UNIVERSIDAD NUEVA ESPARTA

FACULTAD DE ADMNISTRACIÓN
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
TESIS DE GRADO II
 

PLAN ESTRATÉGICO OPERACIONAL PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LOS

PROCESOS DEL ÁREA DE RECOMPRA DE RADIO MÓVIL DIGITAL
VENEZUELA, C.A.

Para optar al título de:

Administración de Empresas

Tutor: Lic. Rulio Flores

Proyecto de tesis presentado por:

Br. Jorge teles

C.I.: 18.270.328

 
Octubre, 2011

Caracas, Venezuela

Plan estratégico Operacional para la optimización de los procesos del área de recompra de Radio
Móvil Digital de Venezuela, C.A por Jorge Teles se encuentra bajo una Licencia Creative Commons
Atribución-NoComercial-SinDerivadas 3.0 Unported.
  

FACULTAD DE ADMNISTRACIÓN
ESCUELA DE ADMINISTRACIÓN DE EMPRESAS
 

PLAN ESTRATÉGICO OPERACIONAL PARA LA OPTIMIZACIÓN DE LOS

PROCESOS DEL ÁREA DE RECOMPRA DE RADIO MÓVIL DIGITAL
VENEZUELA, C.A.

JURADO JURADO

____________________ ____________________

Nombre y Apellido Nombre y Apellido

____________________ ____________________

Cedula de Identidad Cedula de Identidad

____________________ ____________________

Firma Firma

____________________ ____________________

Octubre, 2011
Caracas, Venezuela
 UNIVERSIDAD NUEVA ESPARTA
FACULTAD DE ADMINISTRACION
ESCUELA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

PLAN ESTRATÉGICO OPERACIONAL PARA LA OPTIMIZACIÓN DE

LOS PROCESOS DEL ÁREA DE RECOMPRA DE RADIO MÓVIL DIGITAL
VENEZUELA, C.A.

Autor: Br. Jorge Teles C.I: 18.270.328

Tutor: Lic. Rulio Flores C.I: 8.240.538

RESUMEN

Palabras Claves en la Investigación: Plan Estratégico. Operaciones. Procesos.

Recompra. Radio. Móvil. Digital.

Hoy en día los sectores empresariales encauzan sus esfuerzos hacia el mejoramiento
continuo de las operaciones, automatización de los procesos, fortalecimiento de los
mecanismos de control y estrategias tácticas y operativas que coadyuven al logro de
los objetivos que se preestablecen. Siempre atentos de los trabajadores y en pro de
mejorar la calidad del servicio hacia la colectividad. En la presente investigación, se
hace referencia a una empresa denominada Radio Móvil Digital Venezuela, C.A.
“RMDV”, la cual presta un servicio de radio comunicación a todos sus clientes, a
través de los sistemas de concertación de enlaces (Trunking) en la banda de 800 – 900
Mhz. Dentro de su estructura organizativa, se cuenta con un área de recompra adscrita
a la Gerencia de Comercialización, y su función principal es la de comprar equipos
(Radios Usados), de los clientes que deseen vender los mismos. A partir del segundo
semestre de 2010, se viene suscitando una serie de inconvenientes por un descontrol
en la adquisición de los repuestos, ocasionando pérdidas de tiempo en la atención de
las órdenes de servicios recibidas y emisión de órdenes de compra. En tal sentido, se
realizó esta investigación la cual tiene como objetivo general diseñar un Plan
Estratégico Operacional para la optimización de los Procesos del Área de Recompra
de Radio Móvil Digital Venezuela, C.A. El estudio se desarrolló como un proyecto
factible y diseño de Campo, utilizando como instrumento un cuestionario con
preguntas cerradas. Como conclusión se tiene que una de las bases para la
identificación de los trabajadores con sus responsabilidades, radica en que se le
proporcione información sobre tal aspecto, de modo que cada quien conozca el rol
que le toca desempeñar en los diferentes puestos de trabajo. Dentro de las
recomendaciones se tiene que es necesario impartir cursos en materia de
telecomunicaciones y radios portátiles.

ii
 UNIVERSIDAD NUEVA ESPARTA
FACULTAD DE ADMINISTRACION
ESCUELA DE ADMINISTRACION DE EMPRESAS

STRATEGIC AND OPERATIONAL PLAN FOR THE OPTIMIZATION OF

EQUIPMENT OWNERSHIP OF RADIO MOVIL DIGITAL VENEZUELA

Autor: Br. Jorge Teles C.I: 18.270.328

Tutor: Lic. Rulio Flores C.I: 8.240.538

SUMMARY

Key terms in the investigation: Work Plan, Operational, Protocols, Equipment

Ownership. Radio. Mobile. Digital.

Now a days business sectors concentrate their efforts towards the continuously
improving their operational abilities by automatizing processes, optimizing control
mechanisms with their tactical and operative strategies in order of accomplishing the
pre-established objectives. Always aware of the companies’ workers and inclined
towards the improvement quality of the service offered. In the present investigation,
reference is made to a corporation named, Radio Movil Digital Venezuela, C.A.
“RMDV”, which provides radio communication services to all his clients, through the
system’s contestation links (ASAP Trunking) using 800 and 900 Mhz bands. Within
the organizative structure of the company there is a department in charge of buying
the used equipment from other clients who wish to sell them, this is adjudicated to the
Commercial Department. From the second semester of 2010, a series of unfortunate
and inconvenient situations caused by lack of control in the acquisition of
replacement parts for the equipment, bringing several matters in hand, such as late
response time to the amount of service orders requested by clients and the issuance of
buying orders. With those matters in hand, the general objective of this research takes
place in the design of a Strategic and Operational Plan for the Optimization of
Equipment Ownership of Radio Movil Digital Venezuela, C.A. The study developed
as an actual Field design, using as an instrument an enclosed questionnaire. To
conclude one of the bases to the identification of company workers with their
responsibilities radiates in providing them of information on the specific matter, in
order to make everyone aware of the roll to be played within the different
departments. As a recommendation it is imperative and necessary to announce
courses in the matters of telecommunications and portable radios.

ii
 AGRADECIMIENTOS

A todos aquellos que durante años me han acompañado en esta travesía

universitaria, empezando por mis compañeros y profesores a lo largo de la carrera y
pasando por todo el personal administrativo, de seguridad y mantenimiento de la
Universidad Nueva Esparta.
Adicional a ellos quisiera agradecer a mi tutor en esta tesis, el señor Rulio Flores,
quien me orientó por el camino correcto a lo largo del desarrollo de este trabajo de
grado.
Sin dejar de lado a las personas que laboran en Radio Móvil Digital Venezuela,
C.A., ya que sin su colaboración y disposición a atender a mis solicitudes este trabajo
no hubiera sido posible.
A mi madre por haberme dado la vida y todas las posibilidades de encaminarla.
A todos ellos, muchas gracias…

v
 ÍNDICE GENERAL
p.

JURADO ....................................................................................................................i
RESUMEN.................................................................................................................ii
SUMMARY ...............................................................................................................iii
DEDICATORIA ........................................................................................................iv
AGRADECIMIENTOS .............................................................................................v
ÍNDICE GENERAL ..................................................................................................vi
LISTA DE CUADROS ..............................................................................................viii
LISTA DE GRÁFICOS .............................................................................................ix

INTRODUCCIÓN ...................................................................................................1

CAPÍTULO I: EL PROBLEMA ............................................................................3

Planteamiento del Problema.......................................................................................3
Objetivos de la Investigación.......................................... ...........................................6
Objetivo General...............................................................................................6
Objetivos Específicos............................... ........................................................6
Justificación ...............................................................................................................7
Delimitación y Alcance..............................................................................................8

CAPÍTULO II: MARCO REFERENCIAL...........................................................9

Antecedentes de la Investigación............................................... ................................9
Bases Teóricas............................................................................................................13
Definición de términos básicos ..................................................................................47
Operacionalización de las Variables ..........................................................................49

CAPÍTULO III: MARCO METODOLÓGICO....................................... ............50

Tipo y Diseño de la Investigación..............................................................................50
Tipo de Investigación .......................................................................................50
Diseño de Investigación....................................................................................50
Población y Muestra...................................................................................................51
Población ..........................................................................................................51
Muestra .............................................................................................................51
Técnicas e Instrumentos de Recolección de Datos..................... ...............................52
Técnicas ............................................................................................................52
Instrumentos .....................................................................................................53
Validación de los Instrumentos..................................................................................54
Procesamiento de los Datos .......................................................................................54

vi
CAPÍTULO IV: ANÁLISIS DE LOS RESULTADOS.............. ..........................55

Análisis Individual de los Resultados ........................................................................56

Análisis Global de los Resultados..............................................................................70

CAPÍTULO V: CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES .........................71

Conclusiones ..............................................................................................................71
Recomendaciones.......................................................................................................72

CAPÍTULO VI: LA PROPUESTA ........................................................................73

Presentación ...............................................................................................................73
Objetivo de la Propuesta..... ......................................................................................73
Descripción de la Propuesta ......................................................................................74

REFERENCIAS....................... ................................................................................79

ANEXOS......................................................................... ..........................................82

Instrumento: Cuestionario
Validaciones del Instrumento

vi
 LISTA DE CUADROS
p.

CUADRO

I. Lineamientos Estratégicos ....................................................................27

II. Operacionalización de las Variables.....................................................55

III. Población...............................................................................................58

IV. Manuales de Normas y Procedimientos................................................62

V. Fallas Operacionales .............................................................................63

VI. Control sobre Reclamos........................................................................64

VII. Responsabilidad en el Puesto de Trabajo..............................................65

VIII. Comunicación ......................................................................................66

IX. Adiestramiento......................................................................................67

X. Tecnología.............................................................................................68

XI. Talento Humano....................................................................................69

XII. Metas Establecidas................................................................................70

XIII. Recursos Disponibles............................................................................71

XIV. Planificaciones ......................................................................................72

XV. Plan Estratégico ....................................................................................73

XVI. Puntos Críticos ......................................................................................80

XVII. Procedimientos a ser Documentados ....................................................81

XVIII. Recursos para la Propuesta ...................................................................85

viii
 LISTA DE GRÁFICOS

p.

GRÁFICO

I. Ciclo Estratégico...................................................................................25

II. Manuales de Normas y Procedimientos................................................33

III. Fallas Operacionales .............................................................................34

IV. Control sobre Reclamos........................................................................35

V. Responsabilidad en el Puesto de Trabajo..............................................36

VI. Comunicación ......................................................................................37

VII. Adiestramiento......................................................................................38

VIII. Tecnología.............................................................................................39

IX. Talento Humano....................................................................................40

X. Metas Establecidas................................................................................41

XI. Recursos Disponibles............................................................................42

XII. Planificaciones ......................................................................................43

XIII. Plan Estratégico ....................................................................................44

ix
 INTRODUCCIÓN

En la actualidad, se observa como grandes, medianas y pequeñas empresas

orientan sus esquemas de trabajo haciendo énfasis en los principios de la
administración moderna, vale decir: Planificación, Organización, Coordinación,
Ejecución y Control. En este sentido, se gestan cambios continuos en los niveles
estratégicos, tácticos y operacionales, con lo cual se activa la toma de decisiones
gerenciales, incidiendo de forma positiva en el mejoramiento interno de los procesos.

En el nivel estratégico, se plantean los objetivos a ser alcanzados en función de los

retos que se deseen alcanzar. Siempre atentos a los Recursos Humanos, Materiales y
Financieros a fin de llevar a cabo a feliz término la planificación realizada. Estas
acciones son determinadas en el primer eslabón de la cadena de mando, es decir, la
Junta Directiva o el más alto escalafón de la empresa o institución.

Seguidamente, las directrices emanadas por la alta gerencia, son distribuidas al

siguiente nivel denominado táctico. Es allí que entran en juego los gerentes medios o
jefes de unidades, los cuales tendrán la responsabilidad de controlar las actividades
planificadas. Cabe resaltar, que en esta fase es primordial contar con el talento
humano calificado para desempeñar las actividades y tareas pertinentes.

Posteriormente, le corresponde al nivel operativo, ejecutar todas las acciones y

medir los resultados en pro de la rentabilidad del negocio. De acuerdo a Senlle, A.
(2008), “Para que una institución funcione de manera proactiva, logrando así todas
sus metas, debe existir una planificación estratégica operacional, que se ajuste a las
necesidades propias de cada organización a fin de aumentar la productividad y
eficiencia laboral” (p.56).

1
 En función del anterior señalamiento, en la presente investigación, se plantea
como objetivo general: Diseñar un Plan Estratégico Operacional para la optimización
de los Procesos del Área de Recompra de Radio Móvil Digital Venezuela, C.A. Esto
con la finalidad de mejorar las actividades que se realizan en dicha unidad y por ende
contribuir a la erradicación de los inconvenientes que se presentan, encabezados en
primera instancia por el descontrol del personal para la toma de decisiones, en virtud
de no contar con manuales de normas y procedimientos, que regule y estandarice las
operaciones. El estudio se enmarcó bajo la modalidad de un proyecto factible, con
nivel descriptivo y diseño de campo, lo cual permitió sugerir una propuesta de acción
viable para solventar la situación actual.

Cabe señalar, que el Trabajo de Grado, ha sido estructurado y desarrollado por

capítulos de la siguiente manera:

Capítulo I: El Problema; Aquí se señala el Planteamiento del Problema,

Formulación del Problema, Justificación de la Investigación, Objetivos de la
Investigación donde se desprende el (General y Específicos), así como también el
Alcance y la Delimitación de la Investigación. Capítulo II: Marco Referencial; Se
desarrollan los antecedentes de la investigación, las Bases Teóricas y un apartado que
contiene la Definición de los Términos Básicos. Capítulo III: Marco Metodológico;
En este apartado, se describe las estrategias metodológicas que fueron necesarias para
el desarrollo de la investigación. Capítulo IV: Análisis de los Resultados; Se deriva
información por la aplicación de los instrumentos de recolección de datos utilizados.
Capítulo V: Conclusiones y Recomendaciones; Contiene información relevante
producto de la ejecución de los objetivos específicos de la investigación. Capítulo VI:
La Propuesta; muestra el cumplimiento del objetivo general de la investigación y la
solución de la problemática presentada.

Finalmente, se describen las referencias y los respectivos anexos.

2
 CAPÍTULO I

EL PROBLEMA

Planteamiento del Problema

El sector empresarial de innumerables países a nivel mundial, viene evolucionando

a través del tiempo. Esa transformación se ve enmarcado por la adaptación e
implantación de nuevas tendencias tecnológicas, enmarcadas principalmente por la
Internet, Intranet, plataformas administrativas configuradas en redes, la utilización de
fibra óptica, señales satelitales y telecomunicaciones, entre otras.

Le corresponde al administrador de hoy en día, la búsqueda incesante de los

cambios estructurales, organizacionales y procedimentales, en víspera de lograr una
mayor productividad y rentabilidad de los negocios. Estos hechos darán lugar a una
reestructuración de los procesos internos de cada empresa en pro de un equilibrio y
desarrollo organizacional sustentable, lo cual permita enfrentarse a las exigencias del
mercado nacional e internacional.

Una de las características propia de la gerencia actual es la de mantener

actualizados los procedimientos que se realizan y al mismo tiempo, utilizar
mecanismos de control a los fines de cuantificar la ocurrencia de hechos no
deseables, utilizando para ello, mediciones a través de herramientas tales como:
indicadores de gestión, diagrama causa-efecto y auditorías internas, entre otras. Esto
propicia la toma de acciones correctivas pertinentes para la resolución de las fallas,
inconvenientes, obstáculos, no conformidad o anormalidad que se presente,
aumentando los márgenes de productividad y rentabilidad en los negocios.

3
 Dentro de este contexto, se hace referencia a Senlle, A. (2008), quien señala que
“El éxito empresarial dependerá de la forma en que se trate al recurso humano, de
cómo se trate la resistencia al cambio y de la forma de cuantificar el cumplimiento de
los objetivos que se establezcan en las organizaciones” (p.26).

Esta afirmación, refleja la importancia para grandes, medianas y pequeñas

empresas, de adaptarse a nuevos paradigmas organizacionales en pro de la
disminución de fallas operacionales y un aumento de la calidad en los bienes y/o
servicios que ofrecen.

