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Instituto Nacional de México

Instituto Tecnológico de Ocotlán

Instituto Tecnológico de Ocotlán

Lean Seis Sigma

Unidad 3
Actividad 1. Fase de Definición

Mario Alberto Guzmán Hernández

13630151

07 Abril 2017
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ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................... 6

3. FASE DE DEFINICIÓN......................................................................................................... 7

3.A ESTABLECER EL MARCO DEL PROYECTO.............................................................................. 8

3.1 CLIENTES Y EQUIPOS DE TRABAJO ....................................................................................... 10

3.1.1 Clientes y Voz del Cliente ..................................................................................................... 10

3.1.1.1 Identificar al cliente ....................................................................................................................... 10

3.1.1.2 Tipos de Cliente ............................................................................................................................ 11

3.1.1.3 Identificar las CTQ ........................................................................................................................ 11

3.1.1.4 Voz del cliente .............................................................................................................................. 13

3.1.2 Administración de Equipos de Trabajo ................................................................................. 14

3.1.2.1 Trabajo en equipo ......................................................................................................................... 14

3.1.2.2 Condiciones para el trabajo en equipo ......................................................................................... 15

3.1.2.3 Reuniones o juntas de trabajo ...................................................................................................... 19

3.1.2.4 Características (principios) de Seis Sigma ................................................................................... 20

3.2 PROYECTOS, HERRAMIENTAS Y RESULTADOS ................................................................... 26

3.2.1 Proyectos .............................................................................................................................. 26

3.2.1.1 Contrato de Proyectos .................................................................................................................. 26

3.2.1.2 Planeación de Proyectos .............................................................................................................. 42

3.2.1.3 Herramientas de Planeación ........................................................................................................ 45

3.3 LAS 7 HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS ............................................................................ 56

3.3.1 Diagrama de Afinidad ........................................................................................................... 56

3.3.1.1 Metodología .................................................................................................................................. 56

3.3.2 DIAGRAMA DE RELACIONES ............................................................................................ 59

3.3.3 DIAGRAMA DE ÁRBOL ....................................................................................................... 61

3.3.3.1 Metodología .................................................................................................................................. 61

3.3.4 MATRIZ DE PRIORIDAD ..................................................................................................... 62

3.3.5 DIAGRAMA DE MATRIZ ...................................................................................................... 65

3.3.5.1 Tipos de diagrama de matriz ........................................................................................................ 65

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3.3.5.2 Construcción de una matriz .......................................................................................................... 67

3.3.5.3 Ventajas ........................................................................................................................................ 67

3.3.6 DIAGRAMA DEL PROGRAMA DE PROCESO DE DECISIÓN (PDPC) ............................. 68

3.3.6.1 Elaboración del Diagrama de Proceso de Decisión ...................................................................... 69

3.3.7 DIAGRAMA DE RED DE ACTIVIDADES ............................................................................. 71

3.4 RESULTADOS DEL NEGOCIO PARA PROYECTOS ................................................................ 72

3.4.1 MÉTRICAS SEIS SIGMA ..................................................................................................... 72

3.4.1.1 Métrica Seis Sigma para atributos (DPMO) .................................................................................. 72

3.4.2 COSTOS DE CALIDAD ........................................................................................................ 74

3.4.3 ANÁLISIS ECONÓMICO DEL PROYECTO ........................................................................ 77

3.4.3.1 El valor presente en el tiempo ...................................................................................................... 78

3.4.3.2 Método de la tasa interna de rendimiento (TIR) ........................................................................... 80

3.4.3.3 Método del periodo de pago ......................................................................................................... 80

3.4.3.4 Efectos de los impuestos y la depreciación .................................................................................. 81

CONCLUSIÓN ........................................................................................................................ 82

BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................................... 83

ANEXOS ................................................................................................................................. 84

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ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Criterios para la selección y definición de proyectos. .................................................. 8

Tabla 2 Elementos del marco de un proyecto Seis Sigma. ...................................................... 9

Tabla 3 Actores y roles en Seis Sigma ................................................................................... 23

Tabla 4 Clasificación de los costos de calidad ....................................................................... 74

Tabla 5 Ejemplo de Periodo de Paga ..................................................................................... 80

ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Tipos de Cliente........................................................................................................ 11

Figura 2 Requisitos del Cliente ............................................................................................... 12

Figura 3 Fuentes para Escuchar la Voz de los Clientes ......................................................... 14

Figura 4 Interdependencia de los factores clave del trabajo en equipo. ............................... 18

Figura 5 Estructura directiva y técnica de 6 σ . ..................................................................... 21

Figura 6 (Identificar "Y" y controlar las "X") ............................................................................ 29

Figura 7 Identificar Y y controlar las X para satisfacer CTQs ................................................. 29

Figura 8 Ejemplo de un diagrama de pareto .......................................................................... 33

Figura 9 Ejemplo de Pareto normal ........................................................................................ 34

Figura 10 Ejemplo de Pareto ponderado ................................................................................ 35

Figura 11 Ejemplo del rendimiento de la capacidad estándar ................................................ 39

Figura 12 Diferencia entre YRT y YFT ................................................................................... 41

Figura 13 Ejemplo de Diagrama de Gantt .............................................................................. 46

Figura 14 Ejemplo de Diagrama de afinidad A ....................................................................... 57

Figura 15 Ejemplo de Diagrama de afinidad b ....................................................................... 57

Figura 16 Ejemplo de Diagrama de afinidad c ........................................................................ 58

Figura 17 Ejemplo de Diagrama de Relaciones ..................................................................... 60

Figura 18 Ejemplo de Diagrama de Árbol ............................................................................... 61

Figura 19 Ejemplo de Diagrama de Matriz de Prioridad de un Hospital ................................. 64

Figura 20 Ejemplo de Diagrama de Matriz tipo L ................................................................... 66

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Figura 21 Ejemplo de Diagrama de Matriz tipo T ................................................................... 66

Figura 22 Ejemplo de Diagrama PDPC .................................................................................. 70

Figura 23 Ejemplo de un diagrama de red para construir una casa ....................................... 71

Figura 24 Relación entre costos de calidad y esfuerzos de mejora ....................................... 76

Figura 25 Ejemplo del Valor presente en el tiempo ................................................................ 78

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INTRODUCCIÓN
La primera fase de la metodología seis sigma DMAIC se pondrá en análisis para su
consecuente aplicación en proyectos seis sigma, se expone como visualizar a tu
cliente y escuchar sus sugerencias para la mejora de calidad así como también como
administrar el equipo de trabajo se podrá utilizar para el dicho proyecto seis sigma. Al
igual también se presentan la metodología de seguimiento de proyectos tales como
Gantt y PERT-CPM Y y herramientas administrativas de la calidad para usarse tanto
en esta fase como en cualquier otra ya que con ellas se podrá agilizar el trabajo del
equipo seis sigma y presentan las métricas seis sigma al igual que los costos de la
calidad y el análisis económico que se tendrá que presentar en la elaboración del
proyecto seis sigma.

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3. FASE DE DEFINICIÓN

En la etapa de definición se enfoca el proyecto, se delimita y se sientan las bases


para su éxito. Por ello, al finalizar esta fase se debe tener claro el objetivo del proyecto,
la forma de medir su éxito, su alcance, los beneficios potenciales y las personas que
intervienen en éste. Todo lo anterior se resumirá en el marco del proyecto (Project
Charter). El primer paso para lograr un proyecto exit oso será su selección adecuada,
que por lo general es responsabilidad de los champions y/o de los black belts.

Una vez que se tiene identificado un proyecto tentativo por parte de un champion, el
siguiente paso es asignar un líder o responsable del proyecto. Puede ser un black
belt, green belt o un candidato a estas categorías, quien debe tener un buen
conocimiento operativo del problema, pero que no se sospeche que es parte del
mismo. Además, se debe buscar que el líder cuente con la motivación y el liderazgo
que le permitan guiar a los miembros del equipo. El resto de los integrantes del equipo
se asignan con base en lo que pueden aportar y la necesidad de contar con diferentes
puntos de vista, experiencias y especialidades. El propio líder del equipo es copartícipe
de la formación del mismo. Quizá la formación quede definida después de iniciado el
proyecto, una vez que se haya definido el problema y se tenga una primera idea del
reto y de los recursos que implica su solución (Gutiérrez P. H., 2009).

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Tabla 1 Criterios para la selección y definición de proyectos.

Fuente: (Gutiérrez P. H., 2009)

3.A ESTABLECER EL MARCO DEL PROYECTO

Con el bosquejo de definición de proyecto que el champion le entrega al líder del


equipo, éste debe completar la definición especificando los diferentes elementos del
marco del proyecto. De tal forma que a través de éste quede claro de qué trata el
proyecto, los involucrados, los beneficios esperados, etc. En la tabla 1 se muestran
los elementos típicos que debe reunir el marco del proyecto, junto con una breve
definición. De manera adicional a lo que se establece en la tabla 2 es usual hacer un
diagrama de proceso; puede ser un diagrama PEPSU, de flujo o un mapeo de proceso
de un nivel macro o intermedio. En la selección de las métricas es importante
asegurarse de que a través de ellas se está escuchando al cliente, por lo que pueden
ser variables críticas del desempeño y calidad del proceso (tiempo de ciclo, costos,
defectos, quejas, productividad) (Gutiérrez P. H., 2009).

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Tabla 2 Elementos del marco de un proyecto Seis Sigma.

Fuente: (Gutiérrez P. H., 2009)

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3.1 CLIENTES Y EQUIPOS DE TRABAJO


3.1.1 CLIENTES Y VOZ DEL CLIENTE
3.1.1.1 Identificar al cliente

Teniendo una Declaración del Problema de Alto Nivel, el siguiente paso es identificar
al cliente. En el paso de Identificar al Cliente, el equipo del proyecto determinará a
quién afecta directamente el problema. El equipo del proyecto considerará lo siguiente:

 ¿Existen subgrupos de clientes (algunos más afectados que otros)?


 ¿Quién absorbe los costos asociados con el problema (mejora del valor de la
satisfacción del cliente)?

Durante el paso de Identificar al Cliente, el equipo del proyecto intenta enfocarse a


un grupo específico de clientes “más afectados”. Corregir el problema para este
grupo genera los mayores beneficios, y la mejora subsecuentemente puede elevarse
a otros grupos de clientes (Vazquez, 2005).

Los proyectos Seis Sigma Enfocados Cliente comúnmente se enfocan en cuestiones


de satisfacción del cliente, por lo que es crítico saber quiénes son los clientes. Todos
los negocios tienen clientes internos y externos del proceso; ambos son afectados por
las salidas del proceso o el proceso mismo.

Los clientes externos no están limitados a los clientes finales del producto o servicio;
los clientes externos también pueden incluir a los miembros de la cadena de suministro
tales como distribuidores, gerentes de flotilla, etc. No hay que perder de vista al cliente
externo. Ellos pagan por el producto o servicio y son los clientes más importantes.

Los clientes internos utilizan las salidas del mismo proceso para completar su propio
proceso, en último término son quienes proveen al cliente externo con el producto o
servicio. El proyecto Seis Sigma debe ser capaz de responder a cada grupo de
necesidades (Vazquez, 2005).

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3.1.1.2 Tipos de Cliente

Figura 1 Tipos de Cliente

Los clientes externos son aquellos afectados por el resultado del producto / proceso.

Los clientes internos son aquellos afectados por las operaciones diarias necesarias
para producir un producto o proceso.

Ejemplos:

Externos:

 Tiendas al menudeo
 Distribuidores al mayoreo
 Compradores al menudeo
 Compradores por Internet

Internos:

 Ensambladores
 Logística
 Contabilidad
 Distribuidores

3.1.1.3 Identificar las CTQ

Una vez que se ha identificado al cliente, este proceso se denomina como Identificar
las Características Críticas para la Calidad (CTQs) [Characteristics To Quality por sus
siglas en inglés]. La identificación de las CTQs ayuda al equipo del proyecto a
comprender la “apariencia” que tiene la calidad para el cliente. Las CTQs también son
importantes ya que permiten al equipo del proyecto validar que el proyecto está
enfocado en cuestiones que son importantes para el cliente. Si el proyecto no se

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enfoca a cuestiones que son críticas para el cliente (CTQs), se necesitarán


definiciones de problema adicionales para re-definir el problema o identificar el grupo
adecuado de clientes. Una vez que se identifican las CTQs se desarrollará las
Definiciones Operativas para cada CTQ. Las Definiciones Operativas:

 Describen con precisión la característica CTQ.


 Declaran específicamente lo que se considera que satisface realmente la
expectativa del cliente.
 Están escritas de forma que aseguren su interpretación y medición consistente.

