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Unidad 3
Actividad 1. Fase de Definición
13630151
07 Abril 2017
2
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN ...................................................................................................................... 6
3. FASE DE DEFINICIÓN......................................................................................................... 7
CONCLUSIÓN ........................................................................................................................ 82
BIBLIOGRAFÍA ....................................................................................................................... 83
ANEXOS ................................................................................................................................. 84
ÍNDICE DE TABLAS
Tabla 1 Criterios para la selección y definición de proyectos. .................................................. 8
ÍNDICE DE FIGURAS
Figura 1 Tipos de Cliente........................................................................................................ 11
INTRODUCCIÓN
La primera fase de la metodología seis sigma DMAIC se pondrá en análisis para su
consecuente aplicación en proyectos seis sigma, se expone como visualizar a tu
cliente y escuchar sus sugerencias para la mejora de calidad así como también como
administrar el equipo de trabajo se podrá utilizar para el dicho proyecto seis sigma. Al
igual también se presentan la metodología de seguimiento de proyectos tales como
Gantt y PERT-CPM Y y herramientas administrativas de la calidad para usarse tanto
en esta fase como en cualquier otra ya que con ellas se podrá agilizar el trabajo del
equipo seis sigma y presentan las métricas seis sigma al igual que los costos de la
calidad y el análisis económico que se tendrá que presentar en la elaboración del
proyecto seis sigma.
3. FASE DE DEFINICIÓN
Una vez que se tiene identificado un proyecto tentativo por parte de un champion, el
siguiente paso es asignar un líder o responsable del proyecto. Puede ser un black
belt, green belt o un candidato a estas categorías, quien debe tener un buen
conocimiento operativo del problema, pero que no se sospeche que es parte del
mismo. Además, se debe buscar que el líder cuente con la motivación y el liderazgo
que le permitan guiar a los miembros del equipo. El resto de los integrantes del equipo
se asignan con base en lo que pueden aportar y la necesidad de contar con diferentes
puntos de vista, experiencias y especialidades. El propio líder del equipo es copartícipe
de la formación del mismo. Quizá la formación quede definida después de iniciado el
proyecto, una vez que se haya definido el problema y se tenga una primera idea del
reto y de los recursos que implica su solución (Gutiérrez P. H., 2009).
Teniendo una Declaración del Problema de Alto Nivel, el siguiente paso es identificar
al cliente. En el paso de Identificar al Cliente, el equipo del proyecto determinará a
quién afecta directamente el problema. El equipo del proyecto considerará lo siguiente:
Los clientes externos no están limitados a los clientes finales del producto o servicio;
los clientes externos también pueden incluir a los miembros de la cadena de suministro
tales como distribuidores, gerentes de flotilla, etc. No hay que perder de vista al cliente
externo. Ellos pagan por el producto o servicio y son los clientes más importantes.
Los clientes internos utilizan las salidas del mismo proceso para completar su propio
proceso, en último término son quienes proveen al cliente externo con el producto o
servicio. El proyecto Seis Sigma debe ser capaz de responder a cada grupo de
necesidades (Vazquez, 2005).
Los clientes externos son aquellos afectados por el resultado del producto / proceso.
Los clientes internos son aquellos afectados por las operaciones diarias necesarias
para producir un producto o proceso.
Ejemplos:
Externos:
Tiendas al menudeo
Distribuidores al mayoreo
Compradores al menudeo
Compradores por Internet
Internos:
Ensambladores
Logística
Contabilidad
Distribuidores
Una vez que se ha identificado al cliente, este proceso se denomina como Identificar
las Características Críticas para la Calidad (CTQs) [Characteristics To Quality por sus
siglas en inglés]. La identificación de las CTQs ayuda al equipo del proyecto a
comprender la “apariencia” que tiene la calidad para el cliente. Las CTQs también son
importantes ya que permiten al equipo del proyecto validar que el proyecto está
enfocado en cuestiones que son importantes para el cliente. Si el proyecto no se
Para definir las CTQs para un proyecto Seis Sigma se necesita determinar:
Las CTQs deben ser susceptibles de medición. Es importante ser capaces de medir
las CTQs para determinar el nivel actual de desempeño al comienzo del proyecto Seis
Sigma y ser capaces de evaluarlas si es que queremos obtener mayor satisfacción del
cliente con respecto a las CTQs al término del proyecto.
Ya que la calidad se define desde el punto de vista del cliente, se necesita la opinión
de éste para ayudar a identificar qué características de calidad son en realidad CTQs.
Para obtener respuesta de esto se puede utilizar la información llamada “Voz del
Cliente” (VOC) (Vazquez, 2005).
La Voz del Cliente (VOC) [voice of client] se refiere a una compleja estrategia para
aprender sobre los clientes a través de la recolección de datos de diferentes fuentes,
incluyendo:
• Transacciones: Todas las interacciones entre el negocio y los clientes que pagan
por los productos / servicios del negocio.
