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Vicerrectoría Académica
Sistema de Estudios de Posgrado
Escuela de Ciencias Exactas y Naturales
Maestría en Administración de Servicios de Salud Sostenibles
# Tema
1 La Gerencia de Servicios 3
3 Gestión Tecnológica 50
4 Mercadeo Social 86
2
TEMA 1
LA GERENCIA DE SERVICIOS1
1
Material sin valor comercial utilizado exclusivamente con fines didácticos, tomado del libro Gerencia de
Servicios del autor Karl Albrecht.
3
1.1 GERENCIA EN UNA EMPRESA DE SERVICIOS
¿QUIÉN ES UN CLIENTE?
4
despersonalizan los clientes y se vuelven pagadores de tarifas, ellos pierden sus
identidades individuales y se tiende a tratarlos como números.
Uno podría pensar que la mayor parte de los negocios debería saber qué es
un cliente y cómo tratarlo. La industria del turismo para sitios de veraneo y
vacaciones viene al caso. La mayoría de clientes de la industria para temporadas
de vacaciones está en un estado de ánimo positivo cuando empieza a planear
unas vacaciones. Pero solo se necesitan unos cuantos casos de tratamiento
como personas anónimas para que los clientes del turismo pierdan interés y se
vayan con la música a otra parte.
Basta tener una sola experiencia en un día cualquiera tratando con las
aerolíneas, para darse cuenta de lo lejos que está de la realidad del concepto de
cliente. A continuación damos un ejemplo concreto de ver a una persona como un
objeto, no como un cliente.
7
dinero por el servicio o producto. ¿Quién es un cliente? Un cliente es la razón de
existir de nuestro negocio.
Uno de los versos más citados de la literatura fue escrito por el poeta
escocés Robert Burns (1759-1796): "Oh, si algún poder nos diera el don de vernos
como nos ven los demás". En ese verso hay un importante mensaje para
cualquier negocio que verdaderamente desee conocer a sus clientes. Hay que
meterse en la cabeza del cliente y ver el negocio como él lo ve, no como nosotros
lo vemos o como imaginamos que es.
Todo el mundo sabe la regla de oro: "Haz a los demás lo que quieres que
hagan contigo". George Bernard Shaw decía alguna vez: "No hagas a los demás
lo que no quieres que hagan contigo; sus gustos pueden no ser iguales". Captó
bien Shaw el punto, en el contexto de un servicio, probablemente lo mejor es
hacer con los demás lo que ellos mismos quisieran hacer. Para hacer eso, hay
que saber cómo desean los clientes "que se haga con ellos".
"Estoy furioso..."
"Estoy triste..."
"Estoy feliz..."
Naturalmente, uno quisiera que todos los clientes se sintieran felices en todo
momento. Pero con frecuencia dejamos de oír al cliente satisfecho. Si nuestro
centro focal se reduce a aquellos que se fueron o que están a punto de hacerlo,
olvidemos que es posible retener a los clientes que tenemos. Una gran parte de
escuchar a los clientes consiste en descubrir lo que estamos haciendo bien y
continuar haciéndolo. Se ha establecido claramente que es mucho más fácil
mantener a los clientes, que salir a buscar unos nuevos. Es sorprendente la forma
como muchos negocios dan por hechos a sus clientes felices. ¿Qué estamos
haciendo regularmente para conservarlos en esa categoría feliz?
"Estoy asustado..."
Las personas de edad con ingresos fijos que ven crecer sus cuentas de
servicios públicos, con frecuencia experimentan temor como un insumo violento.
La habilidad con que los representantes del servicio al cliente manejan esta
categoría especial es definitiva. La compañía de Servicios Públicos de Colorado,
una empresa de electricidad y gas con sede en Denver, lleva el liderazgo en este
campo, estableciendo representantes de cuentas personales que trabajan con
clientes indigentes para ayudarlos a manejar sus cuentas de servicios. La
compañía también estableció un programa para cotejar las contribuciones de los
clientes que ayudan a los consumidores indigentes a pagar sus cuentas.
