las regulaciones, permisos y certificados no representan una barrera.

2.3.2. La amenaza de productos sustitutos.

Los productos sustitutos son diferentes a los de la competencia pero tienen el potencial

para satisfacer la misma necesidad del consumidor. (Griffin & Ebert, 2005)
 26

Los productos sustitutos para la propuesta son aquellos establecimientos que expenden

alimentos, pero que pertenecen a otros segmentos de la industria, entre los cuales existen

pollerías, chifas, parrillas, etc. Los negocios previamente mencionados tienen un periodo de

atención amplio pero su oferta tiene mayor aceptación en la noche, principalmente en el horario

de 7:00 p.m. a 11:00 p.m. En algunos de estos establecimientos principalmente en pollerías y

parrillas se platea un servicio con buffet de ensaladas, pero el resto de la experiencia es

convencional.

Otro sustituto son los negocios que venden productos envasados, entre ellos existen los

supermercados y las tiendas. En la zona está ubicado Plaza Vea que vende productos envasados,

pero tiene una oferta de comida al peso con formato buffet DeliVea, los otros supermercados son

de influencia regional y son Orion Supermarket y La Canasta, los cuales no ofrecen productos

preparados.

2.3.3. Rivalidad entre competidores actuales.

La rivalidad entre competidores se desarrolla con el fin de que una o más empresas del

segmento desean mejorar su posición en la industria para lo cual recurren a tácticas para

competir, tales como, competencia de precios, competencia de publicidad, productos nuevos,

mejoras al servicio o garantías al servicio. (Lynch, 2006)

El principal factor de rivalidad en el segmento es la existencia de muchos competidores

en la zona del proyecto, la industria no se encuentra concentrada, todos tienen su cuota de

mercado; sin embargo existe un grupo de restaurantes que resalta frente a los demás, como son:

1. Sabor de Casa, 2. Mama Chela, 3. El Abuelito y 4. Rodry’s Restaurante, los cuales tienen

mayor demanda.
 27

Rodry´s Restaurante solamente utiliza una estrategia de competencia de precios,

ofertando el menú en seis soles. Sabor de Casa, Mama Chela y El Abuelito poseen un elemento

diferenciador frente al negocio mencionado inicialmente, el cual es servir platos con una mejor

preparación y mayor cantidad estableciendo un precio de 12 soles.

Sabor de Casa, Mama Chela y El Abuelito, compiten a nivel de servicio, Sabor de Casa

brinda crédito a sus comensales, la atención se vuelve lenta a medida que el restaurante se llena,

Mama Chela ofrece una experiencia diferente de atención, más formal y agradable frente a las

demás y mantiene mejores tiempos de atención frente al anterior establecimiento incluso cuando

está lleno, y El Abuelito ofrece un servicio ameno donde los propietarios saludan e intentan

interactuar con cada cliente y el servicio es más lento debido a la menor presencia de personal de

servicio. También tienen elementos diferenciadores en cuanto a su producto, Sabor de Casa

ofrece mayor cantidad en cada ración, Mama Chela ofrece una mejor preparación y mayor

complejidad en las recetas y El Abuelito, por su parte, ofrece recetas caseras.

Todos los otros de negocios de la zona tienen precios que varían entre S/. 6.00 y S/. 35.00

soles, los restaurantes de menú ofrecen alternativas de S/. 6.00 a S/.15.00, las pollerías ofrecen

platos desde S/.8.00 a S/.18.00, los restaurantes de carnes y parrillas oscilan entre S/. 15.00 a S/.

35.00 por un plato personal. Los tiempos de espera oscilan entre 15 y 30 minutos, y se deben, al

tiempo en el servicio y la capacidad del local.

2.3.4. Poder de negociación de los consumidores.

 28

Los clientes compiten con la industria intentando reducir los precios, elevar la calidad y

obtener más servicios, esto ocasiona que los competidores se enfrenten unos contra otros.

(Lynch, 2006)

Los clientes tienen mayor poder cuando se encuentran concentrados y compran grandes

cantidades, en el segmento de la industria que abarcamos, los consumidores de manera

individual no compran grandes cantidades por lo cual cada transacción pierde importancia.

Del análisis de la propuesta de valor de los establecimientos ubicados en la zona y el

segmento se puede indicar que los costos de los productos le permiten a los restaurantes ser

menos sensibles a la variación de precios, es decir, en caso los clientes luchen por una rebaja en

los precios, esta rebaja aun le permitiría a los establecimientos seguir en funcionamiento.

El poder de negociación de los clientes se centra en la poca diferenciación entre

productos, también influye el hecho que no existen costos de cambio entre establecimientos del

mismo segmento, permitiéndoles cambiar en cualquier momento.

2.3.5. Poder de negociación de los proveedores.

Cuando los proveedores tienen poder en la industria pueden elevar los precios o reducir la

calidad de los bienes de servicios afectando a los demás participantes de la industria. (Lynch,

2006)

En el sector de la restauración en Cusco los proveedores de alimentos están

desconcentrados y son diversos, no tienen el poder de imponer un incremento en el precio. En

general los precios varían entre mercados, los mercados mayoristas de Vinocanchon, Huancaro y

Cascaparo tienen menores costos que otros centros de abasto dirigidos al público doméstico, pero

estas variaciones no son sustanciales y no implica que los proveedores de productos alimenticios

tengan poder.
 29

Dentro del estudio realizado se determinó que los dueños de los establecimientos son los

proveedores con mayor poder de negociación, ellos se encuentran más concentrados por ser un

número limitado de casas que están disponibles para ser restaurantes, conocen que los

empresarios tienen la necesidad de invertir en la zona pues es comercial y el negocio de la

restauración ha sido creciente; y una vez se tiene un local alquilado y modificado para su

funcionamiento los costos de cambio son elevados.

2.4 Análisis de la Competencia

2.4.1 Empresas que ofrecen el mismo producto o servicio.

Los restaurantes de menú y extras son los establecimientos que ofrecen comida con sabor

casero pero que funcionan como restaurantes convencionales, entre ellos tenemos:

1. El sabor de Casa,

2. Astrid Comida de Casa,

3. Rodry’s Restaurante,

4. Mama Chela Restaurante,

5. Querubines Comedor Vegetariano,

6. Kutimuy,

7. Chifa Menú,

8. El Abuelito

Para el análisis de la competencia se utilizó el método de la observación.

 30

La observación es uno de los métodos más ampliamente utilizados dentro de la

investigación, “observar” es mirar con atención el objeto de estudio que exige una actitud, una

postura y un fin determinado en relación con la cosa que se observa. (Bernal, 2010)

Dentro de la observación como herramienta científica existen diversos métodos y

técnicas, para el presente se utilizó la observación encubierta, natural y estructurada. Se

denomina participativa pues se involucra al investigador con los objetos a estudiar y es

estructurada debido a que se utiliza una herramienta previamente elaborada. (Malhotra, 2008).

(Ver anexo 01)

2.4.2 Participación del mercado de cada uno de ellos.

Para poder estimar la participación del mercado de los establecimientos mencionados se

van a tomar la siguiente consideración, se va a estableció la participación en función de la

cantidad de menús o platillos servidos al día. Esta cantidad se determinó a partir de la

observación del comportamiento de cada restaurante en las horas de almuerzo .

Tabla 1.Participación del Mercado de los Actuales Competidores

Restaurante Menús/Día %

El Sabor de Casa 263 10%

Astrid Comida de Casa 120 5%
Rodry's Restaurante 150 6%
Querubines Comedor 90 3%
Vegetariano
Kutimuy 85 3%
Menú Chifa 70 3%
Mama Chela 239 9%
El Secreto de la Vaca 295 11%
El Abuelito 146 6%
 31

Otros 1134 44%

TOTAL 2592 100%
Nota: Adaptado de anexo 1.

El Sabor de Casa

Astrid Comida de
Casa
Rodry's Restaurante

Querubines Comedor
10%
5% Vegetariano
6% Kutimuy
44% 3%
3% Menu Chifa
3%
9% Mama Chela
6% 11% El Secreto de la Vaca

El Abuelito

Otros

Figura 5. Participación del Mercado de los Actuales Competidores, adaptado de anexo 1.

Para la elaboración del cuadro anterior se hicieron visitas de observación a todos los

establecimientos indicados con una frecuencia de dos veces por semana durante un periodo de

dos semanas.

El principal competidor en la zona es El Sabor de Casa con 10% de mercado, el grupo

“Otros” con 44% del mercado está conformado por siete restaurantes de menú para los cuales se

consideró el promedio de público atendido por los otros restaurantes de 162 personas diarias.

Entre los datos importantes del principal competidor se pudo determinar que el 13% de

los clientes de “El Sabor de Casa” proviene del local principal de Caja Cusco con un promedio

de 22 clientes diarios.
 32

2.5 Matriz de perfil competitivo

Los factores críticos de éxito se definen como los recursos, habilidades y atributos de

una organización en los cuales se debe hacer foco para alcanzar el éxito, en este caso el éxito

está reflejado en la rentabilidad del proyecto. Para identificar los factores críticos de éxito se ha

considerado las 3 C de Ohmae: consumidor, competidores y organización (como se cita en

Lynch, 2006).

Los restaurantes de almuerzos ubicados en las urbanizaciones de estudio Manuel Prado,

Magisterio, Santa Beatriz, Marcavalle, Santa Úrsula y Santa Mónica tienen los siguientes

factores críticos de éxito:

Tabla 2. Factores críticos de éxito

Factores críticos de éxito Ponderación

Competitividad de precios 0.12
Servicio 0.10
Sabor 0.13
Variación de almuerzo 0.10
Numero de raciones 0.10
Especificaciones nutricionales 0.05
Tiempo de espera 0.12
Costos bajos 0.08
Participación del mercado 0.12
Publicidad 0.08
Total 1

Nota: Adaptado de “Conceptos de Administración Estratégica” (David), 2013.

 33

Tabla 3. Matriz MPC

El Sabor de Casa El Abuelito El Secreto de la Mama Chela

Vaca
Factores Críticos de Peso Calificació Peso Calificació Peso Calificaci Peso Calificació Peso
Éxito n Ponder n Ponder ón Ponder n Ponder
ado ado ado ado
Competitividad de 0.12 3 0.36 3 0.36 2 0.24 2 0.24
precios
Servicio 0.1 3 0.3 4 0.4 2 0.2 2 0.2
Sabor 0.13 3 0.39 3 0.39 3 0.39 4 0.52
Variación de almuerzo 0.1 3 0.3 3 0.3 1 0.1 3 0.3
Numero de raciones 0.1 4 0.4 4 0.4 3 0.3 3 0.3
Especificaciones 0.05 2 0.1 2 0.1 2 0.1 2 0.1
nutricionales
Tiempo de espera 0.12 2 0.24 3 0.36 2 0.24 3 0.36
Costos bajos 0.08 4 0.32 2 0.16 2 0.16 3 0.24
Participación de 0.12 3 0.36 2 0.24 2 0.24 2 0.24
mercado
Publicidad 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08 1 0.08
Total 1 2.85 2.79 2.05 2.58
Nota: Adaptado de “Conceptos de Administración Estratégica” (David), 2013.
 34

Dentro de los factores críticos de éxito, los más importantes son: el volumen de la

comida, sabor de la comida, cocción de los alimentos, frescura de los insumos, tiempo de

servicio.

El volumen de la comida hace referencia a la cantidad alimento por plato, el sabor de la

comida engloba el centro de la experiencia y depende del gusto del cliente, la cocción de los

alimentos hace referencia a los procesos y tiempos que se deben respetar para brindar el mismo

sabor en cada receta y este se haga familiar para el consumidor, la frescura de los insumos

interviene pues influye directamente en el color, sabor, textura y olor de un platillo terminado,

que es al final el determinante para la satisfacción de un cliente, el tiempo de servicio no se

refiere al bien en sí pero influye bastante en la experiencia pues los altos tiempos de espera

actuales generan incomodidad, clientes parados, retrasos en los horarios, comidas frías entre

otros. Los mencionados factores críticos son los que se van a potenciar.

2.6 Análisis del Contexto Actual y Esperado

2.6.1 Análisis político-gubernamental.

Durante los últimos años el boom gastronómico en el Perú produjo en el gobierno la

decisión de adoptar medidas políticas para el impulso del sector gastronómico, a raíz del

lanzamiento del Plan Nacional de Diversificación Productiva el Ministerio de la Producción

(PRODUCE) creó la Mesa Técnica Ejecutiva de Gastronomía en el año 2015 para convertirlo en

motor de desarrollo en el Perú.

Como menciono Ghezzi, el sector privado ha llevado a la gastronomía a cierto punto, si

quiere llevarla al siguiente nivel tenemos que trabajar con el Estado; hemos hecho mucho por la
 35

gastronomía basado en el esfuerzo del privado y en nuestra creatividad si aparte le ponemos

mucha ciencia, tecnología y trabajo conjunto podemos hacer inclusive muchísimo más y que esto

sea un motor. (Gestión, 2015).

Es innegable el interés del gobierno por potenciar la gastronomía pero aún existen

muchos requerimientos de los actores del sector para lograr convertir la gastronomía en motor de

desarrollo, la Sociedad Peruana de Gastronomía (APEGA) realizó un análisis de los factores que

requieren atención del gobierno para poder alcanzar el objetivo mencionado.

El déficit de recursos humanos, promover la innovación y la generación de

conocimientos, integrar la cadena de valor, descentralizar la cadena de valor, convertir Mistura

en la feria líder de la gastronomía, cultura y biodiversidad a nivel internacional; y fortalecer el

rol del Estado para promover políticas de fomento gastronómico. Todos los puntos mencionados

forman parte del pliego de propuestas suscritas en el documento “Gastronomía, nuevo motor de

desarrollo” para la agenda del nuevo gobierno. (APEGA, 2016).

2.6.2 Análisis económico.

El incremento mínimo vital a S/. 850.00 soles entró en vigencia desde el 01 de abril del

2016, significó mayor liquidez para los trabajadores de régimen formal, “Los trabajadores que

ganan el sueldo mínimo verán un cambio en sus vidas”. Javier Mujica, abogado laboralista (La

República, 2016). Estos trabajadores son clientes potenciales para el desarrollo de nuevas

alternativas gastronómicas.

El ingreso promedio mensual masculino en la región del cusco ha registrado un

incremento constante alcanzando S/.1197.20 soles y el ingreso promedio femenino es de S/.

910.0 soles al 2014, según INEI.

 36

En el primer trimestre del 2016 el sector Alojamiento y restaurantes registró un

incremento de 2.9%, (INEI, 2016), en el subsector Restaurantes se registró un incremento de

2.6% para el mismo periodo. En el Cusco para finales del 2015 se presentó un crecimiento de

4.8% en el sector Alojamientos y Restaurantes. (INEI, 2016)

2.6.3 Análisis legal.

Las normas reguladoras que tienen importancia para la comercialización de productos

alimenticios:

Decreto Supremo 052-2004-MINCETUR Reglamento de Restaurantes. El reglamento de

restaurantes establece las disposiciones para la categorización, calificación y supervisión del

funcionamiento de los restaurantes. (Ministerio de Comercio Exterior y Turismo [MINCETUR],

2004)

Resolución ministerial 363-2005/MINSA Norma sanitaria para el funcionamiento de

restaurantes y servicios afines. La norma asegura la calidad, limpieza e higiene de todos los

alimentos, estableciendo buenas prácticas para la manipulación de alimentos y condiciones de

infraestructura mínimas para el funcionamiento de un restaurante.

Plan urbano distrital 2016-2021, MDW. En el cual se plantean las condiciones técnicas-

normativas mínimas para un adecuado desarrollo urbano. En el Plan urbano se pueden ubicar las

zonas arqueológicas, zonas intangibles, el uso de suelos, la clasificación de zonas por actividad

comercial; también indica cuales son los parámetros urbanísticos de construcción y

remodelación, las cuales se deberán considerar al momento de la implementación del restaurante.

Reglamento para el otorgamiento de autorizaciones de anuncios y publicidad exterior,

MDW. Tiene por objetivo regular todas las actividades relacionadas a la colocación de

publicidad visible desde el exterior de un negocio.

 37

Reglamento Nacional de Edificaciones (RNE), se emplea para tener las características

básicas de diseño de viviendas, comercios e industrias. Abarca las especialidades de

construcción, arquitectura e instalaciones (electricidad, gas, ventilación, etc.).

Decreto Supremo N° 058-2014-PCM, Reglamento de Inspecciones Técnicas de

Seguridad en Edificaciones, Presidencia del Consejo de Ministros (PCM). Este reglamento tiene

por objetivo establecer y regular los procedimientos técnicos y administrativos referidos a las

inspecciones técnicas. (PCM, 2014). Para la adecuación o construcción de un establecimiento

público es importante resguardar las normas de seguridad que el Instituto Nacional de Defensa

Civil (INDECI) evalúa durante sus inspecciones.

2.6.4 Análisis cultural.

La cocina peruana es muy diversa, por las influencias pre-inca, inca y española, a eso se

suma que en la época republicana recibió inmigrantes japoneses, chinos, africanos y europeas,

llegando a tener una enorme variedad de platos típicos y populares. Cada región o departamento

tiene uno o varios platos bandera que caracteriza su población y que en muchos casos responden

a largas tradiciones, adicionalmente “Al peruano le gusta comer rico y abundante”, Mirko Lázaro

del Instituto Nacional de Salud (Lescano, 2013); dando un enorme mercado que gusta de

disfrutar la comida típica y se siente identificado con ella.

Así mismo, en la actualidad hay una tendencia a la realización de ferias gastronómicas

que promuevan la producción, transformación y consumo de productos alimenticios. La

diversidad se pone al alcance de otras regiones del Perú y no solo brindan platos tradicionales

sino surgen nuevas alternativas con una gran aceptación por el público.
 38

2.6.5 Análisis tecnológico.

La tecnología actual está cambiando la forma en que las personas interactúan con los

servicios de comida, el Internet se ha popularizado hasta permitir realizar reservas en

restaurantes a través de este medio, los restaurantes de comida rápida como Bembos, Popeye’s y

otros brindan este canal a sus usuarios a través de páginas web o aplicaciones móviles. Otras

empresas como limadelivery.com se especializaron en el delivery con reserva por Internet pero

solo como servicio brindando a los visitantes de su página una enorme cantidad de restaurantes

de donde escoger. De acuerdo a la Cámara de Comercio de Lima (CCL) el comercio online

mueve en promedio US$800 millones al año, Santiago Antúnez de Mayolo, gerente general de

Lima Delivery indicó que:

“Restaurantes incrementan sus ventas en 10% gracias al delivery online”. (El Comercio,

2014).

