CAP 6 (SCHLEMENSON) (PS ORGANIZACIONES)

La organización como objeto:

Siete dimensiones para su análisis

Introducción:

La organización constituye una realidad compleja, polifacética, que configura para el que se
acerca a ella con el fin de analizarla una imagen a veces confusa, enigmática.
Como lo señala kurt lewin, en su trabajo Ecología Psicológica, cualquier tipo de vida grupal
ocurre en un setting rodeado de ciertos límites que marcan lo que es y lo que no es posible para
la conducta. En un sentido amplio podemos decir que dicho setting es el equivalente “encuadre”
de una acción organizacional determinada. Tenemos así factores no psicológicos tales como el
clima, la cultura, las leyes, la tecnología, la economía, el contexto externo: son de interés para
entender de que manera afecta las condiciones de vida en las organizaciones, al actuar como
determinantes de la conducta global.

Definiciones

E. Schein sostiene que “una organización es la coordinación racional de actividades de un cierto

numero de personas que intentan conseguir una finalidad u objetivo común explicito mediante
la división de las funciones y del trabajo, a través de una jerarquizacion de la autoridad y la
responsabilidad”.
A. Etzioni señala que las organizaciones son “unidades sociales o agrupaciones humanas
deliberadamente construidas para alcanzar fines específicos”.
Weber introduce la idea de “grupo corporativo”, en el sentido de colectivo, y lo define como una
relación social que puede ser cerrada o que puede limitar la admisión de los de afuera por medio
de reglas. El orden existente en ella se conforma por la acción de un individuo específico cuya
función regular es la de jefe o “cabeza” y que generalmente es secundado por un staff
administrativo.
Aquí se enfatiza la importancia de que exista una persona en el ejercicio de la autoridad como
condición para que un grupo sea considerado corporativo.
El mencionado autor define la organización como un sistema continuo de acción intencional o
deliberada. Una “organización corporativa” es una relación social asociativa caracterizada por
un staff dedicado a una actividad intencional continua.
Una “asociación voluntaria” es un grupo corporativo originado en un acuerdo voluntario, en el
cual el orden establecido se instituye como autoridad por encima de los miembros solo en virtud
de un acto personal de adhesión. Una asociación coercitiva es un grupo corporativo en el cual el
orden establecido, referido a una esfera de actividad dada, se impone exitosamente a todo
individuo que lo integre.
Un grupo corporativo cuyos miembros en virtud de su pertenencia están sujetos al ejercicio
legítimo del control imperativo se llama “grupo imperativamente coordinado”; según el mismo
autor los distintos motivos en que se fundamenta el control imperativo dan lugar a otras tantas
formas de orden o de legalidad interna. Señala 3 tipos posibles de autoridad que producen
formas organizativas con características cualitativas diferentes: a) autoridad tradicional, b)
racional, legal, burocrática y c) carismática.
A los fines de clarificar el tipo de entidad social que es la organización, es útil establecer la
diferencia entre grupo natural y grupo artificial. Para caracterizar este ultimo cita la descripción
que McDugall hace de “grupos altamente organizados” que presentan las condiciones
siguientes:
a) Continuidad en la vida del grupo.
b) Existencia de individuos que se forman una determinada idea acerca de la capacidad y las
aspiraciones del grupo, lo cual significa que cada uno aporta expectativas e interpreta las
funciones de aquel.
c) El grupo se encuentra en interacción con otras formas colectivas análogas, con alguna de las
cuales rivaliza.
d) El grupo posee tradiciones, usos, costumbres, instituciones propias que configuran a nuestro
entender la “cultura”.
e) La entidad posee una organización que se manifiesta en la especialización y diferenciación de
actividades entre los miembros.

