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UNIVERSIDAD ESTATAL A DISTANCIA

Vicerrectoría Académica
Sistema de Estudios de Posgrado
Escuela de Ciencias Exactas y Naturales
Maestría en Administración de Servicios de Salud Sostenibles

ANTOLOGIA DEL CURSO


GERENCIA DE LOS SERVICIOS DE SALUD

Material compilado por:

Ing. Alan Henderson García, MAE

Material sin valor comercial.


Utilizado exclusivamente con fines didácticos para estudiantes de posgrado.
TABLA DE CONTENIDO

# Tema

1 La Gerencia de Servicios 3

2 Enfoques Gerenciales Modernos 49

3 Gestión Tecnológica 50

4 Mercadeo Social 86

2
TEMA 1

LA GERENCIA DE SERVICIOS1

1
Material sin valor comercial utilizado exclusivamente con fines didácticos, tomado del libro Gerencia de
Servicios del autor Karl Albrecht.
3
1.1 GERENCIA EN UNA EMPRESA DE SERVICIOS

1.1.1 EL CLIENTE COMO LA RAZÓN DE SER DE TODA ORGANIZACIÓN

¿QUIÉN ES UN CLIENTE?

La respuesta a esta pregunta podría parecer como un destello deslumbrante


de lo obvio, pero muchos negocios y profesiones no se dan cuenta de lo que son
realmente los clientes y de cómo se deben tratar.

Entre los profesionales de la salud existe una inquietante tendencia a


rechazar y a veces negarse a considerar a la persona que están tratando como un
cliente. Ellos se refieren a estas personas de muchas maneras: el paciente, el
huésped, "el enfermo de la cama 310"; todos son especies de rótulos, excepto el
que más debe valer: cliente. ¿Por qué ocurre esto?

Parece que los profesionales de la salud, y especialmente los médicos, se


resisten al concepto de clientes por dos razones: primera, el profesional, sea un
médico, una enfermera o un técnico, consideran a la persona enferma como
alguien que se debe tratar y curar, no como alguien que esté pagando una
cantidad de dinero por servicios médicos; segunda, ellos se resisten a considerar
los pacientes como clientes, porque algunos creen que el hecho de hacerlo así
denigra la práctica de la medicina y la rebaja a un nivel que no es digno ni
profesional. "Nosotros no somos McDonalds", decía un irritado médico.

Si bien estas razones son comprensibles, también son parte problema de la


calidad de servicio ofrecido por hospitales, clínicas y establecimientos para
cuidados de la salud. En virtud de que ellos no han llegado a conocer a sus
clientes más allá de los síntomas que expresa la persona, muchos profesionales
médicos, sin quererlo, deshumanizan a sus pacientes.
Cuando los médicos, enfermeras y otros profesionales de la salud empiezan
a reconocer a sus pacientes como clientes que pagan una gran cantidad de dinero
por el servicio, ellos pueden empezar a conocerlos mejor personal y
profesionalmente. Si no lo hacen así, nunca se darán cuenta de lo que realmente
es un cliente: alguien que llega y compra un producto o servicio y que espera
calidad de servicio y calidad del producto en recompensa por su inversión.

Las compañías de servicios públicos ofrecen otro ejemplo. Como la


profesión médica, la industria de servicio público en muchos casos no tiene
claramente definido a su cliente. Para la empresa, el cliente, con frecuencia, no es
más que un número, una estadística que se debe buscar y medir como una fuente
de ingreso. ¿Estamos siendo demasiado duros? No lo creemos. Muchas
empresas de servicios públicos no saben exactamente lo que es un cliente y lo
que él desea de esa empresa. A los clientes generalmente se refieren como a
pagadores de tarifas, un término que efectivamente reduce al cliente a alguien que
paga tarifas, alguien a quien se le envía mensualmente una cuenta y que
sumisamente paga una cantidad por el servicio de electricidad y gas. Cuando se

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despersonalizan los clientes y se vuelven pagadores de tarifas, ellos pierden sus
identidades individuales y se tiende a tratarlos como números.

Un estudio de clientes residenciales de empresas públicas fue realizado por


el Edison Electric Institute (EEI), una asociación de información e investigación
para las empresas de energía eléctrica de Estados Unidos. Uno de los
descubrimientos claves del estudio consistió en que el cliente de empresa de
servicio de hoy, tiene un concepto muy diferente del servicio del que tienen las
empresas públicas. Mientras casi todas las empresas definen servicio dentro del
contexto de confiabilidad, es decir, la producción de electricidad en forma regular y
confiable, el estudio reveló que un gran número de clientes residenciales definía
confiabilidad como una evidencia de que la empresa tenía a su cuidado y se
preocupaba por sus clientes y en el fondo todo lo hacía en su beneficio. La
investigación del EEI indicaba también que aquellas empresas de servicio que
realmente escuchaban y reaccionaban ante las inquietudes de sus clientes, tenían
menos probabilidades de afrontar gran resistencia cuando llegaba el momento de
aumentar las tarifas entre las juntas respectivas de servicios públicos.

¿Saben las agencias gubernamentales qué es un cliente? Una oficina


gubernamental hizo recientemente una encuesta entre sus empleados para un
estudio del clima interno. Uno de los empleados se quejó de que el público
parecía llegar siempre entre las 4:30 y las 5:00 p.m., precisamente antes de
cerrar. Al empleado le enfurecía que la gente que trabajaba a una hora que para
ellos era cómoda, pero no para la agencia del gobierno.

Las ocasiones en que el contribuyente es tratado como un verdadero cliente,


con necesidades que se deben satisfacer, son tan pocas y tan escasas en las
agencias gubernamentales que precisamente se destacan por su rareza. Lo más
probable que ocurra es ese síndrome del toma un número por el de sea un
número, porque esa es la forma en que con demasiada frecuencia tratan a sus
clientes: como un número sin rostro en un largo día de números perfectamente
anónimos. Ese es el caso de no querer o no poder considerar al cliente como una
fuente de valiosa información, para mejorar la calidad de los servicios del
gobierno. Los ciudadanos no se consideran como clientes que pagan impuestos
por los servicios del gobierno (una ironía) que supuestamente reciben. Hemos
llegado al punto en que vacilamos en trabajar con agencias gubernamentales que
quieren orientarse hacia el servicio, debido a la tarea casi imposible de cambiar los
sistemas burocráticos.

Uno podría pensar que la mayor parte de los negocios debería saber qué es
un cliente y cómo tratarlo. La industria del turismo para sitios de veraneo y
vacaciones viene al caso. La mayoría de clientes de la industria para temporadas
de vacaciones está en un estado de ánimo positivo cuando empieza a planear
unas vacaciones. Pero solo se necesitan unos cuantos casos de tratamiento
como personas anónimas para que los clientes del turismo pierdan interés y se
vayan con la música a otra parte.

Un caso: un lugar de temporada muy conocido para el esquí, localizado en la


vertiente occidental de las Montañas Rocosas, en Colorado, ofrecía todas las
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dificultades posibles a los veraneantes que querían planear una temporada de
esquí. Los clientes tenían que hacer una llamada para las reservaciones, otra
llamada para reservación de avión, otra para conseguir un auto en alquiler y otra
más si deseaban hacer arreglos para alguna otra gira por el lugar. Sin intención
alguna, la empresa estaba poniendo todos los obstáculos imaginables entre el
cliente y el sitio.

El éxito en el negocio del esquí es con frecuencia una medida estadística de


días de esquí de la estación. El simple hecho de considerar al cliente como
esquiador pasa por alto las demás formas en que los veraneantes utilizan el lugar
de recreo, por ejemplo, como clientes de las tiendas al detalle, usuarios de autos
de alquiler, padres que necesitan niñeras y comidas en los mejores restaurantes
del lugar

Cuando una compañía de cruceros perdió de vista lo que sus clientes


deseaban al hacer una excursión, la participación en el mercado empezó a
flaquear. Aunque la compañía era un líder del mercado en los cruceros por el
Caribe, seguía haciendo una campaña de mercadeo orientada hacia un estilo de
vida sibarita. Aunque muchas personas prefieren los cruceros por el océano en
vacaciones, la gran mayoría del público en vacaciones no lo hace. La
investigación con los clientes reveló un sorprendente descubrimiento: gente a
quien le preocupaba mucho ganar peso innecesariamente durante un crucero y
que prefería otras opciones. Aparentemente, la gente de mercadeo de la línea de
cruceros había perdido de vista la forma de definir un cliente en la sociedad de la
década del 80 tan preocupada por la salud.

Con frecuencia, los lugares para vacaciones parecen estar dispuestos a


sobresaltar la mente de sus clientes. Los mapas del lugar generalmente no
existen o están diseñados en tal forma que se necesita ser un cartógrafo para
entenderlos. En muchos casos, se deja en manos del cliente el descubrimiento de
los lugares. Parece haber una actitud predominante de "usted está aquí y está por
su propia cuenta". No debe sorprendernos que los nuevos supersitios de
vacaciones como el Westin Kauai, en Kauai y el Hyatt Regency Waikoloa, en
Hawaii, tengan tanto éxito entre los clientes de los lugares de veraneo. Las
mejores comodidades, junto con los mejores servicios y facilidad de abrirse paso
por el sitio, están convirtiendo lugares como el Westin y el Hyatt Regency en los
sitios de veraneo del futuro. Y el público veraneante está dispuesto a pagar una
fuerte tarifa por cuarto, a cambio de atención especial.

Basta tener una sola experiencia en un día cualquiera tratando con las
aerolíneas, para darse cuenta de lo lejos que está de la realidad del concepto de
cliente. A continuación damos un ejemplo concreto de ver a una persona como un
objeto, no como un cliente.

Un portero había iniciado una acalorada discusión con un caballero de edad,


cuya esposa había subido al avión antes que él. No podía abordar aparentemente
porque el portero no había entregado dos pases. El vuelo estaba demorado y se
habían vendido boletos en exceso. Cuando el hombre le pidió que hiciera salir a
su mujer del avión, el portero se negó. En su frustración, preguntó por el nombre
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del portero. "No tengo nombre", fue la respuesta irritada, a lo cual el anciano
replicó: "Si tiene, y es h...". El portero llamó a la policía de seguridad del
aeropuerto, que apareció en la pista con las luces intermitentes. Entraron
precipitadamente y agarraron al anciano que trataba de razonar con ellos.
Mientras tanto, el avión de su esposa se alejaba lentamente de la rampa.
Naturalmente, no es lógico ni justo acusar a toda una aerolínea por este
tratamiento a un cliente. Citamos este caso como un ejemplo de una falla en
hacer o responder la pregunta: ¿Quién es un cliente?. Cuando los clientes se
reducen a números en una computadora y se tratan de una manera fríamente
lógica, el negocio pierde de vista a su activo más valioso. El cliente es una
persona con necesidades y preocupaciones que, seguramente, no siempre tiene
la razón, pero que siempre tiene que estar en primer lugar si un negocio quiere
distinguirse por la calidad de su servicio.

Una definición de cliente se ha colocado en la cartelera de numerosas


empresas durante años, pero nadie parece saber el origen o el autor. Ann
Landers la imprimió en su columna de noticias hace algunos años y la reimprimió
en 1988. El autor, quienquiera que sea, merece un reconocimiento por una
excelente respuesta a la pregunta "¿Quién es un cliente?". En la versión original
se utilizaron exclusivamente pronombres masculinos y así lo hacemos aquí para
preservar la integridad de las palabras del anónimo autor.

Si le preguntáramos a Gerald M. Thomas, gerente general del Newmarket


Hilton de Canton, Ohio, su punto de vista sobre los clientes de hoteles,
probablemente nos mostraría una tarjeta colocada en cada alcoba con un mensaje
para nuestros clientes.

Considerar a los clientes como seres humanos con familia y preocupaciones


personales y no sólo una fuente de ingresos, distingue al Newmarket Hilton de los
hoteles corrientes para viajeros.

¿Qué respuesta le daría usted y sus empleados a la pregunta "¿Quién es un


cliente?". ¿Desde qué perspectiva los ve? A veces es fácil perder de vista al
cliente como una razón de nuestra existencia. Algunos estudios hechos dentro de
la comunidad médica han indicado que las enfermeras y los médicos llegan a
considerar a sus pacientes como un enemigo: otra luz en el tablero de la
enfermera, otra parada que tiene que hacer el médico durante sus recorridos.

Veamos una respuesta a la pregunta: "¿Quién es un cliente?":

Un cliente es un ser humano. Viene en todos los tamaños y colores. Un


cliente es un niño que pide ayuda para alcanzar un juguete que está muy alto. Un
cliente es un anciano que se ha extraviado en el laberinto de los corredores de un
hospital. Un cliente es una mujer que no habla bien el idioma y que está tratando
de hacer entender sus necesidades en la mejor forma posible. Un cliente es un
compañero de trabajo que nos pide ayuda para poder atender al público que está
pagando. El contribuyente, el paciente, el parroquiano, el socio, todos son
sinónimos del activo más valioso que tiene un negocio: el cliente que llega y paga

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dinero por el servicio o producto. ¿Quién es un cliente? Un cliente es la razón de
existir de nuestro negocio.

PENSAR COMO PIENSA EL CLIENTE

Uno de los versos más citados de la literatura fue escrito por el poeta
escocés Robert Burns (1759-1796): "Oh, si algún poder nos diera el don de vernos
como nos ven los demás". En ese verso hay un importante mensaje para
cualquier negocio que verdaderamente desee conocer a sus clientes. Hay que
meterse en la cabeza del cliente y ver el negocio como él lo ve, no como nosotros
lo vemos o como imaginamos que es.

Todo el mundo sabe la regla de oro: "Haz a los demás lo que quieres que
hagan contigo". George Bernard Shaw decía alguna vez: "No hagas a los demás
lo que no quieres que hagan contigo; sus gustos pueden no ser iguales". Captó
bien Shaw el punto, en el contexto de un servicio, probablemente lo mejor es
hacer con los demás lo que ellos mismos quisieran hacer. Para hacer eso, hay
que saber cómo desean los clientes "que se haga con ellos".

Necesidad de un marco de referencia compartido

Crear un marco de referencia compartido es un prerrequisito muy conocido


para la comunicación humana efectiva. Cuando dos personas están interactuando
pueden o no pueden compartir un marco de referencia común, aun cuando
compartan otras características similares.

Un reciente incidente en el aeropuerto O'Hare de Chicago es un ejemplo del


resultado de no compartir un marco de referencia. En la ventanilla de boletos un
cliente presentó uno cuyo precio era insuficiente para transportarlo a donde
deseaba ir. Empezó a insultar en voz alta, renegando contra el portero e
insistiendo en que su boleto estaba correcto. El portero trató de explicar al
pasajero que podría validar el boleto pagando U.S. $75 adicionales. El cliente
insistía en que en la oficina de la aerolínea le habían dicho que el boleto le servía
para viajar. El portero insistía en que no podía darle pase porque el pasaje estaba
incompleto. Y seguía la cosa: de un lado a otro, cada uno tratando de convencer
al otro para aceptar una posición diferente. No estaban compartiendo un marco
de referencia común, y, por tanto, poco se podía hacer para arreglar el problema.

Los negocios exitosos sobresalen por crear marcos de referencia


compartidos. Hacen un esfuerzo concertado para ver la compañía a través de los
ojos del cliente. Veamos un pequeño ejercicio para explicar el concepto. Cuando
leamos la siguiente escena, imaginémonos mirando a través de la lente de un
camarógrafo haciendo un programa de televisión:

Usted va conduciendo, mirando hacia adelante a través del parabrisas


salpicados por la lluvia, los limpiaparabrisas moviéndose rítmicamente con su
ruido característico, a medida que limpian el agua del vidrio. Ve la entrada de un
hospital adelante y da la vuelta para entrar. Estaciona el auto y entra al pasillo del
hospital, y la persona que está en la recepción echa una rápida mirada y sigue
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conversando con un amigo. Finalmente, la recepcionista le dice con voz apagada,
"¿si?" Usted dice que desea ver al doctor Young y ella le indica el camino hacia el
consultorio del doctor. La recepcionista continúa su charla.

A medida que usted avanza por el hospital ve hileras de confusos equipos y


laboratorios. La gente pasa a su lado mirando hacia adelante. Usted encuentra la
oficina del doctor Young y entra. Se anuncia en el escritorio de la recepcionista y
ella le dice que tome asiento y espere hasta que lo llamen. Treinta minutos más
tarde, una enfermera mira por la puerta que conduce a los consultorios y dice su
apellido, mal pronunciado, y desaparece por el corredor. Usted se apresura a
alcanzarla, se le muestra el consultorio y se le dice que se siente y espere.

Llega el doctor y le da un saludo rutinario y va directamente al diagnóstico del


problema. Sale el doctor y se le dice que vaya al departamento de radiología para
tomarle unas placas. Los avisos en la pared tienen un enigmático mapa con
códigos de colores con una flecha ya muy borrosa que dice "usted está aquí".
Tratando de encontrar el camino a través de este laberinto, busca una cara
amable para preguntar la dirección, pero todo el mundo parece tener mucha prisa,
mira hacia adelante como si usted no existiera. Finalmente, llega a la sala de
radiología y un empleado le dice que "tome un número". Usted se sienta y espera.
Y espera. Después, alguien entra rápidamente a la sala de espera y lo llaman por
su apellido, nuevamente mal pronunciado. El cuarto de rayos X está lleno de
aparatos y usted se siente algo amilanado mientras le toman la radiografía.

Su última parada después del departamento de radiología es la farmacia,


donde usted hace una sinuosa fila de gente que espera el despacho de su
fórmula. Después de 20 minutos, finalmente le llega el turno para acercarse al
mostrador, donde el empleado de la farmacia toma su fórmula y le dice que se
siente hasta que lo llamen en unos 30 minutos.

Después de 45 minutos, recoge su fórmula y sale del hospital. Regresa a su


automóvil que está estacionado lejos de la entrada porque no había más sitios
cercanos. Todos estaban ocupados con los autos de los médicos y los
empleados. Se va.

Esto no es imaginación. Lo que usted acaba de leer es lo que ocurre


siempre, todos los días. Y esto no se limita a las instituciones médicas Estas se
pueden sustituir por un banco, un restaurante, una agencia de alquiler de autos,
una tienda al detalle o cualquier otra clase de negocio. Cuando miramos a través
del lente de los clientes, vemos una imagen diferente del negocio. Y es necesario
enfocar bien esa imagen. Necesitamos aprender que las herramientas y técnicas
que hemos descubierto son fundamentales para lograr un claro entendimiento de
lo que está ocurriendo en la mente de los clientes, al llegar a concretar negocios
con nosotros. En resumen, si queremos crear un negocio u organización
orientada al servicio, tenemos que llegar a ser expertos en clientes. Hay que
desarrollar un sexto sentido sobre los clientes; en alguna forma hay que
dedicarnos a conocer a nuestros clientes como lo hacen los artistas del truco con
los suyos: sólo en una forma positiva. Hay que convertir en un símbolo el hecho
de conocer los problemas y perspectivas de los clientes y aprender de aquellos
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individuos y negocios que lo han hecho antes. Se necesita crear una visión de
nuestros clientes como el activo más valioso, algo que se pueda alimentar y
mantener si deseamos conservar su lealtad. Hay que llegar a entender
claramente lo que es un cliente, en el contexto de nuestro propio negocio. Y
finalmente, es necesario meterse en la cabeza del cliente para poder ver el
negocio a través de sus ojos. Entonces, y sólo entonces, estaremos en
condiciones de construir una ventaja competitiva basada en la calidad percibida de
servicio.

EL EMPLEADO COMO ABOGADO DEL CLIENTE

Nosotros decimos "empiece con lo obvio", en nuestro empeño por entender


las percepciones de los clientes. Pero sabemos que lo obvio con frecuencia es lo
que más se descuida. Por ejemplo, ¿quién en nuestro negocio es una abogado
para el cliente? Si nuestra organización es como muchas otras, prácticamente no
hay nadie que se haya convertido en el ombudsman del cliente. Nosotros nos
inclinamos a que cada empleado se convierta en un abogado del cliente. Cuando
los empleados acogen bajo sus alas a los clientes y ven que se resuelva su
problema se abre la puerta a una buena cantidad de información sobre el
comprador de nuestro producto o servicio. La mayor parte de los encuentros de
servicio son breves, unos minutos cuando más. Si los empleados empiezan a
funcionar como abogados al cliente en la mente de los empleados, comienza a
surgir una nueva sensación de responsabilidad por conocer a esos clientes por
dentro y por fuera.

Un abogado del cliente va más allá de ofrecer un producto o servicio al


cliente. Se llega a establecer una relación personal con el cliente. A medida que
se conocen los clientes más íntimamente, crece su confianza. Y su voluntad de
expresar sus intereses, deseos y preferencias, también se aumenta. Cuando el
cliente cree que el encuentro del servicio es un giro único alrededor de la pista de
baile, está menos dispuesto a ofrecer la información valiosa que necesitamos
saber.

Convertirse en un abogado del cliente requiere atención especial para


orientar a los empleados nuevos y para entrenar a los ya existentes. Cuando a los
empleados se les reconoce y recompensa por hacer un esfuerzo y representar al
cliente, la defensa crece también. A los empleados hay que darles autoridad para
resolver los problemas de los clientes a su propio nivel y para salir airoso con los
sistemas de la organización, haciendo que la gente sufra lo menos posible.

EL CLIENTE SIEMPRE NOS ESTÁ DICIENDO ALGO

¿Está usted escuchando? Los clientes constantemente nos dicen lo que


piensan. Lo hacen en forma sutil y no tan sutil. Los expertos en comunicaciones
nos dicen que más del 55% del significado de la comunicación de una persona se
revela mediante lenguaje no hablado, es decir, expresión facial, ademanes,
postura y tono de voz. Observemos por un momento a nuestros clientes desde
cierta distancia. Observemos cómo se acercan al encuentro del momento de
verdad. ¿Qué estado emocional traen consigo? No deseamos simplificar
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demasiado la psicología, pero casi todo el mundo se acerca al momento de verdad
con uno de los cuatro estados mentales: furioso, triste, feliz o asustado.

"Estoy furioso..."

El cliente enojado se conoce bien. Tiene una queja contra su producto o


servicio y va a hablarle a usted en términos claros y realistas. Este es un
momento de verdad para la persona que encuentra a su cliente, sea que tenga o
no tenga algo que ver con el problema.

El problema con ira es que puede ser extremadamente contagioso. Si usted


o su empleado de servicio se dejan contaminar por la ira del cliente, no vamos a
ser capaces de escucharlo. Todo el personal debe saber cómo manejar la ira,
tanto la propia como la de los demás, con quienes se encuentra durante los
numerosos momentos de verdad que se presentan en el negocio.

"Estoy triste..."

Este cliente también le está hablando. Ha quedado decepcionado. Al


escuchar la queja, usted puede seguir la pista de la parte del sistema que ha
fallado para satisfacer al cliente. El cliente triste o deprimido se encuentra
frecuentemente en un ambiente médico. Son los enfermos o lesionados o los
familiares de quienes lo están. Los empleados de servicio que tienen que trabajar
rutinariamente con clientes entristecidos necesitan entrenamiento especial y
perspicacia para manejar estos momentos de verdad.

"Estoy feliz..."

Naturalmente, uno quisiera que todos los clientes se sintieran felices en todo
momento. Pero con frecuencia dejamos de oír al cliente satisfecho. Si nuestro
centro focal se reduce a aquellos que se fueron o que están a punto de hacerlo,
olvidemos que es posible retener a los clientes que tenemos. Una gran parte de
escuchar a los clientes consiste en descubrir lo que estamos haciendo bien y
continuar haciéndolo. Se ha establecido claramente que es mucho más fácil
mantener a los clientes, que salir a buscar unos nuevos. Es sorprendente la forma
como muchos negocios dan por hechos a sus clientes felices. ¿Qué estamos
haciendo regularmente para conservarlos en esa categoría feliz?

"Estoy asustado..."

Cuando el estado emocional del cliente es de temor, se requiere un


tratamiento especial. El temor es con mucha frecuencia una creencia o una
preocupación porque algo precioso está en peligro o se va a perder. El temor de
la incertidumbre, del dolor, de compromiso financiero o temor por nuestro
bienestar, son factores posibles que contribuyen al marco de referencia del cliente
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atemorizado. Los niños son los clientes que se ajustan a esta categoría cuando
afrontan algo miedoso para ellos, por ejemplo, el dentista o la enfermera de la
escuela con una jeringa y una aguja en la mano.

Las personas de edad con ingresos fijos que ven crecer sus cuentas de
servicios públicos, con frecuencia experimentan temor como un insumo violento.
La habilidad con que los representantes del servicio al cliente manejan esta
categoría especial es definitiva. La compañía de Servicios Públicos de Colorado,
una empresa de electricidad y gas con sede en Denver, lleva el liderazgo en este
campo, estableciendo representantes de cuentas personales que trabajan con
clientes indigentes para ayudarlos a manejar sus cuentas de servicios. La
compañía también estableció un programa para cotejar las contribuciones de los
clientes que ayudan a los consumidores indigentes a pagar sus cuentas.

Uno de los hechos más importantes de conocer es que los seres humanos
pueden pasar de un estado emocional a otro muy rápidamente. Veamos cómo el
cliente promedio se aproxima a nuestro negocio. Suponiendo que no hay ningún
problema inmediato, el cliente probablemente se acerca al momento de verdad
con un aire de expectativa. No están furiosos, ni asustados ni tampoco tristes.
Probablemente hay una sensación de anticipación, de alegría y la creencia de que
va a ocurrir una experiencia agradable.

¿Qué tan rápidamente pueden cambiar?

El estado de ánimo del cliente puede cambiar rápidamente cuando se


encuentra frente a alguien que no escucha. El cliente feliz puede cambiar a cliente
furioso frente a nuestros ojos. Lee Hogan, consultor de gerencia de Denver,
hablaba de un caso en que quería comprar una máquina de escribir como regalo
en el grado de bachiller de su hija. Él estaba entusiasmado y feliz porque la
sorprendería con este obsequio tan útil para llevar a la universidad. "Le expliqué
al vendedor la clase de máquina que quería y por qué. Este no se dio cuenta
absolutamente de lo que yo le dije, y empezó a tratar de convencerme de comprar
una computadora personal que mi hija no quería ni necesitaba. A pesar de varios
intentos para convencerlo de que yo quería comprar simplemente una máquina de
escribir eléctrica sencilla, él continuaba insistiendo. Empecé a ponerme furioso.
Me sentí frustrado porque esta persona aparentemente no quería o no podía
escucharme. Finalmente le dije: ¡Váyase al diablo! y me salí del almacén. Nunca
volveré allá otra vez".

En la misma forma, el cliente triste, furioso o asustado, con frecuencia, se


puede convertir en uno feliz, si uno se toma el tiempo necesario para escuchar
realmente lo que le está diciendo. La habilidad de todo el mundo en la
organización, para recibir la pelota cuando se ha dejado caer al azar y para hacer
sentir a los clientes como si alguien estuviera verdaderamente interesado en lo
que tienen que decir, puede pagar dividendos a largo plazo.

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MANEJAR EFECTIVAMENTE LAS QUEJAS DE LOS CLIENTES

Las quejas de los clientes forman una parte importante de nuestro sistema de
evaluación de la calidad del servicio. Podría sorprendernos el hecho de saber que
la mayoría de los clientes descontentos con nuestro producto o servicio,
probablemente nunca nos van a hablar de eso. Simplemente se van callados. No
tendremos la oportunidad de recuperarnos del incidente. Sin embargo, esa gente
le va a hablar a numerosas personas, excepto a nosotros, sobre el deficiente
tratamiento que según ellos han recibido en su negocio.

La compañía de investigaciones con sede en Washington D.C., TARP


(Programas de Investigación de asistencia técnica), se especializa en problemas
de consumidores. La oficina de asuntos del consumidor de la Casa Blanca le
encargó un estudio sobre la conducta de los consumidores durante la
administración Carter. TARP (Technical Assistance Research Programs, Inc.)
descubrió algunos comportamientos muy elocuentes de parte de los clientes que
se quejan por productos o servicios:

El negocio promedio nunca tiene noticia del 96% de sus clientes


descontentos.

Cuando un cliente tiene un problema de servicio, lo comenta por lo menos


con nueve o diez personas diferentes. El 1% de las personas descontentas le
refieren el incidente a más de 20 personas diferentes. Por cada queja recibida, la
compañía promedio tiene 26 clientes con problemas y por lo menos seis de ellos
son problemas "serios.

Si se maneja satisfactoriamente la queja de un cliente, hasta un 70% vuelve


a hacer negocio con la compañía que les causó la molestia. Si la queja también
se resolvió muy rápido, el 95% regresará a hacer negocios.

Los clientes cuyas quejas se resolvieron satisfactoriamente le hablarán hasta


cinco personas más sobre el tratamiento positivo que recibieron.

Si uno es verdaderamente serio en hacer que el negocio se oriente


totalmente hacia el cliente, no solamente responde a las quejas de los clientes
sino que las singulariza. Cada queja representa una oportunidad de hacerlo
mejor. Nuestra experiencia ha demostrado que hay varios tipos de clientes y que
cada uno se motiva con diferentes valores, actitudes y creencias. Cuando ellos se
quejan, sus comportamientos reflejan estos componentes. Toda la gente que
ofrece el servicio debe saber la forma de oír las quejas cuidadosamente y
responderlas cuando vienen de diferentes tipos de clientes.

El cliente sumiso

Este tipo de persona es tímido, reticente y opuesto a quejarse. En virtud de


que puede sentirse intimado por pensar en quejarse, generalmente sufre en
silencio. Ellos constituyen aquel grupo que no nos da una oportunidad para hacer

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las cosas bien, sino que tranquilamente se va con el negocio donde nuestros
competidores.

Con el cliente sumiso no es suficiente que el empleado de servicio llegue


alegremente con un rápido "¿todo está bien?" Para animar a este cliente a que
nos diga si hay algún problema con nuestro producto o servicio tenemos que
pedirle insistentemente información específica.

También es fundamental observar el comportamiento no verbal de los


clientes sumisos, el cual puede reflejar su descontento aunque no mencionen
problema alguno.

El cliente agresivo

Es el opuesto al cliente sumiso. Este tipo se queja fácilmente, con frecuencia


en voz alta y por largo tiempo. Si bien es difícil de tratar con él, por lo menos no
tenemos que adivinar qué fue lo que salió mal desde el punto de vista de este
cliente.
El peligro de tratar con el cliente agresivo consiste en que puede servir de
"gancho" para la propia agresión del empleado de servicio y la queja puede llegar
a un combate abierto.

1.1.2 GERENCIA DE SERVICIOS

LA EXCELENCIA DE HOY NO ES GARANTÍA PARA LA EXCELENCIA DEL


MAÑANA

En julio de 1980 aparecían en la revista Business Week las conclusiones de


la investigación realizada por Thomas J. Peters y Robert H. Waterman Jr. sobre
los factores determinantes del éxito en las empresas; comprendía un período de
1961 a 1980.

Dos años después, en 1982, se presentaba en los Estados Unidos de


Norteamérica la obra "En Busca de la Excelencia", de ellos, tratando ampliamente
su investigación y resultados obtenidos. Esos autores definían ocho atributos
básicos que, según afirmaron, "son los que caracterizan con mayor aproximación
la distinción de las empresas sobresalientes"1 .

La finalidad de este libro, es proporcionar lecciones sobre las compañías de


excelencia, para aplicarse a cualquier empresa u organizaciones, de manera que
llegara también al nivel de la excelencia. Ante este propósito, la pregunta
inmediata por parte de muchos ejecutivos, fue: ¿Podrían otras empresas e

1
Thomas J. Peters y Robert H. Waterman Jr., en Busca de la Excelencia, p. 39, Press Mexicana, S.A.,
México, 1984.
14
instituciones aprender esas lecciones, cómo se pueden aprender y aplicar otros
conocimientos?

Un indicio para encontrar una respuesta, está en lo que sucedió años


después, en octubre de 1987 para ser más exactos, cuando la misma revista
Business Week publicó un estudio que identificaba las 46 mejores empresas. En
este grupo, empero, solo se incluían a siete de las treinta y seis empresas
excelentes, contenidas en el libro En Busca de la Excelencia.

Meses después, la revista Fortune también publicaba su lista de las


empresas más admiradas por la calidad de su gerencia, pero entre ellas no se
incluían a seis de las empresas excelentes de Peters y Waterman. Mas aún, IBM
el gigante azul, una de las empresas modelo de esos mismos autores, era ubicada
por Fortune en el lugar treinta y dos. Algo similar sucedió con otras compañías
que ejemplificaban el tema central de la obra En Busca de la Excelencia2 .
Al examinar y confrontar esos resultados sobre empresas de excelencia, de
las más admiradas o de vanguardia, comprendidos por un período menor a diez
años, surge un nuevo cuestionamiento: Si la mayoría de las empresas calificadas
de excelentes por Peters y Waterman no pudieron mantener esa posición cinco o
diez años después, ¿cómo podrían ofrecer lecciones de excelencia a otras
compañías?

Las aportaciones de Peters y Waterman, como de otros autores, así como el


seguimiento de las encuestas de revistas como son Fortune, Business Week, Inc.,
y otras, pueden llevar a polémicas, pero lo cierto es que han dejado una buena
enseñanza: La enseñanza del pasado no es garantía para alcanzar una
excelencia en el futuro. Significa que las empresas y organizaciones de éxito no
deben creer en su excelencia por excelencia misma, sino también en el proceso
que las lleva a ese estado y que mucho dependa de escudriñar el cambio,
responder a él y traducirlo en oportunidad.

De esta aseveración surge un elemental principio, desde luego no como


sería un principio de física o química, sino uno de elemental sentido común; pero
por común, frecuentemente pasa inadvertido: los nuevos eventos y tendencias de
cambio, de ahora y del futuro, no pueden ni deben atacarse con fórmulas o
prácticas del pasado, sino con los que sean más congruentes con las nuevas
circunstancias… aunque tengamos que desaprender para aprender.

Ese principio identifica inmediatamente un esquema obsoleto, que cada vez


es más inoperante para hacer frente a las nuevas realidades económicas, de
negocios e institucionales. Nos referimos al modelo tradicional de organización
surgido de la economía industrial: una estructura del pasado, funcionalmente
limitada en el presente y totalmente ineficaz para el futuro. Un modelo de
organización, que visto desde la óptica de la Gerencia de Servicios, no responde
para cumplir con los propósitos de estar cerca del cliente, tanto para
proporcionarle valor agregado como para servirle mejor, que son acciones

2
G.D. Wallace, D. Foust, T. Thompson,, J. Schwarts. "Americas Lears and Meanest: Companies that are
Rising to the challenge of Tougher Competition, Business Week, Octubre 5, 1987.
15
congruentes para alcanzar los objetivos estratégicos de una organización:
sobrevivir, crecer en términos reales, alcanzar un posicionamiento y lograr una
contribución social a largo plazo.