En función de las reflexiones descritas anteriormente, se plantea en la presente

investigación, el caso de una empresa del sector privado como lo es Radio Móvil
Digital Venezuela, C.A. “RMDV”, cuya actividad principal es prestar un servicio
de radio comunicación a todos sus clientes, a través de los sistemas de concertación
de enlaces (Trunking) en la banda de 800 – 900 Mhz en todo el territorio nacional.

Esta empresa de radio comunicación cuenta dentro de su estructura organizativa

con un área de recompra adscrita a la Gerencia de Comercialización, la cual fue
creada en el año de 2004 y su función principal es la de comprar los equipos (Radios
Usados), de los clientes que deseen vender los mismos. Tales equipos son
previamente evaluados por esta área de recompra y la opción de adquirirlos se da bajo
las siguientes modalidades:

− Clientes Cuentas Canceladas. Radio Móvil Digital Venezuela, C.A., maneja

una cartera de clientes que ya no requieren el servicio y tienen equipos
propios que quizás están interesados en vender. La labor del área de recompra,
es ubicarlos, llamarlos y manifestarle la voluntad por parte de la empresa en
adquirir dichos equipos.

4
 − Clientes Cortados Morosos. En este caso, el área de recompra gestiona con el
cliente si está interesado en intercambiar radios por la deuda sostenida con
RMDV. De ser afirmativo se procede a evaluar los equipos para el proceso de
recompra. En caso contrario continua la gestión de cobranzas.

− Clientes Directos. Puede darse el caso de clientes que manifiesten su voluntad

de ofrecer a RMDV, sus radios, ya sea directamente o a través del personal de
ventas.

A partir del segundo semestre de 2010, se viene suscitando una serie de

inconvenientes, relacionados fundamentalmente con el personal del área de recompra,
los cuales en principio, alegan gran volumen de trabajo, incertidumbre en la
inspección de los equipos usados y descontrol en la adquisición de los repuestos,
ocasionando pérdidas de tiempo en la atención de las órdenes de servicios recibidas y
emisión de órdenes de compra.

Aunado a esto, el personal contratado, presenta dudas y quejas por la falta de un

software que permita la clasificación y actualización de la cartera de clientes. Así
como también, se denota excesiva cantidad de tiempo para las respuestas a los
clientes sobre la evaluación de sus equipos, incurriendo en gran cantidad de reclamos
recibidos. Se hace notar, que no se cuenta con manuales donde se especifique las
funciones y responsabilidades de todo el personal del área de recompra.

Como consecuencia de estas irregularidades, se genera incumplimiento de metas,

falta de eficiencia laboral para la toma de decisiones gerenciales y pérdida de tiempo
en la realización de las actividades por corregir las fallas operacionales anteriormente
descritas. En tal sentido, y a los efectos de esta investigación, se plantean las
siguientes interrogantes:

5
 Interrogante Principal

- ¿Qué herramienta se podrá diseñar para solventar los inconvenientes con los
Procesos del Área de Recompra de Radio Móvil Digital Venezuela, C.A?

Interrogantes Secundarias

- ¿Cuál es la situación actual de los Procesos del Área de Recompra de Radio

Móvil Digital Venezuela, C.A?
- ¿Cuáles son los puntos críticos que se presentan en los procesos del Área de
Recompra?
- ¿Qué es necesario realizar para la optimización de los Procesos del Área de
Recompra de Radio Móvil Digital Venezuela, C.A?

Objetivos de la Investigación

Objetivo General

Diseñar un Plan Estratégico Operacional para la optimización de los Procesos

del Área de Recompra de Radio Móvil Digital Venezuela, C.A.

Objetivos Específicos

- Analizar la situación actual de los Procesos del Área de Recompra de Radio

Móvil Digital Venezuela, C.A.

- Identificar los puntos críticos que se presentan en los Procesos del Área de
Recompra de Radio Móvil Digital Venezuela, C.A.

- Proponer un Plan Estratégico Operacional para la optimización de los

Procesos del Área de Recompra de Radio Móvil Digital Venezuela, C.A.
6
 Justificación de la Investigación

La importancia de la presente investigación, radica fundamentalmente en la

actualización de los viejos paradigmas organizacionales, en donde predominen los
procesos planos y se disminuyan los tiempos de respuestas en pro de la atención hacia
los clientes. Cumpliendo con esta etapa de la investigación, se señala que la
importancia de este estudio se ha enmarcado en cuatro aspectos considerados
relevantes, los cuales son: Un aporte práctico, social, teórico y personal.

El aporte práctico viene dado por la oportunidad de proporcionar a Radio Móvil

Digital Venezuela, C.A., una herramienta de consulta que les permita tomar
decisiones frente a los inconvenientes que se suscitan en el área de recompra. Todo
ello en víspera de lograr beneficios tales como: Mejorar la capacidad de respuesta,
menor incertidumbre, confiabilidad en la información que se procesa, mejor calidad
en el servicio, aumento progresivo para alcanzar la eficiencia operacional en los
procesos que se ejecutan, mayor productividad, menores costos operativos y mejor
rentabilidad de la empresa.

Desde una perspectiva social, el estudio puede servir como modelo para otras
instituciones de radiocomunicación que requieran mejorar su capacidad de gestión y
mantenerse en una constante búsqueda de la excelencia organizacional. De igual
manera contribuirá a la preservación del ambiente al no tener que desechar los
equipos en referencia.

Como aporte teórico, el Trabajo de Grado, puede constituirse como fuente de

información para futuras investigaciones relacionadas con el tema objeto de estudio.
Y como aporte personal, permitió la aplicación de los conocimientos adquiridos en la
Universidad Nueva Esparta y cumplir con un requisito para optar al título de
Licenciado en Administración de Empresas.

7
 Delimitación y Alcance

La delimitación y el alcance se desglosan en los siguientes aspectos:

Espacial.- La página www.rmdv.com: refleja que Radio Móvil Digital es una

empresa multinacional, establecida en Miami, USA, creada, para gerenciar las
operaciones de Trunking que poseen en Argentina, Brasil, Chile, Ecuador, Perú y
Venezuela. Está dirigida por experimentados profesionales con amplia trayectoria en
el área de comunicaciones, pioneros en los negocios de celulares en Norte América.
En Venezuela, Radio Móvil Digital, C.A., (RDMV), se conformó como una sociedad
mercantil domiciliada en Caracas e inscrita ante el Registro Mercantil Segundo de la
Circunscripción Judicial del Distrito Federal y Estado Miranda, en fecha 21 de mayo
de 1992, bajo el número 65, tomo 76-A. Inició sus actividades en el mismo mes de
Mayo de 1992, por una concesión otorgada por CONATEL (Comisión Nacional de
Telecomunicaciones), para comercializar a nivel nacional, los servicios de
radiocomunicación troncalizada. Sus funciones son realizadas con despacho de voz y
datos a través de los sistemas de concentración de enlaces, (Trunking) en la banda
800-900 Mhz en todo el territorio nacional.

Temática: Se ubica en la Línea de Investigación de las Ciencias Sociales,

específicamente: La Administración. Y se enmarca hasta el Diseño de un Plan
Estratégico Operacional para la optimización de los Procesos del Área de Recompra
de Radio Móvil Digital Venezuela, C.A.

Temporal: La presente investigación tiene lugar en la Ciudad de Caracas, en la

Avenida Francisco de Miranda, Torre Adriática, Piso 5, Altamira. Cabe resaltar, que
el proyecto se realizó durante el transcurso de los meses de Agosto 2010 hasta
Octubre de 2011. Queda en la decisión de la junta directiva de Radio Móvil Digital
Venezuela, su respectiva implementación.

8
 CAPÍTULO II

MARCO REFERENCIAL

Para Sabino, C. (2007), el Marco Teórico “consiste en situar el problema dentro de

un conjunto de conocimientos sólidos y confiables que permitan orientar la búsqueda
y ofrezca una conceptualización adecuada” (p.69).

En este capítulo se hace referencia sobre otras investigaciones realizadas

anteriormente, así como se denotan las Bases Teóricas que sirvieron como sustento
para el desarrollo del Trabajo de Grado.

Antecedentes de la Investigación

Tamayo, T. (2008) señala que los antecedentes de la investigación, “Lo conforman

proyectos realizados anteriormente por otros autores y que guardan relación con la
temática objeto de estudio” (p.23). A continuación se hace referencia a tres estudios
que fueron consultados y sirvieron de apoyo para el desarrollo del presente Trabajo
de Grado.

Blanco, C. (2008), elaboró un Trabajo de Grado para optar por el título de

Licenciado en Administración, en el Instituto Universitario Politécnico “Santiago
Mariño”, Estensión: Caracas. El título del estudio es “Propuesta de un Plan
Operacional para el mejoramiento de la productividad en las instalaciones de la
Gerencia de Control de Calidad de la Empresa Hermanos Herrera, C.A”. El autor
planteó como objetivo general: Proponer un Plan Operacional para el mejoramiento
de la productividad en las instalaciones de la Gerencia de Control de Calidad de la
Empresa Hermanos Herrera, C.A.
9
 Cabe resaltar, que se refleja la importancia del desarrollo organizacional desde el
punto de vista del control. Para ello se propone la utilización de indicadores de
gestión que permitan detectar las desviaciones en la producción a los efectos de tomar
acciones correctivas al respecto. Por otra parte, se concluye que para alcanzar la
calidad en las operaciones, es necesario aplicar planes de contingencia al momento de
realizar la planificación de la producción. La investigación se enmarcó como un
proyecto factible con diseño de campo, utilizando técnicas e instrumentos de
recolección de datos, tales como: La Encuesta y un Cuestionario de Alternativas
Múltiples.

El aporte de esta investigación se sitúa en tomar en cuenta indicadores de gestión

tales como: metas alcanzadas, servicios prestados, cantidad de equipos
desincorporados, cantidad de reclamos de clientes, entre otros. Esto a los fines de
cuantificar dichos aspectos y mejorar las operaciones del área de recompra.

Otra investigación consultada, fue la elaborada por Contreras, J. (2008), el cual

realizó un Trabajo de Grado para optar al título de Licenciado en Administración en
la Universidad Alejandro de Humboldt. El título del estudio es: “Diseño de un Plan
Operacional para la optimización de las Ventas de la empresa transnacional Societe
Generale de Surveillance Holding, S.A”. El objetivo general de este proyecto,
consistió en: Diseñar un Plan Operacional para la optimización de las Ventas de la
empresa transnacional Societe Generale de Surveillance Holding, S.A”. Estas
acciones se realizaron con la finalidad de cuantificar el grado de motivación de la
fuerza de ventas en pro de la ejecución de sus responsabilidades. La investigación
condujo a conclusiones relevantes dentro de las cuales se destaca la importancia de
documentar los procesos en manuales de normas y procedimientos a fin de
estandarizar las actividades. Como recomendación el precitado autor, sugirió el
suministro de nuevos insumos a nivel informático, es decir, un software automatizado
que permitiera agilizar las operaciones y suministrarle al personal capacitación en
materia de políticas de ventas.
10
 La investigación se enmarcó bajo la modalidad de proyecto factible con diseño de
campo, utilizando para ello un cuestionario con preguntas cerradas o de alternativas
fijas.

El aporte de este estudio se situó en tomar en cuenta el tipo de investigación

conocida como: Proyecto Factible, de forma tal de visualizar la propuesta que se
sugiere.

Iglesias, F. (2008), realizó un Trabajo de Grado para optar al título de Licenciado

en Administración en la Universidad Alejandro de Humboldt. El mimo lleva como
título: “Diseño de un Plan Estratégico para el mejoramiento del Proceso de Inducción
de Personal de la Empresa Conduven, C.A”. El autor planteó como objetivo general:
Diseñar un Plan Estratégico para el mejoramiento del Proceso de Inducción de
Personal de la Empresa Conduven, C.A”. Se hace notar, que fueron utilizadas las
técnicas e instrumentos de recolección de datos tales como: La revisión documental y
el uso de fichas resúmenes para el levantamiento de la información. Al respecto, se
concluyó que las políticas de inducción permiten integrar a los trabajadores,
provocando que el mismo se sienta identificado con los objetivos de la empresa.

El aporte de esta investigación consistió en tomar en cuenta las descripciones de

cada puesto de trabajo a los fines de evidenciar el cumplimiento de las actividades.

Es importante destacar, que los trabajos y experiencias mencionadas anteriormente

no agotan las fuentes de información que sobre este tema existe, no obstante, para los
fines de esta investigación, los antecedentes antes citados constituyen parte de las
bases que se utilizaron para su elaboración. Se hace notar también, que en la
biblioteca de la Universidad Nueva Esparta, no se encontraron temas similares al
desarrollado en el presente estudio.

11
 Bases Teóricas

Sistema de Comunicación Trunking

El manual de Inducción de la empresa Radio Móvil Digital (2006), señala que:

Trunking es la resultante derivada de compartir un pequeño número de

recursos de comunicación entre un gran número de usuarios. El Trunking
(Sistema de Elances Troncalizados) es la más avanzada tecnología en la
industria de la Radiocomunicación. Opera en bandas de 800-900 Mhz,
utilizada para la telefonía celular y los servicios de localización de
personas. Esta banda viene a ser la más favorable para la cobertura y
penetración en zonas urbanas, densamente pobladas y con gran
concentración de edificaciones (p.9).

Es de hacer notar, que el sistema opera a través de un repetidor troncal inteligente

o site, diseñado para permitir que múltiples usuarios puedan compartir los canales
disponibles. Los radios son programados con un código de identificación común para
todos los radios de un grupo. Cuando un radio trata de comunicarse con los otros de
su grupo, envía al repetidor una señal con su código. La señal va en principio a su
Home Repeater, que viene a ser el canal para el cual fue programado el grupo. En el
caso que este canal se encuentre ocupado, el sistema automáticamente “rutea” la señal
a un canal que se encuentre disponible en ese momento y, a través de este, se
transmite el mensaje.

Es importante señalar también, que por el hecho de que las comunicaciones solo se
establecen entre radios programados con el mismo código de identificación, el
sistema ofrece la más alta privacidad.

Características más relevantes del Sistema de Enlaces Troncalizados Trunking

El mismo manual de inducción de Radio Móvil Digital, refleja los siguientes

aspectos:
12
 - Garantiza privacidad en la comunicación.

- Altamente confiable, sin caída de llamadas cada vez que lo intente.

- Permite recibir respuesta a sus llamadas cada vez que lo intente.

- Posibilidad de comunicarse simultáneamente con varias personas o con

alguien en particular.

- Permite configurar las comunicaciones según las necesidades:

ƒ Llamada General: Todos los radios dentro de un grupo tienen

acceso al mensaje.
ƒ Llamada Selectiva: Permite la comunicación privada entre dos
radios.
ƒ Llamada de área extendida: Comunica radios localizados en
diferentes ciudades.

- El tiempo en el aire se cobra por minuto efectivo de conversación.

- Las líneas de la central telefónica quedan libres para atender a los clientes.

Equipos Compatibles al Sistema Trunking

Portátiles.- Equipos que el usuario puede llevar consigo a donde va. Se utilizan
preferiblemente en espacios abiertos. La potencia de salida va desde 1,5 a 3 watts de
acuerdo al modelo. Utilizan baterías recargables que tienen una determinada
duración, la cual varia de acuerdo a la marca y modelo.
Móviles.- Equipos para ser instalados en vehículos automotores. Utilizan la corriente
generada por el vehículo y requieren de una antena externa. La potencia de salida
puede ser de 15 a 35 watts.
Estación Base.- Equipos para ser instalados en lugares fijos como oficina o depósitos
y utilizados como centros de control de operaciones. La potencia de salida puede ser
de 15 a 35 watts y requieren del uso de antenas externas. Se alimentan con una fuente
de poder que les permite utilizar corriente alterna de 110 voltios.
13
 Proceso Administrativo

Fases del Proceso Administrativo

Para la administración existen propósitos bien definidos, es decir, que se tenga

claro hacia dónde van dirigidos los esfuerzos de los individuos y el uso de recursos
financieros y materiales. Los objetivos básicos de la administración, deben ser
definidos con claridad; de preferencia, cuantitativos y susceptibles de ser medidos,
realistas y conocidos por todos los miembros de la organización.

Para llevar a cabo las actividades de planificación y organización, es necesario que

se tomen medidas que inicien y continúen las acciones por el tiempo que sea
necesario.

