MAESTRÍA EN INGENIERÍA INDUSTRIAL

Organización Empresarial

Prof. Carlos Romero Ízaga

Semestre 2018-1
 COMPONENTES DEL PROCESO DE PLANEACIÓN ESTRATÉGICA
Visión, Misión y Estrategia
Metas
a nivel:
•Funcional
Análisis Selección Análisis •Negocios
Estratégica
Externo Interno •Global
Oportunidades FODA Fortalezas y •Corporativo
y Amenazas Debilidades
Estrategia a
nivel funcional

Estrategia a
nivel de
negocios FORMULACIÓN DE ESTRATEGIAS

Estrategia
Global
IMPLEMENTACIÓN DE ESTRATEGIAS

Estrategia a
nivel corporativo

Diseño de la Estructura Desempeño, Gobierno y Diseño de Sistemas de Control

Organizacional ética corporativa

•Implementación en una industria

•Implementación en varias industrias y países
Retroalimentación
ESTRATEGIA GLOBAL

I. COMO AUMENTA LA RENTABILIDAD A TRAVÉS DE LA

EXPANSIÓN GLOBAL

a) ECONOMÍAS DE UBICACIÓN
b) LA CURVA DE LA EXPERIENCIA
c) TRANSFERENCIA DE HABILIDADES DISTINTIVAS
d) APALANCAMIENTO DE LAS HABILIDADES DE LAS SUBSIDIARIAS
GLOBALES

II. QUE PRESIONES SE GENERAN POR LA EXPANSIÓN

GLOBAL

a) PRESIONES PARA REDUCCIÓN DE COSTOS

b) PRESIONES PARA DAR UNA RESPUESTA LOCAL
ESTRATEGIA GLOBAL
II. PRESIONES QUE SE GENERAN POR LA EXPANSIÓN GLOBAL

a) PRESIONES PARA REDUCCIÓN DE COSTOS

La empresa intenta minimizar sus costos unitarios

b) PRESIONES PARA DAR UNA RESPUESTA LOCAL

 Atender las diferencias en los gustos y preferencias de los
consumidores en cada país (Chocotejas)
 Atender las diferencias de infraestructura y las prácticas tradicionales
(Voltaje, Vehículos)

 Atender los canales de distribución (USA, Japón)

 Atender las políticas gubernamentales (Bombardier)

https://www.youtube.com/user/BombardierRail
ESTRATEGIA GLOBAL
Cuatro estrategias básicas
Elevadas
Presiones para reducir costos

Estrategia de
Estrategia
estandarización
transnacional
global

Estrategia de
Estrategia
adecuación
internacional
local

Bajas
Bajas Elevadas5

Presiones para dar respuestas a nivel local

ESTRATEGIA GLOBAL

I) ESTRATEGIA INTERNACIONAL

Intentan crear valor mediante la transferencia de productos valiosos de su país natal

a mercados extranjeros.

 Centralizan en el país de origen las funciones de desarrollo de producto (I&D)

 Tienden a establecer manufactura y comercialización en cada país importante donde

tienen negocio.

 Tienen una adaptación muy limitada de los productos y comercialización a las

necesidades locales

 En última instancia, la oficina matriz tiene control directo sobre la comercialización y

la estrategia de productos.
7
ESTRATEGIA GLOBAL

II) ESTRATEGIA DE ADECUACIÓN LOCAL

Desarrollan un modelo de negocios que les permita dar la

máxima respuesta a nivel local

 Adaptan ampliamente la oferta de producto y la estrategia

de comercialización para igualar las distintas condiciones
nacionales

 Establecen un conjunto completo de actividades para la

creación de valor en cada mercado local con el cual hacen
negocios (Producción+Comercialización+I&D)
Estrategia de
adecuación
local

9
ESTRATEGIA GLOBAL

III) ESTRATEGIA DE ESTANDARIZACIÓN GLOBAL

Aumentar la rentabilidad aprovechando las reducciones de costos por efectos
de la curva de experiencia y de las economías de ubicación.

