LA NEGOCIACION PURA Y LA

NEGOCIACION ASISTIDA
La definición de Negociación Pura nos la dan María del Mar Serna y
Jaime Atmella :

"En la negociación pura, las partes no acuden más que a sí

mismas para resolver el conflicto, y alcanzan el acuerdo sin
auxilio de nadie. Es por ello manifestación de la autonomía de
las partes y de su voluntad soberana, al depender sólo de ellos
la decisión final".

La Negociación Asistida se daría entonces en todos aquellos casos en los

cuales un tercero neutral interviene acercando a las partes, facilitando la
comunicación y/o proponiendo soluciones, estamos entonces ante los casos de
la Mediación y la Conciliación; en este sentido hay que resaltar que la
participación del tercero no significa que la negociación pierda su carácter
autocompositivo, esto no sucede debido a que en ningún momento el tercero
impone una solución, la solución siempre es dada por las partes, de lo contrario
estaríamos ante un arbitraje o ante el proceso judicial si el tercero es un juez,
estos dos últimos son manifestaciones claras de heterocomposición, es decir,
solución del conflicto impuesta a las partes y que es dada por decisión exclusiva
de un tercero ajeno al conflicto y a las partes.

Sobre el papel del tercero neutral en una negociación asistida, Hubert

Touzard , al definir la Mediación describe:

"Se trata de una negociación entre las partes adversas en

presencia de una tercera parte, neutral, cuyo papel consiste en
facilitar la búsqueda de una solución para el conflicto. El
mediador no tiene ningún poder para imponer una solución a
los protagonistas. No es más que un catalizador.
Frecuentemente son las partes adversas las que resuelven
recurrir a un mediador, por encontrarse la negociación en un
callejón sin salida".

Volviendo a la definición de Negociación Asistida, María del Mar Serna y

Jaime Atmella, conscientes de que se trata de la Mediación y la Conciliación, las
llaman "Formas Autónomas de Solución del Conflicto con Intervención de un
Tercero" y las describen así:

"Se trata de fórmulas en las que las partes conservan intactas

su autonomía en la negociación. La intervención del tercero
trata de acercar las posturas de las partes y lograr que
alcancen un acuerdo, incluso formulando propuestas al
respecto, pero la solución final sólo se produce por acuerdo
de las partes. Habitualmente se habla aquí de dos fórmulas:
conciliación y mediación".
 Christopher W. Moore, al definir la Mediación, resalta el papel de
asistencia del tercero neutral durante el proceso de negociación, especialmente
en los casos la situación entre las partes es tal que no permite el inicio de las
negociaciones:

"Si las negociaciones son difíciles de iniciar o han iniciado

y han llegado a un estancamiento, las partes pueden
necesitar alguna asistencia de una parte ajena a la disputa.
La Mediación es una extensión o elaboración del proceso de
negociación que implica la intervención de una aceptable
tercera parte que está limitada o no tiene el poder de tomar
decisiones. Esta persona asiste a las partes a que en forma
voluntaria encuentren una mutuamente aceptable solución a
los asuntos en disputa".

Podemos afirmar entonces que la intervención del tercero neutral en la

Negociación Asistida se da debido a que ésta no ha podido iniciarse o se
encuentra estancada, lo cual puede suceder por las siguientes razones:
1- Las partes o alguna de ellas no quiere iniciar el proceso de
negociación.
2- La gravedad del conflicto es tal que las partes han roto
comunicación, se niegan a negociar y mantienen una relación
hostil entre ellas.
3- Hay desconfianza entre las partes.
4- Las partes quieren negociar pero no se ponen de acuerdo sobre
cómo llevar a cabo la negociación.
5- El proceso de negociación se encuentra estancado por falta de
entendimiento entre las partes o por la intransigencia de alguna
de ellas o de ambas.

EL ÉXITO EN LA NEGOCIACIÓN
¿QUÉ TAL FUE LA NEGOCIACIÓN?

Es la típica pregunta que nos hacen al cierre de un proceso de este tipo. La

respuesta que daremos dependerá de los criterios que usemos para medir el
éxito de una negociación. Por lo general, afirmaremos que nos fue muy bien
dependiendo de quién de las partes hizo el mayor número de concesiones, de
quien impuso sus condiciones al otro, de si conseguimos o no cobrar hasta el
último euro reclamado, de si evitamos un conflicto o de si se alcanzó o no un
acuerdo final.

Sin embargo, todos tenemos la experiencia de que no siempre un acuerdo, o

cualquiera de los otros resultados anteriores es la mejor de la soluciones a un
conflicto. A veces a la hora de negociar sólo tenemos en mente “ganar” al otro,
y no buscamos el éxito, o lo que es lo mismo, conseguir el objetivo que
inicialmente y con claridad nos planteamos.

¿CÓMO SE MIDE EL ÉXITO DE UNA NEGOCIACIÓN?