La voz del cliente significa que se contacta directamente al cliente para obtener
información precisa necesaria para ayudar a aclarar un problema.
Hay dos variables que afectan la claridad de la información recolectada de los clientes:
cercanía y efectividad.
La participación de los empleados es uno de los principios en los que se debe basar
un sistema de gestión eficaz. Es decir, el éxito de las organizaciones depende, en
buena parte, de la compenetración, la comunicación y el compromiso que existe entre
sus empleados. Se ha visto que una de las mejores formas de buscar esta participación
es promoviendo el trabajo en equipo, ya que a través de éste las personas unen ideas
y esfuerzos para resolver los problemas de los procesos, y para aplicar nuevas ideas.
Sin embargo, muchas veces los equipos se desarrollan bajo condiciones inadecuadas
y se ven afectados por conflictos en su interior, lo que causa que el trabajo en equipo
sea poco efectivo. En términos generales, se reconoce que lograr que el trabajo en
equipo sea efectivo es una tarea complicada; prueba de ello es que el tema se aborda
en forma abundante en investigaciones teóricas y prácticas (vea Salas et al., 2005).
Por ello, más que presentar aquí el tema en forma acabada, describimos a
continuación sólo algunos elementos esenciales del trabajo en equipo (Gutiérrez P. H.,
2010).
Las características anteriores hacen que no cualquier grupo de personas que trabajan
o actúan juntas sean un equipo. Por ejemplo, en una oficina o departamento, cada
empleado puede tener tareas y roles previamente planificados de tal forma que a cada
uno se le evalúa por separado y, por lo tanto, hay menos interacción e
interdependencia, lo que hace que sean un grupo, pero no un equipo. Sería diferente
si a una parte de la gente que trabaja en un departamento se le encarga un proyecto
especial; por ejemplo, un proyecto de mejora. En este caso, estas personas deben
funcionar como equipo y colaborar e interactuar para lograr un objetivo común;
además, como las tareas no están previamente definidas o planificadas, cada miembro
del equipo se debe adaptar de acuerdo con el desarrollo del proyecto.
Otro ejemplo que muestra la diferencia entre un grupo y un equipo es lo que ocurre en
un grupo escolar, en el que, a pesar de tomar clases juntos, los estudiantes no
necesariamente actúan como equipo. Cosa que sí deben hacer las personas a las que
se les asigna una tarea o proyecto especial (Gutiérrez P. H., 2010).
• Establecer y aclarar objetivos. Todo el mundo debe tener muy claro los objetivos
del equipo y, además, éstos deben ser compartidos, de tal forma que al interior del
equipo haya un convencimiento de que dichos objetivos son lo suficientemente
importantes, así como alcanzables en un tiempo razonable (normalmente, tres a seis
meses). A partir de lo anterior, cada persona deberá saber lo que se espera del equipo
y el tipo de cosas que puede aportar.
En contraste con los puntos anteriores, algunos de los aspectos que llevan a los
equipos al fracaso son:
En suma, el trabajo en equipo depende de tres factores centrales: la tarea (el qué), los
procedimientos de trabajo y análisis (el cómo) y los aspectos socio-afectivos (las
relaciones interpersonales). Estos tres aspectos se muestran en la figura 6.1, y son
interdependientes, de tal forma que si se falla en uno se provoca un efecto negativo
en el otro. Por ejemplo, si se falla en definir la tarea que tiene encomendada el equipo
o uno de sus miembros, eso repercutirá en confusiones sobre cómo hacer las cosas,
en desmotivación y hasta en conflictos (Gutiérrez P. H., 2010).
Una actividad de todos los días en una organización y en el trabajo en equipo son las
reuniones de trabajo; sin embargo, con frecuencia resultan poco efectivas y la gente
piensa que son una pérdida de tiempo. Por ello, se debe dar alta prioridad a buscar
mejorar la efectividad de las juntas de trabajo. Algunas de las fallas más frecuentes en
estas reuniones son las siguientes:
Por ello se deben generar medidas para no caer en este tipo de fallas. Por ejemplo,
definir claramente el o los objetivos de la reunión (¿Para qué es la reunión? ¿Una
reunión es la mejor forma de cumplir con ese objetivo?) A partir de lo anterior, se tiene
que estructurar un “orden del día”, es decir, desglosar los pasos para cumplir con el
objetivo propuesto, teniendo claro cuál es el producto o resultado que se quiere
obtener con la reunión. Ambas cosas (objetivo y orden del día) se deben comunicar a
los involucrados, junto con el día, la hora, el lugar y la duración previstos de la reunión.
Es necesario procurar que el objetivo y los temas a tratar sean del interés para los
participantes, y que éstos los conozcan con suficiente anticipación para que preparen
la junta (Gutiérrez P. H., 2010).
