HISTORIA DE LA REINGENIERÍA

La forma en que las empresas funcionan actualmente ha sido una evolución del proceso
propuesto por Taylor de la especialización que se desbordó a todas las áreas de la
empresa. El principio de la especialización dio resultados maravillosos, la productividad
hizo explosión. Además se aplicó al trabajo mental y no solo al material. Hasta el trabajo
profesional y administrativo se especializó, y las empresas de negocios agruparon
especialistas de habilidades similares en organizaciones funcionales. Actualmente se
notan dos problemas de la especialización. Como cada persona es responsable de una
parte del proceso, nadie es responsable del total y del producto del proceso. Esto provoca
una gran infraestructura para organizar, dirigir y controlar el trabajo.

El segundo problema es que no aprovecha el potencial humano. Cuantas menos

habilidades utilice el trabajo menos aprovecha nuestro potencial. (Manganelli, 1995)

Pese a esto, este tipo de organización produjo mayores resultados como nunca antes. La
organización de mando y control que se necesita para mantener el control es inflexible y
pesada, es buena para imponer el conformismo y mala para crear compromiso. Este tipo
de organizaciones tienen miedo al riesgo. El modelo de mando y control se ve hoy en día
como una organización cada vez menos eficiente, porque vivimos en una época de cambio
acelerado. Las tendencias geopolíticas, sociales, económicas, culturales y tecnológicas
cambian con tanta velocidad que estas estructuras no logran responder a los cambios. En
una organización no rediseñada no hay dueño del proceso porque nadie se hace
responsable de este. La reingeniería con frecuencia crea organizaciones más planas, que
incentiva la política de puertas abiertas y las nuevas tendencias de liderazgo participativo.

II MODELOS, PROCEDIMIENTOS Y BENEFICIOS DE LA REINGIENERÍA

Según Stamatis, reingeniería no necesariamente implica corte de personal,

aunque puede suceder. Debe ser aplicada siempre con una visión a largo plazo
ya que cualquier intento a corto plazo será un fracaso. Las nuevas tendencias
creen que el futuro es que las empresas se den cuenta rápidamente las áreas
de oportunidad en sus reingenierías y vuelvan a realizarlas constantemente.
1.- MODELOS

Desde la aparición del concepto de reingeniería, han surgido distintos modelos cada uno
con sus fortalezas y sus limitaciones, a continuación se mencionan algunos de ellos y se
describen brevemente sus ventajas y limitaciones.

a) Modelo de Reingeniería de Michael Hammer y James Champy

Estos dos autores han ejercido gran influencia en las organizaciones a nivel mundial, ya
que fueron los pioneros dentro de los conceptos de Reingeniería que se dieron a conocer.
El modelo se basa en el concepto de cambio de paradigmas y necesidades de los negocios
ante una era más competitiva y de mayor avance tecnológico, no proporcionan una
metodología definida para emprender o hacer proyectos. Hammer y Champy hacen
mención de la obsolescencia de los modelos organizacionales y proponen una nueva
dirección de cambio radical, en vez de mejoras no sustanciales. (Hammer y Champy,
1994)

Este modelo se caracteriza por enfatizar la necesidad de hacer los cambios radicales en la
empresa pensando siempre en el Cliente, buscando la reducción de los costos, no ofrece
una metodología específica, sin embargo, define cuatro aspectos fundamentales para
llevar a cabo la reingeniería:

- La revisión fundamental, determina primero que debe hacer una compañía y luego
como lo debe hacer;
- Rediseño radical, lo cual significa desechar todas las estructuras y los
procedimientos existentes e innovar formas de realizar el trabajo; 3) mejoras
espectaculares, se refiere a saltos gigantescos en el rendimiento y no a mejoras
marginales; 4) proceso, se define, como un conjunto de actividades que recibe una
o más entradas y crea un producto de valor para el cliente.