A diferencia de los altamente organizados, los grupos naturales, según freud, se caracterizan por
emocionalidad, la impulsividad, la violencia, la inconsistencia, la tendencia a la acción, la
incapacidad para el razonamiento. Estas caracterizaciones potencialmente desestructurantes, por
lo tanto, se encuentran mejor controladas en los grupos altamente organizados que, de esta
forma, permiten llevar la vida mental colectiva a un nivel superior.
No es solo la fuerza de la acción del líder lo que produce el efecto cohesivo puntualizado por
freud sino también la fuerza de la motivación de los miembros, consistente en este caso en una
ilusión que no es otra cosa que una depositacion, en la figura elegida, de aspectos ideales, de
necesidades de protección y dependencia.
El otro hecho fundamental aportado por Freud, y que va aparejado con la importancia del jefe,
director o líder, es la vigencia de los lazos emocionales que el llama libidinales, que se
establecen entre tal figura y los seguidores. Para explicar este vínculo recurre a la descripción de
mecanismos llamados de identificación, que no se dan solo con el líder sino también entre
iguales. En la medida en que los miembros comparten un mismo objeto libidinal, aparece entre
ellos una relación signada por las identificaciones colaterales. El grupo configura de esta forma
también una hermandad.
Al igual que en la relación con la autoridad, existen entre los miembros sentimientos
ambivalentes que se revelan a través de actitudes tales como la rivalidad y la envidia,
componentes universales de toda organización.
E. Jaques en el libro Las instituciones sociales como defensa contra la ansiedad, presenta la
siguiente definición: “Las instituciones son estructuradas sociales con mecanismos culturales
que gobiernan las relaciones en su seno. Las estructuras sociales son sistemas de roles o
posiciones que pueden ser asumidos u ocupados por personas. Los mecanismos culturales son
convenciones, costumbres, tabúes, reglas que se utilizan en la regulación de las relaciones entre
los miembros”.
Son los individuos los que movilizan la estructura y activan la cultura, de manera que la
dimensión descripta otorga al fenómeno organizacional el carácter dinámico determinado por
los contenidos los latentes de esta problemática.
Meter Dructer, dice que “la gerencia de empresas es el conocimiento útil que capacita al hombre
para hacer productivas a personas de distinta capacidad y conocimiento, que trabajan juntas en
una organización”.
La capacidad individual se manifiesta en lo que Jaques llama “el horizonte temporal personal”.
Se trata de la dimensión prospectiva en la cual vive un individuo y que por lo tanto forma parte
de su “campo psicológico”. Es el horizonte o limite al cual se dirigen las intenciones del sujeto.
Cuanto mas remoto es el futuro intencional al que se apunta mayor es la capacidad individual.
Desde la perspectiva de la teoría de los sistemas se han hecho contribuciones muy significativas
que apuntan a dimensiones y fenómenos no aludidos hasta ahora. Estas pueden inferirse
también de las definiciones expuestas por los autores que conforman la mencionada corriente.
Chris Argyris señala que: “una organización es una pluralidad de partes que se mantienen entre
si a través de su interrelación adaptándose al mismo tiempo al medio ambiente externo”. En esta
definición se destaca la idea de totalidad dinámica compuesta por partes en interrelación e
interdependencia.
Dentro del mismo enfoque, Katz y Khan dicen: “las organizaciones son sistemas abiertos, en los
que input de la energía y la conversión del out put en el input de energía posterior, llevan a
transacciones entre organización y su medio ambiente.
Por otra parte, la línea teórica llamada “sistemas sociotecnicos” formulada por primera vez por
Trist y Bramforth, señalan que el concepto designa un campo de estudio general que se ocupa de
las interrelaciones de la organización técnica y sociopsicologica de los sistemas de producción
 industrial. Este concepto puntualiza que cualquier sistema de producción requiere: a) una
organización tecnológica y b) una organización del trabajo que relaciona entre si a las personas
que realizan las tareas necesarias. Las demandas tecnológicas ponen límites al tipo de
organización del trabajo posible pero esta posee, a su vez, propiedades sociales y psicológicas
independientes de la tecnología. Un sistema socio-técnico debe también satisfacer condiciones
económicas que son las que lo hacen viable. Las tres dimensiones enunciadas (sociales-
tecnológicas-económicas) son interdependientes pero tienen peso propio y autonomía.
Emery y Trist, señalan que el concepto sociotecnico requiere ser complementado con el de
“sistemas abiertos” en contraposición a la idea de “sistemas cerrados”. Estos significan poner el
acento en la interrelación entre la organización y el ambiente referida a la forma en que aquella
influye y recibe influencias de dicho ambiente.
Los sistemas organizativos están orientados teleologicamente. Al ser de naturaleza intencional
buscan el logro de las metas en su contexto externo, con el cual están indefectiblemente ligados
y mantienen una relación de permeabilidad. Pero la apertura no es total porque, si así fuera, la
organización dejaría de existir por la indiferenciacion a la que llevaría la desaparición
progresiva de los límites.
En resumen: en la perspectiva sistemática se pone el énfasis en los problemas de interrelación e
interdependencia e interdependencia más que las propiedades constantes de los elementos. De
ahí el interés focalizado en una serie de temas tales como: vulnerabilidad de los límites,
variabilidad, multicausalidad, interacción, etc. La organización se ve así como estructura de
eventos interdependientes más que como un objeto estático, cerrado y autosuficiente.