Además de definir reglas básicas durante la reunión, hay que centrarla en los temas
predefinidos y no caer en la trampa de la dispersión de temas, porque al final se
acabará hablando de cualquier cosa menos de lo que estaba previsto. Si alguien habla
demasiado y monopoliza el tiempo, es necesario tener el tacto y la educación para
hacer que deje que los demás participen. Si quien conduce la reunión busca el control
y la fluidez de la misma, pronto el resto de los asistentes empezarán a colaborar en
esa tarea. Es imprescindible fomentar la participación, la profundidad en el análisis e,
incluso, cierta informalidad; no deben realizarse juntas demasiado largas (un tiempo
adecuado suele ser entre 60 y 90 minutos), y la puntualidad es fundamental, tanto en
la hora de inicio como en la de finalización.
2. Seis Sigma se apoya en una estructura directiva que incluye gente de tiempo
completo. La forma de manifestar el compromiso por Seis Sigma es creando una
estructura directiva que integre líderes del negocio, líderes de proyectos, expertos y
facilitadores. Donde cada uno tiene roles y responsabilidades específicas para lograr
proyectos de mejora exitosos. Los roles, tomados de las artes marciales, que
usualmente se reconocen dentro de los programas 6 σ son: líder ejecutivo,
champions (campeones o patrocinadores), master black belt (maestro cinta
negra o asesor senior), black belt (cinta negra), green belt (cinta verde), yellow
belt (cinta amarilla). En la figura 5 y en la tabla 3 se describen estos roles, la
capacitación que reciben las personas que los desempeñan y la manera de
acreditarse.
En la parte directiva, además del comité que dirige la iniciativa 6 σ, los champions
(campeones o patrocinadores) tienen un rol vital, pues además de estar encargados
de seleccionar los proyectos que deben ejecutarse, son los promotores y revisores de
éstos. Sin lugar a dudas, éste fue un aporte decisivo de 6 σ, ya que en los movimientos
por la calidad y en general en las organizaciones, muchos proyectos ni siquiera
concluyen debido a la falta de apoyo y seguimiento. Por su parte, los black belts, y
sus mentores los MBB en empresas grandes, normalmente se dedican por completo
a 6 σ; por lo tanto, ellos forman el corazón técnico de la iniciativa 6 σ, además son los
deja un par de semanas libre para que el alumno avance en el desarrollo del proyecto.
Desempeñarse como BB durante un tiempo (dos a tres años) debe ser una plataforma
para otras oportunidades en la organización, incluyendo promociones e incentivos. Si
al BB se le asigna otra responsabilidad, aunque no deja de tener la categoría, dejará
de cumplir con los roles de un BB, aunque su aprendizaje y pasión por Seis Sigma
seguirán siendo uno de los activos fundamentales de ese recurso humano. Por lo
tanto, se le podrá seguir involucrando con cierta regularidad y en la medida de su
tiempo, en actividades del programa (conferencias, testimonios, asesoría en proyectos
clave en los que su aporte sería fundamental).
6. Seis Sigma se dirige con datos. Los datos y el pensamiento estadístico orientan
los esfuerzos en la estrategia 6 σ, ya que los datos son necesarios para identificar las
variables críticas de la calidad (VCC) y los procesos o áreas a ser mejorados. Las
mejoras en la calidad no pueden ser implementadas al azar, por el contrario, el apoyo
a los proyectos se asigna cuando a través de datos es posible demostrar que, con la
ejecución del proyecto, la diferencia será percibida y sentida por el cliente.
7. Seis Sigma se apoya en una metodología robusta. Los datos por sí solos no
resuelven los problemas del cliente y del negocio, por ello es necesaria una
metodología. En 6 σ los proyectos se desarrollan en forma rigurosa con la metodología
de cinco fases: Definir, Medir, Analizar, Mejorar y Controlar (en inglés DMAIC: Define,
Measure, Analyze, Improve and Control). En la figura 5 se muestran estas etapas y
se definen brevemente.
10. El trabajo por Seis Sigma se reconoce. Seis Sigma se sostiene a lo largo del
tiempo reforzando y reconociendo a los líderes en los que se apoya el programa, así
como a los equipos que logran proyectos DMAMC exitosos. De esta manera, la
estrategia debe diseñar formas específicas en las que se van a reconocer esfuerzos y
éxitos por 6 σ. Recordemos los cuatro niveles y formas de reconocer el trabajo de
otros en una organización; nos referimos a las cuatro P, donde el primer nivel de
reconocimiento es una palmadita; el directivo da una palmadita, una nota o un elogio
a quien desea reconocer y con ello señala que está enterado y satisfecho con el trabajo
realizado. El segundo nivel, más importante que el primero, es la presentación, y es
cuando a quienes se desea reconocer exponen ante colegas y superiores los hechos
y logros obtenidos. La tercera P es pesos, en este nivel el reconocimiento se refleja
en una compensación monetaria. La última P es puesto, donde se reconocen
esfuerzos y logros, y se encomienda una responsabilidad con mayor jerarquía en la
organización; por lo general, para que ocurra esta última P tuvieron que darse antes,
varias veces, las P previas.