 El modelo de negocios se centra en costos bajos a nivel global

 Las actividades de creación de valor se concentran en unas cuantas

ubicaciones favorables

 Intentan NO adaptar su oferta a las condiciones locales

 Se prefiere comercializar un producto estandarizado en todo el mundo

10
 Estrategia de
estandarización
global

11
ESTRATEGIA GLOBAL

IV) ESTRATEGIA TRANSNACIONAL

Se centran en buscar la reducción de costos y en forma simultanea dar respuesta a
nivel local

 Costos bajos y diferenciación al mismo tiempo

 Basada en el aprendizaje global. El flujo de habilidades se da en cualquier sentido

 Es una tarea compleja y retadora

 Hay problemas a nivel de diseño organizacional y sistemas de control

12
 (para evaluar)

Cuatro estrategias básicas

Elevadas
Estrategia de Estrategia
estandarización transnacional
global
Presiones para reducir costos

Estrategia
internacional

Estrategia de
Adecuación
local

Bajas
Bajas Elevadas
14

Presiones para dar respuestas a nivel local

 Cuatro estrategias
(para evaluar) básicas
Elevadas
Estrategia de Estrategia
estandarización transnacional
global
Presiones para reducir costos

•Supone un solo mercado global

• Difícil, doble trabajo: estrecha coordinación general y
•Todo el mundo quiere comprar los mismos productos
flexibilidad local
•Se estandariza el diseño y la manufactura de los
•Caterpillar Incorporated. Fabricante de equipo pesado
productos
•Diseña productos que usen muchos componentes
•Se utiliza los mismos proveedores
idénticos y centraliza su manufactura en unas cuantas
•Se coordina precios
plantas a gran escala
•Se elimina duplicación de instalaciones
•Pero las plantas ensambladoras incorporan
•La misma publicidad genera ahorros
características destinadas a satisfacer las necesidades
locales.

Estrategia de
Estrategia
adecuación
internacional
local

•Tienden a centralizar desarrollo de producto

•Manufactura y comercialización en cada país
importante donde tienen negocios
•No adaptan sus productos y su comercialización a
las necesidades de cada país
•La oficina central controla todo
Bajas
• La competencia se maneja en cada país
• el marketing, la publicidad y el diseño se adaptan a
las necesidades de cada lugar
•KFC, Japón. Crujientes tiras de tempura.
•KFC, Tailandia, arroz con salsa de soya agridulce.
•Oriente pasta dental picante
•Japón helado con sabor de té verde
•Haagen Dazs helado dulce de leche para Argentina

Bajas Elevadas
15

Presiones para dar respuestas a nivel local

 Para
ESTRATEGIA GLOBAL evaluar

DECISIONES BÁSICAS DE ENTRADA

¿A qué mercados extranjeros entrar?. ¿Cualquier
país?
¿Cuándo entrar?. ¿Tarde o temprano?
¿A qué escala entrar?. ¿Pequeño o grande?

LA ELECCIÓN DE LA MODALIDAD DE
ENTRADA
 Exportación
 Representantes/Fabricantes
 Licencias/Franquicias
 Alianzas Estratégicas
 Joint Ventures
 Subsidiarias
16
 ANEXO
EJEMPLO INTEGRAL
EJEMPLO ESTRATEGIA GLOBAL Para
GRADO DE INTERNACIONALIZACIÓN evaluar
Manejo interno o
externo de operaciones
Estímulo para A B en el exterior
negocios internacionales ALTA
Búsqueda La compañía maneja
activa de sus propias operaciones
oportunidades MEDIA en el exterior

BAJA Otras empresas

Respuesta
pasiva a manejan los contratos
propuestas externos

EMPRESA Producción
NACIONAL foránea
limitada y
funciones
múltiples
Funciones
Muy semejantes Modalidad
Uno foráneas
limitadas, de operaciones
Moderadamente
semejantes
usualmente
exportación/
Amplia
producción
C
Varios en el extranjero
importación
con IED y todas
Muy las funciones
Grado de E diferentes
semejanza
entre los países
extranjeros y
de origen Muchos

Número de
D países extranjeros
en los que una empresa
18

realiza negocios
 Para
evaluar

SECTOR BANCA
Manejo interno o
A externo de operaciones
Estímulo para
ALTA
B en el exterior
negocios internacionales