Dentro de este contexto, Chiavenato, I. (2008), señala que:

El establecimiento de un plan sólido, la distribución de actividades y la

buena actuación de cada miembro, no aseguran que la empresa tendrá
éxito, ya que pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y
obstáculos inesperados, los cuales deben ser reconocidos rápidamente por
la junta directiva y tomar las acciones correctivas pertinentes necesarias;
esta acción es lo que se denomina control (p.41).

En resumen las cuatros funciones fundamentales de la administración, las cuales

constituyen las fases del proceso administrativo y los medios por los cuales se
administra son: Planificación, Organización, Ejecución y Control.

En Radio Móvil Digital, la práctica estas funciones están entrelazadas, la ejecución

de una función no cesa antes de que se inicie la siguiente; y generalmente no se llevan
a cabo en una secuencia en particular, sino de acuerdo a lo requerido por la situación
que se esté considerando. En este sentido, se plantea que las fases del proceso
administrativo son básicas, sea cual fuere el tipo de empresa.

14
 Planificación

La planificación de acuerdo a Terry, G. (2008): “es la selección y relación de

hechos, así como la formulación y uso de suposiciones con respecto al futuro. Para
ello se deben tomar en cuenta ciertas premisas para alcanzar los resultados deseados”
(p.48).

En este orden de ideas, se resalta que la planificación tiene características básicas,

dentro de las cuales se destacan las siguientes:

− Incluye la identificación personal y organizacional, un plan debe incluir el curso

de acción futura que emprenderá el planeado o la persona designada en la
empresa; en otras palabras incluye cómo se va implantar el plan y por quien
será implementado;

− Se relaciona con las condiciones de certidumbre e incertidumbre relativas, esto

es la posibilidad de que suceda o no un evento.

− Es intelectual por naturaleza, es básicamente un trabajo mental, utiliza el

pensamiento reflexivo, la imaginación y la precisión;

− Implica el futuro, los miembros de la gerencia tratan de ver hacia delante; las
eventualidades se preparan para contingencias, trazan las actividades y
proporcionan una secuencia ordenada para el logro de los objetivos;

− Es continúa y alcanza toda la empresa, sin embargo, es importante indicar que

la misma no solo se concentra en los gerentes de alto nivel, sino que alcanza a
toda organización, se dice que es continua, por que siempre existen variables
que deben ser evaluadas en forma periódica.

− Deben establecerse planes de contingencia a los fines de estimar premisas

económicas, sociales y políticas, entre otras.

15
 El precitado autor, señala en la misma obra, que las ventajas de la planificación
son:

− Contribuye a actividades ordenadas y con propósito ya que todos los esfuerzos

están apuntados hacia los resultados deseados, logrando una secuencia efectiva
y minimizando el trabajo no productivo,

− Señala la necesidad de cambios futuros, pues ayuda a visualizar las

posibilidades y a evaluar nuevos campos para una posible participación en
ellos,

− Proporciona una base para el control, punto que se ejecuta para cerciorarse de
que la planeación estará produciendo los resultados que se buscan,

− Ayuda a los trabajadores a ganarse una posición reconocida en la empresa,

− Aumenta y equilibra la utilización de las instalaciones, ya que se hace del

mejor uso de lo que se tiene y las actividades están equilibradas tanto en
cantidad como en oportunidad. (p.48).

Organización

La organización reúne todos los recursos básicos en forma ordenada y ubica a las
personas en un esquema aceptable para que puedan desempeñar las actividades
requeridas. Terry, G. (2008), señala al respecto:

Organizar es integrar los recursos humanos, materiales y humanos para el

logro de objetivos mancomunados. Para ello se requiere establecer
relaciones efectivas de comportamiento entre personas, de manera que
puedan trabajar juntas con eficiencia y puedan obtener una satisfacción
personal al hacer las tareas seleccionadas bajo condiciones ambientales
dadas (p.49).

16
 Terry, G. (2008), indica también que las ventajas son:

− Mediante una organización adecuada, se espera obtener más que la suma de los
esfuerzos individuales,

− La organización puede tener un efecto muy favorable sobre la actuación y el

control gerencial;

− Las acciones de los individuos y grupos influyen unos a los otros dentro del
marco del trabajo organizacional, destacándose las relaciones interpersonales y
buscando la maximización de la satisfacción humana, así como la productividad
del trabajo (ob.cit.49).

Ejecución

Para Melinkoff, R. (2008) "La ejecución es hacer que todos los miembros del
grupo deseen alcanzar los objetivos y se esfuercen en lograrlos" (p.55).

Generalmente, se obtienen esfuerzos favorables de ejecución tratando a los

empleados como parte de la empresa, fomentando su crecimiento y desarrollo,
instándolo al deseo de superarse, reconociendo, el trabajo bien hecho y asegurándose
un ambiente de justicia y equidad.

Control

De acuerdo a Guizar, R. (2008), “Es medir lo que se está haciendo, esto es, evaluar
el desempeño y si es necesario aplicar medidas correctivas, de manera que la
actuación esté de acuerdo con los planes” (p.41).

En de hacer notar, que el control consiste en averiguar lo que se está haciendo,

comparar los resultados con lo que se espera, lo cual lleva a probar o desaprobar los

17
resultados. Los factores controladores, incluidos en cualquier actividad son: cantidad,
calidad, usos del tiempo y costos.

Proceso Organizacional

Melinkoff, R. (2008), indica que el proceso organizacional “es ordenar los

esfuerzos y crear la estructura adecuada de acuerdo a los objetivos de una unidad
administrativa" (p.13).

El precitado autor, señala de igual manera, que los factores a considerar en el

proceso organizacional fundamentalmente son:

− La estructura debe reflejar objetivos y planes, debido a que las. actividades de

la empresa se originan en ellos,

− La estructura debe reflejar la autoridad disponible para la administración de la

empresa,

− La estructura debe reflejar el medio ambiente,

− La organización debe ser manejada por personas entrenadas,

− Las etapas que comprenden el proceso organizacional son:

- Establecimiento de los objetivos de la organización,

- Determinación de las actividades necesarias para ejecutar las políticas y

planes,

- Enumeración y clasificación de actividades,

- Agrupación de estas actividades de acuerdo a los recursos y materiales

disponibles y la mejor forma de utilizarlos (p.13).

18
 La Planificación Estratégica

Para Guizar, R. (2008), la Planificación Estratégica es:

Una herramienta que permite a las organizaciones prepararse para

enfrentar las situaciones que se presentan en el futuro, ayudando con ello
a orientar sus esfuerzos hacia metas realistas de desempeño, por lo cual es
necesario conocer y aplicar los elementos que intervienen en el proceso
de planeación (p.18).

En este mismo orden de ideas, Koontz y Weihrich (2007), sostienen que:

La planeación estratégica analiza la situación actual y la que se espera

para el futuro, determina la dirección de la empresa y desarrolla medios
para lograr la misión. En realidad, este es un proceso muy complejo que
requiere de un enfoque sistemático para identificar y analizar factores
externos a la organización y confrontarlos con las capacidades de la
empresa (p.42).

El proceso de planificación estratégica tiene, básicamente cuatro componentes: la

misión, los objetivos, las estrategias y el plan de cartera. El desarrollo del proceso da
como resultado un plan estratégico.

Definir la Misión de la Organización.- Toda organización tiene una misión que la

define, en esencia ésta debe contestar a la pregunta: ¿en qué negocio estamos?, el
tener bien claro la misión hace que se tenga muy claro el espacio del producto
(manufactura, servicio o idea).

Establecer los objetivos de la organización.- Los objetivos son el fundamento de

cualquier programa de planeación. La misión aclara el propósito de la organización a
la administración. Los objetivos trasladan la misión a términos concretos para cada
nivel de la organización.

19
Formular las estrategias de la organización.- El propósito de las estrategias es
determinar y comunicar, a través de un sistema de objetivos y políticas mayores, una
descripción del tipo de empresa que se desea o requiere.

Aspectos Básicos de Estrategia Empresarial

El desarrollo del pensamiento estratégico y su aplicación a la actividad gerencial,

ha traído consigo el surgimiento de diferentes aproximaciones al tema por parte de
innumerables teóricos de la dirección, los cuales buscan una forma de ordenar el
proceso de formulación, aplicación y control de la estrategia.

Miller, W. (2006), señala que el pensamiento estratégico en las empresas “es la

coordinación de mentes creativas dentro de una perspectiva común que le permita a
un negocio avanzar hacia el futuro de una manera satisfactoria para todos” (p.23).

El propósito del pensamiento estratégico es ayudar a explorar los muchos desafíos

futuros, tanto previsibles como imprevisibles, más que prepararlos para un probable
mañana único. De acuerdo a Terry, G. (2008), La planeación estratégica:

Es un conjunto de acciones que deber ser desarrolladas para lograr los

objetivos estratégicos, lo que implica definir y priorizar los problemas a
resolver, plantear soluciones, determinar los responsables para realizarlos,
asignar recursos para llevarlos a cabo y establecer la forma y periodicidad
para medir los avances (p.12).

La planeación estratégica toma en cuenta el uso racional de las oportunidades y

amenazas que presenta el entorno, de los puntos fuertes y débiles de la empresa frente
a este entorno y la selección de un compromiso estratégico, que mejor satisfaga las
aspiraciones de los directivos con relación a dicha empresa.

20
 Dentro de la planeación estratégica, es importante relacionar las metas de una
organización, determinar las políticas y programas necesarios para alcanzar objetivos
específicos en camino hacia esas metas y establecer los métodos necesarios para
asegurar que las políticas y los programas sean ejecutados, es decir, es un proceso
formulado de planeación a largo plazo que se utiliza para definir y alcanzar metas
organizacionales.

Características de la Planificación Estratégica

Se ocupa de cuestiones fundamentales. La planeación estratégica da respuesta a

preguntas como las siguientes:
¿En qué negocio estamos y en qué negocio deberíamos estar?
¿Quiénes son nuestros clientes y quienes deberían ser?

En los momentos actuales, la mayor parte de las organizaciones reconocen la

importancia de la planeación estratégica para su crecimiento y bienestar a largo plazo.
Se ha demostrado que si los gerentes definen eficientemente la misión de la empresa,
estarán en mejores condiciones de dar dirección y orientación a sus actividades. Las
instituciones funcionan mejor gracias a ello y se tornan más sensibles ante un
ambiente de constante cambio.

Ventajas de la Planificación Estratégica

La planeación estratégica ofrece puntos importantes ante la ejecución de

actividades. Al servirse de ella, los gerentes establecen objetivos definidos con
claridad y métodos para lograrlo. Este proceso de planeación les ayuda a prever los
problemas antes que surjan y a afrontarlos antes que se agraven, también ayuda a los
gerentes a reconocer las oportunidades seguras y riesgosas.

21
 Todo este proceso de planeación y dirección estratégica se produce sobre la base
de la Teoría General del Sistema, la cual según Chiavenato, I. (2008), “consiste en un
conjunto organizado de elementos integrados y ordenados lógicamente entre sí, que
tienden hacia un mismo fin, supone la existencia de una serie de procesos
interconectados, cuyo resultado global es superior al resultado de cada uno de ellos
separadamente (p.29).

El precitado autor, señala además, que la Gestión Estratégica “Es un proceso que
permite a las organizaciones ser proactivas en la proyección del futuro, en sus tres
etapas: formulación, ejecución y evolución logrando a través de ello los objetivos de
la organización” (p.14).

Los modelos para la formulación, implantación y control de la estrategia requieren

de cierta flexibilidad y de un mínimo de estructuración, permitiendo el uso de
diferentes herramientas que contribuyen a la intensificación del pensamiento creativo
para así ofrecer las soluciones adecuadas.

Desarrollo Organizacional

Según Huber (2008), el Desarrollo Organizacional es:

Una respuesta al cambio, una estrategia educativa compleja que tiene por
objeto modificar las creencias, actitudes, valores y estructura de las
organizaciones, de modo que puedan adaptarse mejor a nuevas
tecnologías, mercados y a la rapidez vertiginosa del cambio mismo
(p.182).

Objetivos del Desarrollo Organizacional

Aunque los objetivos específicos de los programas de desarrollo organizacional

varían, se presentan constantemente amplios objetivos. Estos programas tienen por
objeto aumentar:
22
- El nivel de apoyo y confianza entre los participantes, desarrollando
comunicaciones abiertas y auténticas.

- La confrontación abierta de problemas organizacionales y de situaciones en

que la autoridad de posición se refuerza con la autoridad basada en la
experiencia y el conocimiento.

- La franqueza y autenticidad de las comunicaciones organizacionales.

- El entusiasmo personal y el auto-dominio.

Fundamentos Básicos del Desarrollo Organizacional

- Propicia el desarrollo de la empresa.

- Reduce los niveles de incertidumbre.

- Prepara a la empresa para hacer frente a las contingencias.

- Mantiene una mentalidad futurista.

- Estable un sistema racional para la toma de decisiones.

- Reduce los riesgos y aprovecha al máximo las oportunidades.

- Las decisiones se basan en hechos y no en emociones.

- Promueve la eficiencia al eliminar la improvisación.

- Proporciona los elementos para llevar a cabo el control.

- Permite al ejecutivo evaluar alternativas antes de tomar una decisión.

- Maximiza el aprovechamiento del tiempo y los recursos en todos los niveles

de la empresa.
23
 Gerencia Estratégica en la Organización

La Gerencia Estratégica puede definirse como la formulación, ejecución y

evaluación de acciones que permitirán que una organización logre sus objetivos.

El concepto de estrategia se originó en el campo militar. El primer texto sobre el

tema es probablemente: El arte de la guerra de Sun Tsu (500 a. C., 1963). Es bien
sabido que la palabra estrategia viene de strategos, que en griego significa general. En
este terreno se le define como “la ciencia y el arte del mando militar aplicados a la
plantación y conducción de operaciones de combate en gran escala”. En la guerra los
objetivos suelen estar bastante claros, pero los medios, y el resultado, están sometidos
a considerable incertidumbre. Lo mismo sucede a las empresas en una economía de
mercado. La estrategia se refiere a la combinación de medios a emplear para alcanzar
los objetivos en presencia de incertidumbre. Por su parte, Chandler (2008), define
como estrategia a “la determinación de los fines y objetivos básicos de largo plazo de
la empresa y la adopción de cursos de acción, y asignación de recursos, necesarios
para alcanzar esos fines” (p.57).

La formulación de las estrategias incluye:

- La identificación de las fortalezas y oportunidades de la empresa. (FO)

- La determinación de las debilidades y amenazas externas (DA).
- El establecimiento de misiones, la fijación de objetivos, el desarrollo, análisis y
decisión de las alternativas sobre cual estrategia seleccionar.

El proceso de GE se puede describir como un enfoque objetivo y sistemático para

la toma de decisiones en una organización. La GE no es una ciencia pura que lleve a
un enfoque concreto tipo “uno, dos, tres, cuatro”. Se trata más bien de un intento por
organizar información cualitativa y cuantitativa, de tal manera que permita la toma de
decisiones efectivas en circunstancias de incertidumbre. Las decisiones estratégicas
24
se basan más en criterios y análisis objetivos que en las experiencias pasadas propias,
o en juicios del pasado o en sentimientos “orgánicos”. Esto a diferencia de decisiones
puramente intuitivas.

Ciclo Estratégico

Se define estrategia como parte de un proceso de carácter cíclico, por lo tanto el

ciclo estratégico puede tener un carácter informal, intuitivo, siguiendo un proceso
repetitivo simple en la cual se plantea objetivos, se definen estrategias para la
consecución de los mismos, son ejecutadas y se evalúan los resultados obtenidos en
relación con los objetivos fijados. (Grafico 1).

Objetivos

Evaluación Estrategia

Ejecución

Grafico 1.- Ciclo estratégico intuitivo (informal); tomado de Estrategia para la

empresa en América Latina; p.43, por Francés 2008, Caracas; impreso por el IESA.

En el ciclo formal en contraste a la definición de objetivos y estrategias es

explicita, y debe quedar por escrito. A la definición de estrategias sigue un proceso de
planificación operativa, y un posterior seguimiento y control formal de la ejecución.
La evaluación es el acto de decidir si se han cumplido o no los objetivos, y si estos
deben o no ser modificados.