Una definición operativa integradora

La organización constituye un sistema socio-técnico interpersonal deliberadamente creado para

la realización de fines específicos configurados alrededor de un proyecto concreto, tendiente a
satisfacer necesidades manifiestas y latentes de sus miembros y de una ausencia externa.
Mantiene su cohesión y eficacia mediante un sistema de autoridad basado en la diferenciación
de responsabilidades y en la capacidad, igualmente diferencial de sus miembros. En su seno se
despliega un conflicto social originado en la existencia de grupos significativos de poder en
interacción dinámica que pugnan por realizar sus intereses sectoriales. Finalmente, la
organización se halla inserta en un medio o contexto externo con el cual guarda una relación
interdependiente significativa, contexto poblado por entidades diversas con las que interactúa,
colabora y/o compite.

Dimensiones relevantes

Las dimensiones relevantes para el análisis que se extraen de esta definición son:
1- El proyecto.
2- La tarea y la tecnología.
3- La estructura organizativa.
4- Las relaciones interpersonales o la integración psicosocial.
5- Recursos humanos.
6- Los grupos internos de poder.
7- El contexto.

1. El proyecto

Solo a partir de un proyecto coherente se va generando una organización, en parte consistente en

una serie de regularidades, tipificaciones, definiciones de conductas, que se van repitiendo en
forma estable y que representan compromisos concertados con el afuera y con el adentro. Este
elemento rutinario permite que el proyecto vaya desplegándose en el mundo externo.
El proyecto se nutre, de ideas que representan intuiciones inconscientes de los promotores. En
su configuración esta implícito un balance de amenazas y oportunidades que se presentan en el
campo de las interacciones entre la organización y el ambiente. Incluye este último no solo los
grupos o clientes recién aludidos, sino también una serie de limitaciones provenientes de los
poderes centrales y de la situación de competencia con otros entes organizacionales similares
que se disputan la misma clientela.
La concreción satisfactoria representa el éxito de las ideas e intuiciones originarias.
Como se puede deducir, la “audiencia externa” constituye un protagonista fundamental, y por
ende ocupa un lugar central en la configuración del proyecto. Un entrepreneur genuino inicia
con ella un dialogo virtual, sostenido, ininterrumpido que supone etapas a las cuales se les
adscriben tiempos.
Dicho dialogo requiere sensibilidad para percibir y detectar necesidades, capacidad para
contactar, sagacidad para aprovechar oportunidades, espíritu de aventura.
La capacidad de conexión de un empresario con su audiencia potencial y la sensibilidad para
percibir sus verdaderas necesidades constituyen las aptitudes básicas para asegurar el éxito del
proyecto.
El desarrollo esta conformado por etapas: todas ellas “trabajo”, en el sentido mas amplio del
termino: involucran una responsabilidad especifica y una actividad psicológica precisa. En gran
parte esta última se ve signada por la elaboración de ansiedades que se movilizan frente a la
actividad, dado que definir un proyecto promueve incertidumbres en la medida en que el
resultado de la acción emprendida y los riesgos por las inversiones realizadas no pueden
conocerse con certeza en forma anticipada.
Además de la dimensión subjetiva, caracterizada por la elaboración y maduración de intuiciones
e ideas existe una realidad objetiva externa que, le da sentido al proyecto. El grado de ajuste
entre la dimensión subjetiva y las demandas de la realidad constituye un aspecto esencial para la
continuidad de la iniciativa emprendida. Para ser relista y poder ensamblarse convenientemente
con las demandas externas, el proyecto debe ajustarse a un horizonte de tiempo implícito o
explícitamente concertado. La correcta previsión, definición y compromiso del cumplimiento de
este marco temporal, hacen q el proyecto puede integrarse en el mundo de los sucesos sociales.
La imposibilidad de emplazar el proyecto en un marco temporal, implícita o explícitamente
prefijado por la demanda y por las oportunidades, determina el fracaso del proyecto.
Para caracterizar las etapas del proyecto hay que señalar que la primera involucra un trabajo
fundamentalmente interno, de elaboración mental de maduración de ideas. Esta actividad va
conformando una propuesta.
En una segunda instancia comienza el trabajo de externalizacion, de realización concreta. Esto
implica la concreción de un plan de fijación de metas y etapas, de definición del “cómo”, y de
los controles pertinentes q permitirán ir corrigiendo el rumbo en los pasos sucesivos. Finalmente
se instaura la “prueba de realidad”. Si esta ultima resulta satisfactoria, retroalimenta
positivamente las ideas originarias y corroboran el rumbo emprendido.
Para su operacionalizacion el plan requiere ser subdividido en objetivos y metas, administrados
a través de un programa. La subdivisión del proyecto total en etapas tiene que ver con la
complejidad del mismo. Este aspecto requiere a su vez un sistema de delegación de
responsabilidades, de integración y de control de resultados, todo lo cual configura un proceso
de dirección.
Las estrategias representan definiciones amplias respaldadas en orientaciones grales y políticas.
Las tácticas responden a la puesta en práctica y a la determinación de alternativas o caminos
concretos y las técnicas obedecen a la creación o adecuación de los instrumentos y de los know
how específicos, implícitos en las tareas básicas derivadas del proyecto.