MEDIA

BAJA Citibank
Bilbao España
EMPRESA Bco. Crédito
NACIONAL

BAJA Modalidad
de operaciones
MEDIA C
ALTA
Grado de E
semejanza
entre los países
extranjeros y
de origen

D Número de
países extranjeros
en los que una empresa
19
realiza negocios
 Para
evaluar

OTRAS EMPRESAS PERUANAS

Manejo interno o
A externo de operaciones
Estímulo para
ALTA
B en el exterior
negocios internacionales

MEDIA

BAJA COSAPI
GLORIA
EMPRESA
NACIONAL

BAJA Modalidad
de operaciones
MEDIA C
ALTA
Grado de E
semejanza
entre los países
extranjeros y
de origen

D Número de
países extranjeros
en los que una empresa
20

realiza negocios
EMPRESA MULTINACIONAL DESCRIPCIÓN E.M.

Para
SECTOR TABACO evaluar

A Manejo interno o
B externo de operaciones
en el exterior
Estímulo para
negocios internacionales ALTA
Philip Morris
MEDIA British Am.Tob.
Grupo Fierro

BAJA

EMPRESA
NACIONAL

BAJA Modalidad
de operaciones
MEDIA C

ALTA
E
Grado de
semejanza
entre los países
extranjeros y
de origen

D Número de
países extranjeros
en los que una empresa
realiza negocios 21
EMPRESA MULTINACIONAL DESCRIPCIÓN E.M.

Para
evaluar

Empresa Multinacional:
“ Philip Morris Companies Inc.”

En Comercialización En Producción
Compañía.Multinacional Compañía. Globalmente Integrada

22
EMPRESA MULTINACIONAL DESCRIPCIÓN E.M.

Para
IN G R E S O S M U L T IN A C . P H IL IP M O R R IS
evaluar
1 9 7 8 -1 9 9 5
M ile s M illo n e s U S $
80
60
40
20
0

Grado de Internacionalización en Tabaco

% Vtas US$ 1991 1992 1993 1994 1995
USA 49% 47% 39% 39% 36%
Resto Mundo 51% 53% 61% 61% 64%
total 100% 100% 100% 100% 100%

EL 15% CRECIMIENTO ANUAL DE LOS ÚLTIMOS AÑOS INFLUYE 23

ESTILO DE LA E.M. PHILIP MORRIS Y SUBSIDIARIAS
EMPRESA MULTINACIONAL DESCRIPCIÓN UNIDAD NEGOCIOS

PUNTO EQUILIBRIO
Para
LICENCIA D´ONOFRIO vs. SUBSIDIARIA PERÚ
evaluar

Nivel de Nivel Utilidad Equilibrio PMP=210 MM

2000 ventas con esperado con
D´Onofrio 100MM PMP 210MM
1500
1000
MUS$

500 Equilibrio teó rico ambas

o pcio nes =287 M M -año .
0
-500 100 150 200 250 300 350
-1000
-1500
Mllones Cigarrillos

Licencia D´Onofrio Afiliada PMP 24

EMPRESA MULTINACIONAL DESCRIPCIÓN UNIDAD NEGOCIOS
Muchos
Para
Consorcios evaluar
Contrato
NUMERO DE SOCIOS

Administrativo

Operación
Terminada

Franquicia
Sociedad
en participación
Licencia
Alianza
de participación
accionaria Contrato de Ventas

Propiedad Total

Ninguno
C O N T I N U O DE P R O P I E D A D
Accionaria No accionaria

DENTRO DE MATRIZ ESTRATEGIAS DE COLABORACIÓN

SE DECIDE ABRIR LA OPERACIÓN PERÚ CON PROPIEDAD TOTAL
25
EMPRESA MULTINACIONAL OPERACIÓN DE LA U.NEGOCIOS

FUERZAS COMPETIVAS SECTOR TABACALERO - Cigarros / PERÚ

NUEVOS INGRESANTES Para

“CONTRABANDO” evaluar

SECTOR TABACO PERÚ PODER CLIENTES

PROVEEDORES
-Hoja Tabaco
- Philip Morris Peú
- Tabacalera Nacional
- British Am .Tob . (BAT )
- MAYORISTAS
- Distribuidores
- Cadenas Aut./Grifos
- Bodegas
- Cliente Final