25
 Estrategia y Estructura Organizacional

Según Chandler, (2008), “El diseño de la estructura debe responder a la estrategia”

(p.30), lo cual, contribuirá al desarrollo de los objetivos eficientemente, mediante la
asignación de las tareas de una manera coordinada y equitativa a través de la
estructura organizacional, que condiciona las estrategias de una organización y estas
ultimas, a su vez, condicionan la estructura. Sin embargo, las mismas establecen
límites a la definición de la estrategia, ya que la organización no puede adoptarlas sin
tomar en cuenta los recursos de los cuales dispone.

Las Cuatro Perspectivas de la Estrategia

Kaplan y Norton (1996/2001), quienes en su libro The Balanced Scorecard (El

Cuadro de Mando Integral), introdujeron el uso de cuatro perspectivas en las cuales
se ubican los objetivos que constituyen la estrategia; la cual puede ser visualizada a
través de las relaciones causales que existen entre ellos.

a. La perspectiva de los accionistas, que representan el punto de vista de quienes

ejercen derechos de propiedad sobre la empresa, enfatizando la búsqueda de
un mayor rendimiento en relación a sus inversiones.
b. La perspectiva de los clientes, que representa el punto de vista de los
destinatarios de los bienes y servicios.
c. Las perspectivas de los procesos internos, que representan el punto de vista de
las actividades necesarias para producir los bienes y servicios.
d. La perspectiva de aprendizaje y crecimiento, que representa el punto de vista
de las capacidades requeridas para realizar las actividades productivas. Estas
capacidades son de tres tipos: capacidades humanas, infraestructura
tecnológica y organización.

Algunas empresas incluyen una quinta perspectiva para representar el punto de

vista de la sociedad en su conjunto. En ella se incluyen aquellos objetivos
26
relacionados con la responsabilidad social de la empresa, la conservación del medio
ambiente, las relaciones con la comunidad y otros aspectos relacionados con los
valores. .

Lineamientos Estratégicos

Algunos autores, tales como Kaplan y Norton, enfatizan en sus diversas

publicaciones que los lineamientos estratégicos, son los postulados fundamentales
que plasman los principales aspectos de la estrategia en una empresa u organización.

Normalmente su definición es realizada durante el proceso formal de planificación

estratégica. No tiene un carácter inmutable y requieren revisiones conforme ocurren
cambios en el entorno que afecten la formulación de las estrategias a través de estos
lineamientos. Cabe destacar que los mismos van a permitir identificar todas aquellas
variables que intervendrán en el proceso de formulación de estrategias, conllevando
así al logro de los objetivos planteados en la organización a largo o corto plazo y por
defecto permitirá priorizar las actividades que se pondrán de manifiesto en el plan
estratégico.

Cuadro I. Lineamientos Estratégicos

PERMANENTES : SEMIPERMANENTES : TEMPORALES:

(Pueden cambiar al cabo (Pueden cambiar al cabo (Pueden cambiar al cabo
de 10 - 20 años) de 10 - 20 años) de 10 - 20 años)

* FINES * VISION * OBJETIVOS

* MISION * POLITICAS * METAS
* VALORES * ESTRATEGIAS

Nota: Datos tomado de Estrategia para la empresa en América Latina; p.57, por
Francés 2008, Caracas; impreso por el IESA.

27
Lineamientos Estratégicos Permanentes

Según Francés, (2008), los lineamientos permanentes “Son aquellos que se

establecen sin que les asigne un periodo de validez determinado” (p.59).

Cabe resaltar, que los lineamientos estratégicos permanentes, comprenden los

fines, la misión y los valores, siendo estos los pilares para la elaboración eficiente de
las posibles políticas que se instauraran en el transcurso del desarrollo de la empresa
u organización que viene ha ser uno de los lineamientos semipermanentes. Por tanto,
afirmamos que cada tipo de lineamiento se interrelaciona entre si dado el caso o la
naturaleza de la empresa.

A continuación se definen a criterio de Gimbert, (2007) cada uno de los tipos de

lineamientos permanentes:

Fines u Objetivos: Son guías para la acción, ayudan a priorizar, centrando la energía
directiva y de toda la empresa, y finalmente, legitiman la asignación de los recursos.

Misión: Se define como el propósito o finalidad de tipo socioeconómico de una

empresa.

Valores: Constituyen los cimientos sobre los que se edifican los demás conceptos
clave de la empresa, Gimbert (2007).

En tal sentido los lineamientos permanentes, constituyen los cimientos de toda

organización y de allí emanaran las estrategias que se aplicaran para el crecimiento de
la organización durante el transcurso del tiempo que labore la empresa en un
determinado mercado.

28
 Lineamientos Estratégicos Semipermanentes

En síntesis de lo planteado por Francés, (2008), los lineamientos semipermanentes

van a ser el complemento adicional en el proceso de formulación de estrategias y por
defecto de las políticas a aplicar, la cual corresponde a cada una de ellos. Cabe
destacar, que estos lineamientos pueden ser redefinidos en función al desempeño de
la empresa u organización durante su ejercicio.

Lineamientos Estratégicos Temporales

Los lineamientos permanentes constituyen el marco dentro del cual se planifican

las actividades de la empresa. Para ello, definimos objetivos temporales, los cuales
pueden ser especificados mediante indicadores y metas, y se plantean las estrategias
para alcanzarlos. Cabe destacar que para la conjugación de estos objetivos es
necesario realizar un análisis interno y externo de la situación actual.

Por tanto, Francés, (2008), concluye en que los lineamientos constituyen los
elementos básicos para desarrollar el pensamiento estratégico acerca de una empresa
u organización. Ellos nos suministran un lenguaje para expresar las ideas que sirven
para orientar la actividad futura de la empresa. Los fines, misión, valores, políticas y
visión nos ayudan a definir que queremos lograr.

Los objetivos temporales, indicadores, metas y estrategias nos ayudan a expresar

como lograr aquellos objetivos planteados por un individuo u organización en un
lapso de tiempo, considerando una serie de variables dentro del proceso de ejecución
de los planes.

La utilización de los conceptos y técnicas de Gerencia Estratégica, puede dar lugar

a numerosos beneficios. Ante todo, dicho proceso permite que una organización este
en capacidad de influir en su medio, en vez de reaccionar a él, ejerciendo de este
modo, algún control sobre su destino.

29
 El proceso de Gerencia Estratégica permite a una organización aprovechar
oportunidades claves del medio ambiente, minimizar el impacto de las amenazas
externas, utilizar las fortalezas internas y vencer las amenazas internas. Esto sirve
como herramienta para la toma de decisiones y se constituye en un método efectivo
para sincronizar el funcionamiento de una organización. Este beneficio solamente
puede llegar a crear la diferencia entre un negocio con éxito y un negocio fracasado.

También se crea una mayor conciencia de las amenazas ambientales, mayor

comprensión de las estrategias de los competidores, mayor productividad del
personal, menor resistencia al cambio y una visión más clara de las relaciones
desempeño / recompensa. Las actividades de la Gerencia Estratégica acrecientan las
capacidades de una empresa en cuanto a prevención de problemas, debido a que ellas
enfatizan la interacción entre los gerentes a todos los niveles, ya que es un enfoque
para la toma de decisiones que puede llevar orden y disciplina a toda la empresa. Este
enfoque no es garantía para el éxito, pero puede ser el comienzo de un sistema de
gerencia eficiente y efectivo.

Es importante resaltar, que la cuantificación de los objetivos previstos, serán

medidos o cuantificados a través de indicadores de gestión lo cual va a permitir
detectar desviaciones o fallas operacionales con la finalidad de tomar las acciones
correctivas pertinentes.

Modelo de Gerencia Estratégica

La mejor manera de aplicar el proceso de Gerencia Estratégica, consiste en usar

uno de sus modelos. No es ciertamente una fórmula mágica para el éxito, pero si
representa un enfoque práctico y claro para la evaluación de estrategias en situaciones
reales.

30
 El modelo de Gerencia Estratégica puede resumirse en doce pasos, de acuerdo a lo
planteado por Francés, (2008), los mismos son los siguientes:

- Establecer los objetivos, estrategias y la misión actual.

- Realizar investigación externa con el objeto de identificar amenazas y

oportunidades ambientales.

- Realizar investigación interna con el objeto de identificar fortalezas y

debilidades de la empresa.

- Fijar la misión de la empresa.

- Llevar a cabo el análisis de formulación de estrategias con el objeto de

generar y evaluar alternativas factibles.

- Fijar metas.

- Asignar recursos.

- Medir los resultados y tomar las medidas correctivas del caso.

La Gerencia estratégica permite que una organización utilice efectivamente sus

fortalezas con el objeto de aprovecharse de las oportunidades externas y reducir a un
mínimo el impacto de las amenazas externas.

Formulación de Estrategias

Según Francés, (2008), “Es el proceso conducente a la fijación de la misión de la

empresa, llevando a cabo una investigación con el objeto de establecer las
debilidades, fortalezas, oportunidades y amenazas externas, realizando análisis que
comparen factores internos y externos” (p.62).

31
 Las estrategias seleccionadas deben aprovechar de forma efectiva las fortalezas de
la empresa. Tratando de vencer las debilidades, sacando provecho de las
oportunidades externas claras y evitando las amenazas externas. Se requieren, tres
actividades importantes: investigación, análisis y toma de decisiones.

La investigación debe ser tanto, interna como externa. Se pueden desarrollar

encuestas y adminístralas para examinar factores internos, tales como: El estado de
ánimo de los empleados, la eficiencia de la producción, motivación, clima
organizacional, entre otros (ob.cit.63).

El análisis requiere la formulación de una estrategia, así como técnicas analíticas

como la matriz de posición y evaluación de acción (ibim. 63).

La toma de decisiones se realiza en función de la cuantificación de los objetivos y la

desviación del plan (ibim.63).

Ejecución de Estrategias

Significa la movilización tanto de empleados como de gerentes, para llevar a cabo

las estrategias ya formuladas, consiste en: fijación de metas, políticas y asignación de
recursos. Es el paso más difícil en el proceso de la dirección estratégica, debido al
hecho de que requiere disciplina personal, sacrificio y concentración.

Evaluación de Estrategias

Una industria debe medir el desempeño de la organización. Los estrategas deben

comparar el progreso real con el progreso previamente planificado de la industria, con
respecto al logro de las metas y objetivos previamente establecidos. En esta
evaluación los factores internos como externos sufren cambios.

32
 Consideraciones de la Planificación Estratégica

La planificación establece objetivos y escoge el medio más apropiado para el logro

de los mismos, antes de emprender la acción (Goodstein y otros 2008). Por su parte
Russell Ackooff, destacado consultor en planeación estratégica, define: “La
planeación …se anticipa a la toma de decisiones. Es un proceso de decidir…antes de
que se requiera la acción” (p.45).

Dentro de esta planeación se debe contar con indicadores de gestión, dentro de los
cuales se tiene:

Productividad.- Se trata de la relación entre los productos totales obtenidos y los

recursos totales consumidos.

Efectividad.- Es la relación entre los resultados logrados y los que se propone

previamente. Da cuenta del grado de cumplimiento de los objetivos planificados.

Eficiencia.- Es la relación entre la cantidad de recursos utilizados y la cantidad de

recursos que se había estimado utilizar.

En este sentido, Peter Drucker, propone que el desempeño de un gerente sea

juzgado mediante el doble criterio de la eficacia – la habilidad para hacer las cosas
"correctas" – y la eficiencia – la habilidad para hacerlas "correctamente". De estos
dos criterios, Drucker sugiere que, la efectividad es más importante, ya que ni el más
alto grado de eficiencia posible podrá compensar una selección errónea de metas.

Estos dos criterios tienen un paralelo con los dos aspectos de la planificación:
establecer las metas “correctas" y después elegir los medios "correctos" para alcanzar
dichas metas. Ambos aspectos de la planeación son vitales para el proceso
administrativo.
33
 En contraste, Goodstein y otros 2008, definen la planeación estratégica “como el
proceso por el cual los miembros guía de una organización, prevén su futuro y
desarrollan procedimientos y operaciones necesarias para alcanzarlo” (p.29). Esta
visión del estado futuro de la empresa, señala la dirección en que se debe desplazar la
empresa y la energía para comenzar el desplazamiento. Ese proceso de prever el
futuro, es muy diferente de la planeación a largo plazo; ésta a menudo, es
simplemente la extrapolación de tendencias comerciales actuales. Prever es más que
tratar de anticiparse al futuro y prepararse de la forma apropiada; implica la
convicción de que lo que se hace, puede influir en los aspectos del futuro y
modificarlos.

El precitado autor, señala que la planificación estratégica constituye una

herramienta por excelencia de la gerencia estratégica, consiste en la búsqueda de una
o más ventajas competitivas de la organización y la puesta en marcha de estrategias
permitiendo crear o preservar sus ventajas, todo esto en función de la misión y de sus
objetivos, del medio ambiente y de los recursos disponibles. Le corresponde a Radio
Móvil Digital Venezuela, C.A., de hacer viable la propuesta de la presente
investigación.

Sallenave, (2008), afirma que La Planificación Estratégica “es el proceso por el

cual los dirigentes ordenan sus objetivos y sus acciones en el tiempo. No es un
dominio de la alta gerencia, sino un proceso de comunicación y de determinación de
decisiones en el cual intervienen todos los niveles estratégicos de la empresa" (p.59).

Goodstein y otros 2008, plantea que para comprender con amplitud el concepto de
Planeación Estratégica, se debe involucrar seis factores críticos:

- La estrategia es un patrón de decisiones coherente, unificado e integrador;

esto significa desarrollo es consciente, explicito y proactivo.

34
 - La estrategia constituye un medio para establecer el propósito de una
organización en términos de sus objetivos a largo plazo, sus planes de
acción y la asignación de recursos. Quizás ésta última es la verdadera
prueba de fuego del plan estratégico de la organización.
- La estrategia es una definición del dominio competitivo de la compañía: en
qué tipo de negocio se halla en realidad
- La estrategia representa una respuesta a las fortalezas y debilidades
internas y a las oportunidades y amenazas externas con el fin de desarrollar
una ventaja competitiva.
- La estrategia se convierte en un sistema lógico para diferenciar las tareas
ejecutivas y administrativas y los roles a niveles corporativo, de negocios y
funcional, de tal manera que la estructura se ajuste a la función.
- Constituye una forma de definir la contribución económica y no económica
que la organización que hará a sus grupos de interés, su razón de ser.

La planeación estratégica debe responder a tres preguntas básicas para una

organización (Gup, 2005). La primera ; “ ¿Hacía dónde va usted?” .Sin un sentido
claro de la dirección, sin el enunciado de la misión, la claridad acerca del alcance de
las operaciones y un conjunto de metas y objetivos específicos, una organización se
encuentra a la deriva. La segunda pregunta es “¿Cuál es el entorno?” Al responder
este cuestionamiento, la empresa se ve forzada a observarse a sí misma de forma
realista y objetiva. De igual manera, debe enfocarse en su entorno, competidores y las
amenazas y oportunidades que representan. Además, debe medir la brecha entre sus
metas, sus objetivos y capacidad para lograrlos. La pregunta final que debe responder
la planeación estratégica es “¿Cómo lograrlo?” es decir, ¿Cuáles son los modelos de
negocios específicos los cuales, pueden posibilitar a la organización para lograr sus
metas y cómo se deben distribuir los recursos para hacer funcionar esos modelos? La
manera de responder con veracidad a estas preguntas, constituye un impacto positivo
en el destino de una organización.

35
 Importancia de la Planificación Estratégica

La planificación estratégica proporcionará a Radio Móvil Digital Venezuela, la

mentalidad para evaluar sus procesos. Se analicen las alternativas con un lenguaje
común y decidan sobre las acciones (con base en un conjunto de opiniones y valores
compartidos) que se deben emprender en un período razonable. Una versión corta de
esta premisa, plantea la única razón válida para logro de la capacidad para administrar
a una organización.

Proceso Estratégico

Michale Porte, uno de los creadores de esta corriente administrativa, plantea “La
eficiencia administrativa y la calidad no son suficientes para sobrevivir en un
mercado altamente turbulento”, por lo que considera, “que debe generarse toda una
estrategia competitiva que le dé ventajas sostenidas a la empresa” (Hernández S. y
Rodríguez 2002).

Modelo de la Administración Estratégica

- Análisis del entorno.

