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UNIVERSIDAD NACIONAL DE
UCAYALI
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS ADMINISTRATIVAS Y
CONTABLES
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS
Pucallpa – Perú
Contenido
INRODUCCION ............................................................................................................................... 3
EL PROCESO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ............................................................................... 4
I.- ANÁLISIS ESTRATÉGICO ......................................................................................................... 5
1.1-Misión y objetivos de una empresa ............................................................................... 5
1. CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS .......................................................... 7
1.2.- Análisis Externo ................................................................................................................. 8
1.3.-Análisis Interno ................................................................................................................ 11
II.- FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS:...................................................................................... 12
2.3 Estrategias funcionales:................................................................................................. 15
III.- Implementación del proceso de dirección estratégica ..................................................... 17
3.1.-EVALUACION Y SELECION DE LA ESTARTEGIA.................................................................. 18
3.2.- PUESTA EN PRÁCTICA...................................................................................................... 19
3.3.- CONTROL ESTRATEGICO ................................................................................................. 23
3.3.1. SUBSISTEMAS O COMPONENTES .............................................................................. 24
CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 25
RECOMENDACIONES ................................................................................................................... 26
BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................................. 27
ANEXOS ....................................................................................................................................... 28
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INRODUCCION
Esta monografía presenta los fundamentos básicos de la dirección estratégica
de la empresa. Para ello, en primer lugar se define el concepto de estrategia, se
identifican los principales niveles en los que se puede hablar de decisión
estratégica y se plantea un proceso lógico y racional para adoptar decisiones
estratégicas, que identifiquen sus principales etapas.
Seguidamente, se analizan los objetivos y los valores de la empresa como
expresión general de los principios fundamentales en los que ésta basa su
actuación. Mediante la misión y la visión la empresa trata de establecer la
esencia de su negocio y las metas más ambiciosas posibles. A través de los
objetivos estratégicos, la empresa trata de orientar su actuación estratégica para
conseguir su misión y visión.
Para llevar a cabo una gestión que permita alcanzar la visión y los objetivos de
la empresa es necesario que ésta cree reputación y legitimidad, así como un
clima de confianza y colaboración.
3
EL PROCESO DE LA DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA
4
Este proceso global de la dirección estratégica de la empresa está integrado por
tres grandes partes:
Análisis estratégico
Formulación de estrategias
Implantación de estrategias
5
puede encaminar su futuro, por lo tanto también debe ir de la
mano con la visión y los valores.
c) TIPOS DE MISIÓN
1.1.2.-Objetivos
Los objetivos de una empresa son resultados, situaciones o
estados que una empresa pretende alcanzar o a los que
pretende llegar, en un periodo de tiempo y a través del uso de
los recursos con los que dispone o planea disponer.
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Establecer objetivos es esencial para el éxito de una empresa
pues éstos establecen un curso a seguir y sirven como fuente de
motivación para los miembros de la misma.
Medibles
Claros
Alcanzables
Deben ser factibles. Deben estar dentro de las posibilidades de la
empresa, teniendo en cuenta la capacidad y los recursos
(humanos, financieros, tecnológicos, etc.) con los que cuenta, así
como la disponibilidad del tiempo necesario para cumplirlos.
Desafiantes
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Deben ser retadores (aunque realistas). No deben ser algo que de
todas maneras sucederá, sino algo que signifique un desafío o un
reto.
Realistas
Deben ser realistas y razonables. Deben tener en cuenta las
condiciones y circunstancias del entorno en donde se pretenden
cumplir, así como la capacidad y los recursos de la empresa. Por
ejemplo, un objetivo realista sería “aumentar de 10 a 20 empleados
en un mes”.
Variables económicas:
•Producto Bruto Interno
• Inflación
• Tipo de cambio
• Balanza comercial
• Tasas de interés
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Variables políticas:
• Regímenes tributarios
• Preferencias arancelarias
• Tratados de Libre Comercio
• Simplificación administrativa
• Defensa del Consumidor
Variables legales:
• Legislación sobre competencia
• Legislación sobre medio ambiente
• Legislación sobre propiedad intelectual
• Subsidios
• Estabilidad jurídica
Variables sociales:
• Conflictos sociales y seguridad ciudadana
• Migración
• Delincuencia
• Educación
• Salud
Variables demográficas
• Población Económicamente Activa
• Población por área
• Índice de Desarrollo Humano
• Tendencias en consumo
• Ingreso per capita
• Número de defunciones o nacimientos
Variables tecnológicas
• Tendencias en software de diseño
• Comercio electrónico
• Enterprise Resourse Planning (ERP)
• Refrigeración y conservación de alimentos
• Nanotecnología
Variables ambientales
• Clima
• Contaminación ambiental
•Desarrollo sostenible
• Impacto ambiental
• Responsabilidad Social Empresarial
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B. Análisis Sectorial
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El acceso a información y/o tecnología.
