Guía de Presupuestos

1. Presupuesto de gastos de operación

2. Presupuesto de capital

3. Presupuesto de flujo de efectivo

4. Estados financieros proyectados

5. Fracaso de la presupuestación

6. Análisis y corrección de las desviaciones presupuestarias

 Presupuesto de gastos de operación (administración, venta y financieros)

Introducción
El presupuesto de gastos administrativos es considerado como la parte principal
de todo presupuesto porque en él se destina la mayor parte de lo presupuestado.
En este presupuesto se cubren la necesidad inmediata de contar con todo tipo
de personal para sus distintas unidades, buscando darle operatividad al sistema.
Comprender cómo se realiza el presupuesto de gastos de administración y
operación es fundamental para desarrollar en su totalidad el presupuesto
maestro que iremos desarrollando en las siguientes sesiones. Por lo que al final
de la sesión comprenderás el concepto de presupuesto de gastos de
administración y operación.

¿Cómo se estructura un presupuesto de gastos de administración y

operación?
Como se puede observar en el siguiente gráfico, el presupuesto de gastos de
administración y operación se encuentra estrechamente relacionado con el
presupuesto de ventas. Por ejemplo, un incremento en las ventas
presupuestadas puede requerir el aumentar el rubro de publicidad, lo cual debe
verse reflejado en este presupuesto (Welsch, Hilton, Gordon y Rivera, 2005).
Este presupuesto tiene por objeto planear los gastos en que incurrirán las
funciones de distribución y administración de la empresa para llevar a cabo las
actividades propias de su naturaleza. Tanto los gastos de administración y ventas deben ser
separados en todas las partidas en gastos variables y gastos fijos (Ramírez, 2008).
Presupuesto de gastos de administración y operación:

Parte de los gastos en que incurrirán las funciones de distribución y

administración de la empresa para llevar a cabo sus actividades incluye gastos
como sueldos, gastos de contratación, materiales de oficina, viáticos, viajes del
personal, comisiones y publicidad, etc., así como los gastos generales como
teléfono, correos, etc.

A continuación, se presenta un ejemplo de un presupuesto de gastos

administrativos y de ventas:

Estado de resultados:
Los gastos por intereses financieros ascienden la cantidad de $368,400, considerar 10% para
reparto de utilidades y el 35% para pago de impuestos (I.S.R.). Con la información antes
descrita el estado de resultados presupuestado quedaría de la siguiente manera:

5
Conclusión
El presupuesto de gastos de administración es una estimación que se hallan
estrechamente relacionadas con el presupuesto de venta. Este presupuesto
contiene algunos rubros no contemplando en ningún otro presupuesto, engloba
las secciones de dirección general, administración general y gastos generales
comunes. Por lo tanto, este presupuesto se llevará a cabo haciendo un análisis
de los gastos.

Presupuesto de capital
El presupuesto de capital determina si las utilidades previstas para un proyecto propuesto
son lo suficientemente atractivas para realizar la inversión de ese proyecto. Lo anterior
debido a que mientras que la inversión se hace en una fecha determinada, las utilidades
están esparcidas en plazos a futuro.
Comprender cómo se realiza el presupuesto de capital es fundamental para entender en
términos monetarios la diferencia entre la previsión futura de inversiones y los recursos
financieros previstos para realizarlas.
¿Cómo se estructura un presupuesto de capital?
Cuando una empresa realiza una inversión de capital en activos, por ejemplo, en equipo,
edificios y terrenos, así como en la introducción de nuevos productos o un nuevo sistema de
investigación y desarrollo, incurre en una salida de efectivo a cambio de un posible beneficio
a futuro. Por lo tanto, las decisiones que se tomen hoy impactarán en el éxito del futuro
(Welsch, Hilton, Gordon y Rivera, 2005).
Es así como una inversión a realizar se debe juzgar en función de si el rendimiento que brinda
es igual o mayor a lo esperado.
Presupuesto de capital:

Según Rodríguez (2014), este presupuesto está conformado por el presupuesto de

inversiones y el de financiación:

Presupuesto de Capital
Período 1 Período 2 Período … Período “n”
Presupuesto de inversión
(Aplicación de recursos)
Total, necesidades de fondo previstas

Presupuesto de financiación
(Origen de recursos)
Total, obtención de fondos prevista
Superávit/déficit del período
origen de recursos menos aplicación
de recursos
Superávit/déficit del acumulado

El presupuesto de inversiones aglomera inversiones permanentes de carácter

económico como proyectos de renovación, expansión o innovación, o de
carácter financiero, como un préstamo a largo plazo, atendiendo además las
necesidades de financiación del fondo de maniobra necesario y el reembolso de
los capitales permanentes (Rodríguez, 2014).

EJEMPLO DE PRESUPUESTO DE INVERSIÓN:

Período Período Período

Presupuesto de inversión Período …
1 2 n
(Aplicación de recursos)
I. Inversiones económicas permanentes
- Proyecto No. 1
- Proyecto No. 2
- Proyecto No. 3
II. Inversiones financieras permanentes
-Créditos y préstamos concedidos a largo plazo.
- Fianzas y depósitos constituidos a largo plazo.
- Cartera de renta.
- Cartera de control.
III. Necesidades de financiación del fondo de
maniobras
IV. Amortización financiera
- Reembolso de empréstitos
- Devolución de préstamos recibidos a largo plazo.
- Reducción del capital social.
V. Total necesidades de fondos
prevista = I + II + III + IV.
El presupuesto de financiación recoge las fuentes de
financiación interna, esto es los recursos generados por la propia empresa y las
fuentes de financiación propias y ajenas (aportaciones de los accionistas, como
ajenas, leasing o préstamos a largo plazo), además de los posibles costos
generados por ejemplo de la recuperación de créditos a favor de la empresa, 5 venta de una
parte del inmovilizado, o reducción del fondo de maniobra
necesario.

Período Período Período

Presupuesto de financiación Período …
1 2 n
(Origen de recursos)
VI. Financiación interna o autofinanciación
- Beneficios no distribuidos.
- Dotaciones para amortizaciones.
- Dotaciones para provisiones.
VII. Financiación externa propia
- Ampliación de capital.
- Subvenciones.
VIII. Financiación externa ajena permanente
- Suministradores de inmovilizado.
- Empréstitos.
- Préstamos a largo plazo.
IX. Desinversiones
- Devolución de préstamos
concedidos a largo plazo.
- Realización de la cartera de valores.
- Enajenación de inmovilizado técnico.
- Reducción del fondo de maniobra
necesario.
X .Total obtención de fondos
prevista = VI + VII + VIII + IX.

Conclusión
El presupuesto de capital es un instrumento para la planeación de los gastos en
los que se puede incurrir cuando se compran activos cuyos beneficios
económicos, se esperan que sean mayores a un año fiscal. Para ver la
conveniencia de la inversión se utilizan modelos como la Tasa Interna de
Rendimiento (TIR) y el Valor Presente Neto (VPN), lo que nos permite evaluar
los costos de oportunidad de cada proyecto.
 Presupuesto de flujo de efectivo:

El presupuesto de efectivo o flujo de caja proyectado muestra el pronóstico de

las futuras entradas y salidas de efectivo de una empresa para un periodo de
tiempo determinado.

La importancia del presupuesto de efectivo es que nos permite prever la

disponibilidad del efectivo (saber si vamos a tener pérdidas o un excedente de
efectivo) y, en base a ello, poder tomar decisiones.

¿Cómo se estructura un presupuesto de flujo de efectivo y para qué sirve?

El presupuesto de flujo de efectivo nos permite conocer la rentabilidad de un

futuro proyecto o negocio, por ejemplo, cuando los ingresos a futuro son mayores
que los egresos.