Tanto ha sido el impacto de esta plataforma que en 2016 pretenden ingresar a Trujillo y

Arequipa.

Los servicios de atención en los restaurantes también han cambiado, hoy en día son

muchos los establecimientos que realizan las órdenes a través de dispositivos móviles y tablets

dentro del restaurante, de manera conectada y sincronizada. Dependiendo del nivel de detalle y

de la inversión que se esté dispuesto a realizar se puede controlar el inventario, peso y costos de

los alimentos entre otros detalles.

El equipamiento de cocina en la actualidad se fabrica de diversos tipos de metales por

ejemplo, aluminio, acero quirúrgico entre otros, la fabricación del equipamiento de cocina se

realizará en acero inoxidable INOX de preferencia con norma de certificación, los utensilios de

cocina también se seleccionarán en material de acero inoxidable. Los equipos para mantener la
 39

comida caliente serán del tipo samovares de inducción electromagnética o con lámparas

infrarrojas según se desarrolle el proyecto, dejándose de lado la tecnología de flama a gas y agua.

Se utilizarán campanas extractoras para las cocinas con trampa de grasa y sistema de extracción

de humo con ducto rígido y flexible respectivamente.

2.6.6 Análisis ecológico.

Cada año los países muestran una tendencia a volverse más verdes, se enfatiza mucho el

poder alcanzar un medio ambiente sano y seguro, eso ha ido escalando desde políticas globales

hasta los sistemas de gestión de residuos sólidos de los gobiernos locales. A pesar de las

deficiencias actuales de un país en desarrollo como el Perú y de ciudades que buscan la

sofisticación como el Cusco los gobiernos muestran mucho interés en que los hogares y

establecimientos en general, manejen una adecuada política de gestión de residuos sólidos que

inicia con la prevención y la minimización de los mismos; y la reutilización y el reciclaje.

2.7 Oportunidades y Amenazas

La industria gastronómica, en todos los segmentos económicos que la conforman, ha

mostrado un crecimiento sostenido incluso durante la desaceleración económica del país, el

ingreso promedio per cápita muestra una tendencia creciente, y los datos estadísticos de consumo

de alimentos de la población muestran un comportamiento positivo, económicamente es

recomendable invertir en productos de consumo entre los cuales está la restauración.

En el aspecto gubernamental, el gobierno le está brindando mayor interés a la

gastronomía y organizaciones como APEGA están impulsando la creación de políticas de

desarrollo de la gastronomía en el país, esto conllevara un ordenamiento del sector pero a su vez
 40

un enorme impulso hacia las iniciativas gastronómicas, brindando seguridad y una competencia

equitativa.

Considerando el análisis cultural, el desarrollo de la industria gastronómica no hubiera

sido posible sin el interés del público nacional y extranjero por la cocina peruana tradicional y

sus actuales derivados modernos, el público peruano se siente identificado con su comida y con

los platillos que los trasportan a sus regiones de origen en un instante de sabor, pero también no

tienen miedo a probar sabores de otras regiones del país, ejemplos como Mistura e Invita son

reflejo del gusto del consumidor peruano a saborear la diversidad de su país.

La tecnología es importante hoy en día ya que permite la permanente conectividad de las

personas con las redes y comunicaciones, y así como el servicio de delivery por teléfono fue

revolucionario en su momento ahora las páginas web y las aplicaciones móviles para ordenar

comida y reservar están ingresando con fuerza al mercado peruano, las personas se sienten más

familiarizadas con estos servicios y están perdiendo el miedo a las transacciones electrónicas,

esto representa una gran oportunidad para mejorar los servicios de comida y la forma en que el

público interactúa con los restaurantes.

Tabla 4. Resumen de oportunidades y amenazas

OPORTUNIDADES
No existe diferenciación entre los competidores actuales.
Gran impulso del gobierno para el desarrollo de la gastronomía.
Incremento de los salarios de manera progresiva durante la última década.
Predilección del consumidor cusqueño por la comida típica y casera.
Existen más canales para publicitar negocios y son más accesibles.
AMENAZAS
Los clientes pueden cambiar fácilmente de establecimiento.
Incremento de la normativa para la apertura y funcionamiento de restaurantes.
Incremento de los alquileres.
Los establecimientos de la competencia gozan de mayor aceptación del público por tener
 41

muchos años en el mercado.

La ineficacia del servicio de limpieza puede dañar la imagen del restaurante.
Nota: Resultado del análisis del entorno.
 42

Capítulo III. Estructura Económica del Sector

3.1 Descripción del Producto

Se propone un producto en el cual se aplicarán las técnicas adecuadas para la elaboración

de alimentos que permitan que la comida tenga la presencia, olor y sabor para disfrutar de un

exquisito almuerzo. Además, de contar con la adecuada manipulación de alimentos para brindar

productos seguros a los consumidores. El producto cuenta con innovación con el almuerzo en sí

que estará conformado por tres raciones, tomando en consideración la cantidad de vegetales que

debe consumir una persona, la competencia ofrece solo platos ricos en carbohidratos y grasas. El

servicio se diferencia por una atención asistida y autoservicio que permitirá atender a los

comensales de forma casi inmediata a diferencia de la competencia, cubriendo las necesidades

del mercado.

El restaurante para la venta de almuerzos estará ubicado en la urbanización Marcavalle

dirigido a los trabajadores y habitantes de las urbanizaciones: Manuel Prado, Magisterio, Santa

Beatriz, Marcavalle, Santa Úrsula y Santa Mónica. El almuerzo estará compuesto por tres

raciones de alimentos. La primera ración es una porción de ensalada (250gr. de vegetales) de

cuatro opciones. La segunda ración es un plato de fondo de cuatro opciones a escoger; 3 platos

de fondo serán con carne y habrá una opción vegetariana, la cantidad de productos animales

para esta ración es de 180 a 250 gr y entre 300 a 360 gr de guarnición entre cereales, tubérculos,

menestras y vegetales; las recetas tendrán una rotación cada dos semanas teniendo un total de 48

recetas (se atenderá de lunes a sábado). La tercera ración es el refresco de fruta de estación que

contendrá entre 50 a 100 gr de fruta por cada 250 ml.

 43

La atención del cliente iniciará con la bienvenida al restaurant y entrega de las cartas

para que pueda seleccionar su almuerzo y realice el pago en caja. Luego, pasará a levantar su

bandeja, cubiertos, vaso, servilletas, plato de fondo (El plato de fondo estará servido y se

mantendrá caliente gracias a las lámparas infrarrojas) y su ensalada; llevará la bandeja con su

comida a una mesa disponible y de su elección; habrán dispensadores de refrescos para que se

sirva la bebida. Un miembro del personal se encargará de limpiar las mesas y recoger las

bandejas, además, de la atención del cliente (comida para llevar, servilletas, salsas, etc.)

Se propone una experiencia diferente a la actual que satisfaga al cliente con un servicio

rápido y ágil.

3.2 Selección del Segmento

Se realizó la segmentación del mercado tomando en consideración variables

demográficas, geográficas y conductuales. Como se establece en la siguiente tabla:

Tabla 5. Segmentación de Mercado

Región geográfica NSE Beneficios Categoría de

usuarios
Urbanizaciones: de: Manuel Prado, AB Rapidez en el Usuarios
Magisterio, Santa Beatriz, servicio habituales
Marcavalle, Santa Úrsula y Santa
Mónica

Nota. Adaptado de Dirección de Marketing (p. 248), por P. Kotler & K. L. Keller, 2006, Edo.
México, México: Prentice Hall. Copyrigth 2006 por Pearson Education.
 44

Geográficamente se considera la población que labora en las instituciones así como a

los habitantes de las urbanizaciones de: Manuel Prado, Magisterio, Santa Beatriz, Marcavalle,

Santa Úrsula y Santa Mónica; porque en ellas se encuentran gran cantidad de instituciones

privadas y públicas las cuales tienen colaboradores quienes son consumidores de almuerzos en

la zona. Se ha seleccionado la población de las urbanizaciones Manuel Prado, Magisterio, Santa

Beatriz, Marcavalle, Santa Úrsula y Santa Mónica.

Para la segmentación por NSE ingresos se ha tomado en consideración la clase AB.

Los consumidores se caracterizan por tener la necesidad de rapidez en el servicio para

volver a sus actividades.

El segmento seleccionado son actuales consumidores de almuerzos en restaurantes, es

decir usan habitualmente este servicio.

3.3 Investigación Cualitativa

Según Bernal, la investigación cualitativa cualifica y describe un determinado

fenómeno social (2010). Los consumidores no son conscientes totalmente de porque toman

determinadas decisiones y la investigación cualitativa revela las motivaciones, sentimientos y

percepciones de los consumidores (Hair, Bush, Ortinau, 2010)

La técnica que se utilizó para la investigación cualitativa fue el focus group, grupo de

personas que no se conocen entre sí y tienen experiencia similar respecto a productos, servicios u

otros; los participantes proveen información de sus experiencias (Carey, 2016). De acuerdo a

Hair, Bush y Ortinau (2010) “Dependiendo de la complejidad de los temas que se van a discutir,

se celebran una o más sesiones de grupo. Cuántas sesiones hay que realizar, es una pregunta

difícil y no se ha fijado una norma” (p.161).

 45

Para el presente plan de negocios se realizaron dos sesiones, en lo referente al número de

participantes, Kotler & Keller (2006) indican que de seis a 10 personas integran un focus

group, para el proyecto se consideró ocho y 10 participantes. Los focus groups se llevaron a

cabo el 29 y 30 de setiembre de 2016 con una duración aproximada de una hora y media.

Los objetivos de la investigación cualitativa mediante focus groups fueron:

1. Proporcionar información del proceso de adquisición de almuerzos.

2. Revelar las percepciones, pensamientos, sentimientos y acciones de los

consumidores.

3. Revelar la aceptabilidad del servicio y menú del restaurante.

A fin de llegar a cada uno de los objetivos se realizó un filtro de selección (ver anexo 2)

de los participantes para realizar un reclutamiento cuidadoso. El filtro de selección guarda

criterios específicos basándose en las variables de segmentación antes mencionadas.

Para hacer más homogéneos a los focus groups se consideró el gasto diario en

almuerzos de los consumidores, se obtuvo el primer rango de gasto por almuerzo es de S/.8.00 a

S/10.00 y el segundo de S/10.01 a S/.12.00.

3.3.1 Proceso de muestreo.

Para poder seleccionar a los participantes del focus group se determinó que debían ser

personas que adquieren sus alimentos en la zona estudiada con una frecuencia mínima de 3 días a

la semana en el último mes, porque ellos son los que tienen información importante para la

investigación gracias a la experiencia como consumidores.

Se reclutó a los participantes de forma personal, se invitó a las personas que salían de los

restaurantes de las zonas estudiadas. (McDaniel & Gates, 2010).

 46

Se comunicó los objetivos del proyecto de investigación y se realizó un filtro de estas

personas por la frecuencia de consumo que se ajustase a lo requerido por el proyecto de

investigación de 3 veces por semana durante el último mes, en el caso se obtuviese una respuesta

positiva se pasó a la confirmación de asistencia si el consumidor quería participar se le indicó

lugar fecha y hora. Se le pide sus datos personales para poder comunicarnos con el participante.

(Hair, Bush & Ortinau, 2010)

3.3.2 Diseño de instrumento.

Para el focus group se desarrolló una guía del moderador (ver anexo 3), la cual tiene 3

partes. La primera contiene el saludo a los presentes y la presentación de los integrantes del

proyecto, la explicación de las razones del focus group. También contiene el calentamiento

donde se entra en confianza con los miembros del focus group para que estos se relajen y

puedan explayarse.

La segunda parte está conformada por el estudio a profundidad con los siguientes temas:

1. El proceso de compra del almuerzo; se deseó investigar sobre los atributos

más valorados para la elección de un restaurant, cuales son los medios de

comunicación para informar el contenido de almuerzos del día, cuan

sensibles son al precio, porque existen preferencia en ir a un restaurante y

no a otro, las razones por las cuales no volverían a un restaurante, la

importancia de los tiempos de espera y la sensibilidad en cuanto a la

atención, que distancia se desplazarían por un buen almuerzo que cubra

sus expectativas.
 47

2. La Percepción de un restaurante de autoservicio y servicio asistido; se

deseó que sienten y piensan los participantes del autoservicio y servicio

asistido, las principales ventajas y desventajas que encuentran de estos

tipos de servicio.

3. Opinión sobre el modelo de restaurante; se realizó una breve descripción

del restaurante y su modelo de servicio para identificar las percepciones

positivas y negativas, así como lo que esperarían de este restaurante,

descuentos u otros beneficios.

4. Opinión del precio; después de la descripción del restaurante se deseaba

saber cuál era el valor monetario que los participantes le pondrían al

producto, así como la percepción del precio del mercado.

5. La opinión respecto a medios de comunicación; se indagó cuáles son los

medios de comunicación que utilizan más para enterar de este tipo de

restaurantes y la oferta de los mismos.

6. La intención de compra después de lo propuesto se buscaba saber la

intención de compra y cuáles serían los principales motivos por lo cual

elegirían al restaurante y dejarían de ir a otro. Finalmente, se les pidió

recomendaciones de mejora para el restaurante.

 48

3.3.3 Análisis y procesamiento de datos.

Después de haber realizado los focus group se tiene la siguiente información:

Los atributos valorados para escoger un restaurante son el sabor de la comida, atención,

rapidez de atención, limpieza del local, variedad de platos, ambientación del local, ubicación y

precio.

Los participantes se enteran de la oferta de los restaurantes por la boca a boca, búsqueda

propia (hasta encontrar algo que le agrade).

Los precios que buscan oscilan entre los s/8.00 a s/12.00, consideran que adquirirían

almuerzos con el mismo precio que compran actualmente sus alimentos ya que está relacionado

con la ubicación y contundencia del almuerzo.

La preferencia de los restaurantes es por cantidad de alimentos y servicios adicionales

como buffet de ensaladas.

Usualmente van a comer con familiares, amigos o compañeros de trabajo.

Los participantes no volverían a un restaurant por falta de higiene, falta de buen sabor,

mala atención y los tiempos de espera.

El tiempo de atención es muy importante para ellos ya que trabajan y no pueden esperar

mucho, alguno de ellos indicó que solo esperaría si le dan un aperitivo.

Consideran que el restaurante ideal es aquel en el que saben sus gustos y preferencias, en

el que los atiendan cordialmente, tenga buena sazón la comida y de beneficios como cliente

recurrentes como recibir más refresco.

 49

En cuanto la composición del almuerzo indican que si está conformado por entrada,

sopa, plato de fondo, postre y refresco deben tener cada una de estas cantidades adecuadas que

les permitan disfrutar de toda la comida y que no solo les den más comida cuando ellos ya están

llenos y no pueden comer más. Adicionalmente si estuviese hecho el menú por un nutricionista

sería mucho mejor.

La distancia que están dispuestos a recorrer es de 5 cuadras como máximo por un

almuerzo que les agrade, todo depende del tiempo que tengan ese momento para almorzar.

La percepción de los restaurantes es que tienen buena atención, la comida es casera, y los

productos que venden son nutritivos, también dicen que los espacios son pequeños, aun así están

dispuestos a compartir la mesa con personas extrañas.

Los participantes del focus group indican que no les agrada el autoservicio por tener

demoras en tiempos de atención y no les agrada hacer colas largas, consideran el servicio

asistido una mejor opción.

Sobre el proyecto opinan que sería mejor si tuviese sopa y postre, y que los platos que se

sirven varíen todos los días por lo demás están de acuerdo con la propuesta.

Las ofertas y promociones preferidas son almuerzos gratuitos por frecuencia de consumo

y postres a clientes recurrentes. Sin embargo, consideran que si el almuerzo es bueno no habría

necesidad de hacer alguna oferta o promoción.

3.4 Investigación cuantitativa

Según Bernal, la investigación cuantitativa mide los fenómenos sociales (2006).

 50

La investigación cuantitativa permite realizar predicciones, validar relaciones y

comprobar o desestimar hipótesis (Hair, Bush, Ortinau, 2010)

Para la realización de la investigación cuantitativa se utilizó la técnica de encuesta con

base en cuestionarios individuales. La encuesta se llevó a cabo en las urbanizaciones: Manuel

Prado, Magisterio, Santa Beatriz, Marcavalle, Santa Úrsula y Santa Mónica.

Los objetivos de la encuesta son:

1. Determinar el proceso de compra de almuerzos.

2. Determinar el nivel de valoración de un restaurante que expende

almuerzos ubicado en las urbanizaciones estudiadas.

3. Determinar la aceptabilidad o rechazo del restaurant.

La encuesta fue realizada por encuestadores capacitados previamente para la aplicación

del cuestionario elaborado (encuestas no auto administradas).

3.4.1 Proceso de muestreo

Se encuestó fuera de instituciones públicas y privadas de las urbanizaciones: Manuel

Prado, Magisterio, Santa Beatriz, Marcavalle, Santa Úrsula y Santa Mónica.

Para determinar el número personas a encuestar se utilizó la fórmula estadística para

poblaciones finitas (Badii, Guillen, Cerna & Valenzuela, 2011):

𝑧 ∗ 𝑝𝑞
𝑁=
𝑒

(1.96) ∗ 0.5(1 − 0.5)

𝑁=
(0.05)
 51

0.96
𝑁=
0.0025

𝑁 = 384

La selección de las personas será no aleatoria. Se realizó una muestra por cuotas

dividiendo a la población en las urbanizaciones estudiadas proporcionalmente entre habitantes

y colaboradores.

Tabla 6. Número de encuestas por tipo de participante

Encuestado n° de encuestas
habitante 336
trabajador 48
Total 384

3.4.2 Diseño de instrumento.

Se desarrolló un cuestionario (ver anexo 4), el cuestionario tiene las siguientes parte: el

encabezado, titulo, presentación, instrucciones para el encuestador y encuestado, solicitud de

cooperación, tres preguntas para la identificación del encuestado, veintitrés preguntas sustantivas

a la encuesta, datos de control y cierre (García, 2004).

Se utilizaron preguntas estructuradas, las que tienen respuestas pre determinadas, y no

estructuradas, las que tienen respuestas libres (García, 2004).

 52

3.4.3 Análisis y procesamiento de datos.

Se determinó el número de encuestados tomando en consideración la información

obtenida del registro de trabajadores en las instituciones públicas y privadas de la zona, así como

la densidad poblacional de las urbanizaciones mencionadas.