Precio.
Calidad.
Experiencia y/o posicionamiento.
Disponibilidad y/o accesibilidad.
1.3.-Análisis Interno
El análisis interno pretende determinar y evaluar el conjunto de factores
que constituyen las fortalezas y debilidades más notables de la empresa
y que constituirán el conjunto de variables endógenas que configuran el
diagnóstico interno de la empresa. En la actualidad, en el análisis interno
se considera especialmente relevante la identificación y evaluación de los
recursos y capacidades de que dispone la empresa, pues son la base del
potencial de ésta para generar y mantener una ventaja competitiva en el
tiempo.
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La respuesta a estas preguntas representarán factores internos positivos que
deberemos aprovechar para conseguir los objetivos del negocio y factores
negativos que tendremos que reducir o eliminar, caso contrario podrán
representar la crisis o quiebra de la empresa.
1. Nuevos Ingresos
2. Poder negociador de los compradores
3. Poder negociador de los proveedores
4. Rivalidad entre los actuales competidores
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competidores compitan entre ellos. El poder de cada uno de los grupos
importantes de compradores, depende de varias características de su
situación de mercado y de la importancia relativa de sus compras al
sector en comparación con el total de ventas. Un grupo de compradores
es poderoso si concurren las siguientes circunstancias:
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g) Incrementos importantes de la capacidad
h) Competidores diversos.
i) Intereses estratégicos elevados
j) Fuertes barreras de salida.
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2.2.2 Tipos.- Dentro de la estrategia de
la empresa, hay tres subtipos:
1. estrategia de crecimiento,
pretende ampliar las ventas de
una empresa, los beneficios y
cuota de mercado. Las estrategias
de crecimiento típicas incluyen:
una estrategia de concentración,
la penetración en el mercado a
través de un servicio eficiente de un producto limitado, una estrategia
de integración vertical, la empresa toma responsabilidad adicional; es
decir, comienza a suministrar el producto o la distribución del
producto.
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Se pueden considerar tres niveles de definición de estrategias,
correspondientes a distintos niveles jerárquicos en la organización, a cada
uno de los cuales se le asignan diferentes competencias respecto a la toma
de decisiones.
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Las estrategias funcionales son más detalladas que las estrategias
organizacionales, además de que sus horizontes de tiempo son más
cortos. Su propósito presenta tres aspectos:
IMPLANTACION ESTATEGICA
EVALUACION Y
PUESTA EN CONTROL
SELECCION DE
PRACTICA ESTARTEGICO
LA ESTRATEGIA
17
3.1.-EVALUACION Y SELECION DE LA ESTARTEGIA
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tendríamos los grupos de interés no relacionados directamente con la
actividad de la empresa como pueden ser los trabajadores, los
poderes públicos o los grupos sociales de diverso tipo -consumidores,
ecologistas, sindicatos, etc.
En este caso, el análisis puede enmarcarse de nuevo en la Teoría de
los stakeholders para prevenir las posibles reacciones y anticiparse a
ellas evitando el riesgo de fracaso de la estrategia. La reducción de
empleo tras una fusión, el cierre de una planta productiva, la
privatización de una empresa pública o la existencia de actividades
molestas o que dañen el medio ambiente son ejemplos claros de la
necesidad de analizar el riesgo político de una estrategia.
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que se necesita para hacer lograr la visión y los objetivos que se han
fijado.
El solo hecho de que los administradores anuncien una nueva
estrategia no significa que sus subordinados estén de acuerdo con
ella, o que cooperen para ponerla en práctica.
Se requiere de un liderazgo administrativo experto para vencer los
focos de duda y desacuerdo, crear un consenso sobre como proceder,
lograr el compromiso y la cooperación y poner en su lugar e integrar
todas las partes de la puesta en práctica. Dependiendo de que tanta
creación de un consenso y de que grado de cambio organizacional
esté involucrada, el proceso de la puesta en práctica puede llevar de
varios meses a varios años.
A.- MARCO DE REFERENCIA PARA LA PUESTA EN PRÁCTICA
DE LA ESTRATEGIA
Cada administrador tiene un papel activo en el proceso de la
puesta en práctica y la ejecución del plan estratégico de la
empresa.