Si prevemos que vamos a tener un déficit o va a ser necesario contar con un

mayor efectivo, podemos, por ejemplo:

✓ Solicitar un financiamiento o refinanciar una deuda.

✓ Pedir un crédito comercial o solicitar un mayor crédito.
✓ Cobrar al contado y no a crédito u otorgar un menor crédito.
✓ Si pronosticamos que vamos a tener un excedente de efectivo, podemos, por
ejemplo:
Invertirlo en la adquisición de nueva maquinaria o nuevos equipos.
Invertirlo en la adquisición de mayor mercadería o en expandir nuestro negocio.
Usarlo en inversiones en acciones.

Presupuesto de flujo de efectivo:

Por ejemplo, supongamos que debemos elaborar el presupuesto de efectivo de

una empresa, para un periodo de los cuatro primeros meses del año; los datos
que tenemos son los siguientes:
o Se pronostican ventas de 500 unidades para el mes de enero y un
aumento del 15% a partir de febrero.
o El precio de venta es de $30.
o El cobro de las ventas se realiza el 75% al contado y el 25% al crédito a
30 días.
o Se pronostican compras de mercadería de 540 unidades para el mes de
enero y un aumento del 16% a partir de febrero.
o El precio de compra es de $21.
o Los proveedores permiten pagar la mercadería el 70% al contado y el 30%
restante a crédito a 30 días.
 o Suponemos gastos por remuneraciones al personal administrativo,
alquileres, seguros y servicios por $320 al mes (gastos administrativos).
o Se consideran gastos por remuneraciones del personal de ventas,
comisiones, promoción y publicidad por $350 al mes (gastos de ventas).
o Contamos con mobiliario y equipo que se deprecia en $100 pesos cada
mes.
o Se obtiene un préstamo por $3,000 el cual debe ser pagado a partir del
mes de febrero en amortizaciones constantes de $1,000 e intereses de
$480 en febrero, $320 en marzo, y $160 en abril.
o El pago por impuestos por concepto de ISR es del 30% de la utilidad
disponible y PTU es del 10%

Para este ejemplo, antes de elaborar el presupuesto de efectivo se elabora el

presupuesto de ventas y el presupuesto de cobros, donde de las ventas totales
se cobra el 75% en efectivo y el 25% restante de otorga a crédito por 30 días. La
función del presupuesto de efectivo es mostrar el efectivo que realmente está ingresando o
saliendo de la empresa.

Para elaborar el presupuesto de compras primero calculemos las compras y el

gasto que nos generan cada mes. Consideremos que los proveedores nos dan
facilidad de pagar el 70% el mes en que realizamos la compra y el resto al mes
siguiente:
Después de los cálculos realizados se procede a realizar el Estado
de resultados proyectado o presupuestado, para determinar el monto de pago
por concepto de impuestos.

Finalmente, asegurándonos de contar con toda la información necesaria,

podemos elaborar el presupuesto de efectivo.

Conclusión

El estado de flujo de efectivo o presupuesto de efectivo o cash flow, en inglés,

refleja con cuánto efectivo contamos una vez que descontamos los gastos, los
intereses, etc. La elaboración y representación del flujo de efectivo contribuye a
la toma de decisiones además de que hace más sencillo el control de los
egresos para aumentar las ganancias de la empresa.
 Determinación de los Estados Financieros Proyectados:
Los estados financieros proyectados, también conocido como proforma, son
estimaciones que acompaña a un presupuesto. El Estado financiero se basa en
cálculos de transacciones que aún no se han elaborado y que son realizados a
una fecha o periodo futuro (Gómez, 2001).