11. Seis Sigma es una iniciativa con horizonte de varios años, por lo que no
desplaza otras iniciativas estratégicas, por el contrario, se integra y las refuerza. Dadas
las características de 6 σ que hemos descrito, ésta es una iniciativa que debe perdurar
y profundizarse a lo largo de varios años. Por ello, cuando se inicia 6 σ se debe
cuestionar qué va pasar con las iniciativas estratégicas que se venían trabajando. La
respuesta es que la iniciativa 6 σ debe integrarse al resto de las iniciativas estratégicas
vigentes en la organización. La experiencia dice que esto es relativamente fácil, ya que
Seis Sigma es un enfoque muy poderoso para orientar y alinear los recursos para
resolver los problemas críticos del negocio. Seis Sigma se puede ver como la forma
en que medimos, aprendemos y actuamos, a través de las variables críticas para la
calidad (VCC) y la metodología DMAMC. Entonces 6 σ se integra a las otras
iniciativas para que éstas continúen y resulten fortalecidas con la forma de trabajar de
Seis Sigma.
El Contrato (Charter) inicia con el establecimiento del Propósito, tiene una o dos
líneas explicando para que se forma el equipo y debe estar alineado con la misión y
visión de la organización. El Contrato también identifica los objetivos que el equipo
espera lograr.
Un buen Contrato debe tener una sección que describa el soporte y compromiso de la
alta dirección, para evitar que los miembros tengan inseguridades en relación a que
están tomando riesgos personales. Las ventajas de contar con un Contrato (Charter)
de proyecto son:
Elimina confusiones
Establece las fronteras de operación
Identifica las áreas que no serán atendidas
Identifica el producto resultante
Proporciona una base para que el equipo fije sus metas
Autoriza al equipo a colectar datos relevantes
Proporciona acceso a los recursos necesarios
Autoriza la dedicación de tiempo de los miembros para atender problemas
Identificando los detalles anteriores por escrito, proporcionan una meta constante y
consistente para el equipo.
Eckes reporta que un problema común para muchos proyectos es la falta de impacto
medible en la organización. un equipo de mejora de proyecto debe seguir las guías del
Detalla el problema que el equipo quiere mejorar, Eckes sugiere que la definición sea
tan descriptiva como sea posible, es decir, desde cuándo se ha presentado, que
aspecto medible ha afectado, cuál es el impacto en el negocio y cuál es la brecha de
desempeño. La definición debe ser neutral para evitar saltar a conclusiones. Por
ejemplo, “La empresa ABC, en 2001, ha experimentado un 25% de caída en ventas,
con el 40% de reducción de utilidades”, se debe incluir la referencia a la línea base. La
medición de la línea base es el nivel de desempeño de la métrica en particular en el
arranque del proyecto. (Pande, 2000) citado por (Reyes, 2009).
La definición del problema debe mostrar en detalle la meta anticipada de mejora y una
fecha estimada de terminación.
La clave de Seis Sigma – Identificar y controlar las X’s para satisfacer CTQs
El Contrato puede ser creado y presentado por la alta dirección. Sin embargo, el equipo
al estar más cerca de los hechos, podría proponer una alternativa diferente de atacar
el problema, por lo que se requiere negociar el Contrato (Reyes, 2009).
Por ejemplo:
1. Objetivos: el cliente final o proceso interno puede requerir un rediseño mayor que
fue visualizado.
2. Alcance: los límites del proyecto pueden requerir expansión. El proyecto puede ser
muy grande y requiere ser dividido en proyectos más pequeños manejados en
secuencia por el mismo equipo, o por otros equipos.
3. Límites: el equipo puede descubrir que se deben incluir otras áreas adicionales en
la solución (ingeniería, mantenimiento, acabados, etc.)
6. Cierre del proyecto: el equipo de mejora puede identificar si hay otros procesos o
productos similares donde se puedan aplicar las soluciones, por lo que puede ser
necesario mover las fechas de cierre, para atender estos eventos.
Como lo que interesa es el éxito no la falla, debe haber voluntad por ambas partes
para negociar los detalles del proyecto (Reyes, 2009).
equipo trabaje muy duro en su reunión inicial para clarificar el alcance del proyecto.
(Ecker, 2001) Citado por (Reyes, 2009).
Se establecen una serie de pasos con metas intermedias para mantener al proyecto
en curso hasta su terminación. Ecker sugiere que un proyecto inicial dure alrededor de
120 días. La mitad de este tiempo se consume en las fases de Definición Y Medición.