3.1.1.3.1 Definición de CTQ

Para definir las CTQs para un proyecto Seis Sigma se necesita determinar:

 Las características específicas del producto o servicio que tienen más


importancia.
 Cuáles son las diferencias entre los segmentos de clientes, ¿Cuál segmento es
el segmento objetivo?

Las CTQs deben ser susceptibles de medición. Es importante ser capaces de medir
las CTQs para determinar el nivel actual de desempeño al comienzo del proyecto Seis
Sigma y ser capaces de evaluarlas si es que queremos obtener mayor satisfacción del
cliente con respecto a las CTQs al término del proyecto.

Figura 2 Requisitos del Cliente

Ya que la calidad se define desde el punto de vista del cliente, se necesita la opinión
de éste para ayudar a identificar qué características de calidad son en realidad CTQs.

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Para obtener respuesta de esto se puede utilizar la información llamada “Voz del
Cliente” (VOC) (Vazquez, 2005).

3.1.1.4 Voz del cliente

La Voz del Cliente (VOC) [voice of client] se refiere a una compleja estrategia para
aprender sobre los clientes a través de la recolección de datos de diferentes fuentes,
incluyendo:

• Inteligencia Interna: El conocimiento colectivo sobre el cliente, los competidores y/o


el ambiente del mercado que existen dentro de un negocio.

• Comunicaciones Externas: El negocio contacta a los clientes para obtener


información o asistencia, o para ofrecer productos / servicios relacionados.

• Comunicaciones Internas: Los clientes contactan al negocio para obtener


información, requerir asistencia o expresar quejas.

• Contactos Casuales: Contactos no planeados entre el cliente y el negocio.

• Transacciones: Todas las interacciones entre el negocio y los clientes que pagan
por los productos / servicios del negocio.

• Investigación sobre el Cliente: Recolección formal de información sobre los clientes


a partir de lo que “desean”, por ejemplo, estudios de mercado.

La voz del cliente significa que se contacta directamente al cliente para obtener
información precisa necesaria para ayudar a aclarar un problema.

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Figura 3 Fuentes para Escuchar la Voz de los Clientes

Hay dos variables que afectan la claridad de la información recolectada de los clientes:
cercanía y efectividad.

 La cercanía se refiere a que tan directa es la información en relación al cliente.


Leer una queja de un cliente en una forma de computadora es mucho más
lejana del cliente que reunirse con el cliente y formular las preguntas.
 La efectividad se refiere a la precisión de la información recolectada del cliente.
La experiencia ha enseñado a los investigadores que los grupos interactivos de
concentración, por ejemplo, producen resultados más claros que las preguntas
fijas en una encuesta (Vazquez, 2005).

3.1.2 ADMINISTRACIÓN DE EQUIPOS DE TRABAJO


3.1.2.1 Trabajo en equipo

La participación de los empleados es uno de los principios en los que se debe basar
un sistema de gestión eficaz. Es decir, el éxito de las organizaciones depende, en
buena parte, de la compenetración, la comunicación y el compromiso que existe entre
sus empleados. Se ha visto que una de las mejores formas de buscar esta participación
es promoviendo el trabajo en equipo, ya que a través de éste las personas unen ideas
y esfuerzos para resolver los problemas de los procesos, y para aplicar nuevas ideas.
Sin embargo, muchas veces los equipos se desarrollan bajo condiciones inadecuadas
y se ven afectados por conflictos en su interior, lo que causa que el trabajo en equipo
sea poco efectivo. En términos generales, se reconoce que lograr que el trabajo en

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equipo sea efectivo es una tarea complicada; prueba de ello es que el tema se aborda
en forma abundante en investigaciones teóricas y prácticas (vea Salas et al., 2005).
Por ello, más que presentar aquí el tema en forma acabada, describimos a
continuación sólo algunos elementos esenciales del trabajo en equipo (Gutiérrez P. H.,
2010).

Un equipo es un grupo de personas que colaboran e interactúan para lograr objetivos


comunes. En el trabajo en equipo se parte de una unidad de propósito y la gente aporta
sus conocimientos y sus acciones, con roles complementarios que se van adaptando
según se requiera. En el trabajo en equipo se da una interacción de pensamientos,
acciones y creencias, de tal forma que para el logro de los objetivos hay una
interdependencia de lo que aporten o no los diferentes miembros del equipo. Esta
interdependencia y roles complementarios hacen que el éxito del equipo sea
vulnerable a conflictos internos o a que algún miembro del equipo no colabore de forma
eficaz (Gutiérrez P. H., 2010).

Las características anteriores hacen que no cualquier grupo de personas que trabajan
o actúan juntas sean un equipo. Por ejemplo, en una oficina o departamento, cada
empleado puede tener tareas y roles previamente planificados de tal forma que a cada
uno se le evalúa por separado y, por lo tanto, hay menos interacción e
interdependencia, lo que hace que sean un grupo, pero no un equipo. Sería diferente
si a una parte de la gente que trabaja en un departamento se le encarga un proyecto
especial; por ejemplo, un proyecto de mejora. En este caso, estas personas deben
funcionar como equipo y colaborar e interactuar para lograr un objetivo común;
además, como las tareas no están previamente definidas o planificadas, cada miembro
del equipo se debe adaptar de acuerdo con el desarrollo del proyecto.

Otro ejemplo que muestra la diferencia entre un grupo y un equipo es lo que ocurre en
un grupo escolar, en el que, a pesar de tomar clases juntos, los estudiantes no
necesariamente actúan como equipo. Cosa que sí deben hacer las personas a las que
se les asigna una tarea o proyecto especial (Gutiérrez P. H., 2010).

3.1.2.2 Condiciones para el trabajo en equipo

Las características especiales de los equipos de trabajo requieren una serie de


condiciones para lograr ser exitosos. A continuación, se describen algunas de ellas.

• Condiciones propicias. Los líderes de una organización deben conocer y creer en


el trabajo en equipo, para que sean ellos quienes promuevan que algunas tareas de
mejora e innovación las desarrollen equipos, y que estos últimos tengan la orientación,

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las condiciones y el apoyo requeridos. Si los líderes de la empresa no creen en el


trabajo en equipo, es probable que ellos se conviertan en un obstáculo para este tipo
de trabajo. Así, los líderes deben promover condiciones propicias para el trabajo en
equipo, que incluyen aspectos como capacitación, apoyo, seguimiento y formas
adecuadas de reconocimiento y estímulo al trabajo en equipo.

• Formación del equipo. El primer paso en la formación de un equipo es la


designación de la persona que se hará cargo del proyecto o la tarea (líder o
coordinador). Esta designación normalmente la debe hacer el o los patrocinadores o
promotores del proyecto, y se hace en función del objetivo del proyecto y de las
cualidades requeridas para ser líder o coordinador de un equipo. Algunas cualidades
de estos líderes deben ser: que sea maduro y digno de confianza, con una alta
motivación, con buena actitud hacia los demás, tolerante a diversos puntos de vista y
con la habilidad para lograr acuerdos y así como para que los demás trabajen para
conseguir metas compartidas. En general se recomienda que los equipos sean
pequeños: de tres a seis personas es una cantidad adecuada, ya que esto facilita los
consensos y hay una buena gama de opiniones. Las personas deberán ser elegidas
de acuerdo con el objetivo del proyecto o tarea que realizará el equipo, considerando
aspectos como el aporte que tendría cada persona al equipo, sus cualidades y
actitudes ante el trabajo en equipo, así como su entrenamiento. Por ejemplo, personas
conflictivas o con escasa motivación pueden ser un lastre que convierta al trabajo en
equipo en una experiencia frustrante.

• Establecer y aclarar objetivos. Todo el mundo debe tener muy claro los objetivos
del equipo y, además, éstos deben ser compartidos, de tal forma que al interior del
equipo haya un convencimiento de que dichos objetivos son lo suficientemente
importantes, así como alcanzables en un tiempo razonable (normalmente, tres a seis
meses). A partir de lo anterior, cada persona deberá saber lo que se espera del equipo
y el tipo de cosas que puede aportar.

• Buenos procedimientos de trabajo (conocimientos y habilidades). El equipo


debe contar con la asesoría y el entrenamiento adecuados para guiar sus sesiones de
trabajo y tomar decisiones. Además, deben conocer los métodos afines a la naturaleza
del proyecto, como los de análisis y los de solución de problemas.

• Participación, compromiso y buenas relaciones interpersonales. Buscar un buen


nivel de participación de todos los miembros del equipo, un alto compromiso y un clima
de respeto y confianza que favorezca el mantenimiento de buenas relaciones
personales y el interés por el equipo.

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• Comunicación y manejo de conflictos. En todo equipo pueden generarse conflictos


debido a diferentes motivos, los cuales representan obstáculos para que las tareas y
sesiones se desarrollen con normalidad e, incluso, ocasionen un completo fracaso. Por
ello, debe saberse que la comunicación es un antídoto fundamental para los conflictos;
además, el líder del equipo debe asesorarse sobre las diferentes formas de enfrentar
los conflictos en el equipo (Gutiérrez P. H., 2010).

En contraste con los puntos anteriores, algunos de los aspectos que llevan a los
equipos al fracaso son:

 no existe un clima agradable de trabajo,


 los objetivos a cumplir no están claros,
 se planifica incorrectamente,
 existe negatividad y egoísmo por parte de algunos miembros,
 los miembros están desmotivados y no son perseverantes,
 los involucrados no se sienten parte del grupo,
 no se da la confianza mutua,
 no se tienen los conocimientos ni las habilidades necesarios para guiar el
trabajo y para el análisis técnico de los problemas de los procesos.

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En suma, el trabajo en equipo depende de tres factores centrales: la tarea (el qué), los
procedimientos de trabajo y análisis (el cómo) y los aspectos socio-afectivos (las
relaciones interpersonales). Estos tres aspectos se muestran en la figura 6.1, y son
interdependientes, de tal forma que si se falla en uno se provoca un efecto negativo
en el otro. Por ejemplo, si se falla en definir la tarea que tiene encomendada el equipo
o uno de sus miembros, eso repercutirá en confusiones sobre cómo hacer las cosas,
en desmotivación y hasta en conflictos (Gutiérrez P. H., 2010).

Figura 4 Interdependencia de los factores clave del trabajo en equipo.

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3.1.2.3 Reuniones o juntas de trabajo

Una actividad de todos los días en una organización y en el trabajo en equipo son las
reuniones de trabajo; sin embargo, con frecuencia resultan poco efectivas y la gente
piensa que son una pérdida de tiempo. Por ello, se debe dar alta prioridad a buscar
mejorar la efectividad de las juntas de trabajo. Algunas de las fallas más frecuentes en
estas reuniones son las siguientes:

 la falta de un objetivo concreto,


 importante y claramente definido a lograr, a alta dispersión,
 los cambios de tema o el salirse del mismo, a ausencia de un orden del día,
 falta de participación de los asistentes,
 escasa habilidad de quien dirige la reunión,
 participantes que hablan demasiado (protagonistas),
 que no dejan hablar a los demás, a reuniones demasiado largas,
 demasiados participantes y/o mal elegidos,
 exceso de enfrentamientos personales,
 interrupciones externas constantes al responsable o a los miembros,
 falta de información y comprensión sobre el tema a tratar,
 falta de acuerdos y conclusiones al final de la reunión. Se habla mucho y no se
concreta a “qué” hay que hacer,
 “quién” lo tiene que hacer y para “cuándo” hay que hacerlo, toma de decisiones
confusas o contradictorias.

Por ello se deben generar medidas para no caer en este tipo de fallas. Por ejemplo,
definir claramente el o los objetivos de la reunión (¿Para qué es la reunión? ¿Una
reunión es la mejor forma de cumplir con ese objetivo?) A partir de lo anterior, se tiene
que estructurar un “orden del día”, es decir, desglosar los pasos para cumplir con el
objetivo propuesto, teniendo claro cuál es el producto o resultado que se quiere
obtener con la reunión. Ambas cosas (objetivo y orden del día) se deben comunicar a
los involucrados, junto con el día, la hora, el lugar y la duración previstos de la reunión.
Es necesario procurar que el objetivo y los temas a tratar sean del interés para los
participantes, y que éstos los conozcan con suficiente anticipación para que preparen
la junta (Gutiérrez P. H., 2010).

Además de definir reglas básicas durante la reunión, hay que centrarla en los temas
predefinidos y no caer en la trampa de la dispersión de temas, porque al final se
acabará hablando de cualquier cosa menos de lo que estaba previsto. Si alguien habla
demasiado y monopoliza el tiempo, es necesario tener el tacto y la educación para

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hacer que deje que los demás participen. Si quien conduce la reunión busca el control
y la fluidez de la misma, pronto el resto de los asistentes empezarán a colaborar en
esa tarea. Es imprescindible fomentar la participación, la profundidad en el análisis e,
incluso, cierta informalidad; no deben realizarse juntas demasiado largas (un tiempo
adecuado suele ser entre 60 y 90 minutos), y la puntualidad es fundamental, tanto en
la hora de inicio como en la de finalización.

