“Año del Dialogo y la Reconciliación Nacional”

UNIVERSIDAD NACIONAL DE
UCAYALI
FACULTAD DE CIENCIAS ECONÓMICAS ADMINISTRATIVAS Y
CONTABLES
ESCUELA DE CIENCIAS ADMINISTRATIVAS

ASIGNATURA : Administración Estratégica

CICLO : VII – “B”

INTEGRANTES : DOMINGUEZ RAMIREZ, Pahola Esther

MUÑOZ SUAREZ, Jesús Brayan
QUIÑONEZ REYES, Saúl

DOCENTE : Cachay Reyes, Lincoln

Pucallpa – Perú
Contenido
INRODUCCION ............................................................................................................................... 3
EL PROCESO DE LA DIRECCIÓN ESTRATÉGICA ............................................................................... 4
I.- ANÁLISIS ESTRATÉGICO ......................................................................................................... 5
1.1-Misión y objetivos de una empresa ............................................................................... 5
1. CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS .......................................................... 7
1.2.- Análisis Externo ................................................................................................................. 8
1.3.-Análisis Interno ................................................................................................................ 11
II.- FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS:...................................................................................... 12
2.3 Estrategias funcionales:................................................................................................. 15
III.- Implementación del proceso de dirección estratégica ..................................................... 17
3.1.-EVALUACION Y SELECION DE LA ESTARTEGIA.................................................................. 18
3.2.- PUESTA EN PRÁCTICA...................................................................................................... 19
3.3.- CONTROL ESTRATEGICO ................................................................................................. 23
3.3.1. SUBSISTEMAS O COMPONENTES .............................................................................. 24
CONCLUSIONES ........................................................................................................................... 25
RECOMENDACIONES ................................................................................................................... 26
BIBLIOGRAFIA .............................................................................................................................. 27
ANEXOS ....................................................................................................................................... 28

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 INRODUCCION
Esta monografía presenta los fundamentos básicos de la dirección estratégica
de la empresa. Para ello, en primer lugar se define el concepto de estrategia, se
identifican los principales niveles en los que se puede hablar de decisión
estratégica y se plantea un proceso lógico y racional para adoptar decisiones
estratégicas, que identifiquen sus principales etapas.
Seguidamente, se analizan los objetivos y los valores de la empresa como
expresión general de los principios fundamentales en los que ésta basa su
actuación. Mediante la misión y la visión la empresa trata de establecer la
esencia de su negocio y las metas más ambiciosas posibles. A través de los
objetivos estratégicos, la empresa trata de orientar su actuación estratégica para
conseguir su misión y visión.
Para llevar a cabo una gestión que permita alcanzar la visión y los objetivos de
la empresa es necesario que ésta cree reputación y legitimidad, así como un
clima de confianza y colaboración.

3
 EL PROCESO DE LA DIRECCIÓN
ESTRATÉGICA

La dirección estratégica no es algo distinto de la dirección de empresas, si bien

podemos precisar que es aquella parte de la dirección empresarial que tiene
como objetivo primordial formular una estrategia y ponerla en práctica.
El proceso de dirección estratégica requiere una planificación, un proceso
continuo de toma de decisiones, decidiendo por adelantado qué hacer, cómo
hacerlo, cuándo hacerlo y quién lo va a hacer.
El análisis y formulación de una estrategia empresarial y
su implantación posterior deben tener en cuenta no sólo los factores
de oportunidad respecto de su entorno competitivo, sino también
la integración de éstos con la diagnosis de su situación económica y con el
conjunto de objetivos y reglas que orienten el funcionamiento de la empresa.
Esto implica la utilización de una metodología adecuada.
Casi todas las propuestas al respecto consideran la dirección estratégica como
un proceso con una serie de fases que deben desarrollarse con un determinado
orden.

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 Este proceso global de la dirección estratégica de la empresa está integrado por
tres grandes partes:
 Análisis estratégico
 Formulación de estrategias
 Implantación de estrategias

I.- ANÁLISIS ESTRATÉGICO

El análisis estratégico es el proceso que permite determinar el conjunto

de amenazas y oportunidades que el entorno ofrece a la empresa, así como
los puntos fuertes y débiles de la misma.
Esto permite a la dirección hacer una evaluación de la situación para que, una
vez definidos los objetivos, finalidades y metas de la empresa, se pueda formular
la estrategia más adecuada.
Para ello, el análisis estratégico estudiará tres elementos que determinarán el
espacio estratégico en el que se desarrollará la empresa, que serán, a su vez,
los ejes sobre los que se construirá la estrategia.

 La definición de la misión y objetivos de la empresa busca dar coherencia a

toda la actuación empresarial y al propio proceso de dirección estratégica.
 El análisis externo
 El análisis interno
1.1-Misión y objetivos de una empresa
1.1.1.- MISIÓN

Es la razón de ser de la empresa, el motivo por el cual existe. Así

mismo es la determinación de la/las funciones básicas que la
empresa va a desempeñar en un entorno determinado para
conseguir tal misión.

En la misión se define: la necesidad a satisfacer, los clientes a

alcanzar, productos y servicios a ofertar.

a) CARACTERÍSTICAS DE UNA MISIÓN

Las características que debe tener una misión son: amplia,

concreta, motivadora y posible.

b) ELEMENTOS QUE COMPLEMENTAN LA MISIÓN

Con la misión conoceremos el negocio al que se dedica la

empresa en la actualidad, y hacia qué negocios o actividades

5
 puede encaminar su futuro, por lo tanto también debe ir de la
mano con la visión y los valores.