El modelo de organización industrial, orientado al producto, proceso y


tecnología, requiere de una transformación radical –voltear el organigrama– hacia
el cliente, puesto que él es el elemento que define la razón de ser de toda
organización y es punto de partida para crear ventajas competitivas sustanciales y
sostenidas.

HACIA UN NUEVO MODELO DE ORGANIZACIÓN

En Costa Rica, como en la mayoría de los países occidentales, la enseñanza


de las teorías gerenciales se desarrolló sobre el modelo de la organización
industrial, prevaleciendo durante los años 50 hasta principios de los 70. En esos
tiempos, los libros de George Terry y Harold Koontz (traducciones del inglés), eran
la bibliografía obligada sobre el tema de la gerencia, cuyo enfoque también se
establecía a lo operativo, al producto y al proceso, más no tocaban lo estratégico y
muchos menos el servicio como un factor competitivo.

El modelo de organización industrial, se caracteriza por estar estructurado


sobre los principios clásicos de organización. Específicamente se caracteriza
porque hace resaltar los niveles superiores bajo un esquema de autoridad y de
unidad de mando, así como también destaca las líneas jerárquicas rígidas y la
división del trabajo que subraya la importancia del proceso y producto, para
considerar al personal de niveles inferiores como simples operarios, cuyo
desempeño manual se basa en tareas repetitivas.

La estructura de organización que se comenta, da por hecho la existencia de


un cliente que acude y adquiere un servicio, mismo que la organización considera
que es su razón de ser. Este enfoque tradicional es puesto en total evidencia por
autores contemporáneos, entre quienes destaca Jan Carlzon, quien ante la
realidad actual de la globalización de una economía de la información, de los
conocimientos y de una aguda competencia, enfatiza: Cada vez más incapaces de
competir desde una ventaja de orientación al producto, las economías
occidentales están siendo transformadas en economías de servicio. Estamos en
una encrucijada histórica donde la era de la orientación hacia el cliente ha llegado,
incluso para las empresas que nunca anteriormente se habían considerado como
empresas de servicios.

Para respaldar la afirmación de que el modelo tradicional es limitado para


estar cerca del cliente y es obsoleto por su falta de flexibilidad, examinémoslo en
relación con siete fuerzas motoras que contribuyen a crear ventajas competitivas
en el sistema actual de competencia mundial:

1. Velocidad, aplicada para acelerar el servicio y todo aquello que reduzca costos,
proporcione valor agregado o mejore la calidad del servicio al cliente, en forma
superior.

16
2. Conveniencia, una fuerza que surge del cliente, para exigir servicios que se
acomoden a sus particulares conveniencias de tiempo, precios, funcionalidad de
las operaciones, condiciones y otras que en conjunto le satisfagan mejor.
3. Estilos de vida del cliente, es la tendencia que hace del cliente un objetivo en
movimiento, por sus necesidades cambiantes, mismas que no se producen en
relación con su nivel socioeconómico, sino por su comportamiento y deseos de
ser, de acuerdo a un modelo que él tiende a seguir o imitar.
4. Valor agregado, un elemento adicional al servicio esperado por el cliente y que
para él significa recibir más por lo mismo que pagaría a la competencia.
5. Servicio al cliente, cuya importancia se ha manifestado, llegando a ser en sí
mismo un factor competitivo de peso, además de fuerza motora para emprender
cambios en el enfoque de hacer mejoras en la organización.
6. Innovación, que lleva a desarrollar formas novedosas para satisfacer mejor las
necesidades del cliente y que llega a provocar cambios mayores en lo económico,
social, cultural y aún político, e igualmente, se convierte en un factor de
competencia.
7. Calidad del servicio, tendencia y exigencia del cliente para solo aceptar un
servicio que cumpla las normas establecidas por él.

Obsérvese que estas siete fuerzas motoras, en una u otra forma están
relacionadas con la satisfacción del cliente y con la creación de valor. En la
medida que se cultiven, se traducirán como ventajas competitivas; sin embargo, tal
cumplimiento depende del comportamiento de la organización.
Es evidente que la naturaleza de esas fuerzas motoras hacen ver que la
organización tradicional es incapaz para responder a ellas con oportunidad e
imaginación. Sus principales características lo explican:

Limita la solución de problemas porque supuestamente sólo los gerentes toman


decisiones, más no la gente de los niveles operativos.
Propicia un desarrollo entre la gente, para que ésta no se interese o sea incapaz
para servir al cliente.
Cuida que se lleven controles de costos y gastos, pero no propicia ni controla la
generación de ingresos mediante la consolidación de clientes satisfechos.
Reducida capacidad de comunicación, propiciada por demasiados niveles
jerárquicos y por las unidades orgánicas internas, frecuentemente cerradas a las
demás.

Las ideas tratadas anteriormente, en este apartado, nos hacen llegar a una
conclusión lógica e inevitable:

El modelo tradicional de organización industrial es totalmente inoperante en el


ámbito de las fuerzas que gobiernan la competencia. Por su orientación hacia el
producto y proceso, está limitado para crear clientes satisfechos y hacer más
eficientes a una organización.

Definitivamente debe haber una transformación radical en el modelo de


organización que manejamos en la actualidad, congruente con las fuerzas que
determinan la competencia y en general con las nuevas realidades económicas y
de negocios.
17
EN BUSCA DE UNA ORGANIZACIÓN INTELIGENTE

A estas alturas estaremos de acuerdo que las organizaciones de hoy en día


tienen que dirigirse hacia el cliente en virtud de que la naturaleza propia del
modelo tradicional regularmente tiende a degradar la calidad del servicio. Es una
situación que se acentúa en todas aquellas empresas como hospitales,
instituciones de crédito, tiendas de autoservicio, comercializadoras minoristas o al
detalle, servicios profesionales entre otros, cuya fuerza generadora de ingresos,
crecimiento y aporte a la sociedad están en el servicio al cliente, en crearle
auténtico valor y beneficio, los ingredientes básicos para la excelencia.

Como consecuencia de la orientación hacia el cliente, que implica una


renovación en el comportamiento del recurso humano, surgen requerimientos
definidos para el modelo propio de la economía de la información y del
conocimiento:

Las organizaciones generalmente necesitan tanta inversión, o más, en la gente


pensante, que en maquinaria y equipo.
La gente operativa de línea, caracterizada por su desempeño mecánico y rutinario,
se transforma en gente pensante que soluciona problemas y toma decisiones en
su relación de servicio al cliente.
La tecnología que se canaliza hacia la gente de operación la apoya y no la
sustituye.
El reclutamiento y selección de personal en los niveles operativos es tan
importante como el que se hace para niveles gerenciales.
El manejo de incentivos y compensaciones se plantea en función a resultados y
desempeño de su posición de contacto al cliente.
La actuación del personal de línea en contacto con el cliente se mide no solo por
la productividad basada en reducir costos, sino más bien en su desempeño para
crear clientes satisfechos.
La información y la comunicación son factores de integración, tanto entre el
personal internamente, como de este con otros sistemas externos –clientes y
proveedores–.

En la economía actual, la idea es hacer de cada individuo un agente


pensante de cambio y decisión, que requiera menos supervisión y se oriente a
resultados en su desempeño de tratar y servir al cliente. Como consecuencia de
esta actuación, es de esperarse que el cliente mantendrá una lealtad a la
organización y formará parte de su futuro, como generador de ingresos.

Las experiencias han demostrado que en organizaciones con gente pensante


y orientación hacia el cliente se obtienen sensibles beneficios como los siguientes:

Menor rotación de su personal


Mayores volúmenes de ventas
Superiores ventajas competitivas
Mejores sueldos al personal

18
Dichos logros son posibles tanto por la naturaleza de una organización
integrada con gente pensante, como por el apoyo de la Gerencia de Servicios.
Con estos ingredientes de material humano pensante y prácticas, apoyados con
los sistemas de información, el modelo en cuestión reduce el número de niveles
jerárquicos y con ello los hace más eficientes y eficaces.

Un modelo de Organización Inteligente orientada al cliente, tiene como su


mayor recurso y factor clave a la gente pensante, cuyo criterio rector está en su
dirección hacia el cliente. Ciertamente requiere de personas proactivas para cubrir
los movimientos característicos del entorno actual de los negocios, de manera que
respondan oportuna y efectivamente. Vista desde otro ángulo, una estructura
inteligente exige un desarrollo constante del personal basado en el aprendizaje y
manejo de información. En otras palabras, debe ser una organización en la cual
su gente expanda constantemente sus capacidades intelectuales, puesto que es
una organización para aprender, cuyos beneficios están en la sinergia mental;
precisamente la capacidad que se requiere en el actual esquema de las
organizaciones. Las organizaciones de mayor éxito en la década de los 90 serán
aquellas que podemos reconocer como organizaciones que desaprenden para
aprender la habilidad de aprender más rápido que sus competidores para lograr
ventajas competitivas sustanciales y sostenibles.

Desde luego en la Organización Inteligente, como en todo grupo humano, por


la naturaleza del hombre se crean los problemas que limitan la eficiencia y
efectividad de esa unidad. Sin embargo, para los fines de nuestro tema, merecen
mencionarse los tres elementos siguientes que permiten dar coherencia e
integración al modelo de Organización Inteligente.

1. Relaciones. Una Organización Inteligente se entiende bajo un enfoque


sistémico y, por tanto, conduce a resaltar la importancia de las relaciones que se
establecen entre sus recursos humanos. Estas relaciones se dan por medio de
información y comunicaciones, cuya calidad condicionará la efectividad de las
primeras.

Por otra parte, debemos hacer hincapié en que la efectividad de esas


relaciones también se deriva de la definición y comunicación de la visión y misión,
para que lleguen a convertirse en parte de la cultura de organización. En
consecuencia, esta debe propiciar y mantener fuertes vínculos –relaciones– entre
el personal, para que los integre en pensamiento y acción. Es un elemento de
cohesión y coordinación en la Organización Inteligente, la antítesis de la
organización burocrática.

2. Disciplina. Como en todo grupo humano, desde la familia hasta la más grande
unidad orgánica, la disciplina que se mantenga en ella es prerrequisito para
establecer orden y definición de los roles que cada individuo debe desempeñar.

La disciplina al menos para aplicarse en el modelo de Organización


Inteligente no implica la idea de coerción o negación, sino más bien de flexibilidad
para actuar dentro de determinados lineamientos que se establecen como guías
19
para el pensamiento y la acción. Estos lineamientos estarán orientados por la
misión de la organización y por el propósito central de la Gerencia de Servicios:
crear clientes satisfechos.

En nuestro modelo de organización, la disciplina es establecida por los


hombres de la alta dirección, pero no por su jerarquía, sino por la calidad de su
liderazgo. Este atributo es el verdadero elemento integrador que se inicia desde la
visión y misión que los gerentes tienen de su organización, comunicando a los
demás, como un proceso para mantener la disciplina e integración.

3. Compromiso. Los dos elementos anteriores realmente contribuyen a integrar a


todos los individuos, pero cuando además se crea un compromiso entre ellos, con
la organización y consigo mismos, entonces se genera una energía que galvaniza
a la organización. El compromiso crea lealtad y un deseo vehemente de obtener
logros individuales y de grupo; un alcance que Peter M. Senge comenta:

"Compromiso genuino es siempre algo mayor que nosotros... es acción que


proviene de nuestro corazón, cuando somos guiados por un sincero deseo de
servir al mundo. Tal acción es muy importante desde el momento mismo que
tiene gran poder y energía".3

Es evidente que el compromiso tiene un profundo efecto entre el personal y


en la organización como un todo, porque se traduce en un factor que da
persistencia para cumplir su misión y propósito. Significa que el compromiso se
asume desde la alta gerencia hasta el personal de nivel operativo, a quien se le
hace valer y hacer, que cultive su autoestima.

ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE

La Organización Inteligente como la definimos anteriormente, adopta una


orientación hacia el cliente, puesto que él marca la pauta para lo que es y hace
aquella. Es una más de sus características, tal vez la principal, porque es la
idónea para fijar la dirección que a su vez provoca un redescubrimiento del
elemento humano, posicionado como el recurso vital de toda organización.
Precisamente, por la relación que se produce y debe mantenerse entre el personal
de la empresa y el cliente y por la importancia que éste tiene para toda
organización, ha surgido la propuesta de invertir la pirámide que tradicionalmente
representa al modelo de organización industrial. En efecto, este modelo ubica a la
alta dirección en la cúspide y de ahí, hacia abajo, se identifican los niveles
gerenciales menores hasta llegar a la gente del plano operativo, colocado en la
base. La debilidad de este esquema la señala un estudioso de la Gerencia de
Servicio, Karl Albrecht:

El hecho de colocar a los empleados en la parte inferior del montón, implica muy
evidentemente que ellos son los participantes menos importantes –o los de menos
influencia– en la relación.

3
Peter M. Senge, La Quinta Disciplina, El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje.
Granica, España, 1995.
20
Otra falla conceptual de la pirámide tradicional de autoridad es que el cliente
generalmente no aparece allí.4

Evidentemente, es una apreciación importante debido a que en el esquema


no se identifica la relación de la organización con el cliente, sino que da
prioridades a las establecidas internamente, hacia el servicio, el proceso o la
tecnología. De este estado, el citado autor sugiere invertir la pirámide a una
posición en la cual el cliente esté en la cima.

¿QUÉ ES GERENCIA DEL SERVICIO?

Gerencia del servicio ha llegado a ser un término popular en todos los niveles
gerenciales en el mundo; es un instrumento útil y cómodo para la filosofía de la
gerencia que descansa en la excelencia total del servicio. Casi todo el mundo
capta inmediatamente el marco de referencia y el proceso del pensamiento que
implica, pero algunos piensan que es necesario un enunciado conciso,
verbalmente compacto de la definición.

Gerencia del servicio, es un enfoque total de la organización que hace de la


calidad del servicio, cuando lo recibe del cliente, la fuerza motriz número uno para
la operación de un negocio.5

Esta definición tiene algunas consecuencias inmediatas que hacen a la


gerencia del servicio muy diferente de los enfoques tradicionales del servicio al
cliente. Es un concepto de transformación. Va mucho más allá de las prácticas
convencionales que normalmente han aplicado las organizaciones para operar en
las industrias de servicios.

La filosofía de la gerencia del servicio sugiere que todo el mundo tiene que
desempeñar algún papel y asegurarse de que todas las cosas salgan bien para el
cliente. Ciertamente, cualquiera que esté en contacto directo con el cliente debe
sentirse responsable de ver las cosas desde el punto de vista de este y hacer todo
lo posible para satisfacer su necesidad. Pero todos los demás necesitan también
tener al cliente en su mente. Según la filosofía de la gerencia del servicio, toda la
organización debe operar como un gran departamento de servicio para clientes.

El enfoque de la gerencia del servicio se inicia a un nivel mucho más


fundamental que cualquiera de los métodos de maquillaje que muchas veces se
usan. Busca crear una cultura de servicio que haga del servicio excelente al
cliente una misión reconocida para todo el mundo en la organización, inclusive los
gerentes. Empieza con la responsabilidad de los altos gerentes de definir la
misión del negocio y de especificar la estrategia que se necesita para convertir la
calidad del servicio en la clave de la operación del negocio. Una vez que los
gerentes de todos los niveles están listos para entender, apoyar y contribuir a la
misión del servicio, empezarán a hacer las cosas que más convengan para ayudar
a la gente en contacto con el público a preocuparse por los clientes. En lugar de

4
Karl Albrecht, Gerencia de Servicios, p. 38. Legis Editorial. Colombia, 1990.
5
Karl Albrecht, La Revolución del Servicio. Legis Editorial. Colombia, pág. 19. 1991.
21
cansar a los empleados con el servicio deficiente, los gerentes deben ser líderes y
dar el soporte que necesitan para que realicen un trabajo sobresaliente.

Nuestro objetivo en este programa consiste en trazar una imagen definitiva


de la gerencia del servicio como un enfoque general, una filosofía, un modelo de
gerencia y un conjunto de métodos y herramientas que puedan transformar una
organización en un negocio dirigido al cliente y orientado hacia el servicio. Si
podemos hacer eso, automáticamente estaremos haciendo bien las cosas para los
empleados y los clientes. Nuestros programas de entrenamiento reflejarán la
consagración a la excelencia del servicio sin ofender la inteligencia de los
empleados, y nuestras estructuras organizacionales estarán llenas de recursos
para los empleados y los clientes.

La gerencia del servicio es un método organizacional total para hacer del


mejor servicio la fuerza motriz del negocio. Es un concepto transformador, una
filosofía, un proceso de pensamiento, un conjunto de valores y actitudes –y tarde o
temprano– un conjunto de métodos. La razón más imperativa de lograr un mejor
conocimiento del cliente y de hacer del servicio la fuerza motriz, es la de crear una
diferencia con los competidores. Pensemos en esto así. Nuestro negocio se
puede comparar, de muchas maneras, con cualquier competidor que se resuelva a
hacerlo. Si construimos un hermoso edificio, ellos también lo pueden hacer. Si
ofrecemos una nueva línea de productos, también lo pueden hacer. Si ofrecemos
una nueva línea de productos también lo pueden hacer. Si una compañía ha
logrado paridad de costos con los competidores, se tendrán que encontrar nuevas
maneras de incrementar la rentabilidad. Si usted es un lector de publicaciones
comerciales, sabe que muchas compañías utilizan reducciones de precios para
ganar una ventaja competitiva. Pero el profesor Michael Porter, de la Escuela de
Administración de Harvard, cree que este sistema es un error. "Reducir precios
generalmente es una insensatez, si la competencia puede ir tan lentamente como
usted", dice Porter. "Hay que buscar un plan de acción competitivo diferente. La
calidad se vuelve el foco central, lo mismo que el servicio y la innovación".

Una encuesta reciente, hecha por American Banker, reveló que sólo el 20%
de los clientes de instituciones financieras caracterizan la calidad del servicio
como grande. Leonard Berry, profesor de Texas A&M University y director de su
Center for Retailing Studies, respondió al estudio: "Creo que estos números deben
ser una fuente real de preocupación para los banqueros... Lo bueno no es
suficiente bueno en el mercado de hoy desregularizado y donde todo el mundo
entra en el negocio de todos los demás.

Uno de los métodos más poderosos de crear diferenciación del mercado es


vinculando la calidad del servicio con la calidad del producto. Aquí es donde
muchos negocios tropiezan con un dilema aparente. Frecuentemente sienten la
presión de salir adelante con presupuestos y líneas de producción. Empiezan a
considerar la calidad del servicio y la necesidad muy real de la responsabilidad
fiscal como una cosa u otra. La figura 1 muestra cómo se puede empezar a
ejercer tracción de tres maneras. Mientras se reconoce la necesidad de calidad
del producto y calidad del servicio, ambas pueden sentir la tracción de una tercera
dimensión, la reducción del costo.
22
Calidad del servicio

Calidad del producto Reducción del costo

Figura 1. El modelo de opción dimensional

Este modelo representa tres aspectos importantes de la gerencia del servicio.


Es sorprendente cómo muchos negocios quedan atrapados al hacer una elección
forzosa entre los tres elementos. Cuando un negocio ve cada línea del modelo
como una dicotomía de una u otra cosa, sintiéndose obligado a escoger entre
calidad del servicio o reducción del costo, entre calidad del producto o calidad del
servicio o entre calidad del producto o reducción del costo, entonces se limitan las
opciones para decisiones inteligentes en el negocio. Lo que deben reconocer los
propietarios y jefes es que se puede crear una opción de tanto-como en cada
dimensión; tanto calidad del servicio como calidad del producto; tanto calidad del
servicio como reducción del costo; tanto calidad del producto como reducción del
costo.

La gerencia del servicio crea una organización y centrada en el cliente que


hace de las necesidades y expectativas del cliente el foco central del negocio.
Todos los aspectos del negocio, cuando hay manejo del servicio, se estructuran
las interacciones con los clientes, se rigen por un principio único e inviolable: el
cliente no siempre puede tener la razón, pero siempre está primero.

UNA NUEVA FORMA DE PENSAR

La gerencia del servicio, como modelo de gerencia y una filosofía, está


llamando la atención de los ejecutivos en muchos negocios de servicios. Ofrece
un marco de referencia unificador para pensar acerca del mercado, el cliente, el
producto y la organización. Por primera vez, los directivos de las organizaciones
de servicios tienen un medio para llevar a todos los miembros de la organización
por el mismo camino.

Pero el hecho de adoptar la filosofía de la gerencia del servicio tarde o


temprano los obliga a reexaminar algunas de sus hipótesis más fundamentales,
creencias y hábitos de pensar. La gerencia del servicio es uno de aquellos
modelos que "hacen quedar". Tiene efectos colaterales, tanto intelectuales como
psicológicos. Para que la gerencia del servicio funcione efectivamente, los
ejecutivos necesitan cambiar su modo de ver el mundo y observar algunas cosas
viejas en forma nueva. Hacer que ocurra la expansión de este paradigma es uno
de los grandes valores invisibles de la filosofía.

23
La gerencia del servicio sugiere una nueva urgencia con respecto al punto de
vista del cliente. En un negocio de servicio, los clientes satisfechos son un activo.
Si queremos comprar un negocio de servicio, como un consultorio médico, un
restaurante o un corretaje de seguros, tendremos que pagar más que el valor del
equipo y las instalaciones. En la satisfacción del cliente hay un capital. Si el
negocio está en decadencia y perdiendo clientes, tendremos que pagar menos
que cuando tiene una sólida base de lealtad de la clientela y repetición de
negocios. Las compras futuras de los clientes tienen cierto valor actual como
parte del capital intangible del negocio.

Jan Carlzon, presidente de Scandinavian Airlines, es muy contundente sobre


el particular. Él dice: "Observe su balance general. En el lado de los activos,
usted puede ver gran cantidad de aeronaves que valen millones y millones. Pero
eso no es así; nos estamos engañando. Lo que debemos poner en el lado de los
activos es el número de pasajeros satisfechos que SAS transportó el año pasado.
Porque ese es el único activo que hemos adquirido: gente que se siente feliz con
nuestro servicio y está dispuesta a regresar y pagar por él de nuevo".

Es muy sensato pensar en los clientes como un apreciable activo del


negocio. Un activo aumenta con el tiempo la satisfacción y la lealtad de los
clientes. Los gerentes de numerosos negocios de servicio necesitan empezar a
pensar desde el punto de vista de la corriente de ingresos vitalicios de que se
dispone con un cliente cualquiera. En la banca, por ejemplo, un adolescente abre
por primera vez una cuenta corriente. La mayor parte de los bancos normalmente
considera esto como un caso aislado de ventas, que no tiene más importancia que
el ingreso generado por los costos del servicio y las utilidades sobre los fondos.

Pero este adolescente no es un caso aislado en el área de los clientes. Él se


encuentra en el comienzo de una larga vida como consumidor de servicios
financieros. Cuando llega el momento de financiar un automóvil, de pedir un
préstamo para la universidad, financiar otro auto, comprar muebles para el primer
hogar, financiar una casa o remodelar una casa, ¿está el banco haciendo la
venta? Generalmente no. Casi todo el mundo hace negocios con bancos más o
menos al azar, porque son pocos los que están organizados y orientados hacia el
mercado, de acuerdo con un punto de vista del ciclo de vida del cliente.

El mismo razonamiento se aplica prácticamente en todo negocio de servicio.


Esta es la razón por la cual tiene tan poco sentido tratar con un cliente en forma
estricta e inflexible, impidiendo así la satisfacción y socavando la lealtad. La queja
del cliente, la solicitud de un reembolso o cambio, el favor especial, todo adquiere
mucha más importancia cuando se mira en el cliente un activo apreciable a largo
plazo. Cada contacto individual con el cliente es una parte importante del
producto del servicio y desempeña un papel definitivo para estructurar el valor de
ese cliente como parte del activo.

Esta visión del cliente, esta redefinición del producto y esta reflexión sobre lo
que debe hacer la organización, es el punto de partida para la filosofía total de la
gerencia de un establecimiento de servicios. Esto nos lleva al concepto de los
momentos decisivos o momentos de verdad.
24
1.1.3 MOMENTOS DE VERDAD: CUANDO SU "PRODUCTO" ES UN
SERVICIO

Albert Einstein, uno de nuestros máximos científicos y filósofos, expresaba


alguna vez su punto de vista sobre la realidad diciendo: "Dios está en los detalles.
Estaba convencido de que nada en el nivel microscópico de la existencia se
dejaba al azar, todo seguía un plan. Podemos parafrasear a Einstein para
nuestros fines: la calidad del servicio está en los detalles. Es decir, la relación
entre el proveedor del servicio y los compradores del servicio existe en muchos
puntos individuales de contacto.

Este hecho hace que el producto del servicio sea fundamental e


inevitablemente algo diferente de un producto físico sólido, especialmente con
respecto a la seguridad de la calidad. Si uno está fabricando un producto físico,
como un automóvil o un televisor, se puede controlar la calidad del producto
realizando toda la manufactura en un solo sitio e inspeccionando los productos a
medida que vayan saliendo de la línea de fabricación. Pero esto no es lo que
ocurre con los servicios, como abrir cuentas corrientes en el banco o administrar
medicamentos. Un servicio "se fabrica" en el momento de entregarlo, y en casi
todos los casos hay muchos puntos de entrega.

Esto quiere decir que los métodos tradicionales de la garantía de calidad, la


centralización y la inspección, ya no tienen validez. Necesitamos una nueva
conceptualización de la calidad del servicio, una que responda por el proceso
fundamentalmente humano de fabricar y entregar el producto o servicio. Jan
Carlzon, presidente de SAS, merece reconocimiento por haber adaptado la
metáfora "el momento de verdad", con base en el léxico de la tauromaquia.
Carlzon le decía a su gente: "Tenemos 50 000 momentos de verdad cada día en
nuestro negocio". Según su concepción del servicio, la compañía existe en la
mente de sus clientes solamente durante aquellos casos en que estos entran en
contacto directo con aspectos específicos de su operación. "Si usted piensa en
esto por un momento", decía, "rápidamente comprende que SAS o cualquier otra
aerolínea, es el contacto entre un cliente en el mercado y un empleado de SAS
que trabaja en la línea de enlace con el público. Y cuando surge este contacto, es
cuando SAS existe. Estos son los momentos decisivos en los cuales nosotros
demostramos que somos una buena o una mala aerolínea".

Según la terminología de la gerencia del servicio, un momento de verdad o


momento decisivo es:

Momento de Verdad: un episodio en el cual el cliente entra en contacto con


cualquier aspecto de la organización y tiene una impresión sobre la calidad de su
servicio.

La idea de la gerencia del servicio sugiere que estos numerosos momentos


decisivos son los componentes fundamentales del producto del servicio. El
momento de verdad es el átomo básico de servicio, la unidad indivisible más
pequeña del valor entregado al cliente. En la formulación del modelo de gerencia
del servicio, he tomado la metáfora de Carlzon sobre los momentos de verdad
25
literalmente y la he utilizado como una forma de concretar la concepción del
servicio a manera de producto.

¿Cuál es el servicio que usted produce y entrega? Los momentos de verdad:


ni más ni menos. Los productos físicos pueden formar parte de la interacción con
el cliente en los momentos de verdad, pero en realidad son esos momentos
propiamente los que constituyen el producto. Si tomamos literal y concretamente
el concepto de momentos de verdad, hay que olvidarnos de las tareas y de los
cargos y de las estructuras organizacionales y procedimientos para empezar a
pensar en términos de resultados. Podemos empezar inmediatamente a hacer un
inventario de los momentos de verdad que experimentan nuestros clientes cuando
la línea de contacto con el público le entrega a éste el servicio. Una vez que
sepamos lo que son estos momentos de verdad, los podemos analizar uno por
uno desde el punto de vista de la calidad. Se puede empezar mejorando aquellos
que requieran mejora y buscando la manera de agregar valor a todos ellos.

Algunos momentos de verdad característicos, en una experiencia de servicio


con un hospital, son:

1. El cliente llama al hospital para pedir información.


2. El cliente saca cita.
3. El cliente llega a las ventanillas del hospital.
4. El cliente espera en la fila.
5. El guarda lo hace correrse de la fila.
6. La secretaria le realiza el papeleo.
7. El cliente va en busca de la puerta de salida.
8. El cliente se sienta en la sala de espera hasta que sea llamado.
9. El cliente busca la farmacia para su receta.
10. El cliente tiene que esperar porque el doctor llega tarde.

Uno puede continuar la lista e incluir todos los momentos de verdad que el
cliente pueda tener al ir de una ventanilla a otra, de una puerta a otra y hasta de
cita en cita. Puede haber muchos, aun cuando el encuentro no tenga
acontecimientos importantes. Si no sucede nada fuera de lo corriente, se pueden
presentar otros momentos de verdad.

Un momento de verdad generalmente no es positivo ni negativo en sí. Lo


que cuenta es el resultado del momento de verdad. ¿Tuvo un buen trato el cliente
de parte del doctor? ¿Era el auxiliar de enfermería simpático o rudo? ¿Llegó a
tiempo el doctor? Si se retrasó, ¿qué tan afable fue el encargado de la puerta o la
enfermera para explicar la demora?

Hay que tener presente que no todos los momentos de verdad implican
interacción directa entre los empleados y los clientes. Cuando el cliente ve algún
anuncio de nuestro negocio, ese es un momento de verdad; crea una impresión.
Para el cliente, pasear por las instalaciones del negocio es un momento de
verdad. Entrar a un estacionamiento, caminar por un pasillo y tener una impresión
del sitio, recibir una tarjeta de citas, escuchar una voz grabada en el teléfono,
llevar un paquete a la casa y abrirlo, todos estos son acontecimientos que
26
conducen a una impresión sobre el servicio. La suma de todos estos posibles
momentos de verdad que experimentan nuestros clientes, humanos y no
humanos, traduce la imagen del servicio.

Cuando uno piensa acerca de este nuevo concepto del producto, en términos
de momentos de verdad como episodios que ofrecen oportunidades perecederas
para dar una impresión de la calidad, es obvio que la gerencia no ejerce control
sobre esa calidad. Los gerentes no pueden estar presentes en todos los
momentos decisivos para supervisar y asegurarse de que los empleados los
manejan adecuadamente. Esto significa que ellos deben confiar en la gente
trabajadora que está manejando esos momentos. En realidad, esta gente son los
gerentes en tales momentos; están manejando los momentos de verdad.

Este es un concepto fascinante: cada empleado del servicio es un gerente,


en alguna forma. Cada uno controla el resultado del momento de verdad
ejerciendo control sobre su propio comportamiento hacia el cliente. Si la gente del
servicio es apática, desagradable, hostil, fría, distante o no cooperativa, sus
momentos de verdad quedan arruinados, si es amable, agradable, afable,
simpática, cooperativa y recursiva para tomar a su cargo el problema del cliente,
entonces sus momentos de verdad brillan, y el cliente tiende a generalizar esas
experiencias para toda la imagen del servicio. Puede ser una alarmante
perspectiva para algunos gerentes: el ejército de hormigas está a cargo de eso. A
veces, este simple concepto de los momentos de verdad parece demasiado
sencillo para algunos gerentes. Cuando se expone en los seminarios o en las
consultorías, a veces se ve que es necesario repetir y volver a hacer hincapié en
la definición de un momento de verdad, con el fin de ayudar a pensar más
concretamente en él. A veces los gerentes aprueban con la cabeza pero no
manifiestan alguna reacción intelectual particular. Posteriormente, cuando se
verifica las consecuencias del concepto pidiéndoles que detallen algunos
momentos de verdad para su propia organización, los resultados son nulos. El
concepto es elusivamente simple. Tal vez ellos han gastado tantos años
pensando en herramientas y tareas, que el cambio hacia una orientación de
resultados se hace confuso.

Un momento de verdad es ese preciso instante en que el cliente se pone en


contacto con nuestro negocio y, sobre la base de ese contacto, se forma una
opinión acerca de la calidad del servicio y virtualmente la calidad del producto.
¿Cuántos momentos de verdad hay en nuestro negocio en un día determinado?
Quentin McKenna, presidente de Kennametal, estimaba que en las operaciones
de todo el mundo en la compañía había un contacto con un cliente para
Kennametal cada dos segundos cada día, y que dar apoyo a este contacto externo
quiere decir 60 casos por segundo y por día.

Un negocio puede no tener tantos momentos de verdad como Kennametal o


Scandinavian Airlines, pero casi con seguridad podemos decir que cada día se
presentan varios centenares, y cada uno de ellos se debe manejar hacia un
resultado positivo si uno espera renovar la lealtad del cliente una y otra vez. Es
importante recordar que un momento de verdad, por si solo, no es positivo o

27
negativo. Es la forma como se maneje ese preciso encuentro lo que convierte al
momento de verdad en una experiencia positiva o negativa para el cliente.

Hay que tener también en mente que un momento de verdad no implica


necesariamente contacto humano. El cliente experimenta un momento de verdad
cuando entra al parqueo. ¿Hay suficiente espacio para estacionar? ¿Se puede
encontrar fácilmente la entrada al negocio? ¿El sitio es limpio y agradable? ¿Las
señales están colocadas lógicamente y son fáciles de leer? Todos estos son
momentos potenciales de verdad y ocurren aun antes de tener la oportunidad de
actuar para el cliente.

El lector tal vez conozca la historia de aquel hombre que abrió las puertas de
su negocio una mañana. Varios clientes se aproximaron a la puerta del almacén,
con intenciones de entrar, pero daban la vuelta y se marchaban. Todas las luces
estaban encendidas en el almacén y claramente el negocio estaba abierto.
Verificó que el aviso de ABIERTO daba a la calle. Después de observar a varias
personas que llegaban hasta la entrada del almacén, sólo para dar la vuelta y
marcharse, salió a la calle para examinar la perspectiva desde el ángulo de los
clientes. Todo estaba perfectamente bien hasta que trató de entrar de nuevo. Fue
entonces cuando descubrió que la puerta no giraba hacia adentro como debía.
Tuvo que empujarla muy fuerte para abrirla. Un simple problema mecánico con la
puerta le había costado clientes en potencia. Cada cliente que se acercaba a su
almacén y empujaba esa puerta que no giraba, experimentaba un momento de
verdad y tomaba mentalmente una decisión instantánea de que el sitio estaba
cerrado.