En la medida en la que se vaya llegando a acuerdos, es indispensable definir


claramente el qué, quién, cuándo y cómo de los mismos. Al concluir la reunión se
deben resumir brevemente estos acuerdos, junto con responsables y fechas. Esto,
aunado a la lista de asistentes, debe ser parte de la minuta de resoluciones de la junta,
que es una buena práctica (Gutiérrez P. H., 2010).

3.1.2.4 Características (principios) de Seis Sigma

1. Liderazgo comprometido de arriba hacia abajo. Seis Sigma es ante todo un


programa gerencial que implica un cambio en la forma de operar y tomar decisiones.
Por ello, la estrategia debe ser comprendida y apoyada desde los niveles altos de la
dirección de la organización, empezando por el máximo líder de la organización.

2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye gente de tiempo
completo. La forma de manifestar el compromiso por Seis Sigma es creando una
estructura directiva que integre líderes del negocio, líderes de proyectos, expertos y
facilitadores. Donde cada uno tiene roles y responsabilidades específicas para lograr
proyectos de mejora exitosos. Los roles, tomados de las artes marciales, que
usualmente se reconocen dentro de los programas 6 σ son: líder ejecutivo,
champions (campeones o patrocinadores), master black belt (maestro cinta
negra o asesor senior), black belt (cinta negra), green belt (cinta verde), yellow
belt (cinta amarilla). En la figura 5 y en la tabla 3 se describen estos roles, la
capacitación que reciben las personas que los desempeñan y la manera de
acreditarse.

En la parte directiva, además del comité que dirige la iniciativa 6 σ, los champions
(campeones o patrocinadores) tienen un rol vital, pues además de estar encargados
de seleccionar los proyectos que deben ejecutarse, son los promotores y revisores de
éstos. Sin lugar a dudas, éste fue un aporte decisivo de 6 σ, ya que en los movimientos
por la calidad y en general en las organizaciones, muchos proyectos ni siquiera
concluyen debido a la falta de apoyo y seguimiento. Por su parte, los black belts, y
sus mentores los MBB en empresas grandes, normalmente se dedican por completo
a 6 σ; por lo tanto, ellos forman el corazón técnico de la iniciativa 6 σ, además son los

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agentes de cambio, y ayudan a promocionar el uso de los métodos y soluciones Seis


Sigma. Es usual que los candidatos a BB se seleccionen de entre gente relativamente
joven, que ya tiene experiencia en la empresa y que se le ve futuro de crecimiento
dentro de la organización. Por ello, la función de BB no se debe asignar de forma
automática a los tradicionales ingenieros de calidad de los departamentos de
aseguramiento de calidad. Los BB están en todas las áreas de la organización. Es
deseable que entre los BB haya gente que sea experta en diferentes aspectos del
negocio: procesos administrativos, gestión, finanzas, manufactura, ingeniería,
atención a clientes, etcétera.

Figura 5 Estructura directiva y técnica de 6 σ .

3. Entrenamiento. En la tabla 3 se detalla el tipo de capacitación que reciben los


diferentes actores de un programa 6 σ. Varios de ellos deben tomar un entrenamiento
amplio, que en general se conoce como el currículo de un black belt. La duración del
entrenamiento es de entre 120 y 160 horas. Es frecuente organizar este
entrenamiento en cuatro o cinco semanas, no consecutivas, de capacitación intensiva,
relacionadas con las cinco fases del proceso DMAMC. Durante cada semana de
entrenamiento el alumno deja sus responsabilidades cotidianas. Cada semana de
capacitación es separada por tres o cuatro semanas de receso, donde el alumno
regresa a sus actividades normales, aplica parte de que aprendió en el aula y avanza

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en el desarrollo de un proyecto 6 σ. En el apéndice se muestra un resumen de los


contenidos del currículo BB con énfasis en empresas de manufactura. Parte de la
problemática del esquema de capacitación que se describió antes, es que es
demasiado intensivo, ya que recibir tanta información en una semana por lo general
implica menos retención. Entonces, también es posible desarrollar esa capacitación
de manera menos intensiva. Por ejemplo, el entrenamiento se hace durante cuatro o
cinco meses, teniendo un par de sesiones semanales, y cada determinado tiempo se

deja un par de semanas libre para que el alumno avance en el desarrollo del proyecto.

Fuente: (Gutiérrez P. H., 2009)

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Tabla 3 Actores y roles en Seis Sigma

4. Acreditación. En la tabla 3 se menciona el proceso de acreditación de cada uno


de los actores de Seis Sigma, sólo bastaría agregar que es importante mantener el
nivel de dificultad y no facilitar el alcance de cada distinción. Ser GB, BB, MBB o
campeón debe implicar un esfuerzo, recibir entrenamiento y garantizar que se tienen
los conocimientos y experiencia que exige la distinción. Cabe señalar que, en términos
generales, para lograr la acreditación como alguno de los actores de Seis Sigma, BB,
por ejemplo, no hay un proceso único y estandarizado. En este sentido, existen
empresas consultoras que, con tal de vender, reducen en gran medida la cantidad de
entrenamiento y los requisitos para acreditar a una persona, como black belt, por
ejemplo. Sin embargo, muchas veces se cree que, para lograr los éxitos prometidos
con Seis Sigma, basta acreditar cierta cantidad de BBS. Nada más alejado de la
realidad, ya que Seis Sigma implica una nueva forma de trabajar, de solucionar
problemas, de establecer prioridades y, sobre todo, con una orientación de lograr la
satisfacción del cliente. En otras palabras, Seis Sigma no es sólo acreditar BBS porque
cuando se piensa eso se convierte en un programa de capacitación. Pero además
cuando esto se da, por lo general los criterios de la tabla 3 se flexibilizan tanto que se
termina acreditando como BB a gente de la que se duda tengan en realidad los
conocimientos y experiencias que se requieren.

Desempeñarse como BB durante un tiempo (dos a tres años) debe ser una plataforma
para otras oportunidades en la organización, incluyendo promociones e incentivos. Si
al BB se le asigna otra responsabilidad, aunque no deja de tener la categoría, dejará
de cumplir con los roles de un BB, aunque su aprendizaje y pasión por Seis Sigma
seguirán siendo uno de los activos fundamentales de ese recurso humano. Por lo
tanto, se le podrá seguir involucrando con cierta regularidad y en la medida de su
tiempo, en actividades del programa (conferencias, testimonios, asesoría en proyectos
clave en los que su aporte sería fundamental).

5. Orientada al cliente y con enfoque a los procesos. Otras de las características


clave de Seis Sigma es buscar que todos los procesos cumplan con los requerimientos
del cliente (en cantidad o volumen, calidad, tiempo y servicio) y que los niveles de
desempeño a lo largo y ancho de la organización tiendan al nivel de calidad Seis
Sigma. De aquí que al desarrollar la estrategia 6 σ en una organización se tenga que

LEAN SEIS SIGMA


24

profundizar en el entendimiento del cliente y sus necesidades, y para responder a ello,


es necesario revisar de manera crítica los procesos de la organización. A partir de ahí,
es preciso establecer prioridades y trabajar para desarrollar nuevos conceptos,
procesos, productos y servicios que atiendan y excedan las expectativas del cliente.

6. Seis Sigma se dirige con datos. Los datos y el pensamiento estadístico orientan
los esfuerzos en la estrategia 6 σ, ya que los datos son necesarios para identificar las
variables críticas de la calidad (VCC) y los procesos o áreas a ser mejorados. Las
mejoras en la calidad no pueden ser implementadas al azar, por el contrario, el apoyo
a los proyectos se asigna cuando a través de datos es posible demostrar que, con la
ejecución del proyecto, la diferencia será percibida y sentida por el cliente.

7. Seis Sigma se apoya en una metodología robusta. Los datos por sí solos no
resuelven los problemas del cliente y del negocio, por ello es necesaria una
metodología. En 6 σ los proyectos se desarrollan en forma rigurosa con la metodología
de cinco fases: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (en inglés DMAIC: Define,
Measure, Analyze, Improve and Control). En la figura 5 se muestran estas etapas y
se definen brevemente.

8. Seis Sigma se apoya en entrenamiento para todos. Seis Sigma se apoya en


entrenamiento para todos sobre la metodología DMAMC y sus herramientas
relacionadas. Por lo general, la capacitación se da sobre la base de un proyecto que
se desarrolla de manera paralela al entrenamiento, lo cual proporciona un soporte
práctico. Los detalles de esto ya se comentaron antes.

9. Los proyectos realmente generan ahorros o aumento en ventas. Un aspecto


que caracteriza a los programas Seis Sigma exitosos es que los proyectos DMAMC
realmente logran ahorros y/o incremento en las ventas. Esto implica varias cosas: se
seleccionan proyectos clave que en realidad atienden sus verdaderas causas, se
generan soluciones de fondo y duraderas, y se tiene un buen sistema para evaluar los
logros de los proyectos. Esto tiene que ser así, porque es sabido que la mala calidad
y bajo desempeño de los procesos generan altos costos de calidad.

10. El trabajo por Seis Sigma se reconoce. Seis Sigma se sostiene a lo largo del
tiempo reforzando y reconociendo a los líderes en los que se apoya el programa, así
como a los equipos que logran proyectos DMAMC exitosos. De esta manera, la
estrategia debe diseñar formas específicas en las que se van a reconocer esfuerzos y
éxitos por 6 σ. Recordemos los cuatro niveles y formas de reconocer el trabajo de

LEAN SEIS SIGMA


25

otros en una organización; nos referimos a las cuatro P, donde el primer nivel de
reconocimiento es una palmadita; el directivo da una palmadita, una nota o un elogio
a quien desea reconocer y con ello señala que está enterado y satisfecho con el trabajo
realizado. El segundo nivel, más importante que el primero, es la presentación, y es
cuando a quienes se desea reconocer exponen ante colegas y superiores los hechos
y logros obtenidos. La tercera P es pesos, en este nivel el reconocimiento se refleja
en una compensación monetaria. La última P es puesto, donde se reconocen
esfuerzos y logros, y se encomienda una responsabilidad con mayor jerarquía en la
organización; por lo general, para que ocurra esta última P tuvieron que darse antes,
varias veces, las P previas.

11. Seis Sigma es una iniciativa con horizonte de varios años, por lo que no
desplaza otras iniciativas estratégicas, por el contrario, se integra y las refuerza. Dadas
las características de 6 σ que hemos descrito, ésta es una iniciativa que debe perdurar
y profundizarse a lo largo de varios años. Por ello, cuando se inicia 6 σ se debe
cuestionar qué va pasar con las iniciativas estratégicas que se venían trabajando. La
respuesta es que la iniciativa 6 σ debe integrarse al resto de las iniciativas estratégicas
vigentes en la organización. La experiencia dice que esto es relativamente fácil, ya que
Seis Sigma es un enfoque muy poderoso para orientar y alinear los recursos para
resolver los problemas críticos del negocio. Seis Sigma se puede ver como la forma
en que medimos, aprendemos y actuamos, a través de las variables críticas para la
calidad (VCC) y la metodología DMAMC. Entonces 6 σ se integra a las otras
iniciativas para que éstas continúen y resulten fortalecidas con la forma de trabajar de
Seis Sigma.

12. Seis Sigma se comunica. Los programas 6 σ se fundamentan en un programa in


tenso de comunicación que genera comprensión, apoyo y compromiso, tanto en el
interior de la organización como en el exterior (proveedores, clientes clave). Esto
permitirá afianzar esta nueva filosofía en toda la organización, partiendo de explicar
qué es Seis Sigma y por qué es necesario trabajar por ella. Los resultados que se
obtengan con 6 σ deben ser parte de este programa de comunicación.

LEAN SEIS SIGMA


26

3.2 PROYECTOS, HERRAMIENTAS Y RESULTADOS


3.2.1 PROYECTOS

Los proyectos deben centrarse en metas correctas. Esto es responsabilidad de la alta


dirección, por ejemplo, el promotor del proyecto, Seis Sigma Consejo Ejecutivo o un
grupo equivalente. Dirección mayor es el único grupo con la autoridad necesaria para
designar responsabilidades multifuncionales y permitir el acceso a los recursos
interdepartamental. Seis Sigma proyectos tendrán un impacto en uno de los principales
grupos de interés: clientes, accionistas o empleados. Aunque es posible calcular el
impacto de cualquier proyecto en los tres grupos, recomiendo que inicialmente los
proyectos sean evaluados por separado para cada grupo. Esto mantiene el análisis
relativamente simple y asegura que una buena mezcla de interés está representada
en la cartera de proyectos (Pizdek, 2003).