 Visión: es un elemento complementario de la misión que

impulsa y dinamiza las acciones que se lleven a cabo en la
empresa. Ayudando a que el propósito estratégico se cumpla.
 Valores: en la misión también deben estar involucrados los
valores y principios que tienen las empresas, para que todo
aquel que tenga algo que ver con la organización
(trabajadores, competidores, clientes, etc) sepa las
características de la misma.

c) TIPOS DE MISIÓN

 Misiones muy amplias: este tipo permite dejar unos

márgenes de actuación muy flexibles a la empresa, lo que
puede ocasionar confusión, porque los miembros de la
empresa no tiene muy claro la visión de la organización.
 Misiones muy estrechas: el limitar la capacidad de
desarrollo a futuro de la organización, permite que ésta se
centre en una sola dirección, evitando confusiones.

d) SUGERENCIAS PARA SU MISIÓN

* Cuando elabore su misión, trate de hacerla planificada, sólida y

completa.

* Asegúrese de que la misión sea comunicada a toda la

organización (clientes de la empresa, a los trabajadores,
proveedores, administraciones públicas y a todos los campos en
los que la organización tenga algo que ver) de manera motivante
y entusiasta, utilizando una comunicación simple, concisa y
fácilmente comprensible.

* Recuerde que al elaborar su misión, la imagen de credibilidad

ha de estar presente en todo momento.

* De vez en cuando es conveniente repetir la declaración de la

misión, para recordar a los integrantes de la organización, que el
futuro deseado es posible.

1.1.2.-Objetivos
Los objetivos de una empresa son resultados, situaciones o
estados que una empresa pretende alcanzar o a los que
pretende llegar, en un periodo de tiempo y a través del uso de
los recursos con los que dispone o planea disponer.

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 Establecer objetivos es esencial para el éxito de una empresa
pues éstos establecen un curso a seguir y sirven como fuente de
motivación para los miembros de la misma.

Pero además de ello, otras ventajas de establecer objetivos para

una empresa son:

 permiten enfocar esfuerzos hacia una misma dirección.

 sirven de guía para la formulación de estrategias.

 sirven de base para la realización de tareas o actividades.

 permiten evaluar resultados al comparar los resultados

obtenidos con los objetivos propuestos y, de ese modo, medir la
eficacia o productividad de la empresa, de cada área, de cada
grupo o de cada trabajador.

1. CARACTERÍSTICAS DE LOS OBJETIVOS

Para que los objetivos de una empresa permitan obtener los

beneficios descritos anteriormente, deben contar con las
siguientes características:

 Medibles

Deben ser cuantitativos y estar ligados a un límite de tiempo.

Por ejemplo “aumentar las ventas en un 20% para el próximo

mes”.

 Claros

Deben tener una definición clara, entendible y precisa.

 Alcanzables
Deben ser factibles. Deben estar dentro de las posibilidades de la
empresa, teniendo en cuenta la capacidad y los recursos
(humanos, financieros, tecnológicos, etc.) con los que cuenta, así
como la disponibilidad del tiempo necesario para cumplirlos.

 Desafiantes

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 Deben ser retadores (aunque realistas). No deben ser algo que de
todas maneras sucederá, sino algo que signifique un desafío o un
reto.

 Realistas
Deben ser realistas y razonables. Deben tener en cuenta las
condiciones y circunstancias del entorno en donde se pretenden
cumplir, así como la capacidad y los recursos de la empresa. Por
ejemplo, un objetivo realista sería “aumentar de 10 a 20 empleados
en un mes”.

1.2.- Análisis Externo

El análisis externo consiste en la identificación de variables nacionales y
sectoriales con un impacto directo e indirecto en la empresa y sobre las
cuales la empresa no tiene ningún control ni capacidad para modificar su
comportamiento.

a. Análisis Nacional: El análisis a nivel nacional se basa en identificar

adecuadamente las principales variables económicas, políticas, legales,
sociales, demográficas, tecnológicas y ambientales, como:

Variables económicas:
•Producto Bruto Interno
• Inflación
• Tipo de cambio
• Balanza comercial
• Tasas de interés

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 Variables políticas:
• Regímenes tributarios
• Preferencias arancelarias
• Tratados de Libre Comercio
• Simplificación administrativa
• Defensa del Consumidor

Variables legales:
• Legislación sobre competencia
• Legislación sobre medio ambiente
• Legislación sobre propiedad intelectual
• Subsidios
• Estabilidad jurídica

Variables sociales:
• Conflictos sociales y seguridad ciudadana
• Migración
• Delincuencia
• Educación
• Salud

Variables demográficas
• Población Económicamente Activa
• Población por área
• Índice de Desarrollo Humano
• Tendencias en consumo
• Ingreso per capita
• Número de defunciones o nacimientos

Variables tecnológicas
• Tendencias en software de diseño
• Comercio electrónico
• Enterprise Resourse Planning (ERP)
• Refrigeración y conservación de alimentos
• Nanotecnología

Variables ambientales
• Clima
• Contaminación ambiental
•Desarrollo sostenible
• Impacto ambiental
• Responsabilidad Social Empresarial

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B. Análisis Sectorial

El análisis a nivel sectorial usualmente se hace utilizando la

metodología de análisis de las 5 fuerzas, elaborada por Michael
Porter, las cuales suelen ser las fuerzas que mayor impacto
tienen la estrategia competitiva de las empresas.

Las 5 fuerzas son:

El poder de eEl poder de negociación de los proveedores será

fundamental para poder determinar factores como:

 Cantidad de proveedores por cada insumo en el mercado

nacional e internacional.
 Volumen de producción.
 Capacidad máxima de producción.
 Calidad de los insumos.
 Variación de los precios

El poder de negociación de los clientes será importante para poder

terminar las características de los consumidores:

 Tamaño del mercado.

 Capacidad de compra.
 Nivel de información

La amenaza de ingreso de nuevos competidores, estará en función

de la facilidad de ingreso al mercado y las condiciones necesarias
para mantenerse en él:

 El nivel de inversión requerido.

 El nivel de experiencia requerida en el rubro.

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  El acceso a información y/o tecnología.

