Creating A Luxury Experience Al Value Retail

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513-S21
30 DE ENERO, 2013
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JOSE B. ALVAREZ
MATTHEW PREBLE
Value Retail: creación de una experiencia de lujo

«En la actual coyuntura económica europea, éste es el momento en el que los fuertes se hacen más
yo
poderosos».
Scott Malkin, fundador y presidente de Value Retail
Una agitada tarde de mayo de 2012, mientras el fundador y presidente de la empresa británica
Value Retail, Scott Malkin (JD y MBA, 1984), se abría paso, atento, entre la multitud de ajetreados
compradores en Bicester Village, observó la fachada exterior de la nueva tienda de la marca Burberry,
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que estaba en fase de construcción, y pensó que parecía demasiado simple. Siguió paseando, y se paró
para recoger un desperdicio. Se quedó un momento escuchando las conversaciones de los transeúntes,
cada una de ellas en un idioma diferente, y observándoles mientras paseaban con sus bolsas de marcas
de lujo, como Alexander McQueen, Dolce & Gabbana (D&G), Fendi, Gucci o Prada (véase el Anexo 1).
Situado a una hora al noroeste de Londres, Bicester Village era el primero de los nueve centros outlet
que la empresa Value Retail había abierto en Europa desde 1995, donde los clientes podían encontrar
artículos de lujo y de alta costura con descuentos de hasta el 70% (véase el Anexo 2). Los centros se
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abrieron bajo la marca Chic Outlet Shopping, lo que reforzó la idea de una red de experiencias de
compra individuales y personalizadas.
Value Retail tuvo buenos resultados incluso en los tiempos más difíciles, logrando, durante quince
años consecutivos, un crecimiento de dos dígitos en las ventas. Sin embargo, la Unión Europea (UE)
estaba en medio de una crisis económica, y Malkin preveía un futuro en el que los principales bancos
tendrían problemas, los negocios en el viejo continente serían incapaces de acceder a nuevas fuentes de
No
capital, el desempleo crecería y muchas empresas se enfrentarían a dificultades. Sin embargo,

él confiaba en que su negocio continuaría creciendo a buen ritmo; lo que le inquietaba era el impacto
que dicha crisis tendría en sus empleados. Con sus compañeros siendo despedidos y los desalentadores
sucesos que se veían continuamente en las noticias, se preguntaba cómo podría mantenerles
comprometidos y motivados mientras durara este deprimente periodo.
Al mismo tiempo, a medida que crecía, Value Retail estaba experimentado cambios importantes en
su organización. Con el 50% de la fuerza de ventas con menos de dos años en la empresa, ¿cómo podría
garantizar que sus valores se transferirían a los nuevos empleados? Malkin quería poner en marcha
algunos medidas financieras y organizativas, pero sin destruir la cultura de la empresa, que
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El caso de LACC número 513-S21 es la versión en español del caso de HBS número 9-513-009. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para su
discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o deficiente.
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Última edición : 24/4/13
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recompensaran a los empleados por su carácter emprendedor y por el alto grado de autonomía que
mostraran en el desarrollo de su trabajo.
En poco más de un año, Value Retail abriría Suzhou Village, cerca de Shanghái, en China. Malkin
decía al respecto: «Tenemos la capacidad financiera, un liderazgo sólido y una plantilla llena de
nuevos y jóvenes empleados. Con Value Retail, me siento como un escultor que está modelando un
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gran trozo de mármol: podemos crear algo único y tenemos las herramientas para hacerlo».
No obstante, reconocía que el proyecto de Suzhou Village arrancaba con ciertos riesgos,
incluyendo el reputacional con las marcas y los inversores.
Esperaba que la empresa pudiera transferir con éxito su modelo operativo, su cultura y
su propiedad intelectual a China, y pensaba que la compañía conocía el entorno empresarial del país,
pero no lo sabría a ciencia cierta hasta que empezaran a operar allí. También le inquietaban
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otros potenciales riesgos, como la corrupción e incluso la pérdida de control del Suzhou Village a
favor de personas con buenas conexiones con empleados del Gobierno que, ante el éxito del centro
comercial, estarían ansiosos por hacerse con las riendas.
Además, un observador señaló que el crecimiento del gasto de los consumidores en China estaba
estancado, y los salarios no estaban a la par con la subida de los precios1. Como respuesta, el Gobierno
había promovido varias políticas cuyo fin era darle a la población más renta disponible2. A China le
había afectado seriamente la crisis financiera de la UE, y el Gobierno había aumentado los gastos para
op
impulsar la economía3. Malkin se preguntaba si sus pronósticos financieros para China le darían a la
empresa suficiente colchón para responder ante esta desaceleración.
La decisión de introducirse en China no había sido fácil de vender al Consejo de Administración

de Value Retail, y algunos se preguntaban por qué querría Malkin complicar el negocio de la
compañía. Finalmente, el Consejo acordó abrir Suzhou Village con varias condiciones: que no
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supusiera una distracción para los ejecutivos de la compañía; que no desviara la atención de la
actividad principal en Europa; y que Malkin hiciese todo lo posible por mitigar los riesgos financieros
que conllevaba operar en China. Él se preguntaba: «¿Cómo puedo demostrarle al tipo de finanzas del
Consejo, tan impasible, que lo de China no es una mera distracción?».
Los inversores presionaban para acelerar el crecimiento, y Malkin veía China como una salida
segura para su vigoroso y capacitado personal en un momento en el que la situación económica de
Europa era débil. En cambio, los ingresos y el flujo de clientes (también conocido como «afluencia»)
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estaban creciendo en los centros europeos gracias a una boyante clientela internacional. ¿Limitaría
China la capacidad de la empresa para beneficiarse de las oportunidades de este crecimiento?
¿Existían otros riesgos que él había pasado por alto?
La industria de los outlets

Tradicionalmente, los outlets fueron creados por minoristas y fabricantes dentro de sus propios
establecimientos para vender con descuento los excedentes o el inventario sin vender4. Los primeros
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centros de este tipo aparecieron en Estados Unidos en los años setenta5, y muchos pertenecían a las
propias empresas que fabricaban los artículos6. Mientras el concepto evolucionaba en dicho país, en
los años ochenta comenzaron a construirse los primeros outlets independientes de las empresas
manufactureras, con varias marcas presentes en locales diferenciados, con frecuencia acompañadas
de restaurantes y otros servicios. Algunos minoristas incluso fabricaban una línea diferenciada de
productos exclusiva para sus tiendas outlet.
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Las marcas de lujo y de alta costura normalmente evitaban este tipo de centros debido a que les
preocupaba que el hecho de ofrecer artículos de temporadas anteriores con un descuento, incluso
malvenderlos, pudiera perjudicar la imagen de sus marcas y dañar el rendimiento de sus tiendas sin
descuento. Esto se denominó «sensibilidad del minorista» (en inglés, «retail sensitivity»). Otros
simplemente destruían la mercancía que no se vendía7.
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En 2011 había 355 centros outlet en todo el mundo8. La mayoría de ellos, en Estados Unidos, 179 del
total9. Europa y Oriente Medio albergaban 132 (la gran mayoría, en el primero)10. Asia contaba con 12a;
Australia y Nueva Zelanda, con un total de 19; Canadá, 9; y Latinoamérica, 411. En África no había
ninguno12. Simon Property Group, con base en Estados Unidos, fue el principal operador de outlets, con
69 centros en Estados Unidos, la mayoría de ellos gestionados bajo la marca Premium Outlet (incluidos
Woodbury Common Premium, cerca de Nueva York, y Wrentham Village Premium Outlets, cerca de
Boston). Además, también contaban con 12 centros internacionales en Japón, Corea, Malasia y México.
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En Europa, el McArthurGlen Group gestionaba 21 centros bajo la marca Designer Outlets.
Value Retail y sus centros outlet

«Si tuviera que quedarme con algo con lo que realmente hemos acertado de lleno sería nuestro modelo de
recomercialización, el cual nos brinda una increíble flexibilidad».
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Roderick Gibbs, director del grupo
Malkin procedía de una familia del sector inmobiliario de Nueva York y desde muy joven había
sentido pasión por el negocio inmobiliario13. Recuerda su primera transacción: «Levanté el negocio por
mí mismo, con 18 años, y fue apasionante. […] Aquella experiencia impulsó mi carrera en el negocio
inmobiliario. Me gustaban la libertad y la creatividad que ofrecía»14. Tras obtener una doble licenciatura
(JD/MBA) por la Harvard University en 1984, Malkin se unió al negocio familiar para, al poco tiempo,
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crear su propia empresa15. El primer proyecto que llevó a cabo solo fue la creación de Two Rodeo Drive,
un grupo de tiendas de marcas de lujo en Beverly Hills, California, que abrió en 198916.
Poco después, Malkin se trasladó a Inglaterra y decidió crear un nuevo tipo de experiencia de
compra basada en el modelo de tienda outlet17: «Tuvimos una idea: ¿por qué no hacer un arbitraje
geográfico y abrir un outlet de estilo norteamericano en Gran Bretaña que pueda llegar a convertirse
en destino turístico?»18. Malkin fundó Value Retail en 1992 y, en 1995, abrió su primer centro en
Inglaterra, Bicester Village, cerca de Londres19. Tenía 50 tiendas y ocupaba 9.941 metros cuadrados
No
(véanse los Anexos 3 y 4 para el directorio de marcas del McArthurGlen’s Swindon Designer Outlet y
el de Bicester Village, respectivamente)20. Los años siguientes fueron testigos de un desarrollo
frenético de Value Retail, que llevó a la expansión y la apertura de ocho centros entre 1998 y 2006,
todos en las «capitales» turísticas de Europa (véase el Anexo 5).
En 2012, los centros contaban con 483 marcas en 934 tiendas; 213 de esas marcas tenían un
establecimiento en más de un centro, y 5 tenían tiendas en todos ellos. Además de las ya establecidas,
los centros contaban con pequeñas tiendas «temporales» (en inglés, pop-up stores) de marcas jóvenes o
de temporada, así como con ofertas excepcionales (véase el Anexo 6). Los artículos disponibles eran
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a Debido a la falta de datos, esta cifra no incluye entre ocho y diez centros adicionales gestionados por una empresa en Asia.
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normalmente de años anteriores pero de la misma temporadab, y las marcas no podían crear líneas de
producto específicas para los centros outlet.
Los centros estaban muy bien cuidados y tenían una apariencia impecable. Sally Scott, directora
adjunta de Marketing, Relaciones Públicas y Turismo de Chic Outlet Shopping, recordaba un ejemplo
de la especial atención que la organización daba a todos los aspectos de la experiencia del cliente:
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«Estaba en el Fidenza Village durante uno de mis primeros meses en la empresa cuando vi a una
persona del servicio de limpieza con un cazo de agua hirviendo… La echó lentamente por el borde de
una papelera para eliminar la ceniza de la gente que había apagado ahí sus cigarrillos. Este nivel
de atención es algo que no se ve en casi ninguna tienda normal».
Value Retail había desarrollado una minuciosa comprensión sobre cómo entrar en los nuevos
mercados, incluyendo la necesaria paciencia ante las restricciones legales y la opinión pública sobre
los outlets. Con Bicester Village, Value Retail tuvo que esperar tres años hasta obtener el permiso del
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Gobierno, incluyendo la autorización de un ministro, para avanzar en su desarrollo21. La compañía se
enfrentó a desafíos similares cuando se introdujo en Bélgica, Francia y Alemania, ya que tuvo que
obtener el permiso del Gobierno central de cada país antes de poder comenzar la construcción.
Era primordial mantener buenas relaciones con los residentes, los Gobiernos y los minoristas, ya
que podían surgir tensiones entre la compañía y varios de estos grupos si los asuntos no se
abordaban con diligencia. Miranda Markham, directora de Relaciones Comunitarias, explicaba:
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«Es normal que parezca que aún no tenemos el control, pero es que nos encontramos en pleno
proceso de crecimiento. Así que, mientras tengamos éxito, debemos seguir siendo humildes
y mantener los pies en la tierra». Value Retail había evitado en gran parte estos asuntos, y los
trabajadores valoraban la empresa positivamente como empleadora, fuente de ingresos fiscales y
motivo de orgullo.
No obstante, la tensión potencial entre la compañía y la población local podía difundirse