SUSTITUTOS
- Café y otros estimulantes
- Habanos, puros, tabaco hoja

2 FUERZAS COMPETITIVAS SIGNIFICATIVAS: COMPETIDORES y 26

CONTRABANDO
EMPRESA MULTINACIONAL OPERACIÓN DE LA U.NEGOCIOS
Ciclo de Vida Internacional Madurez
Para
evaluar
Relanzado 1,954

Introducción Crecimiento Madurez Declinación

Producción: Pais Innovador Se añaden países Indust. Múltiples países Princ. PMD
Mercado: País Innovador Principalmente paises Ind. Crecimiento en PMD Princ. PMD

27
EMPRESA MULTINACIONAL OPERACIÓN DE LA U.NEGOCIOS
Ciclo de Vida Internacional Madurez
Para
evaluar
Relanzado 1,954

Introducción Crecimiento Madurez Declinación

Producción: Pais Innovador Se añaden países Indust. Múltiples países Princ. PMD
Mercado: País Innovador Principalmente paises Ind. Crecimiento en PMD Princ. PMD

Ciclo de Vida Local - Perú

Introducción / Crecimiento

28
Introducción Crecimiento Madurez Declinación
 Para
evaluar

HECHOS RELEVANTES 1999/2000

QUE AFECTARON AL SECTOR Y AFILIADA

INFLUENCIAS OPERACIONES
EXTERNAS
INTERNACIONAL OBJETIVOS
FACTORES •Crisis Ecuador
FISICOS • BAT negocia Franquicia
Y SOCIALES Winston a nivel Mundial
ESTRATEGIA
LOCAL
• Cambios I.S.C. Tabaco
ÁMBITO a favor Competidor Local
COMPETITIVO MEDIOS

29
 ESTADOS DE GANANCIAS y PÉRDIDAS (US $000)

PLAN YEARS
1996 1997 1998 1999 2000 OB 2001 2002
VOLUMEN
Merc ad o Tab a c o Perú 3.000 3.150 3.200 3.100 3.300 3.450
Pa rtic ipa c ión d e Merc ad o 6,3% 7,6% 7,5% 6,9% 7,6% 8,7%
VOLUMEN FISCAL 28 188 241 241 215 250 300 Para
ESTADOS FINANCIEROS
Ing resos Brutos 1.023 7.226 8.967 10.120 12.507 14.029 16.040
evaluar
Impuesto Selec tivo a l Consumo (284) (1.984) (2.637) (3.650) (5.935) (6.576) (7.764)
INGRESO DE VENTAS NETO 739 5.242 6.330 6.470 6.572 7.453 8.276
Ingre so Bruto $/ Milla r cig. 37,07 38,44 37,25 42,08 58,17 56,12 53,47

I.S.C. $/ Milla r cig. (10,29) (10,55) (10,96) (15,18) (27,60) (26,30) (25,88)

Ingre so Ne to $/ Milla r c ig. 26,8 27,9 26,3 26,9 30,6 29,8 27,6

Costo Variable Producto (428) (3.152) (4.077) (3.865) (2.731) (3.162) (3.700)
Costo Almacenamiento (126) (143) (137) (142) (146) (150)
MARGEN DE CONTRIBUCIÓN 311 1.964 2.110 2.468 3.698 4.144 4.426
% de Ingreso Neto 42,1% 37,5% 33,3% 38,2% 56,3% 55,6% 53,5%

Costo va ria ble $/ Milla r cig. (15,51) (16,77) (16,94) (16,07) (12,70) (12,65) (12,33)

Ma rge n $/ Milla r c ig. 11,27 10,45 8,77 10,26 17,20 16,58 14,75

Marketing Directo/ Publicidad (12) (647) (626) (300) (1.000) (1.000) (1.000)
MARGEN CONTRIBUCION NETO 299 1.317 1.484 2.168 2.698 3.144 3.426
% de Ingreso Neto 40,5% 25,1% 23,4% 33,5% 41,1% 42,2% 41,4%