Estos estados financieros sirven de ayuda, porque gracias a ellos se efectúa un

mejor análisis económico que nos ayudará a anticiparnos a lo que sucederá en
el futuro. Además, son información importante para administradores,
inversionistas, prestamistas, organismos gubernamentales, entre otros.
El análisis financiero se basa en la información que se desprende de los estados
financieros. Es un proceso dirigido a evaluar la situación financiera futura,
presente y pasada que busca establecer las mejores predicciones posibles sobre
resultados por venir.

¿Qué son los estados financieros proyectados?

Los estados financieros proyectados son el producto final del proceso de
planeación y presupuestación financiera de una empresa. Incluye el estado de
resultados, el balance general y el flujo de efectivo.
Para preparar los estados financieros proyectados se deben de realizar los
presupuestos vistos a lo largo del curso: pronóstico de ventas, presupuesto de
producción, materias primas, compras, mano de obra directa, gastos
administrativos y de fabricación, gastos de operación, flujo de efectivo y balance
general del periodo anterior, entre otros (García, 2013).
Cabe aclarar que a diferencia de los estados proforma proyectados (futuro), los
estados financieros históricos presentan datos o transacciones que ya ocurrieron
(pasado). Ambos nos ayudan a tener una perspectiva mejor de la empresa como
son su situación de liquidez, deuda, rentabilidad, actividad y valor de mercado
etc., en distintos periodos del tiempo (Erossa, 1991).
Los estados proforma y los históricos se
combinan mostrando tres columnas: la primera con datos reales (históricos); la
segunda con ajustes o cambios de las proyecciones propuestas y la tercera con
las cifras proforma o proyecciones futuras.
Una vez que se cuenta con estas tres columnas, se pueden tomar medidas para
concertar las operaciones planeadas con el propósito de lograr los objetivos
financieros a corto plazo.
Estado de resultados:

Los estados financieros proyectados se realizan cuando se quiere conocer el

impacto que tiene transacciones importantes que pueden realizarse después de
la fecha de los estados financieros.
El estado de resultados muestra los costos e ingresos que se esperan obtener
para el año siguiente. Para elaborar un estado se necesita haber realizado un
presupuesto de ventas, de costo de lo vendido, de gastos de administración
combinado con la información de otros ingresos, otros gastos e impuestos. Esta
información condensada en el estado de resultados permite a la administración
asesorar sobre las utilidades del siguiente año. Si fuera el caso de que la utilidad
neta es muy baja, se pueden realizar los ajustes necesarios para mejorarla
(Gómez, 2001).

Ejemplo de un Estado de resultados proyectado:

Balance General:

El balance general muestra la posición financiera esperada al final del periodo

pronosticado. El balance contiene las secciones que constituirán el activo de la
empresa (bienes físicos). También se presenta los pasivos, que son las
obligaciones que adquieren los socios del proyecto y finalmente el patrimonio o
capital social. Por lo tanto, el contenido del balance proforma se resume en los
siguientes rubros: activo, pasivo y capital contable (Ramírez, 2008).

Estado de Flujo de Efectivo:

El estado de flujo de efectivo o presupuesto de efectivo refleja el efectivo con el

que contamos una vez que descontamos los gastos, los intereses, etc. El flujo de
efectivo calculado nos indica de dónde proviene y en qué serán aplicados los
recursos generados por la empresa. Es resumen, es un proceso dinámico que
nos informa acerca de la fuente y el destino de los recursos de la empresa en un
periodo determinado (Erossa, 1991).
Por lo tanto, la elaboración y representación de los estados proforma contribuye
a la toma de decisiones de la empresa.
Conclusión

Los estados financieros proyectados son las herramientas que se obtienen de

los presupuestos y que nos ayuda a tomar decisiones acordes con los objetivos
financieros a corto plazo. Son además una fuente importante de información
para inversionistas, accionistas, organismos gubernamentales, en algunos casos
la bolsa de valores y para el otorgamiento de créditos.