Sobre el proceso de compra se encontró:

80.00%
60.00%
40.00%
20.00%
0.00%
Amigos y familiares Punto de venta Radio

Figura 6. Medios de comunicación utilizados para buscar información sobre restaurantes. (Ver
anexo 4).

70%

60%

50%

40% Búsqueda
Influencia
30%
Decisión
20%

10%

0%
Usted mismo(a) Familiares amistades

Figura 7. Agentes de búsqueda, influencia y decisión. (Ver anexo 4).

La valoración de los restaurantes que venden almuerzos en las urbanizaciones: Manuel Prado,
Magisterio, Santa Beatriz, Marcavalle, Santa Úrsula y Santa Mónica.
 53

35.00%

30.00%

25.00%

20.00%

15.00%

10.00%

5.00%

0.00%
Sabor de Mama chela Las doñas El che pibe El abuelito OTROS
casa

Figura 8. Restaurantes favoritos para el almuerzo. (Ver anexo 4).

Ventajas de los cinco primero restaurante preferidos.

1.20%

Comida casera
18.07%
Atención rápida
42.17%
Mayor cantidad de
comida
20.48%
Variedad de platos

Otras características
18.07%

Figura 9.Ventajas del restaurante Sabor de Casa. (Ver anexo 4).

 54

Comida casera

26.00% Atención rápida

Mayor cantidad de
50.00%
comida
Variedad de platos
16.00%

Otras características
8.00%

Figura 10. Ventajas del restaurante Mama chela. (Ver anexo 4).

0.00%

Comida casera
18.75%

0.00% Atención rápida

42.19%
Mayor cantidad de
comida
Variedad de platos
39.06%
Otras características

Figura 11. Ventajas del restaurante las doñas, (Ver anexo 4).
 55

3.85%

Comida casera

Atención rápida
30.77% 38.46%
Mayor cantidad de
comida
Variedad de platos

7.69% Otras características

19.23%

Figura 12. Ventajas del restaurante El che, (Ver anexo 4).

11.11% Comida casera

Atención rápida
16.67%
Mayor cantidad de
comida
55.56%
Variedad de platos
16.67%
Otras características

Figura 13.Ventajas del restaurante El Abuelito, (Ver anexo 4).

 56

Principales desventajas de los restaurante preferidos.

12.5% Espacio reducido

4.2%
22.9%
Atención lenta

Poca variedad de platos

27.1% Alto precio

33.3%
Mala atencion del
personal

Figura 14. Desventajas del restaurante Sabor de casa. (Ver anexo 4).

11.5% 7.7% Espacio reducido

Atención lenta

19.2%
Poca variedad de platos

42.3% Alto precio

19.2% Mala atencion del

personal

Figura 15. Desventajas del restaurante Mama chela. (Ver anexo 4).
 57

5.9% Espacio reducido

11.8%
29.4% Atención lenta
5.9%
Poca variedad de platos

Alto precio

47.1% Mala atencion del

personal

Figura 16. Desventajas del restaurante Las doñas. (Ver anexo 4).

Espacio reducido
17.2%
20.7%
Atención lenta

Poca variedad de platos

27.6% Alto precio

27.6%
Mala atencion del
personal
6.9%

Figura 17. Desventajas del restaurante El che. (Ver anexo 4).

 58

4.5%

Espacio reducido

31.8% Atención lenta

Poca variedad de platos

54.5% Alto precio

9.1%
Mala atencion del
personal

Figura 18. Desventajas del restaurante El abuelito. (Ver anexo 4).

limpieza 100% 0%
Variedad de menú 86% 10%4%
0%
Tiempo de atención 86% 14%0%
Atención del personal 86% 10%4%
0%
Comida con recetas caseras,bajas en grasa 83% 17%0%
Ventilación del restaurante 74% 14% 6%6%
0%
Temperatura de la comida 73% 21% 5%
0%
Precio 64% 24% 12%0%
Comodidad de mesas y sillas 52% 47% 1%
0%
Porciones grandes de alimentos 27% 66% 7%
0%
Decoración del restaurante 14% 58% 14% 14%0%

0% 20% 40% 60% 80% 100% 120%

1.extremadamente importante 2.algo importante

3.ni importante ni sin importancia 4.algo sin importancia
5.sin importancia en absoluto

Figura 19.Importancia de las características de un restaurante. (Ver anexo 4).

Aceptabilidad del restaurante del público disponible
 59

70.0%

60.0%

50.0%

40.0%

30.0%

20.0%

10.0%

0.0%
Definitivamente Probablemente Me seria Definitivamente
compraría el compraría el indiferente no lo compraría
almuerzo almuerzo adquirirlo o no

Figura 20.Aceptación del restaurante. (Ver anexo 4).

3.5 Conclusiones y recomendaciones del estudio cualitativo y cuantitativo

Actualmente los consumidores se informan de las ofertas de almuerzos por conocidos o

en el punto de venta, van acompañados de conocidos cercanos a ellos.

Valoran al momento de elegir el restaurant y toman en consideración el sabor, la rapidez

en atención, la higiene y el precio.

En cuanto a la competencia el restaurante que lidera el mercado es Sabor de casa, este

restaurante vende almuerzos conformados por entrada, sopa, plato de fondo, postre y bebida y

tiene como gran desventaja el tiempo de espera y la falta de comodidad en cuanto a muebles y

sillas.

Consideran que si irían a almorzar al restaurant ya que les parece nueva la propuesta y

existe velocidad por la forma del servicio.

La primera recomendación es el desarrollo de una campaña publicitaria que permita

llegar a los consumidores ya que actualmente son ellos los que buscan la información.
 60

En cuanto a los atributos a tomar en cuenta la propuesta de valor es atractiva ya que

encaja con la necesidad del cliente que labora y tiene un horario corto de refrigerio, atributo que

se debe aprovechar para el posicionamiento.

Se tienen que aprovechar las debilidades que tiene el mayor competidor y brindar un

local agradable que sea cómodo para el cliente, además de tener un servicio rápido.

Se tiene que dar desde el primer momento un almuerzo que cumpla con las características

de buen sabor, temperatura, de servicio rápido con personal capacitado ya que se tiene gran

aceptación.

3.6 Perfil del consumidor tipo y sus variantes

El consumidor de almuerzos en las urbanizaciones de Manuel Prado, Magisterio, Santa

Beatriz, Marcavalle, Santa Úrsula y Santa Mónica son trabajadores de la zona. Ellos tienen

horarios de refrigerios designados, no pueden desplazarse fuera de estas urbanizaciones porque

no podrían volver a tiempo a sus respectivos trabajos. Las edades de los consumidores son de 20

a 39 años, son los que tienen un mayor poder adquisitivo frente a los más jóvenes o a los

mayores, por el nivel de educación, pertenecen a la clase media y buscan almuerzos que los

satisfaga en sabor, rapidez de atención, higiene, buen servicio y comodidad, ellos también

buscan un alternativa que no ofrezca solo frituras o alimentos ricos en carbohidratos.

 61

Capítulo IV. Proyección del Mercado Objetivo

4.1 El Ámbito de la Proyección

El ámbito del proyecto involucra a las urbanizaciones Marcavalle, Magisterio, Manuel

prado, Santa Úrsula y Santa Mónica. El mercado está compuesto por los trabajadores de la zona

que comen en los alrededores de su centro de trabajo y los habitantes de las urbanizaciones

mencionadas que comen fuera de casa.

No se considera el mercado turístico por ser una zona alejada del centro histórico de la

ciudad y de cualquier otro recinto arqueológico.

En el siguiente cuadro se enlistan todas las empresas de las zonas mencionadas y el

número de trabajadores de cada una de ellas.

Tabla 6. Cantidad de trabajadores por empresas en el ámbito de influencia del proyecto

Nombre Dirección Nro de

trabajadores
Caja Municipal de Ahorro y Crédito Av. La cultura 1624 98
Cusco S.A.
Caja Metropolitana de Lima 12
Crediescotia 16
BCP - Banco de Crédito Av. La cultura 21
Credinka 46
Compartamos Financiera Cusco 25
Interbank 8
Caja Municipal Tacna 10
BanBif Cusco 12
MAPFRE Av. La cultura 147 25
Pacifico Seguros Cusco Av. La cultura 17
La Positiva Seguros Magisterio 14
SUNARP 19
D'pelos Barber Shop 4
Universidad Peruana Austral Av. La Cultura 37
Academia Maywa Jr. Cuba 207 7
Colegio San Antonio Abad Av. La cultura 1900 14
OSCE Oswaldo Baca 246 15
 62

Entel Perú Av. La cultura 8

Claro centro de atención al cliente Urb Manuel Prado N-8 Av. La 8
Cultura.
Oficina Sicim Cusco Calle Isabelita 106 6
Orion Supermercados Av. La cultura 22
Planta Coca Cola Av. La cultura 3032 48
Inka Motors 18
Nefertiti Spa 6
Chaquitos Wasi Calle José Gabriel Cosio N°203 5
Candy Carts Gordon Magne 115 4
Tentaciones Showroom Cervecero 22 4
Wiphala-fem Rafael Aguilar Paez C-8 2
HMV Woman and Kids Rafael Aguilar Paez C-12 4
Pasarela Kids Av. La cultura 2007 3
Lylis Regalos Av. La cultura 1905 3
Hotel Sumactika Rafael Aguilar Paez 9
In Casita Urb Marcavalle O-1 4
Kassia 950 Urb Manuel Prado N-3ª 2
Radio Santa Mónica Urb Marcavalle P-20 12
Centro de Detencion Marcavalle 28
SUCAMEC Cusco 15
Avant Salud Peru Clorinda Matto 38
ISA Study Center Jose Gabriel Cosio 314 6
Andean Lodges Jose Gabriel Cosio 307 9
SEINNTEG Jr. Alfredo Yepez Miranda F-1 5
GyM Cusco Jr. Alfredo Yepez Miranda 6 4
Moving Zen Cusco Jr. Alfredo Yepez Miranda 8
Nueva acrópolis Cusco Jr. Alfredo Yepez Miranda D-4 2
La canasta Jr Ricardo Palma 17
Cámara de Comercio 14
Colegio de Odontólogos 18
Consulado de Bolivia 6
Universidad Continental 18
Universidad Global 14
Academia Militar ISKRA 9
Academia Pre Cadete Los Heroes 7
Ópticas Lima 5
La Casa de Cristal 2
Colegio Jorge Chavez Chaparro 15
Colegio de Conductores Cusco Imperial 6
Peltrosa 4
Romagna Trading Corporation 11
IST Antonio Raymondi 34
 63

CID 15
Clínica San Juan de Dios 25
Data Service Capacitation SRL 8
Colegio Landazuri 18
El Gallo más Gallo 12
Oficina del Santuario Arqueológico 6
Real Plaza 120
Otros 740
Total 1807

Para la obtención de los datos de la tabla 6, se realizaron visitas a todos los

establecimientos, empresas y entidades de la zona que no son establecimientos de comida,

recabando los datos de cantidad de trabajadores que estos poseen. En total son 1807 trabajadores

en la zona del proyecto, los cuales representan parte del mercado total junto a los habitantes de la

zona.

Los habitantes de la zona se determinaron considerando la densidad poblacional de la

ciudad del cusco, en concreto del distrito de Wanchaq, la cual es de 13,415.55 hab/km2 (PDU,

Wanchaq 2016), el área de influencia abarca 0.94 km2 tenemos 12,611 habitantes

aproximadamente en la zona del proyecto.

Tabla 7. Mercado total al año 2017.

2017
Trabajadores 1,807
Habitantes 12,611
Total mercado 14,418
total

4.1.1 Mercado potencial.

Para determinar el mercado potencial se consideran los trabajadores de la zona con un

nivel socioeconómico NSE AB que tienen ingresos de S/.2,300 a S/.9,500 (Niveles

 64

socioeconómicos Perú 2007, IPSOS), debido a que ellos tienen la capacidad económica para

adquirir el producto ofertado. Los habitantes de la zona están catalogados como de NSE AB.

Tabla 8. Mercado potencial al año 2017.

2017
Trabajadores 325
Habitantes 12,611
Total mercado 12,936
potencial

Los habitantes de las zonas objetivo pertenecen al NSE AB en su totalidad por las

características de las urbanizaciones y su ubicación dentro de la ciudad.

4.1.2 Mercado disponible.

El mercado disponible se determina filtrando el mercado potencial con los factores

obtenidos de las encuestas, para los trabajadores de la zona los factores mencionados son:

porcentaje de personas que comen fuera de casa 87.50%, de las cuales el 83.33% comen menús

de S/.10.01 a S/. 12.00, las personas que viven en las urbanizaciones tienen los siguientes

factores, comen. Los que almuerzan fuera de casa son el 73.81%, los que comen en la zona son

75% y las personas que consumen menús de S/. 10.01 a S/. 12.00 representan el 94.09%.

Tabla 9. Mercado disponible al 2017.

2017
Trabajadores 237
Habitantes 6,568
Total mercado 6,805
disponible
 65

4.1.3 Mercado Efectivo.

Se tomó en consideración solo a los encuestados que respondieron que definitivamente si

adquirirían el tipo de almuerzo propuesto.

Tabla 10. Mercado efectivo al año 2017.

. 2017
total mercado
efectivo 3,923

De acuerdo a McDaniels y Gates vamos a aplicar un factor de ajuste conservador de 70%

de los que indican que definitivamente si adquirirían el almuerzo.

Tabla 2. Mercado efectivo proyectado al año 2017 considerando el factor de ajuste de 70%.

. 2017
Mercado efectivo 2,745.8

4.1.4 Mercado Objetivo.

Para la estimación del mercado objetivo se considera iniciar con un 30% de la capacidad

instalada y una rotación de mesas o turn-over en el periodo de atención de un restaurante de la

zona de 2.73, obtenido de la observación de los restaurantes de la zona, con lo cual tenemos

inicialmente la cantidad de 60 menús vendidos al día durante el primer año de operación.

Para la proyección del mercado objetivo se considera un crecimiento paulatino en el

aprovechamiento de la capacidad instalada del establecimiento, año a año, gracias al efecto de las

estrategias de marketing propuestas. En el siguiente cuadro se muestran los porcentajes

considerados para la proyección del mercado objetivo.

 66

Tabla 11. Mercado objetivo proyectado del año 2017 al 2021.

2017 2018 2019 2020 2021

Capacidad aprovechada 30% 58% 91% 91% 91%
Mercado objetivo (número 66 126 199 199 199
de personas al día)

Según lo mostrado en la tabla 10, para inicios del primer año se está captando el 2.40%

del mercado efectivo, al final del periodo de evaluación se captara el 7.25% del mercado

efectivo. En relación a la venta promedio de menús diarios en la zona se obtendrá una

participación de 2.54% de la oferta de menús actual.

4.2 Pronóstico de Ventas

Se tomó en consideración la frecuencia de encuestados que respondieron que

definitivamente si comprarían el almuerzo.

Tabla 12. Pronóstico de ventas proyectado en unidades de almuerzos del año 2017 al 2021.

2017 2018 2019 2020 2021

Pronóstico de
ventas 29,811.60 54,512.64 62,178.48 62,178.48 62,178.48

4.3 Aspectos Críticos que Impactan el Pronóstico de Ventas

La situación económica del país es estable y favorece al rubro en general, las personas

tienen mayor poder adquisitivo y en Cusco la clase media ha crecido 7.5% con respecto al año

pasado (El Comercio, 2015) y la tasa de crecimiento de las ventas es favorable pues en la

investigación se obtuvo una gran aceptación por parte de los encuestados. Los nuevos

competidores no tienen barreras de entrada lo que probablemente pueda hacer que la

participación en el mercado se mantenga o baje.

 67

Los tickets de venta no pueden ser superiores al precio del menú, el restaurant no venderá

productos complementarios. Se utilizará publicidad en facebook para llegar rápidamente a los

clientes cumpliendo con el alcance del público objetivo (la competencia no realiza campañas de

marketing para captar clientes). El crecimiento de las ventas está limitado por la capacidad de la

infraestructura del local. Se debe determinar en el número de almuerzos máximos para generar la

mayor rentabilidad posible minimizando los costos al máximo.

 68

Capítulo V. Ingeniería del Proyecto

5.1 Estudio de Ingeniería

El presente capítulo se enfoca en determinar donde, cuando, cuanto, cómo y con qué

producir o brindar el servicios que se desea. En el diseño de un restaurante se debe tener en

consideración que se tienen dos los dos aspectos mencionados, el producto, que es la comida en

sí y todo lo relacionado a su preparación; y el servicio del restaurante.

5.1.1 Modelamiento y selección de procesos productivos

Se van a detallar los procesos correspondientes a la preparación de los alimentos y los

procesos de servicio. Para el diseño se va iniciar desde un nivel agregado desglosando los

procesos de manera progresiva para un mayor nivel de detalle, el nivel concentrado corresponde

a la cadena de valor del restaurante.

Para el planteamiento de la cadena de valor se utiliza el modelo de Porter (como se cita

en Corporate Strategy, Lynch, 2006).

 69

Figura 21.Cadena de valor del restaurante de autoservicio

 70

A. actividades de apoyo.

Las actividades de apoyo dentro de la cadena de valor de Porter son infraestructura,

recursos humanos, desarrollo tecnológico y abastecimiento.

1. Abastecimiento.

Para el funcionamiento del restaurante se requieren diversos tipos de insumos y

utensilios. Los utensilios se adquieren al inicio de las operaciones, los insumos de preparación se

dividirán en dos, los perecibles como vegetales y cárnicos, y los no perecibles.

Los utensilios se dividen en dos, los utensilios de cocina y los utensilios de servicio, los

cuales se detallan a continuación.

Tabla 13. Utensilios

Utensilios de Servicio

Cubertería Tenedores Serán de acero inoxidable de calibre 18/5

Cuchillos

Loza Plato de Tiene un diámetro de 18 cms

ensaladas

Plato llano Tiene un diámetro de 31 cms y se utiliza para servir los platos

grande fuertes.

Cristalería Vaso estándar El vaso estándar tiene una capacidad de 300cc pero se sirven

200cc.

Utensilios de Cocina

Ollas 4 ollas con capacidad de 20 litros.

 71

Sartenes 4 sartenes de 30 cms de diámetro

Varios Cucharones de madera

Cucharones de metal

Cuchillos

Tablas de picar

Espatulas

Espumaderas

Los insumos perecibles son vegetables y cárnicos, los vegetales se compran por semana y

se almacenan en la cámara de frescos, los cárnicos se compran cada dos días y se almacenan en

la cámara de congelados.

Dentro del abastecimiento también se considera la adquisición y transporte de los

insumos, al cual llamaremos proceso de compra, inicia con la entrega de la lista de compras de

los procesos de producción y termina con la entrega de los insumos a la cocina. La adquisición

de los insumos se realizará tres veces a la semana principalmente para los insumos perecibles y

una vez a la semana para los no perecibles.