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rápidamente en los medios de comunicación. Los altos niveles de tráfico que atravesaban el pueblo
de camino a Bicester Village se tradujeron en una importante campaña en contra del outlet en
Facebook y en la televisión local. Markham decía lo siguiente al respecto: «Cosas como éstas pueden
rápidamente convertirse en un detonante. Al artífice de esta campaña, le invitamos a tener una charla
cara a cara para explicarle nuestros planes. Más tarde apareció en televisión hablando positivamente
de nosotros, ya que nos mantuvimos fieles a lo que dijimos que íbamos a hacer».
Por norma general, Value Retail abría los centros con un 50-60% de ocupación, llenando los locales
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restantes paulatinamente y ampliando el tamaño de cada centro con el tiempo. Cada uno tenía un
carácter único; por ejemplo, La Roca Village, cerca de Barcelona, emulaba un pueblo catalán típico de
principios del siglo XX, y el Ingolstadt Village, cerca de Múnich, se construyó tomando como
referencia la historia industrial de la región. Malkin señalaba: «Intentamos crear una "mitología" para
cada Village».
Todos los centros los gestionaba Value Retail a través de su organización Chic Outlet Shopping.
Eran entidades legales independientes que contaban con sus propios grupos de inversores22. Los
centros atrajeron a inversores de capital privado23; capital riesgo; fondos de inversión inmobiliaria
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(REIT, en inglés), tales como Simon Property Group; fondos de pensiones, y empresas inmobiliarias.
Malkin consideraba que era crucial que Value Retail siguiera siendo una empresa privada para poder
ser fiel a sus principios y mantener una visión a largo plazo.
b Por ejemplo, los artículos de la colección de primavera de 2012 de una marca estaban disponibles en los centros Value Retail
en la primavera de 2013.
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El modelo de leasing de Value Retail
Los outlets generalmente los llevaban los típicos arrendadores que cobran un alquiler fijo y que
muestran más bien poco interés por el día a día de las actividades de los arrendatarios. Value Retail
se centró en la propiedad a largo plazo, en lugar de en el modelo «construir para vender», el más
profesado por los promotores en Europa. Cobraba a las marcas un alquiler pero también recibía un
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porcentaje establecido contractualmente de la totalidad de las ventas, sin contar el impuesto sobre
el valor añadido (IVAc)24. Si el porcentaje de ventas que pagaba una marca era superior al valor del
alquiler mínimo, la primera no tenía que pagar dicho alquiler25. Value Retail confiaba en que las
marcas ofrecieran informes veraces sobre las ventas, aunque tenía derecho a hacer auditorías.
El tamaño de las tiendas iba desde, aproximadamente, los 60,4 metros cuadrados hasta casi los 557,4,
con una media de 185,8 metros cuadrados.
yo
Las marcas que no generaban las ventas esperadas o que no atraían a los clientes podían rescindir
los contratos.d Cada año, aproximadamente el 20% de las marcas de cualquier centro se trasladaban a
nuevas ubicaciones o incluso desaparecían, ya fuera al terminar el contrato o rescindiéndolos antes de
tiempo. Un total de 82 marcas cerraron sus tiendas en los centros Value Retail en 2011. La compañía
usaba el término «recomercialización» para describir este proceso. Roderick Gibbs, director ejecutivo
del grupo, explicaba: «Digamos que preferimos no tener tiendas que estén por debajo de la media».
op
El perfil del cliente y el auge de la clientela internacional
El cliente objetivo de Value Retail era una mujer interesada por las marcas y el lujo que o bien
vivía dentro de la zona de captación del centro (término usado para describir las zonas que estaban a
una distancia razonable en coche de alguno de los centros), o bien era una turista que estaba de viaje.
Dependiendo del centro, las mujeres sumaban entre el 60 y el 80% del total de los clientes. Chris
Cabot, presidente de Value Retail China, explicaba: «Todo lo hacemos teniendo en cuenta al cliente:
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desde el diseño de los aseos hasta todo lo demás. Nunca nos alejamos de aquello con lo que las
mujeres están familiarizadas de las tiendas sin descuento de las calles principales de sus ciudades,
haciendo así que se sientan igual de cómodas en nuestros centros».
La clientela local ha sido siempre la fuente de ingresos más segura, pero, desde 2007, cuando la
crisis financiera mundial se desató, aquélla ha reducido sus gastos. Sin embargo, el continuo
crecimiento de la clase media de las economías emergentes, tales como China, Brasil y Rusia, así
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como la creciente prosperidad de la clase alta en Oriente Medio, han tenido como consecuencia un
aumento del número de turistas que vienen del extranjero. Mientras el cliente local medio gasta en un
día unos 300 euros, el turista que viene de fuera de la UE gasta alrededor de 800 euros por visita, y los
procedentes de China, 1.400 euros. Duncan Agar, director de Operaciones de Value Retail, explicaba:
«Ahora, siempre que nos juntamos varios altos ejecutivos y hablamos sobre el negocio en el que
trabajamos, todos decimos al unísono: "turismo"». Los clientes de China sumaron el 30% del total de
c El IVA es un impuesto aplicado a la mayoría de los productos y servicios consumidos o usados dentro del país que lo aplica. Los
Do
visitantes (como los turistas) que compran productos que utilizarían una vez que abandonaran el país tenían derecho a la devolución del
IVA. En el Reino Unido, el IVA era del 20%. En la UE, tanto el IVA como el valor mínimo requerido por compra para reclamar una
devolución variaban. Por ejemplo, Alemania estableció su IVA en el 19% con una compra mínima de 25 euros, mientras que Francia tenía
un IVA del 19,6% y una compra mínima de 175,01 euros. (Fuentes: Oficina de Recaudación y Aduanas Británica, «Devoluciones del IVA
para personas que visitan el Reino Unido», www.hmrc.gov.uk/vat/sectors/consumers/overseas-visitors.htm#1, y Rick Steve´s Europe,
«Impuesto sobre el valor añadido (IVA), devoluciones en los Estados Unidos», 2012, www.ricksteves.com/plan/tips/vat.htm).
d Value Retail tenía derecho a rescindir un contrato en cualquier momento después de que la marca llevase abierta en un
centro durante al menos seis meses.
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las ventas con derecho a devolución de los impuestos en el segundo trimestre de 2012; los de Rusia, el
13%; los de Oriente Medio, el 12%; los del Sudeste Asiático, el 12%, y los de Brasil, el 4%. Muchas
marcas contaban con personal que hablaba árabe, mandarín y ruso, y algunos rótulos de los centros
se traducían a otros idiomas, como el chino.
Los turistas de China eran el segmento de clientes que más rápido crecía, y sus gastos libres de
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impuestos en los centros habían aumentado un 70% entre 2010 y 2011 (véase el Anexo 7). Este
segmento gastó una media de 312 euros por visita26. Para ellos, la ventaja de comprar en Europa era
triple. En primer lugar, los artículos adquiridos en una tienda de la marca les garantizaban su
autenticidad, algo relevante para los consumidores chinos. En segundo lugar, según un analista,
regalar artículos de lujo era muy importante, ya que, en la cultura china, hacer regalos es un
componente fundamental de las relaciones27. Y, por último, para ellos era más barato comprar estos
artículos en Europa, debido a los altos aranceles de importación y el incremento del precio de los
yo
productos en China28.
Value Retail en 2012

Cerca de 30 millones de personas visitaron los centros en 2011, muy por encima de los 15 millones
de 2005. La compañía esperaba unos ingresos totales de 1.700 millones de euros en 2012 (véase la
Tabla A). Bicester Village obtuvo unas ventas de 2.000 euros por pie cuadradoe en 2011. Por el
op
contrario, en un centro comercial típico en Gran Bretaña, la cifra era de tan sólo unos 350 euros29 por
pie cuadrado30, mientras que el emblemático Selfridges londinense vendió alrededor de 650 euros31
por pie cuadrado32.
Table A Ingresos de Value Retail, 2005-2012 y crecimiento interanual de las ventas por pie cuadrado
(miles de euros y porcentaje; las cantidades de 2012 son estimadas)
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2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012E

Ingresos 486.811 620.812 762.087 885.574 1.067.819 1.260.308 1.497.349 1.732.838
Ventas por pie cuadrado 4% 5% 7% 8% 12% 14% 17% N/A
Fuente: documentos de la empresa.
Value Retail como minorista

No
«Democratizar el lujo no significa que éste se reduzca»33.

Desirée Bollier, CEO de Value Retail Management
Malkin quería que los centros fueran una experiencia de lujo tanto para las marcas como para los
clientes, y estaba entregado en hacer que cada uno de los detalles de la experiencia de los clientes
fuera perfecto. Como él comentaba: «Mi prueba de fuego pasaba por averiguar si Gucci vería los
centros como un entorno adecuado para su marca»34. Sally Scott destacaba: «La empresa tomó como
referencia el servicio de atención al clientes de los hoteles de lujo de Four Seasons, donde creen que
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cada interacción con el cliente es una oportunidad para mejorar o manchar la marca. Nosotros
prestamos una atención minuciosa a los detalles por esta razón, y también porque cuando los clientes
oyen hablar de nuestros centros por primera vez piensan en un outlet tradicional. Pero cuando vienen
e Nota del traductor: Un pie cuadrado equivale a 0,9 metros cuadrados.
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y ven los paseos limpios, un paisaje impecable y todo cuidado hasta el último detalle entienden lo
que nos hace diferentes».
Muchos en la compañía notaron que para los observadores era difícil comprender el concepto de
Value Retail. Mientras que a primera vista la empresa parecía dedicarse a la administración
de propiedades y a la promoción inmobiliaria, alrededor del 90% de la plantilla venía del mundo del
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comercio minorista más que del inmobiliario35. Gibbs explicaba: «Existe una sana desavenencia entre
la parte inmobiliaria, la cual es pequeña en términos de número de trabajadores pero enorme en
cuanto a su impacto, y la minorista. Añade los factores de marca, creatividad y turismo y conseguirás
la salsa secreta que es Value Retail». Para Jon Mendelson, un asesor de Value Retail, «es algo un poco
inusual, ya que resulta muy fácil hablar de ello con los consumidores, y cada vez más con las marcas,
pero sigue siendo difícil hacerlo con otros grupos, como el sector del comercio minorista, del turismo
o de las finanzas».
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El personal de cada centro trabajaba con las marcas para analizar las presentaciones de los
productos, el diseño de la tienda y los niveles de existencias, y para evaluar el servicio a los clientes y
compartir información sobre los mismos. Cada miembro del equipo de ventas era responsable de
trabajar con aproximadamente veinte marcas. Value Retail también impartía formación presencial a los
trabajadores de sus centros con el fin de aprender cómo ofrecerle al cliente una experiencia sin igual.
Malkin veía Value Retail como un socio que ayudaba a las marcas a conseguir clientes potenciales
op
y a preservar su integridad, más que como un lugar para vender su excedente de mercancía.
Garantizar productos genuinos y de líneas de temporadas anteriores sin duda ayudaba a preservar la
imagen de las marcas y a que las tiendas sin descuento siguieran vendiendo sus productos de
temporada al precio completo. Según afirmaba: «Nuestro cliente es la marca, y nuestro papel es crear
un entorno y una experiencia que refuercen la imagen de las marcas e impulsen además las ventas de
sus productos en sus tiendas sin descuento. Somos minoristas trabajando para minoristas».
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Llevó tiempo ganarse la confianza y la aceptación de las marcas de lujo. Desirée Bollier, CEO de
Value Retail Management, comentaba: «Hemos sido capaces de convencer a las marcas de que
abrieran tiendas en nuestros centros diciéndoles que no sólo abrían una tienda en Europa, sino que la
abrían en un destino llamativo para el resto del mundo. Eso es nuestro objetivo: cambiar
la percepción que tienen de que tan sólo son un outlet por la de que realmente son una experiencia».
Un grupo de profesionales de confianza fueron de la mano de Value Retail durante el camino,