2. La tarea y la tecnología.

Del proyecto de la org se desprende, un objetivo que representa los resultados esperados. Este, a
su vez, supone una tarea primaria, la act central de la org. La act central se desglosa, se
subdivide, se discrimina, en tareas que luego se integran y compatibilizan en unidades
incluyentes de sentido. Las tareas involucran problemas que deben resolverse: trabajar es
resolver problemas a través de un complejo sist que permite solucionarlos en forma tal de
alcanzar el output esperado. Los problemas presentan distintos grados de complejidad que
dpenden de las variables que intervienen para su resolución, que operan en la situación
incógnita.
La principal fuente de dificultad de un problema radica en su complejidad. La claridad, la
precisión con la cual ella puede ser identificada, el conocimiento disponible y la tecnología para
enfrentarla ayudan a reducir las dificultades. Solo cuando se logra reducir la complejidad es
posible delegar tareas a los estratos mas bajos. Los problemas pueden, entonces, ordenarse en
categorías según su diverso grado de complejidad, y conformar una escala en la que las
categorías superiores representan una complejidad cualitativa// mayor. Los problemas que
presenta la realidad se ordenan según los distintos niveles de abstracción requeridos para
resolverlos.
La complejidad del problema no reside en la complejidad de la meta, sino en la del camino para
llegar a ella. Radica en las operaciones necesarias para resolverlos. Jaques ha descrito 5 niveles
(pag 182-183).
El componente tecnológico, esta básicamente conformado por lo medios materiales, equipos y
un ambiente territorial determinado. Esta dimensión corresponde enteramente a la org interna y,
una vez incorporada puede ser controlada desde adentro.

3. La estructura

Se refiere a conjunto de roles o posiciones oficiales que forman parte del sist. Definir la
estructura de roles, permite que la org sea independiente de las personas que
circunstancialmente la conforman. Las personas pasan o rotan, los roles permanecen.
El término estructura supone:
a) el organigrama que constituye la forma grafica por medio de la cual se representan las
áreas de actividad, los niveles jerárquicos y las relaciones entre estos en su aspecto
formal.
b) La definición de las funciones que se asignan a cada puesto de trabajo.
c) La descripción de las tareas a través de las cuales se cumplen las funciones de cada
puesto.
d) El mecanismo de las comunicaciones formales.
e) Los distintos tipos y niveles y autoridad.
f) Las relaciones entre deptos o sectores y de estos con dependencias externas.
g) Los objetivos de cada posición.