2. infraestructura.

La infraestructura se va detallar de mejor manera en el ítem 5.1.3. Lay out, se plantea la

modificación arquitectónica y a nivel de instalaciones de una vivienda de dos pisos, con un

contrato de alquiler de mínimo cinco años. La decoración será con temática peruana, con colores

vivos donde predominan el rojo y naranja con luces cálidas.

3. Recursos humanos.

Este tema se va tratar en el capítulo cinco.

 72

4. desarrollo tecnológico

Este tema se va tratar en el ítem 5.2.3.

5.1.1.1 procesos de producción

Los procesos de producción, están en los tres primeros bloques de la cadena de valor

propuesta.

El primer bloque correspondiente a la logística de entrada, consiste en el ingreso de los

insumos al área de almacenaje, donde se realiza la selección e inventario.

Figura 22. Diagrama de flujo procesos de entrada.

 73

El segundo bloque detalla la preparación de los platillos. El área de producción

corresponde a la cocina, donde se elaborarán la ensalada, los tres platos de fondo, de los cuales

uno será vegetariano, y la bebida. Se prepararán raciones para satisfacer la cantidad de ventas

proyectadas en el pronóstico de ventas. Los platos que se prepararán serán tres de cuarenta y

ocho recetas propuestas.

Tabla 14.Platillos

Platillos

Mondonguito a la Italiana Pastel de carne

Saltado de Mondongo Lomo a la crema

Carapulcra Pastel de carne molida

Picante Tacneño Asado de res a la olla

Cau Cau Seco de carne

Olluquitos con Charqui Rollo de ternera

Patitas con Maní Chuletas de cerdo

Frijoleada Cerdo con mango

Lentejas Costillas de cerdo con miel

Bistec a la Olla Tallarín saltado con gallina

Lomo Saltado Pollo atomatado

Asado Relleno Pollo princesa

Lomo Relleno Pollo frito

 74

Bistec a la chorrillana Arroz con pollo

Arroz con carne Ají de pollo

Hamburguesas especiales Saltado de pollo

Carne de ternera con pimientos Escabeche cusqueño

Chicharrón Enrollado de pollo

Matasquita Sudado de pescado

Niños envueltos Tallarines con salsa de carne

Lengua a la genovesa Tallarín verde con bistec

Milanesa de carne molida Soufflé de rocoto

Rollo clementina Soufflé de pollo

Locro de pecho Milanesa de pollo

 75

La preparación se detalla mediante el siguiente diagrama de flujo:

Figura 23.Diagrama de flujo producción de platillos.

 76

El tercer bloque corresponde a la logística externa de la zona de cocina, que detalla el

traslado y control de los productos fuera de la cocina, el diagrama de flujo es:

Figura 26. Diagrama de flujo proceso de logística externa a la cocina

 77

5.1.1.2 proceso de servicio

Para el diseño del proceso de servicio en el restaurante se toma en consideración la matriz

servicio-posicionamiento (MSP), en el eje horizontal de la matriz se califica la secuencia de

actividades que ocasionan un encuentro de servicio entre cliente y proveedor, la cual está

definida por dos aspectos, el grado de libertad del cliente para decidir sobre su ruta de

actividades y el grado de repetición de encuentros cliente-proveedor durante la secuencia de

actividades. (Collier & Evans, 2009)

En el diagrama de la figura 26 se hace el nexo entre los procesos de producción y los de

servicio, específicamente en el bloque “entrega a los consumidores” el cual se traduce en

selección del platillo en los diagramas de bloques de servicio que se van a detallar.

El diagrama mostrado es un proceso de autoservicio del cliente en el cual el personal a

cargo va tener pocas o solo una interacción con cada cliente, cada cliente va seleccionar que

platillos que desea y los va recibir de los exhibidores a medida que circule en la línea de servicio,

al salir al salón tendrá la libertad para decidir donde sentarse y servirse bebida trazando su propia

ruta de servicio, así mismo podrá recargar su bebida de manera autónoma.

 78

Figura 27. Diagrama de flujo proceso de servicio

5.1.2 Selección del equipamiento.

La selección del equipamiento se ha dividido en dos, el equipamiento de la cocina y el

equipamiento del salón:

1) equipamiento de cocina

Los equipos de cocina a utilizarse serán de acero inoxidable, de fabricación nacional, o

importados.

1. Una cocina de seis hornillas multifuncional con gavetas inferiores, plancha

lateral y horno inferior.

 79

2. Dos lavaplatos metálicos de acero inoxidable.

3. Un conservador de alimentos de acero inoxidable con capacidad para 250

litros.

4. Una congeladora de acero inoxidable con capacidad para 120 litros.

5. Una freidora de acero inoxidable con tecnología al agua para duración máxima

de aceite.

6. Dos mesas de trabajo de acero inoxidable con gavetas inferiores.

2) equipamiento de salón

El equipamiento de salón estará compuesto por:

1. Cuatro exhibidores de lámparas infrarrojas para mantener los platillos

calientes.

2. Dos exhibidores de alimentos frescos para ensaladas.

3. Dos dispensadores de bebidas

4. 80 Sillas

5. Mesas para 80 sillas.

5.1.3 Lay out.

El área disponible en las casas de la zona es de 170 m2 de terreno según el plano de

catastro del distrito de Wanchaq. El restaurante se va adaptar a las condiciones estructurales de la

vivienda realizando modificaciones arquitectónicas y de instalaciones, el plano básico tiene la

siguiente distribución.
 80

Figura 28. Plano de distribución arquitectónica del restaurante.

5.1.4 Distribución de equipos y maquinarias.

En la cocina los equipos y maquinarias se distribuyen como en la figura siguiente:

 81

Figura 29. Distribución del equipamiento de cocina.

5.2 Determinación del Tamaño

Para la determinación del tamaño se considera los siguientes aspectos, 1. La parte legal la

cual define cual es el espacio necesario de salón para la atención al público en restaurantes, 2. La

capacidad de atención de la cocina, 3. Los criterios para determinar las características de las filas

de espera en el sistema autoservicio.

1. En la parte normativa el reglamento nacional de edificaciones (RNE, 2011) se

consigna que por comensal se debe prever 1.5 metros cuadrados en áreas de

atención, así mismo el espacio entre mesas es definido por el reglamento de

restaurantes (Decreto Supremo 025-2004-MINCETUR) y es de 0.5 m mínimos,

en el layout se considera espacios mayores, entre 0.9 a 1.1 metros, para mejor

circulación de los clientes debido que se van a movilizar con las bandejas y platos.

2. Para el área de cocina se debe considerar 9.5 m2 por persona (RNE, 2011) con lo

cual en el área de cocina tendríamos espacio disponible para 4 personas.

 82

5.2.1 Proyección de crecimiento

El proyecto tiene un objetivo de 200 menús diarios en promedio los cuales se alcanzan en

el tercer año de operación, en el primer mes se considera una venta inicial de 60 menús al día,

durante el primer año se incrementan cinco clientes al mes, en el segundo año se incrementan

siete clientes al mes hasta alcanzar la máxima capacidad.

Tabla 155.Pronóstico de ventas del proyecto

2017 2018 2019 2020 2021

Ventas
( En almuerzos) 29,811.60 54,512.64 62,178.48 62,178.48 62,178.48

5.2.2 Recursos

Para la operación del restaurante los recursos provienen principalmente de los mercados y

distribuidores mayoristas de productos envasados.

Dentro del diseño de la capacidad se considera un depósito para productos no perecibles

en el segundo nivel de 12 m2 en el cual también estarán ubicados los tanques de gas

debidamente protegidos.

Los productos perecibles se almacenarán en la cocina en las gavetas inferiores de las

mesas de trabajo y en los conservadores y congeladores.

5.2.3 Tecnología.

El equipamiento de cocina será fabricado con planchas de acero INOX (acero inoxidable)

de 1.6 mm de espesor de acuerdo a las dimensiones de layout.

 83

Los quemadores serán a gas con un sistema de alimentación con un tanque elevado

ubicado en el techo del local, las instalaciones de gas serán empotradas hasta la ubicación de la

cocina con mangueras recubiertas con tuberías Conduit antiflamas, libres de halógenos y gases

tóxicos.

Los exhibidores de platillos son con lámparas infrarrojas de 500 watts de potencia,

modelo HALOTERM de marca OSRAM o similar, la cual se encargara de mantener la comida a

la temperatura de 57 °C.

Todos los equipos serán fabricados según el espacio asignado en el layout por lo que el

tamaño de los equipos estará sometido a las condiciones de especio asignadas en el plano.

5.2.4 Flexibilidad.

El diseño de la cocina se realizará para producir la venta diaria para todo el periodo de

operación del restaurante, más un porcentaje de amortiguación de capacidad en caso de

incremento de potencia. El salón será diseñado para albergar la capacidad necesaria para alcanzar

el objetivo de 200 menús diarios pero la distribución de las mesas será amplia por lo cual se

podrán incrementar mesas ante el incremento de demanda, al inicio de operaciones y durante el

periodo de funcionamiento de cinco años se plantea tener 80 sillas y sus respectivas mesas.

5.2.5 Selección del tamaño ideal.

Para la determinación del tamaño del restaurante se consideran los datos obtenidos del

análisis de los competidores, de los datos mencionados son importantes el ratio promedio de

ocupación de los establecimientos, que indica el porcentaje de sillas ocupadas en promedio, el

tiempo de atención promedio y el tiempo de salida promedio de los comensales.

 84

Entonces establecemos la siguiente relación para la determinación del número de sillas

necesarias para alcanzar el objetivo de atender 200 menús diarios.

𝑂𝑏𝑗𝑒𝑡𝑖𝑣𝑜 ∗ 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑠𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒

𝑁𝑟𝑜 𝑆𝑖𝑙𝑙𝑎𝑠 =
𝑃𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 𝑑𝑒 𝑜𝑐𝑢𝑝𝑎𝑐𝑖ó𝑛 ∗ 𝑇𝑖𝑒𝑚𝑝𝑜 𝑑𝑒 𝑎𝑝𝑒𝑟𝑡𝑢𝑟𝑎

Dónde:

Objetivo: el objetivo de menús que se van a atender.

Considerando los datos obtenidos en el capítulo dos, se determinó que se requerirán de 70

sillas para atender la cantidad requerida de menús.

En el layout de la figura 28 se presenta la distribución con 80 sillas, abarcando ambos

pisos de la edificación, para la cocina se prevé una área de 40 m2. El salón se divide en dos

partes, el salón uno se ubica en el primer piso con un área de 62 m2 y siete mesas, el salón dos se

ubica en el segundo piso con un área de 121 m2 y 13 mesas.

Como se mencionó antes, en el reglamento nacional de edificaciones (RNE, 2011) se

consigna que por comensal se debe prever 1.5 metros cuadrados en áreas de atención, los cuales

incluyen las áreas de circulación, como el área total de atención es 183 m2 según el criterio

normativo la capacidad máxima estaría limitada a 122 sillas, el espacio entre mesas definida por

el reglamento de restaurantes (Decreto Supremo 025-2004-MINCETUR) es de 0.5 m mínimos,

en el layout se considera espacios mayores, entre 0.9 a 1.1 metros, para mejor circulación de los

clientes debido que se van a movilizar con las bandejas y platos. Para el área de cocina se debe

considerar 9.5 m2 por persona (RNE, 2011) con lo cual en el área de cocina tendríamos espacio

disponible para 4 personas.

 85

Para la determinación de la rotación o turnover del restaurante se considera el promedio

de la rotación de los establecimientos de venta de menú, que fueron descritos en el capítulo dos,

la relación es la cantidad de menús vendidos durante todo el periodo entre el número total de

sillas. Por lo cual en promedio tenemos un turnover de 2.73 durante el periodo de atención.

Para calcular la capacidad optima necesaria para atender 200 menús diarios en todo el

tiempo de apertura considerando una rotación de 2.73 veces al día, se asume una tasa promedio

de salida de cocina de 50 menús al mismo tiempo, la capacidad máxima de atención será de 70

menús al mismo tiempo, entonces la tasa promedio de utilización del local sería.

𝑡𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑠𝑎𝑙𝑖𝑑𝑎 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜

𝑇𝑎𝑠𝑎 𝑑𝑒 𝑢𝑡𝑖𝑙𝑖𝑧𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑒𝑑𝑖𝑜 = × 100%
𝑐𝑎𝑝𝑎𝑐𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑚á𝑥𝑖𝑚𝑎

Tasa de utilización promedio = 71.43%

De acuerdo al dato calculado se obtiene un amortiguador de capacidad de 28.57%, el

amortiguador de capacidad se refiere a la cantidad de reserva que utiliza un proceso para manejar

incrementos repentinos en la demanda. (Krajewski, Ritzman & Malhotra, 2013)

De acuerdo a las condiciones descritas las áreas del local estarían distribuidas del

siguiente modo:

1. Cocina 40 m2

2. Salón primer nivel 62 m2

3. Salón segundo nivel 121 m2

4. Ingreso y atención 25 m2

5. Instalaciones y depósito 12 m2

Con lo cual se hace un área total del local de 260 m2 de área construida en los dos pisos.
 86

Dentro del proyecto se considera la modificación de la arquitectura de la casa, lo cual

involucra demolición de paredes, tarrajeo, resane y pintura; y anulación y reubicación de

instalaciones sanitarias. Así mismo involucra modificación de las instalaciones eléctricas debido

a la intervención y a las exigencias normativas.

5.3 Estudio de localización.

Es importante analizar la ubicación del negocio ya que esto puede ser un factor

determinante en el éxito del mismo, la localización es determinante para establecer los costos

fijos y los variable, y tienen un gran impacto sobre los riesgos y beneficios del negocio, (Heizer

& Render, 2015), en el presente proyecto ya se tiene la macrolocalización definida en esta

sección se analizará cual debería ser la cuadra o la avenida para la localización.

Para determinar la localización existen diversos métodos como 1. Método de los factores

ponderados, 2. Análisis coste-volumen de localización, 3. Modelo del transporte. (Heizer &

Render, 2015)

En el presente estudio se utilizará el método de los factores ponderados.

5.3.1 Definición de factores locacionales.

Para la localización del proyecto se debe considerar la macrolocalización, en este nivel el

proyecto se encuentra en el departamento del Cusco, en el distrito de Wanchaq. A nivel de

microlocalización se tiene que considerar las siguientes variables (Malhotra, Ritzman &

Krajewski, 2013):
 87

1. El mercado objetivo, todas las urbanizaciones aledañas están cerca al mercado

objetivo así mismo las calles transversales y paralelas a la avenida principal. Una de las

variables dentro de este factor es la concentración de empresas en la zona.

2. El transporte y la accesibilidad, existen calles o avenidas en la zona que tienen

mayor accesibilidad, por tener accesos más amplios, de doble vía y con estacionamientos

cercanos.

3. Regulaciones legales, en la zona de proyecto existen calles y avenidas con

zonificación comercial, de vivienda de alta densidad y una cuadra con clasificación de

monitoreo arqueológico, debido a la presencia de vestigios del asentamiento Marcavalle.

4. Aspectos técnicos, dentro de los aspectos técnicos se van a considerar los

servicios públicos, el material de la vivienda, el número de pisos, el área de las viviendas.

5. Aspectos ambientales, para los aspectos ambientales se consideran la efectividad

del servicio de limpieza.

6. El costo y disponibilidad, las variables son el costo del alquiler de las viviendas en

la calle o avenida y la disponibilidad de locales para alquilar en la actualidad.

5.3.2 Consideraciones legales.

Las consideraciones legales para definir la localización están expresas en el plan de

desarrollo urbano de la MDW, el cual brinda la información necesaria para conocer el uso de

suelos, la tipificación de las zonas, la densidad poblacional y la proyección comercial del distrito.

Como parte de la implementación del proyecto la MDW puede solicitar se tramite una

licencia de remodelación, del mismo modo solicita la certificación de Inspección Técnica de

Seguridad (ITSE), como requisito para la emisión de la licencia de funcionamiento.

 88

5.3.2.1 ordenamiento jurídico de la empresa

La empresa será del tipo Sociedad Anónima Cerrada (S.A.C.), y el objeto social de la

misma será de Actividades de Restaurantes y de Servicio Móvil de comidas (Superintendencia

Nacional de Aduanas y de Administración Tributaria [SUNAT], 2016). La empresa será elevada

a registros públicos mediante minuta notariada y se inscribirá en el registro de restaurantes ante

DIRCETUR en la sección de restaurantes no categorizados.

5.4 Determinación de la localización óptima

Se van a evaluar las siguientes ubicaciones:

1. Ubicación uno – Av. La Cultura

Figura 30. Localización uno, vista de Google maps.

 89

Figura 31. Fotografía de la localización uno.

2. Ubicación dos – Calle Rafael Aguilar Páez

Figura 32. Localización dos, vista de Google maps.

 90

Figura 33. Fotografía localización dos.

3. Ubicación 03 – Calle Gudiel Torres

Figura 34. Localización tres, vista de Google maps

 91

Figura 35. Fotografía localización tres.

4. Ubicación 04 – Calle Gutierres Candia

Figura 36. Localización cuatro, vista de Google maps.

 92

Figura 37. Fotografía localización cuatro.

 93

Tabla 16.Tabla de factores ponderados de localización.

Aspecto Av. La Calle Rafael Calle Calle

Cultura Aguilar Páez Gudiel Gutierres
Torres Candia
Peso Valor Pon Valor Pon Valor Pon Valor Pon
Mercado
Objetivo
Nivel de 0.2 2 0.4 1 0.2 0 0 0 0
concentración
de empresas
Accesibilidad 0.05 2 0.1 2 0.1 0 0 0 0
Regulaciones
legales
Impedimentos 0.1 2 0.2 1 0.1 2 0.2 2 0.2
legales
Aspectos
técnicos
Área 0.2 1 0.2 2 0.4 1 0.2 1 0.2
Pisos 0.1 2 0.2 2 0.2 2 0.2 2 0.2
Material 0.05 2 0.1 2 0.1 2 0.1 2 0.1
Noble
Servicios 0.1 2 0.2 2 0.2 2 0.2 2 0.2
Costo de 0.15 0 0 1 0.15 1 0.15 1 0.15
alquiler
promedio
Servicio de 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05 1 0.05
limpieza
1.45 1.5 1.1 1.1
Nota: Adaptado de Dirección de la Producción y de Operaciones. Heizer & Render, 2015.