incluido Marvin Traub (HBS, 1949), CEO consolidado de Bloomingdale's, reconocido por haber
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convertido estos grandes almacenes en una experiencia de lujo36. Para Traub, en pocas palabras:
«Value Retail defiende un modelo único, similar al de unos grandes almacenes. No hay arrendatarios
ni contratos a largo plazo. Las marcas ocupan espacios como licenciatarios, pagan un sustancioso
porcentaje de sus ventas en concepto de derechos de propiedad y pueden ser reubicadas o sustituidas
y cambiar su tamaño, como ocurre con los grandes almacenes. Todo ello refleja un gran compromiso
con una agresiva campaña de marketing»37.
Marketing
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Para llegar a los clientes, Value Retail contaba con diferentes canales de marketing y puntos de
contacto. Por ejemplo, bajo su marca Chic Outlet Shopping editaba una revista mensual en Internet;
celebraba eventos como conciertos y degustaciones; y estaba asociada con revistas de moda y de
viajes. También publicaba anualmente la Chic Guide to Europe junto con Vanity Fair, que presentaba a
iconos de la industria de la moda y en la que los famosos hablaban de sus experiencias en los outlets.
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Helen Gomm, directora adjunta de Marketing, comentaba: «Nuestro objetivo es llegar al cliente en
cualquiera de las etapas del proceso de toma de decisiones y viaje: a través de las revistas de moda y
de viajes que leen las mujeres; en sus búsquedas en Internet; en la elección de sus compañeros de
viaje cuando hacen una reserva; durante un vuelo; cuando llegan a su destino, a través de alianzas
entre el conserje del hotel y otros colaboradores locales… Necesitamos asegurarnos de que nuestro
mensaje está presente en todos estos puntos».
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La competencia e Internet
Dentro de la compañía, muchos se dieron cuenta de que era difícil identificar un competidor claro
en el sector minorista. McArthurGlen, en el Reino Unido, contaba entre sus arrendatarios con marcas
de alta gama como Burberry y D&G. Sin embargo, las ofertas y la relación con las marcas eran las
propias de un arrendatario típico.
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George Host, director-fundador, consideraba que la venta minorista en Internet era cada vez más
sofisticada. Gilt Groupe daba a sus miembros acceso a artículos de alta gama a través de «ventas
flash», donde las ofertas estaban disponibles por un breve periodo de tiempo38. Dentro de este sector
podían incluirse empresas como BeyondTheRack.com, HauteLook, Ideeli y Rue La La39. Según un
analista, del total de 191.000 millones de euros gastados en artículos de lujo en todo el mundo
en 2011, 5.600 millones provenía de compras por Internet (véase el Anexo 8)40.
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No obstante, Malkin no preveía que este tipo de ventas pudieran desplazar su negocio a corto
plazo. Señalaba al respecto: «Internet comoditiza los productos y hace que el proceso de compra sea
impersonal, dando lugar a una experiencia sin nada de especial. Para sobrevivir actualmente en el
sector minorista es necesario tener un objetivo: el nuestro es el turismo, porque las mujeres de fuera
que vienen al Reino Unido de vacaciones dudo mucho que vayan a quedarse en la habitación del
hotel comprando por Internet». La conexión emocional que existe cuando se compra un artículo en la
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propia tienda de una marca es algo que Internet no puede copiar. Malkin pensaba así: «Comprar un
producto de lujo no consiste solamente en el mero hecho de adquirirlo. También consiste en crear una
experiencia a partir de la interacción de las marcas y los clientes. Los negocios de ventas por Internet
pueden adoptar nuestro mensaje e intentar copiar nuestros servicios, pero el medio (Internet) no es el
adecuado para crear la misma experiencia para el cliente».
También se dio cuenta de que Internet había hecho que aumentara el reconocimiento hacia los
clientes, forzando a la compañía a redefinirse constantemente: «Sea lo que sea lo que esperan
No
nuestros clientes de una experiencia satisfactoria hoy en día, en unos doce o dieciocho meses no será
tan fácil percibirlo. Y por eso debemos ser persistentes».
La cultura de la empresa y su estructura organizativa

«Hemos creado una cultura que ha funcionado muy bien. Y ahora es el momento de aprovechar nuestra
actitud emprendedora y de mejorar nuestros sistemas y procedimientos».
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Tony McAuliffe, director de Proyectos Especiales del grupo
Cuando Value Retail abrió Bicester Village en 1995, contaba aproximadamente con una docena de
empleados. En 2012 ya tenía una plantilla de más de 660 personas. El núcleo directivo ha permanecido
unido durante mucho tiempo, pero alrededor de un 50% de los empleados ha estado en la compañía
durante un periodo inferior a dos años.
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La cultura de la compañía abogaba por el emprendimiento y la independencia, lo que mantenía a
la plantilla comprometida y motivada. Malkin comentaba: «Captamos a personas con quienes las
marcas puedan entenderse. Para aquéllas, trabajar en un sitio donde su único objetivo es lograr un
crecimiento del 10% anual no es lo más apasionante. Su función tiene que ver con el diseño y la
combinación de marcas. El mismísimo hecho de crear desde cero tanto el negocio como la experiencia
con el cliente es lo que mantiene a la plantilla motivada y lo que nos hace seguir creciendo como
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empresa. De lo contrario, el ADN de nuestra cultura se debilita».
Brian Garrison, uno de los altos ejecutivos de Value Retail, era un claro ejemplo de ello. Estaba a
cargo de la arquitectura de Suzhou Village, y para inspirarse viajó por las regiones más grandes de
Suzhou y Shanghái. En la segunda encontró diferentes barrios de estilo europeo en áreas de la ciudad
que habían pertenecido a las antiguas potencias coloniales. Como sabía que la arquitectura de estilo
mediterráneo era popular entre los chinos, y tomando como referencia el proyecto de un barrio de
yo
estilo italiano que supo que nunca llegó a construirse, Garrison diseñó Suzhou Village. Malkin decía:
«A esto es a lo que me refiero cuando hablo de la creatividad de Value Retail. Y es muy divertido.
Veíamos a Brian con su equipo debatiendo sobre cómo creían que habría sido la persona a cargo de
ese barrio, qué tipo de vida habría llevado…».
Value Retail carecía de una oficina central: una pequeña suite en Londres servía como tal. Muchos
de los empleados que no tenían un centro asignado se pasaban los días viajando para reunirse con las
marcas y los accionistas, y se relacionaban con sus compañeros de trabajo a través de teleconferencias y
op
correos electrónicos (véase el Anexo 9). La compañía también evitaba los roles tradicionales; por
ejemplo, no tenían un director financiero, sino que varias personas se repartían las funciones. Patty
Dimond, directora de Operaciones de Value Retail Management, comentaba al respecto: «Necesitamos
decidir qué actividades sistematizamos y cuáles no para mantener nuestro espíritu empresarial. Si lo
hacemos bien, las cosas irán más rápido; pero si fracasamos, la gente echará el freno».
Contratar a las personas adecuadas para la cultura de Value Retail era todo un desafío. Chantal
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Khoueiry, directora de Recursos Humanos del grupo, explicaba: «Nos guiamos por el instinto y la
intuición. Buscamos a gente con el ADN de Value Retail: personas ágiles, flexibles y con motivación.
Que se diviertan trabajando en una organización de tipo matriz y que sepan cómo conectar con la
gente y construir relaciones».
Durante los primeros años de la compañía, los empleados tenían una serie de responsabilidades
para velar por el correcto funcionamiento de los centros. A comienzos de 2010, el crecimiento requirió
No
que la plantilla asumiera funciones más definidas, y algunos promovieron medidas y sistemas en
aras de mantener la estabilidad. Charles Mackintosh, director corporativo, jurídico y financiero, hizo
el siguiente comentario sobre esta evolución:
«Cuando me uní a la compañía, hace quince años, éramos unos quince. Estaba implicado en
casi todo lo que hacíamos: contratación de personal, apertura de nuevas oficinas, negociación
de acuerdos sobre terrenos y creación de alianzas de marcas y asociaciones. Pero,
concretamente en los últimos cinco años, la empresa ha cambiado radicalmente, y, a su vez, mi
línea de trabajo se ha visto reducida, ya que ahora me centro principalmente en las finanzas.
Do
Echo de menos la variedad, pero entiendo que esto era necesario por numerosas razones, tanto
internas como externas».
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os
Compartir el ADN de Value Retail
Un equipo cada vez más grande y disperso planteaba a la empresa nuevos retos en cuanto a cómo
compartir sus valores fundamentales y su filosofía. La primera de las dos reuniones anuales se
celebró en Estocolmo, Suecia, en junio de 2011, y reunió a 85 empleados claves con el fin de promover
un fortalecimiento del liderazgo y una voz coherente dentro la empresa. Malkin era un claro ejemplo
rP
de dichos valores. La consultora Ann Marie Scichili recalcaba: «He estado en reuniones de Malkin con
las marcas líderes donde éstas exponían sus condiciones para abrir una tienda en nuestros centros, y
he visto cómo él las rechazaba por entrar en conflicto con los valores de la empresa. En ese momento
no me lo podía creer… pero funcionaba. Y cuando esas marcas finalmente decidieron instalarse en
nuestros centros, estaban deseando hacerlo de acuerdo con nuestro modelo operativo». Frank
Blanchette, director de Marketing y Ventas del grupo, también habló sobre él: «Dirige nuestra cultura
y siempre está a la búsqueda de librepensadores. Incluso hoy en día todavía traspasa las fronteras de
yo
nuestro pensamiento».
Sistemas y medidas
En 2012, Value Retail se encontraba decidiendo qué nuevas medidas organizativas y financieras
pondría en marcha. Bollier comentaba al respecto: «Dar a la gente libertad para ser creativos requiere
que no haya distracciones. Estos sistemas permitirán a los empleados ser creativos y productivos
op
al eliminar la ansiedad y la incertidumbre. Pero ¿cómo implantaremos esta idea sin alienar a la
plantilla?». Algunas de las medidas se fueron implantando poco a poco, como requerir a los gestores
comerciales que rellenaran y enviaran un informe detallado a los gestores jurídicos cuando
formalizaban contratos con proveedores externos. Esto ayudó a fortalecer los contratos y a mejorar la
comunicación entre el equipo jurídico y el comercial.
Se establecieron nuevos objetivos financieros, con unos resultados de EBITDA fijados previamente
tC
para alcanzar durante el ejercicio 2012. En el pasado, los aspectos financieros se habían centrado en el
crecimiento y la mejora de las ventas por pie cuadrado. Chris Selden, director de Proyectos
Especiales, explicaba lo siguiente: «Estamos creando sistemas y medidas de gobierno que garanticen
un crecimiento sostenible en el futuro. Estamos construyendo unos singulares guardarraíles que nos
ayuden a mantenernos en la autopista a la velocidad de crucero adecuada, y la gente no sabrá que
están ahí a no ser que se choquen contra ellos. Pero, para no dañar la cultura de innovación y
creatividad, los estamos implantando gradualmente. Tradicionalmente nos hemos estado centrando
No
en el crecimiento de los ingresos; sin embargo, en el entorno económico actual, un crecimiento