Naturalmente, algunos negocios parecen desear que se marchen los


clientes. Qué tal este aviso en un almacén de neumáticos:
"Si usted tiene tanta prisa, mejor váyase y vuelva cuando tenga más tiempo".

Un antiguo ejecutivo de una gran fábrica de acero les contaba a los


reporteros de Newsweek, acerca del impacto que tuvo cuando un gerente de
Toyota llegó a inspeccionar la calidad de las láminas de acero. El representante
de Toyota rechazó muestra tras muestra, diciendo: "No sirve, no sirve". "Nuestros
muchachos estaban furiosos, decía el ejecutivo. En lugar de tratar de hacer los
cambios que el hombre de Toyota quería, deseaban decirle a dónde debía
largarse. Perdimos el negocio". Otro momento de verdad perdido, y con él un
negocio.

El resultado de no manejar los momentos de verdad es que la calidad del


servicio regresa a la mediocridad ante los ojos de los clientes. Y con mucha
frecuencia, esa percepción de servicio mediocre se traslada a la línea de
productos de la compañía. ¿Justo? No. ¿Ocurre esto? Siempre.

Barry Leeds, presidente de Barry Leeds & Associates, una firma


investigadora de la industria bancaria, cree que sólo del 28 al 30% de los clientes
de un banco puede estar "estrechamente satisfecho" con el servicio que reciben.
"Creo que el nivel actual es terrible", le comentaba Leeds a un reportero de
American Banker. "Cuando le manifestamos a la alta gerencia que sus bancos se
28
ajustan a lo normal, muchos se sienten felices. Yo diría que se sienten felices con
la mediocridad". Una cosa que hemos llegado a creer es que la búsqueda de la
mediocridad siempre tiene éxito.

¿Cómo podemos descubrir los momentos de verdad en nuestro negocio?


Una forma consiste en sentarnos con los gerentes, supervisores y empleados y
hacer una lista de los encuentros breves que los clientes tienen con cualquier
aspecto del negocio. Pero hay que estar dispuestos a mirar a través de los ojos
de los clientes cuando se hace este ejercicio. No hay que tratar de racionalizar o
buscar excusas. Simplemente hagamos una lista de todos los puntos de
encuentro en que podamos pensar, en los cuales el cliente tenga una percepción
de la calidad del servicio y potencialmente del producto. Se termina con una lista
inmensa. Este es sólo el principio.

Afortunadamente, los momentos de verdad no se presentan al azar.


Generalmente ocurren en una secuencia lógica y medible, y esto es una buena
noticia para uno, para el dueño del negocio, el ejecutivo o el gerente. Colocar los
momentos de verdad en su secuencia lógica nos permite a todos identificar
aquellos encuentros exactos por los cuales somos responsables. La mejor forma
de hacer esto es aprender a crear un ciclo del servicio.

EL CICLO DEL SERVICIO

Un ciclo del servicio es un mapa de los momentos de verdad, a medida que


los experimentan los clientes. El ciclo del servicio se activa cada vez que un
cliente se pone en contacto con nuestro negocio. Así como hay centenares de
momentos de verdad en un día determinado, hay también ese número de ciclos
del servicio.

El valor de hacer un mapa con los ciclos del servicio para los diferentes
aspectos de la organización consiste en que podemos mirar a través de los ojos
de los clientes y ver el negocio desde el punto de vista de ellos.

Levantar el mapa de los ciclos del servicio es una tarea que hace mejor el
gerente o supervisor y los empleados que están directamente involucrados en
prestar el servicio para ese ciclo particular. La técnica es sencilla y efectiva:
valiéndose de un papelógrafo o cualquier superficie amplia para escribir, se traza
un círculo; éste servirá como marco de referencia para hacer la lista de los
diferentes momentos de verdad que encuentran los clientes a medida que los
experimentan. Es importante enumerar estos momentos de verdad en su orden
de sucesión acostumbrado, teniendo siempre el cuidado de verlos desde el punto
de vista del cliente.

La razón de sugerir que se haga la lista como en circunferencia sobre el


círculo es para destacar ante los empleados cómo cada aspecto de la experiencia
del cliente está relacionado con cada otro aspecto. Aquí hay otra forma de
mirarlo. Los gerentes y empleados en casi todos los negocios tienden a
considerar su día de trabajo como una serie de fotografías instantáneas. Si le
29
diéramos a cada departamento una cámara y le pidiéramos que tomara una
fotografía de cada persona que entrara a pedir algo o hacer alguna compra, al final
del día cada departamento tendría toda una colección de fotografías. Algunas de
ellas serían de colegas, que son clientes internos. Otras serían retratos de
numerosos clientes que pasaron ese día por el departamento. Lo importante es
que la gente que ofrece productos y servicios tiende a ver las interacciones con los
clientes, internos y externos, como una serie de acontecimientos inconexos, sin
relación alguna entre sí.

El cliente ve la situación no como una serie de instantáneas, sino como una


película, donde cada escena se conecta con cada una de las otras escenas. Al
hacer el mapa con el encuentro de servicios como lo hicimos anteriormente, se
puede destacar este punto para aquellos que manejan los momentos de verdad en
el ciclo del servicio.

Una segunda razón para explicar los encuentros de servicios en una forma
cíclica, consiste en separar los momentos importantes de verdad de los momentos
críticos de verdad. Si bien todos los momentos de verdad en un encuentro de
servicio son importantes, generalmente hay un número menor que es de tal
importancia para el éxito del negocio, los cuales se denominan los momentos
críticos de verdad.

MOMENTOS CRÍTICOS DE VERDAD

No todos los momentos de verdad se crean de igual manera. Un negocio de


servicio de gran contacto puede tener más de 100 clases diferentes de momentos
de verdad, pero generalmente solo unos cuantos tienen un impacto crítico o
decisivo sobre las percepciones de los clientes.

Un caso. Un cliente (paciente) se encuentra postrado en la cama de un


hospital y acaba de ser admitido allí a fin de prepararlo para una cirugía al día
siguiente. Una mujer de uniforme blanco entra a la pieza con una bandeja que
tiene una jeringa hipodérmica y otros implementos. El cliente mira y se da cuenta
de que la jeringa es para él. Pongámonos por un momento en la situación del
paciente. ¿Qué puede pasarnos por la cabeza? Probablemente varias preguntas,
todas relacionadas con el sentido personal de bienestar.

Uno se está preguntando: "¿Quién es esta persona? ¿Será alguien con


autoridad? ¿Será una enfermera? ¿Irá a utilizar esa aguja conmigo? ¿Sabrá lo
que está haciendo? ¿Cómo sé yo que está en la pieza correcta, con la persona
que es y con el medicamento adecuado? ¿Me hará daño? ¿Por qué me irán a
poner una inyección? ¿Qué efecto me hará? ¿Me irán a explicar algo o
simplemente me pincharán con la aguja?". Para el cliente este es un
acontecimiento psicológico importante. Eso excede en importancia a muchos
otros momentos de verdad por su impacto. No es lo mismo que ocurre en el
momento de verdad de ingresar al hospital o de seguir los procedimientos de
admisión o recibir una bandeja con comida en la cama. Este realmente cuenta.
Este es uno de los momentos de verdad críticos para el cliente.

30
Puede no parecer tan crítico para la persona que lo administra. Su sistema
de prioridad es muy diferente del sistema del cliente. Ella puede estar pensando:
"Nueve 'remedios' más para administrar antes de terminar mi turno. Mejor llamo a
administración para que quiten del corredor ese carro con ropa sucia. No sé si el
doctor X ya está tranquilo y se ha olvidado de la confusión con el medicamento de
su paciente. Vamos, estoy segura de que me puedo arriesgar con el trabajo de
esa enfermera jefe. ¡Por Dios!, si me duelen los pies. Me sentiré feliz al terminar
este turno".

Aquí tenemos los ingredientes básicos del éxito o del fracaso del servicio. Si
la persona que presta el servicio realmente está pensando en él, va a concentrar
su atención en los elementos importantes de este momento de verdad y lo
manejará de tal manera que maximice el impacto sobre el cliente, o al menos
minimice el impacto negativo. ¿Cuáles son algunas de las cosas que ella puede
hacer para manejar efectivamente este momento crítico de verdad? Ella puede:

1. Saludar al paciente cordial y tranquilizadoramente.


2. Presentarse.
3. Prestarle atención completa a la situación actual.
4. Tranquilizar al cliente con alguna conversación.
5. Explicar el propósito y beneficio del medicamento.
6. Administrar la inyección en forma suave y cuidadosa.
7. Asegurarse de que el cliente se siente razonablemente cómodo.
8. Preguntar acerca de alguna necesidad o preocupación especial.

Por el contrario, si la persona encargada del servicio está de prisa,


preocupada, cansada, aburrida o simplemente insensible, puede manejar toda la
situación mecánica e impersonalmente, que es lo que ocurre con demasiada
frecuencia en las instituciones hospitalarias. La combinación de un momento
crítico de verdad –es decir, con impacto significativo sobre el cliente– con una
persona del servicio insensible, descuidada o incompetente, es una prescripción
del desastre. La brecha entre la clase de tratamiento que el cliente estaba
esperando y la que realmente recibe, crea un sentimiento especialmente negativo.

Estos momentos críticos de verdad exigen especial cuidado y tratamiento.


Los gerentes no pueden estar en todas partes a la vez y por eso necesitan elegir
cuidadosamente aquellos aspectos de la operación que tienen el impacto potencial
más alto –positivo o negativo– sobre la satisfacción del cliente. Necesitan
mantener bajo vigilancia estos aspectos especiales del servicio y ayudar a
manejarlos efectivamente.

1.1.4 EL TRIÁNGULO DEL SERVICIO

Uno de los elementos fundamentales del modelo de gerencia del servicio


según se vio en Gerencia del Servicio y que muchos gerentes mencionan en sus
conversaciones, es el triángulo del servicio. Vale la pena repetirlo aquí en aras de
la continuidad, pues desempeñará un papel importante en nuestro análisis de los

31
factores de éxito implícitos en la ejecución de una iniciativa de servicio en casi
cualquier clase de organización.

Prácticamente, todos los negocios de servicio excelente que se conocen


tienen en gran medida estas tres características. E inversamente, no se
encuentran negocios de servicio que carezca de alguna de estas características y
que forme parte de los ganadores. Estos tres factores claves son los ángulos del
triángulo del servicio: 1. Una visión o estrategia para el producto del servicio. 2. El
personal de contacto con el público orientado hacia el cliente. 3. Los sistemas
amables para el cliente.

EL TRIÁNGULO DEL SERVICIO

ESTRATEGIA

CLIENTE

SISTEMAS GENTE

El triángulo del servicio es una forma de diagramar la interacción de estos


tres elementos definitivos, que deben actuar conjuntamente para mantener un alto
nivel de calidad del servicio. La siguiente explicación se ha tomado directamente
del libro Gerencia del servicio6.

Una estrategia del servicio bien concebida. Las mejores organizaciones han
descubierto, inventado o desarrollado una idea unificadora sobre lo que hacen.
Este concepto del servicio o estrategia del servicio, como lo llamaremos
posteriormente, orienta la atención de la gente de la organización hacia las
prioridades reales del cliente. Este concepto - guía encuentra el camino hacia
todo lo que hace la gente. Se convierte en un grito de alerta, una especie de
evangelio, y en el meollo del mensaje que se va a transmitir al cliente.
Observemos la línea que conecta el círculo del cliente con el círculo de la
estrategia del servicio. La estrategia del servicio se construye sobre la información
demográfica y sicográfica que se obtiene en la averiguación, para llegar a conocer
más íntimamente a nuestros clientes. Tiene dos partes claves: la dedicación
oficial corporativa al servicio, que se enfoca internamente, y la promesa del
servicio a los clientes, que se enfoca externamente. La estrategia del servicio
llega a ser un modelo de gerencia para decisiones futuras sobre la compañía, su
servicio y sus operaciones. Esta estrategia, la cual tiene que basarse en un claro
entendimiento del cliente, deben martillarla casi siempre en un seminario ejecutivo
la alta gerencia y los propietarios.

6
Karl Albrecht, Gerencia del Servicio. Editorial Ligis, Colombia, 1990.
32
Personal que tiene contacto con el público. A través de algunos medios, los
directivos de esas organizaciones han estimulado y ayudado a los empleados a
mantener su atención fija en las necesidades del cliente. Un subalterno es capaz
de mantener un foco de atención "alejado del mundo", enterándose de la situación
actual del cliente, su estado de ánimo y necesidades. Esto conduce a un nivel de
sensibilidad, atención y voluntad de ayudar, que impacta la mente del cliente como
algo superior y le infunde el deseo de contarle a otros y volver por más.

Esta parte del modelo del triángulo del servicio incluye a todos los ejecutivos,
gerentes y empleados de la organización. Representa el aspecto educativo de la
gerencia del servicio. La línea que conecta este círculo con la estrategia del
servicio significa que debe haber un conjunto de valores compartidos sobre el
servicio en toda la organización. Todas las personas deben saber, entender y
obligarse a la promesa del servicio, que fluye de la estrategia del servicio. En
segundo lugar, la línea que conecta el círculo de la gente con el círculo del cliente
representa una conexión frente a frente que tienen con los clientes todos los
empleados y gerentes de la compañía. También nos recuerda que toda la gente
del negocio debe saber lo que hay en la libreta de calificaciones de los clientes.

Sistemas amables para el cliente. El sistema de prestación de servicio en


que se apoya el empleado, está verdaderamente diseñado para la conveniencia
del cliente y no para la conveniencia de la organización. Las instalaciones físicas,
las políticas, procedimientos, métodos y procesos de comunicación, todo le dice al
cliente: "todo este aparato está aquí para satisfacer sus necesidades".

Observemos la línea que conecta el círculo de la gente con el círculo de los


sistemas. Todas las personas de la organización, desde la alta gerencia hasta los
empleados de contacto con el público, deben trabajar dentro de los sistemas que
establecen la forma de dirigir el negocio. Observemos también la línea que va del
círculo de los sistemas al círculo del cliente. Esa sirve para mostrar la
interrelación entre los clientes y los sistemas de la organización. Los clientes
deben abrirse paso a través de nuestros sistemas, con el fin de hacer negocios
con nosotros. Finalmente, vemos la línea que conecta el círculo de la estrategia
del servicio con el círculo de los sistemas. Nuestra estrategia del servicio tendrá
una influencia profunda en nuestros sistemas comerciales a medida que nos
convirtamos paulatinamente en una organización centrada en el cliente. Todas las
organizaciones están compuestas de numerosos sistemas que se entrelazan. Si
intervenimos en uno de estos sistemas, se afectan todos los demás sistemas de la
organización. Pero hay cuatro sistemas principales en la organización o
subsistemas, que es preciso escudriñar si deseamos crear una cultura orientada
hacia el servicio.

El sistema gerencial. Cuando uno está dentro del rol gerencial de la


compañía, forma parte de este sistema. Sus miembros incluyen a los propietarios,
ejecutivos y gerentes que realmente están a cargo del negocio y que toman las
decisiones estratégicas que lo orientan a corto y largo plazo.

El sistema de reglas y regulaciones. Estas son todas pautas para empleados


y clientes. Estas son las leyes de la organización; lo que es correcto o incorrecto
33
hacer. Ejemplo: manuales de empleados, regulaciones nacionales y principios
gerenciales.

El sistema técnico. Este sistema representa todas las herramientas físicas y


técnicas utilizadas para realizar el producto o servicio. Por ejemplo, un hospital
tiene salas de cirugía, computadoras, archivadores, teléfonos, instrumentos
quirúrgicos, sistemas contables, programas de computadoras y el alto grado de
conocimientos que se necesitan para practicar la medicina. Todo esto forma parte
del sistema técnico.

El sistema social. Este es el sistema humano. Representa a toda la gente


del negocio y la forma de interactuar entre sí; cómo se hace el trabajo
conjuntamente. Este es el sistema en el cual la gente practica o no practica el
trabajo en equipo, la cooperación, la solución de problemas y el manejo del
conflicto.

Hay dos preguntas claves que se deben hacer sobre cada uno de estos
sistemas principales:

1. ¿Son amables con sus clientes?


2. ¿Son amables con los empleados?

Por cliente amable entendemos un sistema que le facilita al cliente hacer


negocios con nosotros. La segunda pregunta llama la atención hacia el interior de
la organización: ¿Son nuestros sistemas amables con los empleados? ¿Se han
establecido en tal forma que facilitan a los empleados ofrecer un mejor servicio a
los clientes? ¿O, en efecto, maniatan a los empleados que realmente quieren
poner a los clientes primero, pero no pueden hacerlo debido a alguna regla o
regulación que deben cumplir?

Muchos sistemas se han diseñado y puesto en marcha para la conveniencia


del negocio y no para la conveniencia del cliente. Cuando uno se detiene un
momento y observa la organización, ¿ve sistemas amables con los clientes y
amables con los empleados?

Estos tres factores –una clara estrategia del servicio, personal atento al
cliente y sistemas amables para el cliente– son todos relativamente simples en su
concepto y bastante fáciles de entender. Sin embargo, convertirlos en realidad es
casi siempre una tarea monumental, especialmente en empresas grandes o de
servicio públicos.

Si usted no está sirviendo al cliente…

"Si usted no está sirviendo al cliente, mejor sería que sirviera a alguien que lo
fuera".

Esta atrevida afirmación, que es una cita muy frecuente entre los creyentes
de la Gerencia del servicio, se refiere al concepto de servicio interno: prestar
servicio a quienes prestan servicio, o personas en contacto con el público, que se
34
preocupa por los clientes que pagan. Esto implica trabajo en equipo y
cooperación en toda la organización para asegurar que la calidad del servicio
siempre sea alta. Es necesario que las personas comprendan que todo el mundo
está en el negocio del servicio, no solamente los que "tratan directamente con el
público". El concepto del servicio interno es una idea que atrae y tiene mucho
sentido como un motivo para mejorar el funcionamiento interno de cualquier
negocio de servicio.

En la misma forma en que la producción de una película de Hollywood


requiere actores en cámara que lean frases y realicen su papel, la gente tras
vestidores también desempeña un papel definitivo. Si no hay nadie allí
preparando las escenas, haciendo los trajes, instalando luces, operando las
cámaras, activando los micrófonos y haciendo miles de cosas para que la
producción salga bien, todo el espectáculo se detiene. Lo mismo ocurre con el
servicio. En un negocio de servicio, los actores son los empleados de contacto.
Son los que están "en las tablas" tratando con los clientes. Pero su éxito depende
de la colaboración de los empleados tras vestidores que deben hacer muchas
cosas para asegurar la calidad del servicio de la línea de enlace con el público.
Los empleados de contacto son los "clientes", por así decirlo, de la gente de
apoyo. En este sentido, todos los empleados son empleados de la línea de
contacto, aun cuando haya una diferencia entre empleados de contacto y
empleados del "cuarto de atrás". Todos están realizando trabajos de servicio,
para el cliente o mutuamente.

Cada grupo confía en el otro para mantener la nave a flote, sin la ayuda de la
gente que trabaja en los niveles internos de la organización, la gente de contacto
con el cliente no podría hacer su trabajo adecuadamente. Y la gente de contacto
generalmente puede también ayudar a la gente de apoyo a hacer su trabajo.
Debe haber una sociedad efectiva entre las personas que están al frente y las que
están en el cuarto de atrás, para que toda la organización de servicio funcione
efectivamente.

En una organización verdaderamente orientada hacia el servicio, cada


persona y cada unidad tiene un cliente. Si usted o los miembros de su unidad
nunca ven a los clientes, siguen teniendo clientes propios. Sus clientes son las
personas que dependen de usted, total o parcialmente, para que se haga el
trabajo. Todos los puestos y departamentos de un negocio de servicio están
entrelazados y cada uno depende de los demás en diferentes grados para cumplir
su misión. En realidad, podemos decir que todo el objetivo de la organización,
ciertamente su único objetivo, consiste en apoyar los esfuerzos de la gente de
contacto para que cumpla con su trabajo de servir.

1.1.5 LOS DIEZ MANDAMIENTOS DE LA GESTIÓN DE EMPRESAS DE


SERVICIOS

No empezaré este artículo con estadísticas donde se señale el crecimiento


del sector de servicios, ni con ninguna cita acerca de la importancia estratégica de
gestionar la productividad en empresas de servicios. Ambos son temas bien
35
sabidos: el sector de servicios es el de mayor crecimiento de nuestra economía, y
son muchos los estudios actualmente en cursos que tratan sobre cómo
incrementar la productividad en empresas de servicios. En mi opinión, de lo que
existe más necesidad en estos momentos, es de entender mejor la naturaleza
propia de las actividades de servicios, y más específicamente, de contribuir al
desarrollo de una filosofía de tipo práctico que sirva de guía en el diseño de
sistemas de distribución en las empresas de servicios. Este artículo contiene "10
mandamientos" con ideas sobre los temas mencionados. Las reflexiones que
paso a exponer son fruto de algo más de 10 años de estudio sobre empresas de
servicios, de una reciente investigación sobre sucursales bancarias y de una vida
entera de convivir con servicios como consumidor.

Con la intención de estructurar mejor la lista de ideas, he agrupado las


reflexiones bajo los siguientes títulos: el establecimiento, el consumidor, el
empleado.

EL ESTABLECIMIENTO
1. Deberás de hacer transparentes todas las fases del proceso

La provisión de servicios en muchos establecimientos requiere el que los


clientes "deambulen" por distintas partes de las instalaciones. Salvo en el caso de
"laberinto" en un parque de atracciones, las fases del proceso de provisión de
servicios que requieran la presencia de clientes han de ser tan obvias para el
cliente, que este no necesite hacer preguntas al personal de información. Algunas
instalaciones de alistamiento militar americanas son un ejemplo de un buen
trabajo en este aspecto; tantas oficinas del Gobierno, por el contrario, muchas
veces lo son de un mal trabajo.

2. Deberás cuidar todo indicador y hacer desaparecer aquellos que


desmerezcan al establecimiento

La forma más rápida de convertir un "hall" caro y nuevo en un auténtico


"tenderete" es utilizar señales o indicadores "chapuceros". De la misma forma,
demasiados indicadores, sean del tipo que sean, hacen que el cliente los acabe
ignorando y, por tanto, tenga que solicitar información o ayuda a alguno de los
empleados. Asimismo, no hay nada tan frustrante para un cliente como
encontrarse con señales o indicadores solo inteligibles por expertos del lugar.

3. Deberás respetar el horario de trabajo y mantener el establecimiento abierto


al público por lo menos el horario habitual, sino más horas

Todavía no he conocido cliente que haya decidido "boicotear" un


establecimiento porque se mantenga abierto excesivas horas al día. En cambio,
hay centenares de clientes potenciales que ignoran un establecimiento por
encontrarse cerrado cuando se necesitaba un servicio. Las oficinas públicas
tienen fama de estar cerradas precisamente cuando más cómodo sería para el
cliente el que estuviesen abiertas; muchos establecimientos no paran de cambiar

36
los horarios de trabajo y prácticamente toda "boutique" o tienda de antigüedades
que se precie, opera con un horario que, cuando menos, parece tener una
distribución tipo aleatorio. Si bien uno puede plantearse la existencia de una
posible incompatibilidad entre un horario extenso y la calidad del servicio, todo lo
que pretendo defender en este punto es que es bueno, cuando menos, el
conservar un horario de "abierto al público" que sea razonable y, sobre todo,
predecible.

EL CLIENTE
4. Habrás de respetar la "intimidad" de tu cliente

Parece que existe una nueva generación de diseñadores de interiores que


nunca se han encontrado en la necesidad de pedir un préstamo, discutir una
factura, o a lo mejor es que les gusta revelar sus "secretos financieros" en público.
La mayor monstruosidad creada por estos individuos es una "ventanilla para dos"
instalada en algunos bancos. Estas ventanillas sitúan a dos extraños, realizando
operaciones financieras, a medio metro uno del otro. La "joya de la idea" detrás
de esta ocurrencia es que, de esta forma, un dependiente puede atender a dos
personas simultáneamente.

5. Deberás respetar y hacer respetar la "ley de la cola" en las esperas de los


clientes

Con excepciones como la de la asistencia a accidentados en un choque de


trenes, donde es comprensible que se atienda primero a aquel capaz de pedir
auxilio, sobre aquel otro capaz tan solo de gemir, la ley del "primero en llegar,
primero en ser servido" debe ser respetada. Pese a que en prácticamente todo
servicio con cierto volumen de público esté instaurada esta ley, al menos
teóricamente, muchos no se esfuerzan por hacer que se cumpla, ni ofrecen
mecanismos para que, de forma real, se respete el sistema de prioridades en la
atención al cliente.

6. Habrás de reconocer que no todos tus clientes han sido creados iguales

De igual forma que antes he afirmado que la "ley de la cola" debe ser de
corte igualitario, nunca se me ha ocurrido pensar que todo el mundo tenga que
esperar su turno en la misma cola. Al final, la decisión de quién accede a qué tipo
de servicio debe de basarse en las expectativas de inversión del cliente en la línea
de productos de la empresa. Esto puede significar la conveniencia de crear una
base de datos para categorizar a los clientes en "espléndidos" o "tacaños" y,
consecuentemente, crear canales que garanticen el acceso al tipo de servicio
apropiado. Dado que no es conveniente para las relaciones públicas el "desalojar"
a un cliente "tacaño" que aguarda turno para dar prioridad a un cliente
"espléndido", es oportuno tener previsto mecanismos como, por ejemplo,
pequeños incentivos o precios distintos en el servicio para conducir cada tipo de
cliente a la "cola" adecuada. El propósito no es ya tan solo reducir costos, sino
también aprovechar las oportunidades de venta que supone un mayor contacto

37
con el cliente. Un ejemplo tomado de la banca: se puede ofrecer un servicio de
análisis financiero y así atraer al "pudiente" a la oficina del director de la sucursal,
y a la par, se puede ofrecer, al aún no pudiente, un incentivo por utilizar los cajeros
automáticos que evitan un contacto directo con el personal del establecimiento.

7. Deberás creer que la única razón por la cual vale la pena tener al cliente en
el establecimiento es para venderle nuevos servicios

Pese a que el cliente pueda pensar que las sucursales son tan solo una parte
de un sistema normal de distribución de servicios, el directivo de sucursal que crea
tal cosa estaría ignorando la oportunidad de ventas adicionales que se crea en
cualquier encuentro con el cliente. Con esto no estoy sugiriendo que: a) en cada
encuentro se haya de producir una venta, ni b) que cada vez que se venda algo se
tenga que intentar colocar una "mercancía" de más. Al contrario, lo que sugiero
para el caso a) es que una venta "suave", con un cliente predispuesto, es una
estrategia de marketing más que probada. Y, para el caso b), mi opinión es que
dar órdenes a "venta" para que coloquen servicios indiscriminadamente a quien se
ponga por delante, no puede por menos que resultar en un sonoro fracaso. Mi
mensaje en este punto es que se debe procurar que los clientes "espléndidos"
contacten más con el establecimiento y que en este exista un adecuado ambiente
de ventas.

EL EMPLEADO
8. Deberás dividir a tus empleados en "gente de gente" y "gente de papel" y
asignarles trabajos en consonancia

"Gentes de gentes" son aquellos con habilidades para relacionarse con otros:
con don de gentes. Son en muchos servicios la parte más importante del
producto. "Gente de papel" son aquellos otros cuyas habilidades van más bien
por la línea de mecanografiar, ordenar documentos, etc. Son también elementos
de importancia y especialmente apreciables a final de mes cuando el cheque con
el salario está en camino. Las habilidades de la "gente de gentes" para "conectar"
con otras personas es alta, ya que muchas veces son buenos actores. Son
capaces de sonreír, hacer su trabajo bien y a la vez pensar que determinado
cliente es inaguantable. Una investigación de un colega sugiere que la "gente de
gentes" posee una habilidad especial para percibir rápidamente el lenguaje no
verbal de los clientes, y a la vez, para modificar su propio comportamiento. Esto
facilita el hacer sentirse a los clientes más a gusto y, por lo tanto, más inclinados a
"comprar".

9. Deberás de prohibir que los empleados tomen descansos, coman bocadillos


mastodónticos o hablen por teléfono con la novia en presencia de clientes

Todavía recuerdo perfectamente la mala impresión que me causó un


empleado de unas líneas aéreas en Seattle. Sucedió en mitad de una huelga de
controladores, y quedando pocas líneas en servicio. Mientras dos empleados

38
trabajaban como locos en un mostrador tratando de hacer frente a una avalancha
de clientes que guardaban cola, un tercero, a la vista de todos, se hallaba un poco
más allá de los dos primeros, recostado en una silla, con los pies encima de la
mesa, comiéndose un bocadillo de proporciones descomunales. Yo, por ejemplo,
tenía una enorme prisa; otros pasajeros estaban hartos de esperar. ¿Hizo esto
que nuestro héroe cambiase de actitud y ayudarla? ¡No, señor! ¿Me queda algún
resentimiento hacia esta línea aérea –que, sin embargo, tiene fama de trabajar
duro– por aquella actitud? ¡Intento que no!

10. Habrás de emplear a tu mejor gente en el frente de batalla: en contacto con


tus clientes

Una de las actuaciones menos comprensibles de muchos servicios es el


colocar al personal menos calificado y muchas veces recién contratado en el
trabajo más crítico y sensible de la empresa: en contacto directo con el cliente.
(Es como si en producción se les ocurriera emplear a los trabajadores más lentos
en los cuellos de botella y a los más torpes en la instalación de cables
microscópicos). Aunque sean muchas las razones de tipo económico que
justifiquen este error, uno no tiene más que fijarse como aquellas organizaciones
que han conseguido ser "excelentes" se lo deben, en gran parte, al personal en
contacto con el cliente. Es más, afirmo que hasta que nos llegue la próxima ola de
tecnología japonesa –robot para servir a clientes– una de las mejores inversiones
que actualmente pueden hacer las empresas de servicio es la de seleccionar y
entrenar mejor al personal que haya de estar en contacto con clientes.

Y un "mandamiento" más, de propina…

Harás bien en dejar de perjurar en los "métodos y tiempos" y harás mejor en


volver a estudiar las especificaciones del proceso

La mejora de la productividad en servicios siempre me ha parecido que


residía más en entender, a la hora de diseñar procesos, los "intríngulis" de tipo
psicológico que se producen en la interacción entre cliente y empleado, que en el
uso abundante de métodos de ingeniería industrial. Las empresas de servicios
mejor dirigidas reconocen este hecho de forma implícita. Estas empresas tienen
una idea clara de las muchas facetas del servicio que están ofreciendo, de las
implicaciones que tiene el que el cliente contacte con el sistema. Por ello
procuran, por todos los medios, preservar un balance adecuado entre los deseos
del cliente y los recursos humanos y materiales de que disponen.

1.1.6 VERDADERA CALIDAD DE SERVICIO. LOS CINCO


INDISPENSABLES

Si el servicio es tan rentable, ¿por qué no es mejor? Una de las razones es


que el desarrollo del problema en sí mismo es bastante reciente. El declive del
servicio parece que empezó en los inflacionarios años setenta, cuando los precios
se alzaron al 87 por 100, y los clientes comenzaron a tener el deseo de sacrificar
el servicio en su búsqueda de precios más bajos. Gasolineras con autoservicio,
39
tiendas al por menor con grandes descuentos y el espectáculo de tenderos
cargando con sus comestibles son, al menos parcialmente, el resultado de esta
falta de comercialidad. Hoy, sin embargo, los clientes echan en falta el servicio.
Aunque sin querer abandonar muchas de las ventajas que ofrece la tecnología –
sistemas computarizados para hacer reservas de viaje y hotel, por ejemplo– aún
desean la interacción personal, especialmente en situaciones en que se requiere
ayuda o si hay problemas que resolver1.

Del mismo modo, la conexión entre calidad de servicio y rentabilidad es


nueva también. Aunque los datos de impacto de estrategias de mercado sobre los
beneficios (PIMS) han documentado la relación entre acciones de mercado y
rentabilidad durante muchos años: solo recientemente se ha hecho patente que la
calidad es el factor sobre todos los demás que dirige las acciones de mercado.
Cualquiera que sean las razones, el problema del servicio en los negocios y
la industria americana ha empezado a despertar un gran interés. Uno de los
temas de la portada de la revista Time en 1987 afirmaba: "Un servicio personal se
ha convertido en un producto terriblemente raro en el mercado americano. Los
dependientes, los empleados encargados de ventas y los cajeros parecen ser
demasiado escasos y estar demasiado ocupados para prestar al consumidor la
menor atención. A muchos otros trabajadores del servicio se les paga demasiado
poco y no están preparados ni motivados en su trabajo, para disgusto de clientes
que van a ellos en busca de ayuda.

En el sector de servicios financieros, los ejecutivos se llevan las manos a la


cabeza desesperados por la calidad del servicio en sus propias instituciones. Un
ejecutivo de un gran banco del medio oeste recuerda:

Hace cinco años, tras cambiar de empleo a una nueva ciudad, pasé casi 45
minutos con nuestros propios empleados para abrir una nueva cuenta para mi
esposa. Aunque yo era un director superior, el servicio fue indiferente. Después,
la misma semana, visité una tienda de Lord and Taylor para comprar ropa. Como
aún no tenía cheques, ofrecí mi tarjeta MasterCard. El joven empleado de ventas
me informó que Lord and Taylor no aceptaba tarjetas bancarias, pero que
gustosamente expediría una tarjeta temporal de Lord and Taylor con un límite de
350 dólares, y que se ocuparía de ello en minutos. En menos de cinco minutos,
yo tenía mi compra y una nueva relación comercial.

Este ejecutivo es sólo uno de los muchos ejecutivos de servicio financieros


por todo el país que se dan cuenta de la importancia de un servicio de calidad –su
conexión ineludible con las ventas y su valor como medio para crear relaciones
con clientes–. No todos ellos, sin embargo, hacen esfuerzos formales para
mejorar el servicio. El desafío de mejorar realmente la calidad puede parecer
poco práctico, si no imposible, y es mucho más sencillo hablar de la necesidad de
mejorar el servicio que realmente hacerlo. ¿Por dónde empezar? ¿Por qué los
esfuerzos para mejorar la calidad de servicio son tan difíciles de llevar a cabo?
Parte del problema es la naturaleza esquiva del mismo servicio. ¿Qué es y qué
constituye un servicio de calidad?

40
¿QUÉ ES EL SERVICIO?