Una asignación al equipo de más de 160 días bajará las posibilidades de éxito. Una
carta típica de etapas es:
Un proyecto Seis Sigma con alto impacto provocará cambios mayores a un sistema o
a toda la organización. El cambio puede afectar a varias gentes dentro y fuera del
sistema, provocando resistencia al cambio. Como parte de la fase de definición se
debe trata de reducir esa resistencia. Se debe identificar a los grupos o personas
afectadas por el proyecto para involucrarlos en el proceso de cambio. Esto ayudará a
la compra del proyecto, soluciones alternas y remoción de obstáculos. Los grupos
interesados pueden ser:
Rtah & Strong proponen desarrollar un plan de comunicación para los grupos
interesados involucrados. El plan de comunicación debe identificar en una escala, el
nivel de compromiso o resistencia percibida que tiene el grupo o persona afectada o
de interés. Se desarrolla un plan de comunicación para reducir o eliminar la resistencia
al cambio (Reyes, 2009).
Diagrama de Pareto
Vilfredo Pareto (1848 – 1923) hizo estudios extensos acerca de la distribución desigual
de la riqueza y estableció su modelo matemático para cuantificar esta distribcuión,
después Joseph Juran en los 1949’s en su libro “Quality Control Handbook” aplica el
diagrama de Pareto a la calidad, para identificar los pocos vitales y los muchos triviales.
C 1 80
30
D 12
Ocurrencias
60
Percent
E 3 20
F 8 40
G 4 10
20
H 2
I 1 0 0
Defciencia D F J G E H K L Other
Ocurrencias 12 8 6 4 3 2 2 2 4
J 6 Percent 27.9 18.6 14.0 9.3 7.0 4.7 4.7 4.7 9.3
K 2 Cum % 27.9 46.5 60.5 69.8 76.7 81.4 86.0 90.7 100.0
L 2
1000 100
C 1 25
800 80
D 12 120
Criticalidad
600 60
Percent
E 3 75
400 40
F 8 8
200 20
G 4 400
H 2 2 Defciencia
0
G L D A E K Other
0
J 6 6
K 2 50
L 2 200
Diagramas de flujo
Es una herramienta útil para familiarizar a la gente con el proceso. Sirven para
identificar oportunidades de mejora:
Las métricas primarias pueden venir de: proveedores, procesos internos y cliente, las
métricas pueden ser calidad, tiempo de ciclo, costo, valor y personal. Las dimensiones
de medición de la calidad son:
Desempeño
Accesorios
Conformancia
Confiabilidad
Durabilidad
Servicio
Respuesta
Apariencia
Reputación
(Garvin, 1988) citado por (Reyes, 2009).
Hill contesta la pregunta “¿Cómo los productos ganan pedidos en el mercado?” con
mediciones como:
Precio
Calidad de Conformancia
Velocidad de entrega
Confiabilidad de entrega
Incremento de demanda
Rango de colores
Rango de producto
Diseño
Imagen de la marca
Soporte técnico
Soporte post venta
(Hill, 1993) citado por (Reyes, 2009).
Por ejemplo:
95.5% de rendimiento
1,000,000 unidades
Después de la
inspección de recepción
97% de rendimiento
45,000 De las operaciones
Unidades de Maquinado
desperdiciadas 94.4% de
28,650 rendimiento
Unidades En los puestos
desperdiciadas de prueba -
51,876
1er intento
Unidades
YRT = .955*.97*.944 = 87.4% desperdiciadas
Correcto la
125,526 unidades desperdiciadas primera
por millón de oportunidades vez
139
Relaciones de sigmas
Entonces la Z a largo plazo se encuentra en tablas como Zlt = 1.645 sigma y por
tanto la Zst a corto plazo es:
Debido a que cada paso de un proceso tendrá su propio nivel sigma, ¿cómo podemos
encontrar un “promedio” de nivel sigma de todo el proceso?
(Este “promedio” de nivel sigma podría ser práctico. Para comparar procesos de
diferentes complejidades)
Si las restricciones de tiempo son fijas (fecha límite), entonces las restricciones de
recursos deben ser flexibles para acomodar variaciones en el proyecto, ya que puede
haber penalidades por cada día de retraso.
Para proyectos con restricciones de tiempo, se asume que tienen recursos ilimitados.
Para esos recursos con conflictos de tiempo, puede ser necesario programar tanto
tareas paralelas como secuenciales, usando los tiempos de holgura y posiblemente
retrasando la fecha de terminación.
El gráfico de Gantt fue desarrollado por Henry Gantt en 1918 durante la I Guerra
Mundial para la programación del arsenal Frankford y continúa siendo una herramienta
útil en la programación de proyectos y en el seguimiento de su ejecución. Su
simplicidad y su claro desarrollo gráfico lo han establecido como de gran utilidad.