constante del flujo de caja es fundamental».
También era prioritario establecer unas expectativas y unas responsabilidades claras. Si bien la
cultura de colaboración de la empresa era importante, también podía ser peligrosa. Sylvie Freund
Pickavance, directora comercial de Bicester Village y Kildare Village, comentaba: «Hemos
experimentado un crecimiento orgánico muy rápido, y la plantilla se sigue sintiendo con potestad
para contribuir de cualquier manera que quiera. Lo cual es genial y es una señal importante de
espíritu empresarial; pero puede ser problemático… Tenemos que encontrar la forma de aclarar estas
Do
lagunas, ya que el riesgo es que, si todo el mundo se siente responsable, nadie es responsable».
La libertad conferida a sus empleados había hecho crecer a la empresa, y estas medidas se crearon
precisamente para favorecer eso. Scichili explicaba: «Lo que me ha mantenido en Value Retail es la
cantidad de cosas que he aprendido. Excepto en las finanzas, me implico en todas las actividades del
negocio». Malkin añadía: «Nuestros empleados están recibiendo excelentes ofertas de trabajo de otras
empresas, pero ellos las están rechazando. Nuestra cultura es especial, y la gente de la plantilla se
10
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os
siente como en su casa». (Véase el Apéndice para los currículos de las personas citadas). No obstante,
Malkin sopesaba la necesidad de conferir responsabilidades al personal, y se preguntaba cómo
canalizar el entusiasmo y la creatividad mediante indicadores financieros y otros objetivos de
rendimiento.
Y justo en medio de este cambio organizacional, operativo y de cultura, Malkin estaba llevando la
rP
empresa a China. Como él mismo indicaba: «Si somos fieles a nuestro planteamiento, tendremos una
buena oportunidad de éxito en lo que sería nuestro décimo mercado. Nunca imponemos nada, ni
tampoco llegamos con suposiciones o prejuicios». Pero Malkin sentía cierta inseguridad. ¿Sería Value
Retail capaz de conseguir en China el mismo éxito que en Europa…?
Value Retail en China
yo
«Lo que me preocupa de China es precisamente eso… que es China».
Les Chao, consejero externo de Value Retail y
cofundador y CEO de Value Retail China
Situada aproximadamente a unos 80,5 kilómetros al oeste de Shanghái, la prefectura de Suzhou era
el hogar de 10,5 millones de personas, de las cuales 5,4 millones vivían en la ciudad de Suzhou. Cerca
de 40 millones vivían a una hora en coche de Suzhou Village, y 80 millones, a tres horas. La renta per
op
cápita disponible en la ciudad era de alrededor de 3.338 euros41 en 201042. El PIB per cápita en las
poblaciones cercanas a Shanghái era superior a 9.400 euros43 (véase el Anexo 10 para el PIB de
las ciudades colindantes)44. Una encuesta realizada a mujeres de Pekín y Shanghái concluyó que éstas
gastaron más del 60% de sus ingresos en bienes de consumo en 200945. En 2011, los chinos gastaron en
ropa y calzado una medio del 7,4% de sus gastos totales46.
tC
La dirección de Value Retail identificó a Suzhou como una ubicación atractiva para su primer centro
en China debido a su importancia económica y a su estatus como destino turístico nacional. Alrededor
de 140 empresas de la Fortune 500 tenían presencia en Suzhou, que era un centro de fabricación clave47.
Un observador señaló que, en 2005, alrededor del 50% de los ordenadores portátiles fabricados en el
mundo se hicieron allí48. El PIB de la ciudad en 2011 era de aproximadamente 1 billón de yuanes (algo
más de 121.000 millones de euros49)50.
Suzhou también albergaba el Suzhou Industrial Park, un área de 288 kilómetros cuadrados para
No
uso comercial, industrial y residencial. Además, presentaba otras ventajas: era fácil acceder desde las
ciudades colindantes; la finalización de la autopista G2 Shanghái-Nanjing hacía posible conducir de
una ciudad a la otra en una hora, y la mejora en la red ferroviaria facilitaba llegar a Shanghái en
menos de media hora, mientras que a Nanjing se tardaba alrededor de una hora.
Sus jardines y su red de canales hacían de Suzhou un importante destino turístico51. Como señalaba
un observador, «más que cualquier otra ciudad en China, Suzhou representa la opulencia y la elegancia
asociadas a las antiguas dinastías chinas52». En 2011 acogió a más de 100 millones de turistas (tanto
internacionales como nacionales)53. La dirección de Value Retail señaló que el gasto total en bienes de
Do
consumo en Suzhou en 2011 alcanzó los 283.000 millones de yuanes (34.000 millones de euros54),
mientras que en Shanghái fue de 680.000 millones de yuanes (83.000 millones de euros55).
Suzhou Village fue el primero de los cinco centros programados para ciudades de nivel 1 en China
(con futuras aperturas en Pekín, en Cantón y en el distrito de Pudong, en Shanghái) y Hong Kong56.
La zona de desarrollo económico que albergaría el centro ya había sido testigo de dos outlets fallidos,
11
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os
uno de ellos, a menos de veinte minutos, con cerca de 55.742 metros cuadrados. Aun así, había
algunos centros funcionando en la zona de captación de Suzhou Village (véase el Anexo 11).
China ya contaba con varios centros comerciales que no habían funcionado. Por ejemplo, el New
South China Mall, en Dongguan, que abrió en 2005 con 891.870 metros cuadrados de superficie
comercial57. A finales de 2011, tenía una tasa de ocupación de tan sólo el 2%58. Un observador señaló
rP
y describió un caso parecido en un barrio de clase alta de Pekín, donde había cinco centros
comerciales situados a menos de una milla cuadradaf entre ellos: «En el lujoso centro comercial
Village North, el cual tiene tiendas de Versace, Longchamp y Emporio Armani, los esporádicos
compradores son superados en número por un ejército de aburridos empleados»59.
Las marcas que importaban productos a China tenían pocas opciones aparte de operar en los
centros ya establecidos, pues los elevados aranceles de importación y exportación hacían inviable
devolver a fábrica los productos no vendidos. Y si los clientes querían artículos de lujo con descuento,
yo
éstos tampoco tenían muchas opciones. Pero los clientes chinos no estaban por la labor de
conformarse con los actuales outlets. Les Chao, consejero externo de Value Retail y cofundador y CEO
de Value Retail China, que anteriormente había sido director ejecutivo de Chelsea Property Group
durante su expansión mundial, aclaraba: «Las marcas ya no pueden tratar mal a sus clientes. Antes
podían lograr crecer tan sólo abriendo nuevas tiendas; pero ahora tienen que centrarse en
diferenciarse del resto, ya que los índices de crecimiento de las ventas se han ralentizado en sus
tiendas sin descuento».
op
Malkin creía que la experiencia de Value Retail sería diferente: «Hay otras empresas que ofrecen el
"hardware", pero solo nosotros ofrecemos también el "software"». Sin embargo, trabajar en China era
arriesgado para las compañías extranjeras. Por ejemplo, la corrupción era frecuente: una ONG
clasificó al gigante asiático en la posición 75 sobre 162 en términos de integridad pública (empatada
con Rumanía y un puesto por debajo de Túnez)60. Los sectores especialmente influenciados por la
corrupción incluían los servicios financieros, las promotoras inmobiliarias y los dedicados
tC
a la construcción de infraestructuras61. La crisis económica de la UE, donde China normalmente

facturaba el 20% del total de sus exportaciones, estaba afectando al país62. La economía china, cuyo
PIB había crecido a un ritmo del 9,9% entre 1995 y 201063, también estaba mostrando síntomas de
desaceleración. Las estimaciones situaban en el 8% el crecimiento económico total para 201264. Los
Gobiernos locales también estaban tremendamente endeudados con el Gobierno nacional, al que
debían un total de 1,3 billones de euros65 en repagos de estímulos66.
No
En el primer trimestre de 2012, las ventas del sector inmobiliario habían descendido un 14,6% con
respecto al mismo periodo del año anterior67. El sector de la construcción era el mayor empleador,
que, según una estimación, proporcionaba el 15% de los empleos de la nación, y el Gobierno había
hecho una gran inversión en proyectos de infraestructuras68. En 2012, este sector mostraba indicios de
deterioro, con un mercado saturado de proyectos y edificios terminados pero vacíos. Según un
analista, el Gobierno nacional se arriesgó a perder billones de renminbisg69.
Una ventana de oportunidades

Do
Value Retail creía que, para 2012, las condiciones serían propicias para entrar en China: sus
ejecutivos estaban conformes con las capacidades empresariales de sus socios locales; había terrenos
f Una milla cuadrada equivale a 2,6 kilómetros cuadrados.
g El renminbi es la moneda nacional de China.
12
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disponibles y asequibles, y las marcas de lujo tenían suficientes tiendas en China como para
garantizar el inventario de Suzhou Village. La compañía tenía que actuar con agilidad. Chao
explicaba: «La ventana se abre y se cierra muy rápido. Hay otros dos o tres promotores fiables, y si
nos despistamos y entran ellos, firmarán con las marcas, algo que sin duda nos bloqueará la entrada».
Además, la apertura de Suzhou Village tendría que ser totalmente diferente a la de cualquier otro
rP
centro anterior. Con 23.226 metros cuadrados de superficie alquilable, sólo su primera fase de
desarrollo sería más grande que la de cualquiera de sus centros europeos. Suzhou Village necesitaba
abrir con el 100%, o casi, de ocupación con el fin de atender adecuadamente la enorme concurrencia
de clientes que se esperaba para la inauguración y de mantener su interés durante las primeras
semanas y meses. Una apertura gradual no era posible, ya que cualquier cosa que no fuera abrir al
100% sería sinónimo de perder prestigio, y los clientes se mostrarían reacios a volver. Una publicidad
negativa hubiese tenido un efecto devastador. Cabot destacaba: «Tenemos que hacerlo rápido, y eso
yo
es algo a lo que no estamos acostumbrados en Value Retail. Sólo tenemos una oportunidad en China
para hacer las cosas correctamente. Tiene que salir bien, y tiene que ser rápido».
Suzhou Village: financiación y desarrollo

Los contratos de arrendamiento de los locales de Suzhou Village que ofrecía Value Retail eran a 40
años, pero podían ser renovados. Los costes totales de predesarrollo eran de casi 5 millones de eurosh.
op
El proyecto sería financiado con alrededor de un 45% de capital y un 55% de deuda. El capital
vendría de distintos socios (todos con acciones de clase B). Uno era un operador de centros
comerciales y outlets de Japón y otro, una compañía de capital privado de Estados Unidos. También
participaron los inversores privados que habían estado con Value Retail desde el principio, con
Bicester Village.
El coste de la construcción y el desarrollo de Suzhou Village se presupuestaron en 122,5 millones

tC
de euros, de los cuales 29,1 eran para el terreno. Malkin estimaba que los costes operativos totales
ascenderían a 14 millones de euros; y Value Retail consideraba necesario mantener los costes de
ocupación de las marcas –desde los impuestos locales hasta el mantenimiento– de Suzhou Village en
un máximo del 19,5% del total de las ventas. La compañía también estimó que los ingresos totales de
las marcas serían de 127 euros por pie cuadrado. Las marcas tendrían que pagar a Value Retail un
alquiler mínimo anual de aproximadamente 50 euros por pie cuadrado y un 15% de sus ventas
totales, y también una tasa anual por gastos de gestión de12 euros por pie cuadrado. (Véase el
No
Anexo 12 para una vista aérea de Suzhou Village).
Las marcas en China