Cada administrador debe meditar a fondo la respuesta a la
siguiente cuestión: ¿Qué se debe hacer en mi área para poner
en práctica el plan estratégico y qué debo hacer para lograrlo?
En este sentido todos los administradores se convierten en
encargados de la puesta en práctica de la estrategia en las áreas
que les competen y todos los empleados son participantes.
Una de las claves para la puesta en práctica exitosa es que la
administración comunique el motivo del cambio organizacional
con tanta claridad y en una forma tan persuasiva que surja un
compromiso decidido en todos los niveles para llevar a cabo la
estrategia y cumplir con los objetivos de desempeño.
No existen lista de verificación de diez pasos ni trayectorias
comprobadas, sino unas cuantas pautas concretas para abordar
el trabajo, la puesta en práctica de la estrategia es la parte
menos planeada y más abierta de la administración estratégica.
La puesta en práctica de la estrategia es más un arte que una
ciencia. Las prácticas de negocios y las circunstancias
competitivas, los ambientes y las culturas de trabajo, las
políticas, los incentivos de compensación y las mezclas de
personalidades y de historias organizacionales diferentes
requieren un enfoque ajustado según las necesidades a la
puesta en práctica de la estrategia, basado en las situaciones y
circunstancias de las compañías individuales y en el mejor
criterio y la capacidad del encargado para utilizar en forma
experta las técnicas del cambio particular.
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B.- LAS PRINCIPALES TAREAS DE LA PUESTA EN PRÁCTICA
DE LA ESTRATEGIA:
Aun cuando los enfoques de los administradores se deben ajustar
a la situación, es necesario cubrir ciertas bases, sin importar cuales
sean las circunstancias de la organización:
Desarrollar una organización con las competencias, capacidades y
fortalezas de recursos para llevar a cabo la estrategia con éxito.
Desarrollar presupuestos para encauzar amplios recursos hacia
aquellas actividades de la cadena de valor que son decisivas para
el éxito estratégico.
Establecer políticas y procedimientos que respalden la estrategia.
Instituir las mejores prácticas y presionar para el logro de
mejoramientos continuos en la forma en la cual se desempeñan las
actividades de la cadena de valor.
Instalar sistemas de información, comunicaciones y operación que
permitan que el personal de la compañía pueda desempeñar con
éxito sus papeles estratégicos, día tras día.
Vincular las recompensas y los incentivos con el logro de los
objetivos del desempeño y de una buena ejecución de la estrategia.
Crear un ambiente de trabajo y una cultura corporativa que
respalden a la estrategia.
Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la puesta en
práctica y mejorar la forma en la cual se ejecuta la estrategia.
Estas tareas administrativas surgen repetidas veces en el proceso
de puesta en práctica de la estrategia, sin importar los aspectos
específicos de la situación.
Una o dos de estas tareas por lo común son más decisivas o llevan
más tiempo que otras, dependiendo de lo radicalmente diferentes
que sean los cambios de estrategia que se deban poner en
práctica, de las condiciones financieras y las capacidades
competitivas de la organización, de sí hay debilidades de recursos
importantes que se deban corregir o nuevas competencias que se
deban desarrollar, del grado hasta el cual la compañía ya es capaz
de cumplir con los requerimientos de recursos para crear una
ventaja competitiva sostenible, de la fortaleza de los patrones de
conducta arraigados que se deban cambiar, de las relaciones
personales y organizacionales en la historia de la empresa, de
cualesquiera presiones para lograr resultados rápidos y
mejoramientos financieros a corto plazo y tal vez de otros factores
importantes.
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Al planear una agenda para la acción, los encargados de la puesta
en práctica deben empezar con una evaluación para sondear que
es lo que la organización debe hacer de manera diferente para
llevar a cabo con éxito la estrategia y después considerar como
hacer los cambios internos necesarios tan rápidamente como sea
posible. Las acciones del encargado de la puesta en práctica de la
estrategia se deben centrar en ajustar la forma en la cual la
organización desempeña sus actividades de la cadena de valor y
lleva a cabo sus negocios internos, con lo que se requiere para una
ejecución optima de la estrategia.
C.- GUÍA DEL PROCESO DE LA PUESTA EN PRÁCTICA
Un factor determinante de una puesta en práctica exitosa de la
estrategia es lo bien que la administración guía el proceso. Los
administradores pueden emplear cualquiera de varios estilos de
liderazgo para impulsar el proceso de la puesta en práctica.
La forma en la cual los administradores guía la tarea de la puesta
en práctica tiende a ser una función de:
1. Su experiencia y sus conocimientos del negocio.
2. Si son nuevos en el trabajo o veteranos.
3. Su red de relaciones personales con otros en la organización.
4. Sus propias capacidades de diagnóstico, administrativas,
interpersonales y de resolución de sus problemas.