Antes de entender el concepto de calidad de servicio, debemos primero


entender el concepto de servicio. Por definición, servicio es en primer lugar un
proceso. Mientras que los artículos son objetos, los servicios son realizaciones.
La mayoría de los observadores están de acuerdo en que los servicios tienen las
cuatro características siguientes:

Intangibilidad. Los servicios son intangibles. Al contrario que los artículos, no se


les puede tocar, probar, oler o ver. Los consumidores que van a comprar
servicios, generalmente no tienen nada tangible que colocar en la bolsa de la
compra. Cosas tangibles como las tarjetas de crédito plásticas o los cheques
pueden representar el servicio, pero no son el servicio en sí mismas.

Heterogeneidad. Los servicios varían. Al tratarse de una actuación –normalmente


llevada a cabo por seres humanos– los servicios son difíciles de generalizar.
Incluso los cajeros más corteses y competentes pueden tener días malos por
muchas razones, e inadvertidamente pasar malas vibraciones al cliente o cometer
errores.

Inseparabilidad de producción y consumo. Un servicio generalmente se consume


mientras se realiza, con el cliente implicado a menudo en el proceso. Una
deliciosa comida de restaurante puede estropearla un servicio lento o
malhumorado, y una transacción financiera rutinaria puede echarse a perder por
una cola de espera inacabable o un personal sin preparación.

Caducidad. La mayoría de los servicios no se pueden almacenar. Si un servicio


no se usa cuando está disponible, la capacidad del servicio se pierde.

Estas características –especialmente las tres primeras– plantean unos


desafíos de calidad únicos en los servicios. La invisibilidad de los servicios
impone una carga especial sobre lo que sí es tangible asociado a ellos –por
ejemplo, facilidades de servicio o la apariencia del personal del servicio– para
comunicar el apropiado "mensaje de calidad". La intensidad de trabajo en la
mayoría de los servicios hace de la persecución de un servicio excelente una
aventura continua incluso en las compañías mejor dirigidas. La inseparabilidad de
la producción y el consumo del servicio significa que el cliente visita a menudo la
"fábrica de servicio" –y experimenta de primera mano lo bueno, lo malo y lo feo
que puede haber presente en este ambiente–. En una fábrica de artículos, los
trabajadores de producción pueden tener una mala actitud, dificultades de
lenguaje u olores corporales, y los clientes nunca lo sabrán. En una fábrica de
servicio –un avión, un hospital, una sucursal bancaria– las malas actitudes, las
dificultades de lenguaje y los olores corporales de los trabajadores, ¡son parte de
la experiencia del cliente!

41
¿QUÉ ES CALIDAD DE SERVICIO?

Sólo el cliente puede apreciar la calidad de servicio, porque la calidad, como


la belleza, está en el ojo del observador. Como Tom Peters señala: "el cliente
percibe el servicio bajo sus propias condiciones. Es el cliente quien paga la tarifa
–o no la paga– por una razón o serie de razones que él o ella determinan. Punto.
No hay debate. No hay discusión".

Los intentos de mejorar el servicio en instituciones financieras se complican


por el hecho de que los banqueros y los clientes pueden definir el servicio de
forma diferente. John M. Kolesar, Presidente y Director Ejecutivo en Jefe del
American Trust Development Bank en Cleveland, dice: "Los banqueros no pueden
entender por qué los consumidores no saben apreciar todas las inversiones que
hemos hecho en nuevas tecnologías... Es porque no definen el "servicio" como
práctico. El nuevo concepto del consumidor de servicio es bastante más
cualitativo. Necesitamos alinear nuestro concepto de servicio con el suyo".

Kolesar basaba sus comentarios en un muestreo de consumidores


seleccionados al azar en el nordeste de Ohio a los que se pidió que completaran
la frase: "Uso mi banco porque es..." con una lista de múltiples opciones. El 80
por 100 de los encuestados eligieron "amistoso" y "práctico". Una serie de
preguntas sin límites fijos indicaron que los clientes pensaban que la banca sería
mejor si: 1) "redujera el tiempo de espera". 2) "cometiera menos equivocaciones"
y 3) "hiciera efectivos los cheques sin discusiones".

El Vicepresidente Superior de Mercado de un banco importante en el


Suroeste añade:

Una cosa es que el servicio al cliente sea un ATM (cajero automático), la


reducción de precios, o una espera corta en una cola para la caja. Pero una
sonrisa, un ¡gracias! y unos pocos comentarios personales sobre la vida en
general, es otra. Lo que constituye la buena calidad en el servicio para una
persona puede no ser importante para otra. No todo el mundo lo quiere del mismo
modo. Sin embargo, hay ciertas cosas básicas que todo el personal de servicio
debe ofrecer. Estas incluyen el conocimiento del producto, la cortesía y la
velocidad de transacción. También creemos que la calidad se condimenta con el
ambiente, la cosmética del entorno. El personalismo ocupa también una alta
posición en el valor del servicio recibido por el cliente; la actitud del que nos sirve
tiene toda la importancia del mundo. En muchos casos, una atención amistosa y
la autenticidad superan la lentitud y la gran falta de conocimiento.

Un servicio de calidad no es "ajustarse a las especificaciones", como a veces


se le define, sino más bien ajustarse a las especificaciones del cliente. Hay una
gran diferencia entre la primera y segunda perspectiva. Las organizaciones de
servicio que se equivocan con los clientes –independientemente de lo
diestramente que se realicen– no están dando un servicio de calidad.

Calidad de servicio es tanto realidad como percepción –la química de lo que


realmente tiene lugar en el encuentro del servicio, y cómo el cliente percibe lo que
42
ocurre basándose en sus expectativas de servicio–. "Expectativas" es una palabra
engañosa. Puede significar lo que los clientes "creen" que ocurrirá en una
situación de servicio, o puede significar lo que los clientes "desean" en una
situación de servicio. Usamos el término en el sentido de "deseos". Son los
deseos de los clientes sobre el servicio lo que da forma a sus percepciones de la
calidad de servicio de una institución. Las instituciones financieras logran una
fuerte reputación en cuanto a calidad de servicio cuando cumplen –o exceden–
constantemente los deseos del cliente sobre el servicio.
¿Y qué es lo que desean los clientes de servicios? Berry, Parasuraman y
Zeithaml han investigado este asunto en estudios con la banca al detalle, tarjetas
de crédito bancarias, reparación de productos y clientes de llamadas telefónicas a
larga distancia. Por medio de esta investigación han sido capaces de identificar
cinco dimensiones totales del funcionamiento del servicio: los tangibles, la
fiabilidad, la responsabilidad, la seguridad y la empatía. Ahora echaremos un
vistazo a cada una de estas dimensiones del funcionamiento del servicio.

Tangibles
Los tangibles son la parte "visible" de la oferta de servicio –instalaciones,
equipos y apariencia del personal de contacto, que da indicación de la naturaleza
del servicio mismo. Ya que los servicios son realizaciones más que objetos, es
difícil para los clientes comprenderlos mentalmente e imposible cogerlos
físicamente. Por ello los clientes tienden a buscar las cosas tangibles asociadas al
servicio que les ayuden a juzgar el servicio.

Un ejecutivo de líneas aéreas se expresa de este modo: "Mire, si los


pasajeros notan una mancha de café en su bandeja cuando entran en el avión,
casi automáticamente pensarán que eso significa que no se hace el
mantenimiento del motor correctamente". El propietario de un balneario de belleza
y salud añade: "Es importante que el personal y yo ofrezcamos aspecto de estar
en forma, sanos, bien cuidados y atractivos –pero no exageradamente atractivos–
porque es el aspecto que nuestros clientes esperan tener tras nuestros
tratamientos, ¿iría usted a un centro de belleza y salud con especialistas en
belleza sucios e instructores de adelgazamiento gordos?".

Una forma de transmitir la impresión de servicio de calidad es que parezca


una operación de calidad. Esto significa prestar atención a detalles sin
importancia aparente, pero que unidos, impresionan al cliente, al cliente potencial
y a los empleados. Lo primero que los clientes deben notar cuando entran en el
Friendly Bank, en la ciudad de Oklahoma, es un suelo tan bien pulido que podría
servir de espejo. Es muy probable que los clientes potenciales que visitan las
instalaciones de "trastienda" del National Bank de Detroit noten el aspecto
inmaculado que ofrece el equipo de procesamiento de cheques, ya que al
limpiarse tan concienzudamente cada día sus accesorios de latón casi relucen.

Gerald Czarnecki, Ex Presidente y Director Ejecutivo en Jefe del Altus Bank,


en Mobile, nos muestra en la siguiente historia una forma de reaccionar ante la
evidencia tangible:

43
Un sábado reciente, una asociada mía pasó por uno de nuestros cajeros
automáticos exteriores. Para su consternación, todo el lugar era un revoltijo de
suciedad: recibos, papeles de depósito, latas de Coca-Cola y envoltorios de
caramelos esparcidos sobre un césped sin cortar. Mi asociada se lo tomó como
algo personal: Altus Bank no estaba en su mejor momento. En su día libre paró su
coche y limpió aquel lugar. Como solo había hecho el trabajo parcialmente
regresó a su casa y ¡volvió con un cortacésped, una escoba y un cubo de basura!.

Las cosas tangibles influyen en la percepción de la calidad de servicio de dos


maneras. En primer lugar, dan una idea de la naturaleza y de la calidad del
servicio mismo. El suelo brillante del Friendly Bank y el equipo reluciente del
National Bank de Detroit manifiestan una cosa, y un emplazamiento de cajero
automático sucio manifiesta otra. En segundo lugar, las cosas tangibles pueden
afectar la percepción de la calidad de servicio directamente. Es simplemente más
agradable comer y trabajar sobre una bandeja de avión limpia que sobre una con
manchas.

Fiabilidad
La fiabilidad implica la realización del servicio prometido con formalidad y
exactitud. En efecto, ¡la fiabilidad implica mantener la promesa de servicio!

Muchas de las organizaciones destacadas por un servicio excelente han


creado su reputación basándose en la fiabilidad. El Federal Express gana sus
primas por la entrega de correo durante la noche manteniendo su promesa de
llevar paquetes a su destino a la mañana siguiente un porcentaje de veces
extremadamente alto. Los clientes de McDonald's encuentran continuamente la
misma calidad de producto en Tuscaloosa que en Des Moines. Y a excepción de
los cambios dictados por preferencias culturales, los clientes de McDonalds
también encontrarán la misma calidad de productos en Estocolmo o París.

Los errores de servicio no solo son caros de corregir en un sentido directo,


sino que también resultan caros indirectamente, porque pueden tener un efecto
negativo sobre la confianza del cliente en toda la institución. Tom Peters cita a un
director del Citibank valorando la pérdida de una cuenta con un potencial de un
billón de dólares. "Estropeamos una transacción de 15.000 dólares. Era el inicio
de una relación en ciernes. La respuesta del cliente fue: "Muchachos, si no podéis
hacer bien una transacción de 15.000 dólares, ¿cómo voy a confiaros mi cuenta?".

Las disculpas son de poco valor para salvar a las instituciones financieras
que pierden la fiabilidad. La mayoría de los lectores se identificarán con la ira
presente en la siguiente historia –ira procedente de promesas de servicio rotas–.

Recientemente fui rechazado de un hotel completo de San Francisco a pesar


de tener una reserva garantizada. Una habitación de hotel garantizada representa
una promesa de servicio explícita. El cliente paga por adelantado una habitación a
cambio de la promesa del hotel de no dársela a nadie más. Mi mayor

44
preocupación en aquel momento era la gente que me llamaría al hotel. El
personal de recepción me aseguró que se pasarían mis llamadas al nuevo hotel,
del que también era propietaria la misma compañía. También rompieron esta
promesa. El primer hotel me hizo dos promesas de servicio y rompió ambas.
Nunca volveré allí. Tengo –como muchos clientes– muy buena memoria.

Abogamos porque los ejecutivos de instituciones financieras den una prima


por la realización de un buen servicio a la primera. Aunque la realidad de un 100
por 100 de fiabilidad es inherentemente esquiva cuando los servicios los realizan
seres humanos, una aptitud que premie el "defecto cero" seguramente lleva a un
mejor porcentaje de fiabilidad. Para instituciones financieras, incluso una cifra del
98 por 100 de fiabilidad no debería ser considerada como aceptable. Puede
resultar impresionante, pero lo que realmente significa es que un 2 por 100 de los
clientes –un número significante en instituciones grandes– no están recibiendo el
servicio prometido. Una experiencia desagradable en el despacho de comida
rápida probablemente significará que el cliente irá a comprar la próxima
hamburguesa a la competencia. Una equivocación con algo tan importante como
el dinero de la gente tiene incluso más probabilidades de significar un cliente
perdido.

Responsabilidad
Responsabilidad es estar listo para servir; es el deseo de servir a los clientes
pronta y eficazmente. Las instituciones financieras cuyos clientes no pueden
comunicarse con ellas por tener las líneas ocupadas –o que tienen largas colas en
sus sucursales como resultado de no tener las suficientes cajas con personal–
tiene pocas posibilidades de ser percibidas como responsables.

A los empleados de Home Depot, una cadena de almacenes con base en


Atlanta dedicados a la mejora del hogar, se les enseña a dejar cualquier cosa que
estén haciendo cuando los clientes necesiten un servicio y o bien ayudarles o bien
llevarles al lugar adecuado para el servicio en particular. Este énfasis sobre la
responsabilidad con el cliente –comunicado por un director superior que participa
personalmente en el entrenamiento de personal con prioridad a la apertura de
nuevos almacenes– es quizá la razón por la que Home Depot ha sido uno de los
detallistas de crecimiento más rápido en América durante los ochenta.

Cuando los ejecutivos de servicios financieros relatan sus historias favoritas


sobre el servicio al cliente y sus instituciones, se cita frecuentemente la
responsabilidad de personal individual. F. Harlan Loffman, Vicepresidente
Ejecutivo, Retail Banking y Trust Group del First Interstate Bank de Arizona,
cuenta la historia de una clientela recientemente enviudada de nacionalidad
mexicana y que no hablaba inglés.

Ella y su marido habían guardado la mayor parte de su dinero en bancos


americanos, principalmente en uno de nuestros mayores competidores. Ella tenía
solo una pequeña cuenta con nosotros y nunca había estado antes en nuestra
sucursal de Nogales. Nuestro representante de servicio al cliente, que hablaba

45
castellano con fluidez, empezó a conversar con ella y pronto descubrió que estaba
pidiendo consejo sobre servicios de créditos y bienes. No estaba satisfecha con el
trato que había recibido tras haber ido primero a nuestra competencia. El
representante del servicio al cliente inmediatamente telefoneó a la División de
Créditos y puso en contacto a la clientela con un entendido directivo de créditos
que también hablaba castellano. Aunque la oficina del Directivo de Créditos
estaba a millas, estuvo de acuerdo en reunirse el sábado en Nogales con su mujer
y sus dos hijos, que eran abogados en México. Fue el primero de varios
encuentros, todos en sábado y todos en Nogales. La mujer estaba tan satisfecha
con nuestro servicio y nuestro deseo de asistir, que abrió su cuenta de crédito con
nosotros, que resultó ser una de las mayores cuentas individuales de crédito que
alguna vez hayamos abierto. Me gusta esta historia no solo porque demuestra el
valor del servicio de calidad al cliente, sino también por el trabajo en equipo
necesario dentro de la organización para tener éxito.

La responsabilidad implica el hacer patente al cliente que sus negocios se


aprecian y quieren. Como las otras dimensiones del funcionamiento del servicio,
la responsabilidad está a veces en función de "pequeñas cosas" –un director de
sucursal abriendo la puerta del vestíbulo a las 5:03 de la tarde para un cliente que
llega sin aliento justo cuando acaban de cerrar, un empleado especial que se
asegura que los clientes que esperan en la cola del cajero están en la cola
apropiada y que tienen los papeles necesarios.

La casa Stew Leonard, la tan renombrada tienda de alimentación de


Connecticut, mantiene al menos 20 controles abiertos en todo momento, mantiene
todos ellos abiertos en el fin de semana y reparte helados y otros dulces gratis
cuando las colas son especialmente largas.

Seguridad
La seguridad se refiere a la competencia y cortesía del personal de servicio
que infunde confianza en el cliente. Cuando los clientes tratan con personal de
servicio que son tanto agradables como entendidos, sienten la "tranquilidad" de
estar negociando con la compañía apropiada. La cortesía sin competencia, o la
competencia sin cortesía, no tienen el impacto positivo sobre el cliente que puede
tener la combinación de estas características. Encontrar estos atributos de
funcionamiento en el mismo proveedor de servicios no es fácil, como atestiguará
cualquier cliente de servicio.

La simple falta de cortesía es la característica más común de las historias de


servicio escandalosas que están empezando a formar parte rápidamente de
nuestra cultura popular. El humorista Jay Leno dice que una vez que reprendió a
una empleada de un supermercado por no darle las gracias, ella le espetó: "¡Está
escrito en la parte trasera de su recibo!".

Otras historias, afortunadamente, son más alentadoras. Stanley J. Calderon,


del Bank One, describe cómo fue a una sucursal a dar un "Premio a la Atención" a
una empleada:

46
Recientemente tuvimos problemas con nuestro procesador de datos y le agradecí
sus extraordinarios esfuerzos tratando a los clientes durante este período difícil.
Le comenté que debía ser difícil mostrarse siempre amistosa con la gente
teniendo tanto problemas con sus informes. Ella me miró burlona y me dijo que no
entendía de qué estaba hablando. Me dijo que tratar a los clientes bien es la cosa
más sencilla de hacer, que es de hecho más difícil para ella hacer lo contrario y
que no entendía por qué alguien puede tener dificultad en prestar un excelente
servicio al cliente. Después de todo, ¿no es como querríamos ser tratados si
fuéramos clientes?
Asegurarse de que la cortesía generalizada se generalice más, es un
desafío. Otro es unir la erudición a la cortesía. La rápida proliferación de nuevos
productos financieros como consecuencia de la falta de regulación ha aumentado
el desafío. Un investigador informa que en una simple prueba de conocimientos
sobre productos financieros, los representantes de servicio al cliente solo
alcanzaron el 44 por 100, comparado con los clientes de banca que alcanzaron el
36 por 100.

La distribución en la dimensión de seguridad del funcionamiento del servicio


requiere una selección cuidadosa del personal de contacto con el cliente y un
continuo aprendizaje –temas que trataremos más adelante en este libro–. Por
ahora, es suficiente decir que la seguridad es el resultado de poner a la persona
adecuada en el ambiente adecuado, y no de alguna clase de magia. Cuando a
una ejecutiva de Nordstrom, casa rica en servicio, se le preguntó cómo conseguía
que los nuevos empleados entendiesen la cultura de Nordstrom, ella respondió
simplemente: "Lo que hacemos es tratar de contratar a los mejores muchachos".

Empatía
La empatía va más allá de la cortesía profesional. Es un compromiso con el
cliente –es el deseo de comprender las necesidades precisas del cliente y
encontrar la respuesta más adecuada–. La empatía es un servicio esmerado,
individualizado, que satisfaga necesidades.

En industrias de servicio crecientemente caracterizadas por una alta


tecnología –como los servicios financieros– la empatía es un antídoto que ofrece
el contrapeso del "toque humano" que puede crear relaciones genuinas con el
cliente. "No nos podemos enfada con un cajero automático a no ser que esté
cerrado o que se trague nuestra tarjeta", dice un banquero de Texas. "No
esperamos más que lo que vamos a recibir. Pero cuando nos acercamos a la
mesa de alguien, nuestras expectativas son mayores… Esperamos a alguien que
entienda cuál es el problema, que se interese sobre el tema y que muestre buena
voluntad para intentar resolverlo".

Smith W. Brookhar, III, Presidente y Director Ejecutivo en Jefe del Centerre


Bank de Branson, Missouri, sitúa la empatía junto a la seguridad y responsabilidad
y ofrece ejemplos de cómo aquella puede afectar a las relaciones con el cliente:

47
Las tres viudas de la clínica de reposo que envían tarjetas de agradecimiento
porque un banquero personal las visita.
La señora que enviudó recientemente y entra al banco cada día porque es un
lugar en donde puede recibir un abrazo de gente que se preocupa por ella.
Gente de edad que entra para pedir ayuda para entender los nuevos productos
financieros que se anuncian cada día.

Brookhart añade que: "Básicamente, hemos descubierto que cuando la gente


que busca servicios personales confía en nosotros, el coste del servicio no es
primordial. Los clientes perciben que están tratando con gente profesionalmente
competente, y tienen un alto nivel de confianza puesta en estos negocios. Tienen
expectativas sobre el servicio que desean, y lo que reciben satisface o supera
estas expectativas. Los banqueros, a su vez, deben preocuparse sobre las
necesidades y deseos del cliente, y tener la buena voluntad de ir más allá para
conseguirlo".

La empatía va más allá de la "Regla Dorada". Que la gente debería


proporcionar la clase de servicio que ellos, a su vez, desearían recibir es un
supuesto indiscutible en cualquier argumentación sobre lo que constituye el
servicio de calidad. Un auténtico interés sobre los clientes, el esforzarse para
entender sus necesidades, y encontrar el modo de satisfacerlas constituye la
dimensión de empatía. Si usted tiene un cliente que entra en el banco porque
necesita un abrazo, está claro que hay cierta empatía en el aire.
Un lector atento notará la relación estrecha entre empatía y responsabilidad.
Están ciertamente muy relacionados. Es de gran ayuda pensar en la
responsabilidad en términos de "acceso al servicio" y en la empatía en términos de
"entender precisamente los requisitos de servicio del cliente". La institución que
cierra su puerta a las 3 de la tarde pone en peligro su imagen de responsabilidad.
La institución que hace pocos esfuerzos en escuchar a los clientes pone en peligro
su capacidad de empatía.

48
TEMA 2

ENFOQUES GERENCIALES MODERNOS2

2
Temas de investigación a ser asignados a los estudiantes.
49
TEMA 3

GESTIÓN TECNOLÓGICA

50
3.1 GESTIÓN TECNOLÓGICA3

3.1.1 CIENCIA, TECNICA Y TECNOLOGIA

La tecnología ha sido definida como el conjunto organizado de conocimientos


empleados en la producción, comercialización y uso de bienes y servicios.

En ella se integran tanto conocimientos científicos provenientes de las


ciencias naturales, sociales y humanas, como información generada en la práctica
productiva a través de observaciones, intuiciones y experimentación.

Tecnología y ciencia se diferencian claramente en cuanto al objetivo que


cada una persigue, aunque se asemejen cada vez más en sus formas de trabajo y
en las materias que estudian.

La ciencia tiene por fin lograr nuevo conocimiento sobre la naturaleza, a


través de la aplicación del conjunto de reglas que forman el método científico. Se
ocupa, por lo tanto, de contestar a las preguntas ¿cómo? (conocimiento empírico)
y ¿porqué? (conocimiento teórico o racional).

La tecnología, en cambio, es el arte de utilizar el conocimiento para hacer


cosas.

Mientras que la ciencia genera un conocimiento libre en forma de


publicaciones, el esfuerzo tecnológico da origen a una nueva mercancía en forma
de un procedimiento que permite generar un nuevo proceso o producto.

El carácter de mercancía de la tecnología proviene de que es un insumo


necesario para producir y comercializar bienes, por lo que se transforma en objeto
de comercio y adquiere un precio.

La tecnología es, por cierto, muchísimo más antigua que la ciencia, la que
recién llegó a ser una actividad definida desde un punto de vista metodológico
durante el renacimiento europeo.

Otra diferencia importante es que el trabajo científico se justifica cuando la


calidad del investigador y los medios de que éste dispone hacen probable la
creación de nuevo conocimiento. El esfuerzo tecnológico, en cambio, sólo se
justifica si existe la posibilidad de que él venga a satisfacer una necesidad
explicitada o potencial de determinados usuarios. De modo que el conocimiento

3
Material sin valor comercial utilizado exclusivamente con fines didácticos, tomado de la
Organización Panamericana de la Salud. Gestión Tecnológica en Salud. OPS/OMS.San
José, 1996.
51
tecnológico sólo alcanza utilidad social al ser incorporado al sector productivo,
originando un cambio técnico. Ese cambio puede tomar alguna de las siguientes
formas:

 desarrollo de nuevos procesos o productos.


 mejoramiento de los procesos y productos existentes
 sistemas nuevos o mejorados de organización y gestión.

Ese conveniente distinguir entre cambio tecnológico y cambio de una técnica.

Una técnica es una determinada forma de producción utilizada en una


circunstancia dada. (Por ejemplo la técnica de producción de tubos de acero que
emplea la planta siderúrgica de Huachipato). De ahí que un cambio de técnica
productiva consista en una modificación que se estaba utilizando. Un cambio
tecnológico, por su parte, consiste en un avance en el conocimiento sobre la forma
de producir un determinado bien o servicio por la generación de un bien o servicio
nuevo.

Sin duda el conocimiento científico es cada vez más el principal insumo de


las tecnologías, pero no el único. Numerosas tecnologías productivas siguen
basadas en conocimiento empírico. Por lo demás la dependencia de las
tecnologías de la ciencia es un fenómeno relativamente reciente. Sólo a fines del
siglo XIX se produjo una estrecha interacción entre ciencia y tecnología en dos
ramas de la industria alemana: la industria de las anilinas y la de las primeras
máquinas eléctricas.

Desde otro punto de vista podemos distinguir tres planos en el proceso que
conduce a la acción:

La ciencia que ayuda a entender la realidad.


La tecnología que suministra opciones de acción.
Los sistemas de valores y las motivaciones que ayudan a elegir lo que
efectivamente haremos.

Desde la perspectiva del usuario, o sea de la empresa productora, el


conocimiento científico básico y aplicado, tal como lo generan los grupos de
investigación, es un producto muy diferente de la tecnología de producción que él
utiliza. De ahí que no resulte apropiado describir las tecnologías como simples
aplicaciones del conocimiento científico al proceso productivo. Al respecto basta
tener presente que en el diseño de un producto o progreso nuevo entran decenas
de miles de datos, de los cuales generalmente no más de un 5 a un 10% proviene
de la ciencia. El resto se origina en gran medida en la propia actividad productiva
y se encuentra incorporado, por ejemplo, en normas de diseño, de operación y
mantenimiento y en la experiencia de numerosas personas.

52
De acuerdo a la etapa del proceso productivo en la que ellas se emplean, las
tecnologías pueden clasificarse en:

 tecnologías para los estudios de mercado y de factibilidad


 tecnologías para el diseño de equipos, estructuras y sistemas de apoyo
 tecnologías para la construcción y montaje de plantas
 tecnologías de producción
 tecnologías de la comercialización de los productos
 tecnologías del manejo financiero y de personal

Generalmente se piensa en las tecnologías de producción como las únicas o


las más importantes. Sin embargo, todas son esenciales para el éxito de un
proyecto. Muy recientemente el adecuado manejo financiero se ha revelado como
decisivo para la supervivencia de las empresas industriales de varios países
latinoamericanos. Al mismo tiempo, las tecnologías de comercialización aumentan
su relevancia, a medida que las economías de las región se abren a la
competencia internacional.

Innovación Tecnológica

Llamamos innovación tecnológica a todo cambio significativo de una


tecnología que logra imponerse en el mercado o, en forma más general, que llega
a emplearse en forma permanente por la sociedad. Distinguimos, por lo tanto,
entre un invento, etapa en la que se ha probado la factibilidad técnica de u nuevo
producto o proceso, y una innovación, cuando ellos han logrado éxito en la fase de
utilización. La distinción anterior origina una diferencia de óptica entre el
empresario interesado en evaluar el costo y la rentabilidad de la innovación como
una operación integral y el tecnólogo que tiende a concentrar su preocupación
sólo en las etapas de investigación y desarrollo, las que habitualmente
representan sólo una pequeña fracción del esfuerzo y costo totalmente.

El proceso de innovación ya no está centrado en el individuo creativo sino que ha


pasado a ser un atributo organizacional. La empresa que opera en un mercado
competitivo debe ser capaz de mantener una tasa sostenida de cambio técnico,
para lo que requiere crear en su esquema organizacional una función
especializada en el manejo del factor tecnológico.

En la innovación podemos distinguir las actividades innovativas mayores que


originan cambios en la frontera tecnológica y las innovaciones menores o
increméntales. Estas últimas corresponden al proceso de cambio técnico posterior
a una innovación substancial, el que permite reducir costos y mejorar la calidad de
un producto generalmente mediante cambios graduales y acumulativos.

Tecnologías incorporadas y no incorporadas

En su fase de utilización en el proceso productivo la tecnología se presenta


en dos formas principales:

53
Como tecnología incorporada en bienes físicos, en forma de equipos,
instrumentos, componentes intermedios o materias primas.

Como tecnología no incorporada o “know-how”, contenida, ya sea en diseños,


planos, patentes, modelos, manuales, especificaciones, artículos o libros técnicos,
ya sea en personas (expertos, científicos, ingenieros, capataces y obreros.).

Usando expresiones de la computación podemos decir que una tecnología


productiva combina una determinada proporción de hardware (tecnología no
incorporada).

En las personas la tecnología no sólo se encarna en forma de conocimiento


intelectual sino un conjunto de destrezas, habilidades y actitudes. De ahí que se
haya afirmado que la descripción técnica de procesos y productos representa sólo
la parte visible del iceberg tecnológico. El resto está formado por las experiencias
y conocimientos implícitos de quienes han desarrollado, adaptado y utilizado la
tecnología.

Esos últimos son elementos esenciales de una cultura tecnológica, la que no


se adquiere a través de un acto aislado como la suscripción de un contrato de
licencia, sino mediante un proceso prolongado que lleva a la asimilación se logra
un manejo efectivo de una tecnología, llegando a poder modificarla en función de
cambios en las condiciones ambientales.

Tecnologías apropiadas

Tecnologías apropiadas son aquellas que contribuyen en mayor grado al


cumplimiento de los objetivos económicos y sociales de una comunidad.
Corresponden, por lo tanto, a las que maximizan el bienestar social.

Para decidir si una tecnología es o no apropiada se consideran generalmente


tres grupos de factores:

 las metas nacionales de desarrollo


 la dotación del país en recursos humanos y naturales
 las condiciones ambientales tales como estructura social, sistemas político y
tradiciones culturales.

De lo anterior se desprende que el concepto de tecnología apropiada no


debe considerarse equivalente al de las tecnologías tradicionales, que hacen un
uso intensivo de mano de obra.

Transferencia de tecnología
La expresión transferencia de tecnología ha sido utilizada para designar
diversos fenómenos. En algunas ocasiones ella se refiere al flujo tecnológico que
va de los países industrializados a aquellos en vías de desarrollo; en otras el paso
del conocimiento de las fase de laboratorio y planta piloto a la de producción

54
industrial. Una acepción más amplia incluye en la transferencia de tecnología a
todas las formas de importación de conocimiento aplicado.

En el presente documento entendemos por transferencia de tecnología a la


importación onerosa del conocimiento técnico requerido para establecer y operar
nuevas plantas productoras o para ampliar y mejorar las existentes. De acuerdo a
esa definición no se incluye en dicho concepto las importaciones sin costo, ni el
proceso de difusión al interior del país.

Gestión Tecnológica
La gestión tecnológica comprende el conjunto de decisiones en la empresa
sobre la creación, adquisición, perfeccionamiento, asimilación y comercialización
de las tecnologías requeridas por ella. Se ocupa, por lo tanto, de la estrategia
tecnológica de la empresa; de los procesos de investigación y desarrollo,
innovación y transferencia de tecnología; de los cambios técnicos menores y de la
normalización y control de calidad.

La importancia asignada a la gestión tecnológica varia fuertemente de una


empresa a otra. Esto se refleja en la amplitud de la preocupación por estas
materias al interior de la unidad de producción, respecto a la cual es posible
distinguir tres fases.

En la primera la tecnología constituye solamente una preocupación del área de


producción.
En la segunda fase entran a participar otras áreas. Por ejemplo, la dirección
superior define una estrategia tecnológica para la empresa; finanzas interviene en
los gastos originados por acuerdos de licencias y asistencia técnica; personal
define modalidades especiales para la contratación y perfeccionamiento de
profesionales altamente especializados, etc.
En una tercera fase la preocupación por la tecnología envuelve prácticamente a
todas las áreas especializadas de la empresa, coordinadas por una de ellas. La
tecnología es vista por la empresa en su totalidad como una variable instrumental
que puede ser controlada para lograr los objetivos que ella se ha propuesto.

La variable tecnológica no puede separarse del análisis y gestión de las


correspondientes a producción, mercadeo, finanzas e información. En todas éstas
hay un componente de carácter tecnológico que representa el grado de innovación
que requieren para asegurar la permanencia de la empresa en el medio. Empleo
el esquema de sistemas(4) puede representarse gráficamente la interacción entre
la Tecnología y las demás áreas de operación de la empresa de la siguiente
manera:

55
Componentes del paquete tecnológico

 Conocimientos científicos
 Conocimientos empíricos
 Información técnica externa a la organización
 Perfiles de factibilidad técnico-económica
 Ingeniería básica
 Ingeniería de detalle
 Diseño y manufactura de equipos
 Cumplimiento de normas y especificaciones
 Protección de la propiedad industrial
 Negociaciones contractuales
 Capacitación técnica del personal
 Cumplimiento de normas y controles gubernamentales
 Procuración de equipos
 Construcción y arranque de planta
 Ajuste del paquete a condiciones de operación reales
 Adecuación del producto a los requerimientos del mercado

56
3.1.2 FUERZAS QUE INFLUENCIAN EL DESARROLLO TECNOLÓGICO

La creciente demanda por mayor evidencia sobre la efectividad de la amplia


gama de intervenciones dependientes de tecnología reflejan la importancia que ha
cobrado el desarrollo tecnológico.

Promover las opciones más racionales en el uso de la tecnología es


importante, porque sabemos que estos procesos no son ni nunca serán totalmente
racionales. Muchas decisiones –por ejemplo- se hacen por razones de ganancia
financiera; algunas se hacen por costumbre, tradiciones o creencias, pero es
importante aumentar, cada vez más, las consideraciones racionales que se
incorporan en tan importante toma de decisiones.

Aunque idóneamente el desarrollo tecnológico debe verse influenciado por


esas consideraciones racionales, tales como:

 las necesidades de salud de la población,


 la priorización de estas necesidades de salud,
 la innovación tecnológica
 las políticas de desarrollo tecnológico,
 la curiosidad y creatividad de los investigadores, y
 la factibilidad de la apropiada transferencia tecnológica;

reconocemos que hay otras fuerzas subjetivas y menos racionales que afectan
este desarrollo, que incluyen:

 compromisos políticos,
 deseos de los clínicos,
 demanda no-informada de los pacientes,
 promoción de la tecnología por parte de las industrias y países que la
manufacturan,
 ganancias financieras de grupos de poder,
 dependencia en tecnología como medio para reducir el riesgo de la mala
práctica, y donaciones sin racionalización.