Value Retail había decidido establecerse en China por varias razones, entre ellas el crecimiento de la
demanda de artículos de lujo; los socios de las marcas pidiendo que se llevara el concepto de sus centros a
China; y la creciente autonomía que las marcas iban ganando en la distribución en China, sin
intermediarios ni licenciatarios, lo cual les permitía trabajar directamente con Value Retail. Una estimación
situó las ventas globales de estos artículos, como relojes de lujo, marroquinería y ropa, en 191.000 millones
Do
de euros para 201170. Cerca de la mitad de estas ventas se hicieron a consumidores asiáticos, y casi uno de
cada cinco de ellos era chino71. Asia, y dicho país en particular (véase el Anexo 13), se estaban
convirtiendo en mercados cada vez más importantes para las marcas de lujo europeas72.
h Las cifras en esta sección han sido modificadas.
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Los primeros outlets aparecieron en China a principios del año 200073, y los promotores incluían
empresas privadas, extranjeras y una pública. Sólo algunos, como el Florentia Village-Jingjin
Designer Outlets, con su arquitectura italiana y con marcas como Armani y Versace, se centraron en
crear una experiencia de alta gama74. Algunas empresas europeas habían autorizado a fabricantes
chinos a producir sus artículos, pero los resultados obtenidos eran de baja calidad. Malkin
comentaba: «Lo que más les importa a los clientes chinos es la autenticidad. El estatus asociado con
rP
tener un producto auténtico es fundamental; sólo los occidentales compran artículos falsificados en
China. Están orgullosos de que, aunque tienen poco, lo que tienen es auténtico».
Y siguió diciendo así: «Nuestro modelo en China consistirá en mantener una cadena de suministro
simple para garantizar que los clientes obtengan artículos auténticos. Quizá nuestro equipo y los
socios se sientan tentados de economizar en China, pero necesitamos que entiendan que Suzhou
Village tiene que ser mejor que cualquier otra cosa que hemos hecho antes». La atención al cliente que
yo
Value Retail ofrecía sería importante para sus socios. Malkin señalaba al respecto: «Éste será un punto
de diferenciación muy valioso que ofreceremos a nuestras marcas, ya que el nivel de atención al
cliente ofrecido en los outlets chinos no es el nivel que los clientes empezarán a demandar».
Un funcionamiento adecuado
Una vez construido, Suzhou Village tendría un equipo de cuarenta personas, aunque sólo algunas
op
de ellas estaban en Shanghái y en Hong Kong en 2012. La empresa estaba trabajando con una
respetada compañía china para gestionar los arrendamientos por parte de las marcas regionales. A
pesar de que al principio este modelo de start-up obtuvo críticas –del cual se dijo que no funcionaría
ni en Francia, ni en Italia, ni en ningún lado–, finalmente acabó funcionando en Europa. Pero dentro
de la empresa algunos estaban preocupados porque Suzhou Village necesitaba un nivel de atención
diferente. Mackintosh lo veía así: «Éste es un buen momento para entrar en China, pero tenemos que
estar organizados y evitar cualquier tipo de desconexión. En materia de posición en el mercado, sin
tC
duda nos lo estamos jugando todo con este movimiento; es decir, ¿hasta qué punto lo que hemos
construido en Europa está al margen de lo que hagamos en China? No nos podemos permitir
manchar nuestra reputación». A medida que se acercaba la inauguración, también se aproximaban
otras fechas tope: si la empresa quería que Suzhou Village formara parte de los itinerarios de las
agencias de viajes, necesitaba firmar los contratos con un año de antelación.
Trabajar en China también requería algunos ajustes en el modelo de negocio de Value Retail75. Los
No
hombres podían llegar a suponer el 50% de la base de clientes de Suzhou Village, en comparación con
los centros europeos, en los cuales sólo sumaban un 20-40%. En 2010, según un observador, los
hombres chinos gastaron en ropa alrededor del doble que las mujeres76. Además, Suzhou Village
tendría más marcas de nivel medio (productos populares y de calidad pero sin ser considerados de
lujo) que en Europa, pero serían de calidad inferior a las de sus análogas en dicho continente.
Encontrar el punto de equilibrio entre los socios locales y las marcas era un desafío. Chao explicaba al
respecto: «En China, todo es un poco diferente, y sería un gran error ignorar los aspectos culturales.
Me preocupa que estemos siendo complacientes con este país, dando por hecho que será igual que las
otras veces; sin embargo, cabe el riesgo de que acabemos teniendo miedo a las diferencias que
Do
presenta el gigante asiático».
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Mirando al futuro
«En cinco años, tenemos que ampliar nuestro reclamo y llegar a ser un auténtico destino para el mundo».
Desirée Bollier
Después de casi veinte años en el negocio, Value Retail todavía veía muchas oportunidades en
rP
Europa. Bicester Village llevaba funcionando diecisiete años y se consideraba que aún estaba
madurando. Los centros más nuevos todavía no tenían ni diez años. Freund Pickavance explicaba:
«Todavía podemos hacer mucho más aquí. Cada vez que voy a uno, veo al menos diez cosas que
podrían mejorarse. Así que no podemos permitirnos dejar de lado los demás centros mientras
estamos con lo de China». Lo cierto es que, con aproximadamente 500.000 clientes chinos visitando
los outlets europeos en 2012, y la expectativa de un asombroso crecimiento de este mercado, a la
compañía no le preocupaba que Suzhou Village canibalizase las ventas europeas. Los clientes todavía
yo
viajarían a Europa como turistas, los outlets de Value Retail continuarían formando parte de sus
itinerarios y el precio de los artículos de lujo en Europa seguiría siendo más bajo que en Suzhou
Village. La empresa necesitaba mantener el mismo nivel de compromiso en Europa que antes. Cabot
pensaba: «Fracasaremos en China en el momento en que en Europa tengamos un desliz».
Cuando Malkin se sentó para cenar en uno de los restaurantes de Bicester Village, tenía una visión
optimista de su negocio, pero le preocupaba el entorno económico de la UE y el estrés que éste
suponía a sus empleados. Estaba entusiasmado por los movimientos de Value Retail en China, y
op
esperaba que su plantilla también, en vez de estar preocupada por el agravamiento de la situación en
la UE. Aunque estaba seguro de que los éxitos anteriores de Value Retail entrando en nuevos
mercados se trasladarían a Suzhou Village, no podía evitar preguntarse si tan sólo la experiencia sería
suficiente. Si este nuevo centro no era un éxito inmediato, ¿qué significaría para la compañía? ¿Son
las dificultades económicas de China un resultado transitorio de los problemas en Estados Unidos y
la UE, o se trataba de cuestiones más básicas? Si la desaceleración económica continuaba, ¿cómo
tC
podría volver a convencer de nuevo a su Consejo de Administración de que entrar en China era lo
que había que hacer?
Todavía faltaba un año y medio para la inauguración de Suzhou Village, pero Malkin veía otro
desafío inminente en el horizonte: Internet. Estaba seguro de que el modelo operativo de la
compañía, que se centraba en suministrar una calidad excelente y una experiencia turística tangible,
se complementaba de forma natural con la venta en Internet. Sin embargo, por el momento no estaba
seguro de cómo podría imitar la experiencia de los centros Value Retail en Internet.
No
Mientras pensaba en su equipo, Malkin se dio cuenta de lo importantes que eran la cultura y la
estructura organizativa flexible de Value Retail para sus empleados. «Nuestro compromiso es seguir
creciendo, y estamos intentando seguir la cultura de una start-up del mismo modo en que lo hizo
Steve Jobs en Apple», explicaba. También comprendió que, mientras la compañía crecía, era necesario
implantar ciertas medidas para garantizar que todo el mundo cumpliera con sus responsabilidades.
Pero ¿cómo había que implantarlas para evitar dañar la empresa y su estructura organizativa?
Do
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Anexo 1 Bicester Village
rP
yo
op
Anexo 2 Centros outlet del Value Retail (por año de apertura)
Superficie bruta
tC
Año de Ciudad principal Número de alquilable

Village apertura más cercana tiendas (pies cuadrados)
Bicester Village 1995 Londres, Inglaterra +130 236.800
La Roca Village 1998 Barcelona, España +100 204.000
Las Rozas Village 2000 Madrid, España +100 185.000
La Vallée Village 2001 París, Francia +115 228.500
Maasmechelen Villagea 2001 Bruselas, Bélgica +100 212.000
No
Fidenza Village 2003 Milán, Italia +100 186.000

Wertheim Village 2003 Fráncfort, Alemania 110 222.000
Ingolstadt Village 2005 Múnich, Alemania +100 226.000
Kildare Village 2006 Dublín, Irlanda 60 125.000
Suzhou Villageb 2014 Shanghái, China 125 250.000
Fuente: recopilación hecha por los autores del caso con datos de la web y de documentación de la compañía; de «Value Retail makes outlet
shopping chic», International Outlet Journal, Outlet Pipeline 2009, p. 8, (http://www.valueretailnews.com/pdfs/2009IOJPipeline.pdf); y de
David Moin, «Value Retail to open luxe outlets in China», Women’s Wear Daily, 26 de septiembre de 2011
(http://www.valueretail.com/res/content/documents/2011-china-announcement.pdf, acceso en junio de 2012).
Do
a Situado en Bélgica, Maasmechelen Village está cerca de la frontera con los Países Bajos, aproximadamente a una hora en
coche de Amberes y Bruselas (Bélgica), y de Colonia y Düsseldorf (Alemania).
b La fecha de apertura de Suzhou Village está prevista para la primavera de 2014.
16
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Anexo 3 Listado alfabético de marcas en McArthurGlen's Swindon Designer Outlets (incluye establecimientos de restauración)
Do
A Floral Inspiration Le Creuset Samsonite Company Store
Foot Locker Levi's Skechers
Alexon Spud U Like
Amefa G M Staccato Footwear
Antler Starbucks
Aquascutum Gap Outlet Mamas & Papas Suit Direct
Austin Reed Gap Outlet Kids Marks & Spencer Outlet Sunglass Time
Autonomy Moss Superdry
No
H Mountain Warehouse
B Musto T
Harry Ransden’s
Bench Henri Lloyd N T.M. Lewin
Billabong Hi Tec Ted Baker
tC
Hobbs Next Clearance Tefal
C Holland & Barrett Nike Factory Store The Body Shop
Hugo Boss The Works
Cadbury O Thorntons
Cafè Mattia I Timberland
Calvin Klein Underwear Osprey London Tog 24
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Chapelle Jewellery Italian Kitchen Tommy Hilfiger
op
Charles Tyrhwitt P Trenchers
Christy Outlet Store J Triumph International
Claire’s Accessories Pavers Shoes Tula
Clarks Factory Outlet Jaeger Petroleum Tutta Bella
Costa Coffee Jane Shilton Phase Eight
Cotton Traders Jeff Banks Polo Ralph Lauren U
yo
Crew Clothing Co. John Lewis Home Outlet Portmeirion
Crocs ProCool V
K
D Q W
Kentucky Fried Chicken
Daniel Footwear Klass R Waterford Wedgewood & Royal Doulton
rP
Denby Kurt Geiger Whittard Outlet
Regatta
E L Rug Traders X
F L.K. Bennett S Y
Lacoste
os
Fiorelli Lakeland Saltrock Yankee Candle
t
Fuente: adaptación del directorio de tiendas de McArthurGlen Swindon Designer Outlet (www.swindondesigneroutlet.com/brand-directory/index.htm, acceso en septiembre de 2012).
513-S21 -18-
Anexo 4 Listado alfabético de marcas en Bicester Village (incluye establecimientos de restauración)
18CRR81 Cerruti Coach Gucci Levi's R UGG Australia