Los productos sustitutos se convierten en una amenaza cuando

tienen un nivel de cercanía al producto/servicio, la cual podrá
depender de la brecha existente en función al:

 Precio.
 Calidad.
 Experiencia y/o posicionamiento.
 Disponibilidad y/o accesibilidad.

La rivalidad del sector es la fuerza más importante, porque nos

ayudará a conocer la intensidad de la competencia en el rubro
(industrial, comercial, de servicios, entre otros), la cual estará en
función de:

 Crecimiento del sector.

 Cantidad de competidores.
 Posicionamiento en el mercado.
 Calidad de los productos/servicios.
 Cantidad de locales.
 Rangos de precios

1.3.-Análisis Interno
El análisis interno pretende determinar y evaluar el conjunto de factores
que constituyen las fortalezas y debilidades más notables de la empresa
y que constituirán el conjunto de variables endógenas que configuran el
diagnóstico interno de la empresa. En la actualidad, en el análisis interno
se considera especialmente relevante la identificación y evaluación de los
recursos y capacidades de que dispone la empresa, pues son la base del
potencial de ésta para generar y mantener una ventaja competitiva en el
tiempo.

Pensemos en la respuesta a las siguientes preguntas:

 ¿Cómo quiero que mi empresa sea identificada y reconocida por

los consumidores y por los proveedores?
 ¿Cuál es mi nivel de conocimiento del negocio? ¿Cuál es mi
experiencia?
 ¿Cuánto conozco de la forma de producir el bien y/o servicio?
 ¿Cuán complejo es que pueda aprender las consideraciones
básicas de la forma de producir el bien y/o servicio?
 ¿Tengo acceso a fuentes de información para aprender más sobre
el negocio?

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La respuesta a estas preguntas representarán factores internos positivos que
deberemos aprovechar para conseguir los objetivos del negocio y factores
negativos que tendremos que reducir o eliminar, caso contrario podrán
representar la crisis o quiebra de la empresa.

II.- FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS:

El segundo bloque de la dirección estratégica corresponde a lo que se denomina
la formulación de estrategias. A partir del análisis estratégico, la empresa trata
de formular o diseñar tanto en el nivel de negocio como en el corporativo y
funcional las alternativas que tiene para conseguir la misión y los objetivos
elegidos a partir del contexto definido en los análisis externo e interno.
De este modo, se elegirán las:
2.1 Estrategias competitivas.- Liderazgo en costes, diferenciación, etc., y
se analizará su adaptación a diferentes contextos competitivos, en función
de distintas tipologías sectoriales.
Cuatro fuerzas competitivas:

1. Nuevos Ingresos
2. Poder negociador de los compradores
3. Poder negociador de los proveedores
4. Rivalidad entre los actuales competidores

2.1.1 Nuevos ingresos:

La formulación de nuevas empresas aporta capacidad adicional, el

deseo de obtener una participación en el mercado y con
frecuencia recursos sustanciales. Esto puede obligar a bajar
los precios o inflar los costos de los fabricantes existentes, reduciendo
la rentabilidad.
La amenaza de ingreso en un sector depende de las Barreras para el
ingreso que estén presentes, aunadas a la reacción de los competidores
existentes que debe esperar el que ingresa.
También pueden enfrentarse a distintos niveles de exposición con la
competencia de productos sustitutos si se abarcan productos diferentes
dentro de la línea de productos, sirven a clientes distintos, operan a
diferentes niveles de calidad o de refinanciamiento tecnológico, tienen
disímiles posiciones de costo, etc. Tales diferencias pueden hacerlos
más o menos vulnerables a los sustitutos, aun cuando todos
los grupos estratégicos se encuentren en el mismo sector.
En consecuencia, debemos de evaluar la posición relativa de
cada grupo estratégico contra productos sustitutos.

2.1.2 Poder de negociación de los compradores.

Los compradores compiten forzando a la baja de precios, negociando

por una calidad superior o más servicios y haciendo que los

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 competidores compitan entre ellos. El poder de cada uno de los grupos
importantes de compradores, depende de varias características de su
situación de mercado y de la importancia relativa de sus compras al
sector en comparación con el total de ventas. Un grupo de compradores
es poderoso si concurren las siguientes circunstancias:

a) Está concentrado o compra grandes volúmenes con relación a las ventas

del proveedor.
b) Los productos que se compran son estándar o no diferenciados
c) Se enfrenta con costos bajos por cambiar de proveedor
d) Devenga bajas utilidades.
e) El producto no es importante para la calidad de los productos o servicios
del comprador
f) El comprador tiene información total.

2.1.3 Poder negociador con los proveedores.

Los proveedores pueden ejercer poder de negociación sobre los que

participan en un sector amenazando con elevar los precios o reducir la
calidad de los productos o servicios. Los proveedores poderosos pueden
así exprimir los beneficios de un sector incapaz de repercutir los aumentos
de costos con sus propios precios.

Las condiciones que determinan el poder de los proveedores no sólo están

sujetas a cambio, sino a menudo fuera del control de la empresa. Sin
embargo, como con el poder de los compradores, la empresa puede en
ocasiones mejorar su situación mediante la estrategia. Puede intensificar
su amenaza de integración hacia atrás, puede buscar la eliminación de los
costos de cambio de proveedor, etc.

2.1.4 Rivalidad entre los competidores existentes.

Esto da origen a manipular su posición, utilizando tácticas como la

competencia en precios, batallas publicitarias, introducción de nuevos
productos e incrementos en el servicio al cliente o de la garantía. La
rivalidad se presente porque uno o más de los competidores sienten
la presión o ven la oportunidad de mejorar su posición. En la mayor parte
de los sectores, los movimientos competitivos de una empresa tienen
efectos observables sobre sus competidores y así se pueden incitar las
represalias o los esfuerzos para contrarrestar el movimiento. Es decir, las
empresas son mutuamente dependientes.
La rivalidad intensa es el resultado de diferentes factores estructurales
que interactúan.

a) Gran número de competidores

b) Competidores igualmente equilibrados
c) Crecimiento lento en el sector.
d) Costos fijos elevados
e) Falta de diferenciación
f) Costos cambiantes

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 g) Incrementos importantes de la capacidad
h) Competidores diversos.
i) Intereses estratégicos elevados
j) Fuertes barreras de salida.