3.2.1.1 Contrato de Proyectos

El Contrato o Charter es un documento que define la misión del equipo, alcance de


operación, objetivos, tiempos y consecuencias. Puede ser elaborado por los directivos
y presentado a los equipos o estos pueden crear sus propios Contratos y presentarlos
a la dirección. La aprobación de la dirección es un factor crítico que asegura el soporte
que requiere el proyecto para su desarrollo e implementación de los cambios
necesarios para lograr los resultados esperados.

El Contrato (Charter) inicia con el establecimiento del Propósito, tiene una o dos
líneas explicando para que se forma el equipo y debe estar alineado con la misión y
visión de la organización. El Contrato también identifica los objetivos que el equipo
espera lograr.

Los objetivos siempre se deben establecer en términos medibles. El Contrato define el


alcance operacional. Esta es una oportunidad para identificar los límites
organizacionales u operativos donde puede operar el equipo.

El Contrato (Charter) de proyecto es útil por varias razones:

 El equipo tiene claros el alcance y las metas


 El equipo puede permanecer enfocado a las metas
 El equipo trabaja en proyectos alineados con las metas de la organización
 El Champion del equipo apoya al equipo y sus metas

Un buen Contrato debe tener una sección que describa el soporte y compromiso de la
alta dirección, para evitar que los miembros tengan inseguridades en relación a que

LEAN SEIS SIGMA


27

están tomando riesgos personales. Las ventajas de contar con un Contrato (Charter)
de proyecto son:

 Elimina confusiones
 Establece las fronteras de operación
 Identifica las áreas que no serán atendidas
 Identifica el producto resultante
 Proporciona una base para que el equipo fije sus metas
 Autoriza al equipo a colectar datos relevantes
 Proporciona acceso a los recursos necesarios
 Autoriza la dedicación de tiempo de los miembros para atender problemas

El Contrato (Charter) de proyecto debe incluir los siguientes puntos clave:

 Caso de negocio (impacto financiero)


 Enunciado del problema
 Alcance del proyecto (límites)
 Establecimiento de metas
 Rol de los miembros del equipo
 Metas intermedias y productos finales
 Recursos requeridos

Identificando los detalles anteriores por escrito, proporcionan una meta constante y
consistente para el equipo.

3.2.1.1.1 Caso del negocio:

Es un resumen corto de las razones estratégicas para el proyecto. Incluye aspectos


de calidad, costo o entrega de un producto final con justificación financiera

 Diseño de un producto nuevo


 Rediseño de un producto existente
 Diseño de un nuevo proceso
 Rediseño de un proceso existente
(Moen, 1991) citado por (Reyes, 2009).

Eckes reporta que un problema común para muchos proyectos es la falta de impacto
medible en la organización. un equipo de mejora de proyecto debe seguir las guías del

LEAN SEIS SIGMA


28

departamento financiero para su justificación económica, los que no pasen deben


eliminarse. (Ecker, 2001) citado por (Reyes, 2009).

3.2.1.1.2 Definición del problema

Detalla el problema que el equipo quiere mejorar, Eckes sugiere que la definición sea
tan descriptiva como sea posible, es decir, desde cuándo se ha presentado, que
aspecto medible ha afectado, cuál es el impacto en el negocio y cuál es la brecha de
desempeño. La definición debe ser neutral para evitar saltar a conclusiones. Por
ejemplo, “La empresa ABC, en 2001, ha experimentado un 25% de caída en ventas,
con el 40% de reducción de utilidades”, se debe incluir la referencia a la línea base. La
medición de la línea base es el nivel de desempeño de la métrica en particular en el
arranque del proyecto. (Pande, 2000) citado por (Reyes, 2009).

La colección de datos confiables y del desempeño de procesos proporciona la guía


para identificar las áreas prioritarias de la organización que requieren mejora. En
algunos casos cuando la línea base no es clara, pueden requerirse más datos. (Pande,
2000) citado por (Reyes, 2009).

La definición del problema debe mostrar en detalle la meta anticipada de mejora y una
fecha estimada de terminación.

 Detallar el tema que el equipo quiere mejorar, el problema de debe definir en


base a un nivel de desempeño de una métrica específica
 El problema puede incluir las metas del proyecto si así lo acuerda el equipo

Se debe definir claramente el problema (proyecto)

 Las descripciones del problema a veces son vagas


 Se tiene la tendencia a trabajar en un síntoma y no en el problema
 Un problema es la brecha entre lo que es y lo que debe ser
 La definición del problema debe tener elementos medibles. Se debe tener un
meta a alcanzar en fecha

La clave de Seis Sigma – Identificar y controlar las X’s

LEAN SEIS SIGMA


29

Figura 6 (Identificar "Y" y controlar las "X")


Fuente: (Reyes, 2009)

La clave de Seis Sigma – Identificar y controlar las X’s para satisfacer CTQs

 Obtener limones frescos recién exprimidos Y = ƒ(X1, X2, X3, X4)


 Cómo se transportan los limones
 Dónde se cultivan los limones

 Transportar los limones involucra estas Xs: Y = ƒ(X1, X2)


 Tiempo de tránsito entre agricultor y mayorista
 Tiempo de tránsito del mayorista al puesto

 El alcance del proyecto debe estar limitado a los


factores que representan la principal diferencia : Y = ƒ(X1)
 Tiempo de tránsito del mayorista al puesto

Figura 7 Identificar Y y controlar las X para satisfacer CTQs

Fuente: (Reyes, 2009)

Ejemplo de definición del problema

 La gente no está lo suficientemente sana


 Curar la enfermedad
 Curar el cáncer
 Curar el cáncer de pulmón
 Sería difícil encontrar una cura si no hay definición

LEAN SEIS SIGMA


30

3.2.1.1.3 Negociación del Contrato

El Contrato puede ser creado y presentado por la alta dirección. Sin embargo, el equipo
al estar más cerca de los hechos, podría proponer una alternativa diferente de atacar
el problema, por lo que se requiere negociar el Contrato (Reyes, 2009).

Por ejemplo:

1. Objetivos: el cliente final o proceso interno puede requerir un rediseño mayor que
fue visualizado.

2. Alcance: los límites del proyecto pueden requerir expansión. El proyecto puede ser
muy grande y requiere ser dividido en proyectos más pequeños manejados en
secuencia por el mismo equipo, o por otros equipos.

3. Límites: el equipo puede descubrir que se deben incluir otras áreas adicionales en
la solución (ingeniería, mantenimiento, acabados, etc.)

4. Recursos: casi nunca se proporcionan recursos excesivos para el proyecto. Más


bien se puede encontrar que se requieren recursos adicionales internos o externos a
la organización, la dirección debe priorizar la asignación de recursos fijos fuera del
alcance del equipo.

5. Transición del proyecto: la transición de un proyecto al control normal de la


organización puede requerir una extensión de tiempo o la asignación de otro equipo
para su control.

6. Cierre del proyecto: el equipo de mejora puede identificar si hay otros procesos o
productos similares donde se puedan aplicar las soluciones, por lo que puede ser
necesario mover las fechas de cierre, para atender estos eventos.

Como lo que interesa es el éxito no la falla, debe haber voluntad por ambas partes
para negociar los detalles del proyecto (Reyes, 2009).

3.2.1.1.4 Alcance del proyecto

Se refiere a los límites del proyecto o acotaciones, trata de limitar el rango de


actividades del equipo, por ejemplo “lanzamiento de un nuevo producto en una planta”,
donde los problemas de mercadotecnia, desarrollo del prototipo o inversiones
financieras están fuera del alcance de las actividades del equipo. Ecker sugiere que el

LEAN SEIS SIGMA


31

equipo trabaje muy duro en su reunión inicial para clarificar el alcance del proyecto.
(Ecker, 2001) Citado por (Reyes, 2009).

3.2.1.1.5 Establecimiento de las metas

Establecer metas a ser logradas de acuerdo con el equipo y el Champion, dentro de


un periodo de entre 120 y 160 días. Ecker indica que como regla general se puede
pensar en reducir un indicador un 50%. Por ejemplo, reducir las cuentas por cobrar de
120 a 60 días; reducir el desperdicio de 5% a 2.5%.

3.2.1.1.6 Entregables / metas intermedias

Se establecen una serie de pasos con metas intermedias para mantener al proyecto
en curso hasta su terminación. Ecker sugiere que un proyecto inicial dure alrededor de
120 días. La mitad de este tiempo se consume en las fases de Definición Y Medición.
Una asignación al equipo de más de 160 días bajará las posibilidades de éxito. Una
carta típica de etapas es:

 Día 0. Iniciar actividades del equipo


 Día 1. Iniciar la fase de definición del proyecto
 Día 40. Iniciar la fase de medición del proyecto
 Día 80. Iniciar la fase de análisis del proyecto
 Día 120. Iniciar la fase de mejora del proyecto
 Día 160. Concluir el proyecto con una presentación a la dirección
 >Día 160. Seguimiento de los elementos de control (Ecker, 2001) citado por
(Reyes, 2009).

3.2.1.1.7 Composición del equipo

La composición del equipo es muy importante, especialmente para proyectos críticos,


los miembros deben ser personas calificadas con suficiente experiencia para lograr el
Contrato del proyecto. (Ecker, 2001) Puede formarse con:

 Asesor corporativo (Master Black Belt)


 Asesor en Seis Sigma (Black Belt)
 Líder del equipo (Green Belt)
 Miembros (Yellow Belts)
 Patrocinador (Champion, Sponsor)

LEAN SEIS SIGMA


32

3.2.1.1.8 Análisis de grupos interesados

Un proyecto Seis Sigma con alto impacto provocará cambios mayores a un sistema o
a toda la organización. El cambio puede afectar a varias gentes dentro y fuera del
sistema, provocando resistencia al cambio. Como parte de la fase de definición se
debe trata de reducir esa resistencia. Se debe identificar a los grupos o personas
afectadas por el proyecto para involucrarlos en el proceso de cambio. Esto ayudará a
la compra del proyecto, soluciones alternas y remoción de obstáculos. Los grupos
interesados pueden ser:

 Gerentes y personal relacionado con el proceso


 Personal en el proceso
 Personal de procesos anteriores
 Personal de procesos posteriores
 Clientes, proveedores, finanzas

Rtah & Strong proponen desarrollar un plan de comunicación para los grupos
interesados involucrados. El plan de comunicación debe identificar en una escala, el
nivel de compromiso o resistencia percibida que tiene el grupo o persona afectada o
de interés. Se desarrolla un plan de comunicación para reducir o eliminar la resistencia
al cambio (Reyes, 2009).

3.2.1.1.9 Otras herramientas para solución de problemas

Diagrama de Pareto

Se utilizan los Diagramas de Pareto y diagramas de flujo para comprender la extensión


y ocurrencia de un problema u oportunidad.

Vilfredo Pareto (1848 – 1923) hizo estudios extensos acerca de la distribución desigual
de la riqueza y estableció su modelo matemático para cuantificar esta distribcuión,
después Joseph Juran en los 1949’s en su libro “Quality Control Handbook” aplica el
diagrama de Pareto a la calidad, para identificar los pocos vitales y los muchos triviales.

El principio establece que unas pocas categorías (aproximadamente el 20%)


presentan la mayor oportunidad para la mejora (aproximadamente el 80%).

Los diagramas de Pareto se usan para:

 Analizar un problema desde una nueva perspectiva


 Enfocar la atención en problemas en orden prioritario

LEAN SEIS SIGMA


33

 Comparar cambios en datos durante diferentes periodos de tiempo


 Proporcionar una base para la construcción de una línea acumulada

Figura 8 Ejemplo de un diagrama de pareto

Analizar “las primeras cosas primero” es el pensamiento detrás del Diagrama de


Pareto.