De la tabla anterior se concluye que la ubicación óptima es en la calle Rafael Aguilar

Páez.
 94

Capítulo VI. Aspectos Organizacionales

6.1 Caracterización de la Cultura Organizacional Deseada

El motivo del presente capítulo es definir los aspectos organizacionales de la empresa, en

el cual se van a detallar los aspectos culturales, la visión, misión hasta definir la estructura

organizacional de la empresa y las políticas de gestión de los recursos humanos.

La cultura organizacional se refiere a un sistema de significado compartido por los

miembros, el cual distingue a una organización de la otra. (Robbins & Judge, 2009).

Dentro de una organización la cultura define las diferencias de la organización frente a

otras, aporta a desarrollar un sentido de identidad en los trabajadores, compromete a los

colaboradores con la empresa y permite tener un orden social estable en la empresa. (Robbins &

Judge, 2009).

Por lo mencionado anteriormente es importante definir la cultura organizacional para que

la organización logre alcanzar sus objetivos a través de sus miembros, para establecer las

características de la cultura organizacional deseada se va a considerar la metodología propuesta

por Cameron y Quinn (Como se cita en Sepúlveda, 2004) basada en el modelo Competing

Values Framework (OCAI). Este modelo permitirá establecer la cultura organización en base a

cuatro clases de culturas genéricas 1. Clan, 2. Jerárquica, 3. Adhoc, 4. Mercado.

1. Clan. Este tipo de cultura se caracteriza por tener un ambiente sociable donde los

colaboradores tienen muchas cosas en común, los superiores son vistos como

figuras paternas, donde tiene mucha importancia la tradición y el compromiso, la

empresa busca que el capital humano permanezca largos periodos desarrollándose

 95

y le importa mucho la lealtad de los mismos. Se valora el trabajo en equipo, la

participación y el consenso.

2. Adhocracia. La cultura adhocrática tiene un ambiente de trabajo energético y

creativo donde los empleados toman riesgos incluyendo a los líderes quienes

también deben ser muy creativos. La empresa busca alcanzar sus objetivos a

través de la creación de nuevos productos y servicios innovadores para lo cual

adquiere nuevos recursos. Se fomenta el ingenio individual y la libertad.

3. Mercado. Este tipo de cultura organizacional se enfoca en fomentar a que los

colaboradores sean competitivos y busquen alcanzar las metas que la organización

les pone, los líderes también son productores y competidores. Para la compañía lo

más importante es alcanzar el éxito a través de incrementar las ventas, el éxito está

definido por la penetración de mercado y el nivel de stock.

4. Jerárquica. Tiene un ambiente formal y estructurado, los procedimientos

establecen lo que deben hacer las personas. Los líderes demuestran su eficiencia a

través de la coordinación y el cumplimiento de los procesos, las reglas y políticas

mantienen unida a la organización. Los objetivos de la empresa son la estabilidad

y resultados a la par con la eficiencia y la ejecución de tareas.

Entonces para definir la cultura organizacional deseada se van a considerar los siguientes

cuatro aspectos deseados.

1. Tipo de líder. Estricto, competitivo y productor.

2. Creación de valor. Alcanzar las metas y objetivos, uniformidad de procesos y

reducción de tiempos
 96

3. Medición de la eficiencia. Control del cumplimiento de los procesos, enfoque

agresivo para captar clientes.

4. Estrategia de mejoramiento. Incrementar la productividad, mejorar la

competitividad, detectar las fallas, medir el cumplimiento de procesos y aplicar

herramientas de control de calidad.

A partir de los aspectos deseados descritos anteriormente la cultura organizacional dentro

del modelo OCAI tiende a ser de mercado y jerarquizada, por las siguientes razones, el modelo

de negocio apunta a ser eficiente y atender satisfactoriamente la mayor cantidad de clientes

posible a través del seguimiento a procesos preestablecidos, medibles y cuantificables,

controlados de manera estricta.

6.1.1 Visión

La visión de una empresa es la declaración de lo que busca ser en el largo plazo y debe

responder a la pregunta fundamental ¿En qué queremos convertirnos? (David, 2013).

La declaración de la visión para la empresa es:

Convertirse en el mejor restaurante de almuerzos caseros y criollos de la ciudad del

Cusco.

6.1.2 Misión

La misión de la organización es la base de sus prioridades, estrategias, planes y

asignación de tareas. Es el punto de partida para el diseño del trabajo gerencial y, sobre todo,

para el diseño de las estructuras gerenciales. (David, 2013)

 97

Diversos autores y especialistas en el mundo indican que el desarrollo de la misión de

una empresa es sumamente importante, por lo expuesto en el párrafo anterior, y porque define

con claridad, cuál es el negocio de la empresa.

Con este objetivo se debe desarrollar el enunciado de la misión el cual debe tener los

siguientes aspecto, 1. Clientes, 2. Productos o servicios, 3. Mercados, 4. Tecnología, 5.

Preocupación por el crecimiento y la rentabilidad, 6. Filosofía, 7. Autoconcepto, 8. Preocupación

por la imagen pública, 9. Preocupación por los empleados.

Considerando los aspectos mencionados y la declaración de la misión es:

Ser el mejor restaurante en preparación de almuerzos caseros y criollos de la ciudad del

Cusco, preparados para satisfacer al público cusqueño aplicando técnicas y equipos modernos en

recetas tradicionales, resguardando la receta y presentación en cada platillo y brindando las

mejores opciones de desarrollo personal para los colaboradores y amantes de la cocina peruana.

6.2 Formulación de Estrategias del Negocio

Para la formulación de las estrategias se presenta un resumen de los análisis efectuados

en el capítulo dos sobre los factores externos. El primero es el análisis de Porter y el segundo es

análisis de los factores externos (Político, económico, social, tecnológico, ecológico y legal).

Ambos análisis se van a resumir en un cuadro de oportunidades y

.
 98

Tabla 17. Tabla de Oportunidades y Amenazas

OPORTUNIDADES
No existe diferenciación entre los competidores actuales.
Gran impulso del gobierno para el desarrollo de la gastronomía.
Incremento de los salarios de manera progresiva durante la última década.
Predilección del consumidor cusqueño por la comida típica y casera.
Existen más canales para publicitar negocios y son más accesibles.
AMENAZAS
Los clientes pueden cambiar fácilmente de establecimiento.
Incremento de la normativa para la apertura y funcionamiento de restaurantes.
Incremento de los alquileres.
Los establecimientos de la competencia gozan de mayor aceptación del público por tener
muchos años en el mercado.
La ineficacia del servicio de limpieza puede dañar la imagen del restaurante.

Para el planteamiento de las estrategias se van a detallar las condiciones internas

deseadas en el momento de la apertura, se mostraran las fortalezas y debilidades de nuestro

modelo de negocio en función a los factores críticos de éxito que se plantearon.

Tabla 18.Tabla de Fortalezas y Debilidades.

FORTALEZAS
Sistema de servicio que reduce considerablemente los tiempos de servicio promedio en el
mercado.
Compendio de 57 recetas en platos de fondo que otorgan variedad en los platos.
Habilidades para la creación de contenidos audiovisuales.
Propuesta diferenciadora a la oferta actual del mercado

DEBILIDADES
Baja participación de mercado.
Menor número de raciones.
Costos fijo de alquiler frente a competidores que operan en locales propios.
Modelo de servicio novedoso que puede ahuyentar al público tradicional
 99

Para el planteamiento de las estrategias se va a utilizar la matriz FODA.

Tabla 19.Matriz FODA

FORTALEZAS DEBILIDADES
1. Sistema de servicio 1. Baja participación de
que reduce mercado.
considerablemente los
tiempos de servicio
promedio en el mercado.
2. Compendio de 57 2. Menor número de
recetas en platos de raciones.
fondo que otorgan
variedad en los platos.
3. Habilidades para la 3. Costos fijo de alquiler
creación de contenidos frente a competidores
audiovisuales. que operan en locales
propios.
4. Propuesta 4. Modelo de servicio
diferenciadora a la oferta novedoso que puede
actual del mercado ahuyentar al público
tradicional
OPORTUNIDADES ESTRATEGIAS FO ESTRATEGIAS DO
1. No existe diferenciación entre los Buscar la diferenciación Agresividad en las
competidores actuales. resaltando la velocidad campañas publicitarias.
del servicio (1,1) (5, 1)
2. Gran impulso del gobierno para el Desarrollo de campañas Ofrecer barra de
desarrollo de la gastronomía. publicitarias en Facebook ensaladas con 3 opciones
de gran impacto. (5,3) y bebida de frutas libre.
(1,2)
3. Incremento de los salarios de Destacar las recetas por
manera progresiva durante la última su origen nativo y
década. criollo. (4,2)
4. Predilección del consumidor
cusqueño por la comida típica y
casera.
5. Existen más canales para publicitar
negocios y son más accesibles.
AMENAZAS ESTRATEGIAS FA ESTRATEGIAS DA
1. Los clientes pueden cambiar Fidelizar al cliente con el Ofrecer promociones
fácilmente de establecimiento. modelo de servicio para aumentar la
rápido. (1, 1) rotación. (1,1)
2. Incremento de la normativa para la Estandarización de
apertura y funcionamiento de procesos de preparación.
 100

restaurantes. (2,2)
3. Incremento de los alquileres.
4. Los establecimientos de la Ganar la aceptación del
competencia gozan de mayor público con rápido
aceptación del público por tener servicio y recetas
muchos años en el mercado. caseras. (4, 1, 2)
5. La ineficacia del servicio de
limpieza puede dañar la imagen del
restaurante.

6.3 Determinación de las Ventajas Competitivas Críticas

Para la determinación de las ventajas competitivas críticas se va a plantear el escenario

esperado de operación, en términos de los factores críticos de éxito mencionados en la MPC.

Tabla 20.Matriz MPC

Nuevo restaurante
Factores Críticos de Éxito Peso Calificación Peso Ponderado

Competitividad de precios 0.12 3 0.36

Servicio 0.1 4 0.4
Sabor 0.13 3 0.39
Variación de almuerzo 0.1 4 0.4
Numero de raciones 0.1 3 0.3
Especificaciones 0.05 4 0.2
nutricionales
Tiempo de espera 0.12 4 0.48
Costos bajos 0.08 3 0.24
Participación de mercado 0.12 3 0.36
Publicidad 0.08 4 0.32
Total 1 3.45

De los factores mencionados en el cuadro anterior, los que otorgan la ventaja competitiva

son, 1. El Servicio, 2. El tiempo de espera, 3. La publicidad.

 101

6.4 Diseño de la Estructura Organizacional Deseada

Para el establecimiento se plantea el siguiente organigrama.

Figura 38. Organigrama

6.5 Diseño de los perfiles de Puestos Clave

Para el diseño de los puestos claves se consideró los requerimientos de una cocina de

restaurante pequeño, los puestos se describen en cuadros destacando principalmente la función y

las responsabilidades de cada trabajador.

 102

Tabla 21.Perfil Administrador.

Denominación: Administrador Turno: Mañana y tarde

Función: Adquisiciones, contratos, supervisión y manejo de publicidad.

Responsabilidades

1. Realizar y controlar las compras de insumos.

2. Pago de servicios y salarios.

3. Contratar y liberar personal.

4. Control de procesos de producción y atención.

5. Lanzar y controlar campañas publicitarias.

6. Realizar los cierres de cada mes.

Nota: Adaptado de UPC, 2009. Recuperado de http://es.slideshare.net/adrysilvav/1-

diseo-de-puestos-perfiles-y-manual-de-procedimientos-b-ok-ok-ok-ok

Tabla 22.Perfil Cajero 1 y 2

Denominación: Cajero 1 Turno: Mañana y tarde

Función: Cobro y arqueo de caja

Responsabilidades

7. Recibir caja chica inicial.

8. Cobrar a los clientes al ingresar.

9. Controlar la formación de colas.

10. Arquear caja al terminar la atención.

Nota: Adaptado de UPC, 2009. Recuperado de http://es.slideshare.net/adrysilvav/1-

diseo-de-puestos-perfiles-y-manual-de-procedimientos-b-ok-ok-ok-ok
 103

Tabla 23.Perfil Jefe de Cocina.

Denominación: Jefe de cocina Turno: Mañana y tarde

Función: Controlar el ingreso de insumos, inventarios, cocinar y controlar al personal de

cocina

Responsabilidades

1. Realizar el control de ingreso de insumos.

2. Controlar los inventarios

3. Cocinar.

4. Dirigir al personal de cocina

Nota: Adaptado de UPC, 2009. Recuperado de http://es.slideshare.net/adrysilvav/1-

diseo-de-puestos-perfiles-y-manual-de-procedimientos-b-ok-ok-ok-ok

.
Tabla 24.Perfil Cocinero

Denominación: Cocinero Turno: Mañana y tarde

Función: Cocinar platillos de fondo, servir y controlar al ayudante de cocina.

Responsabilidades

1. Preparación de platos de fondo.

2. Servir platos de fondo

3. Controlar al ayudante de cocina

Nota: Adaptado de UPC, 2009. Recuperado de http://es.slideshare.net/adrysilvav/1-

diseo-de-puestos-perfiles-y-manual-de-procedimientos-b-ok-ok-ok-ok
 104

Tabla 25.Perfil Ayudante de cocina.

Denominación: Ayudante de cocina Turno: Mañana y tarde

Función: Preparar ensaladas, refrescos, apoyo para la preparación de platillo de fondo.

Responsabilidades

1. Limpieza, picado y cortado de insumos para platillos de fondo.

2. Preparar y servir ensaladas.

3. Preparar y servir bebidas.

4. Limpieza de cocina

Nota: Adaptado de UPC, 2009. Recuperado de http://es.slideshare.net/adrysilvav/1-

diseo-de-puestos-perfiles-y-manual-de-procedimientos-b-ok-ok-ok-ok

Tabla 26.Perfil Atención al cliente.

Denominación: Atención al cliente Turno: Mañana y tarde

Función: Atender dudas y consultas de clientes.

Responsabilidades

1. Dirigir a los clientes a mesas.

2. Explicar la dinámica del servicio.

3. Absolver dudas y consultas de los clientes.

4. Limpieza.

Nota: Adaptado de UPC, 2009. Recuperado de http://es.slideshare.net/adrysilvav/1-

diseo-de-puestos-perfiles-y-manual-de-procedimientos-b-ok-ok-ok-ok
 105

6.6 Remuneraciones, Compensaciones e Incentivos

Los salarios se asignan de acuerdo a lo mostrado en la siguiente tabla.

Tabla 27.Remuneración del personal.

Administrador 1 1500 1500

Jefe de cocina 1 1200 1200
Cocinero 1 800 800
Ayudante cocina 2 500 1000
Cajero 1 500 500
Atención al 2 500 1000
cliente
MES 6000

A partir del tercer año y debido al incremento de las ventas las cuales alcanzarán la

máxima capacidad, se adicionará un cocinero y un ayudante de cocina.

6.7 Política de Recursos Humanos

Las políticas de recursos humanos se refieren a la manera como las organizaciones

aspiran a trabajar con sus miembros para alcanzar por intermedio de ellos los objetivos

organizacionales, a la vez que cada uno logra sus objetivos individuales. (Chiavenato, 2001, pag.

162)

Para la planificación de las políticas de recursos humanos se va considerar los siguientes

aspectos:

1. Política de provisión de recursos humanos

Para el reclutamiento de personal se realizarán publicaciones en un diario de empleos de

circulación local que tiene una alta demanda denominado Rueda de Negocios, donde se indicara
 106

en manera general los requerimientos de personal y el teléfono de contacto. Luego se procederá

entre los interesados a la evaluación curricular y entrevista personal, con lo cual se contrataran a

las personas que a criterio de los evaluadores se aproximen a las necesidades del negocio.

2. Políticas de aplicación de recursos humanos

El personal seleccionado estará a cargo de las funciones y responsabilidades descritas en

el diseño de puestos, los trabajadores serán evaluados de manera diaria antes, durante y después

de las horas de servicio, donde se les hará la retroalimentación respectiva para el mejoramiento

en la aplicación de los procesos.

3. Políticas de mantenimiento de recursos humanos

Como parte de la política se considera pagos puntuales y remuneraciones adicionales por

horas extra o reemplazos a otros trabajadores, los pagos se realizarán a través de recibos por

honorarios. Se mantendrá motivado al personal con capacitaciones periódicas sobre procesos de

preparación de alimentos y servicio.

4. Políticas de desarrollo humano

Se brindaran capacitaciones sobre procesos de preparación y servicio internos, y que

permitan a los trabajadores mejorar en la aplicación de los mismos, no se va a brindar un

desarrollo de largo plazo al personal el cual deberá brindar lo mejor de sí para aprender y lograr

sus objetivos personales habiendo cumplido satisfactoriamente con lo que se le solicito en el

restaurante.
 107

Capítulo VII Plan de Marketing

7.1 Estrategias de Marketing

Las estrategias de marketing están orientadas a los consumidores que valoran la

velocidad para ser atendidos en un restaurante y la comida casera sin aderezos ni excesos de

grasa.

El objetivo de las estrategias del marketing es obtener un incremento constante en la

participación del mercado efectivo para que se cumpla con las ventas proyectadas.

Los objetivos específicos son dar a conocer el producto y servicio del restaurante,

incentivar el consumo de los almuerzos y fidelizar al cliente.

La mezcla del marketing está conformada por el producto, precio, distribución,

promoción y publicidad.

7.1.1 Estrategia de producto.

El producto va dirigido a personas que trabajan en las urbanizaciones: Manuel Prado,

Magisterio, Santa Beatriz, Marcavalle, Santa Úrsula y Santa Mónica. Los consumidores de

almuerzos es el personal de las empresas ubicadas en estas urbanizaciones, el personal tienen

un horario definido para el almuerzo de hora a dos horas y el horario de asistencia a los

restaurantes es de 12:30pm a 4:00pm.

En el caso de un restaurant hay una combinación de producto y servicio. Para el presente

proyecto el producto es de consumo. Los almuerzos están clasificados como productos por

conveniencia son consumidos con frecuencia, no necesitan una búsqueda excesiva y son de

fácil alcance.
 108

En el estudio de campo se observó que los clientes tienen un servicio a la mesa. el

servicio a la mesa inicia cuando el cliente se sienta y pide la carta o el menú, el mozo se acerca

y le indica cuales son las opciones, el cliente elige el almuerzo, el mozo regresa después de un

momento con los cubiertos y servilletas, después de otro tiempo trae la entrada o sopa

dependiendo del almuerzo, al finalizar la primera ración le indica las opciones que tiene de

plato de fondo, el cliente elige y el mozo se retira de nuevo para traer el plato de fondo, luego le

trae el postre y finalmente una bebida. En los periodos de retiro y regreso del mozo para la

atención existe la demora en el servicio. Los mozos no se abastecen para la cantidad de

comensales. En el caso de que un cliente desea más bebida tiene que esperar al mozo que le

atendió para que este se lleve su vaso y lo llene, este servicio de llenado de bebida es el que más

tarda porque se necesita que el mozo esté disponible y dispuesto a realizar el pedido del cliente,

muchas veces los clientes tienen que acercarse a cocina para que les den otra ración de bebida.