7 For All Mankind Coast Guess Links of London
Do
Coccinelle Loro Piana Radley V
A Creperie Amelie H Ralph Lauren Boys and Girls
Celine M Ralph Lauren Home Valentino
Agent Provocateur Hackett Reiss Versace
Alexander McQueen D Havaianas Marni Roberto Cavalli Vilebrequin
All Saints Hearts on Fire Matthew Williamson Rupert Sanderson Villandry Grand Café
Amanda Wakely D&G Hobbs Max Mara Villeroy & Boch
Amorino DKNY Hugo Boss Michael Kors S Vivienne Westwood
No
Anne Fontaine David Clulow Opticians Missoni
Annoushka Diane von Fürstenberg I Molton Brown Salvatore Ferragamo W
Anya Hindmarch Diesel Monclair Samsonite
Aquascutum Dior J Mulberry Savoy Taylors Guild Waterford Wedgewood
Armani Dior Menswear Musto Sergio Rossi Wolford
Aubin & Wills Dolce & Gabbana Jack Wills Smythson
tC
Dunhill Jaeger N Starbucks Coffee X
B Jamie Oliver’s Fabulous Superdry
E Feasts N. Peal
Bally Jigsaw T Y
Basler Emma Bridgewater Jimmy Choo O
Bodum Ermenegildo Zegna Juicy Couture Tag Heuer Yves Saint Laurent
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op
Bonpoint Orla Kiely Ted Baker
Bose F K Orlebar Brown Temperley London Z
Brooks Brothers The Cosmetics Company Store
Burberry Fat Face K.I.D.S P The North Face
Burberry Fendi Karen Millen The Pavilion by Searcys
Folli Follie Group Kipling Pal Zileri The White Company
yo
C Fratelli Rossetti Pandora Thomas Pink
Fred Perry L Paul Smith Timberland
Calvin Klein Jeans French Connection Penhaligon’s Tod’s
Calvin Klein Underwear Furla L’Occitane Polo Ralph Lauren Tommy Hilfiger
Carluccio’s Café L.K. Bennett Prada Tory Burch
Cath Kidston G La Perla Pret A Manger True Religion
rP
Charles Tyrwhitt Lacoste Tumi
Church’s G-Star Raw Lalique Q
Clarcks Gerard Darel Le Creuset U
Gieves & Hawkes
os
Fuente: adaptación del directorio de tiendas de Bicester Village (www.swindondesigneroutlet.com/brand-directory/index.htm, acceso en agosto de 2012).
t
-19-
513-S21
t
os
rP
yo
op
tC
Mapa de los centros de Value Retail en 2012
No
Do

Anexo 5
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Anexo 6 Tienda temporal de diseñadores británicos en Bicester Village
rP
yo
op
Fuente: elaboración propia.
tC
Anexo 7 Crecimiento de las ventas libres de impuestos por países de origen, 2010-2011
Aumento de ventas
Países de origen entre 2010 y 2011 (%)
China 79
Hong Kong 71
No
Sudeste Asiático 69
Rusia 65
Oriente Medio 55
Corea 43
Taiwán 42
Brasil 36
Japón 33
Estados Unidos 25

Do
Nota: las ventas libres de impuestos se refieren a las compras realizadas en Value Retail Villages en las que los clientes
solicitaron el reembolso del IVA. Value Retail pudo hacer un seguimiento de los clientes por nacionalidades gracias a estos
datos, aunque no todos reclamaron dicha devolución, a la cual tenían derecho.
20
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os
Anexo 8 Venta mundial de artículos de lujo, incluidas las ventas por Internet (en miles de millones
de euros)
Ventas Crecimiento interanual Ventas online Crecimiento interanual

Año totales (€) de las ventas totales (%) (€) de las ventas online (%)
rP
2011E 191 9 5.6 25
2010 173 13 4.5 25
2009 153 -10 3.6 20
2008 167 -2 3.0 20
Fuente: adaptación de Bain & Company, «Luxury goods worldwide market study, 2011, 10 th edition», octubre de 2011, p. 2 y 10
(http://www.bain.de/Images/Bainbrief_Luxury_Goods_Study_10thEdition.pdf, acceso en septiembre de 2012).
Nota: los datos de 2011 son estimados.
yo
Anexo 9 Personal de Value Retail (incluidos empleados, consultores y contratistas)
Por departamento Total

Contabilidad, Jurídico y Finanzas 84
Recursos Humanos 27
op
TIC y CRM 59
Marketing 199
Administración, Atención al Público y Centro de Información para Turistas 61
Operaciones 38
Promoción Inmobiliaria 4
Recomercialización/Arrendamiento financiero (leasing) 55
tC
Venta al por menor 106

Alta Dirección 27
Total 660
Por responsabilidad Total

Bicester Village 62
No
Fidenza Village 47
Ingolstadt Village 42
Kildare Village 32
La Roca Village 60
La Vallée Village 60
Las Rozas Village 31
Maasmechelen Village 49
Wertheim Village 48
Do
Grupo 229
Total 660
21
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t
os
Anexo 10 PIB de Suzhou y las ciudades colindantes (en miles de millones de renminbis)
2006-2011
(TCAC,
2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 %)
rP
Suzhou Industrial Park 58 68 84 100 112 133 156 18,1
Suzhou 403 482 570 670 774 923 1,050 16,9
Shanghái 925 1,057 1,249 1,407 1,505 1,717 1,920 12,7
Nanjing 241 277 328 382 423 501 614 17,2
Hangzhou 294 344 410 478 509 595 701 15,3
China 18.232 20.941 24.662 30.067 33.535 39.798 47.156 17,6
yo
Fuente: documentos de la empresa, obtenidos de la Oficina Nacional de Estadística de China.
Anexo 11 Otros centros outlet situados en un radio de 80,5 kilómetros de la zona de captación de
Suzhou Village
op
tC
No
Do
22
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-23-
513-S21
t
os
rP
yo
op
tC
No
Vista aérea de Suzhou Village
Do

Anexo 12
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t
os
Anexo 13 Tiendas en China, Europa y en Estados Unidos de una selección de marcas
Marca China Europa Estados Unidos

a
Gucci 57 105 49
rP
b
Missoni 5 23 3
c
Prada (incluye las tiendas outlet) 31 91 33
d
Versace 25 31 10
Fuente: recopilación de datos de Gucci, «Our Stores» (http://www.gucci.com/us/storelocator); Missoni, «Stores»

(http://www.m-missoni.com/stores/); Prada, «Store Locator» (http://www.prada.com/en/store-locator); y Versace, «Find a
Boutique» (http://www.versace.com/en/find-a-boutique), acceso a todas ellas en junio de 2012.
yo
a Gucci: 42 tiendas en la China continental, 10 en Hong Kong y 5 en Macao.
b Missoni: 3 tiendas en la China continental y 2 en Hong Kong.
c Prada: 20 tiendas en la China continental, 9 en Hong Kong y 2 en Macao.
d Versace: 20 tiendas en la China continental, 3 en Hong Kong y 2 en Macao.

op
tC
No
Do
24
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Apéndice Currículos de los empleados (por orden alfabético)
Duncan Agar Obtuvo un BSc en Economía por la Bristol University en 1975. Se trasladó entonces
Londres para labrarse un futuro profesional, comenzando con la gestión de fondos. Estuvo veinte
años en el sector de la banca de inversiones y en la bolsa con James Capel and Co. y HSBC
rP
Investment Banking. Director de Operaciones del grupo Value Retail desde 1999, su principal
responsabilidad es gestionar las relaciones con las empresas del Reino Unido y los inversores
europeos. Forma parte de los consejos de administración de las principales filiales de Value Retail en
el Reino Unido y Europa.
Frank Blanchette Obtuvo un BA en Administración de Empresas y Francés por el Gettysburg

College en 1985. Comenzó en la industria del denim (tejido vaquero), vendiendo en Nueva York, y a
yo
continuación trabajó en una fábrica de denim en el sudeste de Estados Unidos. Después estuvo en el
grupo de moda italiana Fiorucci junto con su padre, donde dirigía las operaciones de venta al por
mayor y al detalle con las filiales de Estados Unidos, Canadá y el Reino Unido. Posteriormente, se
trasladó a Londres para ampliar el negocio, uniéndose a Value Retail en 1994 como uno de los
primeros minoristas de la empresa. En 2012 fue nombrado director de Marketing y Ventas del grupo.
Desirée Bollier En 1980 se graduó en Derecho de la Empresa por la Université Paris X-Faculté
de Droit, y estudió filosofía en el Lycée Janson de Sally. Antes de unirse a Value Retail, fue
op
vicepresidenta de tiendas en Polo Ralph Lauren Europa, encargándose de gestionar las operaciones
comerciales en Europa, el Golfo y Asia. Ocupó también otros puestos como directora ejecutiva de
ventas de las tiendas outlet de Polo Ralph Lauren en Estados Unidos, y directora regional de Laura
Ashley y de Ann Taylor. Se unió a Value Retail como CEO en 2001, y pasó a responsabilizarse de
supervisar la gestión de los centros Chic Outlet Shopping y a formar parte del Consejo de
Administración del grupo.
tC
Chris Cabot Obtuvo un AB con honores por la Harvard University en 1989. Hasta 1993 trabajó
como actor en Nueva York, participando en numerosas series de televisión y en teatro (fuera del
circuito de Broadway). Después trabajó en finanzas corporativas como analista de medios de
comunicación, telecomunicaciones y tecnología en Lehman Brothers. Obtuvo un MPPM por la Yale
School of Management en 1997, y se trasladó a Londres para trabajar con el banco de inversiones
Alex. Brown y, posteriormente, con BT Alex. Brown y Lehman Brothers. En 1999 llegó a gerente
financiero y cofundador de PipingHot Networks, un negocio de conexión wireless de banda ancha fija
No
punto a multipunto. Se unió a Value Retail en 2002, donde ha ocupado diversas funciones, incluida la
de director de Operaciones de Value Retail Management, encargándose de crear procedimientos
operativos eficientes. Como presidente de Value Retail China, se responsabilizó de liderar la
expansión de la empresa en dicho país.
Les Chao Obtuvo un AB por el Dartmouth College en 1978 y un MBA por Columbia en 1986. Fue
ejecutivo de banca corporativa desde 1978 hasta 1987 en Manufactures Hanover Trust, Nueva York.
Entre 1987 y 2008 fue cofundador de Chelsea Property Group (Chelsea), donde ocupó varios puestos,
incluyendo los de gerente financiero, presidente y CEO. Durante su tiempo en Chelsea, Chao se
Do
encargó del crecimiento internacional de la empresa, presidiendo exitosas joint ventures en Japón,
Corea y Malasia. Fue cofundador y CEO de Value Retail China y consejero externo de Value Retail,
vinculado con la compañía desde 1992.
25
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os
Apéndice (continuación)
Patty Dimond Obtuvo un HBA por la University of Western Ontario en 1982. Se unió a Deloitte,
Haskins & Sells, y obtuvo el título de contable en 1985. Trabajó en Toronto y en Londres en instituciones
financieras como directora ejecutiva. En 1987 se unió a un grupo inversor de Nueva York como
rP
vicepresidenta ejecutiva y directora financiera, para encargarse de la gestión del cambio de una
empresa de cosméticos. Después de obtener un MBA por IMD, se unió a la oficina de Londres de
McKinsey & Company, donde estuvo cinco años trabajando con clientes del sector minorista.
Posteriormente, fue directora del consejo de operaciones de Mothercare y responsable de Mothercare
Direct, donde participó en el lanzamiento de la web, y consolidando y reforzando su división de venta
directa. Antes de llegar a Value Retail, Dimond había estado trabajando con compañías en fase inicial y
de tamaño medio, transformándolas y logrando un crecimiento significativo. Obtuvo el título en
yo
analista financiera en 2006. Se unió como directora de Operaciones a Value Retail Management en 2001.
Sylvie Freund Pickavance Se graduó por la ESCP - Europe Business School de París en 1988.
Completó su formación empresarial en la Shenzhen University en 1989, donde aprendió mandarín.
Trabajó para Cartier durante trece años, responsabilizándose del marketing y el comercio minorista
en Asia Pacífico y Norteamérica. Se trasladó a Londres para trabajar en la joint venture De Beers-
LVMH, creando una marca de joyas con el nombre de De Beers y llevándola a siete países. Antes de
volver a Londres para fundar su propia consultoría de estrategia y evaluación, fue CEO en Princesse
op
tam·tam, una marca de lencería francesa. En 2009 se unió a Value Retail, donde pasó a
responsabilizarse de supervisar el negocio en Bicester Village y Kildare Village, así como de dirigir
las iniciativas de sostenibilidad y gestión de la relación con el cliente.
Roderick Gibbs Fue director-cofundador de Value Retail, responsabilizándose principalmente

del desarrollo, el funcionamiento y la gestión de los nuevos proyectos. Como tal, junto con Desirée
tC
Bollier, fue corresponsable de la actividad operativa de los centros de Chic Outlet Shopping. En 1983
obtuvo un BSC con honores por la Westminster University, Londres, y fue miembro de la Royal
Institution of Chartered Surveyors. Anteriormente fue el principal miembro del Consejo de
Administración en London and Metropolitan, responsabilizándose de las inversiones corporativas
del grupo y de sus actividades en Europa y en Estados Unidos. Forma parte del Consejo de
Administración de Value Retail.
Helen Gomm Obtuvo un BA con honores en Administración de Empresas y un MA en