Del mismo modo en que se debe promover el conocimiento más amplio y la


comprensión más profunda de los factores mencionados en el primer listado,
consecuentemente se debe evitar o reducir el sesgo que crean los factores
enunciados en la segunda lista.

¿Qué mecanismos podemos utilizar para reducir o evitar esas fuerzas subjetivas
que no son deseables?

Toma decisión sobre adopción o reemplazo de tecnologías debe tener clara


evidencia de los beneficios y costo-efectividad de la misma.

57
Toda decisión de inversión en tecnología debe hacerse en el contexto del total de
recursos de capital disponibles, con el fin de identificar lo que es prioritario y
especificar lo que se deja de adquirir si no se invierte con base en prioridades; así
como el costo social de la no inversión

Desarrollo de protocolos para los diagnósticos prevalecientes que racionalizan el


uso de pruebas diagnósticas y medios terapéuticos a aquellos que son realmente
necesarios.

Desarrollo de una política de donaciones clara que promueva aquella tecnología


necesaria y desestimule la que pueda crear dependencia innecesaria.

Programas de educación a la comunidad y a los trabajadores de la salud sobre los


usos, beneficios y riesgos de las tecnologías.
Sistemas de controles y registros para tecnologías.

3.1.3 EL PROCESO POLÍTICO EN LA GESTIÓN TECNOLÓGICA

Imprimirle direccionalidad al desarrollo tecnológico es el propósito del


aspecto político de la gestión tecnológica.

Direccionalidad se entiende como el camino o rumbo que un cuerpo de


conocimiento sigue en su trayectoria, o también, los preceptos con que se
encamina el desarrollo tecnológico.

Los factores que componen el proceso político se presentan a continuación.

La ética en la gestión tecnológica

La ética es una parte de la filosofía que tiene que ver con la diferencia entre
lo correcto y lo incorrecto, y de las consecuencias morales de nuestras acciones.
Las preguntas que inmediatamente nos hacemos son: correcto e incorrecto para
quién, dónde y cuándo. Aquellos que apoyan el relativismo en lo ético dicen que
depende principalmente de las circunstancias.5

El conflicto que existe en el pensamiento ético los intereses y derechos de


los individuos y los intereses y derechos de la comunidad son temas importantes
cuando se está pensando en la adquisición tecnológica o incorporación de nuevas
técnicas.

La técnica se ve como el eslabón entre las políticas de salud y los valores


humanos. Examina las opciones que existen, ordena las opciones de acuerdo a
normas o estándares aceptados y busca resolver conflictos.6

5
Zbigniew, Bankowski, Ethics and Health, World Health Forum volumen 16, p. 115-125, 1995.
6
Racovenau , N.T. y Kirsten Staher Johansen. Technology for the continuos improvement of the quality of
health care, World Health Forum, volumen 16, 1995.
58
El Sector Salud debe guiarse por principios éticos aceptados:7

Un adecuado nivel de cuidado de salud debe reconocerse como un derecho


humano universal.

La equidad debe considerarse como un principio fundamental de salud basado en


los conceptos de salud para todos apoyados en la declaración de ALMA-ATA.

Los servicios de salud deben ser eficientes, eficaces accesibles, humanos,


sensibles, socialmente aceptables y económicamente viables.

Se deben establecer los mecanismos para asegurar que las comunidades puedan
participar de manera significativa en el desarrollo de las políticas y servicios de
salud; así como envolver en determinar la naturaleza y calidad del cuidado de la
salud.

En el sector salud la ética se ha desarrollado a tal grado, que se ha creado el


término bioética, vocablo compuesto por BIOS y ETHIKE (vida y ética) uniendo la
vida (biológica = ciencia) con la ética (moral = conciencia). Si definimos la bioética
como la ética de la vida puede sonar redundante, ya que sólo a la vida se refiere el
orden moral. Pero a la luz de la crisis que ha producido la era tecnológica donde
se destaca la catástrofe ecológica, la nueva biología y la medicalización de la vida,
este término toma perfil bien definido dentro del campo del nuevo diálogo
transdiciplinario entre las ciencias biomédicas y la humanización de dichas
ciencias8.

La Organización Panamericana de la Salud asume como suya la siguiente


definición: “La Bioética es el estudio sistemático de la conducta humana en el
campo de las ciencias biológicas y la atención de la salud, en la medida que esta
conducta se examine a la luz de los valores y principios morales.”

La bioética abarca la ética médica pero no se limita a ella. Incluye también el


análisis de los problemas relacionados con los valores que surgen en la relación
médico paciente. Además constituye un concepto más amplio en cuatro aspectos
importantes:

Comprende los problemas relacionados con los valores que surgen en todas las
profesiones de la salud.

Se aplica a las investigaciones biomédicas y del comportamiento.

Abarca una amplia gama de cuestiones sociales, como las que se relacionan con
la salud pública, la salud ocupacional e internacional y la ética del control de la
natalidad, entre otras.

7
Agenda Global para bioética, Resumen de la Declaración IXTAP.
8
Bordin, Cecilia y Fracapani, Marta, Bioética, Mendoza, Argentina : Editorial de la Universidad Nacional de
Cuyo, 1994, p. 3.
59
Va más allá de la vida y la salud humanas, en cuanto comprende cuestiones
relativas a la vida de los animales y plantas en lo que concierne a experimentos y
a demandas ambientales conflictivas.

En el marco de la gestión de la gestión tecnológica, es importante que


quienes conducen organizaciones de salud, conocedores de que este es un
campo en el cual la tecnología ha propiciado cambios trascendentales, desarrollen
su capacidad de ser investigadores y propiciadores de la investigación, como un
medio que permita lograr poner cada día dichos avances al servicio de la salud de
todos los seres humanos.

Los principios de biotécnica tienes obligaciones específicas de parte de las


agencias internacionales, los gobiernos, los proveedores de servicios, las
asociaciones profesionales y las sociedades en general, así como individuos y
grupos específicos.

Por lo tanto, se deben hacer esfuerzos para promover y fortalecer el


desarrollo continuo de las capacidades nacionales e internacionales para el
análisis ético de los actuales y nuevos cambios en el sector salud.

Las normas y valores técnicos difieren significativamente de cultura a cultura;


sin embargo, hay principios fundamentales que promueven los derechos humanos
y el bienestar, que pueden ser aplicados en todas las culturas.

La ética de la comunicación en salud es otro tema particularmente


importante, cuando hablamos de gestión tecnológica. La comunicación es un
proceso bidireccional que tiene lugar entre los científicos y los profesionales, y
entre los profesionales y la comunidad, y entre los medios publicaos y la
comunidad.9

Políticas

Política se refiere a los principios de acción de un gobierno.10 Por ende, la


definición de políticas es esencial para imprimirle direccionalidad al proceso y
racionalidad a la asignación de los recursos en función de los temas prioritarios de
la salud.

Las políticas deben tener un carácter suficientemente abarcador –en


términos técnicos, económicos, sociales, legales y éticos- y una temática
relevante-que conduzca y apoye la toma de decisiones.

Pero, el desarrollo de políticas en sí mismo implica toma de decisiones, de


adopción de valores y principios. Esto es así, porque la definición de políticas se
ve impulsada por la situación actual y dinamizada por la visión o imagen-objetivo

9
Staffer. T. y Gallagher J., The ethics of health comunication, World Health Forum, volumen 15, 1994
10
Maingón, T., Las políticas sociales: discusión teórica, conceptual y metodológica. OPS, Washington:
Programa de Desarrollo de Políticas de Salud, Serie de Informes Técnicos No. 4, 1992
60
que se aspira lograr. La política define la estrategia y los valores que deben
prevalecer para lograr esa imagen-objetivo. La decisión se refiere a la alternativa
de solución preferida.

Aspectos que deben tomarse en consideración para conceptuar y desarrollar


políticas sobre gestión tecnológica:

 Conceptos y principios relevantes


 El problema que se busca resolver y su grado de prioridad
 La visión o imagen-objetivo
 Los objetivos
 Construcción de alternativas de solución
 Factibilidad técnica, política y económica
 El conocimiento disponible sobre el tema (modalidades de acción, éxito,
riesgos, etc.)
 Las tendencias en el desarrollo del tema
 Marco legal relevante
 Criterios éticos
 Metas nacionales en lo relacionado al desarrollo social y económicos
sostenido.
 Valores culturales –individuales y sociales-
 Factores determinantes en lo relacionado a: (a) continuo salud-enfermedad,
sus determinantes y las respuestas sociales; y (b) la dinámica que genera
por si misma la ciencia y el conocimiento.
 La capacidad técnica del recurso humano y la capacidad organizativa del
establecimiento para absorber la tecnología.

La formulación de políticas tecnológicas de salud es imprescindible. Las políticas


deben buscar cerrar la brecha entre la adquisición del conocimiento y su
aplicación, con el propósito de lograr los objetivos de salud. Es importante
considerar que la gestión tecnológica orienta la coordinación de las políticas
tecnológicas en el sector, y por lo tanto, debe tomar en consideración las
siguientes áreas de acción:
 La interacción de políticas de investigación y tecnología apropiada en los
planes de salud nacionales y desarrollo.
 La coordinación entre el sector salud y los organismos de planificación
nacional.
 El análisis de políticas actuales relacionados con la atención primaria.
 La determinación de prioridades y el desarrollo de nuevos enfoques y
métodos para la investigación aplicada a servicios.
 El desarrollo de metodologías que determinen el impacto de las tecnologías
en salud
 Definición de políticas y criterios para intercambio de expertos
 La adopción e instrumentación de políticas de tecnología en salud,
promoviendo el desarrollo de políticas que:
 Den direccionalidad al desarrollo tecnológico
 Permitan un adecuado control presupuestario
 Incorporen las prioridades de salud del país
 Promuevan el desarrollo económico y social sostenido
61
 Promuevan el uso óptimo de los recursos del sector
 Apoyen el mejor manejo de las morbilidades atendidas
 Concilien la armonía del uso de tecnologías con el ambiente

Es entonces necesario añadir otras preguntas en el proceso de análisis de


transferencia de tecnologías, a saber:
-¿Qué entrenamiento o sistemas de apoyo y otros son necesarios para la eficiente
y eficaz implementación de la tecnología? y
-¿Será esta tecnología cultural y socialmente aceptable?

La divulgación de información sobre el concepto de tecnologías apropiada y


su importancia para ampliar la cobertura de los servicios de salud y alcanzar las
metas de desarrollo comienza con la promoción de la comprensión de los
procesos involucrados en la selección, uso y desarrollo de las tecnologías
apropiadas. De ahí se procede al desarrollo de mecanismos, procesos y políticas
necesarias para la selección, adaptación y uso de tecnologías. El establecimiento
de nuevas tecnologías debe basarse en el diagnóstico de la situación actual, en
las políticas intrasectoriales e intersectoriales, y en las estructuras que influyen en
la selección de tecnologías.

Se hace un esfuerzo para alertar a emisores y receptores de tecnología de


salud, de los factores que pueden llevar la transferencia al fracaso y causar
retrasos en vez de progresos en el sistema de salud.

Es, por ende, muy importante definir los criterios que se usan en el proceso
de seleccionar la tecnología y asignar ponderación relativa a los mismos, con el fin
de identificar la tecnología más apropiada.

Tecnologías Criterios

1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A
B

C
D
PONDERACIÓN
E

Donaciones
Racionalización de Donaciones

Las donaciones son generalmente muy necesarias para los países en


desarrollo. Pero, con alguna frecuencia, generan problemas en los países
receptores, tales como que, a su recibo, no sea posible ponerlas a funcionar o

62
conseguir piezas de repuesto. Esta situación desvirtúa el deseo de los países u
organizaciones donantes de ayudar a los países en desarrollo.

Las donaciones son parte del proceso de cooperación entre países y se han
visto como la transferencia de tecnología de segunda a países en desarrollo,
cuando los países donantes se ven precisados a modernizar su equipamiento por
razones docentes, técnicas, de servicio y/o legales. Al ocurrir esto, es
tradicionalmente del país donante el que establece las reglas del juego, y el país
receptor se convierte en un mero ente pasivo del proceso. Esto conlleva a que
con mucha frecuencia las tecnologías donadas:

 no cumplen con las especificaciones del país receptor,


 no son compatibles tecnológicamente,
 no son utilizables en el estado en que se reciben,
 hay desconocimiento por el país receptor de la posibilidad de conseguir
piezas de repuesto, y manuales de instalación y operación.

En casos extremos, los países receptores se convierten en cementerios de


tecnología que nunca pudo ponerse a funcionar. Esto tiene costos para el país
receptor, generados por la recepción y el almacenamiento de dicha tecnología, así
como por los esfuerzos de ponerla a funcionar.

El propósito de hacer que las donaciones de tecnología sean eficaces, tanto


para el país donante como para el receptor.

Para lograr esto se requieren dos productos:

Identificar los criterios que hacen aceptable, oportuna, adecuada, técnicamente


compatible y necesaria la tecnología para el país receptor.

Establecer los mecanismos adecuados para la eficacia del proceso de


donaciones, entendiéndose por el proceso: la selección, desinstalación, embalaje,
instalación, documentación técnica, repuestos, material gastable, adiestramientos
en uso y mantenimiento.

La Comisión Médica Cristiana del Concilio Mundial de Iglesias ha preparado


una serie de guías, que quieren mejorar la provisión de equipo médico a los
países que reciben donaciones y trata de resolver problemas que tienen que ver
con: la selección de la tecnología a incorporarse, su instalación, operación y
mantenimiento; el acceso a piezas, el entrenamiento clínico apropiado y
consecución de materiales de apoyo técnico; la falta de seguimiento de aquellos
que venden el equipo, y los problemas que tienen que ver con las donaciones de
equipo usado, viejo y que no funciona.11 Estas guías incluyen pautas tanto para
los países receptores como para los donantes.

11
Concilio Mundial de Iglesias, Guías para donación de la Comisión Médica Cristiana
63
Para los receptores:

Estandarice su equipo. Esto asegurará control para el recibo de donaciones y


para mantener inventarios de equipo y piezas; también facilitará el mantenimiento
y el acceso a las instrucciones sobre el equipo y sus partes. Esto simplificará la
operación para los usuarios y los procedimientos que los técnicos de
mantenimiento deben desarrollar y les ayudará en la selección del equipo
apropiado.

Envuelva a los departamentos técnicos que deben asesorarlo en aspectos de:


interacción, operación y requerimientos de mantenimiento;
 requerimiento de personal y entrenamiento para usuarios y técnicos;
 requerimiento de piezas esenciales y de lo apropiado del equipo basado en
operación económica y en diseño técnico

Especifique claramente aquellas cosas que deben acompañar al equipo, entre


ellas:
 Un juego completo de documentos técnicos en un lenguaje que se entienda
 Una cantidad razonable de piezas y suministros que se usan con el equipo.
 Un documento de garantía de cuando el equipo era nuevo

Haga un listado de cosas que incluyan lo anteriormente identificado. Esto


asegurará la comunicación adecuada y respuesta apropiada por parte de los que
donen el equipo.

Para los donantes:

Comuníquese con el receptor potencial de la donación. Tenga certeza de que


usted posee una descripción completa del equipo que se quiere donar.

Supla equipo que sea totalmente funcional, pruébelo y asegúrese de que esté
completo antes de enviarlo. Incluya las piezas y suministros esenciales. No oferte
equipo viejo, rojo o inservible.

Provea la documentación técnica para la instalación, operación, y mantenimiento,


así como los manuales para reparación, diagramas en el idioma que entiendan los
usuarios y técnicos del país receptor. Provea requerimientos iniciales de
suministros, así como piezas que duren dos años.

Incluya una lista completa de piezas, indique el nombre y la dirección de las


personas que están autorizadas para proveerlas.

Asegure el apropiado empaque y transporte que incluye:


 Materiales de empaque fuerte y duradero que sea fácil de maniobrar
 Una lista completa de lo que se envía
 Los documentos de embalaje apropiados

Ofrezca asistencia técnica para promover, recomendar y proveer entrenamiento


para los usuarios y para los técnicos en mantenimiento.
64
Entienda las leyes del país receptor. Analice la habilidad del receptor para pagar
los impuestos de entrada y otros costos que acompañan a la donación.

3.1.4 EL PROCESO GERENCIAL EN LA GESTIÓN TECNOLÓGICA

El proceso gerencial de la gestión tecnológica incorpora el planteamiento, la


organización, ejecución y el control para la selección, programación, adquisición,
el almacenamiento, la distribución, el posicionamiento (localización), uso, control,
la evaluación, el mantenimiento, reemplazo, la información y educación de todos
los tipos de tecnología.
Gerencia del Desarrollo Tecnológico,
implica la apropiada:

Selección
Programación
Adquisición
Almacenamiento
Distribución
Localización
Uso
Control
Evaluación
Mantenimiento
Reemplazo
Información y educación de tecnologías

Selección

Selección se refiere a la acción o efecto de elegir una cosa entre otras:


escoger.

Es importante revisar las tecnologías nuevas que hace poco han hecho
disponible y examinar el lugar que deben tener, tanto en los países
industrializados como en aquellos en vías de desarrollo.

Los problemas incluyen la tendencia de los donantes a promover las marcas de su


país, y la negativa de las firmas comerciales para adaptar el equipo a las
condiciones de los países pobres.

La transferencia tecnológica debe estudiarse desde dos perspectivas: la del país


industrializado que la produce y la del país en desarrollo que la absorbe.

Los métodos que se elijan deben llevarlos a buscar soluciones más responsables
en la selección de tecnologías y un mejor entretenimiento de los beneficios
potenciales en la práctica.

La determinación de la selección de tecnología apropiada tiene que ver con las


diferentes dimensiones de los efectos de la tecnología. Dependiendo de las
necesidades específicas de la información, las diferentes dimensiones se pueden
65
dividir en tres: 1) eficacia y seguridad, esto es, cuáles son los beneficios y riesgos
de la tecnología; 2) costos financieros, esto es, la capacidad financiera para
adquirir la tecnología; 3) aspectos culturales y sociales, los cuales tienes
implicaciones éticas importantes con respecto a la tecnología.

Programación

La programación es la manera como la organización decide interaccionar con el


entorno que la rodea. La programación se basa en los objetivos, y determina: las
actividades que se realizan para alcanzar los objetivos; los medios que se
utilizarán para reforzarlas; el tiempo que se empleará en el desarrollo de cada
actividad, y la forma en que se evaluará el logro de los objetivos.17

Adquisición

Se refiere a obtener un bien a cambio de dinero, o por medio de otro mecanismo,


tal como las donaciones. Los sistemas de salud son generalmente dependientes
en tecnología; el uso de procedimientos diagnósticos es responsable por un alto
porcentaje de todos los servicios provistos a la población. Hasta el presente, ha
habido una carencia de dirección consciente en la adquisición de la tecnología en
salud.

No hay políticas para guiar estos procesos y la información presupuestaria


concluye que la adquisición de tecnología en salud ha puesto un peso importante
a los presupuestos de capital en las últimas tres décadas. De la misma manera, el
mantenimiento de esta tecnología ha puesto un gran peso en los presupuestos
operacionales para la salud. No hay documentación disponible que demuestre la
seguridad y los beneficios de las tecnologías, sobre todo porque no hay
evaluación de las tecnologías. Así mismo, la disponibilidad limitada de recursos
financieros ha tenido un rol sustancial en la selección y adquisición de esa
tecnología.

Almacenamiento

El proceso de almacenamiento de tecnologías depende de varios factores, a


saber:

 si la inversión de capital es significativa, la tecnología se almacenará “en


tránsito”, es decir, solo se mantendrá almacenada mientas se tramite su
inscripción y revisión para asegurar su adecuado funcionamiento;
 si la inversión de capital es pequeña, o no se considera un activo a la
tecnología en cuestión, el proceso de almacenamiento es más típico,
incorporado los conceptos de niveles mínimos y máximos de inventario, y
considerando las cualidades necesarias en el área de almacenaje, tales
como temperatura, tipos de anaqueles, distancia del suelo y el techo, y
seguridad, entre otros.

17
Caamaño Peñas, Georgette, Introducción a la cultura de la innovación en la empresa, en: BID-SECAB-
CINDA, Gestión tecnológica en la empresa, Colección Ciencia y Tecnología No. 27, Chile, 1990, p. 247-270.
66
Distribución

El proceso de distribución se refiere a los mecanismos utilizados para


transportar el “hardware” tecnológico del almacén al lugar donde va a ser utilizado.
Esto incluye embalaje, transporte, instalación, disponibilidad de documentación
técnica, repuestos, y adiestramiento en uso.

Localización

Se estima que asumiendo la definición amplia de la tecnología, esta causa el


50% del costo de los cuidados hospitalarios. Así mismo, se ha encontrado que
aunque la tecnología es costosa, la misma es responsable por alrededor del 14%
del costo total de la salud. Este 14% se divide en:
 de un 3 a un 8% del gasto a la compra de equipos
 de un 7 a un 20% a la compra de farmacéuticos
 de un 3 a un 5% a la compra de materiales, y
 de un 3 a un 5% para laboratorio y patología

La tecnología también causa la discusión de muchos asuntos sociales y


éticos, entre ellos la equidad. La nueva tecnología lleva a la especialización y
súper especialización, causando que el cuidado sea más técnico y por ende más
fragmentado impersonal. La necesidad de entrenamiento aumenta; más recursos
van dirigidos a problemas especializados, y menos a la prevención y atención
primaria. La tecnología es un insumo que responde a la demanda de un recurso
humano cada vez más especializado. Esto obliga a los centros de formación y
capacitación a transformar sus currículos y procesos de capacitación en servicio,
para que logren que se haga uso apropiado de la tecnología.

La tecnología también ha sido asociada con la centralización en hospitales


de mediana y alta complejidad, y en centros urbanos; esto, determinado por el
enfoque de salud y el modelo de atención que practique el país. En cuanto a la
gestión tecnológica, la determinación de la tecnología adecuada simplemente trata
de entender las importantes consecuencias de la adopción de tecnología como
una forma de investigación de políticas. Las consecuencias a corto y largo plazo
de tecnologías de la salud es una fuente de información para la toma de
decisiones, los legisladores y los que llevan a cabo las regulaciones en la
industria, así como para los proveedores y los consumidores.

La localización de la tecnología busca que esta se sitúe donde produzca un


mayor impacto positivo, donde apoye las prioridades del sistema de salud, donde
exista o se pueda desarrollar la capacidad técnica para hacer uso apropiado de la
misma.

Uso

El buen uso se refiere a las circunstancias y modos en los que se aplica la


tecnología. El apropiado uso va a tener impacto en la eficacia y eficiencia de la
tecnología; pero sobre todos, va a impactar el diagnóstico y tratamiento para el
que es recomendada.
67
Para lograr esto, es indispensable que existan criterios claros que
identifiquen:

Diagnósticos, procedimientos y situaciones bajo las cuales se recomienda el uso


de la tecnología.

Capacitación necesaria que permita una manipulación adecuada de la tecnología.

El buen uso tiene como propósito: la aplicación de criterios para seleccionar


pacientes que, se espera, obtengan el mayor beneficio posible de una tecnología
dada: esto puede ayudar a limitar su abuso o sobreuso.

Con la difusión rápida de información que ocurre hoy en día, según las personas
conocen que hay soluciones tecnológicas disponibles para sus problemas de
salud, obviamente buscan acceso a esos servicios de salud, muchas veces de
forma inapropiada.

Marín y Segovia resumen la amplia discusión y percepción que existe sobre el


desarrollo tecnológico. “El uso de tecnologías de alto costo crea mayores
desigualdades en la distribución y el acceso a los servicios ...los servicios de salud
no están dando una respuesta adecuada a los problemas y sus acciones son
insuficientes o deficientes en términos de cantidad, de calidad y de cobertura.”18

Control

Control es un amplio concepto aplicable a personas, cosas, situaciones y


organizaciones.19 Considerándolo de esta manera, controlar implica imprimir una
dirección determinada a un tecnología o a toda una organización que la utiliza.

Cuando se ejerce control, el objetivo es influir en los resultados. En


consecuencia, el control opera antes de que las acciones se realicen. Los
controles, en cambio, son principalmente medidas que se aplican a los resultados
de acciones y tareas ya realizadas. La tecnología está sujeta a ambas funciones:
control y controles.

Mantenimiento

En la gestión tecnológica en salud, el mantenimiento se refiere al equipamiento


biomédico y otros bienes físicos.

Mantenimiento se refiere al sostenimiento del equipo en un estado de operación


eficiente. El mantenimiento tiene varios aspectos, que incluyen: que su
desempeño se encuentre dentro de los parámetros de calibración esperados, que

18
Marín, José María y Segovia, Miguel, Marco de referencia actualizado para el desarrollo de la capacidad
gerencial, OPS, 1995, p. 9.
19
Anthony, Robert N., Dearden, John, Management Control Systems, Homewood, Illinois: Richard D. Irwin,
1984, p. 4.
68
el tiempo fuera de servicio sea el mínimo posible, y que el usuario haga uso
apropiado del equipo.

Costos ocultos

Costos visibles

Costos del mantenimiento


preventivo

Continuo del mantenimiento correctivo hacia el mantenimiento preventivo y


predictivo

Estudios sobre costos de producción y operación realizados en empresas


americanas, 20 indican que los costos atribuibles al mantenimiento oscilan entre un
15% y un 40% de los costos de producción y operación. Los costos del
mantenimiento tienen dos vertientes, la visible y la oculta. Los costos visibles del
mantenimiento se refieren a la mano de obra, materiales, herramientas y
entrenamiento. Los costos ocultos incluyen: con respecto al equipo, el deterioro
acelerado, repuestos y suministros, capital invertido, espacio de planta física y
consumo de energía; con respecto a la producción, los procesos, los desechos,
entregas tardías, pérdidas de capacidad y sobretiempo; y con respecto a los
productos, las garantías, calidad, confiabilidad y pérdida de ventas.

Los problemas en el mantenimiento de tecnología usualmente tienen su base en el


número inadecuado de personal para el mantenimiento. Este personal es
pobremente entrenado. También la falta de piezas y de expertos clínicos y
técnicos en su uso. Las máquinas muchas veces porque las fuentes de energía
son inapropiados o inadecuadas y los mecanismos de prueba y calibración son
inexistentes.

El mayor énfasis se ha puesto en los problemas que crea el equipamiento


diagnóstico y terapéutico costos y de alta complejidad.

El mantenimiento tiene dos dimensiones: la preventiva y la correctiva. El


mantenimiento preventivo va dirigido a mantener la tecnología operando eficiente
y eficazmente, así como a reducir el tiempo fuera de servicio de la misma. El
mantenimiento correctivo va dirigido a devolver la tecnología a un estado
aceptable de funcionamiento.

20
Maintenance Technology Magazine, 1989
69
Reemplazo

Reemplazar implica sustituir una cosa por otra, poner en lugar de una cosa, otra
que haga sus veces; renovación.

El reemplazo puede tener varias causas:

Reconocimiento en el mercado de los beneficios de una tecnología probada


Reconocimiento de más beneficios o menores costos en la tecnología disponible.
Tecnología que no funciona adecuadamente y no se puede reparar.

Información y educación

Puede identificar, recolectar, evaluar, analizar y difundir en forma continua


toda aquella información que puede ser relevante para la toma de decisiones en la
organización, tanto aquellas de índole estratégico como las de carácter táctico y
operativo.

Conclusiones

Aunque se reconoce que el proceso tecnológico es un elemento fundamental


del desarrollo económico y social, el propósito clave del sistema de salud es
asegurar la más eficiente selección de los servicios de salud de acuerdo con las
necesidades de la población.

Por ende, las tecnologías de salud deben adoptarse, fundamentadas en


criterios clínicos, epidemiológicos, demográficos y culturales.

La disponibilidad de tecnología en salud puede sesgar de manera


permanente las prioridades de salud de los sistemas hacia áreas curativas,
impidiendo el desarrollo de la atención primaria y haciendo que la población se
acostumbre al uso y la dependencia en tecnología sofisticada.22 Por el lado
positivo, es importante comenzar a relocalizar los fondos disponibles y hacer
consideraciones que permitan el análisis y la mejora de los patrones de
productividad o los indicadores de eficiencia y los estándares de calidad que se
ven afectados por la incorporación de tecnología. La gerencia necesita desarrollar
este tipo de actividades.

Este trabajo de la gerencia incluye la definición y desarrollo de políticas, e


instrumentos para organizar y controlar la selección de tecnología, incluyendo el
desarrollo de mecanismos regionales de difusión de información de la tecnología
aplicada. Esto con el fin de identificar y analizar problemas e innovaciones. Es
también necesario que la gerencia apoye el diseño y la ejecución de
investigaciones para adaptar y desarrollar tecnologías y realizar evaluaciones para
determinar la productividad de las distintas soluciones en materia de tecnología.
Por otro lado, son ámbitos de acción de la gestión tecnológica, el desarrollar

22
González, Ana Rita y Hatcher-Roberts, Janet, Health Technology Assessment in the Caribean: A Case
Study, Ottawa, Canada: IDRC Proceedings, 1994.
70
programas intersectoriales para la evaluación sistemática de tecnologías
relacionadas con el proceso y el impacto, dando prioridad a las tecnologías que
apoyan la atención primaria en salud; así como promover la asistencia de las
principales organizaciones de cooperación técnica y financiera.

Más aún, la gestión tecnológica debe desarrollar la capacidad para


administrar y controlar la tecnología apropiada y los criterios y características
presentes en los mecanismos para seleccionar, adaptar, desarrollar y evaluar
tecnología, asegurando que la cobertura de esta no se vea disminuida en función
de la estructura de ingresos de la población.

El nuevo paradigma tecnoeconómico “tiene su factor central en la capacidad


de variar la producción mediante innovaciones y mejoras de procesos y productos,
las que dependen, en último análisis, de la organización y de la calidad de los
recursos humanos e incluso de las relaciones industriales y sindicales”. Esta
flexibilidad, elemento fundamental de la estrategia de negocios, entra en conflicto
con los modelos y las prácticas del taylorismo/fordismo, representativo de la
mentalidad y de la filosofía administrativa de la primera mitad del siglo.23

El nuevo paradigma tecnológico en salud tiene su factor central en la


capacidad de apropiarse de tecnologías de salud que ofrecen ventajas
comparativas para la salud y los propósitos fundamentales del sector, que
incluyen: equidad, extensión de cobertura, y oportunidad.

En el contexto actual, la calidad se observa cuidadosamente, reconociendo que


las tecnologías requieren de:
 el uso del conocimiento actual,
 un alto grado de excelencia profesional,
 eficiencia en el uso de los recursos,
 un riesgo mínimo a los pacientes y proveedores,
 la satisfacción de los pacientes,
 un impacto favorable a la salud.

Todos estos criterios, en conexión con la tecnología, demuestran que hay un


claro y esencial rol que jugar en el logro de la gestión, porque la tecnología es ya
un componente de la estructura y el proceso que determina el resultado y el
impacto en la salud de la población.

23
Rattner, Henrique, Revolución Científica Tecnológica, en: Conceptos generales de gestión tecnológica,
Colección Ciencia y Tecnología No. 26, BID-SECAB-CINDA: Chile, 1990, p. 11-18
71
3.1.5 EL MANEJO ADECUADO DE LA TECNOLOGÍA MÉDICA PARA
MEJORAR LA CALIDAD DE LA VIDA

1er Encuentro Internacional sobre Tecnología en Salud


Estrategias para fortalecer la accesibilidad a los servicios de salud
San José Costa Rica 21- 23. 11. 2001
Dr. Gottfried Huss MPH Proyecto PASS/ GTZ El Salvador
Ing. Carlos Osorio Proyecto PASS/ GTZ El Salvador
passgtz@sv.cciglobal.net

Introducción

Este artículo pretende vincular las tendencias de la tecnología médica con


aspectos de la gerencia de calidad, la salud pública y en forma general de la salud
internacional. En orden de familiarizarnos con el tema primero se presenta una
definición y clasificación de la tecnología médica, luego se resaltan algunos
avances producido en la medicina gracias a la tecnología. También se discuten las
fuerzas que promueven el desarrollo de las tecnologías, y los problemas y peligros
que conlleva la aplicación de la alta tecnología. Además se presentan algunas
medidas para mejorar el uso racional y seguro de la tecnología sanitaria, se
indican algunos ejemplos de cómo mejorar el acceso a la tecnología sanitaria en el
marco de la transferencia de tecnología.

La Tecnología Médica. Definición y Clasificación

En la actualidad, se tiene un concepto muy amplio de tecnología médica, según la


Oficina de Evaluación de Tecnología (OTA) de los Estados Unidos de América
(OTA), la tecnología médica son los medicamentos, los aparatos médicos y
quirúrgicos usados en la atención médica, y los sistemas organizativos o
metodologías con los que se presta atención sanitaria.

La Tecnología Médica se define como cualquier modalidad o sistema discreto e


identificable usado para diagnosticar y tratar patologías, prevenir enfermedades,
mantener el bienestar en los pacientes, o facilitar la provisión de los servicios de
salud. Es decir que según esta definición la tecnología médica no sólo son
máquinas o medicamentos, sino también la propia práctica clínica y el modo en
que ésta se organiza.

Una manera de categorizar la tecnología médica es de acuerdo a sus


características en la aplicación clínica como se muestra en el Cuadro No.1:

72
Cuadro No. 1 Clasificación de la Tecnología Médica

Tipo de tecnología Ejemplos

Prevención
• Higiene
• Abstinencia de comportamientos
dañinos, ej:
fumar, usar drogas, etc.
• Vacunas de inmunización
• Mitigación de desastres
• Radio-comunicación
• Transporte rural para emergencias
materno
-infantiles.
Sistemas Administrativos
• Sistemas de información médica
• Telemedicina
Terapia para el manejo de la • Diálisis renal
enfermedad • Marcapaso
Terapia para la cura de la enfermedad
• Tratamiento antibacteriano o antiviral
Substitución de sustancias deficientes

Un sesgo intuitivo cuando pensamos en tecnología médica, es que generalmente


pensamos en “alta tecnología” o “nuevas tecnologías” o “tecnologías de alto
costo”.

Los autoanalizadores para técnicas de laboratorio, las unidades de monitoreo de


signos vitales, la endoscopia, la resonancia magnética, la ecografía podría
considerarse como alta tecnología. Algunas tecnologías serian consideradas como
“altas” no solo porque utilizan instrumentos de “alta” tecnología, sino también por
el proceso complejo en sí misma, por ejemplo los transplantes de órganos o la
cirugía cardiaca. Alta tecnología también se suele considerar a las tecnologías
más relevantes en términos económicos, este concepto se refiere generalmente a
sistemas electromédicos, cuyo costo de inversión supera una cantidad
determinada.