- Formulación.
- Implementación.
- Control.

Este modelo hay que aplicarlo en cada uno de los tres niveles estratégicos:

- Corporativo.
- Unidad de negocio.
- Funcional.

36
 Análisis de entorno externo, comprende describir oportunidades y amenazas. Las
oportunidades se definen como un campo de acción donde la unidad de negocio
puede encontrar una cierta ventaja diferencial, viene dado por su atractivo y por la
probabilidad de éxito. Las amenazas son un problema o una tendencia negativa del
entorno. En otras palabras, las oportunidades son aquellas situaciones en las que si la
empresa toma las medidas estratégicas acertadas obtendrá un beneficio. Las amenazas
son aquellas situaciones en las que si la empresa no toma las medidas adecuadas,
sufrirá sus efectos negativos.

Métodos para analizar el entorno externo

Hernández, (2002), señala que el análisis del entorno debe realizarse empleando
una serie de técnicas que serán distintas según las características del entorno a
estudiar. El entorno de la empresa ha evolucionado desde estable hacia turbulento. En
el estudio de entornos estables se pueden utilizar métodos proyectivos, mientras que
en el estudio de entornos turbulentos se utilizan métodos de previsión y proyección.

Métodos Proyectivos

La proyección se entiende como la prolongación hacia el futuro de una situación

pasada, realizada de acuerdo con determinadas hipótesis de extrapolación de
tendencias.

Métodos de Previsión

Los métodos de previsión se basan en una proyección acompañada de una

probabilidad. Esta probabilidad da un intervalo de confianza en el que puede estar el
valor futuro, cuanto más se aproxime esta probabilidad a uno más pequeño será el

37
intervalo y viceversa, también existe la probabilidad de que el valor se encuentre en el
intervalo.

Métodos de Prospectivos

La prospectiva es un panorama de futuros posibles, o sea, de escenarios probables,

teniendo en cuenta las tendencias del pasado y la confrontación de proyectos de
actores. El futuro se explica tanto por la acción de las personas como por los
determinismos del pasado. La prospectiva se debe aplicar en aquellas situaciones en
las que hay riesgo de cambios bruscos y/o aparición de acontecimientos de naturaleza
nueva, o sea entornos turbulentos.

Los principales métodos prospectivos son los siguientes:

Método de escenarios puede considerarse como el centro de la prospectiva.

Método Delphy, que muchas veces es complementario del método de los escenarios.
Método de impactos cruzados.

Método de los Escenarios

El método de escenarios es una técnica que tiene por objeto definir un estado
futuro de un sistema conocido actualmente (por lo menos parcialmente) e indicar los
distintos procesos que permiten pasar del estado presente a la imagen futura.

Los escenarios son en definitiva un instrumento de simulación que permite

mejorar nuestra comprensión de las consecuencias a largo plazo, de las tendencias de
políticas existentes o potenciales, y sus interacciones. El futuro lo clasificamos en tres
escenarios posibles, el escenario más probable y dos escenarios alternativos.

38
 Un escenario es hipotético (describe algún futuro posible), es selectivo (representa
algunos aspectos de la realidad), es limitado (contiene una número determinado de
variables) y está conectado (interconexión entre situaciones). Los escenarios también
pueden valorarse en términos de probabilidad.

Si bien no hay un modelo único de elaboración de escenarios, se puede aceptar

como válido el proceso siguiente. En el método de escenarios se distinguen dos fases
principales:

- La construcción de la base.
- La elaboración de escenarios propiamente dicha.

La construcción de la base.- La construcción de la base tiene por objeto diseñar una

representación del estado actual del sistema formado por la empresa y su entorno.

A partir de tal representación sé llevará a cabo el estudio prospectivo.

El proceso para la construcción de la base consta de cuatro puntos fundamentales:

a) Identificación del ámbito territorial y el ámbito temporal (horizontes
temporal y territorial en los que vamos a trabajar). El horizonte territorial hace
referencia normalmente a la zona donde competimos. El horizonte temporal para la
construcción de una base no debe ser un periodo de tiempo ni muy largo ni muy
corto, debemos vincularlo por ejemplo a los ciclos de vida del producto, de la
tecnología, al periodo para el que se fijan los objetivos, al periodo de los cargos
públicos electos, a la estrategia, etc...
b) Elección de las variables. El proceso a desarrollar se inicia con la
confección de un listado de las variables clave, que son las que van a influir en el
futuro. Estas variables, cuantificables o no, han de ser seleccionadas de modo tal que
permitan tener una visión global del sistema, es decir, abarcando el entorno
económico, político, social, tecnológico, etc...
39
 c) Asignación de probabilidades. En este punto el proceso a desarrollar
consiste en la asignación de probabilidades a cada una de las variables seleccionadas
anteriormente. A cada variable se le asignan dos probabilidades:
1) Probabilidad de ocurrencia, que representa la probabilidad de que una
variable suceda en los términos en los que ha sido definida. Ej. Los tipos de interés
serán altos en el futuro con una probabilidad del 75%.
2) Probabilidad de importancia, que representa el grado de influencia que tiene
una variable en concreto, dentro del grupo de variables seleccionadas para muestro
caso. Ej. Importancia de los tipos de interés en el sector del automóvil.
d) Estudio de inconsistencias y eliminación de variables. Las variables con sus
probabilidades deben estar relacionadas entre sí, pero antes de relaccionarlas debemos
de asegurarnos que no existan incongruencias o inconsistencias entre ellas. Una
incongruencia entre dos variables se da cuando no se pueden producir a la vez dos o
más de las previsiones hechas por los expertos. Las variables con inconsistencias
suelen eliminarse, también se eliminan las que no tengan importancia en cuanto a
probabilidad.

La elaboración de los escenarios

La elaboración de los escenarios se lleva cabo utilizando la base de las variables

relevantes con probabilidad, seleccionadas anteriormente. El proceso de elaboración
de escenarios costa de cuatro partes:

a) Relación de variables. Tenemos que relacionar cada variable con las demás.
Aunque no existe un método concreto, para relacionar las variables a pares podríamos
utilizar una matriz de doble entrada o el método de los impactos cruzados, pero esto
no nos vale por que no podemos relacionar más de dos variables juntas y por que es
un método cuantitativo que no es recomendable en este proceso. Las relaciones entre
variables por tanto se realizarán de una manera lógica utilizando métodos
cualitativos.
40
 b) Construcción de escenarios. Una vez que tenemos las relaciones entre las
variables hacemos un resumen de estas y optemos tres escenarios posibles. Para
obtener el “escenario más probable” o “escenario nº2, E2” lo que hacemos es resumir
las dos o tres ideas más importantes de las relaciones de las variables y plasmarlas en
un escenario posible. El “escenario nº1, E1” y el “escenario nº3, E3” se construyen a
partir del escenario E2 intensificando las relaciones de las variables más importantes
hacia arriba o hacia abajo. El E1 es igual al E2 pero intensificando las relaciones
hacia arriba, el E3 es igual al E2 pero intensificando las relaciones hacia abajo.
c) Implicaciones para la empresa. En este apartado básicamente tenemos que
describir que sucedería en la empresa en caso de producirse el escenario más probable
o escenario E2, y que implicaciones tendría que se dieran el escenario E1 ó E3.
d) Recomendaciones. Si ocurre el escenario E1 que recomendamos hacer o que
medidas tomar en la empresa analizada, ídem para los escenarios E2 y E3.

El método de escenarios no está exento de inconvenientes. Todos los escenarios se

basan en unas hipótesis más o menos arbitrariamente establecidas, que no son
cuestionadas a lo largo de todo el proceso de elaboración del escenario. Cuando éste
ya ha sido elaborado, debe ser contrastado con la realidad y con las posibilidades
«reales» de ocurrencia. Si tal escenario no puede tener lugar, entonces es preciso

41
proceder al cambio de las hipótesis de partida, lo que se suele hacerse en base a
criterios personales, lo cual puede desembocar en el diseño de un escenario más
deseado y quizás la objetividad del proceso sea entonces cuestionable.

Método Delphy

El método Delfos es una de las más conocidas técnicas de previsión cualitativa. Se

utilizó inicialmente en el terreno de la defensa y luego pasó a aplicarse para predecir
la aparición de nuevas tecnologías, ampliándose posteriormente su uso. Su
denominación se deriva del «oráculo de Delfos», famoso templo griego donde las
pitonisas adivinaban el futuro. Una definición de esta técnica dice:

«El método Delfos comprende la petición de opiniones de expertos cualificados

en lo concerniente al estado de los asuntos de algún tema particular».

El método Delfos exige que se cumplan una serie de supuestos para su correcta
utilización. Si estos supuestos no se cumplen el empleo de esta técnica seria
inadecuado. Estos supuestos se han definido como sigue:

- Debe tratarse de un tema concretable, del que existen expertos.

- Los expertos deben ser capaces de predecir mejor.
- Se obtendrá la participación de los expertos adecuados. (No todo el mundo
es experto, ni todos los expertos sirven para todo.)
- Habrá aceptación por parte de los patrocinadores o usuarios finales de los
resultados del análisis. (Nos debemos fiar del análisis)

El método puede describirse según las etapas siguientes:

- Formación de un equipo para llevar a cabo y controlar un Delfos sobre un tema

dado. Este equipo no son los panelistas.
42
- Seleccionar uno o más paneles para participar en el ejercicio. Habitualmente, los
panelistas son expertos o especialistas en el área a ser investigada.

- Desarrollo de la primera versión del cuestionario Delfos. Por lo general en esta

etapa se pregunta a los panelistas su opinión respecto a la probabilidad de que tengan
lugar los hechos relevantes del problema elegido y cuando ocurrirán, o también, el
impacto de un hecho dado que es probable que ocurra.

- Prueba del cuestionario para revisar las palabras, evitando ambigüedades, vaguedad,
etc.

- Transmisión del primer cuestionario a los panelistas. Se pregunta sobre la

probabilidad de ocurrencia y la probabilidad de importancia.
Análisis de la primera ronda de respuestas. Procedemos al análisis estadístico de los
datos de las respuestas. Lo mejor seria que todos nos contesten lo mismo, pero como
esto no es así realizamos tratamientos estadísticos para la obtención de valores
concretos.

-Preparación de la segunda ronda de cuestionarios y realización de una prueba si se

juzga necesario. En esta etapa se calculan los resultados obtenidos en la primera
ronda de la encuesta y se devuelve esta información a los panelistas antes de que se
les pregunte de nuevo. Se alienta de ese modo una discusión anónima que permite
que emerjan las opiniones disidentes que puedan darse en el grupo de expertos que
forman el panel.

-Transmisión de la segunda ronda de cuestionarios a los panelistas.

Análisis de la segunda ronda de respuestas. Las etapas 7, 8 y 9 se reiteran hasta
conseguir el consenso o al menos resultados estables, pero no puede durar más de dos
o tres meses.

43
-Preparación de un informe por parte del equipo de analistas para presentar las
conclusiones del ejercicio. Este informe también se suele mandar a los panelistas.

Método de los impactos cruzados

En el estudio del entorno nos encontramos a menudo con una variedad de hechos
cuya probabilidad de que finalmente se produzcan está condicionada por el acontecer
previo de otros eventos. La técnica de impactos cruzados es un instrumento que
ayuda a determinar la naturaleza y el alcance de las repercusiones entre los distintos
acontecimientos que pueden sucederse en el entorno. Se basa en la probabilidad
condicionada o sea la probabilidad de que ocurra algo si ha ocurrido otra cosa. Se ha
definido como:

«Un medio sistemático de estudiar las interacciones entre acontecimientos o

desarrollos. El supuesto subyacente es que el cambio en la tecnología, la práctica
social, los valores, o cualquier otra área afectará al entorno a su alrededor de tres
maneras:
(1) cambiará la probabilidad de ocurrencia de acontecimientos interconectados,
(2) cambiará el momento en que ocurrirán los acontecimientos interconectados,
(3) afectará al modo de impacto de los acontecimientos interconectados».
Supongamos que hay tres acontecimientos, A1, A2 y A3, con probabilidades P1, P2
y P3, el análisis de impacto cruzado ordena las interrelaciones básicas entre los
sucesos de forma matricial.
Si el suceso A1 ocurre, es decir, si P1=1, el acontecimiento A2 Puede no ser
afectado en ninguna forma por la ocurrencia de A1; puede ser amplificado (la
probabilidad del segundo suceso aumenta con la ocurrencia del primero) por el hecho
de que A1 tenga lugar; o puede ser reducido (la probabilidad del segundo suceso se
reduce con la ocurrencia del primero) ya que A1 ha tenido lugar. Los cuadros de la
matriz, se pueden llenar con:

44
 a) Una flecha hacia arriba (↑) que indica impacto cruzado positivo.
b) Una flecha hacia abajo (↓) que indica impacto cruzado negativo.
c) Una línea horizontal (⎯) que indica que no hay impacto cruzado.
Además del concepto de dirección de la interrelación también se debe de
considerar la fuerza de la relación entre cada par de sucesos. Por ejemplo: ¿que el
acontecimiento A1 tenga lugar produce un cambio «importante», positivo o negativo,
en la probabilidad de A2?

Análisis Interno:
Continuaremos con el análisis del entorno interno, que se basa en poner de
manifiesto los puntos fuertes y los puntos débiles de la unidad de negocio en sus
distintas áreas funcionales.
El análisis interno debe de ir orientado a una evaluación del potencial de la
empresa.
Análisis Funcional
Analiza cada una de las funciones que hay dentro de la empresa, estudiamos los
puntos fuertes y débiles.
- Función financiera
- Función de marketing
45
 - Función de recursos humanos
- Función de producción
- Función de I+D
- Función de managament

Perfil Estratégico
El perfil estratégico consiste en un gráfico de la valoración funcional efectuada
anteriormente.
- Perfil propio
- Perfil de la competencia
- Perfil ideal

Apalancamientos
Permiten conocer como se lleva a cabo el empleo de recursos y que posibilidades
de actuación tiene la empresa para mejorar la asignación de recursos.
- Apalancamiento financiero: Mide el efecto que el endeudamiento tiene sobre
la rentabilidad de la empresa.
- Apalancamientos operativos: Mide variación relativa que se produce en la
rentabilidad debida a una variación relativa de la cifra de ventas.
-Apalancamientos marketing: Mide rentabilidad de las ventas, medida como
ratio entre los beneficios y la cifra de ventas, y la rotación de los activos, medidos a
su vez como otro ratio que representa la cifra de ventas entre los activos.
-Apalancamientos de producción: Mide la reducción de los costes unitarios
como consecuencia del aumento del volumen de producción

Cadena de Valor
La cadena de valor consiste en considerar a la empresa como una cadena de
valores o actividades de valor. Debemos de partir que cualquier actividad de al
empresa que no aporte valor hay que eliminarla.
- Actividades primarias
46
 - Actividades de soporte o apoyo
- Eslabones

Análisis de competencias
Las empresas deben basar sus ventajas competitivas en la posesión recursos y
capacidades que les sirvan para construir su estrategia. Para ello, los recursos y
capacidades utilizados deben ser muy especiales. Solo aquellos que les proporcionen
una ventaja competitiva sostenible deben de ser utilizados. la Teoría Continuaremos
con el análisis del entorno interno, que se basa en poner de manifiesto los puntos
fuertes y los puntos débiles de la unidad de negocio en sus distintas áreas funcionales.
El análisis interno debe de ir orientado a una evaluación del potencial de la
empresa.