La estructura constituye el marco formal que la org necesita para operar como un sist complejo
de resolución de problemas.
Los niveles ejecutivos-jerárquicos que se manifiestan a través de la estructura se apoyan en los
diversos niveles de abstracción y complejidad de los problemas involucrados en ellos: son su
reflejo.
Una org grande puede ser manejada con 5 niveles reales.
Jaques y Brown definen 4 formas organizativas q implícita// existen en una situación
determinada:
a) las estructuras formal u oficial, frecuente// escrita, graficada en el organigrama y
expuesta en el manual de funciones.
b) La estructura presunta, que es la que los miembros perciben como real.
c) La estructura existente, que es la que efectiva// opera y puede inferirse mediante el
análisis sistemático.
d) La estructura requerida, que es la que se conviene concensual// a partir de considerar
todos los componentes de la situación.
La falta de claridad, discriminación resolución satisfactoria de las contradicciones entre estas 4
formas organizativas, da lugar a un sinnúmero de disfunciones que favorecen la ineficiencia, la
aparición de tensiones y los conflictos.
El senti/ de pertenencia tbm esta directa// condicionado por este factor, que forma parte de uno
de los motivos primarios que determinan la integración. Como es obvio, estos senti/ y
motivaciones son susceptibles de desplegarse en unidades relativa// reducidas que aseguran la
interacción necesaria entre individuos para que la cohesión pueda darse.
Respetando este limite, se hace posible subdividir una org demasiado grande en unidades
descentralizadas autónomas de 3 niveles, dotándolas de un jefe con buenas aptitudes para la
conducción y el liderazgo directo, con capacidad para abarcar una totalidad compleja y retenerla
mentalmente, concibiéndola como una serie de parte concatenadas, y para diagnosticar
tendencias y extrapolar consecuencias en forma autónoma. Se considera que a través de un
diseño como el expuesto es posible preservar la eficiencia, la integración y cohesión psicosocial,
la pertenencia, aspectos todos ellos que contribuyen a neutralizar la alineación y la entropía del
sist.

4. La integración psicosocial

Esta dimensión alude a las relaciones interpersonales dentro del sist.

La dimensión interpersonal configura un sist vincular, movilizador de una particular dinámica
interna. Los individuos constituyen entre si” otros significativos” en situación de reciprocidad.
Este aspecto de la realidad org es determinante de la situación total es determinado por ella.
Puesto que los individuos ven comprometida su personalidad en ejercicio de los roles
institucionales, a interacción se ve teñida emocional//.
Bleger señalo “la inst tiene una existencia propia, externa e independiente de los seres humanos
individualmente considerados, su funciona/ se halla relegado, no solo por las leyes obj de su
propia realidad social, sino tbm por lo que los seres humanos proyectan en ella, por las leyes de
la dinámica de la personalidad”.
Freud señalo el papel central que en el sist grupal de relaciones interpersonales ocupa la figura
del jefe, rol a través del cual se canaliza una compleja gama de motivaciones incc. La relación
con la autoridad esta signada por lazos afectivos caracterizados por senti/ y aptitudes
ambivalentes. Al interactuar con sus seguidores, el líder o jefe, despliega estilo de
comportamientos determinantes de respuestas complementarias.
Siguiendo a Freud podemos reconocer dos ejes ordenadores de as relaciones interpersonales:
a) un eje vertical caracterizado por las relaciones con la autoridad que es de natu
simétrica,
b) un eje horizontal que es el de las relaciones entre pares, de natu simétrica.
El segundo proviene de la existencia del primero.
En el plano de las relaciones interpersonales se produce la confluencia entre el mdo interno de
los involucrados el mdo de la realidad concreta.
La interrelación entre mdo interno externo, ocurre merced a los mec de proyección y de la
introyeccion, que buscan lograr el equilibrio psicológico entre ambas dimensiones.
El otro actúa como depositario o como complemento requerido para preservar una identidad que
se siente amenazada. El interjuego de proyecciones cruzadas compromete la percepción
interpersonal y la percepción de la realidad social.
Cada sujeto es objeto para la proyección de aspectos intrapersonales.
Distintos aspectos de la realidad organizacional se utilizan para depositar en ellos fantasías y
conflictos inconscientes. En las relaciones personales los contenidos depositados pueden ser
absolvidos o rechazados. El fenómeno del “chivo emisario”, representa una forma primitiva de
resolución de conflictos: constituye un ejemplo de depositacion y absorción de aspectos
negativos en un sujeto o un grupo que desempeña roles institucionales.
Por el mecanismo de la proyección, el mundo social adquiere así cualidades que responden a la
realidad interna de los individuos involucrados. Jaques, siguiendo a Klein ha destacado el papel
que juegan las ansiedades persecutorias y depresivas que impregnan la atmósfera social
determinando fenómenos de dinámica interna que alteran significativamente el rumbo de la
organización, e impidiendo muchas veces la concreción de ciertas decisiones.
La resistencia al cambio que constituye un fenómeno ampliamente difundido representa una
forma de expresión de las mencionadas ansiedades. La desconfianza mutua del grupo da a lugar,
por ej, a actitudes esteriotipadas, rígidas, tendientes a configurar baluartes defensivos, que
limitan la interacción genuina impiden la comunicación y no permiten llegar a acuerdos
concertados.
La conducta del otro es percibida e interpretada de acuerdo con criterios que configuran un
modelo particular de tipo personal. Las interpretaciones pueden coincidir o no con la
intencionalidad del otro, dando lugar a una eventual falta de entendimiento que conduce a la
interrupción de la comunicación. Cada individuo tiene además de la perspectiva del otro una
meta perspectiva, que es su percepción acerca de la percepción que el otro tiene del primero.
Esta contribuye a configurar una meta identidad que puede ser aceptada o rechazada por el
individuo.
En virtud de la reciprocidad existente, los individuos articulan sus juegos entre si dando lugar a
una variedad de dramas, conflictos típicos mas o menos esteriotipados. Los juegos pueden ser
públicos o secretos y, comprometen áreas más o menos intimas de las personalidades
involucradas.
El análisis transaccional, en un afán por esquematizar los juegos posibles que se presentan en
los sistemas interpersonales, señala que la persona actúa desde tres centros de orientación
discriminables: padre, adulto, niño, que se colisionan con elementos complementarios de las
otras personas. Las transacciones interpersonales equivalen en cierto sentido a modelos de
programación complementarios o disyuntivos entre si.