Finalmente, el cliente se dirige a caja donde tiene que esperar para poder pagar su almuerzo ya

que están otras personas en cola.

Para minimizar los tiempos de espera se propone un servicio diferente al que ofrece el

mercado. El servicio asistido es la propuesta del restaurante. El cliente pasara a caja donde podrá

seleccionar el almuerzo a consumir para poder cancelarlo y pasar a recoger su bandeja con las

raciones de comida, las raciones se encontraran servidas y se mantendrán calientes por las luces

infrarrojas, los cubiertos, servilletas y vaso para su bebida que podrá servirse las veces que desee

de los dispensadores dispuestos en el restaurante. El hecho de que el cliente tenga la comida

servida minimiza el tiempo de espera y si el cliente desea más bebida solo tendrá que acercarse

a los dispensadores evitando cualquier espera de personal. Cuando el cliente ya haya termina de

almorzar se retirara sin necesidad de dirigirse a caja porque ya cancelo su almuerzo.

 109

El almuerzo estará conformado por 3 raciones: la entrada de ensaladas, el plato de fondo

y la bebida. Todas las raciones estarán estandarizadas. La primera ración es una porción de

ensalada (250gr de vegetales) de cuatro opciones. La segunda ración es un plato de fondo de

cuatro opciones a escoger; 3 platos de fondo serán con carne y habrá una opción vegetariana, la

cantidad de productos animales para esta ración es de 180 a 250 gr y entre 300 a 360 gr de

guarnición entre cereales, tubérculos, menestras y vegetales. La tercera ración es el refresco de

fruta de estación que contendrá entre 50 a 100 gr de fruta por cada 250 ml.

7.1.2 Estrategia de precio

El precio es lo el cliente está a dispuesto a dar para adquirir el producto o servicio. Es

sumamente importante establecer un adecuado precio ya que la multiplicación de este con las

unidades vendidas dará como resultado el ingreso.

El objetivo es orientarse a las utilidades minimizando los costos, mantener el statu quo y

no bajar los precios del mercado, mantener el buen servicio al cliente no sobrepasando la

capacidad del restaurante. El 41% del publico disponible indicó que pagaría por el almuerzo

entre S/11.00 a S/12.00. El precio establecido para el almuerzo es de S/12.00.

7.1.3 Estrategia de distribución

Para tener los almuerzos a disposición del cliente se ha determinado que tiene que ser un

punto medio del área de influencia: Manuel Prado, Magisterio, Santa Beatriz, Marcavalle, Santa

Úrsula y Santa Mónica. Magisterio y Marcavalle son las urbanizaciones con más restaurantes y

comercios en la zona de influencia. La ubicación del restaurante será en la urbanización de

 110

Marcavalle ya que los alquileres son más bajos que en la urbanización de Magisterio. La

atención será de 12:00pm a 5:00pm, solo se abrirá para atención de almuerzos para no tener

mayores egresos como los salarios, energía entre otros.

7.1.4 Estrategia de promoción y publicidad

Los objetivos de la promoción la publicidad son: informar los beneficios de asistir al

restaurante como la posibilidad de realizar otras actividades en los tiempos que le dedica a

esperar a ser atendido, sentirse bien por consumo de un almuerzo con muchos nutrientes.

Persuadir al cliente dándole a conocer lo que puede hacer en el tiempo que se ahorra, las

ventajas de consumir más proteínas y verduras. Finalmente, hacerle recordar al cliente que

somos la única opción con esas características.

Para llevar a cabo la promoción y publicidad primero se definieron los atributos: servicio

asistido que permite minimizar los tiempos de espera en el restaurante, un almuerzo diario

compuesto por ensaladas, carbohidratos y proteínas es un estilo de vida para una persona que

trabaja.

La segunda parte fue definir los beneficios: más tiempo para ellos en los que pueden

disfrutar del almuerzo no tragárselo, realizar sobremesa, regresar a sus trabajos caminando no

corriendo y empezar su siguiente actividad con una pausa no inmediatamente después de

almorzar.

La composición del almuerzo permite al cliente tener sentirse más ligero por no tener

exceso de carbohidratos y que lo harían sentir cansado, un almuerzo sano compuesto por

ensalada que satisfaga sus necesidad con un plato de fondo casero bajo en grasas y aderezos y la

bebida que él desea tomar cuantas veces quiera permite un mejor desempeño en sus labores.
 111

El atractivo publicitario es la utilidad que tiene este restaurante. Para los consumidores no

necesitan realizar compras de los productos, cocinar los alimentos un día antes o muy temprano

del día para salir corriendo de sus trabajos a sus casas comer lo más rápido posible para volver a

trabajar y luego regresar a casa a lavar los trastes.

El estilo de ejecución de la promoción será vida diaria lo que creara mayor frecuencia de

consumo.

Para la publicidad se creará un fan page en Facebook, medio donde se comunicará los

almuerzos del día y las características del producto y servicio así como sus beneficios. Se

realizará diariamente publicaciones y semanalmente publicaciones dando énfasis en los

beneficios para el cliente. El presupuesto mensual será de s/1000.00 para llegar a más de 40000

personas en la provincia del Cusco (Facebook solo discrimina ubicación geográfica, edad y sexo

por esto no es posible solo dirigir la publicidad en el caso de Facebook al mercado efectivo).

El objetivo en las fotografías y mensajes en el Facebook es generar atención con buenas

imágenes utilizando nitidez y color. Se generará interés, dando mensajes de almuerzo bajo en

grasas comida casera alimentos vegetales y comentar los beneficios, importante diferenciar entre

beneficios y atributos la gente desea saber qué hará el producto por ellos para generar el interés

y finalmente el deseo.

La promoción de ventas será direccionada a crear frecuencia de compra en los

consumidores con una cartilla de cliente frecuente la cual le da un almuerzo gratis después de

haber consumido 10.

 112

Herramienta utilizada para la promoción programa de marketing de lealtad el cliente

recibirá su cartilla con 30 espacios para rellenar cada 10 recibirá un almuerzo gratis, la cartilla

será de uso individual.

7.2 Estrategia de venta

El objetivo de la estrategia de venta es alcanzar el número de almuerzos proyectado del

2017 al 2021 en el pronóstico de ventas a un precio de S/. 10.18 sin IGV. La meta de la

estrategia de ventas es lograr la venta de los almuerzos según el pronóstico de ventas.

Tabla 28.Pronóstico de ventas proyectado en soles del año 2017 al 2021.

2017 2018 2019 2020 2021

Pronóstico de
ventas 303,168.81 554,365.83 632,323.53 632,323.53 632,323.53
Nota. Ver anexo 5.

El primer año se tiene ventas proyectadas diarias de 65 almuerzos durante el primer mes,

el crecimiento será de dos almuerzos al mes durante el primer año, en el segundo se programa un

crecimiento de tres almuerzos diarios hasta alcanzar la máxima capacidad de atención, del tercer

al quinto año las ventas se mantienen en la capacidad máxima.

7.2.1 Plan de ventas.

Para realizar el plan de ventas se ha considerado los objetivos de ventas diarios y para su

realización se cuenta con capacidad para elaborar hasta 200 almuerzos diarios en cocina y

capacidad para en el local para 72 personas simultáneamente, existen también los proveedores
 113

que pueden abastecer de la materia prima para elaborar los alimentos, en cuanto al personal

según vaya creciendo las ventas será contratado para conservar el mismo servicio inicial, existen

recursos de capital para poder afrontar los costos de los almuerzos ya que por ser productos

perecibles se compran en periodos cortos.

 114

Capítulo VIII. Planificación Financiera

8.1 La inversión

Para determinar la inversión del proyecto se va a considerar los siguientes componentes

del proyecto.

Activo Fijo

1. Adquisición de equipos y maquinarias de cocina.

2. Adquisición de mobiliario de salón.

Activo Intangible

1. Remodelación del local.

2. Alquiler y garantía.

3. Constitución y formación.

Capital de Trabajo

8.1.1 Inversión pre-operativa

Los mencionados anteriormente son los ítems correspondientes a la inversión pre-

operativa, los cuales vamos a detallar a continuación.

Tabla 29.Inversión pre-operativa

ITEM PARTIDA VALOR

ESTIMADO
(S/.)
01.00.00 ACTIVOS FIJOS
01.01.00 ADQUISICION DE EQUIPOS Y MAQUINARIA
DE COCINA
01.01.01 COCINA 06 HORNILLAS CON PLANCHA 4,125.00
01.01.02 MESA DE TRABAJO INOX 150X60X90 1,102.00
01.01.03 ANDAMIO INOX 04 NIVELES 2 METROS 1,356.00
 115

01.01.04 EXHIBIDORA CON LAMPARAS INFRAROJAS 7,849.00

01.01.05 CONGELADORA 1,500.00
01.01.06 REFRESQUERA 2,505.00
01.01.07 UTENSILIOS DE COCINA 1,500.00
01.02.00 ADQUISICION DE MOBILIARIO DE SALÓN
01.02.01 80 SILLAS Y RESPECTIVAS MESAS 30,000.00
01.02.02 MESAS DE MADERA PARA ENSALADAS Y 7,500.00
BEBIDAS
02.00.00 ACTIVO INTANGIBLE
02.01.00 REMODELACION DEL LOCAL
02.01.01 ARQUITECTURA 25,000.00
02.01.02 INSTALACIONES 9,000.00
02.02.00 ALQUILER Y GARANTIA
02.02.01 ALQUILER Y GARANTIA 8,000.00
02.03.00 CONSTITUCION Y FORMACION
02.03.01 CONSTITUCION Y FORMACION 1,500.00
TOTAL COSTO DIRECTO 100,937.00

8.1.2 Inversión en capital de trabajo

Son los recursos necesarios para financiar el desfase inicial entre los ingresos y egresos

del proyecto.

Para determinar el capital de trabajo se va utilizar el método del máximo saldo

acumulado, para su aplicación se va a desarrollar un flujo de caja para los cinco primeros meses

de operación.

Tabla 30.Capital de trabajo

INVERSIÓN EN CAPITAL DE TRABAJO

MES 1 MES 2 MES 3 MES 4 MES 5

INGRESOS FACTURADOS
17,324 18,768 20,211 21,655 23,099
EGRESOS
- - - - -
Insumos
7,666 8,305 8,943 9,582 10,221
Gastos administrativos
 116

4,062 4,062 4,062 4,062 4,062

Gastos generales
7,206 7,206 7,206 7,206 7,206
SALDO PERIODO
-1,610 -805 0 805 1,610
SALDO ACUMULADO
-1,610 -2,414 -2,414 -1,609 1

Entonces el capital de trabajo corresponde al mayor valor durante el periodo de los cinco

meses, el cual es S/. 2,414.00 el cual ocurre durante el segundo mes.

8.1.1 Inversión del proyecto

Entonces el costo del proyecto es la suma de los montos especificados anteriormente.

Tabla 31.Inversión del proyecto

AÑO 0
ACTIVOS FIJOS -58,352
ACTIVOS INTANGIBLE -44,166
CAPITAL DE TRABAJO -2,414
TOTAL -104,932

8.1.2 Inversiones futuras

La compra de todos los activos se realiza en el año cero, por lo cual no se consideran

inversiones futuras.

8.2 Financiamiento

8.2.1 Endeudamiento y condiciones

El financiamiento de proyecto se realizará íntegramente con recursos propios.

8.2.2 Capital y costo de oportunidad

 117

Para la determinación del costo de oportunidad del proyecto se utilizara el método de

Damodaran, la tasa de descuento para el mercado norteamericano se determina con la siguiente

formula:

Ke.corr.EE.UU= 𝑅𝑓 + 𝛽(𝑅𝑚 − 𝑅𝑓)

Para lo cual se tienen los siguientes datos.

Rf = 2.30 %, Rendimiento libre de riesgo.

Rm = 6.15%, Rendimiento promedio del mercado.

Tabla 34. Prima de riesgo

Stocks - T.Bills Stocks - T.Bonds
6.11% 4.62%
5.25% 3.42%
6.15% 2.30%
Nota. Adaptado de “Historical Returns on Stocks, Bonds and Bills – United States”.
Recuperado de www.damodaran.com.

B = 2.1, Beta total desapalancado.

El beta total es el equivalente a dividir la desviación estándar de una acción por la

desviación estándar del mercado. Para inversionistas sin diversificación, es mejor utilizar el beta

total como medida del riesgo del mercado en lugar del tradicional beta de mercado (Variables

used in Data Set, Damodaran 2017).

Aplicando los datos anteriores a la ecuación, obtenemos:

Ke.corr.EEUU = 10.39%

La inflación en los estados unidos es de 2.70% (Global-rates, 2017).

Con los cual el Ke real en los estados unidos es:

Kreal.EEUU = 7.48%
 118

El riesgo país en el Perú subió tres puntos básicos en el mes de febrero 2017 en el mes de

octubre ubicándose a la fecha en 1.62% (Gestión, 2017). Entonces la tasa de descuento en el

Perú es.

Ke.real Perú = 9.10%

Considerando la inflación del país pronosticada por el Banco Central de Reserva (BCR)

para el 2017, tenemos.

Inf. = 3.3%

Ke.real Perú = 12.70%

Adicionalmente al costo de oportunidad determinado por el método CAPM, se obtuvo

una simulación de financiamiento para el proyecto a una tasa de interés del mercado actual de

20%, el cronograma se adjunta en el anexo 5.

Para efectos de la presente tesis se utilizara la tasa de interés de la simulación de crédito

como tasa de descuento ya que se considera que se ajusta más a la ganancia esperada por parte de

los inversionistas. El incremento es de 7.3% como prima de negocio nuevo para minimizar el

riesgo y brindar mayor seguridad al inversionista.

8.3 Presupuesto base

8.3.1 Presupuesto de ventas

Tabla 32.Presupuesto de ventas.

PROGRAMA DE 2017 2018 2019 2020 2021

VENTAS
ALMUERZOS 29,811.60 54,512.64 62,178.48 62,178.48 62,178.48

PRESUPUESTO DE 2017 2018 2019 2020 2021

VENTAS S/.
TOTAL 303,168.81 554,365.83 632,323.53 632,323.53 632,323.53
 119

8.3.2 Presupuesto de costos de producción

En el programa de producción se considera una merma de 2.5% y el costo unitario es del

S/. 4.5 del precio de venta, no se considera el IGV para ninguno de los flujos.

Tabla 33.Presupuesto de costos de producción.

PROGRAMA DE PRODUCCION
UNID MERMA COSTO UNID/KG COSTO
S/. UNITARIO
PROGRAMA DE S/. 4.62
PRODUCCIÓN 1 2.5% 4.50 1

COSTOS DE
PRODUCCION 2017 2018 2019 2020 2021
ALMUERZOS 137,592.00 251,596.80 286,977.60 286,977.60 286,977.60
TOTAL 137,592.00 251,596.80 286,977.60 286,977.60 286,977.60

8.3.3 Presupuesto de compras

El presupuesto de compras corresponde a los costos incurridos por transporte de los

insumos desde los centros de abasto al establecimiento.

Tabla 34.Presupuesto de compras

PRESUPUESTO DE 2017 2018 2019 2020 2021

COMPRAS
TRANSPORTE DE 1,872.00 1,872.00 1,872.00 1,872.00 1,872.00
INSUMOS
TOTAL 1,872.00 1,872.00 1,872.00 1,872.00 1,872.00

8.3.4 Presupuesto de costo de ventas

El presupuesto de ventas está compuesto por los costos asociados a las actividades de

venta, es decir, los salarios del personal de atención, los cajeros, equipos y materiales asociados a

la venta al público.
 120

Tabla 35.Presupuesto de costo de ventas

PRESUPUESTO DE
VENTAS 2017 2018 2019 2020 2021
SALARIOS DEL
PERSONAL ATENCION,
CAJA Y COCINA 72,000.00 72,000.00 73,300.00 73,300.00 73,300.00
TOTAL
72,000.00 72,000.00 73,300.00 73,300.00 73,300.00

8.3.5 Presupuesto de gastos administrativos

En los gastos administrativos se están considerando el salario del administrador, el

alquiler y los servicios básicos.

Tabla 36.Presupuesto de gastos administrativos

PRESUPUESTO DE 2017 2018 2019 2020 2021

GASTOS
ADMINISTRATIVOS
ALQUILER
44,000.00 48,000.00 48,000.00 48,000.00 48,000.00
AGUA,LUZ,LIMPIEZA 4,740.00 6,740.00 7,740.00 7,740.00 7,740.00
TOTAL
48,740.00 54,740.00 55,740.00 55,740.00 55,740.00

8.3.6 Presupuesto de marketing y ventas

Para el presupuesto de ventas se consideran los gastos por publicidad en redes sociales y

volanteo en la zona de operación del establecimiento.

 121

Tabla 37.Presupuesto de marketing y ventas

PRESUPUESTO DE 2017 2018 2019 2020 2021

MARKETING Y
VENTAS
FACEBOOK 6,000.00 6,000.00 6,000.00 6,000.00 6,000.00
VOLANTEO 6,600.00 6,600.00 6,600.00 6,600.00 6,600.00
TOTAL 12,600.00 12,600.00 12,600.00 12,600.00 12,600.00

8.4 Presupuesto de Resultados

8.4.1 Estado resultados del proyecto

Tabla 38.Estado de resultados

ESTADO DE RESULTADOS
Concepto / Año 2017 2018 2019 2020 2021
Ingresos 303,169 554,366 632,324 632,324 632,324

COSTOS DE PRODUCCIÓN -137,592 -251,597 -286,978 -286,978 -286,978

PRESUPUESTO DE
COMPRAS -1,872 -1,872 -1,872 -1,872 -1,872
PRESUPUESTO DE VENTAS -72,000 -72,000 -73,300 -73,300 -73,300
PRESUPUESTO DE GASTOS
ADMINISTRATIVOS -48,740 -54,740 -55,740 -55,740 -55,740
PRESUPUESTO DE
MARKETING Y VENTAS -12,600 -12,600 -12,600 -12,600 -12,600
Amortización -8,700 -8,700 -8,700 -8,700 -8,700
Depreciación -11,073 -11,073 -11,073 -11,073 -11,073
Utilidad Antes Impuestos 10,592 141,784 182,061 182,061 182,061
Impuesto -2,966 -39,700 -50,977 -50,977 -50,977
Utilidad Neta 7,626 102,084 131,084 131,084 131,084

Las utilidades generadas se distribuirán, es decir, de acuerdo a la constitución del negocio

pasará a nombre del inversionista en cada cierre anual.