Marketing Indirecto y Ventas (187) (620) (1.140) (932) (976) (1.001) (1.022)
Gastos Administrativos (289) (959) (1.968) (1.386) (1.635) (1.674) (1.702)
Sub-total Adm./ Ind.Mk./ Vtas. (476) (1.579) (3.108) (2.318) (2.611) (2.675) (2.724)
% de Ingreso Neto -64,4% -30,1% -49,1% -35,8% -39,7% -35,9% -32,9%

Pago Extraordinario I.S.C. (685)

Ganancias/ (Pérdidas) Cambiarias (29) (32) (270) (230) (80) (59) (35)
UTILIDAD OPERATIVA (207) (294) (1.894) (1.065) 7 410 667
% de Ingreso Neto -27,9% -5,6% -29,9% -16,5% 0,1% 5,5% 8,1%

Intereses (18) (89) (518) (563) (93) (52) -

Impuesto a la Renta (35) - - - -
(A) UTILIDAD NETA PERÚ (260) (384) (2.412) (1.628) (86) 358 667

INGRESOS/ (EGRESOS) U.S.A.

Ad d.DME (414) (608) (375) - - -
USA Ma rg in (ex Mia mi) 358 418 338 142 152 165
Others 211 415
Exp ats (376) (525) (150) (158) (161) (165)
(B.) NETO Ing/ (Egresos) U.S.A. (221) (300) (187) (16) (9) (1)

(C.) UTILIDAD NETA SUBSIDIARIA PERÚ (A+B) (605) (2.712) (1.815) (102) 349 667

RECALCULO UTILIDAD NETA SIN INCLUIR AJUSTES EXTRAORDINARIOS

1. Pérdida por efecto Contrabando 1997 (233)
2. Pérdida para competir con contrabando 1998 (no subida precios) (285)
3. Pérdida por deva luación (473) (818) (1.137) (540) (633) (885) 30
4. Gastos reestructuración (1.200)
5. Exceso de ISC en reclamo (685)
6. Ajuste de intereses (89) (518) (563) (93) (52) -
(D) UTILIDAD NETA (C.)-(1+2+3+4+5) 190 108 570 531 1.034 1.552
EMPRESA MULTINACIONAL EVALUACION ESTRATEGICA CIERRE NEGOCIO

MOVIMIENTOS ESTRATÉGICOS SECTOR TABACALERO Para

evaluar
4to.trim.99 01.Ene.2000 31.Ene.2000
P.Morris
Philip Morris entregaDi
Marlboro 8.0% 8.0% stribuc. Salió del Sector

BAT inicia
B.A.T. franquicia
Montana 4.1% Winston 4.1% 4.1%
Lucky 2.3% 2.3% 2.3%
Winston y otros 24.8% 24.8%
Resto 0.9% 0.9% 0.9%
Total B.A.T. 7.3% 32.1% 32.1%

TANASA - Grupo Fierro

Winston 24.8% Perdió Franquicia ---------
Hamilton 41.4% 41.4% 41.4%
Marlboro 8.0%
Resto 18.5% 18.5% 18.5%
Total G.Fierro 84.7% 59.9% 67.9%

Total Mercado 100.0% 100.0% 100.0%

31
EMPRESA MULTINACIONAL EVALUACION ESTRATEGICA CIERRE NEGOCIO

MOVIMIENTOS ESTRATÉGICOS SECTOR TABACALERO Para

evaluar
4to.trim.99 01.Ene.2000 31.Ene.2000
P.Morris
Philip Morris entregaDi
Marlboro 8.0% 8.0% stribuc. Salió del Sector

BAT inicia
B.A.T. franquicia
Montana 4.1% Winston 4.1% 4.1%
Lucky 2.3% 2.3% 2.3%
Winston y otros 24.8% 24.8%
Resto 0.9% 0.9% 0.9%
Total B.A.T. 7.3% 32.1% 32.1%