5. Aprovechamiento de recursos humanos

Los individuos que forman parte de la organización son particularmente sensibles al trato que
reciben en ella. Aspiran a una retribución justa, acorde con lo que sienten que aportan y también
a ocupar un lugar significativo que permita que sus opiniones, intereses y motivaciones sean
tenidos en cuenta. Este trato tiene un efecto incentivador que fortalece un vinculo solidó de
identificación positiva, de satisfacción con el trabajo y de estimulo a la productividad.
El trabajo constituye un ámbito muy importante para el desarrollo individual. En el transcurre
una gran parte de la vida y del tiempo. Ofrece una oportunidad única para la realización
personal.
La autoestima se va fortaleciendo a partir de la posibilidad de corroborar los alcances y los
limites de la capacidad personal. Esta última encuentra en el trabajo oportunidades de expresión
plena. El sentimiento de dignidad personal también va estructurándose a partir de la calidad de
los vínculos interpersonales y de las relaciones sociales laborales.
El fenómeno de la insatisfacción y de la queja es la expresión de sentimientos y expectativas
profundos de equidad y justicia.
Las malas condiciones de trabajo o las experiencias de arbitrariedad reactivan una marcada
susceptibilidad e irritabilidad, que son la expresión manifiesta de ansiedad persecutorias
latentes, altamente perturbadoras del desarrollo y de la convivencia civilizada. Lo que el trabajo
ofrece como perspectiva para el desarrollo individual, constituye así un tema de interés social
amplio y convoca la responsabilidad de las organizaciones particulares y de los poderes
públicos. Estas responsabilidades son canalizables a través de las políticas, normas y
condiciones capaces de potenciar los aspectos más maduros de la personalidad.
Lo ético coincide con lo practico y con lo conveniente, puesto que aquello que se percibe como
justo y que es susceptible de negociación y de acuerdo favorece la interacción, la cohesión, la
fortaleza y en ultima instancia la productividad de los organismos sociales.
Estar ubicado en un rol cuyo nivel de responsabilidad es coherente con la capacidad del
individuo que lo ocupe forma parte de una condición positiva y necesaria que hace que alguien
pueda dar lo mejor de si mismo.
El desafió de la conducción consiste en proveer un equilibrio continuo entre estas 3 variables:
capacidad, trabajo, y retribución.
Los siguientes factores contribuyen a configura la buena relación de los individuos con sus
trabajos:
a) Salario: el sentimiento de lo q es equitativo se estructura en función de comparaciones.
Lo justo surge de cotejos que se realizan con los pares, los superiores y los que están en
 los niveles inferiores de las escalas laborales (Jaques). Este análisis permite estructurar
una escala diferencial de niveles de capacidad, tarea y pagos sentidos como justos.
b) Carrera: realizando una abstracción, es posible suponer que cada individuo sigue un
parttern propio de maduración, posee un carril de crecimiento individual que expresa la
forma en que su capacidad se va consolidando a través del tiempo.
c) Tarea: motivación fundamental. Si es monotoma, repetitiva, rutinaria o cuando no existe
la posibilidad de rotar en otras distintas, se incrementa la tendencia al aburrimiento
como una manifestacion de alineación en el trabajo.
d) El confort y la salubridad de los lugares de trabajo constituyen un tema importante.
Ciertos aspectos del medio ambiente son causales del deterioro de la personalidad y
afectan en forma duradera el estado de ánimo, la iniciativa, el deseo de trabajar. Los
estímulos ambientales conforman un conjunto pontenciador del desarrollo o del
deterioro de la salud individual.
Instrumentos para el análisis y corrección de políticas y estrategias: sistema de evaluación
de desempeño; apreciación prospectiva del desarrollo individual en el trabajo;
procedimientos para la evaluación de roles y delimitación de las tareas, el método del time
span y otros; encuestas salariales; planes para el desarrollo de carreras.
El aprovechamiento de los recursos humanos a través de un balance continuo y sistemático,
basado en dispositivos de conducción establecidos, constituye una verdadera dimensión
para el análisis de una organización.