2.2 Las estrategias corporativas:

Se ocupan de definir las direcciones del desarrollo futuro de la empresa,

especialización, diversificación, las formas o métodos de crecimiento
interno, externo, cooperación o el grado y las vías de internacionalización
más adecuadas. La estrategia corporativa es uno de los tres niveles
jerárquicos en la estrategia. La toma de decisiones en el nivel más alto
corresponde a esta estrategia. Reference for Business dice que la
estrategia corporativa tiene una "gran visión" de la empresa y decide con
cuáles mercados competir y dónde operar, geográficamente. En las
empresas multinegocio, la estrategia corporativa también determina cómo
se asignan los recursos.

2.2.1 Enfoque.- La estrategia corporativa se refiere a su alcance, contacto

competitivo, gestión de
actividades, interrelaciones y
las prácticas de gestión, de
acuerdo con Quick MBA. El
alcance significa identificar
asuntos que son temas
corporativos, como decidir en
qué tipos de negocios debe
involucrarse la corporación y
decidir qué negocios serán
combinados y supervisados.
Contacto competitivo significa decidir sobre las áreas de interés para la
competencia que están dentro de la corporación. Gestión de actividades
e interrelaciones implica el desarrollo de las relaciones financieras y
personales con otras unidades de negocios por lo que la empresa puede
tener una buena relación con esas otras empresas. Gestión de
actividades implica decidir sobre una centralizada y directa o de
liderazgo y descentralizada, así como por indirecta, liderazgo que se
basa en la influencia externa, la persuasión y la recompensa, de acuerdo
con Quick MBA.

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 2.2.2 Tipos.- Dentro de la estrategia de
la empresa, hay tres subtipos:

1. estrategia de crecimiento,
pretende ampliar las ventas de
una empresa, los beneficios y
cuota de mercado. Las estrategias
de crecimiento típicas incluyen:
una estrategia de concentración,
la penetración en el mercado a
través de un servicio eficiente de un producto limitado, una estrategia
de integración vertical, la empresa toma responsabilidad adicional; es
decir, comienza a suministrar el producto o la distribución del
producto.

2. Estrategia de diversificación, la diversificación concéntrica añade

diferentes productos en la mezcla que se relacionan con los productos
existentes de la empresa y la diversificación en conglomerado añade
productos en la combinación que no están relacionados con los
productos existentes de la empresa.

3. Estrategia de estabilidad, se utiliza cuando una empresa está

satisfecha con su situación actual y busca mantener esa situación "tal
cual".

2.2.3 Estrategias relacionadas.- Otras estrategias que se relacionan con la

estrategia corporativa son la de nivel de unidad de negocio y la de nivel
funcional. Con una estrategia de
nivel de unidad de negocio, la
atención se centra menos en la
producción de bienes y más
respecto a la obtención de una
ventaja competitiva de los
productos que ya se hayan
producido bajo la estrategia de la
empresa, de acuerdo con Quick
MBA. Una estrategia de nivel
funcional se refiere a la operación eficiente de los departamentos de
negocio individuales, afirma Quick MBA.

2.3 Estrategias funcionales:

Todo ello se concreta en E.F., para su implantación inmediata en las
distintas actividades de la empresa.

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Se pueden considerar tres niveles de definición de estrategias,
correspondientes a distintos niveles jerárquicos en la organización, a cada
uno de los cuales se le asignan diferentes competencias respecto a la toma
de decisiones.

Los tres niveles aparecen claramente diferenciados en empresas

diversificadas, es decir, que actúan con distintos productos o mercados, en
las cuales es posible distinguir la actuación global de la empresa, entendida
como un conjunto de actividades o negocios, respecto a su comportamiento
específico en cada una de estas actividades. En aquellas empresas que
desarrollan una única actividad, los dos primeros niveles se confunden, al
limitarse a buscar la mejor actuación posible en dicha actividad.

Las características básicas de estos niveles son:

2.3.1 Estrategia corporativa o de empresa: Se considera a la empresa en

relación con su entorno, planteándose en qué actividades se quiere
participar y cuál es la combinación más adecuada de éstas. La estrategia
corporativa constituye el plan general de actuación directiva de la
empresa diversificada y está referida a las decisiones para establecer
posiciones en industrias diferentes y a las acciones que usa para dirigir
sus negocios diversificados.

2.3.2 Estrategia de negocio: Se refiere al plan de actuación directiva para un

solo negocio, o mejor dicho, para las denominadas unidades
estratégicas de negocio. Se denomina este nivel también como de
estrategia divisional, ya que la mayoría de las empresas diversificadas
adoptan dicha estructura de organización divisional. Se trata de
determinar cómo desarrollar lo mejor posible la actividad o actividades
correspondientes a la unidad estratégica. La principal cuestión en este
nivel es cómo construir una posición competitiva mejor, para lo cual hay
que desarrollar las potencialidades internas.

2.3.3 Estrategia funcional: Se centra en cómo utilizar y aplicar los recursos y

habilidades dentro de cada área funcional de cada negocio o unidad
estratégica, con el fin de maximizar la productividad de dichos recursos.
Las áreas funcionales más caracterizadas son: producción,
comercialización, financiación, recursos humanos, tecnología y
compras.

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 Las estrategias funcionales son más detalladas que las estrategias
organizacionales, además de que sus horizontes de tiempo son más
cortos. Su propósito presenta tres aspectos:

(1) la comunicación de objetivos de corto plazo.