b) Modelo de Reingeniería de Daniel Morris y Joel Brandon

Este modelo es uno de los más completos. Los autores muestran tanto los conceptos más
modernos relacionados con la reingeniería, como las últimas herramientas tecnológicas y
empresariales para llevar a cabo el proceso en un concepto denominado reingeniería
dinámica de los negocios. En este modelo se aprecia la evolución de la reingeniería, que
tipo de cambios de pensamiento se requiere, que conceptos incorpora, el proceso lo
encamina en dos vertientes una es el posicionamiento y la otra a la de aplicación del
proyecto. (Morris y Brandon, 1994)

En este modelo encontramos al posicionamiento, el cual se refiere al dimensionamiento

y preparación del proyecto. Se definen objetivos, estrategias, formación de equipos de
trabajo, recopilación de datos, y se establece la acción para cambiar de un paradigma
actual a uno que pueda ser continuo.
Una vez logrado el posicionamiento se lleva a cabo el proceso de reingeniería, utilizando
una metodología tradicional de proyectos de nueve pasos, incorporando técnicas y
herramientas tecnológicas que pueden utilizarse

c) Modelo de reingeniería de Raymond Manganelli y Mark Klein

Este modelo proporciona una guía metodológica completa sobre reingeniería. Explica
paso a paso los detalles del modelo, resumiéndolo en 5 etapas y 54 tareas a seguir. Estos
autores se enfocan hacia una reingeniería rápida llamada “Rápida RE”, que consiste en
obtener resultados rápidos y sustantivos efectuando cambios radicales en los procesos
estratégicos de valor agregado. La duración que persiguen los proyectos va de 6 meses a
un año, considerando que los altos ejecutivos esperan resultados a corto plazo.
(Manganelli y Klein, 1995)

Su metodología va desde la preparación del proyecto a través del mandato de cambio en

la estructura organizacional, hasta la constitución del equipo y el plan de acción. Le sigue
la identificación del modelo de procesos y su análisis actual, para que en la siguiente fase
se visualicen los nuevos procesos capaces de generar rendimiento con el nuevo diseño.
En la etapa de diseño se especifica la dimensión técnica del proyecto del nuevo proceso
en materia de planes, controles y sistemas, al mismo tiempo que dimensiona el diseño
social en materia de personal, planes de carrera e interacción entre elementos técnicos y
sociales.

Finalmente, en la etapa de transformación produce versiones piloto y de puesta en marcha

de los procesos rediseñados, al mismo tiempo que acciona los mecanismos de cambio
continuo.

d) Modelo de August W. Scheer

Este modelo es de enfoque práctico y directo de la reingeniería, a través del uso de la

tecnología. Presenta el concepto de ARIS siglas en inglés que significa ARchitecture of
Integrated Systems en español Arquitectura de Sistemas de Información Integrados, que
desarrolla los proyectos de mejora empresarial a través del Uso de modelos de negocios
y de datos en materia de sistemas (Sheer, 1999).

El enfoque de este modelo es eminentemente de sistemas y del uso de la tecnología más,

moderna

para facilitar la aplicación de la reingeniería. Comienza su enfoque explicando las fases

que lleva todo proyecto de información tecnológica, y cómo el uso del análisis de datos
antes de la implementación facilita el logro de los objetivos. Introduce tres fases entre la
definición del negocio y la implementación tecnológica, que son: definición de
requerimientos, especificaciones del diseño y descripción de la implementación.

Dentro de los tipos de ingeniería de procesos que maneja, se especializa además en

proyectos de reingeniería; proyectos de desarrollo de nuevos productos; modelos de
referencia; benchmarking, knoowledge management, simulación de procesos,
aseguramiento de calidad y process warehouse. Utiliza

7 pasos para llevar a cabo la reingeniería: medidas preparatorias, planeación estratégica,

estudio AS- IS (se refiere a un término técnico que significa cómo se hace en papel o
hacerlo en papel), concepto meta, especificaciones del diseño, implementación y
monitoreo del desempeño regular.