No
Marketing Internacional en la Brunel University en 1997. Un año después se unió a Value Retail
Management, en Bicester Village, antes de ocupar puestos claves en el equipo de marketing de Las
Rozas Village, Maasmechelen Village y La Roca Village. Una vez en Londres, fue directora adjunta de
marketing de Chic Outlet Shopping, y responsable de marketing y promoción de sus nueve centros
en el mundo.
George Host Obtuvo un AB en Inglés en el Harvard College en 1974 y un JD en 1979 en la

University of Virginia School of Law. Trabajó para inversores internacionales que invertían en
Estados Unidos, y en 1988 se unió a Scott Malkin para fundar SD Malkin Properties. En 1992 ambos
Do
fundaron Value Retail, de la que es miembro del Consejo de Administración, y es presidente de SD

Malkin Properties. También trabajó como director de varios grupos de conservación en el estado de
Connecticut.
26
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t
os
Chantal Khoueiry En 1994 obtuvo un máster en Derecho Internacional por la University of Paris
X, y en 1995, un posgrado en Derecho en los Países Árabes por La Sorbonne. Entre 1990 y 1998 trabajó
para una gran cadena de minoristas de cambio de divisas a nivel mundial, Chequepoint, como
rP
directora de la sucursal, y más tarde como directora de Recursos Humanos. También ocupó tres
cargos en la UNESCO, dando soporte a diversos proyectos humanitarios. En 1998 se unió a Polo
Ralph Lauren y rápidamente pasó a ocupar el puesto de directora de Recursos Humanos en Londres,
supervisando todos los temas de su división relativos a las funciones corporativas. En junio de 2001
llegó a Value Retail como jefa de Recursos Humanos del grupo, y actualmente ocupa el cargo de
directora de dicha división.
Charles Mackintosh Se graduó con honores en Historia Medieval por la St. Andrews University
yo
en 1982. Después de servir como capitán en un regimiento escocés en la British Armed Forces, trabajó
en Londres en diversos puestos relacionados con capital y deuda. En 1997 se unió a Value Retail y
estuvo en los consejos de administración de las principales filiales de la compañía. Como director
corporativo, jurídico y financiero, se responsabiliza principalmente de las relaciones bancarias y de la
supervisión de los servicios jurídicos del negocio.
Scott Malkin Obtuvo un AB en Inglés por el Harvard College en 1980, y seguidamente, en 1984,
op
un JD/MBA por la Harvard Law School y la Harvard Business School. Trabajó en W&M Properties
en 1988, para fundar después SD Malkin Properties. Desde su fundación en 1992, es presidente y
CEO de Value Retail, y desde su creación en 2011, copresidente de Value Retail China. También fue
miembro del Consejo de la New York Public Library y de Partners in Health, y director del Urban
Land Institute. Es miembro del Consejo de Administración de Value Retail.
Miranda Markham En 1980 se unió al equipo de operaciones de SBM, una empresa petrolera de
tC
Mónaco. En 1982 fue directora de Operaciones en Ingram Tampimex Oil Brokers, también
en Mónaco. A su vuelta al Reino Unido, llevó la sección de propiedades francesas de la londinense
Prudential International entre 1986 y 1989, antes de montar su propio negocio de venta de
propiedades en Francia para residentes en el Reino Unido. En 1992 se unió a la empresa francesa
de venta minorista Everstyl como directora para el Reino Unido. En 1995 llegó a Value Retail
Management como directora adjunta de Bicester Village, en su apertura. Desde entonces, su papel ha
evolucionado, y ha participado en la apertura de otros cuatro centros. Durante los últimos diez años,
No
se ha dedicado fundamentalmente a su trabajo como directora de Relaciones Comunitarias. Hasta

2008 fue teniente alcalde de Oxfordshire.
Tony McAuliffe Obtuvo un AB en Economía por el Harvard College en 1980, y en 1985 un MBA
por la Harvard Business School. Se unió a SD Malkin Properties en 1990 y fue director-fundador de
Value Retail. Su experiencia previa incluía finanzas corporativas en Lehman Brothers y Goldman
Sachs, consultoría estratégica en Braxton Associates, e inversión y desarrollo inmobiliario en The Beal
Companies. Fue miembro del Consejo Internacional de la Harvard Real Estate Academic Initiative.
Do
Jon Mendelson Fue asesor político de Tony Blair, primer ministro del Reino Unido, y más tarde
cofundador de LLM Communications. Cuando LLM se fusionó con Financial Dynamics, ocupó el
cargo de director ejecutivo y presidente de la División de Asuntos Globales. Tras su venta, se marchó
a FTI Consulting para encargarse de una cartera de actividades que incluían la inversión de capital
privado y actividades de reestructuración y consultoría. También fue socio en Oakvale Capital.
27
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t
os
Trabajó como asesor de asuntos públicos de Value Retail a partir de 1998, donde continúa asesorando
en una gran variedad de temas.
rP
Ann Marie Scichili Tras obtener su BFA en Diseño y Marketing por la University of Texas en
1981, trabajó en la industria textil durante diez años en Hong Kong y en el Sudeste Asiático, tres de
ellos como presidenta de producción en Banana Republic. En 1992 comenzó su propio negocio
de fabricación en Italia, y ese mismo año fue contratada como directora ejecutiva de Donna Karan
para Europa. Como consultora en Value Retail tuvo diversas responsabilidades, incluyendo la
gestión de la due diligence en China, la gestión de las relaciones y la negociación con las marcas de
moda.
yo
Sally Scott Obtuvo una doble licenciatura en Historia del Arte e Italiano por la University of
Toronto en 1987. Tras graduarse, trabajó para Sotheby's en el Departamento de Grandes Maestros. En
1991 cambió el rumbo hacia la industria de las revistas de moda, y ocupó varios puestos en W
Magazine y en Elle. En 1994, llegó a directora de Promociones en Harpers & Queen, y más tarde en
Bazaar. En 1999, volvió a Toronto como directora de Promociones de Holt Renfrew, y posteriormente
ascendió a directora de Marketing. En 2005, se trasladó a Londres para ser directora de Marketing de
Selfridges. Sus responsabilidades abarcaban: creatividad, publicidad, eventos, relaciones públicas,
op
marketing de e-commerce, gestión de la relación con los clientes y comunicación interna. En 2011, se
unió a Value Retail de manera provisional como directora adjunta de Marketing, Relaciones Públicas
y Turismo de Chic Outlet Shopping.
Chris Selden Obtuvo un BA en Económicas y Matemáticas por el Williams College en 1997, y en

2007 cursó un MBA en la Tuck School of Business Administration en el Darmouth College. Antes de
unirse a Value Retail en 2008, había trabajado como asociado de JP Morgan y de la firma de capital
tC
privado TA Associates, así como asociado de New Energy Capital durante un verano. También había
trabajado como jefe de proyectos adjunto en la inmobiliaria Hines Interests.
Ian Stazicker Comenzó a trabajar en la industria turística del Reino Unido en 1985 como gerente
de venta minorista en Thomson Holiday. En 1993, se unió a Alamo Rent-A-Car como gerente de
ventas, y en 1995 pasó a ocupar el cargo de director de Ventas de Europcar en Estados Unidos. En
2002 decidió emprender un negocio, y se trasladó a Mallorca (España) para dirigir su propio
No
restaurante durante dos años. En 2004 volvió al Reino Unido como consultor en el mundo del teatro
londinense. Ese mismo año entró en Carey Limousines como vicepresidente de ventas
internacionales. Finalmente, en 2010, llegó a Value Retail como responsable de turismo para todos los
mercados internacionales.
Do
28
617.783.7860
t
os
Notas finales
1«China retailers lose steam, deepening Wen’s challenges», Bloomberg, 29 de agosto de 2012
(http://www.bloomberg.com/news/2012-08-28/china-retailers-lose-steam-deepening-wen-s-challenges.html,
acceso en agosto de 2012).
rP
2 Melnicoe, M.: «China looks to spur consumer spending to maintain growth rate», McClatchy Newspapers, 13 de
febrero de2012 (www.mcclatchydc.com/2012/02/13/138736/china-looks-to-spur-consumer-spending.html,
acceso en septiembre de 2012).
3 «China retailers lose steam, deepening Wen’s challenges», Bloomberg.
4Cortese, A.: «Outlet shopping, the European way», The New York Times, 15 de julio de 2007
(www.nytimes.com/2007/07/15/realestate/commercial/15sqft.html, acceso en junio de 2012).
5 Ibíd.
yo
6Chesters, L.: «The American’s dream», Property Week, 5 de abril de 2012
(www.valueretail.com/res/content/documents/2007-global-retail.pdf, acceso en junio de 2012).
7 Cortese, A.: «Outlet shopping, the European way».
8Humphers, L.: «The global reach of outlet retailing», International Outlet Journal, primavera de 2011, p. 8
(www.valueretailnews.com/pdfs/2011StateIndustry_Global_Picture.pdf, acceso en junio de 2012).
9 Humphers, L.: «The global reach of outlet retailing», p. 14.
10 Humphers, L.: «The global reach of outlet retailing», pp. 10, 14.
op
11 Ibíd.
12 Ibíd.
13 Segel, A. I.: «Value Retail», caso HBS 803-008,Harvard Business School Publishing, Boston, 2008, p. 2.
14 Ibíd.
15 Ibíd.
tC
16Heller, R.: «Discount—but not a hint of cheap», Forbes, 10 de junio de 2002