Uno de los hechos más importantes de conocer es que los seres humanos
pueden pasar de un estado emocional a otro muy rápidamente. Veamos cómo el
cliente promedio se aproxima a nuestro negocio. Suponiendo que no hay ningún
problema inmediato, el cliente probablemente se acerca al momento de verdad
con un aire de expectativa. No están furiosos, ni asustados ni tampoco tristes.
Probablemente hay una sensación de anticipación, de alegría y la creencia de que
va a ocurrir una experiencia agradable.
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MANEJAR EFECTIVAMENTE LAS QUEJAS DE LOS CLIENTES
Las quejas de los clientes forman una parte importante de nuestro sistema de
evaluación de la calidad del servicio. Podría sorprendernos el hecho de saber que
la mayoría de los clientes descontentos con nuestro producto o servicio,
probablemente nunca nos van a hablar de eso. Simplemente se van callados. No
tendremos la oportunidad de recuperarnos del incidente. Sin embargo, esa gente
le va a hablar a numerosas personas, excepto a nosotros, sobre el deficiente
tratamiento que según ellos han recibido en su negocio.
El cliente sumiso
13
las cosas bien, sino que tranquilamente se va con el negocio donde nuestros
competidores.
El cliente agresivo
1
Thomas J. Peters y Robert H. Waterman Jr., en Busca de la Excelencia, p. 39, Press Mexicana, S.A.,
México, 1984.
14
instituciones aprender esas lecciones, cómo se pueden aprender y aplicar otros
conocimientos?
2
G.D. Wallace, D. Foust, T. Thompson,, J. Schwarts. "Americas Lears and Meanest: Companies that are
Rising to the challenge of Tougher Competition, Business Week, Octubre 5, 1987.
15
congruentes para alcanzar los objetivos estratégicos de una organización:
sobrevivir, crecer en términos reales, alcanzar un posicionamiento y lograr una
contribución social a largo plazo.
1. Velocidad, aplicada para acelerar el servicio y todo aquello que reduzca costos,
proporcione valor agregado o mejore la calidad del servicio al cliente, en forma
superior.
16
2. Conveniencia, una fuerza que surge del cliente, para exigir servicios que se
acomoden a sus particulares conveniencias de tiempo, precios, funcionalidad de
las operaciones, condiciones y otras que en conjunto le satisfagan mejor.
3. Estilos de vida del cliente, es la tendencia que hace del cliente un objetivo en
movimiento, por sus necesidades cambiantes, mismas que no se producen en
relación con su nivel socioeconómico, sino por su comportamiento y deseos de
ser, de acuerdo a un modelo que él tiende a seguir o imitar.
4. Valor agregado, un elemento adicional al servicio esperado por el cliente y que
para él significa recibir más por lo mismo que pagaría a la competencia.
5. Servicio al cliente, cuya importancia se ha manifestado, llegando a ser en sí
mismo un factor competitivo de peso, además de fuerza motora para emprender
cambios en el enfoque de hacer mejoras en la organización.
6. Innovación, que lleva a desarrollar formas novedosas para satisfacer mejor las
necesidades del cliente y que llega a provocar cambios mayores en lo económico,
social, cultural y aún político, e igualmente, se convierte en un factor de
competencia.
7. Calidad del servicio, tendencia y exigencia del cliente para solo aceptar un
servicio que cumpla las normas establecidas por él.
Obsérvese que estas siete fuerzas motoras, en una u otra forma están
relacionadas con la satisfacción del cliente y con la creación de valor. En la
medida que se cultiven, se traducirán como ventajas competitivas; sin embargo, tal
cumplimiento depende del comportamiento de la organización.
Es evidente que la naturaleza de esas fuerzas motoras hacen ver que la
organización tradicional es incapaz para responder a ellas con oportunidad e
imaginación. Sus principales características lo explican:
Las ideas tratadas anteriormente, en este apartado, nos hacen llegar a una
conclusión lógica e inevitable:
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Dichos logros son posibles tanto por la naturaleza de una organización
integrada con gente pensante, como por el apoyo de la Gerencia de Servicios.