El análisis de Pareto ponderado

El análisis de Pareto normal a veces no toma en cuenta la criticidad de los


conceptos, por ejemplo:

LEAN SEIS SIGMA


34

Deficiencia Ocurrencias NO CONFORMIDADES DE AUDITORIA


A 1 100
B 1 40

C 1 80
30
D 12

Ocurrencias
60

Percent
E 3 20
F 8 40

G 4 10
20
H 2
I 1 0 0
Defciencia D F J G E H K L Other
Ocurrencias 12 8 6 4 3 2 2 2 4
J 6 Percent 27.9 18.6 14.0 9.3 7.0 4.7 4.7 4.7 9.3
K 2 Cum % 27.9 46.5 60.5 69.8 76.7 81.4 86.0 90.7 100.0

L 2

Figura 9 Ejemplo de Pareto normal

Fuente: (Reyes, 2009)

Asumiendo que una evaluación objetiva de la Criticalidad de las mismas deficiencias


arrojó los siguientes resultados:

Críticas (100 deméritos cada A, G, L


una)
Mayor (25 deméritos cada C, E, K
una)
Menor (10 deméritos cada B, D, I
una)
Incidental (1 demérito cada F, H, J
una)

LEAN SEIS SIGMA


35

Los valores ponderados son:

Deficiencia Ocurrencias Criticalidad


A 1 100
B 1 10 CRITICALIDAD DE AUDITORIA

1000 100
C 1 25
800 80
D 12 120

Criticalidad
600 60

Percent
E 3 75
400 40
F 8 8
200 20
G 4 400
H 2 2 Defciencia
0
G L D A E K Other
0

Criticalidad 400 200 120 100 75 50 61


I 1 10 Percent 39.8 19.9 11.9 9.9 7.5 5.0 6.1
Cum % 39.8 59.6 71.6 81.5 89.0 93.9 100.0

J 6 6
K 2 50
L 2 200

Figura 10 Ejemplo de Pareto ponderado


Fuente: (Reyes, 2009)

LEAN SEIS SIGMA


36

Diagramas de flujo

Es una herramienta útil para familiarizar a la gente con el proceso. Sirven para
identificar oportunidades de mejora:

 Organizar a un equipo para analizar el proceso


 Construir un diagrama de flujo para representar cada paso del proceso
 Discutir y analizar cada paso en detalle
 Preguntarse ¿porqué lo hacemos de esta forma?
 Comparar el proceso actual con un proceso “perfecto” imaginario
 ¿hay complejidad innecesaria?
 ¿existe duplicidad o redundancia?
 ¿hay puntos de control para evitar errores o rechazos? ¿debería haber?
 ¿se realiza el proceso como está planeado?
 Las ideas de mejora pueden venir de procesos muy diferentes

Algunos ejemplos son: proceso de pedidos, manejo de materiales rechazados,


proceso de contratación de nuevos empleados, etc.

3.2.1.1.10 Árbol de críticos para la calidad (CTQ’S)

Árbol de Críticos para la calidad (CTQs) = Y`s:

Traduce los requerimientos iniciales del cliente a requerimientos numéricos o


cuantificados para el producto o servicio (difíciles de medir a fáciles de medir).
Requiere de 2 a 3 niveles para transformar de: necesidades a impulsores (drivers) y a
CTQs. (Ecker, 2001) citado por (Reyes, 2009).

La creación del árbol de CTQs sigue estos pasos:

 Identificar al cliente: por ejemplo, un cliente en un restaurant de comida rápida


 Identificar la necesidad del cliente: ejemplo, el cliente está hambriento y
ordena una comida
 Identificar el primer conjunto de requisitos básicos del cliente: ejemplo, como
medida de efectividad o eficiencia, las medidas pueden ser rapidez del
servicio, precio y buen gusto
 Avanzar con más niveles de ser necesario. Determinar si se requieren detalles
adicionales para dividir las medidas (2, 3).
 Validar los requerimientos con el cliente. Revisar el árbol de CTQs con el
cliente.

LEAN SEIS SIGMA


37

Tiempo de entrega Rapidez


Preparación de
Comida rápida Economía Precio
Sazón Bueno
Las métricas se desarrollan a mayor detalle en la Fase de Medición.

Las métricas primarias pueden venir de: proveedores, procesos internos y cliente, las
métricas pueden ser calidad, tiempo de ciclo, costo, valor y personal. Las dimensiones
de medición de la calidad son:

 Desempeño
 Accesorios
 Conformancia
 Confiabilidad
 Durabilidad
 Servicio
 Respuesta
 Apariencia
 Reputación
(Garvin, 1988) citado por (Reyes, 2009).

Hill contesta la pregunta “¿Cómo los productos ganan pedidos en el mercado?” con
mediciones como:

 Precio
 Calidad de Conformancia
 Velocidad de entrega
 Confiabilidad de entrega
 Incremento de demanda
 Rango de colores
 Rango de producto
 Diseño
 Imagen de la marca
 Soporte técnico
 Soporte post venta
(Hill, 1993) citado por (Reyes, 2009).

LEAN SEIS SIGMA


38

Las métricas secundarias o consecuenciales se derivan de las métricas primarias.


Si el tiempo de ciclo es una métrica clave, el siguiente nivel es un indicador numérico.

Por ejemplo:

 Defectos por unidad (DPU)


 Defectos por millón de oportunidades (DPMO)
 Antigüedad promedio de cuantas por cobrar
 Líneas de código de error de software libre
 Reducción en desperdicio

3.2.1.1.11 Rendimiento total de Producción

El rendimiento total se define como el rendimiento acumulado a través de los pasos


del proceso, se puede utilizar como base de la mejora. (Pande, 2000). Rath & Strong
proporciona los siguientes pasos para la determinación de RTY y como puede influir
en el alcance del proyecto:

1. Calcualr el rendimiento para cada paso y el RTY resuiltante


2. El RTY para un proceso será la métrica de línea base
3. Revisar el alcance del proyecto
4. Las diferencias significativas en rendimientos individuales pueden sugerir
oportunidades de mejora

LEAN SEIS SIGMA


39

Rendimiento de la capacidad estandard


Recibo de partes
del proveedor

95.5% de rendimiento
1,000,000 unidades
Después de la
inspección de recepción
97% de rendimiento
45,000 De las operaciones
Unidades de Maquinado
desperdiciadas 94.4% de
28,650 rendimiento
Unidades En los puestos
desperdiciadas de prueba -
51,876
1er intento
Unidades
YRT = .955*.97*.944 = 87.4% desperdiciadas
Correcto la
125,526 unidades desperdiciadas primera
por millón de oportunidades vez

139

Figura 11 Ejemplo del rendimiento de la capacidad estándar

LEAN SEIS SIGMA


40

Identificar el subproceso con el más bajo rendimiento como área de oportunidad de


mejora

RTY = 0.9 x 0.86 x 0.92 x 0.87 x 0.65 = 0.403

Relaciones de sigmas

La probabilidad de uno o más defectos es:

P(d) = 1- Yrt = 1 – FPY o P(d) = 1 – Yrt para varios procesos

Si se tiene FPY = 95%  P(d) = 0.05

Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas como Zlt = 1.645 sigma y por
tanto la Zst a corto plazo es:

Zst = 1.645 + 1.5 (corrimiento) = 3.145

Rendimiento promedio normalizado

Debido a que cada paso de un proceso tendrá su propio nivel sigma, ¿cómo podemos
encontrar un “promedio” de nivel sigma de todo el proceso?

(Este “promedio” de nivel sigma podría ser práctico. Para comparar procesos de
diferentes complejidades)

Se utiliza el Rendimiento promedio normalizado o YNA para encontrar este “promedio”


de nivel sigma.

YNA = (YRT)1 / #Pasos

En donde YRT es el rendimiento de producción estándar y #Pasos es el número de


pasos del proceso

LEAN SEIS SIGMA


41

Figura 12 Diferencia entre YRT y YFT


Fuente: (Reyes, 2009)

LEAN SEIS SIGMA


42

3.2.1.2 Planeación de Proyectos

Elementos del Plan del proyecto

Un proyecto es una serie de actividades y tareas con un objetivo específico, fechas de


inicio y terminación y recursos consumidos (tiempo, dinero, personal y equipos). Su
gestión se enfoca a lograr:

 Las metas y objetivos específicos,


 En el desempeño o tecnología deseados,
 Dentro de las restricciones de tiempo y costo,
 Con los recursos asignados

Las etapas de la gestión de proyectos son:

 Planeación – decidir qué hacer


 Programación – decidir cuándo hacerlo
 Control - Asegurar que se obtienen los resultados planeados

Los elementos clave del proyecto son:

 Identificar límites de programación


 Asignación de responsabilidades funcionales
 Establecer reportes periódicos
 Seleccionar metodologías aplicables de negociación
 Medir logros contra planes
 Identificación temprana de problemas
 Aplicar acciones correctivas a problemas
 Conocer cuando se alcanzarán o excederán los objetivos
 Mejorar las habilidades para proyectos futuros

Estructura detallada de trabajo (WBS)

 Plan detallado que expande el proyecto (Statement Of Work) en una lista de


actividades necesarias para terminar el proyecto, elaborado por el líder de
proyecto (Kerzner, 1995) citado por (Reyes, 2009).

 Cada proyecto se divide en actividades más pequeñas y después en elementos


hasta que sea identificable la responsabilidad de su realización

LEAN SEIS SIGMA


43

 Cada actividad es programada de acuerdo a su interrelación con otras. Si una


actividad requiere ser realizada antes que otra, se denomina antecesora de la
última. El programa balancea las restricciones de tiempo, recursos,
restricciones y costo

 Los retardos en tiempo requieren costos y recursos adicionales para mantener


las fechas de terminación

Si las restricciones de tiempo son fijas (fecha límite), entonces las restricciones de
recursos deben ser flexibles para acomodar variaciones en el proyecto, ya que puede
haber penalidades por cada día de retraso.

Para proyectos con restricciones de tiempo, se asume que tienen recursos ilimitados.

Muchos proyectos tienen niveles relativamente fijos de recursos, incluyendo personal


y equipo. En proyectos con restricciones en recursos, el objetivo es cumplir los
requerimientos de duración, sin exceder los límites de recursos.

Para esos recursos con conflictos de tiempo, puede ser necesario programar tanto
tareas paralelas como secuenciales, usando los tiempos de holgura y posiblemente
retrasando la fecha de terminación.

Selección inicial del proyecto

 Debe tener amplia aceptación por los involucrados


 Simple pero no trivial
 Seleccionar alcance corto para mostrar beneficios (3-4 meses)
 Dentro del control del equipo
 Considerar restricciones de tiempo y recursos

LEAN SEIS SIGMA


44

Revisión del enfoque del proyecto

 ¿Se relaciona el proyecto con las necesidades del cliente?


 ¿El proyecto está alineado con la satisfacción de sus necesidades?

LEAN SEIS SIGMA


45

3.2.1.3 Herramientas de Planeación

Para la mayoría de los proyectos, la primera y principal labor de programación consiste


en coordinar los diversos recursos disponibles para asegurarse que se encontrarán en
los lugares en que se los en el momento oportuno.

Las preguntas que, habitualmente, deben responderse son las siguientes:

1. ¿Cuál es la fecha de finalización del proyecto?


2. ¿Cuál es la variabilidad probable de ese dato?
3. ¿Cuáles son las fechas programadas del inicio y de finalización de cada
actividad específica?
4. ¿Cuáles actividades son críticas en el sentido de que deben finalizar
estrictamente como fueron programadas para llegar a la finalización del
proyecto total?
5. ¿Cuánto se puede demorar las actividades no críticas antes de provocar un
retraso en la fecha de finalización del proyecto total?
6. ¿Cómo se puede concentrar en forma efectiva los recursos y las actividades
con el objetivo de acelerar la finalización del proyecto?
7. ¿Qué controles se debe ejercer en el flujo de recursos financieros para las
diversas actividades durante el proyecto, para cumplir con el proyecto total?

3.2.1.3.1 El gráfico de Gantt

El gráfico de Gantt fue desarrollado por Henry Gantt en 1918 durante la I Guerra
Mundial para la programación del arsenal Frankford y continúa siendo una herramienta
útil en la programación de proyectos y en el seguimiento de su ejecución. Su
simplicidad y su claro desarrollo gráfico lo han establecido como de gran utilidad.

El gráfico de Gantt es un gráfico de barras horizontales que consiste en hacer una lista
de actividades las cuales se indican verticalmente en un diagrama. En forma horizontal
(con forma de barra), se indica el tiempo en las unidades más apropiadas según el tipo
de proyecto de que se trata. Se representa tanto la duración prevista como la
verdadera de cada actividad, mediante una barra de longitud adecuada.

El gráfico indica, también, el inicio más temprano posible para cada actividad. Eso
depende de si tiene que estar finalizada o no una actividad para ejecutar la siguiente.

Cuando se completa cada actividad (o parte de ella), se sombrea la barra


correspondiente. Por lo tanto, en un momento cualquiera se ve con claridad cuáles
actividades están «en tiempo» y cuáles no.

LEAN SEIS SIGMA


46

Figura 13 Ejemplo de Diagrama de Gantt

Fuente: https://qualitasbiblo.files.wordpress.com/2013/01/libro-herramientas-para-la-mejora-de-
la-calidad-curso-unit.pdf

El gráfico de Gantt se usa, también, como un registro para llevar el seguimiento de la


progresión en el tiempo de las actividades a ejecutar para cada proyecto.

Sin embargo, el gráfico de Gantt no revela cuáles actividades son antecesores


inmediatos de otras, por ello se han ideado las demás herramientas mencionadas.

3.2.1.3.2 PERT Y CPM

Elementos de un grafo (tanto PERT como CPM)

A continuación, se presentan los conceptos básicos para poder dibujar el diagrama


PERT. Es de capital importancia que cada uno de ellos quede claramente definido y
entendido para el lector. Sobre esta base se construirá la metodología que vamos a
presentar.