(2) la descripción de las acciones necesarias para el logro de los

objetivos de corto plazo.

(3) la creación de un ambiente que favorezca su logro.

Es de gran importancia que los administradores de los niveles inferiores

participen en el desarrollo de las estrategias funcionales, de modo que
comprendan adecuadamente qué es lo que es preciso realizar y se
sientan más comprometidos con el plan.

En una organización distintas funciones de negocios, como finanzas y

mercadotecnia, se agrupan en departamentos diferentes, cada uno de
los cuales habrá de desarrollar una estrategia que a su vez ayudará en
la realización de las estrategias de niveles más altos.

III.- Implementación del proceso de dirección

estratégica
Una implementación exitosa de la estrategia es crítica para el proyecto de la
empresa. Esta es la etapa de acción del proceso estratégico de administración.
Si la estrategia general no funciona con la estructura actual de la empresa, tiene
que instalarse una nueva estructura al comienzo de esta etapa. Todos dentro de
la organización tienen que tener en claro sus responsabilidades y deberes, y
cómo eso se ajusta con el objetivo general. Además, cualquier recurso o
financiación para el proyecto tiene que ser asegurado en este punto. Una vez la
financiación esté en lugar y los empleados estén listos, ejecuta el plan.

En este punto podemos encontrar diferentes niveles:

IMPLANTACION ESTATEGICA

EVALUACION Y
PUESTA EN CONTROL
SELECCION DE
PRACTICA ESTARTEGICO
LA ESTRATEGIA

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3.1.-EVALUACION Y SELECION DE LA ESTARTEGIA

Una vez diseñadas o formuladas las posibles acciones estratégicas,

el proceso nos conduce a la adopción de una decisión acerca de la
estrategia que ha de ser finalmente elegida. Los criterios que orientan
la evaluación y final elección de la estrategia son de tres tipos:
adecuación, factibilidad y aceptabilidad (Johnson y Scholes, 2001).
Los criterios de adecuación tratan de evaluar la consistencia de la
opción estratégica con los objetivos fijados, así como con el
diagnóstico que se haya efectuado de la situación del entorno y de la
propia empresa. Los criterios de factibilidad tratan de evaluar la
posibilidad real de que la estrategia pueda ser puesta en marcha por
la empresa, en el sentido de disponer de los recursos suficientes y
adecuados que favorezcan el éxito de su implantación.
El tercer tipo de criterios son los de aceptabilidad que tratan de evaluar
en qué medida las consecuencias de la estrategia elegida son o no
aceptables. En este sentido, mientras que los criterios de adecuación
y factibilidad pueden ser evaluados de manera más objetiva y técnica,
la aceptabilidad tiene un carácter esencialmente subjetivo asociado a
las personas o grupos de personas afectadas por la puesta en práctica
de la estrategia. La evaluación de la aceptabilidad para los accionistas
no presenta mayores problemas ya que cabe hacerse a través de
conceptos como la rentabilidad esperada, el potencial de creación de
valor o el riesgo financiero que es preciso asumir. Sin embargo, en la
medida en que la adopción de una estrategia puede afectar directa o
indirectamente a otros grupos de interés, se hace preciso identificar
los grupos que pueden ser afectados, las consecuencias que sobre
sus intereses puede tener la estrategia elegida y las posibles
reacciones que de todo ellos se pudieran derivar.
Aparece de nuevo un problema político vinculado con la existencia de
stakeholders o grupos de interés relacionados con la empresa. El
análisis de Ya que la adopción de una estrategia puede afectar directa
o indirectamente a otros grupos de interés, es preciso identificar a los
que pueden ser afectados, las consecuencias sobre sus intereses y
sus posibles reacciones 123 UNIVERSIA BUSINESS REVIEW-
ACTUALIDAD ECONÓMICA | PRIMER TRIMESTRE 2004 la
aceptabilidad de las estrategias en relación con los grupos de interés
pone sobre la mesa la necesidad de evaluar el riesgo político o
posibles reacciones de dichos grupos. Desde este punto de vista,
cabría diferenciar entre dos tipos de reacciones. En primer lugar,
estarían los grupos directamente relacionados con la actividad de
negocio de la empresa, como son los clientes, los proveedores y los
competidores sobre los que cabría anticipar sus reacciones a nuestras
decisiones desde un punto de vista competitivo. En segundo lugar,

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 tendríamos los grupos de interés no relacionados directamente con la
actividad de la empresa como pueden ser los trabajadores, los
poderes públicos o los grupos sociales de diverso tipo -consumidores,
ecologistas, sindicatos, etc.
En este caso, el análisis puede enmarcarse de nuevo en la Teoría de
los stakeholders para prevenir las posibles reacciones y anticiparse a
ellas evitando el riesgo de fracaso de la estrategia. La reducción de
empleo tras una fusión, el cierre de una planta productiva, la
privatización de una empresa pública o la existencia de actividades
molestas o que dañen el medio ambiente son ejemplos claros de la
necesidad de analizar el riesgo político de una estrategia.

3.2.- PUESTA EN PRÁCTICA.