La metodología del Proyecto de Negociación de Harvard utiliza siete elementos

que simplifican la complejidad de una negociación, crean un círculo de valor y
funcionan como indicadores de éxito. Si los sintetizamos al máximo podemos
decir que tendremos una buena negociación

1) si somos incondicionalmente constructivos en la relación de trabajo con la

otra parte.
2) si promovemos una comunicación eficiente y clara donde se busca
maximizar los intereses debajo de las posiciones planteadas,
3) si se generan una gran variedad de opciones,
4) se utilizan criterios de legitimidad,
5) se consideren cuáles son las alternativas o posibilidades de retirarse de la
negociación que tiene cada una de las partes si no se alcanza el acuerdo
“MANN” o (Mejor Alternativa a un Acuerdo Negoaciado), y
6) si se atiende al compromiso.

De estos siete elementos quisiera detenerme a analizar más en detalle el de

la relación porque es uno de los que me parece más relevantes, y además tuve
la suerte de escuchar recientemente al profesor Bruce Patton, uno de los co-
fundadores, junto con Roger Fisher y Wiliam Ury, del Proyecto de Negociación
de Harvard (1978), en el marco del taller sobre negociación al que asistí en el
Campus de la Universidad de Harvard.

Al inicio de su ponencia el profesor Patton nos lanzaba la pregunta sobre qué

creíamos nosotros que tenía mayor importancia en el transcurso de una
negociación, la relación o la sustancia, entendida esta última como el contenido
o materia de la negociación. Su contestación fue clara, “Ambas, precisamos de
la Sustancia y de la Relación”.

Gran parte de los problemas en una relación, seguía en su exposición, residen

en “nuestra propia forma de pensar”, y en “nuestras percepciones partidarias”.
Nuestras acciones reflejan nuestros pensamientos, y, aquí está lo determinante,
nuestros pensamientos a veces suelen ser problemáticos, es decir complejos y
negativos. Lo que nos ronda la cabeza son pensamientos de este tipo: “Yo sé
bien lo que ha pasado, y tengo razón”; “ellos son los culpables”, “tienen la
intención de perjudicarme”. En las conversaciones difíciles nuestra voz interior
por lo general, está llena de lo que él denomina “residuos tóxicos” que
envenenan la relación y necesitan ser “desintoxicados”; de nada servirá si los
eliminamos o enterramos, porque de seguro volverán a filtrarse de nuevo en la
relación.

Patton identifica tres fuentes críticas de “toxicidad” y las describe como:

1) un exceso de confianza en nuestras percepciones;

2) el hábito de echar las culpas al otro

3) suponer que conocemos la intención del otro.

Para explicar cómo surgen las percepciones partidarias recurre al modelo de la

“escalera de la inferencia”, una forma gráfica de visualizar cómo ascendemos
mentalmente y a veces de forma inconsciente desde la observación de la
realidad hasta la toma de decisiones, y las acciones.

En primer lugar, partimos de los datos objetivos de la realidad, observamos un

hecho y seleccionamos lo que nos interesa. Según nuestras creencias le damos
una interpretación que comparamos con nuestros valores, para terminar con una
conclusión acerca de cómo actuar. Estos podrían ser los peldaños de la escalera:
estamos convencidos que nuestras creencias son verdad; que la verdad es
obvia; que nuestras creencias están basadas en datos reales; y que los datos
que nosotros seleccionamos son reales.

Pues bien Patton recomienda usar esta escalera no sólo para explicar la visión
personal de uno mismo, sino para explorar al mismo tiempo el criterio del otro.
Se trata de conseguir el equilibrio entre la defensa de lo propio, y ejercitarse en
la investigación y el reconocimiento del otro, de conocer la historia del otro y
demostrar que se entiende, lo que no significa que se esté de acuerdo. Es
inevitable que la gente difiera en sus conclusiones, pero debatir sobre las mismas
escala el conflicto y daña la relación. Sin embargo buscar entender, y combinar
las diferentes historias genera nuevas percepciones que pueden conducir a la
resolución del conflicto, y fortalecer la relación. El uso de la conjunción “y” capta
la complejidad con precisión y la preposición “pero” la niega.

En toda negociación existe el riesgo de confundir la relación con la sustancia, y

así tratamos de resolver los problemas de la relación con concesiones en la
sustancia y al revés. No suele funcionar decidir resolver los problemas de
relación a través de la sustancia o la sustancia a través de la relación. Se trata
de articular las diferencias, no de ignorarlas o de suprimirlas.

Siguiendo el proverbio indio que nos enseña que “antes de juzgar a una persona
has de caminar tres lunes con sus mocasines”, o en un plano más filosófico,
citando a Pascal cuando dice que “no se muestra la grandeza situándose en un
extremo, sino tocando ambos a la vez”, nos viene a confirmar, que es la
capacidad de ponerse en el lugar del otro, la curiosidad saludable por indagar
sobre lo que le pasa al contrario, la habilidad personal que nos permite mejorar
la relación en un conflicto, y a descubrir los intereses del otro, una de las claves
del éxito en una negociación, más allá de las posiciones o exigencias que se
presentan en la mesa de negociación.
http://www.diariojuridico.com/como-
se-mide-el-exito-en-la-negociacion/