El gráfico de Gantt es un gráfico de barras horizontales que consiste en hacer una lista
de actividades las cuales se indican verticalmente en un diagrama. En forma horizontal
(con forma de barra), se indica el tiempo en las unidades más apropiadas según el tipo
de proyecto de que se trata. Se representa tanto la duración prevista como la
verdadera de cada actividad, mediante una barra de longitud adecuada.
El gráfico indica, también, el inicio más temprano posible para cada actividad. Eso
depende de si tiene que estar finalizada o no una actividad para ejecutar la siguiente.
Fuente: https://qualitasbiblo.files.wordpress.com/2013/01/libro-herramientas-para-la-mejora-de-
la-calidad-curso-unit.pdf
Los nudos o sucesos deben tener lugar de una manera lógica y por tanto mantienen
un orden dentro del grafo y por tanto se numerarán cada uno de ellos según la
secuencia temporal. Se dibujan mediante un círculo (que posteriormente veremos
como se completa).
por un arco dirigido y cada evento está simbolizado por un nodo. La longitud del arco
no tiene que ser proporcional a la duración de la actividad ni tiene que dibujarse como
línea recta.
1. Cada actividad está representada por una y un solo una flecha en la red.
Ninguna actividad puede representarse dos veces en la red.
CPM
Para explicarlo de manera práctica, vamos a coger un ejemplo y explicarlo sobre él.
Imaginemos que tenemos que planificar un proyecto (por ejemplo la introducción en el
mercado japonés de nuestros productos). Para ello sabemos que tenemos las
siguientes fases, con la siguiente duración en meses:
Actividades Tiempo
Actividad Actividad
precedente
A -
B -
C -
D A
E B
C F
G D, E
Esta es una alternativa, aunque existen otras posibilidades. Las alternativas son
solamente cambios en la numeración de las alternativas que se pueden hacer de
manera simultánea, es decir las que están encuadradas en un rectángulo con línea
discontinua.
Una vez dibujado el grafo PERT se debe calcular el tiempo necesario para acabar el
proyecto. Para realizar este cálculo se necesita saber el tiempo early y el last.
Es el tiempo que como máximo se necesita para realizar las actividades que tenemos
por a la izquierda de este nudo. Se empieza a calcular desde el primer nudo hasta el
último y se sitúa en la cuadrícula izquierda de cada nudo. El tiempo early del primer
nudo es cero y los posteriores se calculan sumando el tiempo early del nudo anterior
más la actividad que hay entre los nudos.
El siguiente paso es determinar los tiempos máximos permitidos para lograr cada
acontecimiento, que denominaremos tiempo last (T ). Los calcularemos siguiendo el
sentido
Con este grafo podemos concluir que planificando correctamente cada una de estas
actividades y con el tiempo que tenemos de cada una de ellas, el proyecto se puede
acabar en menos de un año, exactamente en 10,5 meses. Si lo comparamos con la
duración inicial, se observa que hemos ganado 10,5 meses (que es la diferencia entre
21 meses que es lo que tardaba anteriormente el proyecto a ahora que somos capaces
de hacerlo en 10,5 meses).
El último concepto que nos queda por explicar a la hora de construir un grafo Pert, es
el camino crítico. A la diferencia entre los tiempos last y early de cada acontecimiento
le denominamos holgura. La existencia de holguras puede indicar posible exceso de
recursos, que un buen planificador debe minimizar.
Las holguras de cada actividad se calculan de la siguiente manera, se resta del tiempo
last del nudo final, el tiempo early del nudo inicial y el tiempo de la actividad. Con esto
conseguiremos obtener el tiempo sobrante que tenemos los recursos parados y por
tanto tiempo que se ha de intentar minimizar. Matemáticamente tenemos:
El camino crítico es el que requiere el máximo tiempo para llegar al final del proyecto.
Un retraso en el camino crítico equivale a un retraso en el acontecimiento final.
Fuente:http://ocw.ub.edu/documentacio/teoria-i-sistemes-dinformacio/fitxers/tema-3/CPM-
PERT.pdf
Cuando se recolectan una gran cantidad de ideas, opiniones u otros asuntos acerca
de un tema o problema en particular, esta herramienta organiza la información en
grupos o problemas basados en las relaciones naturales que existen entre ellos.
Esta herramienta se usa para organizar ideas generadas por la herramienta torbellino
de ideas.
3.3.1.1 Metodología
En esta etapa los integrantes del equipo de trabajo pueden generar nuevas ideas a
medida que se desarrolla el agrupamiento.
Fuente: https://qualitasbiblo.files.wordpress.com/2013/01/libro-herramientas-para-la-mejora-de-
la-calidad-curso-unit.pdf
Siempre es posible tener una sesión de “ideas súbitas u opiniones” para usarlas en
este diagrama.
Fuente:https://qualitasbiblo.files.wordpress.com/2013/01/libro-herramientas-para-la-mejora-de-
la-calidad-curso-unit.pdf
Se usa el diagrama de árbol para indicar las relaciones entre un tema y sus elementos
componente. El diagrama en árbol separa los componentes primarios, secundarios y
terciarios que contribuyen a una situación relacionada con la calidad, de modo de
estudiarlos con cierto grado de profundidad.