Una vez que los administradores han decidido una estrategia, se
procede a convertirla en acciones y buenos resultados. La puesta en
práctica de una estrategia y el hecho de lograr que la organización la
ejecute bien, requiere un conjunto diferente de tareas y habilidades
administrativas. Aun cuando el diseño de una estrategia es en gran
parte una actividad empresarial impulsada por el mercado, la puesta
en práctica es principalmente una actividad impulsada por la
organización, que gira alrededor de la administración de las personas
y de los procesos de negocios.
Mientras el diseño de una estrategia exitosa depende de la visión del
negocio, de un buen ajuste de los recursos, la puesta en práctica
exitosa depende del buen desempeño para guiar a los demás y
trabajar con y a través de ellos, de asignar recursos, desarrollar y
consolidar capacidades competitivas, establecer políticas que apoyen
la estrategia y ajustar la forma en la cual la organización desempeña
sus actividades fundamentales con los requerimientos para una
buena ejecución de la estrategia.
La puesta en práctica es una tarea orientada a la acción, con el fin de
que sucedan las cosas, que pone a prueba la capacidad de un
administrador para dirigir el cambio organizacional, desarrollar
capacidades organizacionales valiosas, lograr un mejoramiento
continuo en el proceso de negocios, crear una cultura corporativa que
apoye la estrategia y cumplir con los objetivos del desempeño, o bien
superarlos.
Los administradores experimentados son enfáticos al declarar que es
mucho más fácil desarrollar un plan estratégico sólido, que lograr que
suceda. Según un ejecutivo, para nosotros ha sido bastante fácil
decidir hacia donde queríamos ir. La parte difícil es lograr que la
organización actué conforme a las nuevas prioridades.
La tarea del encargado de la puesta en práctica de la estrategia es
convertir el plan estratégico en una acción y seguir adelante con lo

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que se necesita para hacer lograr la visión y los objetivos que se han
fijado.
El solo hecho de que los administradores anuncien una nueva
estrategia no significa que sus subordinados estén de acuerdo con
ella, o que cooperen para ponerla en práctica.
Se requiere de un liderazgo administrativo experto para vencer los
focos de duda y desacuerdo, crear un consenso sobre como proceder,
lograr el compromiso y la cooperación y poner en su lugar e integrar
todas las partes de la puesta en práctica. Dependiendo de que tanta
creación de un consenso y de que grado de cambio organizacional
esté involucrada, el proceso de la puesta en práctica puede llevar de
varios meses a varios años.
A.- MARCO DE REFERENCIA PARA LA PUESTA EN PRÁCTICA
DE LA ESTRATEGIA
 Cada administrador tiene un papel activo en el proceso de la
puesta en práctica y la ejecución del plan estratégico de la
empresa.
 Cada administrador debe meditar a fondo la respuesta a la
siguiente cuestión: ¿Qué se debe hacer en mi área para poner
en práctica el plan estratégico y qué debo hacer para lograrlo?
En este sentido todos los administradores se convierten en
encargados de la puesta en práctica de la estrategia en las áreas
que les competen y todos los empleados son participantes.
 Una de las claves para la puesta en práctica exitosa es que la
administración comunique el motivo del cambio organizacional
con tanta claridad y en una forma tan persuasiva que surja un
compromiso decidido en todos los niveles para llevar a cabo la
estrategia y cumplir con los objetivos de desempeño.
No existen lista de verificación de diez pasos ni trayectorias
comprobadas, sino unas cuantas pautas concretas para abordar
el trabajo, la puesta en práctica de la estrategia es la parte
menos planeada y más abierta de la administración estratégica.
 La puesta en práctica de la estrategia es más un arte que una
ciencia. Las prácticas de negocios y las circunstancias
competitivas, los ambientes y las culturas de trabajo, las
políticas, los incentivos de compensación y las mezclas de
personalidades y de historias organizacionales diferentes
requieren un enfoque ajustado según las necesidades a la
puesta en práctica de la estrategia, basado en las situaciones y
circunstancias de las compañías individuales y en el mejor
criterio y la capacidad del encargado para utilizar en forma
experta las técnicas del cambio particular.

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B.- LAS PRINCIPALES TAREAS DE LA PUESTA EN PRÁCTICA
DE LA ESTRATEGIA:
Aun cuando los enfoques de los administradores se deben ajustar
a la situación, es necesario cubrir ciertas bases, sin importar cuales
sean las circunstancias de la organización:
 Desarrollar una organización con las competencias, capacidades y
fortalezas de recursos para llevar a cabo la estrategia con éxito.
 Desarrollar presupuestos para encauzar amplios recursos hacia
aquellas actividades de la cadena de valor que son decisivas para
el éxito estratégico.
 Establecer políticas y procedimientos que respalden la estrategia.
 Instituir las mejores prácticas y presionar para el logro de
mejoramientos continuos en la forma en la cual se desempeñan las
actividades de la cadena de valor.
 Instalar sistemas de información, comunicaciones y operación que
permitan que el personal de la compañía pueda desempeñar con
éxito sus papeles estratégicos, día tras día.
 Vincular las recompensas y los incentivos con el logro de los
objetivos del desempeño y de una buena ejecución de la estrategia.
 Crear un ambiente de trabajo y una cultura corporativa que
respalden a la estrategia.
 Ejercer el liderazgo interno necesario para impulsar la puesta en
práctica y mejorar la forma en la cual se ejecuta la estrategia.
Estas tareas administrativas surgen repetidas veces en el proceso
de puesta en práctica de la estrategia, sin importar los aspectos
específicos de la situación.
Una o dos de estas tareas por lo común son más decisivas o llevan
más tiempo que otras, dependiendo de lo radicalmente diferentes
que sean los cambios de estrategia que se deban poner en
práctica, de las condiciones financieras y las capacidades
competitivas de la organización, de sí hay debilidades de recursos
importantes que se deban corregir o nuevas competencias que se
deban desarrollar, del grado hasta el cual la compañía ya es capaz
de cumplir con los requerimientos de recursos para crear una
ventaja competitiva sostenible, de la fortaleza de los patrones de
conducta arraigados que se deban cambiar, de las relaciones
personales y organizacionales en la historia de la empresa, de
cualesquiera presiones para lograr resultados rápidos y
mejoramientos financieros a corto plazo y tal vez de otros factores
importantes.