Análisis funcional

Analiza cada una de las funciones que hay dentro de la empresa, estudiamos los
puntos fuertes y débiles.
- Función financiera
- Función de marketing
- Función de recursos humanos
- Función de producción
- Función de I+D
- Función de managament

Perfil estratégico
El perfil estratégico consiste en un gráfico de la valoración funcional efectuada
anteriormente.
- Perfil propio
- Perfil de la competencia
- Perfil ideal
47
 Apalancamientos

Permiten conocer como se lleva a cabo el empleo de recursos y que posibilidades

de actuación tiene la empresa para mejorar la asignación de recursos.
-Apalancamiento financiero: Mide el efecto que el endeudamiento tiene sobre
la rentabilidad de la empresa.
-Apalancamientos operativos: Mide variación relativa que se produce en la
rentabilidad debida a una variación relativa de la cifra de ventas.
-Apalancamientos marketing: Mide rentabilidad de las ventas, medida como
ratio entre los beneficios y la cifra de ventas, y la rotación de los activos, medidos a
su vez como otro ratio que representa la cifra de ventas entre los activos.
-Apalancamientos de producción: Mide la reducción de los costes unitarios
como consecuencia del aumento del volumen de producción

Cadena de valor.- La cadena de valor consiste en considerar a la empresa como

una cadena de valores o actividades de valor. Debemos de partir de que cualquier
actividad de al empresa que no aporte valor hay que eliminarla.
-Actividades primarias
-Actividades de soporte o apoyo
-Eslabones

Análisis de Competencias

Las empresas deben basar sus ventajas competitivas en la posesión recursos y

capacidades que les sirvan para construir su estrategia. para ello, los recursos y
capacidades utilizados deben ser muy especiales. Solo aquellos que les proporcionen
una ventaja competitiva sostenible deben de ser utilizados. la Teoría hace hincapié en
la utilización de recursos intangibles, pues afirma que son los más apropiados para los
fines antes descritos.
48
 - Recursos tangibles
- Recursos intangibles
- Capacidades

Hace hincapié en la utilización de recursos intangibles, pues afirma que son los
más apropiados para los fines antes descritos

- Recursos tangibles
- Recursos intangibles
- Capacidades

Misión: La misión el propósito general o la guía de acción expresada a través de

la visión en términos de producto, mercado y clientes. Definiremos el campo de
actividad, que es el conjunto de productos y mercados en los que la empresa quiere
competir. Es la decisión básica de la idea de empresa. Su definición es muy
importante.
Objetivos : La definición de los objetivos, que permitan conducir a la unidad de
negocio hacia el cumplimiento de la misión. Siendo estos la rentabilidad, beneficio,
cifra de ventas o cota de mercado. La misión se concreta en objetivos. Estos han de
ser posibles y conocidos por todos.
Estrategias : Es la forma que tienen las empresas de conseguir sus objetivos.
Vamos a partir de los tres niveles estratégicos existentes, la estrategia corporativa, la
estrategia de las distintas unidades de negocio y las estrategias funcionales.
La formulación de la estrategia, que nos marcará el camino a seguir para alcanzar
los objetivos. Consiste en formular varias estrategias que se ajusten a los objetivos
generales, teniendo en cuenta el entorno interno y externo. Debemos de tener en
cuenta el “gap estratégico”, que es la diferencia entre lo que hemos conseguido al
aplicar la estrategia y lo que esperábamos conseguir.

49
 Estratégia Corporativa: Se trata a la empresa en relación con su entorno,
planteándose en que actividades quiere participar y en que combinación de ellas.
Crecimiento interno: Es el que se realiza basándose en inversiones en la propia
empresa.

Campo de actividad y crecimiento de la empresa

Es el conjunto de productos y mercados en los que la empresa quiere competir. Es

la decisión básica de la idea de empresa. Su definición es muy importante. El
crecimiento de la empresa significa que hay modificaciones e incrementos en su
tamaño. El crecimiento dentro del ámbito empresarial, es signo de salud y fortaleza.
Cuando una empresa se plantea crecer se encuentra con dos cuestiones claves:

1. Que dirección seguir para el desarrollo estratégico. Puede optar por la

especialización, diversificación, etc.

Expansión de actividades

La expansión de actividades se consigue a través del desarrollo de los productos y

mercados tradicionales de la empresa. Generalmente se utilizan los mismos recursos
técnicos, comerciales y financieros. Las estrategias de expansión son:

· Penetración en el mercado: Estrategia dirigida a incrementar el volumen de

ventas, incentivando una mayor demanda de los clientes actuales o encontrando nuevos.
Mercados tradicionales-Productos tradicionales.
· Desarrollo de productos: Se trata de mantener la cuota de mercado actual y llegar
a otros clientes potenciales desarrollando nuevos productos. Mercados tradicionales-
Productos nuevos.

50
 · Desarrollo de mercados: Se trata de introducir productos tradicionales en nuevos
mercados. Mercados nuevos-Productos tradicionales.
· Diversificación: Añadimos simultáneamente nuevos productos en nuevos
mercados. Mercados nuevos-Productos nuevos.

Diversificación

Como se ha dicho, se añade nuevos productos en nuevos mercados. Las razones que
llevan a una empresa diversificar son:

1. Reduce el riesgo global de la organización.

2. Estrategia de carácter defensivo ante descensos de demanda.
3. Por disponer de excedentes de recursos financieros.
4. Para reforzar las posición competitiva mediante la búsqueda de sinergias.

Los tipos de diversificación son (clasificación 1):

· Horizontal: Nuevos productos similares a los tradicionales, utilizando los medios
de producción existentes.
· Vertical: Asegurar la colocación de los productos relacionados con el ciclo
completo de explotación. Interviniendo como proveedor y cliente.
· Concéntrica: Consiste en la producción de nuevos productos, y su venta se realiza
en nuevos mercados. Para ello se establece un núcleo central fuerte a partir del cual se
desarrolla la organización.
· Conglomerada: Los productos y mercados nuevos no tienen relación con los
tradicionales. Es la estrategia más ambiciosa y de mayor riesgo.

Otro tipo de clasificación sería (clasificación 2):

· Diversificación relacionada: Es aquella que usa alguno de los recursos ya
existentes en el ciclo productivo de la empresa.

51
 · Diversificación no relacionada: Es aquella en que el producto utiliza nuevos
recursos, totalmente ajenos a los ya existentes.

Restructuración

Una empresa puede plantearse reducir su tamaño, tratando de centrarse en negocios

básicos o reestructurar su cartera de negocios. Esta es la estrategia de reestructuración.
Auque al principio se tenga una percepción negativa, busca mejorar la rentabilidad de la
empresa mediante la creación de valor.

Es una redefinición del campo de actividad de la empresa, de modo que se abandona al

menos uno de los negocios de la organización. Hay que tener en cuenta las barreras de
salida.

Análisis DAFO

El Análisis DAFO o Análisis FODA(en inglés SWOT - Strenght, Weaknesses,

Opportunities, Threats) es una metodología de estudio de la situación competitiva de
una empresa dentro de su mercado y de las características internas de la misma, a
efectos de determinar sus Debilidades, Amenazas, Fortalezas y Oportunidades. Las
debilidades y fortalezas son internas a la empresa; las amenazas y oportunidades se
presentan en el entorno de la misma.

Esta herramienta fue creada a principios de la década de los setenta y produjo una
revolución en el campo de la estrategia empresarial. El objetivo final del análisis
DAFO es poder determinar las ventajas competitivas que tiene la empresa bajo
análisis y la estrategia genérica a emplear por la misma que más le convenga en
función de sus características propias y de las del mercado en que se mueve.

52
 Sistemas Administrativos

Gran parte de los esfuerzos coordinados en la organización, se refieren al flujo

horizontal del trabajo rutinario. Al respecto Harrington, J. (2009), señala que los
sistemas administrativos “Son los procedimientos formales que conducen a realizar
automáticamente este trabajo rutinario de coordinación” (p.05).

El precitado autor afirma que:

EI sistema administrativo es el encargado de ejecutar funciones

especificas relacionadas con los objetivos formulados por la empresa.
Estos sistemas están constituidos por: objetivos específicos, políticas,
normas, procedimientos, instructivos y formularios, a través de los cuales
determinará: ¿Qué va a hacer?. ¿Quién lo va a hacer?; ¿Dónde lo va a
ejecutar?. ¿Cuándo se va a ejecutar?. ¿Para qué se va a ejecutar?. ¿Con
que se va a ejecutar? y ¿Cuáles serán los pasos? (ob.cit.05).

Cabe destacar, que el sistema administrativo funciona como un medio donde las
decisiones de política adoptada por los niveles superiores de la organización, se
concretan en múltiples decisiones que resuelven casos individuales y que
rutinariamente van configurando la actividad de la organización.

Políticas y Procedimientos

Los manuales de Normas y Procedimientos son una de las herramientas más

importantes en una organización. Álvarez, S. (2008), indica que un manual “Es un
documento que muestra la tecnología que se utiliza dentro de un área, departamento,
dirección, gerencia u organización” (p.12). Por otro lado, se puede señalar que a los
efectos de su desarrollo, se debe contestar las preguntas sobre lo que se hace en el
área, departamento, gerencia u organización y cómo se hace (procedimiento) para
administrar el área, departamento, dirección, gerencia u organización y para controlar
los procesos asociados a la calidad del producto o servicio ofrecido.

53
 Definición de Términos Básicos

Cultura Organizacional: “Es el conjunto de características que identifican a la

organización, incluyendo: personal, objetivos, tecnología, dimensiones, promedio de
edad, políticas y prácticas, logros y fracasos” (Werther y Davis, 2007).

Eficacia: “Consecución de objetivos; logro de los efectos deseados” (Koontz y

Weihrich, 2007).

Eficiencia: “Logro de los fines con la menor cantidad de recursos; el logro de los
objetivos al menor costo u otras consecuencias no deseadas” (Koontz y Weihrich,
p.2007).

Ergonomía: “Estudio de las relaciones biotécnicas entre las características físicas de

los trabajadores y las demandas físicas de un puesto de trabajo. El objetivo es lograr
la reducción de tensión física y mental, a fin de incrementar la productividad y la
calidad del entorno laboral” (Werther y Davis. 2007).

Manual: “Documento que explica el detalle de las actividades a realizarse. Significa

la estandarización de las operaciones de una empresa. (Werther y Davis. 2007).

Matriz DOFA: “Significa representar las Debilidades, Oportunidades, Fortalezas y

Amenazas de una empresa o institución”. (Melinkoff, R. 2008).

Plan Estratégico Operacional: “Son los diferentes lineamientos que se proponen

ante una alta gerencia a fin de proponer alternativas de solución frente a un hecho en
particular” (Senlle, A. 2008).

54
Cuadro II: Operacionalización de las Variables
Objetivo General: Diseñar un Plan Estratégico Operacional para la optimización de los Procesos del Área de Recompra de
Radio Móvil Digital Venezuela, C.A.
Objetivos Variable Variable Dimensión Indicador Criterio Items Técnica Instrumento Fuente
Específicos Nominal Conceptual
Analizar la Procesos del Son las distintas Nivel Actividades
situación actual Área de actividades que Procedimental Fallas Observación Guía de
de los procesos Recompra se realizan en el Operacionales Directa Observación Primaria
del Área de Área de Reclamos de
Recompra de Recompra Clientes
Radio Móvil Quejas de los 41% 1-5 Entrevista Cuestionario
Digital trabajadores
Venezuela, C.A Comunicación

Identificar los Puntos Es jerarquizar

puntos críticos Críticos de los los Nivel Procesos Observación Guía de Primaria
que se presentan Procesos del inconvenientes Funcional Directa Observación
en los Procesos área de que se presentan Tecnología
del Área de recompra en la ejecución
Recompra de de los procesos Talento 36% 6-9 Entrevista Cuestionario
Radio Móvil del Área de Humano
Digital Recompra.
Venezuela, C.A. Metas
Proponer los Lineamientos Tomar las Acciones
lineamientos generales del acciones necesarias Observación Guía de Primaria
generales que plan pertinentes para Nivel Directa Observación
darán lugar al estratégico.. la optimización Estratégico Recursos
Plan Estratégico de los procesos Disponibles
Operacional. 23% 10-12 Entrevista Cuestionario
Debilidades
Oportunidades
Fortalezas
Amenazas
Fuente: Teles (2011)

55
 CAPÍTULO III

MARCO METODOLÓGICO

El marco metodológico está conformado por procedimientos lógicos y operativos

implícitos en todos los procesos de investigación, el mismo se sitúa a través de un
lenguaje claro y preciso en los métodos e instrumentos que se emplean, así como el
tipo y diseño de la investigación.

De acuerdo a lo señalado por Sabino, C. (2007), la metodología “Es el área del

conocimiento que estudia los métodos, las técnicas, las estrategias y los
procedimientos que utilizará el investigador para lograr los objetivos” (p.75).

Tipo, Nivel y Diseño de la Investigación

Tipo y Nivel de Investigación

La presente investigación se enmarca bajo la modalidad de proyecto factible con

nivel descriptivo. Se considera factible porque se sugiere una propuesta viable que
genera una solución a una problemática existente en el Área de Recompra de Radio
Móvil Digital Venezuela.

Al respecto la UPEL (2006), señala que un proyecto factible consiste en

la investigación, elaboración y desarrollo de una propuesta de un modelo
operativo viable para solucionar problemas, requerimientos o necesidades
de organizaciones o grupos sociales; puede referirse a la formulación de
políticas, programas, tecnologías métodos o procesos. El proyecto debe
tener apoyo en una investigación de tipo documental, de campo o un
diseño que incluya ambas modalidades (p.16).

56
 De igual manera, la investigación se desarrolló con un nivel descriptivo, por el
hecho de que los datos informativos que se obtuvieron en el Área de Recompra, se
caracterizaron en la medida de su obtención. En este sentido, la Universidad Nacional
Abierta, en su texto de Técnica de Documentación e Investigación I (2008), señala
que la investigación descriptiva:

Trata de obtener información acerca del fenómeno o proceso, para

describir sus implicaciones, sin interesarse mucho (o muy poco), en
conocer el origen o causa de la situación. Fundamentalmente está dirigida
a dar una visión de cómo opera y cuáles son sus características (p.34).

Diseño de Investigación

La investigación se enmarcó con un diseño de campo, ya que los datos fueron

recopilados en la misma Área de Recompra de Radio Móvil Digital Venezuela, C.A.

Según la UPEL (2006) la investigación de Campo es el análisis

sistemático de problemas en la realidad, con el propósito bien sea
de describirlos, interpretarlos, entender su naturaleza y factores
constituyentes, explicar sus causas y efectos, o predecir su
ocurrencia, haciendo uso de métodos característicos de cualquiera
de los paradigma o enfoque de investigación conocidos o
desarrollados. Los datos de interés son recogidos en forma directa
de la realidad, en este sentido se trata de investigaciones a partir de
datos originales o primarios (p.5).

Población

Sabino, C. (2007), define la población como: “un conjunto finito o infinito de

unidades de análisis, individuos, objetos o elementos que se someten a estudio;
pertenecen a la investigación y son la base fundamental para obtener información”.
(p.65).

57
 En la presente investigación la población objeto de estudio estuvo conformada por
seis (6) trabajadores, los cuales que laboran en el Área de Recompra de Radio Móvil
Digital Venezuela, C.A.

Cuadro III: Población

Cargo Cantidad de Trabajador

Jefe del Área de Recompra 1

Asistentes Administrativos 3

Técnicos Operativos 2

Total 6

Fuente: Teles (2011)

Muestra

Ballestrini, M. (2006), indica que la muestra “es una parte de la población, es

decir, un número de individuos u objetos seleccionados cuantitativamente, cada uno
de los cuales es un elemento de la población” (p.4).

Dadas las características que presenta la población, vale decir, manejable, pequeña
y finita, no hubo necesidad de extraer una muestra. Por lo tanto, fueron utilizados el
100% de los trabajadores del Área de Recompra de Radio Móvil Digital Venezuela.

Según Hernández, R. (2008), “Cuando una población es menor de 50 individuos la

misma es igual a la muestra” (p.7).

58
 Técnicas de Recolección de Datos

Observación Directa

Esta técnica permitió visualizar lo que está pasando, la forma en qué se hace, quién
lo realiza y el porqué se realiza. De igual manera, ayudó al investigador a interactuar
con las personas del Área de Recompra.

Tamayo, M. (2008) define que “la técnica de observación directa debe realizarse,
fundamentalmente tomando en cuenta las características de unidades de observación
y sobre todo la naturaleza de las variables e indicadores” (p.118)

La Entrevista

La entrevista proporcionó una visión general del conocimiento de los trabajadores

sobre el tema de investigación. Esta técnica fue aplicada para alcanzar los objetivos
específicos establecidos en esta investigación.

Para Sabino, C. (2007), la Entrevista: “Es una forma especifica de interacción

social. El investigador se sitúa frente al investigado y le formula preguntas a partir de
cuyas respuestas, habrán de surgir los datos de interés” (p.52).