2.- PROCEDIMIENTOS: ¿CÓMO EMPEZAR?

Comprender las necesidades del cliente externo

Muchas veces, las necesidades de los clientes parecen obvias, pero, en la mayoría de los
casos no se comprenden en forma acabada. Por ejemplo, la mayoría de las instituciones
bancarias estudian de qué forma reducir el tiempo de espera en las filas. Se introducen
entonces programas que premian la velocidad de atención y/o se instalan televisores para
reducir en forma aparente el tiempo de cola. Un análisis más profundo de la cuestión
puede revelar, por ejemplo, que la mayoría de los clientes más importantes para un banco
no acuden a la sucursal, sino que envían a un empleado, gestor o mensajero, por lo que el
tiempo de permanencia en fila es importante, pero no determinante. Por otra parte, casi el
80% de la gente que va a la sucursal bancaria realiza pagos menores, como impuestos o
servicios municipales. Estas operaciones son las menos redituables para el banco. Estos
clientes, a la larga, ahuyentan a los clientes - objetivo del banco…

La pregunta que se formula para mejorar el proceso de atención no debería ser ¿cómo
podemos disminuir el tiempo de permanencia del cliente en el banco?, sino: ¿por qué el
cliente tiene que ir al banco?…

Determinar el nuevo papel del negocio en el mercado

La dinámica de los mercados imprime mayores exigencias de adaptación y respuestas

flexibles. El negocio debe rediseñarse de tal forma que permita obtener procesos robustos
con mayor probabilidad de éxito. Si el negocio, está mal enfocado, todas las acciones
emprendidas estarán, por definición, equivocadas ¿Nuestro negocio tendrá posibilidades
de competir en el futuro?

¿Qué podría hacer la empresa para cambiar las reglas de juego, aunque éste fuera muy
difícil?

Comprometerse con el cambio requerido

La Administración debe estar comprometida realmente con el cambio requerido, de otra

forma, se irá directo al fracaso, sea que se aplique reingeniería o cualquier otro tipo de
herramienta.

Rediseñar los procesos clave, no los subprocesos

Un proceso-clave o proceso principal es un conjunto de actividades que fluyen a lo largo
de la organización y que une varias divisiones, departamentos o funciones en apoyo del
macroproceso de negocio. Estos procesos-clave son parte vital de la estrategia del negocio
y generan la capacidad de proporcionar productos o servicios a los clientes externos y,
por lo tanto, impactan directamente en los resultados del negocio.

Comunicar los cambios requeridos y sus beneficios. Brindar capacitación y

entrenamiento

El rediseño de los procesos es un cambio radical y estructural, y por lo tanto afecta

directamente la cultura de la empresa. Los procesos y la tecnología pueden cambiar más
rápido que la adaptación de la gente a los cambios. Si no se trata de igualar esta velocidad,
la empresa tendrá que enfrentar una alta resistencia, tanto por parte de los empleados
como de los mismos ejecutivos. La reingeniería necesita, por lo tanto, de un proceso
paralelo que administre el cambio cultural. Esto ayudará a reducir los riesgos de la
implementación, a mejorar la administración de los aspectos humanos del cambio y a
aumentar la probabilidad de obtener resultados en tiempo y dentro del presupuesto
asignado.

Herramienta que utiliza la reingeniería

Uno de los principales aspectos a tomar en cuenta en la reingeniería es la

tecnología, sin embargo hay que tener cuidado en su aplicación. La reingeniería
cambia los procesos, la manera de hacer el trabajo, la automatización hace más
rápido el proceso.

En la actualidad, con los altos niveles tecnológicos alcanzados a nivel mundial,

se dice que una compañía no puede hacer una reingeniería si no cambia su
forma de pensar acerca de la tecnología informática. De igual forma, y aun de
mayor importancia es que una compañía que crea que la tecnología es lo mismo
que la automatización no puede hacer reingeniería.