TANASA - Grupo Fierro

Winston 24.8% Perdió Franquicia ---------
Hamilton 41.4% 41.4% 41.4%
Marlboro 8.0%
Resto 18.5% 18.5% 18.5%
Total G.Fierro 84.7% 59.9% 67.9%

Total Mercado 100.0% 100.0% 100.0%

32
EMPRESA MULTINACIONAL EVALUACION ESTRATEGICA CIERRE NEGOCIO

Para
MOVIMIENTOS ESTRATÉGICOS SECTOR TABACALERO evaluar
4to.trim.99 01.Ene.2000 31.Ene.2000
P.Morris
Philip Morris Entrega
Marlboro 8.0% 8.0% Distribuc. Salió del Sector

BAT inicia
B.A.T. franquicia
Montana 4.1% Winston 4.1% 4.1%
Lucky 2.3% 2.3% 2.3%
Winston y otros 24.8% 24.8%
Resto 0.9% 0.9% 0.9%
Total B.A.T. 7.3% 32.1% 32.1%

TANASA - Grupo Fierro

Winston 24.8% Perdió Franquicia ---------
Hamilton 41.4% 41.4% 41.4%
Marlboro 8.0%
Resto 18.5% 18.5% 18.5%
Total G.Fierro 84.7% 59.9% 67.9%

Total Mercado 100.0% 100.0% 100.0%

33
EMPRESA MULTINACIONAL EVALUACION ESTRATEGICA CIERRE NEGOCIO

Para
evaluar
CAMBIOS en las FUERZAS del SECTOR TABACO en PERÚ

DICIEMBRE 1999 31.ENERO.2001

NUEVOS INGRESANTES NUEVOS INGRESANTES

“CONTRABANDO” “CONTRABANDO”

SECTOR TABACO PERÚ PODER CLIENTES

PROVEEDORES
-Philip Morris Peú 8%
-Tabacalera Nacional 85%
-British Am .Tob . ( BAT ) 7%
- 100%
SECTOR TABACO PERÚ PODER CLIENTES
- -
MAYORISTAS MAYORISTAS
- Distribuidores PROVEEDORES - Distribuidores
- Cadenas Aut./Grifos - Cadenas Aut./Grifos
- Bodegas -Tabacalera Nacional 68%
- Bodegas
- Cliente Final -British Am .Tob . ( BAT ) 32% - Cliente Final
100%

SUSTITUTOS
SUSTITUTOS

•Competidores del Sector pasan de 3 a 2

•El contrabando adquiere más fuerza
34
 Para
evaluar

Utilidad Esperada para cada Opción

Nivel Ventas Esperado 2000 Nivel de Ventas 2001
Grupo Fierro Philip Morris Perú Grupo Fierro Philip Morris Perú
Millones Cig. 215 215 250 250
Margen M$/Millón Cig. 3.8 17.9 3.8 17.9
Gastos Fijos (100) (3,926) (100) (3,926)
Utilidad 706 (86) 838 539

Pto.Equilibrio MM cigarrillos
Grupo Fierro 27
Philip Morris 220
Pto.Equilibrio con ambas opciones igual utilidad 271

35
EMPRESA MULTINACIONAL EVALUACION ESTRATEGICA CIERRE NEGOCIO

PUNTO EQUILIBRIO Para

CONTRATO DE VENTAS GRUPO FIERRO vs. evaluar
SUBSIDIARIA PHILIP MORRIS PERÚ

1400 Volumen: 215MM

1200 (estim.vtas.00)

1000
800
600
MUS$

400 GAP: US$792M.

200
0
-200
-400 180 200 220 240 260 280
-600 Millones Cigarrillos
Grupo Fierro Subsidiaria PMP

36
EMPRESA MULTINACIONAL EVALUACION ESTRATEGICA CIERRE NEGOCIO

Para
Consorcios evaluar
Contrato
Administrativo
NUMERO DE SOCIOS

Operación
Terminada

Franquicia
Sociedad
en participación
Licencia
Alianza
de participación
accionaria Contrato de Ventas

Propiedad Total

Ninguno
C O N T I N U O DE P R O P I E D A D
Accionaria No accionaria
37