3.3.3.1 Metodología
Una matriz de priorización es una técnica útil que puede utilizar con miembros de su
equipo o con sus usuarios para lograr un consenso sobre un tema. La matriz le ayuda
a ordenar los problemas o cuestiones (por lo general generados a través de la lluvia
de ideas) por un criterio particular que es importante para su organización. A
continuación, puede ver más claramente qué problemas son los más importantes a
trabajar en la solución en primer lugar.
¿Quién lo usa?
Para determinar cuáles son sus usuarios o miembros de su equipo consideran que es
el problema más acuciante con su programa o servicio de salud.
¿Cuándo se usa?
Cuando tenga que priorizar problemas, o para lograr un consenso sobre un tema.
Cómo usarlo:
1. Brainstorm - Llevar a cabo una sesión de lluvia de ideas sobre los problemas a
los usuarios o miembros del equipo tienen con su programa o servicio. Ir a la
lluvia de ideas herramienta para aprender cómo llevar a cabo una sesión de
grupo de reflexión.
2. Complete la tabla Matriz de priorización con el grupo:
Importancia: Desde el punto de vista de los usuarios, ¿cuáles son los problemas más
importantes? ¿Cuáles son los problemas que desea resolver?
Viabilidad: ¿Qué tan realista es lo que podemos resolver el problema? ¿Será fácil o
difícil?
3. Rango / Voto - Cada participante vota ahora tres veces para cada criterio. Cada
participante vota nueve veces en total.
4. Total, de todos los votos juntos. Los totales ayudan a ver con claridad cómo dar
prioridad a los problemas.
Fuente: http://erc.msh.org/quality/pstools/psprior2.cfm
Este tipo de diagrama, llamado también diagrama matricial, constituye el medio ideal
para analizar, de manera sistemática, las correlaciones entre varios conjuntos de
factores, pudiendo representar su grado de correlación.
Es importante comprender muy bien las ventajas que se pueden obtener del diagrama
matricial y saber relacionarlo con otros instrumentos.
3.3.5.3 Ventajas
Facilita a los miembros del equipo una visión global de las fases a desarrollar.
Hace posible anticipar qué puede suceder en cada una de esas fases.
Permite adelantar los potenciales problemas que pueden surgir durante el
desarrollo del proyecto.
Tener previstas acciones que puedan contrarrestarlas.
Una vez determinadas éstas, el equipo explora los problemas que potencialmente
pueden darse en cada una de ellas.
Para cada problema se produce una o más contramedidas de las que, finalmente, se
seleccionarán aquellas que sean viable y eficaces.
El diagrama de proceso de decisión constituye una variación del diagrama de árbol (en
el que se descompone el objetivo general en acciones más detalladas), añadiendo la
identificación de dificultades y de alternativas para contrarrestarlas.
1. Crear el equipo. Que debe estar compuesto por personas con conocimientos sobre
el objetivo o proyecto sobre el que se pretende trabajar.
2. Formular el objetivo. Ha de ser expresado mediante una frase que describa con
claridad el objetivo, facilitando la identificación de niveles subordinados.
3. Establecer las fases principales para la consecución del objetivo. Estableciendo las
fases principales para la consecución del objetivo formulado. Es adecuado utilizar la
pregunta: ¿Qué tareas deben completarse para alcanzar el objetivo?
4. Identificar problemas potenciales. Para cada una de las ramas que se derivan del
tema, u objetivo principal, se exploran las dificultades que puedan surgir.
Calidad Seis Sigma o los procesos Seis Sigma se refieren a un concepto que plantea
una aspiración o meta común en calidad para todos los procesos de una organización.
El término se acuñó en el decenio de 1980-1989, y le dio su nombre al programa de
mejora Seis Sigma. Por medio de los conceptos vistos antes es fácil analizar y
entender el nivel de calidad en términos del número de sigmas.
Índice Z
Otra forma de medir la capacidad del proceso es mediante el índice Z, el cual consiste
en calcular la distancia entre las especificaciones y la media μ del proceso en unidades
de la desviación estándar, σ. De esta manera, para un proceso con doble
especificación se tiene Z superior, Zs, y Z inferior, Zi, que se definen de la siguiente
manera:
Se entiende por unidad a la parte o producto que es elaborada por un proceso y que,
por lo tanto, es posible inspeccionar o evaluar su calidad.