Nudo, suceso o acontecimiento: es el comienzo a término de un trabajo. No es


la ejecución real de un trabajo. Por ejemplo, escribir un informe no es un nudo,
en cambio comenzar o terminar un informe sí es un nudo. Todo nudo viene
caracterizado por qué debe representar un punto significativo del proyecto, es
el comienzo o el término de una tarea y no consume tiempo ni recursos.

LEAN SEIS SIGMA


47

Los nudos o sucesos deben tener lugar de una manera lógica y por tanto mantienen
un orden dentro del grafo y por tanto se numerarán cada uno de ellos según la
secuencia temporal. Se dibujan mediante un círculo (que posteriormente veremos

como se completa).

Tiempo número de nudo


early
Tiempo last

- Actividad: Es la ejecución real de una tarea. Recordamos que un


acontecimiento sólo era el comienzo o final de una tarea, no su ejecución. Lo
representaremos por una flecha, en dónde colocaremos el nombre de la
actividad y el coste de tiempo que supone:

En este ejemplo se ha dibujado la actividad A que consume 5 minutos o días de tiempo.


Las actividades sí que consumen tiempo, por tanto, requieren mano de obra, material,
instalaciones, ...etc. Es decir, las actividades precisan dotarse de recursos para poder
ser realizadas.

Cada actividad reside entre dos nudos. Al primero le denominaremos nudo o


acontecimiento antecedente y al segundo precedente. Siempre la relación deberá
ser directa, sin acontecimientos intermedios. Al primer nudo de una red PERT le
denominaremos iniciador, y al último finalizador.

¿Cómo se construye un diagrama?

El diagrama de flechas representa las interdependencias y relaciones de precedencia


entre las actividades del proyecto. Se utiliza comúnmente una flecha para representar
una actividad, y la punta indica el sentido de avance del proyecto. La relación de
precedencia entre las actividades se especifica utilizando eventos. Un evento
representa un punto en el tiempo y significa la terminación de algunas actividades y el
comienzo de nuevas. Las actividades que originan un cierto evento no puede
comenzar hasta que las actividades que concluyen en el mismo evento hayan
terminado. En la terminología de la teoría de redes cada actividad está representada

LEAN SEIS SIGMA


48

por un arco dirigido y cada evento está simbolizado por un nodo. La longitud del arco
no tiene que ser proporcional a la duración de la actividad ni tiene que dibujarse como
línea recta.

Las reglas para construir el diagrama de flechas se resumirán ahora:

1. Cada actividad está representada por una y un solo una flecha en la red.
Ninguna actividad puede representarse dos veces en la red.

2. Dos actividades diferentes no pueden identificarse por los mismos eventos


terminal y de inicio.

3. Al fin de asegurar la relación de precedencia correcta el diagrama de flechas,


las siguientes preguntas deben responderse cuando se agrega cada actividad a la red:

Para la construcción del grafo PERT se ha de tener en cuenta los principios de


construcción que son los siguientes:

a) Principio de designación sucesiva: se empieza a numerar los nudos por


orden, desde el principio hasta el final.

b) Principio de unicidad del suceso inicio y del suceso final: siempre


tendremos un único nudo de inicio y otro de final

c) Principio de designación únivoca

CPM

Para explicarlo de manera práctica, vamos a coger un ejemplo y explicarlo sobre él.
Imaginemos que tenemos que planificar un proyecto (por ejemplo la introducción en el
mercado japonés de nuestros productos). Para ello sabemos que tenemos las
siguientes fases, con la siguiente duración en meses:

Actividades Tiempo

Etapa A: estudio de la población japonesa 2 meses

Etapa B. estudio de la legislación 1 mes

Etapa C: estudio de la competencia 1,5 meses

LEAN SEIS SIGMA


49

Etapa D: contactos con organizaciones japonesas 2 meses

Etapa E: contactos con empresas de importación-exportación 4 meses

Etapa F: formación de nuestros empleados que enviaremos a 9 meses


Japón

Etapa G: búsqueda de solares para implantar la empresa 0,5 meses

Si hacemos una etapa detrás de la otra, necesitaremos 21 meses para acabar el


proyecto (casi dos años) para implantarnos en Japón. Existe la posibilidad de hacer
actividades en paralelo y así conseguir acabar antes el proyecto. Realizando un
estudio de las actividades que se pueden hacer en paralelo y el orden de cada una de
las etapas o actividades obtendríamos la siguiente tabla:

Actividad Actividad
precedente

A -

B -

C -

D A

E B

C F

G D, E

LEAN SEIS SIGMA


50

De esta tabla podemos concluir que la actividad A, B y C no necesitan antecedentes,


es decir que se pueden hacer de forma paralela y a la vez; la actividad D, no podrá
empezar hasta que la actividad A esté acabada y la E, sucederá lo mismo con la E,
que no empezará hasta que la B no esté acabada. Para empezar la realización de la
F necesitamos que la C esté acabada y para empezar la G, necesitamos que D y E,
se hayan concluido.

Si ahora traspasamos este razonamiento a un grafo PERT (recordar que las


actividades se representan por flechas que consumen recursos y que además les
tenemos que dibujar un nudo de inicio y un final) obtendríamos:

LEAN SEIS SIGMA


51

Esta es una alternativa, aunque existen otras posibilidades. Las alternativas son
solamente cambios en la numeración de las alternativas que se pueden hacer de
manera simultánea, es decir las que están encuadradas en un rectángulo con línea
discontinua.

Una alternativa sería la que se presenta a continuación:

Una vez dibujado el grafo PERT se debe calcular el tiempo necesario para acabar el
proyecto. Para realizar este cálculo se necesita saber el tiempo early y el last.

Tiempo early (T ) de un acontecimiento representa el tiempo más breve en el que


puede E llevarse a cabo un acontecimiento. Viene representado por el camino de
mayor consumo de tiempo.

Es el tiempo que como máximo se necesita para realizar las actividades que tenemos
por a la izquierda de este nudo. Se empieza a calcular desde el primer nudo hasta el
último y se sitúa en la cuadrícula izquierda de cada nudo. El tiempo early del primer
nudo es cero y los posteriores se calculan sumando el tiempo early del nudo anterior
más la actividad que hay entre los nudos.

LEAN SEIS SIGMA


52

Veamos cómo se calcula con nuestro ejemplo anterior.

El siguiente paso es determinar los tiempos máximos permitidos para lograr cada
acontecimiento, que denominaremos tiempo last (T ). Los calcularemos siguiendo el
sentido

contrario de la red PERT, es decir:

• Empezaremos por el último acontecimiento y terminaremos por el primero. Si


no nos dicen los contrario, por construcción del grafo PERT, el tiempo last del último
nudo será igual que su tiempo early.

• Para calcular el TL de un acontecimiento se resta el valor Te del valor TL del


acontecimiento sucesor.

• Si se obtiene más de un valor TL se elige el mínimo valor.

En nuestro ejemplo tendremos los siguientes cálculos:

LEAN SEIS SIGMA


53

Con este grafo podemos concluir que planificando correctamente cada una de estas
actividades y con el tiempo que tenemos de cada una de ellas, el proyecto se puede
acabar en menos de un año, exactamente en 10,5 meses. Si lo comparamos con la
duración inicial, se observa que hemos ganado 10,5 meses (que es la diferencia entre
21 meses que es lo que tardaba anteriormente el proyecto a ahora que somos capaces
de hacerlo en 10,5 meses).

El último concepto que nos queda por explicar a la hora de construir un grafo Pert, es
el camino crítico. A la diferencia entre los tiempos last y early de cada acontecimiento
le denominamos holgura. La existencia de holguras puede indicar posible exceso de
recursos, que un buen planificador debe minimizar.

Las holguras de cada actividad se calculan de la siguiente manera, se resta del tiempo
last del nudo final, el tiempo early del nudo inicial y el tiempo de la actividad. Con esto
conseguiremos obtener el tiempo sobrante que tenemos los recursos parados y por
tanto tiempo que se ha de intentar minimizar. Matemáticamente tenemos:

Hx,y =TLy -(TEx +duracion actividadx,y )

LEAN SEIS SIGMA


54

En ejemplo que estamos utilizando para la explicación obtendríamos las siguientes


holguras:

HA =TL2 -(TE1+duracion actividad A) = 7-(0+2) = 5

 HB =TL3 -(TE1+duracion actividad B) = 5-(0+1) = 4


 HC =TL4 -(TE1+duracion actividad C) = 1,5-(0+1,5) = 0
 HD =TL5 -(TE2 +duración actividad D) = 9-(2+2) = 5
 HE =TL5 -(TE3 +duración actividad E) = 9-(1+ 4) = 4
 HF =TL6 -(TE4 +duración actividad F) = 10,5-(1,5+9) = 0
 HG =TL6 -(TE5 +duración actividad G) = 10,5-(5+0,5) = 4

El conjunto de acontecimientos que minimizan las holguras forman un camino crítico,


por el que puede recorrerse el proyecto, es decir, el camino crítico es aquel camino
con una holgura mínima (recordando siempre que el camino crítico va desde el nudo
inicial hasta el final).

El camino crítico es el que requiere el máximo tiempo para llegar al final del proyecto.
Un retraso en el camino crítico equivale a un retraso en el acontecimiento final.

Por ejemplo, si se retrasa la actividad A, es decir en lugar de hacerla en 2 meses al


final surgen problemas y se retrasa y acaba realizándose en 3 meses, como la
actividad A no forma parte del camino crítico la duración total del proyecto no se verá
modificada, seguiremos acabándolo en 10,5 meses. Veámoslo:

LEAN SEIS SIGMA


55

La holgura no es más que un colchón de recursos por si surgiera un retraso, esto


significa que las actividades de holgura cero, se han de controlar al máximo, ya que
un retraso en una de ellas significará el retraso total del proyecto en la misma duración.
De tal manera que si en lugar de retrasarse un mes la actividad A es la F la que se
retrasa tendríamos:

Como observamos en el grafo anterior la duración total del proyecto ha aumentado, se


ha retrasado, en la misma duración que el aumento o retraso de la actividad crítica.

Fuente:http://ocw.ub.edu/documentacio/teoria-i-sistemes-dinformacio/fitxers/tema-3/CPM-
PERT.pdf

LEAN SEIS SIGMA


56

3.3 LAS 7 HERRAMIENTAS ADMINISTRATIVAS


3.3.1 DIAGRAMA DE AFINIDAD

El diagrama de afinidades, conocido bajo el nombre de “método KJ” del nombre


Kawakita Jiro, se utiliza generalmente como una herramienta para organizar en grupos
una gran cantidad de ideas, de opiniones o de asuntos relacionados entre sí sobre un
problema particular.

Cuando se recolectan una gran cantidad de ideas, opiniones u otros asuntos acerca
de un tema o problema en particular, esta herramienta organiza la información en
grupos o problemas basados en las relaciones naturales que existen entre ellos.

El diagrama de afinidades está pensado para estimular la creatividad y la participación


plena en equipos de trabajo de tamaño reducido, de preferencia constituidos por
personas que están acostumbradas a trabajar juntas.

Esta herramienta se usa para organizar ideas generadas por la herramienta torbellino
de ideas.

3.3.1.1 Metodología

La metodología a emplear depende de la conformación y de la experiencia del equipo


de trabajo.

Generalmente se emplea como herramienta posterior al torbellino de ideas, aunque


también es posible que el equipo de trabajo emplee directamente esta herramienta
siempre que el mismo ya este conformado y sus integrantes se conozcan.

Las ideas se agrupan de modo que:

 se coloquen en un mismo grupo las ideas que parecen estar relacionadas


 se limita la cantidad de grupos a un máximo de diez
 no se fuerce la inclusión de ideas en los distintos grupos
 crear un encabezamiento o título que capte el significado de cada grupo
 partiendo de los títulos obtenidos anteriormente, se intenta ahora
reagrupar en un nivel de abstracción suplementaria las ideas semejantes
 los reagrupamientos así realizados son objeto de un título como en la
operación precedente.

En esta etapa los integrantes del equipo de trabajo pueden generar nuevas ideas a
medida que se desarrolla el agrupamiento.

LEAN SEIS SIGMA


57

Figura 14 Ejemplo de Diagrama de afinidad A

Figura 15 Ejemplo de Diagrama de afinidad b

LEAN SEIS SIGMA


58

Figura 16 Ejemplo de Diagrama de afinidad c

Fuente: https://qualitasbiblo.files.wordpress.com/2013/01/libro-herramientas-para-la-mejora-de-
la-calidad-curso-unit.pdf

LEAN SEIS SIGMA


59

3.3.2 DIAGRAMA DE RELACIONES

El diagrama de interrelaciones o diagrama de flechas, le permite a un equipo identificar


las conexiones lógicas y secuenciales entre el problema de un producto/ servicio o
proceso y las ideas relacionadas con el mismo. El equipo de trabajo genera muchas
ideas referentes al problema, luego identifica los patrones entre el problema y las ideas
generadas.