6. Los grupos internos de poder

Toda organización, por estar diferenciadas en sectores, roles y niveles, conforma una
variedad amplia de grupos significativos de poder que interactúan en una misma realidad
social. Dichos grupos son proclives a entrar en conflicto. Esta realidad constituye una
dimensión ligada a la problemática del poder.
Los distintos sectores, niveles ejecutivos-jerárquicos o grupos de individuos se organizan
espontáneamente a través de un complejo sistema de redes de influencia para apoyar o
ejercer resistencias a las propuestas e innovaciones que emanan de la autoridad legitima.
Las situaciones de cambio o las propuestas tendientes a introducir un nuevo proyecto
proveniente de la conducción afectan los intereses en juego de los distintos grupos
significativos de poder, y en esta medida pueden promover un desequilibrio.
Para enfocar la problemática del poder es necesario la diferenciación conceptual entre
“sistema ejecutivo” y “sistema representativo” permitiendo que los fenómenos emergentes
sean ubicados e interpretados dentro de la lógica correspondiente a cada uno de dichos
sistemas.
“El sistema ejecutivo”: compuesto por el conjunto de roles sancionados e
institucionalizados que procesan la información y las actividades tendientes a la realización
de la tarea primaria de la organización, la implementación de una tecnología apropiada, la
administración y un sistema establecido de premios y castigos.
“El sistema representativo”: compuesto por un conjunto implícito o explicito de grupos
significativos de poder. Los representantes de dichos grupos tienen como misión interactuar
con el sistema ejecutivo para ejercer presión a favor de los intereses que les son propios.
La delegación de responsabilidades en el sistema ejecutivo opera desde el centro a la base.
El ejecutivo principal delega en sus subordinados directos, y cada uno de los distintos
niveles de jefatura lo hacen con los miembros de su sector.
El conflicto social entre grupos significativos de poder es un hecho insoslayable que, lejos
de constituir una rémora o un fenómeno indeseable, bien conducido puede volverse un
poderoso factor de cambio y de desarrollo de la organización.
 7. El contexto