 122

8.4.2 Estado de situación financiera proyectado

Tabla 39.Estado de situación financiera proyectado

OPERACIÓN
RUBRO INVERSI 2017 2018 2019 2020 2021
ON
ACTIVOS
ACTIVO CORRIENTE
Caja 2414 35745 234036 447147 648981 850815
Inventario
Cuentas por cobrar
Adelantos
TOTAL ACTIVO CORRIENTE 2414 35745 234036 447147 648981 850815
ACTIVO NO CORRIENTE
Inmuebles, maquinaria, equipo 58352 58352 58352 58352 58352 58352
Depreciación acumulada -11073 -22146 -33219 -44292 -55365
Intangibles 44166 44166 44166 44166 44166 44166
Amortización acumulada -8700 -17400 -26100 -34800 -43500
TOTAL ACTIVO NO 102518 82745 62972 43199 23426 3653
CORRIENTES
TOTAL ACTIVOS 104932 118490 297008 490346 672407 854468
PASIVO Y PATRIMONIO
PASIVO CORRIENTE
Tributos por pagar 2966 39700 50977 50977 50977
Remuneraciones por pagar
Cuentas por pagar
TOTAL PASIVO CORRIENTE 0 2966 39700 50977 50977 50977
PASIVO NO CORRIENTE
Deuda
Cuentas por pagar largo plazo
TOTAL PASIVO NO CORRIENTE
PATRIMONIO
Capital 104932 104932 104932 104932 104932 104932
Reservas
Resultado de ejercicio 10592 141784 182061 182061 182061
Resultado de ejercicio anterior 10592 152376 334437 516498
TOTAL PATRIMONIO 104932 115524 257308 439369 621430 803491
TOTAL PATRIMONIO Y 104932 118490 297008 490346 672407 854468
PASIVOS
 123

8.4.3 Flujo de caja proyectado

Tabla 40.Flujo de caja proyectado

Activo Fijo Valor Vida Útil VUEC Deprec VL5 VSC5 Valor
adquis. Contable anual capitalizado
Equipo de cocina y 18,437 6 7 3,073 3,073 3,687 18,719
maquinaria de cocina
Mobiliario de Salón 37,500 5 5 7,500 0 15,000 38,074
Menaje 1,500 3 3 500 500 600 1,559
Inversión en activo fijo 57,437 11,073 3,573 19,287 58,352
15,715 Utilidad o
Pérdida
COK 20.00% 4,400 Impuesto a la
anual Renta 28%
14,887 VSC5 Neto

Activo Intangible Valor adquis. VUC Amortización

Alquiler 8,000 8,122 1,624
Acondicionamiento de Local 34,000 34,521 6,904
Constitución y formación 1,500 1,523 305
43,500 44,166 8,833

Tabla 41. Flujo de caja proyectado

FLUJO DE CAJA DE 0 2017 2018 2019 2020 2021
INVERSION EN SOLES
ACTIVOS FIJOS -58,352
ACTIVOS INTANGIBLES -44,166
CAPITAL DE TRABAJO -2,414 -290 -324 -363 -407
VALOR RESCATE ACT
FIJOS 357 14,887
RECUPERACIÓN DE CAP.
TRABAJO 3,799
FLUJO DE CAJA DE
INVERSION FCI -104,932 -290 -324 -6 -407 18,686

FLUJO DE CAJA DE 0 2017 2018 2019 2020 2021

OPERACION
INGRESOS 303,169 554,366 632,324 632,324 632,324

COSTOS DE PRODUCCIÓN -137,592 -251,597 -286,978 -286,978 -286,978

PRESUPUESTO DE
COMPRAS -1,872 -1,872 -1,872 -1,872 -1,872
PRESUPUESTO DE
VENTAS -72,000 -72,000 -73,300 -73,300 -73,300
PRESUPUESTO DE
GASTOS -48,740 -54,740 -55,740 -55,740 -55,740
 124

ADMINISTRATIVOS
PRESUPUESTO DE
MARKETING Y VENTAS -12,600 -12,600 -12,600 -12,600 -12,600
AMORTIZACIÓN -8,700 -8,700 -8,700 -8,700 -8,700
DEPRECIACIÓN -11,073 -11,073 -11,073 -11,073 -11,073
UTILIDAD ANTES
IMPUESTOS 10,592 141,784 182,061 182,061 182,061
IMPUESTO -2,966 -39,700 -50,977 -50,977 -50,977
UTILIDAD NETA 7,626 102,084 131,084 131,084 131,084
AMORTIZACIÓN 8,700 8,700 8,700 8,700 8,700
DEPRECIACIÓN 11,073 11,073 11,073 11,073 11,073
FLUJO ECONÓMICO =
FCI + FCO -104,932 27,109 121,533 150,851 150,450 169,543
 125

Capítulo IX. Evaluación Económica Financiera

9.1 Evaluación Financiera

El análisis económico financiero se realizó para un periodo de evaluación de 5 años.

Tabla 42.Flujo de caja

0 2017 2018 2019 2020 2021

FLUJO ECONOMICO
= FCI + FCO -104,932 27,109 121,533 150,851 150,450 169,543

9.1.1 TIR

La Tasa Interna de Retorno (TIR) es aquella tasa de interés que hace cero el Valor

Actual Neto (VAN) de un flujo de efectivo (Moyer, McGuigan & Kretlow, 2010).

Para la determinación del TIR se utilizó la siguiente expresión:

𝐶1 𝐶2 𝐶3
0 = 𝐼𝑁𝑉 + + +
1 + 𝑇𝐼𝑅 (1 + 𝑇𝐼𝑅) (1 + 𝑇𝐼𝑅)

TIR 77.92%

La TIR encontrada de resolver la ecuación anterior en el flujo de caja económico del

proyecto es de 77.92% el cual es mayor al Ke definido en el capítulo anterior de 20%. Por lo

tanto analizando la TIR se puede adelantar que se acepta el proyecto.

 126

9.1.2 VAN

El VAN nos da a conocer el valor presente del proyecto a través de descontar los flujos

de saldos proyectados a la tasa de descuento proyectada, en el proyecto la tasa de descuento es el

Ke igual a 20%. (Moyer et al, 2010). El VAN del proyecto es:

VAN 230,044.77

A la tasa de descuento proyectada el VAN es positivo por lo cual es conveniente realizar

la inversión.

9.1.3 Periodo de recuperación de la inversión

0 2017 2018 2019 2020 2021

FLUJO DE CAJA -104,932 27,109 121,533 150,851 150,450 169,543
FLUJO ACUMULADO -104,932 -77,823 43,710 194,561 345,011 514,554

𝟕𝟕𝟖𝟐𝟑
𝑷𝒆𝒓𝒊𝒐𝒅𝒐 𝒅𝒆 𝒑𝒂𝒚𝒃𝒂𝒄𝒌 = 𝟏 +
𝟏𝟐𝟏𝟓𝟑𝟑
𝑷𝒆𝒓𝒊𝒐𝒅𝒐 𝒅𝒆 𝒑𝒂𝒚𝒃𝒂𝒄𝒌 = 𝟏. 𝟔 𝒂ñ𝒐𝒔

9.1.4 ROE

El Rendimiento sobre el patrimonio mide el rendimiento que obtiene una empresa sobre

el capital de los accionistas. (Moyer et al, 2010)

Para determinar el Rendimiento sobre el patrimonio, se va utilizar la siguiente ecuación:

𝑈𝑡𝑖𝑙𝑖𝑑𝑎𝑑𝑒𝑠 𝑑𝑒𝑠𝑝𝑢𝑒𝑠 𝑑𝑒 𝑖𝑚𝑝𝑢𝑒𝑠𝑡𝑜𝑠

𝑅𝑒𝑛𝑑𝑖𝑚𝑖𝑒𝑛𝑡𝑜 𝑠𝑜𝑏𝑟𝑒 𝑒𝑙 𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜 =
𝑃𝑎𝑡𝑟𝑖𝑚𝑜𝑛𝑖𝑜
 127

El ROE del proyecto al quinto año es 19.84%

9.1.5 Ratios

9.1.4.1. Razones financieras de liquidez.

Las razones financieras de liquidez son mediciones de la capacidad que tiene una

empresa de proporcionar efectivo suficiente para hacer negocios durante los siguientes meses.

Razón circulante. Esta razón se define como:

𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠
𝑅𝑎𝑧ó𝑛 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒 =
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠

Para la determinación de esta razón se considera como activo circulante el capital de

trabajo que el negocio va tener al momento de la apertura, el cual corresponde a la suma de S/.

2,414.00 soles, los pasivos circulantes estarán compuestos por los gastos de la primera semana

de operación cuya suma asciende S/. 1,916.5 soles, entonces la Razón circulante será 1.26.

Entonces, del dato obtenido muestra que el activo circulante cubre el pasivo circulante

durante la primera semana de operación.

Prueba Ácida. Se define como:

𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠 − 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠

𝑃𝑟𝑢𝑒𝑏𝑎 Á𝑐𝑖𝑑𝑎 =
𝑃𝑎𝑠𝑖𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑖𝑟𝑐𝑢𝑙𝑎𝑛𝑡𝑒𝑠

Esta razón representa una medición más estricta de la liquidez de un negocio ya que

considera que los inventarios son un activo menos líquido y los resta de los activos circulantes.

(Moyer et al, 2010). Para el presente estudio no se considera apropiado realizar la prueba acida
 128

pues ya que se está considerando en la Razón circulante únicamente los activos líquidos y no los

inventarios pues estos no existirán al momento de la apertura.

9.1.4.2. Razones financieras de gestión

Rotación de inventarios. Se define como:

𝐶𝑜𝑠𝑡𝑜 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠 =
𝐼𝑛𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑟𝑖𝑜𝑠

Para determinar la rotación de inventarios se consideran los datos proyectados al cierre

del primer año, el costo de ventas es S/. 7,666.00 soles, los inventarios al final del primer mes se

valorizan en S/. 1050.00 soles, por lo tanto la rotación de inventarios es de 7.30 veces a la

semana.

Rotación de activos. Se define como:

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠
𝑅𝑜𝑡𝑎𝑐𝑖ó𝑛 𝑑𝑒 𝑎𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜𝑠 =
𝐴𝑐𝑡𝑖𝑣𝑜 𝑡𝑜𝑡𝑎𝑙

Del mismo modo se consideran los datos proyectados al cierre del primer año en el cual

el total de los ingresos es de S/. 303,169.00 soles, el activo total es S/. 104,932.00 soles.

Entonces la rotación de activos es 2.89.

 129

9.2 Análisis de Riesgo

9.2.1 Análisis de punto de equilibrio

El punto de equilibrio es aquel nivel de ventas que iguala al total de los costos, variables

y fijos, el punto de equilibrio se determina mediante:

𝐶𝐹
𝑄=
𝑃𝑢 − 𝐶𝑉𝑢

El proyecto tiene un precio de venta por menú de S/. 10.17 soles sin incluir IGV, el costo

variable unitario es de S/. 4.5 soles sin incluir el IGV, los costos fijos totales por mes se estiman

en S/. 135,212.00 soles. Entonces el punto de equilibrio se alcanza con 1,987 menús vendidos al

mes.

9.2.2 Análisis de sensibilidad

El análisis de sensibilidad trata de medir la sensibilidad de la rentabilidad calculada ante

posibles variaciones de los factores que definen un proyecto de inversión. (Beltran & Cueva,

2008).

Se van a realizar variaciones de sensibilidad unidimensionales, las cuales pretenden

identificar el valor límite de la variable analizada hasta que el VAN sea cero. (Beltran & Cueva,

2008).
 130

Variación de los flujos de caja. Se reducirán los flujos de caja hasta obtener un VAN

igual a cero para determinar en qué punto el proyecto deja de ser rentable.

Tabla 43.Análisis de sensibilidad

ANALISIS DE 2017 2018 2019 2020 2021 VAN

SENSIBILIDAD
FLUJOS DE CAJA -104,932 27,109 121,533 150,851 150,450 169,543 230,044.77
FLUJOS DE CAJA -
20% -104,932 21,687 97,226 120,681 120,360 135,635 163,049.35
FLUJOS DE CAJA -
40% -104,932 13,012 58,336 72,408 72,216 81,381 55,856.69
FLUJOS DE CAJA -
70% -104,932 3,904 17,501 21,723 21,665 24,414 -56,695.61

En los resultados anteriores se muestra que a partir de una disminución del 70% en los

flujos de caja del proyecto, el proyecto deja de ser atractivo ante una inversión.

Variación del COK. También se puede modificar el COK hasta obtener un VAN igual a

cero, pero esta operación es similar a igualar la tasa de descuento a la TIR, entonces la

sensibilidad en el COK nos va indicar que mientras sea menor a 77.92% el proyecto seguirá

siendo rentable.

9.2.3 Riesgos del proyecto

Para la elaboración del cuadro de riesgos del proyecto se toman en consideración las

recomendaciones del PMBOK®, primero se debe realizar una identificación de los posibles

riesgos, Identificar los riesgos es el proceso de determinar los riesgos que pueden afectar al

proyecto y documentar sus características (Project Management Institute, 2013).

 131

Para la identificación se utilizara la Estructura de Desglose de Riesgos o Risk Breakdown

Structure (RBS), el RBS es una representación jerárquica de las fuentes potenciales de riesgos

para un proyecto (PMI, 2013).

Tabla 44.Estructura de desglose de riesgos

RBS NIVEL 0 RBS NIVEL 1 RBS NIVEL 2

Riesgos Técnicos
Riesgos Comerciales
Riesgos del Proyecto
Riesgos Externos
Cocineros con malas prácticas en
preparación de alimentos.
Inadecuada adaptación de la
vivienda.
Incremento en el precio de
publicidad en Facebook
Inestabilidad económica de los
clientes
Cambio en los horarios de almuerzo
Incremento del alquiler
Incremento del precio de insumos
Incremento de requisitos por parte
del Municipio
Incremento de competencia

En la siguiente tabla mostramos la RSB con las actividades de mitigación necesarias para cada

riesgo.

Tabla 45. Mitigación e impacto de riesgos.
Riesgo
Cocineros con malas prácticas en
preparación de alimentos.
Inadecuada adaptación de la
vivienda.
Incremento en el precio de
publicidad en Facebook
Inestabilidad económica de los
clientes
Cambio en los horarios de almuerzo
Incremento del alquiler
Incremento del precio de insumos
Incremento de requisitos por parte
del Municipio
Incremento de competencia
132
Mitigación Impacto Potencial
Capacitación al personal Alto
Corregir rápidamente cualquier falla Medio
en las instalaciones.
Diversificar la publicidad a través de Bajo
otros medios físicos y digitales.
Buscar incrementar la cantidad de Alto
clientes permanentemente.
Investigar permanentemente a los Alto
comensales para prevenir cambios
de horario o ampliar el horario de
atención.
Suscribir un contrato a largo plazo. Alto
Tener una variedad de recetas que Medio
no dependan demasiado de solo
unos cuantos insumos.
Implementar rápidamente cualquier Bajo
regulación para prevenir multas o
cierres.
Adaptar rápidamente el modelo de Alto
negocio ante la incursión de otros
competidores con nuevas
propuestas.
 CONCLUSIONES

De los indicadores mostrados a raíz del estudio de mercado y evaluación económica se

concluye que el proyecto es rentable.

Se determinó que el mercado ofrece condiciones favorables para alcanzar el objetivo de

ventas de 200 menús diarios al tercer año de operación.

 RECOMENDACIONES

Estudiar el mercado en otras zonas de la ciudad para determinar las posibilidades de

mayor crecimiento.
 INDICE DE FIGURAS

Figura 1. Mapa de localización de proyecto, adaptado de Google Maps ---------------------------------------- 15

Figura 2. Crecimiento del Sector Alojamientos y Restaurantes Región Cusco 2007 – 2015 en Millones de
S/. ------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------------ 16
Figura 3. Crecimiento de los sectores económicos Región Cusco en Millones S/. 2007-2015 -------------- 17
Figura 4. Modelo de las cinco fuerzas de competitividad. --------------------------------------------------------- 22
Figura 5. Participación del Mercado de los Actuales Competidores --------------------------------------------- 31
Figura 6. Medios de comunicación utilizados para buscar información sobre restaurantes. ---------------- 52
Figura 7. Agentes de búsqueda, influencia y decisión.. ------------------------------------------------------------- 52
Figura 8. Restaurantes favoritos para el almuerzo.. ------------------------------------------------------------------ 53
Figura 9.Ventajas del restaurante Sabor de Casa.-------------------------------------------------------------------- 53
Figura 10. Ventajas del restaurante Mama chela.. ------------------------------------------------------------------- 54
Figura 11. Ventajas del restaurante las doñas.------------------------------------------------------------------------ 54
Figura 12. Ventajas del restaurante El che ---------------------------------------------------------------------------- 55
Figura 13.Ventajas del restaurante El Abuelito ---------------------------------------------------------------------- 55
Figura 14. Desventajas del restaurante Sabor de casa. -------------------------------------------------------------- 56
Figura 15. Desventajas del restaurante Mama chela.. --------------------------------------------------------------- 56
Figura 16. Desventajas del restaurante Las doñas. ------------------------------------------------------------------ 57
Figura 17. Desventajas del restaurante El che. ----------------------------------------------------------------------- 57
Figura 18. Desventajas del restaurante El abuelito ------------------------------------------------------------------ 58
Figura 19.Importancia de las características de un restaurante ---------------------------------------------------- 58
Figura 20.Aceptación del restaurante ----------------------------------------------------------------------------------- 59
Figura 21.Cadena de valor del restaurante de autoservicio --------------------------------------------------------- 69
Figura 22. Diagrama de flujo procesos de entrada.------------------------------------------------------------------- 72
Figura 23.Diagrama de flujo producción de platillos. --------------------------------------------------------------- 75
 ÍNDICE DE TABLAS

Tabla 1.Participación del Mercado de los Actuales Competidores.......................................................... 30