Frecuentemente las tarjetas creadas por un “brainstorming - diagrama de afinidad”


constituyen un punto de partida para un diagrama de interrelaciones.

Siempre es posible tener una sesión de “ideas súbitas u opiniones” para usarlas en
este diagrama.

Los diagramas de interrelaciones son útiles si el problema que se estudia:

 tiene complejas relaciones de causa y efecto o de objetivos a medias con ideas


relacionadas
 necesita de la comprensión de su interrelación de un problema con ideas y
conceptos para la solución del problema
 necesita de una comprensión total de sus relaciones lógicas y secuenciales con
ideas relacionadas
 se cree que es un síntoma y no un problema básico
 necesita mucho tiempo para solucionarse
 necesita de la dedicación de varios individuos, posiblemente en varios
departamentos, para resolverse (participación por consenso).

Los diagramas de interrelaciones no son útiles si el problema es sencillo o necesita de


una solución inmediata.

LEAN SEIS SIGMA


60

Figura 17 Ejemplo de Diagrama de Relaciones

Fuente:https://qualitasbiblo.files.wordpress.com/2013/01/libro-herramientas-para-la-mejora-de-
la-calidad-curso-unit.pdf

LEAN SEIS SIGMA


61

3.3.3 DIAGRAMA DE ÁRBOL

Se usa el diagrama de árbol para indicar las relaciones entre un tema y sus elementos
componente. El diagrama en árbol separa los componentes primarios, secundarios y
terciarios que contribuyen a una situación relacionada con la calidad, de modo de
estudiarlos con cierto grado de profundidad.

Las ideas generadas por un torbellino de ideas y agrupadas en un diagrama de


afinidad, pueden convertirse en un diagrama de árbol para indicar relaciones lógicas y
secuenciales.

La presentación es diferente al diagrama de Ishikawa, sin embargo, los principios para


su establecimiento son similares.

3.3.3.1 Metodología

 establecer clara y simplemente el problema a ser estudiado


 definir las categorías principales del problema (se efectúa un torbellino de ideas
o se usa las tarjetas de encabezamiento del diagrama de afinidad)
 Construir el diagrama colocando el problema en una casilla en el lado izquierdo.
Colocar las categorías principales como ramas laterales a la derecha
 Definir, para cada categoría principal, los elementos componentes y
cualesquiera subelementos
 Colocar para cada categoría principal, como ramas laterales a la derecha, los
elementos y subelementos componentes.
 Revisar el diagrama para asegurarse que no hay vacíos, ya sea de secuencia
o de lógica.

Figura 18 Ejemplo de Diagrama de Árbol

LEAN SEIS SIGMA


62

3.3.4 MATRIZ DE PRIORIDAD

Una matriz de priorización es una técnica útil que puede utilizar con miembros de su
equipo o con sus usuarios para lograr un consenso sobre un tema. La matriz le ayuda
a ordenar los problemas o cuestiones (por lo general generados a través de la lluvia
de ideas) por un criterio particular que es importante para su organización. A
continuación, puede ver más claramente qué problemas son los más importantes a
trabajar en la solución en primer lugar.

¿Quién lo usa?

Los miembros de su equipo, o un grupo de usuarios, pueden participar en el proceso.

¿Por qué usarlo?

Para determinar cuáles son sus usuarios o miembros de su equipo consideran que es
el problema más acuciante con su programa o servicio de salud.

¿Cuándo se usa?

Cuando tenga que priorizar problemas, o para lograr un consenso sobre un tema.

Cómo usarlo:

1. Brainstorm - Llevar a cabo una sesión de lluvia de ideas sobre los problemas a
los usuarios o miembros del equipo tienen con su programa o servicio. Ir a la
lluvia de ideas herramienta para aprender cómo llevar a cabo una sesión de
grupo de reflexión.
2. Complete la tabla Matriz de priorización con el grupo:

En la primera columna, anote los problemas que se han mencionado en la sesión de


lluvia de ideas.

En la segunda a cuarta columnas, definir sus criterios. Ejemplos de algunos criterios


típicos son:

LEAN SEIS SIGMA


63

Frecuencia: ¿Con qué frecuencia es el problema? ¿Tiene a menudo o sólo en raras


ocasiones se producen?

Importancia: Desde el punto de vista de los usuarios, ¿cuáles son los problemas más
importantes? ¿Cuáles son los problemas que desea resolver?

Viabilidad: ¿Qué tan realista es lo que podemos resolver el problema? ¿Será fácil o
difícil?

Puedes seleccionar otros criterios si se ajustan mejor a la situación que se está


discutiendo. Por ejemplo, para una comparación más cuantitativa, se puede usar el
costo, cantidad de tiempo, u otros indicadores numéricos como los criterios.

3. Rango / Voto - Cada participante vota ahora tres veces para cada criterio. Cada
participante vota nueve veces en total.
4. Total, de todos los votos juntos. Los totales ayudan a ver con claridad cómo dar
prioridad a los problemas.

LEAN SEIS SIGMA


64

Figura 19 Ejemplo de Diagrama de Matriz de Prioridad de un Hospital

Fuente: http://erc.msh.org/quality/pstools/psprior2.cfm

LEAN SEIS SIGMA


65

3.3.5 DIAGRAMA DE MATRIZ

Este tipo de diagrama, llamado también diagrama matricial, constituye el medio ideal
para analizar, de manera sistemática, las correlaciones entre varios conjuntos de
factores, pudiendo representar su grado de correlación.

A menudo para resolver un problema es necesario comparar o relacionar entre una


serie de conjuntos de resultados parciales para que aparezcan las combinaciones
útiles que hay que realizar entre elementos que pertenezcan a conjuntos del mismo
tipo o de origen diferente.

Es así que se define un tipo especial de diagrama que facilita la identificación de


relaciones que pudieran existir entre dos o más factores, sean estos problemas,
causas y procesos; métodos y objetivos; o cualquier otro conjunto de variables.

Esta herramienta se presta a múltiples análisis y presenta numerosas variantes en


función de la complejidad del problema, plasmándose en sus diferentes dimensiones.

Es importante comprender muy bien las ventajas que se pueden obtener del diagrama
matricial y saber relacionarlo con otros instrumentos.

El diagrama matricial es esencialmente una herramienta útil que se apoya en los


resultados de una herramienta o trabajo previo (por ejemplo: diagrama de árbol) y que
a menudo prepara una toma de decisión. El QFD, en particular, se apoya en el uso de
las matrices.

3.3.5.1 Tipos de diagrama de matriz


3.3.5.1.1 Matriz tipo “L”

Es la matriz más utilizada. Principalmente sirve para representar un tipo de relación


entre dos series de factores, habiendo colocado cada serie sobre cada uno de los
lados de la “L “.

Cada cruce de línea / columna se presta a la representación matizada de la relación


que materializa. Un símbolo o un valor representará el matiz sobre el cual el grupo está
de acuerdo.

Una aplicación frecuente de este diagrama matricial es el establecimiento de las


relaciones entre los requerimientos del cliente y características de calidad del producto
o servicio. La figura a continuación es un ejemplo de un formato habitual en el
despliegue de la función calidad (QFD).

LEAN SEIS SIGMA


66

Figura 20 Ejemplo de Diagrama de Matriz tipo L

3.3.5.1.2 Matriz tipo “T “

El diagrama de matriz en forma de “T” puede utilizarse para comparar, correlacionar o


estudiar dos problemas respecto a un tercero. Este diagrama combina dos matrices
tipo “L”.

Figura 21 Ejemplo de Diagrama de Matriz tipo T

LEAN SEIS SIGMA


67

3.3.5.2 Construcción de una matriz

 Definir la serie de elementos que hay que tener en cuenta.


 Determinar el tipo de matriz que hay que considerar, así como las diferentes
fases que la construcción de la matriz implica en función del objetivo buscado.
 Definir en grupos los símbolos que hay que utilizar en las intersecciones de las
líneas y columnas para representar las relaciones que se vayan poniendo en
evidencia.
 El moderador junto con el grupo pasa revista a todas las intersecciones.
 Verificar la coherencia de las relaciones indicadas. El trabajo efectuado puede
conducir, por ejemplo, a reconocer en la matriz las zonas de correlación fuerte
o débil entre los factores, especialmente cuando éstos se prestan a un
ordenamiento lógico a lo largo de los ejes.

3.3.5.3 Ventajas

 Visualiza claramente los patrones de responsabilidad para que haya una


distribución pareja y apropiada de las tareas.
 Ayuda al equipo de trabajo a alcanzar un consenso con relación a pequeñas
decisiones, mejorando la calidad, y el apoyo a la decisión final.
 Estructura y mejora la disciplina de un equipo de trabajo en el proceso de
observar detalladamente un gran número de factores de decisión importantes.

LEAN SEIS SIGMA


68

3.3.6 DIAGRAMA DEL PROGRAMA DE PROCESO DE DECISIÓN (PDPC)

El diagrama de proceso de decisión (Process Decision Program Chart – PDCP)


permite analizar las fases a desarrollar para la consecución de un objetivo,
identificando potenciales contingencias no deseadas y estableciendo contramedidas
específicas para contrarrestar dichas contingencias.

El diagrama de proceso de decisión muestra el grado de complejidad en el alcance de


un proyecto u objetivo poniendo de manifiesto posibles dificultades, facilitando la
planificación y permitiendo elaborar alternativas a las dificultades que puedan surgir,
en la trayectoria establecida.

En definitiva, se trata de una herramienta preventiva y proactiva que es utilizada para


formular los pasos necesarios para completar un proyecto, anticipar los problemas
potenciales para diseñar respuestas adecuadas para afrontarlos.

Entre los beneficios de esta herramienta de la calidad, destacan los siguientes:

 Facilita a los miembros del equipo una visión global de las fases a desarrollar.
 Hace posible anticipar qué puede suceder en cada una de esas fases.
 Permite adelantar los potenciales problemas que pueden surgir durante el
desarrollo del proyecto.
 Tener previstas acciones que puedan contrarrestarlas.

El diagrama de proceso de decisión requiere de la identificación de las fases


necesarias para alcanzar el objetivo.

Una vez determinadas éstas, el equipo explora los problemas que potencialmente
pueden darse en cada una de ellas.

Para cada problema se produce una o más contramedidas de las que, finalmente, se
seleccionarán aquellas que sean viable y eficaces.

El diagrama de proceso de decisión constituye una variación del diagrama de árbol (en
el que se descompone el objetivo general en acciones más detalladas), añadiendo la
identificación de dificultades y de alternativas para contrarrestarlas.

LEAN SEIS SIGMA


69

3.3.6.1 Elaboración del Diagrama de Proceso de Decisión

Los pasos para efectuar la aplicación de la herramienta son:

1. Crear el equipo. Que debe estar compuesto por personas con conocimientos sobre
el objetivo o proyecto sobre el que se pretende trabajar.

2. Formular el objetivo. Ha de ser expresado mediante una frase que describa con
claridad el objetivo, facilitando la identificación de niveles subordinados.

3. Establecer las fases principales para la consecución del objetivo. Estableciendo las
fases principales para la consecución del objetivo formulado. Es adecuado utilizar la
pregunta: ¿Qué tareas deben completarse para alcanzar el objetivo?

4. Identificar problemas potenciales. Para cada una de las ramas que se derivan del
tema, u objetivo principal, se exploran las dificultades que puedan surgir.

5. Determinar y seleccionar contramedidas. La cuestión a responder en esta fase de


la construcción del diagrama de proceso de decisión es qué contramedidas o acciones
pueden responder correctamente a las dificultades registradas. Para ello se revisan
los problemas potenciales de cada “rama”, debiendo el equipo identificar al menos una
contramedida para cada dificultad identificada.

Estas acciones o contramedidas se seleccionan según el siguiente criterio:

 X: Contramedida inadecuada o difícil de aplicar.


 O: Contramedida seleccionada.

LEAN SEIS SIGMA


70

Figura 22 Ejemplo de Diagrama PDPC

LEAN SEIS SIGMA


71

3.3.7 DIAGRAMA DE RED DE ACTIVIDADES

Los diagramas de las redes de actividades, a veces denominados diagramas de


flechas, tienen sus raíces en métodos bien establecidos utilizados en la investigación
operativa. El diagrama de flechas se orienta directamente al método de la trayectoria
crítica (CPM) ya la técnica de evaluación y revisión del programa (PERT). Estas dos
herramientas de gestión de proyectos se han utilizado durante muchos años para
determinar qué actividades deben realizarse, cuándo deben realizarse y en qué orden.
A diferencia de CPM y PERT, que requieren capacitación en gestión de proyectos o
ingeniería de sistemas, diagramas de flecha se simplifican en gran medida para que
puedan ser utilizados con un mínimo de formación. Se ilustra una ilustración de un
diagrama de flecha (PERT) en la figura 23 (Pizdek, 2003).