21
 Al planear una agenda para la acción, los encargados de la puesta
en práctica deben empezar con una evaluación para sondear que
es lo que la organización debe hacer de manera diferente para
llevar a cabo con éxito la estrategia y después considerar como
hacer los cambios internos necesarios tan rápidamente como sea
posible. Las acciones del encargado de la puesta en práctica de la
estrategia se deben centrar en ajustar la forma en la cual la
organización desempeña sus actividades de la cadena de valor y
lleva a cabo sus negocios internos, con lo que se requiere para una
ejecución optima de la estrategia.
C.- GUÍA DEL PROCESO DE LA PUESTA EN PRÁCTICA
Un factor determinante de una puesta en práctica exitosa de la
estrategia es lo bien que la administración guía el proceso. Los
administradores pueden emplear cualquiera de varios estilos de
liderazgo para impulsar el proceso de la puesta en práctica.
La forma en la cual los administradores guía la tarea de la puesta
en práctica tiende a ser una función de:
1. Su experiencia y sus conocimientos del negocio.
2. Si son nuevos en el trabajo o veteranos.
3. Su red de relaciones personales con otros en la organización.
4. Sus propias capacidades de diagnóstico, administrativas,
interpersonales y de resolución de sus problemas.
5. La autoridad que les han conferido.
6. El estilo de liderazgo con el cual se sienten cómodos.
7. Su punto de vista del papel que necesitan desempeñar para lograr
que se hagan las cosas.
Aun cuando el director ejecutivo y otros funcionarios senior por lo
común deben guiar las iniciativas, los administradores a nivel
superior deben confiar en el apoyo y la cooperación activos de los
administradores a niveles medio e inferior para impulsar los
cambios en la estrategia y cerciorase de que las actividades clave
se desempeñen bien sobre una base diaria. Los administradores a
nivel medio e inferior no solo son responsables de iniciar y
supervisar el proceso de la puesta en práctica en sus áreas de
competencia, sino que también deben ayudar a que sus
subordinados mejoren continuamente la forma en la cual se
desempeñan las actividades de la cadena de valor decisivas para
la estrategia y que produzcan resultados en la línea del frente que
permitan cumplir con los objetivos de la compañía. Lo exitosos que
son los administradores a niveles medio e inferior determina la
eficiencia con que la compañía ejecuta la estrategia sobre una base

22
 diaria, su papel en el equipo de la puesta en práctica de la
estrategia de ninguna manera es mínimo.
La agenda para la acción de los encargados de la puesta en
práctica a nivel senior en especial en las grandes organizaciones
con unidades de operación geográficamente dispersas, implica en
su mayor parte comunicarles a otros el motivo del cambio, crear un
consenso de cómo proceder, instalar a aliados poderosos en
posiciones en las que puedan impulsar la puesta en práctica en las
unidades organizacionales clave, instar a los empleados para que
sigan adelante con el proceso y delegar en ellos cierta autoridad,
establecer medidas del progreso y límites de tiempo, reasignar
recursos y presidir personalmente el proceso del cambio
estratégico. Por consiguiente mientras más grande es la
organización, el éxito del principal encargado de la puesta en
práctica depende más de la estrategia de cooperación y de las
habilidades de puesta en práctica de los administradores de la
operación que puedan impulsar los cambios necesarios en los
niveles organizacionales más bajos.
La verdadera habilidad en la puesta en práctica de la estrategia es
ser competente para averiguar qué es lo que se necesita para
ejecutar la estrategia de una manera efectiva.

3.3.- CONTROL ESTRATEGICO

Fase del proceso de la Dirección Estratégica cuyo objetivo es la

evaluación y supervisión de la estrategia empresarial. Mediante el control
estratégico, la empresa comprueba que la ejecución de la estrategia está
dando los resultados deseados y se está implementando tal como se
formuló o, en caso negativo, se adoptan las medidas oportunas para
reconducir la situación.
Sus características son:
 1) Control pre-a-posteriori: el control estratégico incluye tanto un
control a priori o exante (evaluación de las premisas y condiciones
de partida o al inicio del proceso de la Dirección Estratégica) como
un control a posteriori o expost (evaluación del final del proceso de
la Dirección Estratégica). El control a priori actúa sobre la fase de
formulación estratégica y el control a posteriori actúa sobre la fase
de implementación estratégica.
 2) Control cualitativo y cuantitativo: se trata de un sistema de control
que permite evaluar tanto las variables hard o técnico-económicas
de la empresa (variables productivas y financieras) como las
variables soft o político-sociales de la empresa (variables de
23
 recursos humanos, variables organizativas, variables comerciales).
Lógicamente, las variables soft son mucho más complejas para
evaluar, al incluir aspectos cualitativos que son difícilmente medibles
(por ejemplo, cómo medir el grado de absentismo laboral y cómo
analizar sus causas).
 3) Control global e integrado: se trata de un control que permite
evaluar tanto los aspectos parciales de la empresa (una determinada
área funcional o departamento o un determinado producto o servicio)
como los aspectos globales (una estrategia o un negocio
determinado), considerando a su vez las interrelaciones entre unas
variables y otras (control integrado).
3.3.1. SUBSISTEMAS O COMPONENTES
El control estratégico de la empresa está integrado por un conjunto de
subsistemas de control que son: control de vigilancia, control de
premisas y control de implementación. Los dos primeros
corresponden al control de la formulación estratégica y constituyen un
control de la estrategia en sentido estricto, siendo los dos un control a
priori o exante, lo que permite anticiparse a las desviaciones y
emprender acciones de carácter preventivo; y el tercero se
corresponde con el control de la implementación estratégica. De esta
forma, el control estratégico cubre todas las fases del proceso de la
Dirección Estratégica.
1. Control de vigilancia
Tiene por objeto analizar el entorno y detectar los posibles cambios
que se puedan producir en los factores del entorno y que pueden
afectar a la estrategia empresarial. Se trata, por tanto, de un
subsistema dirigido a la vigilancia de los cambios del entorno
empresarial y la detección de los factores clave de éxito.
2. Control de premisas
Su función es la de verificar la validez de las hipótesis clave en
relación con la evolución de la empresa y su entorno. Esto significa
que se ocupa también de evaluar la validez de la estrategia formulada
y de los planes, programas y presupuestos mediante los cuales se
ejecuta la estrategia. Se trata de un control para el diagnóstico
estratégico.
3. Control de implementación
Se trata de un control a posteriori y tiene como objetivo verificar si la
ejecución de la estrategia se está desarrollando tal y como se había
planificado (a través de la formulación). Corresponde, en parte, al
control clásico de la empresa, al ser un control que actúa al final del
proceso.