Es importante aclarar que tanto la métrica DPU como la DPMO se refieren a variables
para atributos más cercanas a variables con distribución Poisson, donde una pieza
puede tener más de un defecto y no necesariamente debe rechazarse. En cambio,
PPM se aplica cuando la parte cumple o no cumple (pasa o no pasa), y aquí más bien
se aplica la distribución binomial y su aproximación a la normal. Lo primero que se
hace es calcular el rendimiento Y del proceso mediante la distribución de Poisson con
la siguiente fórmula:
Para convertir esto al nivel de sigma de largo plazo es preciso encontrar el valor de Z
en una tabla de distribución normal estándar que da una probabilidad acumulada igual
a Y, es decir, el nivel de sigma de largo plazo para el proceso = 𝑍𝑌 , donde:
Los costos de calidad son los costos totales asociados al sistema de gestión de la
calidad y pueden utilizarse como medida de desempeño del sistema de calidad. Estos
costos se dividen en costos originados en la empresa para asegurar que los productos
tengan calidad y costos por no tener calidad que resultan de las deficiencias en
productos y procesos. A estos últimos se les conoce como costos de no calidad o de
mala calidad. La mala calidad significa una utilización deficiente de los recursos
financieros y humanos, con lo que entre más deficiencias y fallas se tengan, los costos
por lograr la calidad y por no tenerla serán más elevados. Los costos de calidad se
clasifican en costos de: prevención, evaluación, por fallas internas y por fallas externas.
En la tabla 4 se desglosan algunos de los elementos que corresponden a cada rubro
(Gutiérrez P. H., 2010).
Así, los costos de prevención son aquellos en los que incurre una empresa y son
destinados a evitar y prevenir errores, fallas, desviaciones o defectos durante cualquier
etapa del proceso productivo y administrativo. Los costos de evaluación son en los que
incurre la compañía para medir, verificar y evaluar la calidad de materiales, partes,
elementos, productos o procesos, así como para mantener y controlar la producción
dentro de los niveles y especificaciones de calidad, previamente planeados y
establecidos por el sistema de calidad y las normas aplicables. Los costos por fallas
internas son aquellos que resultan de la falla, defecto o incumplimiento de los
requisitos establecidos de los materiales, elementos, partes, semiproductos, productos
o servicios, y cuya falla o defecto es detectada dentro de la empresa antes de la
entrega del producto o servicio al cliente. Por último, los costos por fallas externas
resultan de la falla, defecto o incumplimiento de los requisitos de calidad establecidos,
y cuya falla se pone de manifiesto después de su embarque y entrega al cliente
(Gutiérrez P. H., 2010).
A partir de la tabla 4 se observa que entre más sean las deficiencias y fallas, mayores
serán los costos de calidad. Por ejemplo, en una empresa donde abunden las
deficiencias, se invertirá más tiempo (dinero) en planear el sistema de calidad, dar
instrucciones y capacitar a los trabajadores. Lo mismo ocurre con las otras actividades:
se gastará más en reprocesos, re inspecciones y eliminación de rechazo; es decir,
habrá más devoluciones y más recursos destinados a atender las quejas de los
clientes y dar servicio de garantía. En suma, la mala calidad no sólo trae como
consecuencia clientes insatisfechos, también genera costos de calidad altos y, en
consecuencia, no se puede competir en calidad ni en precio, ni mucho menos en
tiempos de entrega, ya que un proceso que produce mala calidad es errático e
inestable y no se puede predecir (Gutiérrez P. H., 2010).
Muchos proyectos tienen un alcance de varios periodos de tiempo (meses, años, etc.)
El valor del dinero cambia con el tiempo, por lo que no solo se deben sumar
los costos y beneficios, sino considerar estos cambios *
Como no se puede prever el valor real en el tiempo, la evaluación del proyecto
implica ciencia y arte
Comparación de alternativas
Comparación de alternativas
Pasos:
Ejemplos
Ejemplo: Una máquina cuesta $10,000 con vida útil de 5 años y produce
beneficios de $4,000 cada año, con depreciación en línea recta sin valor de
rescate y una tasa de impuestos de 40%, determinar el flujo de efectivo:
CONCLUSIÓN
Se debe de analizar de manera conjunta con el equipo de trabajo, la definición del
proyecto seis sigmas ya que en base a esto se justificará el motivo de este, para la
posterior presentación hacia la parte que financia el proyecto, este análisis se hace de
acuerdo a herramientas desde para la mejora de la calidad hasta herramientas
estadísticas estas dan la pauta para la posible aceptación de mismo.
BIBLIOGRAFÍA
Ecker, G. (2001). The Six sigma revolution. Nueva York: John Wiley & Sons.
Garvin, D. (1988). Managing quality: The strategic and competitive edge. Nueva York:
The Free Press.
Hill, T. (1993). Manufacturing strategy (Vol. 2nd. edition). Burr Ridge, IL: Irwin.
Pande, P. (2000). The six sigam way. Nueva York: McGraw Hill.
http://erc.msh.org/quality/pstools/psprior2.cfm
https://qualitasbiblo.files.wordpress.com/2013/01/libro-herramientas-para-la-mejora-
de-la-calidad-curso-unit.pdf
ANEXOS