Figura 23 Ejemplo de un diagrama de red para construir una casa

Fuente: (Pizdek, 2003)

LEAN SEIS SIGMA


72

3.4 RESULTADOS DEL NEGOCIO PARA PROYECTOS


3.4.1 MÉTRICAS SEIS SIGMA

Calidad Seis Sigma o los procesos Seis Sigma se refieren a un concepto que plantea
una aspiración o meta común en calidad para todos los procesos de una organización.
El término se acuñó en el decenio de 1980-1989, y le dio su nombre al programa de
mejora Seis Sigma. Por medio de los conceptos vistos antes es fácil analizar y
entender el nivel de calidad en términos del número de sigmas.

Índice Z

Otra forma de medir la capacidad del proceso es mediante el índice Z, el cual consiste
en calcular la distancia entre las especificaciones y la media μ del proceso en unidades
de la desviación estándar, σ. De esta manera, para un proceso con doble
especificación se tiene Z superior, Zs, y Z inferior, Zi, que se definen de la siguiente
manera:

3.4.1.1 Métrica Seis Sigma para atributos (DPMO)

El índice Z se emplea como métrica en Seis Sigma cuando la característica de calidad


es de tipo continuo; sin embargo, muchas características de calidad son de atributos.
En este caso se utilizará como métrica a los Defectos por millón de oportunidades de
error (DPMO), que explicamos enseguida.

Se entiende por unidad a la parte o producto que es elaborada por un proceso y que,
por lo tanto, es posible inspeccionar o evaluar su calidad.

Ahora bien, en la elaboración de un producto o unidad por lo general existe más de


una oportunidad de error.

En general, se define como oportunidad de error cualquier parte de la unidad que es


posible medirse o probarse si es adecuada. De acuerdo con lo anterior, un defecto es
cualquier no conformidad o desviación de la calidad especificada de un producto. En
este contexto surge el índice DPU (defectos por unidad), el cual es una métrica que
determina el nivel de no calidad de un proceso que no toma en cuenta las
oportunidades de error y se obtiene con el siguiente cociente:

LEAN SEIS SIGMA


73

donde U es el número de unidades inspeccionadas en las cuales se observaron d


defectos; ambas referidas a un lapso de tiempo específico.

Una desventaja del DPU es que no toma en cuenta el número de oportunidades de


error en la unidad. Por ello, para tomar en cuenta la complejidad de la unidad o
producto se utiliza el índice DPO (defectos por oportunidad), que mide la no calidad de
un proceso y se obtiene como sigue:

donde U y d son como antes, y O es el número de oportunidades de error por unidad.


Nótese que para calcular el DPO es necesario dividir el total de defectos encontrados,
d, entre el total de oportunidades de error, ya que éste se obtiene multiplicando el total
de unidades inspeccionadas, U, por el número de oportunidades de error por unidad,
O.

Para lograr un mejor entendimiento de la métrica DPO, es mejor obtener el índice


DPMO (Defectos por millón de oportunidades), el cual cuantifica los defectos del
proceso en un millón de oportunidades de error, y se obtiene al multiplicar al DPO por
un millón.

3.4.1.1.1 DPU frente a PPM y el nivel de sigmas

Es importante aclarar que tanto la métrica DPU como la DPMO se refieren a variables
para atributos más cercanas a variables con distribución Poisson, donde una pieza
puede tener más de un defecto y no necesariamente debe rechazarse. En cambio,
PPM se aplica cuando la parte cumple o no cumple (pasa o no pasa), y aquí más bien
se aplica la distribución binomial y su aproximación a la normal. Lo primero que se
hace es calcular el rendimiento Y del proceso mediante la distribución de Poisson con
la siguiente fórmula:

DPU De esta ecuación también se aprecia que: DPU = −1n(Y)

LEAN SEIS SIGMA


74

Para convertir esto al nivel de sigma de largo plazo es preciso encontrar el valor de Z
en una tabla de distribución normal estándar que da una probabilidad acumulada igual
a Y, es decir, el nivel de sigma de largo plazo para el proceso = 𝑍𝑌 , donde:

Usando la siguiente función de Excel: DISTR.NORM.ESTAND.INV(Rendimiento)

3.4.2 COSTOS DE CALIDAD

Los costos de calidad son los costos totales asociados al sistema de gestión de la
calidad y pueden utilizarse como medida de desempeño del sistema de calidad. Estos
costos se dividen en costos originados en la empresa para asegurar que los productos
tengan calidad y costos por no tener calidad que resultan de las deficiencias en
productos y procesos. A estos últimos se les conoce como costos de no calidad o de
mala calidad. La mala calidad significa una utilización deficiente de los recursos
financieros y humanos, con lo que entre más deficiencias y fallas se tengan, los costos
por lograr la calidad y por no tenerla serán más elevados. Los costos de calidad se
clasifican en costos de: prevención, evaluación, por fallas internas y por fallas externas.
En la tabla 4 se desglosan algunos de los elementos que corresponden a cada rubro
(Gutiérrez P. H., 2010).

Tabla 4 Clasificación de los costos de calidad

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Así, los costos de prevención son aquellos en los que incurre una empresa y son
destinados a evitar y prevenir errores, fallas, desviaciones o defectos durante cualquier
etapa del proceso productivo y administrativo. Los costos de evaluación son en los que
incurre la compañía para medir, verificar y evaluar la calidad de materiales, partes,
elementos, productos o procesos, así como para mantener y controlar la producción
dentro de los niveles y especificaciones de calidad, previamente planeados y
establecidos por el sistema de calidad y las normas aplicables. Los costos por fallas
internas son aquellos que resultan de la falla, defecto o incumplimiento de los
requisitos establecidos de los materiales, elementos, partes, semiproductos, productos
o servicios, y cuya falla o defecto es detectada dentro de la empresa antes de la
entrega del producto o servicio al cliente. Por último, los costos por fallas externas
resultan de la falla, defecto o incumplimiento de los requisitos de calidad establecidos,
y cuya falla se pone de manifiesto después de su embarque y entrega al cliente
(Gutiérrez P. H., 2010).

A partir de la tabla 4 se observa que entre más sean las deficiencias y fallas, mayores
serán los costos de calidad. Por ejemplo, en una empresa donde abunden las
deficiencias, se invertirá más tiempo (dinero) en planear el sistema de calidad, dar
instrucciones y capacitar a los trabajadores. Lo mismo ocurre con las otras actividades:
se gastará más en reprocesos, re inspecciones y eliminación de rechazo; es decir,
habrá más devoluciones y más recursos destinados a atender las quejas de los
clientes y dar servicio de garantía. En suma, la mala calidad no sólo trae como
consecuencia clientes insatisfechos, también genera costos de calidad altos y, en
consecuencia, no se puede competir en calidad ni en precio, ni mucho menos en
tiempos de entrega, ya que un proceso que produce mala calidad es errático e
inestable y no se puede predecir (Gutiérrez P. H., 2010).

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Figura 24 Relación entre costos de calidad y esfuerzos de mejora

Fuente: (Gutiérrez P. H., 2010)

La figura 24 presenta, en forma aproximada, la magnitud acumulada de los costos de


calidad y cómo, si se mejorara la calidad invirtiendo más y mejor en la prevención, a
medida que los esfuerzos de mejora dieran resultado disminuirían los otros tres costos
de calidad. Por lo tanto, los costos de calidad se convierten en el argumento económico
para fundamentar los esfuerzos de mejora de la calidad y la productividad en una
organización.

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3.4.3 ANÁLISIS ECONÓMICO DEL PROYECTO

El problema del análisis económico de proyectos

 El valor del dinero en el tiempo


 Comparación de alternativas
 Método del valor presente neto
 Método de la tasa interna de rendimiento
 Método del periodo de pago
 Efecto de los impuestos y la depreciación

La evaluación de proyectos además de aspectos económicos debe considerar el valor


al cliente o usuario, incluyendo medio ambiente y seguridad (Reyes, 2009).

 La evaluación económica sirve para determinar si un proyecto o inversión es


aceptable financieramente
 ¿Proporciona valor económico el proyecto?
 ¿Qué proyecto es mejor de una lista de proyectos?
 El análisis económico cuando se realiza por personal que no tiene una visión
amplia del negocio, puede basarse en supuestos no reales o inexactos

El valor del dinero en el tiempo

Muchos proyectos tienen un alcance de varios periodos de tiempo (meses, años, etc.)

 El valor del dinero cambia con el tiempo, por lo que no solo se deben sumar
los costos y beneficios, sino considerar estos cambios *
 Como no se puede prever el valor real en el tiempo, la evaluación del proyecto
implica ciencia y arte
Comparación de alternativas

 La esencia de la evaluación económica es el flujo de efectivo descontado,


considerando el costo del dinero
 Un proyecto se considera valioso si sus beneficios exceden a sus costos vs
interés en bancos
 Los diferentes proyectos entonces se comparan en base a sus flujos de
efectivo

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Se tienen varios métodos para determinar el flujo de efectivo

Comparación de alternativas

Pasos:

 Definir las alternativas


 Determinar el periodo de estudio
 Proporcionar los flujos de efectivos estimados de cada alternativa
 Especificar la tasa interesados (TREMA)
 Seleccionar los criterios de evaluación
 Comparar alternativas
 Realizar análisis de sensibilidad
Seleccionar la mejor alternativa

3.4.3.1 El valor presente en el tiempo

Figura 25 Ejemplo del Valor presente en el tiempo

Fuente: (Reyes, 2009).

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Método del valor presente neto

 CFt es el valor del dinero en el tiempo t


 r es la tasa interesados, f tasa de inflación
 Se acepta el proyecto si el VPN es positivo

Ejemplos

 Suponga que un equipo cuesta $15,000 dólares, su vida esperada es de 5


años, con beneficios anuales de $4,000, con un valor de rescate de $4,000. Si
la tasa mínima de retorno atractiva es del 15%, determinar el Valor presente
de los beneficios y el Valor presente neto y concluir.

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3.4.3.2 Método de la tasa interna de rendimiento (TIR)

 La tasa interna de rendimiento es la tasa a la cual el Valor Presente Neto es


igual a cero
 El proyecto se acepta si la TIR es mayor a la TREMA
 Cualquier alternativa donde la TIR sea menor a la TREMA se descarta
automáticamente
 El comparar una inversión con TIR alta contra otra con TIR baja se justifica
solo si la segunda tiene otras ventajas

3.4.3.3 Método del periodo de pago


 Es el tiempo necesario para que los ingresos o beneficios acumulados sean
iguales a los costos o egresos, normalmente se ignora el valor del dinero en el
tiempo. Es un método simple, y el criterio común es tener una recuperación en
1 a 2 años (Reyes, 2009).

Ejemplo de Periodo de Pago:


Tabla 5 Ejemplo de Periodo de Paga

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3.4.3.4 Efectos de los impuestos y la depreciación

 Los beneficios antes de depreciación e impuestos no representan los beneficios


reales del proyecto, deben ser ajustados
 La depreciación es vista como un gasto y así reduce la utilidad bruta para
efectos de impuestos
 La depreciación utilizada en México es la de línea recta, donde la depreciación
anual = (costo inicial – valor de rescate) / vida útil

Efectos de los impuestos y la depreciación

 Ejemplo: Una máquina cuesta $10,000 con vida útil de 5 años y produce
beneficios de $4,000 cada año, con depreciación en línea recta sin valor de
rescate y una tasa de impuestos de 40%, determinar el flujo de efectivo:

A. Beneficios anuales $4,000

B. Depreciación $2,000 ($10,000 / 5)

C. Utilidad antes de impuestos $2,000

D. Impuestos (40% de C) $ 800

Flujo de efectivo anual (A - D)$3,200

Si se desea una TREMA de 10%, el VPN = $2,131 que lo hace viable

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CONCLUSIÓN
Se debe de analizar de manera conjunta con el equipo de trabajo, la definición del
proyecto seis sigmas ya que en base a esto se justificará el motivo de este, para la
posterior presentación hacia la parte que financia el proyecto, este análisis se hace de
acuerdo a herramientas desde para la mejora de la calidad hasta herramientas
estadísticas estas dan la pauta para la posible aceptación de mismo.

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BIBLIOGRAFÍA
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Garvin, D. (1988). Managing quality: The strategic and competitive edge. Nueva York:
The Free Press.

Gutiérrez, P. H. (2009). Control Estadistico de la Calidad y Seis Sigma (2da ed.).


México: McGraw-Hill.

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Hill, T. (1993). Manufacturing strategy (Vol. 2nd. edition). Burr Ridge, IL: Irwin.

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https://qualitasbiblo.files.wordpress.com/2013/01/libro-herramientas-para-la-mejora-
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ANEXOS

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