Instrumentos de Recolección de Datos

La Universidad Nacional Abierta (2008) define el instrumento como: “Formulario

diseñado para registrar la información que se obtiene durante el proceso de
recolección”. (p.307). A los efectos de esta investigación, se utilizaron los siguientes:
Una Guía de Observación y un Cuestionario.

59
 − Una Guía de Observación: Contentiva de información suministrada por los
trabajadores del Área de Recompra, así como datos sobre de los
inconvenientes que se generan.
− Un Cuestionario: conformado por preguntas cerradas o de alternativas fijas.

Según Tamayo y Tamayo, M. (2008) “El Cuestionario constituye una forma

concreta de la técnica de observación logrando que el investigador fije su atención en
ciertos aspectos y se sujeten a determinadas condiciones” (p.101). A los fines de esta
investigación, el Cuestionario estuvo conformado por Doce (12) preguntas cerradas
aplicadas a los trabajadores de la unidad objeto de estudio.

Validación de los Instrumentos

Tamayo, M. (2008) define la validez como: “El grado en que una prueba mide lo
que se propone medir, dicho de otra manera, establecer la validez de una prueba
implica descubrir lo que una prueba mide” (p.25). A los efectos de la validación del
instrumento, se utilizó el criterio de juicio de expertos. De acuerdo a Arquer (2004),
lo define como: “Una técnica aplicable en el análisis de fiabilidad humana” (p.10).
En este caso, los expertos que validaron el mismo, fueron profesores de la propia
Universidad Nueva Esparta.

Procesamiento de los Datos

Habiéndose obtenido los resultados del Cuestionario elaborado, se procedió en

primera instancia al análisis de la situación actual de los Procesos del Área de
Recompra de Radio Móvil Digital Venezuela, C.A. Posteriormente, se identificaron
los puntos críticos que se presentan en los Procesos del Área de Recompra de Radio
Móvil Digital Venezuela y finalmente, se diseño el Plan Estratégico Operacional para
la optimización de los Procesos del Área de Recompra de Radio Móvil Digital
Venezuela, C.A.
60
 CAPÍTULO IV

PRESENTACIÓN Y ANÁLISIS DE LOS DATOS

De acuerdo a Tamayo, T. (2008) en la presentación y análisis de los datos, “Se

muestra el cumplimiento de los objetivos específicos establecidos y los resultados
deberán ser interpretados por el investigador” (p. 89). Por su parte, Arias, F. (2006),
señala sobre este Capítulo que “en este punto se describen las distintas operaciones a
las que serán sometidos los datos que se obtengan“(p.53). Atendiendo a la modalidad
de esta investigación, se introdujeron tres fases en el estudio:

Una primera fase donde se analizó la situación actual de los Procesos del Área de
Recompra de Radio Móvil Digital Venezuela, C.A. Para ello, se estructuraron cinco
preguntas del mencionado instrumento de recolección de datos. Luego de eso, se
identificaron los puntos críticos que se presentan en los Procesos del Área de
Recompra de Radio Móvil Digital Venezuela, C.A. Esto se obtuvo a través de la
respuestas obtenidas por la formulación de otras cuatro preguntas más y finalmente,
se recogió la información sobre los lineamientos generales que dieron lugar al Plan
Estratégico Operacional para la optimización de los Procesos del Área de Recompra
de Radio Móvil Digital Venezuela, C.A.

A los efectos de realizar el procesamiento de toda la información y a los fines de

dar cumplimiento con los objetivos específicos de esta investigación, los resultados se
agruparon, organizaron y graficaron de forma porcentual (%).

Seguidamente, se denota el cumplimiento de todo lo descrito anteriormente:

61
 En función de las preguntas realizadas, se muestran a continuación, las respuestas
obtenidas, pero esta vez de forma porcentual y gráfica.

Pregunta No.1
¿Se cuenta en el área de recompra con manuales de normas y procedimientos
documentados?

Cuadro Nº IV.- Manuales de Normas y Procedimientos

OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 0 0%

NO 6 100%
TOTALES 6 100%
Fuente: Teles (2011)

Gráfico Nº II.- Manuales de Normas y Procedimientos

0%

SI
NO

100%

Fuente: Teles (2011).

Análisis.- Con relación a esta pregunta, se señala que el 100% de los entrevistados
respondió que no se cuenta con manuales de normas y procedimientos lo que
ocasiona que los empleados no conozcan que actividades deben cumplir y como
deben desarrollarse.
62
 Pregunta No.2
¿Tiene usted conocimientos sobre las fallas operacionales que se suscitan en el
área de recompra de Radio Móvil Digital Venezuela C.A.?

Cuadro Nº V.- Fallas Operacionales

OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 2 33%

NO 4 67%
TOTALES 6 100%
Fuente: Teles (2011)

Gráfico Nº III.- Fallas Operacionales

33%

SI
NO

67%

Fuente: Teles (2011).

Análisis.- El 67% de los entrevistados respondieron que no tienen conocimientos

sobre las fallas operacionales que suscitan en el área de recompra, en cambio el 33%
respondió que si se tienen conocimiento sobre las mismas. Alegaron gran cantidad de
reclamos por parte de los clientes.

63
 Pregunta No.3
¿Se lleva un control sobre la cantidad de reclamos por parte de los clientes de
Radio Móvil Digital Venezuela C.A.?

Cuadro Nº VI.- Control sobre Reclamos

OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 3 50%

NO 3 50%
TOTALES 6 100%
Fuente: Teles (2011)

Gráfico Nº IV.- Control sobre Reclamos

SI
50% 50% NO

Fuente: Teles (2011).

Análisis.- Con relación a esta pregunta, la mitad de los entrevistados, vale decir, un
50%, respondieron que si se tiene control de la cantidad de reclamos, sin embargo, el
otro 50%, respondió que no se poseen el control necesario lo que crea incertidumbre
sobre los servicios prestados por el área de recompra.

64
 Pregunta No.4
¿Se tienen documentadas las responsabilidades de los puestos de trabajo del
personal adscrito al Área de Recompra de Radio Móvil Digital Venezuela C.A.?

Cuadro Nº VII.- Responsabilidades en el Puesto de Trabajo

OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 0 0%

NO 6 100%
TOTALES 6 100%
Fuente: Teles (2011)

Gráfico Nº V.- Responsabilidades en el Puesto de Trabajo

0%

SI
NO

100%

Fuente: Teles (2011).

Análisis.- Con relación a esta pregunta, se señala que el 100% de los entrevistados
manifestó no conocer verdaderamente sus responsabilidades, ya que todos hacen lo
mismo. Las actividades que realizan lo hacen de forma empírica, es decir, por ensayo
y error.

65
 Pregunta No.5
¿Le ha informado usted a su jefe inmediato superior, las debilidades de los
procesos en el área de recompra de Radio Móvil Digital Venezuela C.A.?

Cuadro Nº VIII.- Comunicación

OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 4 67%

NO 2 33%
TOTALES 6 100%
Fuente: Teles (2011)

Gráfico Nº VI.- Comunicación

33%

SI
NO

67%

Fuente: Teles (2011).

Análisis.- Con relación a esta pregunta, se señala que el 67% de los empleados
entrevistados indicaron que si le informan a su jefe sobre las debilidades de los
procesos, mientras tanto, predomina un 33% que respondió que no le informan a su
superior, para evitar despidos injustificados. Se pudo observar, que hay normas que se
deben cumplir y se omiten constantemente.

66
 Pregunta No.6
¿Se le ha suministrado adiestramiento en su puesto de trabajo en el área de
Recompra de Radio Móvil Digital Venezuela C.A.?

Cuadro Nº IX.- Adiestramiento

OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 1 17%

NO 5 83%
TOTALES 6 100%
Fuente: Teles (2011)

Gráfico Nº VII.- Adiestramiento

17%

SI
NO

83%

Fuente: Teles (2011).

Análisis.- El 83% de la población entrevistada respondió que no se le ha suministrado

el adiestramiento en su puesto de trabajo solo de forma oral pero nunca de forma
escrita, solo uno respondió que si se le suministro.

67
 Pregunta No.7
¿Se cuenta con una tecnología de primera línea para el cumplimiento de los
procedimientos en el Área de Recompra de Radio Móvil Digital Venezuela C.A.?

Cuadro Nº X.- Tecnología

OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 6 100%

NO 0 0%
TOTALES 6 100%
Fuente: Teles (2011)

Gráfico Nº VIII.- Tecnología

0%

SI
NO

100%

Fuente: Teles (2011).

Análisis.- El 100% respondió que si se cuenta con la tecnología de primera línea para
el cumplimiento de los procedimientos en el Área de Recompra de Radio Móvil
Digital Venezuela C.A.
68
 Pregunta No.8
¿Considera usted que se cuenta con suficiente talento humano para cumplir los
objetivos en el Área de Recompra de Radio Móvil Digital Venezuela C.A.?

Cuadro Nº XI.- Talento Humano

OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 6 100%

NO 0 0%
TOTALES 6 100%
Fuente: Teles (2011)

Gráfico Nº IX.- Talento Humano

0%

SI
NO

100%

Fuente: Teles (2011).

Análisis.- El 100% de los entrevistados, respondieron que si se cuenta con el

suficiente talento humano para el cumplimiento de los procedimientos del Área de
Recompra de Radio Móvil Digital C.A.

69
 Pregunta No.9
¿Considera usted que se cumplen las metas establecidas para el Área de
Recompra de Radio Digital Venezuela?

Cuadro Nº XII.- Metas Establecidas

OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 2 33%

NO 4 67%
TOTALES 6 100%
Fuente: Teles (2011)

Gráfico Nº X.- Metas Establecidas

33%

SI
NO

67%

Fuente: Teles (2011).

Análisis.- Según la respuesta de los entrevistados, el 67% respondió que no se

cumplen con las metas establecidas creando una inconformidad con sus objetivos. Sin
embargo, el 33% respondió que si se cumplen.
70
 Pregunta No.10
¿Considera usted que se cuentan con los recursos disponibles para llevar a cabo
los objetivos del Área de Recompra de Radio Móvil Digital Venezuela?

Cuadro Nº XIII.- Recursos Disponibles

OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 6 100%

NO 0 0%
TOTALES 6 100%
Fuente: Teles (2011)

Gráfico Nº XI.- Recursos Disponibles

0%

SI
NO

100%

Fuente: Teles (2011).

Análisis.- El total de los trabajadores, vale decir, el 100% de los entrevistados,

respondieron que si se cuentan con los recursos disponibles para alcanzar los
objetivos del Área de Recompra de Radio Digital de Venezuela.

71
 Pregunta No.11
¿Se realizan periódicamente planificaciones para la ejecución de los procesos en
el Área de Recompra de Radio Móvil Digital Venezuela C.A.?

Cuadro Nº XIV.- Planificaciones

OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 1 17%

NO 5 83%
TOTALES 6 100%
Fuente: Teles (2011)

Gráfico Nº XII.- Planificaciones

17%

SI
NO

83%

Fuente: Teles (2011).

Análisis.- El 83% de los entrevistados respondieron que no se realizan

periódicamente las planificaciones para la ejecución de los procesos, solo un 17%
indicó que si se realizan.
72
 Pregunta No.12
¿Se cuenta con su colaboración para la implementación de un Plan Estratégico
Operacional en el Área de Recompra de Radio Móvil Digital Venezuela C.A.?

Cuadro Nº XV.- Plan Estratégico

OPCIONES FRECUENCIA PORCENTAJE
SI 6 100%

NO 0 0%
TOTALES 6 100%
Fuente: Teles (2011)

Gráfico Nº XIII.- Plan Estratégico

0%

SI
NO

100%

Fuente: Teles (2011).

Análisis.- Con relación a eta pregunta, todos los entrevistados, es decir, 100% de los
trabajadores del Área de Recompra, respondió que si se sienten motivados para la
implementación de un Plan Estratégico Operacional.
73
 Análisis Global de los Resultados

Con relación a las funciones del personal del área de recompra, se indica que las
mismas no se tienen definidas en ningún documento donde se denote los objetivos de
la unidad, las políticas y responsabilidades de los trabajadores, los recursos que se
requieren para el logro de los objetivos y los niveles jerárquicos de la institución.
Cabe señalar, que se observó dualidad de funciones en el personal y en algunos casos
omisiones en ciertas actividades por falta de coordinación en lo que se debe realizar.

Se evidenció la inexistencia de manuales de normas y procedimientos que

permitan estandarizar las operaciones del área de recompra. En consecuencia el
personal realiza las actividades según su propio criterio. Con respecto a los recursos,
se observó falta de artículos de oficina que permitan el orden y la organización dentro
del área de recompra. Es de hacer notar, que el personal se quejó por el excesivo
volumen de trabajo y a su vez se encontró equipos de computación en obsolescencia.
Cabe resaltar, que se constató la inexistencia de planes de detección de
adiestramientos y por ende falta de planificación sobre cursos de capacitación.

En lo que respecta al aspecto sobre indicadores de gestión, se puede señalar que se

encontró la falta de indicadores que permitan cuantificar los objetivos del área de
recompra, evidenciándose incumplimiento de metas y desconocimiento de políticas y
planes organizacionales. Con relación a los registros se evidenció expedientes de
clientes extraviados, falta de orden en los archivos y dualidad de información en
ciertos documentos relacionados a la recompra de equipos. Se hace notar, que aún y
cuando en toda la empresa se cuenta con una plataforma tecnológica de primera línea,
adaptada a las necesidades y requerimientos de sus clientes, el personal del área de
recompra considera que se debe actualizar o más bien implantar un nuevo software
que permita mejorar los tiempos de respuestas a los clientes y de igual forma conlleve
a establecer un orden y control en las operaciones diarias.

74
 CAPÍTULO V

CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES

Conclusiones

Habiendo cumplido con los objetivos específicos de la presente investigación, se

señala a continuación, las conclusiones que dieron lugar:

Al analizar la situación actual de los Procesos del Área de Recompra de Radio

Móvil Digital Venezuela, C.A., se encontró que el rasgo más relevante fue la falta de
documentación de manuales de normas y procedimientos. Cabe resaltar, que esto
ocasiona que se realicen actividades innecesarias, pérdida de tiempo en revisar cosas
mal hechas por otros y desmotivación de los trabajadores. La documentación y
actualización de los procesos, trae como resultado mejor productividad, menor
incertidumbre y disminución de la improvisación.

Una de las bases para la identificación de los trabajadores con sus

responsabilidades, radica en que se le proporcione información sobre tal aspecto, de
modo que cada quien conozca el rol que le toca desempeñar en los diferentes puestos
de trabajo.

En la actualidad las empresas se caracterizan por tener estructuras flexibles

acordes a los nuevos tiempos, es decir, adecuan los procesos en función de una
tecnología vigente, propiciando la obtención del mejor talento humano a fin de
aumentar la calidad del servicio.

75
 Para ello, es necesaria la realización de una planificación estratégica operacional,
la cual constituye una herramienta eficiente para enfrentar las situaciones que se
presenten y coadyuven a reorientar los esfuerzos hacia metas de desempeño realistas.

Al momento de la identificación de los puntos críticos que se presentan en los

Procesos del Área de Recompra de Radio Móvil Digital Venezuela, C.A., se tiene que
no se lleva el control de las actividades, lo cual es imperativo para que se
cuantifiquen las metas. Esto genera incertidumbre y fallas operativas en los servicios
prestados por el área de recompra.

Una de las características propia de la gerencia actual es la utilización de

mecanismos de control a los fines de cuantificar la ocurrencia de hechos no
deseables, empleando para su medición herramientas tales como: indicadores de
gestión, diagrama causa-efecto, matriz DOFA, entre otras, lo cual permitan
cuantificar la calidad del servicio ofrecido a los clientes. Esto propiciará la toma de
acciones correctivas pertinentes para la resolución de las fallas, inconvenientes,
obstáculos, no conformidad o anormalidad que se presente.

La utilización de un Plan Estratégico Operacional que optimice los Procesos del

Área de Recompra de Radio Móvil Digital Venezuela, C.A., dará como resultado la
jerarquización de los obstáculos, disminuir los tiempos de respuestas, cuantificar los
objetivos, replantear las metas, mayor productividad, eficiencia, evidencia para la
toma de decisiones gerenciales y mejor rentabilidad para la empresa.

Las estrategias organizacionales proporcionan resultados idóneos para la toma de

decisiones gerenciales, de tal manera de seleccionar la solución más propicia para
iniciar los cambios pertinentes para la reestructuración de los procesos internos,
desarrollo de proyectos, evaluación de nuevas oportunidades de negocios, cambio de
tecnología, estudios de tiempo y movimiento, cualquier otro.