(www.forbes.com/global/2002/0610/048.html, acceso en junio de 2012).
17 Segel, A. I: «Value Retail», p. 2.
18 Ibíd.
19 Ibíd.
20 Segel, A. I.: «Value Retail», p. 3.
21 Ibíd.
No
22 Ibíd.
25 Ibíd.
26Ang, K.: «Value Retail’s China move», Women’s Wear Daily, 1 de mayo de 2012
(www.valueretail.com/res/content/documents/2012-WWD-Value-Retail-China-Move-may.pdf, acceso en junio
de 2012).
27 «Consumer lifestyles in China», febrero de 2012, Euromonitor International, p. 36, acceso en agosto de 2012.
Do
28 Ibíd.
29 Conversor de divisas OANDA, GBP:EUR (www.oanda.com/currency/converter/, acceso en agosto de 2012.
30«Analysis Bicester Village», Retail Week, 25 de febrero de 2011
(www.valueretail.com/res/content/documents/2011-Retail-Week-Analysis-Bicester-Village.pdf), acceso en
junio de 2012).
31 Conversor de divisas OANDA, GBP:EUR (www.oanda.com/currency/converter/, acceso en julio de 2012).
29
617.783.7860
t
os
32Slater, L: «Bye bye Bond Street. Hello …er, Bicester: The small market town with designer labels at High Street
prices», Daily Mail, 22 de junio de 2011 (www.dailymail.co.uk/femail/article-2006587/Bicester-Village-shops-
Designer-labels-High-Street-prices.html?ITO=1490, acceso en junio de 2012).
33 Ang, K.: «Value Retail’s China move».
rP
35 Chesters, L.: «The American’s dream».
36McFadden, R. D.: «Marvin S. Traub, Impresario of Bloomingdale’s, Dies at 87», The New York Times, 11 de julio
de 2012 (www.nytimes.com/2012/07/12/business/marvin-s-traub-who-made-bloomingdales-a-home-of-style-
dies-at-87.html?pagewanted=1&_r=1, acceso en julio de 2012).
37 Traub, M. y L. Marsh: Marvin Traub: Like no other career, New York, Assouline, 2008, p. 152.
38Cheddar, C.: «Time for flash sales to adapt or die», CNBN, 25 de mayo de 2012
(www.cnbc.com/id/47507737/Time_for_Flash_Sales_to_Adapt_or_Die, acceso en julio de 2012).
yo
39 Ibíd.
40Bain & Company: «Luxury goods worldwide market study, 2011, 10th edition», octubre de 2011, p. 2, 10
(http://www.bain.de/Images/Bainbrief_Luxury_Goods_Study_10thEdition.pdf, acceso en septiembre de 2012).
41 Conversor de divisas OANDA, CNY:EUR (www.oanda.com/currency/converter/, acceso en agosto de 2012).
42«Suzhou municipal government plans to double residents’ income in 5-6 years», Xinhua Daily, 13 de febrero de
2011, a través de China-Singapore Suzhou Industrial Park
(www.sipac.gov.cn/english/categoryreport/AuthoritiesAndPolicies/201102/t20110215_83562.htm, acceso en
op
agosto de 2012).
44Na, Z.: «Shanghai, Beijing and Tianjin lead country in per capita GDP», The Economic Observer, 3 de febrero de
2012 (www.eeo.com.cn/ens/2012/0203/220140.shtml, acceso en agosto de 2012).
45Cheng, Y.: «Urban women catch shopping fever, survey finds», China Daily, 25 de agosto de 2010
(www.chinadaily.com.cn/business/2010-08/25/content_11198163.htm, acceso en agosto de 2012).
tC
46 «Consumer lifestyles in China», febrero de 2012, Euromonitor International, p. 36, acceso en agosto de 2012.
47 Chan, K.: «Emerging from shadows», South China Morning Post, 19 de diciembre de 2012, p. 2.
48Powell, D.: «Boom city expands into even higher technologies», South China Morning Post, 19 de diciembre de
2012, p. 2.
49 Conversor de divisas OANDA, CNY:EUR (www.oanda.com/currency/converter/, acceso en enero de 2012).
50 Chan, K.: «Emerging from Shadows», p. 2.
51 Matuszak, S.: «Culture of a bygone era», South China Morning Post, 19 de diciembre de 2012, p. 4.
No
52 Matuszak, S.: «Culture of a bygone era», p. 4.

53 Chan, K.: «Emerging from shadows», p. 2.
54 Conversor de divisas OANDA, CNY:EUR (www.oanda.com/currency/converter/, acceso en enero de 2012).
55 Ibíd.
56Jackson, T.: «Value Retail: Executive interview», WGSN, 23 de noviembre de 2011
(www.valueretail.com/res/content/documents/2011-WGSN-Value-Retail.pdf, acceso en junio de 2012).
57Mail Foreign Service: «The not-so-great mall of China: Welcome to the world’s largest (and loneliest) shopping
centre», Daily Mail, 29 de octubre de 2009 (www.dailymail.co.uk/news/article-1223747/Ghost-mall-The-worlds-
Do
largest-loneliest-shopping-centre.html, acceso en agosto de 2012).

58Mackinnon, M.: «China’s giant, deserted malls wait for reluctant customers», The Globe and Mail, 3 de octubre
de 2011 (www.theglobeandmail.com/news/world/chinas-giant-deserted-malls-wait-for-reluctant-
consumers/article555588/, acceso en agosto de 2012).
59 Ibíd.
30
617.783.7860
t
os
60Transparency International: «Corruption Perceptions Index 2011»
(http://cpi.transparency.org/cpi2011/results/, acceso en agosto de 2012).
61Pei, M.: «Corruption threatens China’s future», Fundación Carnegie Endowment, directriz 55, octubre de 2007
(www.carnegieendowment.org/2007/10/09/corruption-threatens-china-s-future/g4, acceso en agosto de 2012).
62Richburg, K. B.: «Europe’s debt crisis takes toll in China as exports slow», The Washington Post, 23 de
rP
noviembre de 2011 (www.washingtonpost.com/world/asia_pacific/europes-debt-crisis-takes-toll-in-
china/2011/11/23/gIQAGh1ToN_story.html, acceso en agosto de 2012).
63Banco Mundial: «China 2030» (www.worldbank.org/content/dam/Worldbank/document/China-2030-
complete.pdf, p. 9, acceso en agosto de 2012).
64Wang, A. y K. G. Qing: «China’s Wen says economy still under pressure», Reuters, 15 de agosto de 2012
(www.reuters.com/article/2012/08/15/us-china-economy-wen-idUSBRE87E0EE20120815, acceso en agosto de
2012).
yo
66Yao, K.: «China factory output disappoints, more stimulus seen», Reuters, 9 de agosto de 2012
(www.reuters.com/article/2012/08/09/us-china-economy-idUSBRE8771I520120809, acceso de agosto de 2012).
67Chanovec, P.: «China real estate unravels», An America prospective from China (blog), 16 de marzo de 2012
(http://chovanec.wordpress.com/2012/05/16/china-real-estate-unravels/, acceso en noviembre de 2012).
68Chancellor, E. y S. Rein: «Viewpoints: Is China’s economy heading for a crash?», BBC, 13 de julio de 2012
(www.bbc.co.uk/news/business-18808758, acceso en agosto de 2012).
op
69 Ibíd.
70Bain & Company: «Worldwide luxury goods market poised to surge ten percent in 2011 as growth in China
and mature markets increases, according to newly-released 10th edition of Bain & Company’s luxury goods
worldwide market study», 17 de octubre de 2011 (www.bain.com/about/press/press-releases/worldwide-
luxury-goods-market-poised-to-surge-ten-percent-in-2011.aspx, acceso en junio de 2012).
71Bain & Company: «Luxury goods market predicted to grow six to seven percent in 2012, defying global
turmoil and spreading to new markets, according to spring update of Bain & Company’s luxury goods
tC
worldwide market study», 15 de mayo de 2012 (www.bain.com/about/press/press-releases/luxury-goods-

market-predicted-to-grow-six-to-seven-percent-in-2012.aspx, acceso en junio de 2012).
72Kassel, K.: «Investment activity: Asia’s lust for labels tempts brands to tap the markets», The Financial Times, 30
de mayo de 2012 (www.ft.com/intl/cms/s/0/2695f4e0-a33d-11e1-ab98-00144feabdc0.html#axzz1xWIGAVjs,
acceso en junio de 2012).
73Jiang, X. y Y. Wang: «The rise of factory outlet centers in mainland China, entering a window of opportunity»,
International Council of Shopping Centers, Retail Property Insights 17, n.º (2010): p. 1
No
(www.icsc.org/srch/rsrch/researchquarterly/current/rr2010172/Rise%20of%20Factory%20Outlet%20Centers.pdf,
acceso en junio de 2012).
74Moin, D.: «Value Retail to open luxe outlets in China», Women’s Wear Daily, 26 de septiembre de 2011
(www.valueretail.com/res/content/documents/2011-china-announcement.pdf, acceso en junio de 2012).
75 Ang, K.: «Value Retail’s China move».
76 Ibíd.
Do
31
617.783.7860

Creating A Luxury Experience Al Value Retail

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Value Retail: creación de una experiencia de lujo

capital, el desempleo crecería y muchas empresas se enfrentarían a dificultades. Sin embargo,

Última edición : 24/4/13

La decisión de introducirse en China no había sido fácil de vender al Consejo de Administración

La industria de los outlets

Value Retail y sus centros outlet

No obstante, la tensión potencial entre la compañía y la población local podía difundirse

Value Retail en 2012

2005 2006 2007 2008 2009 2010 2011 2012E

Fuente: documentos de la empresa.

Value Retail como minorista

«Democratizar el lujo no significa que éste se reduzca»33.

e Nota del traductor: Un pie cuadrado equivale a 0,9 metros cuadrados.

Un grupo de profesionales de confianza fueron de la mano de Value Retail durante el camino,

La cultura de la empresa y su estructura organizativa

Tony McAuliffe, director de Proyectos Especiales del grupo

en el crecimiento de los ingresos; sin embargo, en el entorno económico actual, un crecimiento

Value Retail en China

a la construcción de infraestructuras61. La crisis económica de la UE, donde China normalmente

Una ventana de oportunidades

f Una milla cuadrada equivale a 2,6 kilómetros cuadrados.

g El renminbi es la moneda nacional de China.

Suzhou Village: financiación y desarrollo

El coste de la construcción y el desarrollo de Suzhou Village se presupuestaron en 122,5 millones

Anexo 12 para una vista aérea de Suzhou Village).

Las marcas en China

h Las cifras en esta sección han sido modificadas.

presenta el gigante asiático».

Anexo 2 Centros outlet del Value Retail (por año de apertura)

Año de Ciudad principal Número de alquilable

Fidenza Village 2003 Milán, Italia +100 186.000

Anexo 4 Listado alfabético de marcas en Bicester Village (incluye establecimientos de restauración)

18CRR81 Cerruti Coach Gucci Levi's R UGG Australia

Fuente: documentos de la empresa.

Fuente: documentos de la empresa.

Ventas Crecimiento interanual Ventas online Crecimiento interanual

Nota: los datos de 2011 son estimados.

Por departamento Total

Venta al por menor 106

Por responsabilidad Total

Fuente: documentos de la empresa.

Fuente: documentos de la empresa.

Fuente: documentos de la empresa.

Marca China Europa Estados Unidos

Fuente: recopilación de datos de Gucci, «Our Stores» (http://www.gucci.com/us/storelocator); Missoni, «Stores»

b Missoni: 3 tiendas en la China continental y 2 en Hong Kong.

c Prada: 20 tiendas en la China continental, 9 en Hong Kong y 2 en Macao.

d Versace: 20 tiendas en la China continental, 3 en Hong Kong y 2 en Macao.

Frank Blanchette Obtuvo un BA en Administración de Empresas y Francés por el Gettysburg

Roderick Gibbs Fue director-cofundador de Value Retail, responsabilizándose principalmente

Helen Gomm Obtuvo un BA con honores en Administración de Empresas y un MA en

George Host Obtuvo un AB en Inglés en el Harvard College en 1974 y un JD en 1979 en la

fundaron Value Retail, de la que es miembro del Consejo de Administración, y es presidente de SD

se ha dedicado fundamentalmente a su trabajo como directora de Relaciones Comunitarias. Hasta

Chris Selden Obtuvo un BA en Económicas y Matemáticas por el Williams College en 1997, y en

16Heller, R.: «Discount—but not a hint of cheap», Forbes, 10 de junio de 2002

52 Matuszak, S.: «Culture of a bygone era», p. 4.

largest-loneliest-shopping-centre.html, acceso en agosto de 2012).

worldwide market study», 15 de mayo de 2012 (www.bain.com/about/press/press-releases/luxury-goods-

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