En la figura No.1 se representa cómo algunas tecnologías médicas han alcanzado


estadios muy avanzados, algunas han llegando hasta curar, prevenir y en algunos
casos hasta eliminar enfermedades, más que todo las relacionadas a infecciones
o deficiencias metabólicas. Sin embargo, existen tecnologías, como diálisis,
trasplantes, terapias a través de drogas, entre otras que se consideran seudo-
soluciones, ya que escasamente, en la mayoría de las veces, solamente apoya los

73
diagnósticos o llegan hasta evitar o aliviar las complicaciones. No cabe duda que
estos métodos pueden mejorar nuestras vidas.

Avances de la tecnología médica


El impacto de la tecnología en todos los momentos de la historia ha contribuido a
configurar la cultura de los pueblos, las vidas de los hombres. La tecnología
modifica continuamente en nuestra sociedad numerosas actividades industriales,
económicas, políticas, y por supuesto muchas actividades relacionadas con la
salud y con la atención a la salud.

Figura 1. Niveles de Avances en la Tecnología Médica

Probablemente, pocos aspectos de nuestras vidas hayan cambiado tan


profundamente en los últimos años como los relativos a la atención sanitaria,
debido en gran medida al impresionante desarrollo de la tecnología médica. La
aparición de tecnologías imposibles de imaginar tan sólo hace algunas décadas
han producido cambios muy importantes en la actual configuración de los servicios
de salud.

74
En las últimas décadas, la cantidad de complicaciones post-operatorias se ha
disminuido y la supervivencia se ha aumentado, por avances importantes de
técnicas de cirugía y la innovación de desinfección y esterilización en el último
siglo. También los procesos de anestesia han evolucionado grandemente, primero
los agentes anestésicos utilizados hoy en día no son inflamables, volviendo mucho
más seguro los procedimientos en los ambientes quirúrgicos, también con la
incorporación de medios de monitoreo, la vigilancia de los signos vitales de los
pacientes es mucho más confiable.

El diagnóstico por imágenes médicas empezó con el descubrimiento de los rayos


x, y fue evolucionando cuando se introdujo la ecografía de alta resolución, mas
tarde la tomografía axial computarizada (TAC) en la década de los años 70. Desde
entonces, han aparecido nuevas tecnologías de diagnóstico por imágenes, tales
como la angiografía por sustracción digital (ASD), la resonancia magnética (RM), o
la tomografía por emisión de positrones. La tecnología alta de diagnóstico por
imagen ha dado un importante paso adelante con la implementación de sistemas
basados en la digitalización integral de la adquisición, archivo y comunicación de
imágenes. Con lo que se permite el acceso instantáneo a las imágenes por parte
del médico desde cualquier localización, ya sea dentro o fuera del hospital.

También se ha evolucionado mucho con la introducción de la técnica de


endoscopía, logrando realizar de manera no-invasiva muchos de los tratamientos
que tradicionalmente se habían realizado mediante los métodos invasivos de la
cirugía.

El diagnóstico de laboratorio, en bioquímica, microbiología, hematología,


inmunología y genética, ha avanzado considerablemente con autoanalizadores
computarizados, que analizan más muestras, con mayor precisión y en menor
tiempo.

No hay que olvidar también, los éxitos de los programas de inmunizaciones


infantiles en el mundo, ya que se ha logrado erradicar enfermedades como la
Viruela, y estamos cerca de erradicar la Poliomielitis.

Fuerzas que Empujan la Tecnología


Estas nuevas tecnologías médicas, de incuestionable eficiencia diagnóstica o
terapéutica, se están incorporando de forma progresiva a la asistencia sanitaria.

¿Qué poderes están detrás de la tecnología? Existen fuerzas muchas veces


exógenas a los sistemas de salud que dirigen y empujan el grado y tipo de
tecnología que se difunde y utiliza.

Existe por un lado el interés de la industria dedicada a la tecnología médica, que


ha identificado este mercado como uno de los más lucrativos, por lo cual existe la
motivación por parte de este sector para estar diseñando e introduciendo nuevas

75
altas tecnologías que puedan mejorar la capacidad de diagnóstico, terapia, y
monitoreo en los pacientes, y que a la vez mantenga activo el mercado. En este
mercado en especial existe poco control público sobre la relación precio-
rendimiento debido a que la motivación que mueve estos intereses no nace
estrictamente hablando de necesidades del usuario final, por lo que se corre el
riesgo que las tecnologías nacientes no resuelvas vacíos prioritarios en la atención
de la salud.

Por otro lado está el interés de los Médicos, los cuales muchas veces debido al
tipo de formación y especialidad, son entrenados con la tecnología avanzada, por
lo que no es de extrañarse que la mayoría de especialistas médicos exijan trabajar
con esa misma tecnología en sus ambientes clínicos y clínicas privadas. Este
interés responde a una motivación genuina de desarrollar su competencia
profesional.

También los Financiadores a Terceros tienen un interés que influye en el tipo de


tecnología que se utiliza, esto es debido en que en este sector existe la motivación
de que los recursos que se inviertan en salud, que en la mayoría de las veces son
limitados, sean utilizados de manera eficiente y con equidad. Esto obliga a las
instituciones de salud a evaluar cuidadosamente las nuevas tecnologías; por otro
lado debido a que los costos asociados con el uso de la tecnología no son
reembolsables de manera separada, los hospitales tienen pocos incentivos para
adoptar nuevas tecnologías que a la larga llevarían a incrementar los costos por
tratamiento debido al incremento de los costos operacionales.

Otro grupo que incide sobre el futuro de la tecnología es los intereses del Usuario
Final, ya que ellos son los que al final pagan de manera directa o indirecta el
acceso a la tecnología; entre este grupo existen diferentes niveles de motivación
para limitar la oportunidad de las personas al uso de la tecnología moderna.

Todos los autores deben colaborar, negociar y controlarse mutuamente para lograr
el uso adecuado y balanceado de la tecnología.

Problemas y Peligros con la Alta Tecnología


Hasta muy recientemente, se asumía de forma implícita, que los cambios
científicos y tecnológicos representan el progreso humano per se. Sin embargo el
papel de la alta tecnología médica está siendo considerado cada día más con
reservas.

El alto costo y gasto que significa la adquisición, operación y mantenimiento de la


alta tecnología crea un desbalance en la asignación de los recursos cuando se
habla de salud pública, generando muchas veces conflictos de equidad y beneficio
en el sistema de salud, ya el acceso a este tipo de tecnología está limitado por
factores geográficos y socioeconómicos. El desbalance se puede explicar también,
por no tomar en cuenta la definición amplia de la salud incluyendo el bienestar
social y psíquico.

76
Por otro lado se corre el riesgo de caer en el imperativo tecnológico, que significa
que la tecnología médica llega a ser un objetivo por si misma, con lo que
prácticamente la Medicina y el personal queda al servicio de la tecnología y hasta
a la explotación de ella misma, corriendo el riesgo de perder la especial relación
del binomio médico-paciente, que conlleva a deshumanizar a la Medicina. El
imperativo tecnológico lleva a tales extremos como la prolongación exagerada de
la vida por métodos de cuidados intensivos en casos de enfermedades incurables.
Otra deformación es el abuso de la cirugía plástica para el remodelaje del cuerpo
humano bajo aspectos mercantiles.

También el uso de la alta tecnología tiene asociado otros peligros como el


potencial riesgo en que se expone al paciente, personal médico y al mismo medio
ambiente, como consecuencia de abusos o malas operaciones, como es el caso
de las tecnologías radioactivas (rayos x, radioterapia, medicina nuclear, etc.).

No hablamos mas hoy en día sobre las complicaciones visibles e invisibles de las
intervenciones terapéuticas y de diagnóstico, y los costos y sufrimientos causando
por no calidad técnica y humana en muchos hospitales del mundo.

En ocasiones se exageran los efectos beneficiosos de la tecnología sobre la salud,


otras veces, las nuevas tecnologías son consideradas como responsables del
aumento del costo en la atención de la salud, y en ocasiones, se ignora su impacto
real sobre la evolución del gasto, incluyendo potenciales efectos en la reducción
de costos.

Medidas para Mejorar el Uso Racional y Seguro de la Tecnología


Médica
Evaluación de Tecnología Médica

Las preocupaciones mencionadas han configurado el desarrollo de un nuevo


campo de investigación multidisciplinario que desde hace algún tiempo se conoce
como “evaluación de tecnología”. Este concepto se refiere a “una forma
comprehensiva de investigación que examina las consecuencias técnicas,
sociales, económicas, éticas y legales que se producen a corto plazo derivadas
del uso de la tecnología, tanto directas como indirectas, y tanto sobre los efectos
deseados como los no deseados.”. En el caso de evaluación de tecnología
médica, las consecuencias clínicas serían en parte consecuencias técnicas y en
parte sociales. El objetivo principal con la evaluación de tecnología médica es
proveer de información a los pacientes y clínicos sobre las alternativas de atención
sanitaria a los pacientes, proveer información a los decisores políticos sobre
estrategias políticas alternativas, es decir que con esta evaluación se contribuye a
mejorar la toma de decisiones en la práctica clínica y en la política en salud. Por
estas razones, se considera a la evaluación de tecnología como una parte
sustancial de la investigación en servicios de salud y ha iniciado a formar parte de
l proceso de la toma de decisiones en la asignación de recursos y en la práctica
clínica de los servicios de salud de algunos países desarrollados.

77
Algunas preguntas típicas cuya respuesta seria objeto de estudio de tecnología
son: ¿Es más efectiva la tecnología X que la Y para diagnosticar la enfermedad
A?, ¿Cuál es la proporción de uso inapropiado de la tecnología X en el sistema
sanitario?, ¿Es más costo-efectivo la tecnología X que la tecnología Y para tratar
la enfermedad A?, ¿Cuan equitativo es el acceso a l tecnología X?, ¿Podemos
mejorar el uso apropiado de la y tecnología X y disminuir los costos?

Un aporte importante es la investigación con la metodología de medicina basado


en evidencia – la librería Cochrane de Oxford donde se clasifica cada intervención
en salud según su efectividad y utilidad a base de datos de los estudios meta-
análisis.

La evaluación socioeconómica de la tecnología médica se realiza en el contexto


de los servicios de salud en los que algunas consideraciones generales se derivan
implicaciones relevantes en la provisión y financiamiento de los servicios, ya que
los recursos para proveer atención sanitaria son inherentemente limitados porque
son los que la sociedad decide. Los recursos pueden ser muchos o pocos, pueden
ser de alta o de baja calidad, pero siempre son limitados. La evaluación
socioeconómica de la tecnología médica ayuda entonces a los decisores
(médicos, gerentes, planificadores, o decisores políticos) a elegir entre distintas
alternativas tomando en cuenta que el “mercado” del sector salud no es un
mercado “perfecto”. En un mercado “perfecto” el precio de los recursos y
productos refleja su costo de oportunidad social, y en él se garantiza la eficiencia
técnica y la eficiencia de asignación. Sin embargo los economistas están de
acuerdo en que las excepciones más notables del sector salud con respecto a un
mercado perfecto son: la impredictibilidad de la demanda, la incertidumbre de las
consecuencias de las decisiones, la irracionalidad en las decisiones de los
proveedores y de los consumidores.

Aplicar métodos de la gerencia de calidad como los siete pilares de la calidad de


Avedis Donabedian.

La evaluación de la calidad asistencial y la evaluación de tecnología médica tienen


grandes zonas en común. Para Avedis Donabedian la: evaluación de la tecnología
juzga a la tecnología por si misma, mientras que la evaluación de la calidad
examina la medida en que la tecnología es bien usada en diferentes centros.
Debido a que tanto en evaluación de calidad como en evaluación de tecnología,
un aspecto importante es la medición de resultados, es conveniente evaluar la
tecnología a la utilizando la propuesta de Donabedian con los siete pilares de la
calidad: Eficacia, Efectividad, Eficiencia, Optimización, Aceptabilidad, la
Legitimidad, y la Equidad

a) Eficacia. Es la capacidad de la ciencia y del arte de la atención sanitaria para


conseguir mejoras en la salud y el bienestar. Es el efecto producido en la variable
a evaluar cuando la intervención es aplicada en condiciones especiales. Este tipo
de análisis responde a preguntas como: ¿qué probabilidad de supervivencia tienen
a los N años los pacientes sometidos al procedimiento X según el ensayo clínico

78
de diseño aleatorio realizado en el hospital Y, donde tienen una óptima
organización, experiencia y la mejor tecnología disponible?

b) Efectividad. Es la mejora de la salud alcanzada o que se espera conseguir en


las circunstancias normales. Es el resultado obtenido cuando el procedimiento es
aplicado en condiciones habituales, por la generalidad del sistema, en la
organización real, con los medios disponibles, sin seleccionar a los pacientes, es
decir en la práctica del día a día. Este análisis responde a preguntas como ¿qué
probabilidad de supervivencia tienen a los N años los pacientes sometidos al
procedimiento X en el hospital Y?.Los análisis de efectividad como los de
eficiencia, deben describir los efectos no comunes que se producen con el uso de
las tecnologías comparadas.

c) Eficiencia. La eficiencia no es más que el costo que presenta cualquier mejora


en la salud. Si existen dos estrategias o tecnologías igualmente eficaces o
efectivas, las menos costosas son las más eficientes.

d) Optimización. La optimización se convierte en un tema importante cuando los


efectos de la atención no se valoran en términos absolutos, sino relativos al costo
de la asistencia. La pregunta se dirige al balance entre costos y beneficios.
Cuando realizamos adiciones progresivas sin limites, los beneficios a veces se
convierten en desventajas o medidas dañinas.

e) Aceptabilidad. Asumo la aceptabilidad como la adaptación a los deseos, las


expectativas y los valores del paciente y su familia. Esto depende en gran parte de
las valoraciones subjetivas del paciente. Entran otros criterios como información
completa, la relación humana, la preferencia del paciente, el confort del paciente y
la accesibilidad.

f) Legitimidad. Se puede definir la legitimidad como la aceptabilidad por parte de la


comunidad o la sociedad. En una sociedad democrática, cabe espera que todas
las características de la atención importantes para el individuo sean también
asunto de relevancia social. Esto es la misión de la salud pública. Preocuparse por
ejemplo por el balance entre grupos y regiones, entre gastos a sub-componentes
en el sector salud. Aquí se aplican los métodos de investigación cualitativos para
conocer la percepción del usuario.

g) Equidad. Equidad es el principio por el que se determina que es justo en la


distribución de la atención y sus beneficios entre los miembros de la población. La
equidad forma parte de aquello que hace que la atención sea aceptable y
socialmente legítima para la sociedad.

Considerando todo estos criterios para evaluar y garantizar la calidad de la


tecnología y de los servicios, el reto más importante, no obstante, y el de mayor
significado moral, es el de conocer y manejar la discrepancia entre las
preferencias individuales y sociales.

El análisis aislado de los resultados no ayuda a tomar decisiones en política social


si no se relaciona con los recursos que consume (costo), es decir con el sacrificio
79
social de no invertir esos recursos en otras actividades alternativas, por lo tanto,
uno de los objetivos de la evaluación económica es desarrollar un sistema en el
que los costos de una tecnología puedan ser comparados con sus resultados.

En la evaluación económica, el concepto relevante de costo es el costo de


oportunidad que es el verdadero costo de realizar una actividad, es decir el
beneficio no obtenido por haber usado los recursos en la actividad decidida en
lugar de haber destinado los mismos recursos en el mejor (el más altamente
valorado) de usos alternativos puesto que los recursos consumidos en un proyecto
no estarán disponibles para otros proyectos. Todavía son pocos los análisis sobre
costo-eficiencia de la tecnología, y los análisis existentes demuestran una amplia
variabilidad por regiones o tipo de hospitales, lo cual hace que se mantenga la
controversia sobre la comparación de costos de diversas alternativas. Hay
numerosas causas que pueden contribuir a la variabilidad en los costos que
pueden ser clasificadas en cuatro categorías: a) el procedimiento en si mismo, b)
características del paciente, c) la práctica y estilo, y d) el entorno socioeconómico.

Una evaluación económica conlleva implícitamente, el análisis de eficiencia de la


tecnología, entendiéndose por este el análisis de los resultados obtenidos y el
costo de oportunidad social en que se incurre para tener los resultados.

Fomentar el Uso Apropiado de la Tecnología Médica

Profundizar en el análisis de uso apropiado de la tecnología médica, podría


reconducir algunos debates sobre la necesidad o no de racionar la prestación de
determinados procedimientos, puesto que si se pueden eliminar selectivamente
las tecnologías inefectivas, se podría disponer de recursos para atender a quien
necesite aplicación de procedimientos efectivos. Sin embargo, promocionar el uso
apropiado de la tecnología no es una tarea sencilla.

Cambiar simplemente el modo de pagar a los médicos, instalar controladores, o


poner límites de gasto, parecen ser mecanismos insuficientes para mejorar el uso
apropiada de procedimientos médicos. En estas condiciones, puede haber
simultáneamente infra y sobreutilización, y puede deteriorarse la calidad
asistencial. Mantener la calidad en una era de conciencia de recursos limitados
requiere poner en marcha un proceso activo que distinga lo que es efectivo de lo
que no lo es para promover el desarrollo de lo efectivo y disminuir el uso de
procedimientos inefectivos. La cooperación entre los profesionales de la salud,
administración, gobierno, y ciudadanos, es esencial si queremos utilizar mejor
nuestros limitados recursos.

Para mejorar el uso de tecnología médica, se han diseñado diversas estrategias e


instrumentos. Uno de los más desarrollados son las Guías de Práctica Clínica, que
consiste en “aseveraciones desarrolladas sistemáticamente para ayudar en las
decisiones al médico y al paciente sobre la atención apropiada en circunstancias
clínicas especificas”. Sin embargo las guías de práctica clínica por si solas no
parece que modifiquen la práctica médica, hace falta más elementos que se
integren en la conducta de los médicos, entre ellos los incentivos. Las guías de
práctica clínica pueden predisponer a los médicos para considerar cambios en su
80
práctica, pero a menos que haya otros incentivos o se eliminen desincentivos es
improbable que las guías produzcan cambios rápidos en la práctica real.

Una Utopía Noble: La Equidad, el Acceso Equitativo y la Tecnología Médica

La importancia del análisis de la equidad se basa en que uno de los problemas


más relevantes de los servicios de salud de cualquier país es garantizar el acceso
de la población a las tecnologías efectivas. Un sistema sanitario es equitativo en la
medida que ofrezca a todos los ciudadanos la misma oportunidad de recibir el
procedimiento o servicio acorde con el nivel de necesidad de cada uno; dicha
necesidad debe ser independiente de factores económicos, geográficos,
culturales, o étnicos.

Asumiendo como definición de equidad “igual acceso para igual necesidad” al


igual como lo entiende la OMS en su programa “Tecnología apropiada para la
Salud”, el análisis se debe centrar en factores de acceso y factores de necesidad.
En un sistema equitativo dos pacientes con la misma necesidad que habiten en
distintas regiones o pertenezcan a distintas clases sociales, tendrían la misma
probabilidad de acceso a una determinada tecnología. El acceso a la atención
sanitaria realmente tiene diferentes aspectos: físico, administrativo, financiero y
cultural. El acceso está determinado no sólo por la distribución equitativa de los
recursos sino también por factores como: la clase socioeconómica, tiempo en lista
de espera, transporte, etc.

El concepto de equidad como “igual acceso para igual necesidad incluye no solo
elementos relacionados con el acceso y la necesidad, sino también relacionados
con el procedimiento a que se accede. Si añadimos la dimensión de calidad
asistencial “igual acceso al procedimiento” se transformaría en “igual acceso a
procedimiento igual calidad.”

Sabemos que hay muchos países en el mundo que no pueden comprar la alta
tecnología. Sin embargo muy pocas poblaciones pueden beneficiarse de medidas
apropiadas, mientras los bienes en el mundo permanezcan distribuidos con tanta
desigualdad como ahora.
Intervenciones de Bajo Costo y Alto Impacto

Existen dentro de la tecnología médica un grupo de procedimientos que sin ser


considerados de alta tecnología, su cobertura y su impacto en la prevención o cura
de enfermedades es mucho mayor que los sofisticados y caros equipos de la
tecnología moderna. En el cuadro No.2 se muestran algunos ejemplos de estas
intervenciones que a pesar de su relativa sencillez y bajo costo han logrado
aportar una alta contribución a la Medicina de hoy en día.

81
Cuadro No.2. Ejemplo de intervenciones de bajo costo y alto impacto

Ejemplos de Intervenciones Principales Contenidos de las


Intervenciones

Saneamiento ambiental Abastecimiento de letrinas y tuberías


para agua limpia.
Salud mental comunitaria Manejo descentralizado de ansiedad y
depresión. Mejor relación médico-
paciente.
Tratamiento de la tuberculosis Programa de tratamiento de
observación directa: administración de
curso estandarizado de quimioterapia
para todos los casos positivos de TB
bajo supervisión en la fase inicial.
Planificación Familiar Información y educación, disponibilidad
y uso correcto de contraceptivos.
Prevención del HIV/SIDA Información dirigida para trabajadoras
del sexo, conocimiento de los
educadores de masas, consejería,
tratamiento masivo para las
enfermedades de transmisión sexual.
Control del abuso del Impuesto al tabaco, información,
tabaco reemplazo de la nicotina, acción legal.
Inmunización BCG al nacer, OPV al nacer, 6, 10, 14
semanas; DPT a 6, 10, 14 semanas,
HepB al nacer, 6 y 9 meses (opcional),
paperas a los 9 meses.
Salud Infantil Atención integrada a las enfermedades
prevalentes de la infancia AIEPI.

Con la aplicación de intervenciones como estas en grandes poblaciones es


seguro la obtención de impactos importantes en el estado de salud y bienestar en
general de la personas.

Ejemplos para Cerrar la Brecha para el Acceso a la Tecnología entre Países

A este punto es importante mencionar algunos ejemplos de situaciones que están


contribuyendo a disminuir la brecha del acceso de la tecnología:

Los derechos de propiedad intelectual deben ser interpretados e implementados


de tal forma que protejan la salud pública y promueva el acceso de la tecnología
médica para todos; y no solamente proteger los intereses comerciales de las
grandes empresas dedicadas a lucrativo negocio de la tecnología médica. Este

82
interés cobra mayor validez principalmente cuando se reconocen la gravedad de
los problemas de salud pública, tales como el VIH/SIDA, la tuberculosis, el
paludismo, etc. Al respecto existe un acuerdo tomado hace pocos días en
DOHAR.

Los adelantos y transferencias tecnológicas han contribuido a la economía de


pocos países en vías de desarrollo, la realidad es que muchos países no han
tenido ningún beneficio, y la distancia en este tema entre los países desarrollados
y los en vías de desarrollo cada vez es mayor. Por lo que se para reducir la brecha
tecnológica uno de los primeros pasos es crear puentes de información digitales a
través de las diferentes infraestructuras de comunicación accesibles hoy en día
(incluyendo el internet) para incorporar a los pueblos en desarrollo al nuevo orden
de información y comunicación 8celulares, estaciones simples para acceder al
internet e e-mail)

El acceso a revistas científicas es otro buen ejemplo de cómo reducir la brecha


entre países. Al respecto la OMS y seis de las más grandes editoriales de revistas
médicas han anunciado en julio de 2001, la iniciativa de poner a disposición
aproximadamente 1000 de las más prestigiosas revistas médicas a nivel
internacional a cerca de 100 países en desarrollo, a través del internet de manera
gratuita o a muy bajo costo. Con acciones como esta es de esperar que la practica
médica mejore en estos países y con ello por supuesto el uso apropiado de la
tecnología médica.

La Importancia de los Valores Éticos en la Formación del Médico.

El punto de vista de los médicos hipocráticos, como científicos conscientes y


autocríticos en el mundo clásico, sigue teniendo validez en la actualidad. El
juramento hipocrático proclama una serie de estándares éticos par guiar a los
médicos en la aplicación de su conocimiento, y define la relación entre
conocimiento ético y tecnológico. El juramento implica que los métodos y las
tecnologías en medicina no deben ser enseñados a menos que se acepten los
principios éticos del juramento como guía para su uso. La fórmula era simple: el
conocimiento técnico y la autoridad era insuficiente para crear un médico, se
necesita, además, aprendizaje ético y humanístico.

Desde Hipócrates, la ética de la práctica médica se basa en seis principios éticos:


preservar la vida, aliviar el sufrimiento, no hacer daño, decir la verdad al paciente,
respetar la autonomía del paciente y tratar a los pacientes con justicia. Estos
principios pueden ser resumidos en tres: beneficencia, autonomía y justicia. Según
el principio de beneficencia (preservar la vida, aliviar el sufrimiento, no hacer
daño), los beneficios para el paciente derivados de la aplicación de una tecnología
o procedimiento deben ser superiores a sus riesgos. La aplicación de cualquier
tecnología médica conlleva ciertos riesgos para el paciente, pero si los esperados
beneficios son mayores que los probables riesgos no se plantea conflicto ético en
el principio de la beneficencia. El principio de autonomía (incluye los principios de
decir la verdad al paciente y de autonomía) indica que hay que informar
adecuadamente al paciente y respetar su decisión en cuanta a la aplicación de la
tecnología. Uno de los aspectos claves en la aplicación de este principio es la
83
natural variabilidad en la decisión de los pacientes. Dos pacientes con la misma
condición clínica enfrentados a la aplicación de la misma tecnología pueden optar
por decisiones diferentes. Ello es debido a varias razones, entre las que por un
lado se mencionan los valores del paciente, y por otro lado, la actitud ante el
riesgo en relación con los beneficios que aporte la aplicación de una tecnología
puede ser diferente entre pacientes. En el principio de autonomía, el decisor es en
teoría el paciente; sin embargo, en la mayoría de los casos el paciente no suele
disponer de información suficiente y apropiada para tomar su decisión, a pesar
que es uno de sus derechos como paciente. En consecuencia o deja la decisión
en mano de los médicos, o bien decide a través de información y consejos del
médico, de manera que en la práctica es el médico, o su influencia, quien tiene el
papel relevante en el principio de autonomía.

Según el principio de justicia una actuación no es ética si no equitativa, es decir si


no está disponible para todos aquellos que lo necesiten. Asegurar la igualdad de
oportunidades de todos los ciudadanos sin ningún tipo de discriminación y evitar
interferencias económicas, son aspectos éticos fundamentales en el acceso a las
tecnologías médicas efectivas.

Esta exploración, desde perspectiva de la ética, subraya la importancia y


responsabilidad del médico en el uso de la tecnología médica. Pero a la vez
enfatiza la gran responsabilidad de los que toman decisiones políticas en salud y
en asignación de recursos, puesto que deben propiciar el desarrollo de
procedimientos efectivos, informar a los pacientes y ciudadanos y promover su
participación y desarrollar un sistema equitativo.

La ética y la economía pueden orientar a clarificar el uso apropiado de la


tecnología médica, no solo sin contradicciones mutuas, sino de forma
complementaria. La ética, la economía, la medicina y otras disciplinas pueden
ayudarnos también a comprender y resolver conflictos de interés que pudiesen
surgir entre médicos, pacientes, y sociedad en el uso de los recursos dedicados a
la atención de la salud, y consecuentemente, en el uso de la tecnología médica.

Resumen

• El manejo apropiado de la tecnología médica para mejorar la calidad de vida


está ligado a la economía, avance de la ciencia, a la calidad de servicios y a los
principios del Juramento Hipocrático como la ética, el beneficio y la justicia.

• Generalmente al hablar de tecnología nos salta a la mente, la alta tecnología,


el scan, la cirugía de corazón abierto. Sin embargo de una manera amplia el
concepto de tecnología médica incluye a los medicamentos, aparatos médicos y
quirúrgicos, los sistemas organizativos, y a los métodos con los que se presta
atención sanitaria y la salud pública.

• En Salud Pública en particular, tenemos ejemplos de tecnologías que siendo


costo eficientes, han marcado un cambio en la calidad de vida de la humanidad.
Gracias a ellos ahora la esperanza de vida ha aumentado, las personas que
sobreviven pueden contribuir a una mejor sociedad. Ejemplo de estas tecnologías
84
son las vacunas, los medicamentos para enfermos crónicos, los antibióticos, la
educación para la salud, la toma de presión arterial.

• El avance en la tecnología se ha visto influenciado por las siguientes fuerzas:


el interés de la industria, en busca de un mercado lucrativo; el interés del médico
que ha sido entrenado utilizando a veces la más alta tecnología y que quiere
desarrollar su competencia profesional; los financiadores, y el usuario final, el
ciudadano, quien a veces no tiene la información mas completa pero que
contribuye pagando el acceso a la tecnología.

• La alta tecnología también presenta problemas y ciertos peligros para los


países, adicionales al costo y gasto que significa la adquisición, operación y
mantenimiento, los cuales debemos tener en cuenta: como volverse un objetivo
por sí misma, el imperativo de prolongar exageradamente la vida.

• Como consecuencia se están tomando medidas, y ya existe la denominada


evaluación de la tecnología médica, como una forma comprehensiva de
investigación que examina las consecuencias técnicas, sociales, económicas,
éticas y legales.

• Es conveniente aplicar métodos de gerencia de calidad en la decisión sobre


que tecnologías utilizar como los siete pilares de la calidad: Eficacia, efectividad,
eficiencia, Optimización, aceptabilidad, Legitimidad y la Equidad.

• Estamos llamados a fomentar el uso apropiado de la tecnología, limitando el


sobreuso, o limitar su utilización sino existen mayores evidencias. Uno de los
esfuerzos que se han estado propugnando es el de las guías de práctica médica,
que conjuntamente con incentivos para su uso, han contribuido a cambios de la
práctica médica, que de formas independiente no se han logrado

• Si aplicamos el término de equidad a la tecnología diríamos que: “igual


acceso a procedimiento de igual calidad”. Especialmente cuando en muchos
países en el mundo podrían beneficiarse con medidas apropiadas de costo
moderado mientras en el mundo permanezcan distribuidos los bienes con tanta
desigualdad como ahora.

• Debemos centrarnos más en intervenciones de tecnología intermedia y alto


impacto como mejorar hábitos y costumbres inadecuadas, salud mental,
saneamiento ambiental para mantener ambientes saludables y mejorar la calidad
de la vida de todos.

85
TEMA 4

MERCADOTECNIA SOCIAL4

4.1 EL PAPEL SOCIAL DEL MERCADEO

4.2 CONCEPTOS BÁSICOS

4.3 MERCADEO ESTRATÉGICO DE SERVICIOS Y PRODUCTOS SOCIALES

4
Material si valor comercial utilizado exclusivamente para fines didácticos, tomado de la antología del curso
“Mercadeo Estratégico de Servicios y Productos Sociales” de Eldon Caldwell, elaborada para la Maestría en
Gerencia de la Salud del Instituto Centroamericano de Administración Pública.
86
4. MERCADOTECNIA SOCIAL
En este capítulo se analizará el tema de la mercadotecnia como un eje
fundamental en la gestión gerencial, desde la perspectiva de una empresa de
servicios, en la cual el mercado no se circunscribe a la venta de un bien o
servicios, sino que se enfoca como un proceso social de satisfacción de
necesidades.

En los servicios de salud es importante profundizar respecto a este tema, con


el fin de visualizar la función de mercadotecnia como una disciplina que permite
conocer las necesidades actuales y potenciales de los usuarios de los servicios y,
establecer acciones pertinentes para dar una respuesta oportuna.

El gerente de cualquier organización debe conocer y desarrollar las funciones


básicas de la mercadotecnia e incorporar este concepto como parte de su rutina
diaria, con el propósito de no perder de vista quién es el cliente y cuáles servicios
deben brindarse.

4.1 EL PAPEL SOCIAL DEL MERCADEO

4.1.1 EL MERCADEO COMO INSTRUMENTO DE DESARROLLO

Cuando se habla de mercadeo, es común oír que la gente se refiere a la


actividad de vender. Bajo esta perspectiva, el mercadeo existiría únicamente si se
realizan ventas.

La mercadotecnia tiene que ver con mucho más que ventas. Existe, en tanto
sean necesarias actividades que lleven a las personas a establecer relaciones de
intercambio de bienes, servicios, ideas o actitudes. Estas relaciones se pueden
definir como contactos en donde un grupo intenta satisfacer una necesidad o
deseo de una o veras personas por medio de un producto tangible, intangible o
social.

Las necesidades humanas pueden ser de muchos tipos y responden a


factores de índole físico, afectivo, emocional o psicológico. Para entender el
mercadeo, es útil pensar en las necesidades como en causas de “estados de
ansiedad, inestabilidad o desequilibrio”, que pueden ser explícitos o no, y que
pueden desaparecer por medio de productos o servicios para que finalmente aquel
individuo que la poseía, vuelva de nuevo a un estado de equilibrio.

Conviene profundizar en el análisis de las necesidades, pues son tan


importantes que aún prevalece la idea de A. Maslow, de que son ellas las que
causan la motivación en el ser humano. Según su ponencia, las necesidades
pueden ser jerarquizadas de tal forma que los individuos tratarán de satisfacerlas,
por lo general en el siguiente orden:

87
 Necesidad de primer nivel: Necesidades fisiológicas (respirar, comer, dormir,
vestirse, etc)
 Necesidades de segundo nivel: Necesidad de seguridad (estabilidad,
protección, dependencia, etc.)
 Necesidades de tercer nivel: Necesidades sociales (pertenencia, afecto,
sentirse parte de un grupo...)
 Necesidades del cuarto nivel: Necesidades del ego (confianza en sí mismo,
independencia, conocimiento, prestigio...)
 Necesidades de quinto nivel: Necesidad de actualización o autorrealización
(expresión personal, creatividad, trascendencia)

Aunque un poco simplista, el modelo de Maslow es muy ilustrativo acerca de


la naturaleza de las necesidades humanas. Aún cuando presenta la debilidad de
pretender jerarquizarlas de una manera “racional”, este modelo ha sido una gran
influencia en el pensamiento social contemporáneo.

Según la Organización de las Naciones Unidas (E. Bueno, 1989), la “calidad


de vida de los pueblos” depende de la forma en que estas necesidades humanas
han sido satisfechas. Desde esta perspectiva, no es posible obtener desarrollo
humano si existen necesidades básicas insatisfechas. Toda actividad humana
debería tener como objetivo primario, elevar la calidad de vida de las personas.