76
 Recomendaciones

El éxito de la gestión empresarial, vendrán dado por el compromiso de todos los

trabajadores adscritos al área de recompra de Radio Móvil Digital Venezuela, C.A.
Para ello, es necesario impartir cursos en materia de telecomunicaciones y radios
portátiles.

Es de vital importancia hacer mención a la jerarquización de los puntos críticos

encontrados, es decir, se debe determinar por dónde empezar y establecer cuáles son
los problemas que requieren de atención inmediata para ser subsanados o resueltos.

La calidad del servicio del área de recompra, se mide a través de los resultados de
las actividades que se ejecuten en dicha área. De allí lo fundamental de actualizar y
documentar los procedimientos, lo cual incluye también formularios e instrucciones
de trabajos.

Dentro de los lineamientos generales para el mejoramiento de los procesos del

Área de Recompra de Radio Móvil Digital Venezuela, C.A., se tiene que hay que
establecer una planificación sobre las estrategias a ser implantadas; iniciar los
cambios de acuerdo a una jerarquización de prioridades y conformar equipos de
trabajos los cuales tendrán la responsabilidad de llevar a cabo las actividades para el
mejoramiento de los procesos del área de recompra.

La jerarquización de los obstáculos permitirá solventar los tiempos de respuestas,

cuantificar los objetivos y el alcance de las metas. De igual manera se debe evitar la
falta de comunicación y coordinación para la ejecución de las actividades. Cabe
señalar que una forma de disminuir la resistencia al cambio es involucrando al
trabajador, escuchando sus experiencias para ser tomadas en cuenta. Se sugiere la
contratación de analistas especializados en materia de organización y métodos o
carrera afín, a los efectos de la documentación de los procesos del Área de Recompra.

77
 CAPÍTULO VI

LA PROPUESTA

Presentación

Una propuesta es un intento por lograr un objetivo mediante un grupo único de

tareas interrelacionadas y la utilización efectiva de los recursos. En otras palabras, es
la ejecución lógica y secuencial de actividades para lograr un objetivo, haciendo uso
racional de los recursos. Tiene un propósito bien definido, expresado en términos de
alcance, programa y costo.

El completar el alcance total del trabajo con calidad, a tiempo y dentro del
presupuesto proporciona una gran sensación de satisfacción. ¡Cuando los proyectos
son exitosos, todos ganan! Cuando se requiere dar una propuesta satisfactoria para la
solución a problemas que confrontan las organizaciones, se debe pensar siempre en la
relación ganar-ganar, es decir, gana la organización y ganan los clientes.

En este sentido, en esta investigación la propuesta sugerida es proporcional a la

magnitud de la problemática encontrada, es decir, las acciones a ser emprendidas
comprenden el logro de varios objetivos y la sumatoria de ellos conforman la
solución sobre dicha problemática.

Objetivo de la Propuesta

Diseñar un Plan Estratégico Operacional para la optimización de los Procesos del

Área de Recompra de Radio Móvil Digital Venezuela, C.A.

78
 Fundamentación

La colaboración, participación y trabajo en equipo serán los tres elementos básicos

que deben tomarse en cuenta para la implantación de un Plan Estratégico
Operacional. El éxito se obtendrá, sólo si se logra una interacción entre las personas
responsables de dicha implantación y los trabajadores del Área de Recompra de
Radio Móvil Digital Venezuela, C.A. Para ello, tiene que haber una verdadera
credibilidad y convencimiento de que las cosas sí se pueden y deben hacerse bien, no
obstante, dicha credibilidad se logra con: transparencia, honestidad, dedicación,
compromiso, entrega, esfuerzo, valor agregado y retroalimentación constante sobre
todos los cambios.

Con la puesta en práctica de esta propuesta se espera lograr beneficios tales como:

- Mejor planificación de las actividades

- Agilizar los tiempos de respuestas

- Mayor operatividad en el cumplimiento de los objetivos

- Disminuir la incertidumbre

- Aumentar el grado de satisfacción de los trabajadores

- Aumentar la eficiencia organizacional

- Mejor rentabilidad de la empresa.

- Mayor evidencia para la toma de decisiones y en fin una búsqueda constante

de la excelencia.

79
Plan Estratégico Operacional para el Área de Recompra de Radio Móvil Digital
de Venezuela, C.A.

Fase I.- Jerarquización de los Puntos Críticos (Prioridad Alta)

A continuación se presentan los puntos críticos encontrados, luego del análisis de

los resultados (Capítulo IV).

Cuadro No.XVI.- Puntos Críticos

Procesos Descripción y Perfiles de Cargos

Controles Capacitación

Fuente: Teles (2011)

Procesos.- Este aspecto es considerado como prioridad alta. Hay que documentar y
estandarizar las actividades que se realizan en el Área de Recompra.

La calidad del servicio será medida a través de los resultados de las actividades
que se ejecutan en los procesos internos del Área de Recompra de Radio Móvil
Digital Venezuela, C.A. En este sentido, es fundamental tomar acciones correctivas
frente a la documentación y actualización de los procedimientos, lo cual incluye
también formularios e instrucciones de trabajos para aquellos procedimientos que lo
ameriten. La estandarización implica abordar la exactitud y adecuación de la
documentación que cubre los procedimientos y su importancia radica, en verificar
que todos los empleados, actuales y futuros, utilizan las mejores formas para llevar a
cabo las actividades. Se tiene entonces que “documentar lo que se hace” y “hacer lo
que se documenta”.

80
Los Procesos a ser documentados de acuerdo a prioridades son los siguientes:

Cuadro No. XVII.- Procedimientos a ser Documentados

Procedimientos a ser Otros Requerimientos

Documentados
‰ Recepción de Reporte Mensual ‰ Recursos Humanos para
de Clientes. conformar equipos de trabajos.

‰ Consulta a clientes sobre Compra ‰ Planificar el inicio de las

de Equipos: Cuentas Canceladas, actividades.
Desactivados y/o Directos.

‰ Asignar jefes de equipos de

‰ Recepción de equipos. trabajos.

‰ Envío de Equipos al ‰ Diseñar la Estructura de los

Departamento Técnico. Manuales.

‰ Recepción de avalúos.
‰ Llevar minutas sobre las
reuniones.
‰ Notificación al Cliente de la
Recompra.
‰ Realizar un estudio de tiempo y
movimiento.
‰ Solicitud de Emisión de cheque.
‰ Suministrar capacitación al
personal de recompra.
‰ Envío de Equipos a Almacén.

‰ Informar los nuevos cambios a ser

‰ Devolución de Equipos. realizados.

‰ Implementar en el Área de
‰ Y archivo de Expedientes de Recompra.
Clientes, como los más
destacados.
Fuente: Teles (2011).

81
Descripción y Perfiles de Cargos.- Corresponde a un instrumento metodológico que
contiene información detallada referente a las responsabilidades de cada puesto de
trabajo, así como los respectivos perfiles de cargos.

Este instrumento es denominado “Manual de Descripciones y Perfiles de Cargos.

En el mismo, se debe reflejar los niveles jerárquicos, grados de autoridad,
responsabilidades, canales de comunicación y organigramas que describan de forma
gráfica la estructura de organización. Se puede agregar que los mismos, pueden ser
General y Específicos, siendo los Generales aquellos que contienen información de
aplicación universal para todos los integrantes de la organización y Específicos los
que su contenido está dirigido directamente hacia un área, proceso o función
particular dentro de una empresa, lo cual es el caso en referencia, es decir, el Área de
Recompra.

Controles.- Los gerentes siempre han encontrado conveniente comprobar o vigilar lo

que sé está haciendo para asegurar que el trabajo progresa de forma satisfactoria hacia
el objetivo predeterminado. Establecer un buen plan, distribuir las actividades
requeridas para ese plan y la ejecución exitosa de cada miembro, no asegura que la
empresa tendrá éxito. Pueden presentarse discrepancias, malas interpretaciones y
obstáculos inesperados, lo cual conlleva a emprender una acción correctiva.

Actividades para el Control

- Comparar los resultados con los planes establecidos.

- Evaluar los resultados contra los estándares de desempeño.
- Idear los medios efectivos para medir las operaciones.
- Transferir datos de manera que muestren las comparaciones y las variaciones.
- Sugerir las acciones correctivas cuando sean necesarias.

82
 Indicadores de Gestión a ser Implantados

Rendimiento de Procesos.- Objetivos Logrados / Planificación Objetivos * 100

Control sobre Equipos.- Material Recibido / Requisición Realizada * 100
Calidad del Servicio: Cantidad de Reclamos / Solicitudes Atendidas * 100
Irregularidades de Equipos.- Fallas encontradas / Total de Equipos Revisados * 100
Capacitación del Personal.- Cursos Dictados / Planificación de Cursos * 100
Efectividad de Procesos.- Actividades Realizadas / Procesos Documentados *100
Efectividad del RRHH.- Personas Disponibles / Personas Requeridas*100

Los indicadores garantizan que todas las actividades planificadas sean realizadas
acorde a lo previsto y con ello alcanzar las metas organizacionales.

Capacitación.- Se requiere capacitación de los trabajadores, para lo cual es necesario

realizar un programa de detección de adiestramiento. El mismo debe ser estructurado
de acuerdo a las necesidades básicas para el mejor desempeño de los procesos. Se
hace notar, que en su gran mayoría el personal del Área de Recompra se encuentra en
la mejor disposición para que se inicien los cambios.

Fase II.- Establecimiento de los Objetivos

- Documentar y estandarizar los procesos.

- Eliminar los puntos críticos que no permiten el flujo natural del trabajo.
- Documentar las descripciones y perfiles de cargos de todo el personal del área
de recompra, con el objeto que cada trabajador conozca sus funciones y
responsabilidades.
- Coordinar con el personal de la unidad objeto de estudio, la organización y
control de los formularios, registros y archivos que se utilizan.

83
Fase III.- Iniciar las actividades

El inicio de las actividades, implica la asignación de tareas a los equipos de

trabajos. Estos equipos de trabajos tendrán la responsabilidad de cumplir con los
objetivos del plan. El mismo debe contener:

- Jefes de Equipos.

- Fases y Actividades a ser cumplidas.

- Tiempo de Inicio y Fin de cada Actividad.

- Responsables de Ejecución.

- Responsable de Supervisión.

- Acciones Correctivas y Preventivas.

Fase IV.- Prueba Piloto

Una vez alcanzados los objetivos, se dará inicio a las pruebas piloto. Esto
significa, probar en el mismo sitio de los acontecimientos, las acciones de
mejoramiento realizadas.

Fase V.- Implementación

La implementación debe realizarse suministrando información sobre los cambios

suscitados en los procesos. En los casos de persistir o presentarse algún punto crítico
dentro de cualquier proceso, se hará necesaria la revisión del mismo, con la finalidad
de iniciar de nuevo los cambios o correcciones pertinentes.

84
Fase VI.- Control y Seguimiento

Esta fase es primordial para la detección de las fallas. Por ello se debe asignar la
responsabilidad a los jefes de equipos del control y seguimiento de las actividades.
Para el control se establecerán indicadores que permitan cuantificar las acciones y el
seguimiento se pudiera realizar a través de auditorías internas. Una planificación de
auditorías internas permitirá ir midiendo a través del tiempo las actividades y el grado
de operatividad de las mismas. Esto a los fines de mantenerse siempre en la búsqueda
de la excelencia organizacional. Para ello se hace necesaria la formación de auditores
internos que ejerzan tales funciones.

Es importante destacar, que hay que responsabilizar a todos los empleados del área
de recompra, por la coordinación y ejecución de las operaciones internas. Esto a los
efectos de concertar calidades evitando pérdida de tiempo y energía en revisar o
controlar cosas mal hechas por otros.

Cuadro XVIII.- Recursos para la Propuesta

RECURSOS DESCRIPCIÓN ESTIMADO
Fotocopiadora Impresora Scaner Fax Canon Mf-
Tecnológicos 4350d Image Clas 1940 BS

2 Hp All In One G1-2112la Amd-350dualcore 2gbdd3 7000 c/u Bs.

500gb Dd

Fax Panasonic Papel Térmico Kx-ft501lab 1500 Bs

3 Adiestramientos en materia de radios portátiles a ser 600 Bs.

Humanos impartidos inicialmente.
Sueldos de especialistas en organización y sistema. (4 20000 Bs
meses)

Materiales Todo lo concerniente a mobiliario y artículos de 5000 Bs.

oficina.

MONTO TOTAL APROXIMADO 43040 Bs.

Fuente: Teles (2011).

85
 El Tiempo para la implementación de esta propuesta, es de aproximadamente de
seis (06) meses.

Viabilidad de la Propuesta

Factibilidad Técnica

La factibilidad de aplicación de la presente investigación vendrá dada por la

decisión de la Junta Directiva de Radio Móvil Digital Venezuela, C.A., en iniciar las
acciones aquí descritas para el buen desempeño de las actividades del área de
recompra.

Ahora bien, determinar la factibilidad de aplicación consiste en ordenar la

alternativa de solución para el proyecto según criterios dirigidos para asegurar la
optimización en el uso de los recursos utilizados. Sin embargo, deberá ser reforzado,
con un programa motivacional que permita al personal cumplir con los lineamientos y
mantener el esquema propuesto en vísperas de obtener un mejor desenvolvimiento. A
tales efectos se hace saber que el área de recompra cuenta con una plataforma técnica
idónea para implementar la propuesta de esta investigación.

Factibilidad Financiera

La viabilidad de esta propuesta viene dada por el análisis de los factores

involucrados en la problemática descrita y de los recursos requeridos para la
ejecución de la misma. A tales efectos, se le presenta al área de recompra de Radio
Móvil Digital de Venezuela, la oportunidad de poner en práctica las estrategias aquí
mencionadas, ya que cuentan en los actuales momentos con la disponibilidad de
recursos presupuestarios para ello.

86
 REFERENCIAS

Álvarez, S. (2008). Los Procesos Organizacionales. Editorial Continental, México.

Arias, F. (2006). Proyecto de Investigación. Tercera Edición. Caracas: Editorial

Episteme.

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SITIOS DE INFORMACIÓN ELECTRÓNICA:

Radio Móvil Digital Venezuela, C.A.

http://www.rmdv.com

88
ANEXOS

89
 CUESTIONARIO

PREGUNTAS SI NO

1.- ¿Se cuenta en el área de recompra con manuales de normas y

procedimientos documentados?
2.- ¿Tiene usted conocimientos sobre las fallas operacionales que se
suscitan en el área de recompra de Radio Móvil Digital Venezuela C.A.?
3.- ¿Se lleva un control sobre la cantidad de reclamos por parte de los
clientes de Radio Móvil Digital Venezuela C.A.?
4.- ¿Se tienen documentadas las responsabilidades de los puestos de
trabajo del personal adscrito al Área de Recompra de Radio Móvil
Digital Venezuela C.A.?
5.- ¿Le ha informado usted a su jefe inmediato superior, las debilidades
de los procesos en el área de recompra de Radio Móvil Digital
Venezuela C.A.?
6.- ¿Se le ha suministrado adiestramiento en su puesto de trabajo en el
área de Recompra de Radio Móvil Digital Venezuela C.A.?
7.- ¿Se cuenta con una tecnología de primera línea para el cumplimiento
de los procedimientos en el Área de Recompra de Radio Móvil Digital
Venezuela C.A.?
8.- ¿Considera usted que se cuenta con suficiente talento humano para
cumplir los objetivos en el Área de Recompra de Radio Móvil Digital
Venezuela C.A.?
9.- ¿Considera usted que se cumplen las metas establecidas para el Área
de Recompra de Radio Digital Venezuela?
10.- ¿Considera usted que se cuentan con los recursos disponibles para
llevar a cabo los objetivos del Área de Recompra de Radio Móvil Digital
Venezuela?
11.- ¿Se realizan periódicamente planificaciones para la ejecución de los
procesos en el Área de Recompra de Radio Móvil Digital Venezuela
C.A.?
12.- ¿Se cuenta con su colaboración para la implementación de un Plan
Estratégico Operacional en el Área de Recompra de Radio Móvil Digital
Venezuela C.A.?
Fuente: Teles (2011)