5. La autoridad que les han conferido.
6. El estilo de liderazgo con el cual se sienten cómodos.
7. Su punto de vista del papel que necesitan desempeñar para lograr
que se hagan las cosas.
Aun cuando el director ejecutivo y otros funcionarios senior por lo
común deben guiar las iniciativas, los administradores a nivel
superior deben confiar en el apoyo y la cooperación activos de los
administradores a niveles medio e inferior para impulsar los
cambios en la estrategia y cerciorase de que las actividades clave
se desempeñen bien sobre una base diaria. Los administradores a
nivel medio e inferior no solo son responsables de iniciar y
supervisar el proceso de la puesta en práctica en sus áreas de
competencia, sino que también deben ayudar a que sus
subordinados mejoren continuamente la forma en la cual se
desempeñan las actividades de la cadena de valor decisivas para
la estrategia y que produzcan resultados en la línea del frente que
permitan cumplir con los objetivos de la compañía. Lo exitosos que
son los administradores a niveles medio e inferior determina la
eficiencia con que la compañía ejecuta la estrategia sobre una base
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diaria, su papel en el equipo de la puesta en práctica de la
estrategia de ninguna manera es mínimo.
La agenda para la acción de los encargados de la puesta en
práctica a nivel senior en especial en las grandes organizaciones
con unidades de operación geográficamente dispersas, implica en
su mayor parte comunicarles a otros el motivo del cambio, crear un
consenso de cómo proceder, instalar a aliados poderosos en
posiciones en las que puedan impulsar la puesta en práctica en las
unidades organizacionales clave, instar a los empleados para que
sigan adelante con el proceso y delegar en ellos cierta autoridad,
establecer medidas del progreso y límites de tiempo, reasignar
recursos y presidir personalmente el proceso del cambio
estratégico. Por consiguiente mientras más grande es la
organización, el éxito del principal encargado de la puesta en
práctica depende más de la estrategia de cooperación y de las
habilidades de puesta en práctica de los administradores de la
operación que puedan impulsar los cambios necesarios en los
niveles organizacionales más bajos.
La verdadera habilidad en la puesta en práctica de la estrategia es
ser competente para averiguar qué es lo que se necesita para
ejecutar la estrategia de una manera efectiva.
24
CONCLUSIONES
1. La dirección estratégica es el proceso de formulación de estrategias para
el desarrollo de la organización, buscando obtener una mayor
participación en el mercado (competitividad estratégica) y rendimientos
superiores al promedio.
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RECOMENDACIONES
1. La implantación del presente proceso debe comprometer a toda la
organización en su conjunto, la participación de solo un sector o área en
la ejecución puede generar resultados no previstos.
2. Hoy existen muchas herramientas que ayudan a realizar cada objetivo y
metas de una organización. Sin embargo, la estrategia en general es
la estructura que indica los procedimientos y entrega la base para
definir esos objetivos y metas. Además, establece los indicadores que
determinarán la evolución de la empresa. La Formulación de estrategias
tiene el gran desafío de guiar todas las acciones según el
comportamiento de las organizaciones. Esto significa escudriñar
constantemente todos los métodos que existen en las estrategias, pues
uno de ellos es la formulación estratégica, esta estrategia diseña
alternativas para un futuro cambio en la empresa u organización, con la
misión y objetivos con un contexto de análisis interno y externo.
3. Que la estrategia a escoger sea la más adecuada, parar obtener el mejor
resultado para nuestra organización. Atravez del control estratégico.
Porque en mi opinión, es unas de las fases más importantes, que ya
podemos tener la mejor estrategia, pero si no hay una buen ejecución y
control, no será efectiva.
26
BIBLIOGRAFIA
http://diccionarioempresarial.wolterskluwer.es/Content/Documento.aspx?params=H4
sIAAAAAAAEAMtMSbF1jTAAASMjSyMLtbLUouLM_DxbIwMDS0NDA1OQQGZapUt-
ckhlQaptWmJOcSoARus6rTUAAAA=WKE
http://www.academia.edu/8495955/Como_implementar_un_proceso_de_Direcci%C3
%B3n_estrategica
https://ubr.universia.net/article/viewFile/484/610
https://www.gestiopolis.com/la-estrategia-en-la-practica-capacidad-y-estructura-
organizacional/.
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ANEXOS
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PREGUNTAS
1. ¿Cuál es el objetivo primordial del proceso de la dirección estratégica?
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