A principios del siglo XIX, se comenzó a predicar con fuerza, que el


desarrollo humano dependía exclusivamente de la generación de riqueza. Con el
desarrollo de los medios de transporte marítimo y terrestre, las relaciones de
intercambio, especialmente de bienes físicos, fue un objetivo estratégico de los
gobiernos para la creación de riqueza. La actividad comercial, se basaba en la
premisa de llevar a un grupo demandante, lo que diversos productores podían
ofrecer. De hecho, Colón descubrió América, al pretender encontrar “una ruta
comercial” a la India.

Obviando los objetivos “imperialistas” militares, el comercio pareció ser la


herramienta más importante para llegar a ser “una potencia mundial”. Pensadores
como Adam Smith, convencieron al mundo de que los países que mejor
explotaran sus “ventajas comparativas” en cuanto a recursos de producción, y
mantuvieran mayores niveles de comercio internacional, serían los más ricos y
desarrollados. La Teoría de Libre Mercado nació con fuerza. La “mano invisible”
parecía ser la respuesta a los males humanos.

El pensamiento macroeconómico cambió de dirección cuando “la mano


invisible” parecía no resolver algunas “injusticias sociales” que sólo podían ser
atenuadas por la mano del Estado. La distribución de la riqueza, tan importante
como su generación, debía ser atenuadas por la mano del Estado. La distribución
de la riqueza, tan importante como su generación, debía ser responsabilidad del
Estado, el cual debía defender los “intereses públicos ”.

Fue la llamada “Gran Depresión”, el evento “catastrófico” que provocó un


gran sufrimiento social que aún es un mito de la economía. Los gobiernos
democráticos fueron derrocados en el curso de la crisis económica, para ser
88
reemplazados por gobiernos fascistas en Alemania, Italia y Japón que terminaron
por desatar la Segunda Guerra Mundial. Comenzó en 1929, cuando casi todo el
mundo sufrió una enorme reducción de la producción y un aumento sin
precedentes de desempleo. Con ella, se desafiaron las concepciones de los
economistas clásicos, quienes pronosticaban que las fuerzas del mercado, con su
propio dinamismo, evitarían un desempleo sostenido y en gran escala, el tipo que
se experimentó en todo el mundo en la década de los treinta. Este hecho puso en
tela de juicio los principios básicos de la economía hasta esa época.

John Maynard Keynes (1883-1946) desarrollo entonces en su libro The


General Theory of Employment, Interest and Money, 1936, su ponencia
fundamentada en que las “economías del mercado” no se autorregulan en forma
suave, esto es, no garantizar bajos niveles de desempleo y altos niveles de
producción en forma regular. Keynes afirmó que las economías están sujetas a
grandes fluctuaciones que se deben a los vuelcos entre optimismo y pesimismo
que afectan a los niveles de globales de inversión de las empresas. Una vez que
surge una declinación económica tan profunda como la Gran Depresión, las
fuerzas del mercado por sí mismas no la pueden eliminar con rapidez. Keynes
sugirió que se necesitan ajustes importantes en las políticas macroeconómicas,
especialmente en el gasto público y la tributación, así como en la política
monetaria, para contrarrestar las declinaciones y estabilizar la economía.

Las ideas de Keynes fueron adoptadas con rapidez. Sin embargo, los
“abusos” practicados por los gobiernos a nivel de gasto público, política fiscal y
tributaria, desembocaron en un resurgimiento de las ideas de Smith. “el
neoliberalismo”, en donde se aboga por elevar los niveles de comercio de “libre
mercado” pero regulando las oportunidades económicas para distribuir la riqueza
generada. Es a partir de estas ideas, que hoy hablamos de “mercados globales”,
apertura comercial y economías de libre comercio.

Menciona un estudio sobre la competitividad de los países del mundo,


elaborado en 1995 (y revisado en el 2000) por Michael Mirshak y David Hover, que
las siete naciones con mayores índices de competitividad, comercio internacional y
desarrollo económico son, en orden: Japón, Estados Unidos, Alemania, Canadá,
Reino Unido, Francia e Italia.

Casi en forma paralela, el profesor del IMD, Georges Haour, pública un


estudio sobre el cambio tecnológico y la competitividad, en donde subraya que las
naciones de la Comunidad Económica Europea, Estados Unidos y Japón
acumulan más del 90% de los presupuestos en investigación y desarrollo en todo
el planeta. Los países que más intervienen en este aspecto son: Japón, Estados
Unidos y Alemania, clasificándose el primero como el país en donde estas
actividades son financiadas con mayores recursos privados. Estas actividades de
investigación se materializan en fuentes de comercio y mayor acceso a los
mercados internacionales. Por lo tanto, es indudable que la relación producto-
mercado-desarrollo es uno de los factores clave para elevar la calidad de vida de
las naciones.

89
Hoy, el mundo ha iniciado otra era en la historia. Los hechos del 11 de
Setiembre del 2001 han dado un banderazo a la primera gran guerra mundial del
nuevo milenio. Así como la década de los 90 iniciaron en el año 1989 con la caída
del muro de Berlín, podría decirse que el nuevo milenio inicia realmente con la
caída de la Torres Gemelas del World Trade Center de Nueva York, un ataque
terrorista que fue transmitido a todo el mundo, como una película de Hollywood
que a ningún director de cine se le hubiera ocurrido. Inmediatamente cayeron
aerolíneas internas y por otro lado, las gigantes internacionales se resisten a caer.
Las tasas de interés bajaron como una medida transitoria para detener los efectos
del pánico comercial que se desató en los Estados Unidos.

Sin duda alguna, en los 90’s fue la crisis asiática la que tambaleo la
economía mundial, provocada por una caída estrepitosa del yen renminbi (R)
chino, de 5,7 R por $ americano, a 8.7 R/$ americano en 1994. Esta devaluación
abarató las exportaciones chinas en el Sureste Asiático, en donde la mayoría de
las monedas estaban casi todas referenciadas al dólar de Estados Unidos. Según
Lawrence Klein, Premio Nobel de Economía, el fuerte vinculo de las naciones del
Sureste Asiático con el dólar les costo entre 10 y 20 por ciento de pérdidas en
exportaciones, en tres o cuatro años. Para 1998, el déficit comercial de los
Estados Unidos aumento de $96 mil millones de dólares en 1992 a $ 198 mil
millones. La ansiada recuperación de su crecimiento económico se vio seriamente
retrasada en mínimo 1 año después del ataque terrorista a Nueva York. Al mismo
tiempo, la recesión japonesa después del ataque terrorista a Nueva York. Al
mismo tiempo, la recesión japonesa después de la burbuja económica también
ocasionó la depreciación de su moneda de 99.7 yen/$ americano en 1994 a 129
yen por dólar americano en la actualidad. Hoy, de nuevo se acelera la rápida
depreciación de las monedas asiáticas, después de un esfuerzo continuado por la
recuperación. Los hechos del 11 de setiembre, definitivamente, se convierten en
un hecho más que histórico, transcendental en las prácticas económicas y
comerciales del mundo. Las relaciones de intercambio serán marcadas
políticamente aún más y la globalización ahora será más que nunca, una realidad
mucho más que algo comercial.

Este pequeño recorrido por la historia económica de los últimos 200 años,
nos permite reafirmar las palabras de un reconocido mercadólogo francés,
Jacques Lambin (1994): “La mercadotecnia tiene que ver con ventas, pero más
con el desarrollo humano.....”

4.1.2 LOS ACTORES DEL PROCESO MERCADOTECNICO

En la actividad del mercadeo pueden identificarse cuatro actores principales,


que se interrelacionan en un proceso que llamaremos mercadotécnico. Estos
actores son:
EL CLIENTE META
LA ORGANIZACIÓN PROTAGONISTA
LOS CANALES
LA COMPETENCIA

90
El primer actor es el cliente meta; es decir, la persona o grupo de personas u
organizaciones que poseen una o varias necesidades que pueden ser satisfechas
por medio de un servicio o un producto físico o social. Ellos son los que utilizan,
compran o tienen influencia en la relación de intercambio.

Son muchos los actores que coinciden en que el cliente meta es la razón de
ser de todo tipo de mercadeo. Aún más, de todo tipo de organización.

Por lo general, el término cliente es sólo una forma práctica u sencilla de


referirse a lo que Benson Shapiro (1986) (Profesor de Harvard University) llama:
Unidad Total de Compra o Unidad de Toma de Decisiones (UTD). Este término
engloba a una o más personas que participan en la decisión de adopción o
compra de un servicio o producto fisico/social. Por ejemplo, si es necesario que
los niños se vacunen para no contraer alguna enfermedad especifica, la decisión
suele estar en el núcleo familiar más que en el propio niño. Dependiendo de la
edad, incluso el niño puede ser el agente promotor de tal decisión.

En el caso de un Laboratorio Farmacéutico, la UTD puede concebirse como


un grupo de personas: los médicos que recomiendan el uso del medicamento, los
miembros de la familia que influyen en la decisión, las personas que despachan en
las farmacias o el departamento de proveeduría de una organización tal como un
Hospital privado o del Sistema de Seguro Social, a nivel público.

Cabe profundizar un poco más en el caso de una organización. No es poco


usual que una compra grande se haga por medio de un comité formal o por
muchos individuos que desempeñan un rol en un proceso de toma de decisiones
institucional. Esta UTD estará probablemente regulada por una serie de políticas
organizacionales, disposiciones legales (como lo es en el sector público
costarricense) y estratégicas que intervienen en el proceso de adopción o de toma
de decisiones. Un claro ejemplo de estas disposiciones estrategias, es cuando
una organización realiza una preselección de proveedores de acuerdo a un
“ranking” de valoración del servicio, calidad, plazos de entrega, o simplemente
afinidad. Los abogados de los sistemas japoneses Justo a Tiempo, JAT, son los
que más han escrito sobre este tema.

El segundo actor es la organización protagonista. Puede tratarse de un


fabricante de bienes o servicios, o bien, de una institución gubernamental o
internacional cuya misión contemple el mercadeo de servicios o productos
sociales.

Las organizaciones protagonistas son sistemas entrelazados que toman


recursos de distinta naturaleza, tales como los recursos financieros, información,
personal, equipo o capital, materias o conocimiento, y los transforman en
resultados que tienen un propósito orientado hacia algún clienta meta. Así que,
las organizaciones protagonistas pueden ser un grupo de organizaciones,
estratégicamente aliadas con un objetivo común.

Según el Dr. Kenichi Ohmae, en su obra “El Mundo sin Fronteras”, las
organizaciones protagonistas cada día son más “globales”, es decir, con valores
91
entrelazados inclusive en varias economías. Por lo tanto, los servicios y productos
sociales día con día son cada vez más “universales”, llegando al punto de existir
“valores globales” que las organizaciones protagonistas necesitan desarrollar en
sus clientes meta. Esto explica el porqué son más comunes las llamadas
“cumbres” mundiales, en donde se trata de “globalizar valores” alrededor de temas
tales como la alimentación, la contaminación y los problemas ambientales, control
demográfico, el SIDA, las telecomunicaciones, etc.

El tercer actor son los canales. Son estructuras, medios o sistemas que
facilitan el acceso de los clientes meta a los servicios y productos sociales que las
organizaciones protagonistas desarrollan. Estos sistemas pueden ser de
distribución física, de comunicación, localización o exhibición.

Los canales se consideran participantes, porque son elementos activos en el


proceso de mercadeo. Los productos o servicios a menudo tienen éxito o
fracasan dependiendo de si pueden o no atraer el apoyo de los canales.
Generalmente al canal se le presentan diversas alternativas de producto o servicio
para impulsar, es aquí donde se toman decisiones estratégicas que afectan a la
organización protagonista. Un canal mal escogido llevara al fracaso al producto, y
a pesar de que los canales se selecciones adecuadamente, el plan de mercadeo
depende directamente de la ejecución de tácticas alrededor de ellos. Por ello los
canales justifican el mismo tipo de análisis cuidadoso que el cliente meta,.

El último actor se refiere a la competencia. Pocos bienes, servicios o


productos sociales no tienen que hacer frente a la competencia. Algunas veces
esta competencia es muy directa. Tal es el caso de dos Clínicas Dentales
ubicadas en la misma zona influencia. Otras veces la competencia es más útil o
indirecta. Por ejemplo, en un sentido amplio, todos los alimentos compiten entre sí
por una “participación del estómago”.

En mercadeo, es útil definir la competencia de una organización protagonista


como aquellas alternativas que se dirigen a la satisfacción de las mismas
necesidades, deseos o expectativas de los clientes meta, que la primera intenta
satisfacer. La competencia directa se refiere a alternativas iguales o muy similares
de satisfacción. La indirecta se refiere a alternativas de satisfacción. Volviendo al
caso de las clínicas dentales, ellas pueden tener la competencia indirecta de
“casas curanderas” basadas en recetas y métodos mitológicos de curación.

La definición de la competencia a menudo es un arte en sí misma. ¿Cuál es


la competencia de una organización deportiva? ¿Serán los otras alternativas de
diversión como los parques de recreo o sitios cercanos de paseo, que compiten
por “el tiempo” de recreación de un grupo meta? ¿Será la política en tiempo de
elecciones nacionales?

Algunos autores como el mismo Ohmae, piensan que la competencia en


realidad no existe. Por lo menos no debería ser la obsesión de los mercadólogos.
La verdadera competencia debe ser contra uno mismo. Tal pensamiento parece
ser muy simplista y muy atractivo para el que ya es líder. Sin embargo, como ya se

92
mencionó, la competencia tiene que ver con variables de tiempo, lugar, espacio, y
forma, es decir, con los beneficios del proceso mercadotécnico.

4.1.3 CREACION DE BENEFICIOS POR MEDIO DEL PROCESO


MERCADOTECNICO.

El mercadeo es fundamental para el desarrollo económico de los pueblos


debido a que se fundamenta en la creación de beneficios. Los clientes meta
obtienen beneficios, así como las organizaciones protagonistas, los canales y
porqué no, la competencia.

Estos beneficios pueden dividirse en cuatro grandes grupos:

BENEFICIO DE FORMA
BENEFICIO DE LUGAR
BENEFICIO DE TIEMPO
BENEFICIO DE POSESION
Los beneficios de forma se refieren a cómo las necesidades son satisfechas. Si
una persona quiere comunicarse con otra en otro país, puede hacerlo por carta,
por fax, por correo electrónico, por teléfono y si lo desea hacer todavía más
personal, por medio de “video conferencia”. El proceso mercadotécnico permite el
acceso a distintas formas de satisfacer necesidades.

Los creación de beneficios de forma son fuente permanente de innovación. La


gran mayoría de procesos de desarrollo tecnológico alcanzados por el ser humano
a través de la historia, nacieron de una reflexión acerca de cómo crear un
beneficio de forma. El pensamiento mercadotécnico parte de la premisa de que no
importa qué tan satisfecho esté cliente meta, siempre habrá una mejor forma de
satisfacerlo.

El segundo beneficio es el LUGAR. Los clientes meta no sólo necesitan la forma


de satisfacer sus necesidades, sino que éstas estén en el lugar preciso. Nada
lograrían los enfermos de cáncer en la Zona Sur, si los servicios terapéuticos sólo
fueran brindados en los Estados Unidos. No en vano se dice que las tres
decisiones estratégicas más importantes, a la hora de crear un Hospital son:
“Primera: Localización, Segunda: Localización y Tercera: Localización..........”

Trabajar con la creación de beneficios de lugar, puede ser la clave para evitar
grandes fracasos. Supóngase que se lanza una campaña nacional de donación de
sangre. Si no se cuenta con centros de recolección, “estratégicamente
localizados”, probablemente se gana en un cambio de opinión pública, pero no en
“hechos”, debido a que difícilmente una persona viajará más de 1 km para donar
sangre, a menos que sea una emergencia de algún familiar.

El proceso mercadológico también se encarga de desarrollar actividades que


puedan crear beneficios de TIEMPO. Los bienes, servicios y productos sociales
deben estar disponibles no sólo en la forma y lugar adecuados, sino, en el
93
momento o tiempo adecuado. Una campaña para prevenir el dengue tendrá poco
efecto si se desarrolla en época lluviosa. “Los criaderos deben eliminarse antes de
que llueva...”

Muchas son las organizaciones que están fundamentadas sobre la variable


tiempo. Los servidores 24 hrs en farmacias o clínicas especializadas,
restaurantes de comida rápida, con servicios express son un buen ejemplo. En
general los servicios de todo tipo deben trabajar con la variable tiempo para tener
éxito. Mucha gente está dispuesta a sacrificar más dinero para ganar tiempo. A
nadie le gusta esperar haciendo fila o recibir un regalo un mes después de haber
cumplido años. La escogencia de un pilar competitivo basado en el TIEMPO,
suele ser una de las decisiones estratégicas más importantes del mercadeo.

Finalmente, el mercadeo crea beneficios de posesión. Esto es, que en el


momento de realizar un intercambio, los clientes meta desean hacer suyo el bien,
servicio o producto social. Por lo general, el mercadeo contempla alguna
estrategia para que el cliente meta se haga poseedor de lo que se está
mercadeando. Puede ser mediante el pago de dinero, o cuando la persona se
hace acreedor de algún derecho por ley o política.

En los próximos capítulos se desarrollará el concepto del proceso estratégico de


mercadeo, el cual ha sido dividido para fines prácticos, en dos partes: Mercadeo
Estratégico y Mercadeo Operativo. Por lo general se escriben obras separadas
para cada uno de estos campos, sin embargo, siendo ambiciosos, se establecerán
los puntos básicos que rodean estas dos áreas, integrándose en un sólo sistema
de pensamiento, que sin duda alguna ayudará al lector a tomar mejores
decisiones gerenciales.

4.2 CONCEPTOS BÁSICOS

4.2.1 CONCEPTO DE MERCADOTECNIA

La mercadotecnia es una disciplina que trata de las actividades que las


organizaciones deben realizar para satisfacer los deseos y necesidades del grupo
objetivo al cual sirven. La mercadotecnia es sin lugar a dudas, un proceso social
de satisfacción de deseos (Shoell y Guiltinan, 1994).

La mercadotecnia existe para facilitar las relaciones de intercambio, sobre las


cuales se fundamenta al desarrollo económico. Se puede decir que el proceso
estimulo-respuesta, es en sí mismo el proceso de mercadotecnia. En una relación
de intercambio, un comprador o adaptador potencial y un vendedor o agente de
cambio, también potencial, se preparan a interactuar con el propósito del
intercambio aunque éste no se lleve a cabo. Nótese entonces, que la relación de
intercambio no requiere que éste se lleve a cambio.

Las funciones de mercadotecnia son las actividades que salvan la distancia,


el tiempo y la posesión que por lo general, separan a los participantes de una
relación de intercambio potencial. Las funciones básicas suelen ser la compra,
venta, transporte, almacenamiento, estandarización, graduación, financiamiento,
94
toma de riesgos y reunión de información de mercado para establecer procesos de
comunicación eficaces. Así mismo, las funciones de mercadotecnia las realizan
los participantes de una relación de intercambio, en donde cada parte tiene algo
que puede ser de valor (directo o indirecto) para la otra, además de la libertad de
estar de acuerdo o en desacuerdo para el intercambio y finalmente, la habilidad de
comunicarse. Estas funciones se pueden cambiar y compartir entre los
participantes; pero no pueden eliminarse. Alguien debe realizarlas.

Los mercadólogos son los individuos u organizaciones que realizan funciones


de mercadotecnia. El objeto a intercambiar puede ser un producto tangible,
intangible o ambos, así como ideas o causas sociales. En el caso de estas
últimas, se habla de mercadotecnia social, que se concibe como el diseño,
implantación y control de los programas que buscan incrementar la aceptación de
una idea, causa o práctica social en un grupo o grupos determinados (Kotler y
Zaltman, 1971).

4.2.2 CONCEPTO DE SERVICIO

Hasta hace pocos años, la mercadotecnia se ha enfocado hacia los servicio.


Lo común hasta ahora ha sido ver como la parte intangible de una oferta de
producto. Sin embargo, el concepto de servicio va más allá. En realidad, los
bienes materiales se adquieren por que “sirven para algo”. Por ejemplo, cuando
una persona adquiere un medicamento, ¿qué es lo que realmente adquiere? ¿el
medicamento o el alivio a una dolencia o simplemente salud?

Cuando una persona va al dentista, debe soportar una serie de barreras de


aceptación: ruidos estridentes, inyecciones en la encía, sentarse en una silla que
más bien parece un sillón de tortura, entre otras. Lo hace por que en realidad
desea “salud dental” o simplemente eliminar un dolor de muela o mejorar su
apariencia. Así, si existiera una forma menos “tortuosa” para conseguir estos
objetivos, seguramente muchas clínicas dentales tendrían que cerrar, a menos
que cambiaran su tecnología. Por lo tanto, un bien material es solamente la parte
tangibles de un servicio.

El servicio es por lo tanto, la esencia de una oferta. En lugar de ofertas


totales de producto, las organizaciones intentan intercambiar ofertas de servicio.
Por lo tanto, los fabricantes de taladros y brocas no venden taladros y brocas.
Venden huecos. Las farmacias no venden fármacos. Venden alivio y salud, entre
muchas otras cosas.

La fórmula de oferta cambia radicalmente en la última década de este siglo.


Antes se escribía como:

OFERTA TOTAL DE PRODUCTO = PRODUCTO TANGIBLE + PRODUCTO


INTANGIBLE

Ahora se escribe como:

95
OFERTA TOTAL DE SERVICIO = SERVICIO TANGIBLE + SERVICIO
INTANGIBLE

4.2.3 ORIENTACIONES ESTRATEGICAS DE LAS ORGANIZACIONES

Una orientación estratégica, es una forma de direccionar una organización.


Es un esfuerzo consciente del enfoque sobre el cual se quiere administrar una
organización. Existen 4 orientaciones estratégicas básicas:

 ORIENTACIÓN HACIA EL PRODUCTO/SERVICIO


 ORIENTACIÓN HACIA LA VENTA
 ORIENTACIÓN HACIA LA PRODUCCIÓN
 ORIENTACIÓN HACIA EL CLIENTE O TAMBIÉN LLAMADA
ORIENTACIÓN MERCADOTECNICA.

La orientación hacia el producto es clásica de las organizaciones que tienen su


génesis en el desarrollo de productos. Establece que los consumidores
favorecerán la mejor calidad o rendimiento. Los directores suponen que el
comprador admira los servicios/productos bien hechos, que pueden apreciar su
calidad y rendimiento. Por ejemplo, los laboratorios clínicos establecen estrictos
controles sobre la ejecución de sus procedimientos y perfeccionan sus pruebas
buscando cada vez mayor rapidez y calidad. Muchos de ellos ponen énfasis en
aspectos técnicos más que en otros aspectos del ciclo de servicio, que incluso
pueden ser más importantes para los clientes.

Desde el punto de vista de la mercadotecnia social, muchos mercadólogos ponen


énfasis en la “forma” de comunicarse, más que el efecto deseado. Por ejemplo, se
pueden observar afiches con artes gráficas de primera calidad, anuncios
televisivos de majestuosa producción que pueden llamar la atención del público
meta, pero que no provoca cambios sustanciales.

Las organizaciones orientadas hacia el producto suelen tener una fuerza de


ventas bien organizada, entrenamiento y capacitación en ventas, así como
departamentos de investigación y mercadeo bien desarrollados que se preguntan
constantemente. ¿Qué necesito perfeccionar para vender más?

La orientación hacia las ventas es un enfoque en donde todo gira alrededor del
intercambio mismo, y no de la relación de intercambio. Establece que si se los
deja, los consumidores generalmente no comprarán suficientes servicios de la
organización. Por lo tanto, ésta debe emprender un esfuerzo agresivo de venta y
promoción. Esta visión creció con fuerza en los años 50’s, después de la
recuperación de la Segunda Guerra Mundial, en donde existía una demanda
potencial considerablemente mayor a la oferta en casi todos los ítem imaginables.
Los mercados eran tan vastos, que las organizaciones se dedicaban a establecer
estrategias de cobertura únicamente. Sin embargo, en el mercado los
consumidores son resistentes a la compra, por lo que el cliente debe ser

96
estimulado, ya que por la naturaleza de los servicios, no piensa en adquirirlos. Tal
es el caso de cierto tipo de seguros o el de los servicios fúnebres. A nadie le
gusta pensar que su casa pude sufrir un incendio o que se va a morir. Todos los
seres humanos sufren del efecto “a mi no me va a pasar....”. Por esto, muchas
campañas de prevención del SIDA no han sido exitosas o no han tenido el impacto
deseado.

En la orientación a producción, los directivos concentran sus esfuerzos en lograr


una gran eficiencia en la producción y en una amplia cobertura de distribución.
Según este enfoque, los clientes meta favorecerán aquellos servicios que estén
ampliamente disponibles y que tengan bajo costo. El mercado tiene necesidad
presente de un servicio innovador y la organización supone que hay
compatibilidad entre el concepto de calidad del servicio y del comprador. De cierta
forma, la administración se enamora del servicio que presta. Esta visión es
clásica de clínicas y hospitales que fijan su atención en medidas de rendimiento,
eficiencia, costo y productividad (número de días promedio de estancia) con el fin
de dar “el mejor uso a su presupuesto”. Bajo este enfoque, las organizaciones
usualmente están inmersas en un mercado en donde la demanda excede la oferta,
o cuando el servicio es de un alto costo y se quiere reducir éste para ampliar la
base. Así mismo cuando existen políticas estatales que reducen la creación o
llegada de competencia.

Esta orientación nació en el siglo pasado con la revolución industrial. El énfasis en


la producción provocó el florecimiento de la administración científica para
aumentar la eficiencia y la productividad. La demanda era tan alta con respecto a
la oferta, que la formula de competitividad era sencilla: A mayor producción, mayor
competitividad. Por supuesto, también se contribuyo al desarrollo del pensamiento
clásico de la organización expuesto por Webber y a la teoría clásica de la
administración dictada por Fayol. La idea básica de la producción masiva es que
los costos unitarios de producción declinarán a medida que se incremente el
volumen. En consecuencia se le dio mayor atención a la producción que al
mercadeo.

La orientación hacia el cliente o mercadotecnia, sostiene que la clave para


alcanzar las metas organizacionales, consiste en determinar las necesidades y
deseos de los clientes, y entregar satisfacción de una forma más eficaz y eficiente
que los competidores. Este enfoque es una filosofía de administración. Apoya el
hecho de que una organización existe para satisfacer necesidades y deseos. Se
enfoca a la toma de decisiones a partir de la administración desde el punto de
vista de los sistemas y busca ganar una tasa satisfactoria de retorno o un óptimo
uso de los recursos presupuestados.

La orientación hacia el cliente es el medio para lograr los objetivos de la


organización. Al proporcionar ofertas al mercado que verdaderamente “tienen
valor”, los objetivos de crecimiento, eficiencia y eficacia se podrán alcanzar.

Cabe destacar la diferencia fundamental entre necesidad y deseo. La primera se


refiere a los que se refiere a lo que se quiere. Los deseos se refieren al cómo se

97
quiere. Las necesidades son invariables en el tiempo, aún cuando sean cíclicas.
Los deseos son por lo general dinámicos.

Existe una discusión abierta acerca de la efectividad de este enfoque. Algunos


argumentan que los clientes no saben lo que quieren hasta que una oferta de
servicio es concebida. Es decir, los productores de servicios pueden “crear
necesidades y deseos” en los clientes. Autores como Paul Brown afirman que el
arte del mercadeo no está en saber vender, sino en enseñar a comprar.

Es cierto que muchos deseos pueden estimularse de diversas formas. Puede que
nadie pensaba que al viajar en avión quería entretenerse viendo alguna película
hasta que tal servicio se ofreció. Así mismo, las computadoras personales “para
toda la familia” podrían observarse como una necesidad creada en los hogares.
Existen también compras de estímulo como las que se dan a la orilla de las cajas
registradoras de los supermercados. Un enfoque pertinente es que existen
deseos que se pueden estimular activamente, pero parten de necesidades ya
existentes que pueden ser expresadas o no expresadas.

4.2.4 ESTRATEGIAS DE CAMBIO SOCIAL : MERCADEO SOCIAL

Aunque el enfoque de mercadotecnia surgió como una filosofía de la


administración de los negocios, muchos mercadólogos individuales y no lucrativos
la han adoptado e implantado en diversas áreas. Se ha extendido así la aplicación
del concepto.

Algunas personas argumentan a favor de la expansión, tanto del concepto de


mercadotecnia como de su aplicación. Creen que el concepto tradicional de la
mercadotecnia se enfoca en los deseos de consumidores selectos en exceso, a
costa del bienestar social. Esta gente apoya la expansión del concepto de la
rentabilidad social del negocio.

Las entidades sociales y los gobiernos han descubierto que necesitan


desarrollar formas más eficaces de comunicación con los grupos meta. Necesitan
estrategias de cambio social. El cambio se produce cuando se adoptan conceptos
o ideas que puedan direccionar el comportamiento hacia una meta deseada.

Como ya se mencionó, al mercadeo de ideas, causas, hábitos o actitudes


sociales se llama mercadotecnia social. Este enfoque requiere que los
mercadólogos hagan un balance entre los deseos de sus consumidores meta, los
mejores intereses a largo plazo de sus clientes y los mejores intereses a largo
plazo de la sociedad y la meta a largo plazo de la organización. Es el diseño,
implantación y control de los programas que buscan incrementar la aceptación de
una idea, causa o práctica social en un grupo determinado.

El término mercadeo social fue acuñado por primera vez en 1971 refiriéndose
al uso de los principios y técnicas del mercadeo para hacer progresar una idea o
una conducta social. El mercadeo social es una estrategia para cambiar la
conducta.

98
El mercadeo social utiliza conceptos de segmentación de mercados, de
investigación de mercado, desarrollo y prueba de conceptos de producto, de
comunicación orientada, de facilitación, de incentivos y de teoría del intercambio,
para maximizar la respuesta de un público meta.

Kotler y Levy proponen un interesante concepto axiomático de la


mercadotecnia:
“La mercadotecnia social implica dos o más unidades sociales”
“Por lo menos una de las unidades busca una respuesta especifica de otra u otras
respecto a algún objetivo social”
“La probabilidad de respuesta del mercado no es fija”
“La mercadotecnia es el intento de producir la respuesta deseada mediante la
creación y manipulación de valores de mercado”.

El mercadeo social especifica un plan de acciones para la consecución de los


objetivos de cambio social. Define principios amplios por los que la organización
espera alcanzar sus metas en un segmento de adoptantes objetivo. Este
segmento puede estar definido en términos demográficos, psicológico o por
características de conducta. La efectividad del mercadeo social radica en una
palabra “posicionamiento”. No es posibles provocar cambios sociales si los
adoptantes no poseen en sus mentes conceptos claros que direccionen su
comportamiento. Por lo tanto, el primer requisito de éxito en el mercadeo social es
definir un “producto social” que cubra una necesidad mejor que los que están
disponibles, o incluso, eliminar un comportamiento no deseado. El grado de ajuste
producto social-mercado determina para los adoptantes el valor de lo que la
organización de mercadeo social ofrece. Este ajuste afecta la percepción, actitud
y la motivación del grupo meta.

Toda estrategia de cambio social comienza con el conocimiento del grupo


meta, por medio de investigaciones exploratorias y concluyentes que ayuden a
entender cómo el grupo adoptante considera la situación que la organización
desea intervenir. Esta investigación por lo general revelará que el grupo
adoptante tiene un problema que desea resolver o bien un objetivo que busca
alcanzar. Puede que el grupo meta no conozca el problema en todas sus
dimensiones o las consecuencias de alguno de sus comportamientos. De esta
forma, el mercadeo social existe, en tanto la sociedad necesite optimizar su
bienestar.

El mercadeo social pretende finalmente cambiar la conducta. Se construye


alrededor del conocimiento obtenido en las prácticas empresariales: el
establecimiento de objetivos medibles, la investigación sobre las necesidades
humanas, adscripción de productos a grupos especializados de consumidores, la
tecnología del posicionamiento de productos ajustados a las necesidades y los
deseos humanos y la comunicación eficaz de sus beneficios, la vigilancia
constante de los cambios en el entorno y la capacidad de adaptarse al cambio.

Hay muchos directores ejecutivos que piensan que el posicionamiento es una


idea reciente. Sin embargo, las primeras aproximaciones al concepto se remontan
a hace 25 años, cuando el Dr. Jack Trout escribió un artículo titulado
99
“Posicionamiento es un juego que las personas practican en mercado actual del
Yo-También”, en la revista Industrial Marketing. La idea fundamental del
posicionamiento, es que los servicios son adoptados por los clientes, cuando en
sus mentes existe una idea muy clara de su significado, así como de sus
implicaciones.

En gran parte, la mercadotecnia social se fundamenta en el estudio de la


mente y el comportamiento humano. Existen algunas “realidades” que ayudan a
orientar cualquier actividad de mercadotecnia social (Trout y Rivkin, 1996):

Las mentes están saturadas de información: Una de las tendencias culturales más
evidentes de nuestra década es la información como cultura. Anteriormente, la
información se visualizaba como poder únicamente. La gente la buscaba porque
de alguna manera podía significar un medio de ascenso social. Muchas personas
pretendían justificar su existencia en las organizaciones en términos de su
conocimiento. Hoy, por el contrario, existe una creencia fundamental; “Ya no
existen secretor...” Basta con entrar algunos minutos al “navegar” por un sistema
globalizado como lo es la red Internet, para darse cuenta de las infinitas
posibilidades de manejo de información. Sin embargo, tanta información ya tiene
agobiadas las mentes de las personas, a tal punto, que cada vez son más
selectivas en cuánto a los “datos” que desean manejar. Por lo tanto, las
estrategias efectivas deben penetrar los filtros naturales de las mentes, para
protegerse de toda aquella información que no desean.
Las mentes odian la confusión, son inseguras, son resistentes al cambio y pueden
perder fácilmente su enfoque. Las personas tienden a eliminar la confusión,
comparando la información recibida con sus creencias. Son inseguras porque al
adoptar nuevos servicios o productos sociales, existen riesgos que las mentes
tratan de reducir, buscando opiniones de otros, siguiendo el comportamiento de
otros, contrastando sus creencias con hechos “científicos” relevantes.

Las mentes se resisten naturalmente al cambio, por que conforme avanza


nuestra vida, buscamos refugiarnos en “aparentes verdades absolutas”, modelos
mentales o paradigmas. Como lo afirman Richard Petty y John Cacioppo en su
obra “Attitudes and Persuasión”: “La naturaleza y la estructura de los sistemas de
creencias son importantes desde la perspectiva de un teórico informacional,
porque se considera que las creencias son el fundamento cognoscitivo de una
actitud. De ahí que para cambiar una actitud se supone que es necesario
modificar la información en que se basa esa actitud. Por lo mismo, normalmente
es necesario cambiar las creencias de una persona, eliminar sus viejas creencias
e inculcarle nuevas creencias...”