Motivos del fracaso de la presupuestación:

La gerencia debe organizar sus recursos financieros, si quiere desarrollar sus actividades,
establecer bases de operación sólidas y contar con los elementos de apoyo que le permitan
medir el grado de esfuerzo que cada unidad tiene para el logro de las metas fijadas por la
alta dirección y a la vez precisar los recursos que deben asignarse a las distintas dependencias
que directa o indirectamente ayudan al plan de operaciones.
Calendario presupuestal
Es la agenda en la cual se definen a través del tiempo la ejecución y el control (evaluación)
del presupuesto. Depende del tipo de organización y puede ser diario, semanal, quincenal,
mensual, trimestral, semestral o anual.
Ejemplo de calendario de Presupuestos:

Organización del Presupuesto

Toda organización al formular sus planes, deberá delimitar específicamente las atribuciones
y responsabilidades, para que cada persona sepa cómo debe actuar sin temor a
extralimitarse ni lesionar los derechos de las demás personas. Un plan orgánico y objetivo
muestra a la gerencia quienes deben rendir cuentas de cada fase sobre la marcha.
El presupuesto dentro del plan estratégico
Se entiende por planificación al acto de prever y decidir las acciones que nos puedan llevar
hasta un futuro deseado, ahora bien al hablar de un plan estratégico nos referimos al proceso
de establecer todos los futuros posibles y deseados (que queremos ser) a partir de un
diagnostico interno (fortaleza y debilidades) y un diagnostico externo (amenazas y
oportunidades), es decir un análisis estratégico de un entorno cada vez más cambiante así
como los puntos altos y críticos de la empresa para a partir de ahí establecer los medios más
adecuados (como hacerlo) para conseguir nuestras metas, todo esto con la finalidad de
establecer una posición más ventajosa con respecto a nuestros competidores.
Ciclo presupuestario
Dentro del ciclo presupuestario se van a dar una serie de etapas sucesivas, interrelacionadas
entre sí que van a estar amoldadas de acuerdo con el tipo de negocio, estilo de dirección e
influenciados de acuerdo con el entorno nacional e internacional que terminaron
plasmándose en la adopción de una cultura organizacional. Estas fases o etapas se dan a
partir de:
El marco establecido por la alta dirección hacia los centros de dirección para la elaboración
de sus planes de acción, programas y presupuestos.
Los centros de responsabilidades establecidos por cada unidad de operación y para lo cual
se programan las actividades presupuestarias dentro del plazo establecido por la alta
dirección.
La coordinación y negociación de los miembros de las áreas de cada actividad para su
ejecución de acuerdo con la experiencia adquirida en anteriores procesos presupuestarios,
así como a las contingencias que puedan plantearse.
La aprobación por parte de la alta dirección, luego de los ajustes necesarios al finalizar el
proceso de elaboración presupuestal de las unidades operativas, siguiendo la estructura
formal por las personas encargadas de establecer la conexión entre los centros de
responsabilidad y los altos montos.
El seguimiento necesario para establecer el grado de precisión entre lo proyectado dentro
del presupuesto y lo real que permitirá corregir en el futuro las fallas o equivocaciones que
pudieron haberse cometido.
Análisis y corrección de las desviaciones presupuestarias
Una vez obtenidas todas las variaciones de un determinado período, deberá decidirse cuál
debe ser la primera que tenga que investigarse, utilizando el criterio de control por
excepción, siendo analizadas solo aquellas que se interpreten como importantes. Por
supuesto, se investigarán tanto las variaciones favorables como las desfavorables, pero
siempre que superen ciertos límites prefijados por la empresa.
Las variaciones favorables son consecuencia del aumento de la utilidad operativa real sobre
la presupuestada.
Para las partidas de ingresos significa que las ventas reales excedieron las presupuestadas y
para las partidas de costos significa que los costos reales estuvieron por debajo de los
presupuestados.
Por el contrario, las variaciones desfavorables surgen obviamente cuando se disminuye la
utilidad operativa real en relación con la presupuestada.