Por ultimo, una compañía que primero busca los problemas y luego busca en la
tecnología la solución a estos, no puede hacer una reingeniería. Este principio
se basa en la premisa de que en este caso no se estará rediseñando el proceso
sino que mejorándolo.

Entonces lo que se busca inculcar es que en vez de preguntar ¿Cómo podemos

usar estas nuevas capacidades tecnológicas para mejorar lo que ya hacemos?
Se debe preguntar ¿Cómo podemos usar la tecnología para que nos permita
hacer cosas que aun no estamos haciendo?

Entonces el verdadero poder de la tecnología no radica en como mejorar viejos

procesos sino en el rompimiento de viejas reglas y la creación de nuevas formas
de trabajar, que justamente cae dentro de la función y definición de reingeniería.
Es importante hacer notar que la reingeniería es aplicable a nivel operativo pero
no a nivel estratégico y táctico del negocio. Puede mostrarle a una compañía
como hacer las cosas, pero solo en una forma muy limitada como debe hacer las
cosas. No identifica los mercados en que debe estar la compañía, ni los
productos que debe desarrollar, pero si puede darle a la compañía procesos
eficaces para tomar tales decisiones.

. Consideraciones Adicionales

7.1 ¿A qué área de la empresa se ataca primero cuando se emprende la

reingeniería?

Hay dos áreas importantes: una es la relacionada con los clientes, sobre
todo en la forma de llenar los pedidos en el sector de servicio al cliente, y
la otra es atacar el área que está funcionando peor, que a veces es la
financiera y a veces es la manufactura. De todas formas, más de la mitad
de las organizaciones empieza por la atención al cliente.

7.2 ¿Se puede aplicar la reingeniería más de una vez?

Por supuesto. Hay toda una nueva generación de reingeniería que está
comenzando ahora. Incluso las compañías que cumplieron el proceso en
los últimos cinco o diez años están comenzando otra vez. Y la fuerza detrás
de esta generación es Internet. Porque aunque trabajen muy bien, las
empresas no están listas para que los clientes accedan a ellas por la Red.
Las compañías todavía no están en condiciones de proveer precios,
disponibilidad y posibilidad de ordenar por Internet. Todo lo que se hizo
hasta ahora no es suficiente y hay que empezar de nuevo.

PRINCIPIOS DE LA REINGENIERÍA

The Boston Consulting Group, gracias a sus años de experiencia en la consultoría

relacionada con la Reingeniería, estima en doce los principios clave en los que se basa la
BPR:

 Se necesita el apoyo de la gerencia de primer nivel o nivel estratégico, que debe

liderar el programa
 La estrategia empresarial debe guiar y conducir los programas de la BPR.
 El objetivo último es crear valor para el cliente.
 Hay que concentrarse en los procesos, no en las funciones, identificando aquellos
que necesitan cambios.
 Son necesarios equipos de trabajo, responsables y capacitados, a los que hay que
incentivar y recompensar con puestos de responsabilidad en la nueva organización
que se obtendrá tras el proceso de Reingeniería.
 La observación de las necesidades de los clientes y su nivel de satisfacción son un
sistema básico de retroalimentación que permite identificar hasta qué punto se
están cumpliendo los objetivos.
 Es necesaria la flexibilidad a la hora de llevar a cabo el plan. Si bien son necesarios
planes de actuación, dichos planes no deben ser rígidos, sino que deben ser
flexibles a medida que se desarrolla el programa de BPR y se obtienen las
primeras evaluaciones de los resultados obtenidos.
 Cada programa de Reingeniería debe adaptarse a la situación de cada negocio, de
forma que no se puede desarrollar el mismo programa para distintos negocios.
 Se requiere el establecimiento de correctos sistemas de medición del grado de
cumplimiento de los objetivos.