24
 CONCLUSIONES
1. La dirección estratégica es el proceso de formulación de estrategias para
el desarrollo de la organización, buscando obtener una mayor
participación en el mercado (competitividad estratégica) y rendimientos
superiores al promedio.

2. La formulación estratégica es una de las herramientas dentro de una

entidad, donde formula o diseña alternativas que tiene para conseguir la
misión y los objetivos elegidos a partir del contexto definido en los análisis
externo e interno. Clasificados y/o elegido en tres estrategias: E.
competitiva, analiza su adaptación a diferentes contextos competitivos,
en función de distintas tipologías sectoriales (nuevos ingresos, poder
negociador de los compradores, poder negociador de los proveedores,
rivalidad entre los actuales competidores), E. corporativas, define las
direcciones del desarrollo futuro de la empresa, especificación,
diversificación con método de crecimiento interno y externo (enfoque,
tipos y estrategia relacionadas), E. funcionales, Se pueden considerar
tres niveles de definición de estrategias, Los tres niveles aparecen
claramente diferenciados en empresas diversificadas, es decir, que
actúan con distintos productos o mercados, en las cuales es posible
distinguir la actuación global de la empresa, entendida como un conjunto
de actividades o negocios, respecto a su comportamiento específico en
cada una de estas actividades (Estrategia corporativa o de empresa,
Estrategia de negocio y Estrategia funcional).
3. Dentro de este proceso hemos encontrado una serie de fases que nos
ayudaran a corregir y avanzar en el proceso de direccionar nuestra
organización, dentro de la implantación de estrategias podremos evaluar
y controlar el avance y ala cooperación que tendremos de nuestros
colaboradores en este proceso que ayudara a mejorar.

25
 RECOMENDACIONES
1. La implantación del presente proceso debe comprometer a toda la
organización en su conjunto, la participación de solo un sector o área en
la ejecución puede generar resultados no previstos.
2. Hoy existen muchas herramientas que ayudan a realizar cada objetivo y
metas de una organización. Sin embargo, la estrategia en general es
la estructura que indica los procedimientos y entrega la base para
definir esos objetivos y metas. Además, establece los indicadores que
determinarán la evolución de la empresa. La Formulación de estrategias
tiene el gran desafío de guiar todas las acciones según el
comportamiento de las organizaciones. Esto significa escudriñar
constantemente todos los métodos que existen en las estrategias, pues
uno de ellos es la formulación estratégica, esta estrategia diseña
alternativas para un futuro cambio en la empresa u organización, con la
misión y objetivos con un contexto de análisis interno y externo.
3. Que la estrategia a escoger sea la más adecuada, parar obtener el mejor
resultado para nuestra organización. Atravez del control estratégico.
Porque en mi opinión, es unas de las fases más importantes, que ya
podemos tener la mejor estrategia, pero si no hay una buen ejecución y
control, no será efectiva.

26
 BIBLIOGRAFIA
 http://diccionarioempresarial.wolterskluwer.es/Content/Documento.aspx?params=H4
sIAAAAAAAEAMtMSbF1jTAAASMjSyMLtbLUouLM_DxbIwMDS0NDA1OQQGZapUt-
ckhlQaptWmJOcSoARus6rTUAAAA=WKE
 http://www.academia.edu/8495955/Como_implementar_un_proceso_de_Direcci%C3
%B3n_estrategica
 https://ubr.universia.net/article/viewFile/484/610
 https://www.gestiopolis.com/la-estrategia-en-la-practica-capacidad-y-estructura-
organizacional/.

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ANEXOS

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 PREGUNTAS
1. ¿Cuál es el objetivo primordial del proceso de la dirección estratégica?

a) Formular una estrategia y ponerlo en práctica.

b) Formular estrategias y objetivos para vencer la competencia.
c) Establecer estrategias para dirigir una empresa.
d) Hacer el análisis FODA.
e) Formular una estrategia y ponerlo en stand by.

2. ¿Qué variables se analiza a nivel nacional?

a) variables económicas, políticas, legales, sociales, demográficas,
tecnológicas y ambientales.
b) Variables pictográficas, políticas, legales, sociales,
demográficas, tecnológicas y ambientales.
c) variables económicas, políticas, legales, sociales, demográficas,
tecnológicas y costumbres.
d) variables económicas, políticas, legales, psicosocial,
demográficas, tecnológicas y ambientales.
e) variables económicas, políticas, legales y sociales.
f)
3. ¿Cuál de las alternativas no pertenece a la estrategia competitiva de las
cuatro fuerzas competitivas?
a) Nuevos Ingresos
b) Poder negociador de los compradores
c) Poder negociador de los proveedores
d) Estrategias de Negocios

4. ¿Señale una de las alternativas correctas que pertenece a los tipos de la

estrategia corporativos?
a) Estrategia Funcionales
b) Estrategia de crecimiento
c) Estrategias de negocios
d) Estrategias competitivas.

5. ¿Cuál de estos componentes está dentro del control estratégico?

a) Control laboral
b) Control de vigilancia
c) Control de recursos humanos
d) Ninguna de las anteriores

6. ¿Marca cuál de las opciones es una guía de la puesta en práctica?

a) Su experiencia y sus conocimientos del negocio.
b) Si son nuevos en el trabajo o veteranos.
c) Su red de relaciones personales con otros en la organización.
d) Todas las anteriores

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