Finalmente, las metas pueden perder su enfoque. Las mentes no se


complican la vida filosofando acerca de los significados de los productos o
servicios. Es más, las mentes adoran los conceptos sencillos y enfocados.
Todavía adoran la especialización, precisamente por que creemos en ella. Es
difícil que un médico gane prestigio, si no es especialista en algo. Sin embargo, las
mentes son volátiles. Es decir, pueden perder el enfoque rápidamente.

100
4.3 MERCADEO ESTRATÉGICO DE SERVICIOS Y PRODUCTOS SOCIALES

4.3.1 EL PROCESO DE ANÁLISIS ESTRATÉGICO DEL MERCADEO


SOCIAL Y DE SERVICIOS

El mercadeo de servicios y productos sociales tiene dos dimensiones: una


estratégica y una operativa. Un plan operativo orientado por una mala estrategia
está destinado al fracaso, al igual que una excelente estrategia ejecutada con un
mal plan operativo. Por lo tanto, las dos dimensiones deben ser correctamente
desarrolladas.

El proceso de análisis estratégico es un conjunto de actividades que facilitan


la concepción de estrategias y la toma de decisiones. Contiene tres etapas
básicas: Análisis Situacional, Definición y Selección de estrategias, así como el
Diseño de los Mecanismos de Control de la ejecución.

En el análisis situacional, los tomadores de decisiones realizan cuatro


actividades básicas:

 Análisis del Macroentorno, Microentorno y ambiente interno de la


organización.
 Construcción de escenarios
 Definición de factores clave o pilares competitivos de la Visión , Misión y
Objetivos.
 Definición de decisiones estratégicas

Una vez que se tiene claro el panorama dentro del cual la organización va actuar,
es posible definir los movimientos estratégicos que debe realizar para conseguir
sus objetivos. Estos movimientos pueden abarcar a toda la organización y no sólo
a la gestión de mercadeo, por lo cual las acciones deben ejecutarse con un gran
sentido de unidad, liderazgo y trabajo en equipo.

El mercadeo estratégico debe apoyar la estrategia global de la organización.


Un error común es que las organizaciones tienden a predicar sin practicar.
Muchas veces la estrategia de mercadeo se dirige a un mercado con expectativas
que la organización no puede cumplir. Por ello es fundamental en el análisis
situacional, el amplio conocimiento del mercado meta.

4.3.2 DECISIONES ESTRATEGICAS: SEGMENTACIÓN, CANALES,


PRODUCTOS SOCIALES, ORGANIZACIÓN, ANÁLISIS DE LA CARTERA
DE PRODUCTOS/ SERVICIOS.

El mercadeo estratégico se concentra en decisiones estratégicas. Para tomar


estas decisiones es necesario contar con los siguientes aspectos:

101
SEGMENTACIÓN
Segmentar el mercado es dividirlo en partes relativamente homogéneas con
características específicas que ayuden a la organización a dirigir y concentrar
mejor sus esfuerzos. Muchos autores consideran que, a pesar de la globalización,
hoy no existe estrategia de mercadeo sin segmentación.

La segmentación es considerada un arte más que una ciencia. Cuando un


mercadólogo desarrolla un proceso de segmentación, comúnmente desarrolla un
sin número de ideas para mercadear mejor un servicio o producto social. Sin
embargo, la segmentación del mercado exige un gran entendimiento del ser
humano.

Una variables de segmentación es una característica de la gente en un


mercado global, que ayuda a su división. La segmentación puede realizarse por
variables geográficas, demográficas, psicográficas y sociales, así como atribuibles
a la oferta de servicio o producto social. Dentro de las geográficas, puede ser el
interés dirigir los esfuerzos de mercadotecnia a una región, país, municipio, ciudad
o vecindario. Por otro lado, dentro de las demográficas destacan la edad, sexo,
educación, renta per cápita (poder de compra), ocupación, raza o etapa en el ciclo
familiar.

En la segmentación psicográfica y social, el mercado meta se define de


acuerdo a la clase social, la personalidad y los estilos de vida. Esta segmentación
es de las más utilizadas actualmente. Este tipo de segmentación exige que los
mercadólogos trabajen junto a especialistas en psicología y ciencias sociales.
Esto garantiza que los servicios y productos sociales serán adoptados con mayor
facilidad, al estar “compatibilizados” con los rasgos de comportamiento del
mercado meta. Destacan en este tipo de segmentación, el uso de la “clase social”
como herramienta, así como variables de personalidad, en donde el mercadólogo
trata de diseñar una imagen de “marca o servicio” que atraiga a las personalidades
de los clientes que haya identificado. Las divisiones típicas son: compulsivos,
competitivos, extrovertidos, sociables, autoritarios, ambiciosos y agresivos.

Los estilos de vida también utilizados en esta dimensión. Este es un


método más reciente para identificar aspectos en la vida de la gente que afectan
su comportamiento. Aunque la psicografía no es una ciencia exacta, puede
mostrar que la gente de un segmento dado tiende a ser semejante en actitudes,
valores, aspiraciones, motivaciones y características de personalidad. Por
ejemplo, una campaña contra el uso de las drogas en los adolescentes pueden
dirigirse a aquellos que gustan de los bares, música rock y ambientes sociales
rebeldes.

Respecto a la segmentación fundamentada en el servicio o producto social,


se trata de encontrar características de la relación que el consumidor tiene con el
servicio. Algunos ejemplos son la frecuencia de uso, el tipo de uso, la lealtad a la
marca o procedencia y los beneficios que se buscan con el servicio.

102
Por ejemplo en una campaña contra el fumado, es posible dirigir los
esfuerzos hacia aquellos con un alto consumo de cigarrillos. Sin embargo,
conociendo su resistencia a dejar de fumar, también es posible dirigirla hacia los
no fumadores: aquellos que tienen fuertes actitudes negativas hacia los cigarrillos
y otros con actitudes neutrales. Es claro que la frecuencia de uso es vital para
definir la estrategia de comunicación.

SERVICIOS Y PRODUCTOS SOCIALES


Definir los servicios y productos sociales es una decisión estratégica vital. La
meta debe ser ofrecer servicios y productos sociales en los que la organización
sea capaz de cumplir con excelencia las expectativas de los clientes.
Dependiendo de enfoque, también aquellos en los que pueda ser competitiva.
Algunos hospitales se concentran en cirugías menores y tratamientos de corto
plazo. Otros se concentran en enfermedades terminales o en tratamientos de
largo plazo.

ORGANIZACIÓN
La organización de las actividades mercadológicas es primordial para el éxito
de los programas de mercadeo. Existen varios tipos de organización que hacen
énfasis en variables tales como las geográficas o por ruta, producto/servicio,
mercado o tipo de cliente.

La organización geográfica establece gerencias responsables del mercadeo


estratégico de los servicios o productos sociales que convenga, por regiones,
provincias o zonas específicas. Es común observar que las fuerzas de ventas
estén organizadas bajo este criterio. En esta estructura, pueden existir Directores
generales de mercadeo que tienen a su cargo una serie de gerentes de división o
de área, que velan por el cumplimiento de objetivos estratégicos en su zona. Muy
similar es la organización por rutas, en donde se trata de agilizar la cobertura del
mercado dividiendo el acceso de las zonas por rutas de transporte. De esta
forma, un grupo determinado se encargará de servir a los clientes que se
encuentren en determinada ruta.

La organización por producto o servicio, está basada en la relevancia que


debe tener los servicios que ofrece la organización en los mercados en donde se
decida actuar. En esta estructura, existen gerentes de producto o servicio, que se
encargan de impulsar ofertas específicas de servicio o productos sociales, sin
restricciones de fronteras de regiones o zonas. Estos gerentes de producto o
servicio no manejan toda la gama de servicios que posee la organización, sino
solo un grupo o familia.

La organización por mercados está enfocada hacia las características


particulares de los clientes que pertenecen a un mercado. Se basa en gerentes
de mercado que manejan toda la gama de servicios que ofrece la organización,
pero los impulsan de acuerdo a las exigencias del mercado específico. Incluso, un

103
gerente de mercado puede ser responsable de varias zonas o regiones. También
puede tener gerentes de producto a su cargo.

La organización por tipo de cliente, se basa en el hecho de que existen


clientes con características especiales para la organización. Por ejemplo, una
organización puede tener gerentes de mercadeo dedicados a supermercados,
instituciones públicas, empresas/clientes importantes en términos de venta.

Elegir el tipo de organización es un asunto de relevancia en largo plazo. Por


lo general, las estructuras más orientadas hacia el cliente son las que
prevalecerán en lo que queda de este siglo y de cara el venidero. Además,
cambiar de un tipo de organización a otra, conlleva procesos “dolorosos” a nivel de
cultura.

ANÁLISIS CV Y DE LA CARTERA DE SERVICIOS


Otras decisiones estratégicas tienen que ver con el ciclo de vida (CV) y de la
cartera de productos/ servicios de la organización.

El ciclo de vida del servicio es uno de los conceptos más comunes del
mercadeo y está relacionado con el patrón de demanda (corrientemente traducido
en ventas) del mismo a través del tiempo. De una forma análoga a la vida
humana, los servicios pueden pasar por 5 etapas: Introducción, Crecimiento inicial,
Crecimiento final, Madurez y Declinación. La importancia estratégica de conocer
en qué etapa se encuentra es debido a las características de competitividad y de
mercado que normalmente se encuentran en cada etapa.

La fase introductoria puede surgir después de años de investigación y


desarrollo. En esta fase es usual que sólo haya un pionero. Los posibles
competidores se verán atraídos hasta el grado de ellos lo perciban como
estratégico o rentable y hasta el grado que el nuevo servicio amenaza sus
actividades existentes.

Esta fase tiene muchas incertidumbres: los clientes pueden sentir temor
respecto al uso del servicio y las organizaciones pueden no estar seguras de una
optima estrategia de mercadeo. Los requerimientos de recursos para “desarrollar”
mercado y garantizar la supervivencia en el crecimiento inicial puede ser muy
altos. Su duración depende varios factores y puede variar de unos pocos meses
hasta varios años. Algunas variables hacen que esta etapa sea más prolongada:
entre más radical sea el cambio social pretendido o mayor sea la incertidumbre del
usuario potencial respecto al nuevo servicio, mayor será la complejidad del
proceso de adopción. Otros factores son los retrasos para obtener un eficiente
sistema de distribución y los cambios adecuados en la economía nacional que
afecten el poder de compra del cliente.

Un requisito de las organizaciones que ofrecen servicios en esta etapa, es


que sean muy fuertes en investigación y desarrollo. En una exitosa organización

104
pionera todas las áreas funcionales trabajan muy de cerca y tiene capital suficiente
para financiar los lanzamientos.

En el crecimiento inicial, la tasa de crecimiento de las ventas (o de la


demanda) es cada vez mayor. Frecuentemente la inhabilidad del pionero para
satisfacer completamente la demanda facilita la entrada al mercado de nuevos
participantes, los cuales ofrecen servicios que difieren muy poco de los originales.
Es decir, por lo general se imita, antes de introducir cambios muy radicales.

Por lo general, este período no es de intensa competencia, debido a que las


ventas aumentan rápidamente y muchos competidores pueden compartir el
crecimiento de las ventas. Las ventas no provienen de otros competidores sino
del crecimiento del mercado. El resultado es que las ventas de una organización
puede aumentar en tanto su participación de mercado disminuye.

En esta etapa compiten las organizaciones que “siguen al líder”. Esperan


hasta que el pionero realice el lanzamiento de los nuevos servicios y haya
monitoreado su progreso. Si las ventas crecen de una forma interesante, invierten
grandes sumas de dinero en el desarrollo del mercado. La pionera tiene una
ventaja inicial a medida que el servicio pasa de la introducción al crecimiento
inicial. La que sigue al líder debe concebir y ejecutar rápidamente sus programas
de expansión.

En el crecimiento final la tasa disminuye hasta casi cero. Por lo general, en


esta etapa quedan unos pocos competidores, aquellos más fuertes que al proteger
su posición, obligan a los más débiles a salirse del mercado.

En contraste con la estrategia de “imitación” del crecimiento inicial, en esta


etapa se dan por lo general, importantes cambios en los servicios conforme los
competidores buscan la diferenciación y la adaptación a los requerimientos de los
clientes. Los precios se convierten en una importante arma competitiva y los
términos de crédito disponible se hacen más favorables a los clientes. También
las garantías y políticas de servicio post-venta se hacen más ventajosas.

Las organizaciones “segmentadoras” entran en esta etapa con un servicio


modificado y diseñado para satisfacer las necesidades de un segmento particular.
Tienen a realizar menos programas de investigación y desarrollo, pero asignan
recursos sustanciales para el diseño e ingeniería de servicios existentes con
mucha investigación de mercado.

La fase de madurez comienza con la finalización del crecimiento de las


ventas; las ventas permanecen relativamente constantes y son afectadas
principalmente por cambios macroeconómicos. Las ganancias en ventas reales
de un competidor se hace a costa de la participación de otro. La fijación de
precios tiende a ser competitiva y los intentos por segmentar depende más de
esquemas promocionales que de la diferenciación básica de los servicios.
También la distribución es decisiva en esta etapa.

105
En esta etapa entran las organizaciones “Yo También”, las cuales no
necesitan mucha investigación y desarrollo. Su diseño de servicio es dominado
por consideraciones de costos y tienden a ser organizaciones con recurso
limitados. Tienden a ser fuertes comercializadores, capaces de promover y fijar el
precio de una manera agresiva.

La fase de madurez puede durar varios años, pero eventualmente el servicio


entra en decadencia, en donde se experimentan fuertes reducciones en los niveles
de demanda. Esto puede ser originado por la introducción de nuevas tecnologías
que sustituyen a las existencias, o por cambios en los hábitos de los clientes.

En esta fase, la competencia en precios es muy fuerte debido a que los


competidores tratan de mantener su punto de equilibrio respecto a su capacidad
instalada. Pueden haber disminuciones en los costos conforme la capacidad de
producción se trata de disminuir para equipararla con la demanda. Sin embargo,
se podrían presentar oportunidades para la operación rentable si permanece un
núcleo de compradores leales y que son relativamente insensibles a los precios y
si sólo quedan unos pocos oferentes.

Cuando un servicio entra en decadencia, es posible que la organización


pueda “realzarlo” con un concepto innovador o dirigiéndolo hacia un segmento
específico de mercado.

Los consumidores típicos también son diferentes en cada etapa. En la


introducción destacan los clientes innovadores que son los primeros que prueban
el servicio y pueden influenciar a otros hasta el grado que tienen contacto con los
primero que “adoptan” el servicio. Son éstos los que hacen crecer las ventas y por
lo general son verdaderos líderes de opinión y demandan respeto, en contraste
con los innovadores que por lo general simplemente son “muy arriesgados”.

En la etapa de crecimiento final destacan los “primeros compradores


mayoritarios”, los cuales son más lentos para probar nuevos servicios y entran al
mercado solamente después de que sus compañeros los han adoptado. Los
“últimos compradores mayoritarios” destacan al final de esta etapa y al inicio de la
etapa de madurez, junto con los “rezagados”, que son excesivamente
tradicionales, es decir, sus procesos de adopción son determinados por los
hábitos establecidos desde hace bastante tiempo pues son lentos en cambiar.

Otra decisión estratégica es definir los servicios a impulsar dependiendo de


su lugar dentro de la CARTERA DE SERVICIOS.

La cartera de servicios de una organización puede ser analizada según el


modelo propuesto por el Boston Consulting Group (BCG), mediante el cual se
clasifican por el crecimiento del mercado hacia el cual van dirigidos y por la
participación que tienen en sus respectivos mercados. En su formulación más
divulgada, la planificación de la cartera parte de la reducción de costos que
origina la producción acumulada, fenómeno que puede sintetizarse de forma
gráfica y analítica, mediante la curva de experiencia. Es necesario conseguir el
liderazgo de mercado en las fases tempranas del CVP. El producto con
106
participación mayor será el que tenga una producción acumulada superior, y por lo
tanto el que alcance costos más bajos. Estos productos serán un generador neto
de caja. En la clasificación BCG, se reconoce esta importante característica de
generación de recursos y según el modelo existen los siguientes tipos de
servicio/productos en las organizaciones:

1.- FUENTES O CASH COWS: Alta participación y bajo crecimiento del


mercado. Sus fondos excedentarios permiten financiar otras actividades de futuro.

2.- INTERROGANTES O NIÑOS PROBLEMA: Baja participación y alto


crecimiento del mercado. Requieren de fondos en la etapa de crecimiento para
llegar a ser estrellas.

3.- ESTRELLAS: Alta participación y alto crecimiento de mercado. Son grandes


generadores de efectivo. Pueden llegar a ser vacas.

4.- POZOS SIN FONDO/BASURA o PERROS: Baja participación y bajo


crecimiento del mercado. Candidatos a ser eliminados.

Cualquier servicio/producto necesita el apoyo de una inversión en activos


concretos. A médida que crece el volumen de operaciones, la inversión en tales
activos debe crecer en forma acorde. Los recursos pueden provenir del exterior, o
de las operaciones del mismo producto u otros.

El porcentaje de reinversión para un producto será igual al porcentaje de


crecimiento dividido entre el rendimiento sobre el capital esperado (RSC X 100).
De esta forma si un producto tiene un crecimiento del 10% y un RSC de 15%,
entonces la reinversión esperada será del 67%, es decir, es de esperar que los
fondos generados se reinviertan en un 67%. Por medio de un proceso de subsidio
interno de los distintos productos de la empresa es posible ampliar las
oportunidades estratégicas que se abren a cada uno de los distintos negocios.

Cada productos puede ser representado por un círculo cuyo centro se


establece por la tasa de crecimiento en ventas del producto (eje Y) y por su
participación relativa de mercado (eje X). Los círculos suelen dibujarse de tal
modo que sus áreas tengan una superficie proporcional al volumen monetario de
las ventas. La participación se mide en relación a las ventas del líder en sector.
Es el cociente entre las unidades de venta de un producto respecto a las unidades
de venta que vence el mayor competidor de la empresa.

El modelo Boston Consulting Group es sencillo pero tiene limitaciones. La


curva de experiencia puede ser diferente en cada actividad que añade valor al
producto. Además, una mayor participación de mercado puede no redundar en
mayor rentabilidad. Esta relación no es lógica por si misma. Pueden utilizarse
enfoques más explícitos como el desarrollo por McKinsey Co y General Electric,
en donde se agrupan en una matriz una serie de indices que permiten calificar los
sectores en donde compite la empresa.

107
El modelo suele exigir nuevas estructuras organizacionales en la empresa.
Por ejemplo la creación de diferentes unidades estratégicas de negocio (UEN’s)
en la compañía. Además también son necesarias condiciones culturales para
evitar los “romanticismos” cuando hay que tomar decisiones difíciles sobre los
servicios.

4.3.3 MOVIMIENTOS ESTRATÉGICOS: POSICIÓN COMPETITIVA

Las estrategias de mercadeo están supeditadas a la estrategia general de la


organización. A partir de un análisis situacional (Capítulo IV) de la organización,
es posible determinar cuáles mercados conviene desarrollar, qué tipo de servicios
es necesario diseñar y ofrecer, etc.

Lo primero es determinar la posición competitiva que posee la organización


para enfrentar cada mercado. Estos mercados pueden tener diferentes
características. Pueden ser mercados de competencia perfecta, en donde muchas
organizaciones ofrecen servicios similares (a nivel genérico), o mercados de
competencia imperfecta, donde destaca el mercado de monopolio que se refiere a
que un solo oferente existe y domina las condiciones de precio y mezcla de oferta.
También los mercados de oligopolio, que se refieren a aquellos en donde unas
pocas organizaciones ofrecen productos con cierto grado de diferenciación.

Existen cuatro posiciones básicas que determinan el enfoque para competir,


sea cual sea el tipo de mercado:

Posición de Líder: En esta posición, la organización tiene un enfoque defensivo.


Se dedicará básicamente a bloquear los “ataques” de la competencia y a
“autoatacarse”, es decir, innovar constantemente para no permitir que la
competencia llegue a “ser primero” en algún concepto de venta importante.

Posición de Seguidor o “Número 2”: En esta posición la organización tiene un


enfoque ofensivo. Para alcanzar mayor participación y “atacar la posición del
líder”, se dedicará a determinar la fortaleza del líder y a encontrar la debilidad en
esa fortaleza, de tal forma, que su movimiento no permita una reacción rápida del
competidor.

Posición del Segmentador: Esta organización reconoce sus debilidades


competitivas para derribar posiciones muy consolidadas de otros competidores.
Entonces trata de “flanquear”, segmentando con un concepto innovador o
introduciendo algún factor obviado por el líder, que aumente el valor de su servicio
ante los ojos de un tipo de cliente diferente.

Posición de “Pequeño Competidor”: La organización reconoce que es pequeña,


y que por lo tanto no puede competir en igualdad de condiciones que las más
grandes. Su enfoque es conocido como de “guerra de guerrilla”, en donde trata de
acaparar un mercado lo suficientemente pequeño como para que no sea atractivo
para los grandes, pero a la vez rentable. Trata de proteger su posición con
flexibilidad, costos de operación pequeños y fortaleciendo las relaciones con sus
clientes, comúnmente segmentados geográficamente. Un factor importante es
108
que esta organización pequeña sabe cuándo y cómo retirarse de un mercado si es
atacado por una empresa muy grande.

Determinar la posición de la organización en cada mercado en donde


participa es fundamental para plantear una exitosa estrategia de mercadeo. De
esta forma las tácticas utilizadas son “realistas” y optimizan el uso de recursos.
Además, la posición competitiva debe guiar los diferentes movimientos
estratégicos que pueden tener la organización para ser más competitiva. Estos
movimientos pueden ser:

Hacia el Producto/Servicio –Mercado: Destacan estrategias dirigidas hacia el


mercado y la competencia. Las más comunes son las estrategias de penetración
de mercado, desarrollo de mercado, desarrollo de producto/servicio, utilizando
enfoques genéricos como el liderazgo de costos, diferenciación o alta
segmentación.
Hacia el Entorno: Son movimientos que intentan adaptar mejor a la organización
a los cambios presentes en el entorno. Destacan las “estrategia de camuflaje” que
consisten en realizar acciones indirectas (desapercibidas por la competencia) que
conllevarán a beneficios directos para la empresa en el mediano y largo plazo. Por
ejemplo, el impulso de una ley o tratado comercial, etc.

Es común que estos movimientos surjan de un análisis de Oportunidades,


Amenazas y Factores Limitantes en el Macro y Micro entorno.

Hacia la misma organización: Son movimientos que tratan de aumentar las


capacidades internas de las organizaciones para lograr un mayor desempeño en
el mercado. Usualmente provienen de un análisis interno de fortalezas y
debilidades.

Destacan movimientos de integración vertical y horizontal. La integración vertical,


es hacia delante, cuando la misma organización desarrolla habilidades de
distribución y comercialización directamente al cliente final, es decir, deja de
utilizar intermediarios para llegar al mercado. Así mismo, la integración vertical
puede ser hacia atrás, cuando la organización decide producir sus propias
materias primas, en lugar de utilizar proveedores externos.

En la integración horizontal, la organización desarrolla líneas diversificadas


complementarias a sus líneas actuales, sobre la base de su mismo mercado.

Hacia otras organizaciones: Estos movimientos ayudan a las organizaciones a


conseguir “beneficios sinérgicos”, es decir, beneficios que solo pueden conseguir
si en lugar de realizar actividades de una forma independiente, trabajar en
conjunto con otras organizaciones. Son alianzas estratégicas “win to win”, en
donde destacan movimientos como el compañerismo de regresión o de avance
(algunos mercadólogos le llaman partnering), que consiste en “casarse con un
proveedor” para lograr ventajas reciprocas o con un distribuidor importante para
desarrollar programas conjuntos de comercialización.

109
FACTORES CLAVE DE DIFERENCIACIÓN
Según Michael Porter, existen tres estrategias competitivas genéricas y
básicas: el liderazgo en costo, la diferenciación y la alta segmentación. La primera
se distingue por una gran preocupación por mantener los costos lo más bajo
posible, siendo muy utilizada para mercados muy masivos, en donde se
aprovechan las “economías de escala” y en donde el servicio es muy genérico
(también llamado “commodity). En la segunda, la organización busca diferenciar
sus servicios de los demás para adquirir un “plus” en el precio. La tercera busca
concentrarse en servicios dirigidos hacia segmentos o clientes muy particulares
que demandan características muy especiales.

Tomar la decisión de diferenciar o no es un asunto estratégico. En épocas


de recesión la tendencia es hacia la no diferenciación, mientras que en épocas de
bonanza es hacia la diferenciación. En todo caso, muchos son los especialistas
que opinan que hoy día no hay elección. Toda organización debe buscar “factores
clave de diferenciación” para poder subsistir y crecer en el tiempo. Estos factores
deben cumplir tres requisitos para ser efectivos:

 La competencia no debe igualarlos en el corto o mediano plazo


 Deben estar ligados a aspectos que los clientes realmente “valoren”.
 Deben estar sustentados en “fortalezas sostenibles” de la organización.

Por ejemplo, una clínica dental puede diferenciarse por su alta tecnología y
capacitación del personal. Otra por el buen trato al cliente y cultura de servicio.

PENETRACIÓN DE MERCADO
Se llama penetración de mercado o impulso de mercado, al conjunto de
acciones que pretenden incrementar la participación de servicios ya existentes en
mercados ya existentes.

Por lo general, estas estrategias están sustentadas en aspectos tácticos


como las promociones, técnicas de venta (por ejemplo por teléfono o por
catálogo), precios especiales o tácticas de comunicación. En mercados muy
competidos, el resultado de las estrategias de penetración significan un aumento
en la participación “a costa de otros competidores”.

DESARROLLO DE SERVICIOS Y PRODUCTOS SOCIALES


Esta estrategia es muy efectiva cuando las organizaciones desean adquirir y
mantener el liderazgo por medio de la innovación. Exige el desarrollo de muchas
habilidades mercadotécnicas, pues a partir de una idea básica, se desarrollan
procesos de investigación técnica, experimental y de mercado, así como procesos
de coordinación efectiva de muchas áreas funcionales.

110
DESARROLLO DE MERCADOS
Se llama así a los movimientos que pretenden llevar productos o servicios
existentes a mercados o segmentos nuevos. En estos casos se estudian las
características de los nuevos mercados para verificar si es necesario realizar
cambios a los servicios existentes. En algunos casos se deben solventar barreras
culturales, de idioma o de medios de transporte utilizados.

MERCADEO DIRIGIDO AL CLIENTE INTERNO


Hasta ahora sólo se ha comentado el mercadeo desde el punto de vista de
cliente externo. Sin embargo, también es necesario desarrollar estrategias de
mercadeo dirigido a clientes internos.

El término cliente interno fue popularizado dentro del movimiento de Calidad


Total por el Dr. William E. Deming, el cual se refiere a toda persona, departamento
o equipo funcional que demanda servicios de otros para poder realizar sus
funciones y cumplir sus objetivos. En el caso de un banco, es posible que para
poder otorgar un crédito, la oficina de análisis necesite una valoración técnica del
proyecto para el cual se necesita el dinero. La oficina de análisis necesite una
valoración técnica del proyecto para el cual se necesita el dinero. La oficina de
estudios técnicos puede realizarla. En este caso la oficina de análisis de créditos
se convierte en un “cliente interno” de la oficina de estudios técnicos.

Es muy común que las organizaciones desarrollen servicios y productos


sociales para sus clientes internos, tal es el caso de un nuevo plan interno de
reconocimiento, un nuevo sistema de pago de bonificaciones o la idea de utilizar
más racionalmente la energía eléctrica. Lo que no es muy común es que
desarrollen estrategias de mercadeo adecuadas dirigidas al cliente interno.

ALIANZAS ESTRATÉGICAS Y OTROS MOVIMIENTOS


ESTRATÉGICOS
La tendencia de nuestros tiempos es hacia la eliminación de desperdicios y
hacia el fortalecimiento de las organizaciones en las actividades que mejor puede
desempeñar. La nueva filosofía es establecer alianzas estratégicas entre
organizaciones para lograr mutuos beneficios disminuyendo costos e inversiones
innecesarias.

Ya se han hecho muy comunes las “maquilas” de componentes y servicios, el


acercamiento de las organizaciones con universidades e instituciones de
investigación para el desarrollo de nuevos servicios y productos sociales, así como
el “partnering” entre compañías distribuidoras de fármacos y organizaciones
fabricantes.

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4.3.4 LOS 10 PECADOS ESTRATÉGICOS DEL MERCADEO DE
SERVICIOS Y PRODUCTOS SOCIALES.

Para finalizar este capítulo, es necesario apuntar que cuando de estrategia


se trata, lo más difícil es no equivocarse. Casi ninguna plan estratégico se cumple
tal y como al principio fue concebido, y es muy común que un acontecimiento no
previsto cambie completamente el rumbo de la estrategia. Sin embargo, a pesar
de la incertidumbre presente en cualquier decisión estratégica, es necesario
anotar que muchas veces se cometen verdaderos “pecados” que resultan en
fatales decisiones.

A continuación se detallan solo 10 de los más comunes pecados del


mercadeo de servicios y productos sociales:

1- Enamorarse del producto más que del cliente:


Cuando un producto o servicio es muy exitoso las organizaciones tienden a
girar alrededor con él. Comparan otras líneas con él, sólo piensan en él.
Comparan otras líneas con él, y normalmente llegan a considerarlo infalible. Es
así, que muchas organizaciones pierden la perspectiva de lo que realmente desea
el cliente y de lo que las nuevas tecnologías son capaces de cuestionar y hacer.
Esta es la oportunidad de cualquier competidor astuto para “adelantarse” y atacar
con fuerza un viejo concepto con uno nuevo.

2- No analizar las proporciones de fuerza:


Esto es muy común cuando organizaciones pequeñas recurren a un buen
concepto nuevo para atacar a un líder. El problema radica en que todo ataque
debe poseer fuerza, continuidad y seguimiento adecuado. Cuando un líder siente
una amenaza, se defiende con todo su poderío, así que si una organización no
tiene “la fuerza” para poder aguantar la represalia de un líder, es mejor que no
haga nada para molestarlo. En este caso, el “camuflaje”es más conveniente.

3- Engañar al cliente creando falsas expectativas:


Muchas veces las organizaciones se “emocionan” con frases como: “somos
los primeros”, “somos lo más rápidos”, “somos los mejores”, “tenemos respaldo
total”, “nuestro trabajo es especial”, etc. Lo peor que puede suceder es que todas
esas frases no sean ciertas, y aunque algo tuvieran de verdad, crearon tal
expectativa en los clientes que ningún esfuerzo de la organización sería
satisfactorio. El resultado es la decepción del cliente y una mala imagen que
cuesta mucho dinero y esfuerzo mejorar.

4- Utilizar la misma marca para productos muy distintos:


No hace mucho conocí un laboratorio farmacéutico muy exitoso en productos
veterinarios. Pronto decidieron incursionar en medicamentos humanos de muy
alta calidad, aprovechando su vasta experiencia en el campo. El problema:
usaron la misma marca de los veterinarios para los productos humanos.

Este error se repite vez tras vez en distintos campos de acción, y se podría
decir que también proviene de un enamoramiento de la marca original. El error
está en confundir la “mente del cliente”.
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5- Pelear con el cliente:
La frase: “el cliente siempre tiene la razón...”, se predica mucho pero muy
poco se practica. Y no es que el cliente siempre tenga la razón o que la
organización deba satisfacer hasta el más mínimo capricho de un cliente, o que el
personal de contacto deba soportar insultos o faltas a la moral de parte de un
cliente. El error está en pelear con el cliente, y peor si se hace delante de otros.

Cuando un cliente se queja, la organización debe escuchar más que discutir,


y pensar rápidamente cómo solucionar algún problema o reparar algún error.

6- Creerse líder cuando no es el líder.


Este otro pecado muy común. El éxito de algunas organizaciones les hace
pensar que son lideres, cuando todos saben que no lo son. Es entonces cuando
comienzan a “despilfarrar presupuestos”, a crear falsas expectativas o en el mejor
de los casos, atacar al líder sin la fuerza suficiente.

7- No contemplar en la estrategia, la motivación y la capacitación del


personal de “contacto”.

8- No saber “retirarse”:
El retiro de un mercado no es un acto de cobardía. Es una estrategia más a
considerar. Muchas veces las organizaciones tienen debilidades muy difíciles de
solucionar que hacen que sus niveles de competitividad para determinado servicio
o producto social sean muy bajos. Es mejor reorientar la organización hacia
donde si puede ganar. El error está en aferrarse innecesariamente e
irracionalmente a determinados mercados hasta el desgaste total o la quiebra.

9- Caer en una guerra de precios:


Cuando la participación de mercado cae, lo primero que viene a la mente de
muchos mercadólogos es bajar los precios. Lo mismo pasa cuando la
competencia baja los precios y comienza a ganar terreno. La guerra de precios es
una espiral de riesgo, el único ganador es el cliente. Por esto en el corto plazo,
debido a que en el largo plazo, o disminuye su poder de compra y elección (al
contraerse la demanda, quedando sólo los más fuertes) o del todo no tiene más el
servicio (cuando quiebran todos).
Aún en tiempo de crisis, bajar los precios debe ser la última consideración,
después de analizar distintas opciones para competir por “valor de producto”, esto
es, ofreciendo más por el mismo dinero, diferenciando por calidad y servicio, sin
costo adicional, trabajando en concursos y promociones más que en
disminuciones directas en los precios o rediseñando el servicio para disminuir
costos in deteriorar la calidad y así mantener el margen.

10- No analizar el efecto de canivalización:


Este último pecado, ha sido muy común en la era de la diversificación. A la
hora de lanzar un nuevo servicio, las organizaciones pueden no analizar el efecto
sobre la demanda de sus servicios actuales. Puede ser que el nuevo lanzamiento
no vaya hacia el segmento más adecuado o que el nuevo servicio compita
directamente y sin paridad con otro ya existente y rentable. El problema no está
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en el canibalismo por sí mismo, sino en que cuanto éste no es planeado, no hay
programas de retención de los clientes fieles a los productos en desventaja que
muy probablemente se irán con la competencia cuando éste ya no exista, o peor
aún, cuando la marca en desventaja tiene un margen mayor que la nueva.

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