Tabla 2. Factores críticos de éxito ......................................................................................................... 32
Tabla 3. Matriz MPC ............................................................................................................................. 33
Tabla 4. Resumen de oportunidades y amenazas .................................................................................... 40
Tabla 5. Segmentación de Mercado ....................................................................................................... 43
Tabla 6. Número de encuestas por tipo de participante .......................................................................... 51
Tabla 7. Mercado total al año 2017. ...................................................................................................... 63
Tabla 8. Mercado potencial al año 2017. ............................................................................................... 64
Tabla 9. Mercado disponible al 2017. ................................................................................................... 64
Tabla 10. Mercado efectivo al año 2017. ............................................................................................... 65
Tabla 11. Mercado objetivo proyectado del año 2017 al 2021............................................................... 66
Tabla 12. Pronóstico de ventas proyectado en unidades de almuerzos del año 2017 al 2021. ................. 66
Tabla 13. Utensilios............................................................................................................................... 70
Tabla 14.Platillos .................................................................................................................................. 73
Tabla 155.Pronóstico de ventas del proyecto ......................................................................................... 82
Tabla 16.Tabla de factores ponderados de localización. ........................................................................ 93
Tabla 17. Tabla de Oportunidades y Amenazas ...................................................................................... 98
Tabla 18.Tabla de Fortalezas y Debilidades. ......................................................................................... 98
Tabla 19.Matriz FODA .......................................................................................................................... 99
Tabla 20.Matriz MPC .......................................................................................................................... 100
Tabla 21.Perfil Administrador. ............................................................................................................ 102
Tabla 22.Perfil Cajero 1 y 2 ................................................................................................................ 102
Tabla 23.Perfil Jefe de Cocina. ............................................................................................................ 103
Tabla 24.Perfil Cocinero ..................................................................................................................... 103
Tabla 25.Perfil Ayudante de cocina. .................................................................................................... 104
Tabla 26.Perfil Atención al cliente. ...................................................................................................... 104
Tabla 27.Remuneración del personal. .................................................................................................. 105
Tabla 28.Pronóstico de ventas proyectado en soles del año 2017 al 2021. .......................................... 112
Tabla 29.Inversión pre-operativa......................................................................................................... 114
Tabla 30.Capital de trabajo ................................................................................................................. 115
Tabla 31.Inversión del proyecto........................................................................................................... 116
Tabla 32.Presupuesto de ventas. .......................................................................................................... 118
Tabla 33.Presupuesto de costos de producción. ................................................................................... 119
Tabla 34.Presupuesto de compras........................................................................................................ 119
Tabla 35.Presupuesto de costo de ventas ............................................................................................. 120
Tabla 36.Presupuesto de gastos administrativos .................................................................................. 120
Tabla 37.Presupuesto de marketing y ventas ........................................................................................ 121
Tabla 38.Estado de resultados ............................................................................................................. 121
Tabla 39.Estado de situación financiera proyectado ............................................................................ 122
Tabla 40.Flujo de caja proyectado....................................................................................................... 123
Tabla 41. Flujo de caja proyectado...................................................................................................... 123
Tabla 42.Flujo de caja ......................................................................................................................... 125
Tabla 43.Análisis de sensibilidad ......................................................................................................... 130
Tabla 44.Estructura de desglose de riesgos.......................................................................................... 131
Tabla 45. Mitigación e impacto de riesgos. .......................................................................................... 132
ANEXOS
 ANEXO 1

Ficha de Observación N° 01

Local: Día:
Dirección: Hora Inicio: Hora Fin:
Ocupación:
Nro Nro Tiempo de Tiempo de Volvieron Tiempo de Tiempo de
Mesa Atención Estadía Atención Estadía
Sillas Personas (min) (min) a entrar (min) (min)
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
 ANEXO 2

FILTRO PARA UN ESTUDIO SOBRE PREFERENCIA DE ALMUERZOS

El filtro se realiza fuera de los restaurantes de las urbanizaciones de Manuel Prado, Magisterio,

Santa Beatriz, Marcavalle, Santa Úrsula y Santa Mónica que expendan almuerzos con precios

desde S/8.00 a S/12.00

Localice a la persona correcta y preséntese.

Buenas tardes, mi nombre es… soy estudiante de la Maestría en Ciencias Empresariales de la

Universidad San Ignacio De Loyola. Participo en el proyecto de un estudio que pretende saber

más acerca de las preferencias de la gente en relación con los almuerzos que se venden en

restaurantes. ¿Me permite hacerle algunas preguntas?

1. ¿Usted o cualquier otra persona de su familia inmediata trabaja en una empresa de

investigación, agencia de publicidad o restaurante que expenda almuerzos?

( ) Si [Agradezca a la persona y despídase]

( ) No [Continúe]

2. ¿Ha participado alguna vez en una entrevista exhaustiva, grupo de enfoque o focus

group?

( ) Sí [Continúe con la pregunta 3]

( ) No [Continúe con la pregunta 4]

 3. ¿Cuándo fue la última vez que participó en una entrevista en profundidad, grupo de

enfoque o grupo de discusión?

Hace seis meses o menos [Agradezca a la persona y despídase]

Hace más de seis meses. [Continúe]

4. ¿Cuántas veces a la semana almuerza en restaurantes?

Número de veces: _____

Encuestador: la respuesta a la pregunta cuatro debe decir “al menos tres veces a la semana”; de

otra forma, agradezca a la persona y despídase.

5. Para fines de clasificación, por favor, ¿dígame en cuál de las categorías se encuentra el

precio que usted paga por almuerzo ?

Menos de S/8.00 [Agradezca a la persona y despídase]

DE S/8.00 a S/10.00. [Continue]

DE S/10.01 a S/12.00. [Continue]

Más de S/12.00 [Agradezca a la persona y despídase]

6. ¿A cuál de los siguientes grupos de edades pertenece usted?

Menor de 20 años [Agradezca a la persona y despídase]

De 20 a 39 años [Continue]

Mayor de 39 años [Agradezca a la persona y despídase]

7. Para fines de clasificación, por favor, dígame en cuál de las siguientes categorías se

encuentra su ingreso personal o familiar total por mes.

Menos de S/.1966.00 [Agradezca a la persona y despídase]

Entre S/1966.00 y S/9830 [Continue]

 Más de S/9830 [Agradezca a la persona y despídase]

10. Como parte de nuestro estudio, estamos organizando grupos de enfoque o focus group de 6 a

10 participantes. Durante la entrevista se tendrá la oportunidad de expresar sus puntos de vista e

interactuar con los demás participantes acerca de una variedad de temas referentes al consumo

de alimentos de almuerzos en restaurantes.

La sesión del grupo de enfoque durará cerca de 2 horas. Usted recibirá S/50.00 por la ayuda

brindada.

Nos gustaría invitarlo a participar en la sesión del focus group. Será una sesión interesante, tal

sesión se llevará a cabo en el centro cultural de la lengua italiana que se ubica en la urbanización

Santa Úrsula 124 A, el día 29/30 de setiembre a las 7:30pm.

¿Podemos contar con su asistencia?

( ) Sí [Registre la información del participante y repita el día, la hora y la dirección]

( ) No [Agradezca a la persona y despídase]

Registre: Los participantes que adquieren almuerzos de s/8.00 a S/10.00 se asignan al grupo del

29 de setiembre, los participantes que adquieren almuerzos de S/10.01 a S/12.00 se asignan al

grupo del 30 de setiembre.

Nombre del entrevistado:

Fecha:
Celular:
Teléfono:
 ANEXO 3

GUÍA DEL MOREDADOR

I. INTRODUCCIÓN

Señores, buenas noches. Mi nombre es Patricia Mercado y el de mi compañero en Yenshuke

Cayuri somos estudiantes de la maestría de post grado en Ciencias Empresariales de USIL y
este focus group tiene fines académicos y prácticos, ahora me gustaría que cada uno de ustedes
se presente, empecemos con usted…
Queremos agradecerles a ustedes su presencia y decirles la razón por la cual se encuentran aquí.
Nosotros estamos interesados en saber cómo piensan y sienten respecto de algunos temas que
vamos a ir tratando. Es importante que sepan que no hay respuestas correctas ni incorrectas, nos
interesa sobre todo qué piensan, cómo ven los temas que vamos a ir tocando.
Para esto necesito que se sientan muy cómodos.
II. CALENTAMIENTO
a) ¿Se les hizo fácil llegar a…?
b) ¿Últimamente no sienten que la temperatura ha bajado?
c) Pueden degustar de los bocaditos y el café, los hemos traído para ustedes, siéntanse en
confianza.
III. PRESENTACIÓN DEL PRIMER TEMA

Acerca del proceso de compra del almuerzo. Tengo entendido que todos ustedes son clientes de
restaurantes en la hora de almuerzo por favor coméntenme un poco acerca de:
a) ¿Por qué van a comer a restaurantes?
b) ¿Cuál es la hora de mayor afluencia por la que ustedes van a comer a restaurantes? ¿Por
qué?
c) ¿Con quienes asisten? ¿Por qué?
d) ¿Cómo se enteraron de la oferta de los restaurantes? ¿Mediante qué medio?
e) ¿Cuál es el rango de precios que buscan pagar?
f) ¿Cuáles son sus restaurantes favoritos y por qué?
g) ¿Cuáles son los restaurantes donde nunca irían para almorzar? ¿Por qué?
h) ¿Qué opinión tienen sobre el tiempo de espera?
i) ¿Qué opinión tienen sobre la atención en un restaurante?
j) ¿Cuál es su restaurante ideal, descríbalo por favor?
k) ¿Cómo creen que deben están conformados los almuerzos?
l) ¿Qué distancia está dispuesto a movilizarse para adquirir su almuerzo?
m) ¿Cuáles cree que son las ventajas y desventajas del servicio de los restaurantes?
n) ¿Qué atributos valoran en un restaurante que vende almuerzos? hacer ranking
IV. SEGUNDO TEMA IMPORTANTE: Percepción de un restaurante de autoservicio
Autoservicio Sistema que en algunos establecimientos permite al usuario o al cliente
servirse por sí mismo sin necesidad de personal encargado y llevarlo a su mesa.
a) ¿quisiera que me expliquen, lo que piensan sobre los restaurantes de autoservicio?
b) ¿Cuáles creen que son las ventajas?
c) ¿cuáles creen que son las desventajas?
Buffet asistido; Sistema que permite al usuario o al cliente elegir la comida, su comida es
servida por el personal y se la lleva a la mesa.
d) ¿quisiera que me expliquen, lo que piensan sobre los restaurantes de buffet asistido?
e) ¿Cuáles creen que son las ventajas?
f) ¿Cuáles creen que son las desventajas?

V. TERCER TEMA IMPORTANTE: Acerca del Proyecto

El restaurante ofrecerá barra de ensaladas, un plato de fondo con cuatro opciones a escoger y

bebida de fruta que el cliente podrá servirse de los dispensadores ubicados en el comedor del

restaurante. Se contará con el autoservicio para la barra de ensaladas y bebida y servicio asistido

para el plato de fondo.

a) ¿Qué es lo que opinan de este restaurante?

b) ¿Qué tipo de comida les gustaría almorzar? ¿porque?

c) ¿Qué opinan sobre el tipo de almuerzo?
d) ¿Cuáles son las formas de pago que les gustaría para un restaurante?
e) ¿ventajas de las formas de pago?
f) ¿Desventajas de las formas de pago?

El pago se realizara por anticipado

g) ¿Qué opinan respecto a esto?

VI. CUARTO TEMA IMPORTANTE: Evaluación del Precio

a) ¿Qué opinión tienen respecto a los precios de los almuerzos que consumen?
b) ¿Cuánto pagarían por este almuerzo de tres raciones? ¿Rangos?

VII. QUINTO TEMA IMPORTANTE: Comunicación

a) ¿Qué medios de comunicación utilizan para buscar restaurantes de almuerzos?
b) ¿Por qué otros medios desearían enterarse sobre los almuerzos?
 c) ¿Cuál sería la promoción ideal para un almuerzo?
d) ¿Qué información desearían que transmita la publicidad del restaurante?
VIII. SEXTO TEMA IMPORTANTE: Acerca de la intención
a) ¿ustedes comprarían el almuerzo en el lugar antes mencionado? ¿Cuáles serían sus
motivos?
b) ¿Qué recomendaciones harían sobre el proyecto? ¿servicios adicionales?

IX. CIERRE DE LA SESION CON SUGERENCIAS E IDEAS FINALES:

Bueno señores, hemos tratado de temas importantes sobre los restaurantes que venden almuerzos
sus recomendaciones y sugerencias nos ayudaran a mejorar el proyecto. Si ustedes tuviesen
algo más que aportar me gustaría escucharlos.
X. FIN DEL FOCUS GROUP:

Les agradezco por haber venido. La información que nos han dado es muy valiosa.
Gracias.
 ANEXO 4

Cuestionario
Buenos días/ tardes, estamos haciendo una investigación de mercados mediante encuestas
personales y queríamos pedirle su colaboración para poder realizar el trabajo. Toda información
que nos proporciones será tratada de manera confidencial.
1) Urbanización en el que habita:
1. Magisterio
2. Manuel Prado
3. Marcavalle
4. Santa Mónica
5. San Úrsula
6. Santa Beatriz
2) Por favor indíquenos su edad en años:
1. Menos de 20 años
2. De 20 años a 29 años
3. De 30 años a 39 años
4. De 40 años a 49 años
5. De 50 años a mas
3) Su ingreso bruto mensual es de:
1. Menos de S/1966 (fin de la encuesta)
2. De s/1966 a s/4000
3. De 4001 a s/6000
4. De s/6001 a s/8000
5. De s/8001 a S/9830 mensuales
6. Más de s/9830 mensuales (fin de la encuesta)

Actualmente, ¿usted adquiere su almuerzo en restaurantes?

1. Si
2. No ( fin de la encuesta)

¿Por qué?
…………….
¿Cuál es el horario en el que asiste al restaurante?
………………
¿En qué urbanización(es) se encuentra el restaurant(es) donde adquiere su almuerzo? Puede
responder más de una.
 1. Manuel Prado
2. Magisterio
3. Santa Beatriz
4. Marcavalle
5. Santa Úrsula
6. Santa Mónica
7. Otro: ( fin de la encuesta)

¿Entre que rangos de precios compra el almuerzo?

1. Menos de s/8.00 ( fin de la encuesta)
2. Entre s/8.00 a s/10.00 ( fin de la encuesta)
3. Entre s/10.01 a s/12.00
4. Más de s/12.00 ( fin de la encuesta)

¿Qué medios de comunicación utilizan para buscar la oferta de almuerzos en restaurantes?

(puede marcar más de una)
1. Diarios
2. Volantes
3. Referencias de amigos y familiares
4. Punto de venta(se informa en los restaurantes)
5. Paneles
6. Internet
7. Televisión
8. Radio
9. Otros:

Favor indicar la persona que busca, influencia y decide la adquisición del almuerzo en un
restaurant:
Agentes Búsqueda Influencia Decisión
Usted mismo(a)
Familiares
amistades
Otros
(especificar)…..
¿A qué restaurantes acude para comprar su almuerzo? (mencionarlos en orden de preferencia, el
primero es considerado el mejor)

Mencione las ventajas y desventajas del restaurante considerado como el mejor en la anterior
pregunta:
Ventajas Desventajas

Para cada característica, por favor, elija la alternativa que mejor se exprese qué tanta importancia
tiene para usted esa característica al momento de elegir un restaurant para almorzar:

Característica 1.extremadamente 2.algo 3.ni 4.algo sin 5.sin

importante importante importante importancia importancia
ni sin en absoluto
importancia
limpieza
Decoración del
restaurante
Comodidad de
mesas y sillas
Atención del
personal
Ventilación del
restaurante
Tiempo de
atención
Precio
Sabor
Variedad de
menú
Temperatura de
la comida

Se tiene pensado la apertura de un restaurant que venda almuerzos.

¿Que opina acerca de la necesidad del mismo?
1. muy necesario
2. necesario
3. indiferente
4. poco necesario
5. nada necesario

¿Qué opina respecto al menú compuesto de ensaladas, plato de fondo y bebida de fruta?
1. Muy bueno
2. Bueno
3. Ni bueno ni malo
4. Malo
5. Muy malo

¿Porque?
1. No consumo ensalada
2. Consumo sopa
3. Consumo postre
4. Otros:…………..

En el servicio asistido el cliente escoge la comida que consumirá, se le sirve y el cliente lo lleva a
su mesa. ¿Qué opina respecto a este servicio?
1. Muy bueno
2. Bueno
3. Ni bueno ni malo
4. Malo
5. Muy malo

¿Porque? (ser claro y especifico)

…………………………………………………………..
Favor indique que tan de acuerdo o en desacuerdo se encuentra frente a las siguientes
características del restaurante:
Muy de Un poco de Ni de Un poco en Muy en
acuerdo acuerdo acuerdo ni desacuerdo desacuerdo
en
desacuerdo
El almuerzo del
restaurant me
parece excelente
Me gustaría tener
la opción de pedir
adicionales a mi
almuerzo(pagados)
Preferiría sopa en
remplazo de la
ensalada
Preferiría una
bebida caliente en
remplazo de la
bebida de fruta
Preferiría un
postre en remplazo
de la ensalada

La siguiente lista de características se asocia con los servicios del restaurante. Para cada
característica, por favor, elija la alternativa que mejor exprese que tanta importancia tiene para
usted.
Característica: Extremadamente Algo Ni Algo sin Sin
importante importante importante importancia importancia
ni sin en absoluto
importancia
Wifi en el
restaurante
Pago con
tarjeta
Pago vía
internet
Información
de la
composición
nutricional del
almuerzo
Salsas para
acompañar el
almuerzo

Mediante qué medio le gustaría recibir la información de este restaurante:

1. Diarios
2. Volantes
3. Referencias de amigos y familiares
4. Punto de venta(se informa en los restaurantes)
 5. Paneles
6. Internet
7. Televisión
8. Radio

Otros:
¿Cuánto como máximo estaría dispuesto a pagar por el almuerzo?
….

Acerca de la adquisición del almuerzo usted:

1. Definitivamente compraría el almuerzo
2. Probablemente compraría el almuerzo
3. Me seria indiferente adquirirlo o no
4. Definitivamente no lo compraría

¿Qué tan probable es para usted recomendar el restaurante?

1. Definitivamente lo recomendaré
2. Probablemente lo recomendaré
3. Podrían recomendarlos o no recomendarlos
4. Probablemente no los recomendaré
5. Definitivamente no los recomendare

¿Con que frecuencia usted almuerza en un restaurant?

1. Una vez por semana
2. Dos veces por semana
3. Tres veces por semana
4. Cuatro veces por semana
5. Cinco veces por semana
6. Seis veces por semana
7. Todos los días

Nombre:
Dirección:
Número telefónico:
 ANEXO 5

Cronograma de crédito
 BIBLIOGRAFÍA

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