La problemática vinculada con el contexto ha ido convirtiéndose en un tema de interés

central, razón por la cual se incorporo a los desarrollos teóricos mas recientes, dentro de los
cuales se encuentra la teoría de los sistemas.
Aun cuando las ideas vinculadas con las teorías de los sistemas abiertos no son nuevas, ellas
ejercen en este momento un impacto renovado, tanto en la investigación como en el
entrenamiento gerencial.
Los conceptos de Emery y Trist de “contextos turbulentos” conducen a la consideración de
las complejas interrelaciones que se establecen con el ambiente y que son determinantes de
restricciones o limitaciones nuevas para la organización. Tal concepto, que destaca la
importancia del contexto, es critico para la comprensión de la dinámica interna. El contexto
marcadamente inestable introduce una cuota de incertidumbre que amenaza desbordar la
capacidad de contención. La inestabilidad se transforma en una constante, que configura
una amenaza en la medida que la ruptura de una regularidad cuestiona los sistemas de
predicciones premios conformados alrededor de marcos referenciales fuerte// internalizados
por la conducción.
Constituye un error frecuente negar o subestimar la importancia del contexto social cuando
de rediseñar una org o establecer sus políticas o estrategias se trata.
La org con capacidad adaptativa y anticipatorio debe estar en condiciones de:
1) integrar y medir el estado actual de las circunstancias de la org y su progreso dinámico
interno.
2) Proveer configuraciones alternativas futuras, basadas en la comprensión de procesos
dinámicos, en el juicio experto y el pronóstico del futuro.
3) Interpretar y medir el estado presente y el proceso dinámico de los aspectos relevantes
del medio externo.
4) Proveer configuraciones alternativas futuras para el medio externo relevante, basadas en
las conclusiones indicadas en los puntos 1 y 2.
5) Ofrecer un modelo dinámico, integrado adaptable, de org alternativas, referidas a las
interrelaciones entre la empresa y el ambiente.
6) Evaluar las metas actuales y futuras, los conflictos y la disparidad existentes entre las
metas deseables y las condiciones organizativo-ambientales presentes.
7) Generar un repertorio flexible de planes, de los que se usaran aquellos que mejor
reajusten a los factores contingentes.
8) Poseer una reserva ágil de acciones contingentes, vinculadas con los factores
mencionados en los ítems del 1 al 7 a fin de minimizar la disparidad entre las más
deseables y las condiciones actuales.

Sobre un esquema para operar con las siete dimensiones

Las siete dimensiones aquí descriptas pueden considerarse que ellas constituyen una guía que
permite esquematizar y conducir un proceso diagnostico relativamente breve o planificar el
desarrollo de una organización determinada. Cada una de las dimensiones esta expuesta de
modo que permita el planteo para el observador de preguntar pertinentes.

La interdependencia de las relaciones

Cada una de las dimensiones antes descriptas, si bien puede estudiarse en si misma, siempre se
presenta asociada, interrelacionada con los demás. La pretensión de estudiarlas de forma aislada
constituye una abstracción, una esquematización de la realidad, que solo se justifica por
objetivos didácticos u operativos.
Se denuncia un orden secuencial que lo es desde un punto de vista lógico. Decimos que el
proyecto siempre esta primero, del proyecto se desprenden las tareas primaria de la organización
y una vez definido el proceso de trabajo, corresponde diseñar la estructura de los roles, fijando
sus interdependencias. A posteriori habrá que ocupar esos roles con personas. Tan pronto entran
en juego las personas, se suscitan los fenómenos de dinámica interpersonal.
Concomitantemente, se impondrá la existencia de grupos significativos de poder vinculados con
los roles, con los de nivel ejecutivo y con los intereses derivados de ellos.
Por encima de todo, no puede dejarse de considerar el contexto.
En el trabajo habitual con organizaciones en crisis o con problemas, es habitual advertir que una
de las dimensiones, o tal vez alguna de ellas, interrelacionadas se presentan como críticas,
reclamando su consideración prioritaria. Para la priorizacion de una dimensión nos valemos del
criterio de “emergencia”: es “emergente” la o las dimensiones mas directamente vinculas con la
problemática actual. Se trata muchas veces, de aquellas que suscitan el interés o que provocan la
atención de los protagonistas. Esto no significa para el analista externo negar la existencia de las
demás dimensiones, que actuaran como telón de fondo para dar a la comprensión de lo que
acontece un marco más amplio.