Con estos ingredientes de material humano pensante y prácticas, apoyados con
los sistemas de información, el modelo en cuestión reduce el número de niveles
jerárquicos y con ello los hace más eficientes y eficaces.
2. Disciplina. Como en todo grupo humano, desde la familia hasta la más grande
unidad orgánica, la disciplina que se mantenga en ella es prerrequisito para
establecer orden y definición de los roles que cada individuo debe desempeñar.
El hecho de colocar a los empleados en la parte inferior del montón, implica muy
evidentemente que ellos son los participantes menos importantes –o los de menos
influencia– en la relación.
3
Peter M. Senge, La Quinta Disciplina, El arte y la práctica de la organización abierta al aprendizaje.
Granica, España, 1995.
20
Otra falla conceptual de la pirámide tradicional de autoridad es que el cliente
generalmente no aparece allí.4
Gerencia del servicio ha llegado a ser un término popular en todos los niveles
gerenciales en el mundo; es un instrumento útil y cómodo para la filosofía de la
gerencia que descansa en la excelencia total del servicio. Casi todo el mundo
capta inmediatamente el marco de referencia y el proceso del pensamiento que
implica, pero algunos piensan que es necesario un enunciado conciso,
verbalmente compacto de la definición.
La filosofía de la gerencia del servicio sugiere que todo el mundo tiene que
desempeñar algún papel y asegurarse de que todas las cosas salgan bien para el
cliente. Ciertamente, cualquiera que esté en contacto directo con el cliente debe
sentirse responsable de ver las cosas desde el punto de vista de este y hacer todo
lo posible para satisfacer su necesidad. Pero todos los demás necesitan también
tener al cliente en su mente. Según la filosofía de la gerencia del servicio, toda la
organización debe operar como un gran departamento de servicio para clientes.
4
Karl Albrecht, Gerencia de Servicios, p. 38. Legis Editorial. Colombia, 1990.
5
Karl Albrecht, La Revolución del Servicio. Legis Editorial. Colombia, pág. 19. 1991.
21
cansar a los empleados con el servicio deficiente, los gerentes deben ser líderes y
dar el soporte que necesitan para que realicen un trabajo sobresaliente.
Una encuesta reciente, hecha por American Banker, reveló que sólo el 20%
de los clientes de instituciones financieras caracterizan la calidad del servicio
como grande. Leonard Berry, profesor de Texas A&M University y director de su
Center for Retailing Studies, respondió al estudio: "Creo que estos números deben
ser una fuente real de preocupación para los banqueros... Lo bueno no es
suficiente bueno en el mercado de hoy desregularizado y donde todo el mundo
entra en el negocio de todos los demás.
23
La gerencia del servicio sugiere una nueva urgencia con respecto al punto de
vista del cliente. En un negocio de servicio, los clientes satisfechos son un activo.
Si queremos comprar un negocio de servicio, como un consultorio médico, un
restaurante o un corretaje de seguros, tendremos que pagar más que el valor del
equipo y las instalaciones. En la satisfacción del cliente hay un capital. Si el
negocio está en decadencia y perdiendo clientes, tendremos que pagar menos
que cuando tiene una sólida base de lealtad de la clientela y repetición de
negocios. Las compras futuras de los clientes tienen cierto valor actual como
parte del capital intangible del negocio.
Esta visión del cliente, esta redefinición del producto y esta reflexión sobre lo
que debe hacer la organización, es el punto de partida para la filosofía total de la
gerencia de un establecimiento de servicios. Esto nos lleva al concepto de los
momentos decisivos o momentos de verdad.
24
1.1.3 MOMENTOS DE VERDAD: CUANDO SU "PRODUCTO" ES UN
SERVICIO
Uno puede continuar la lista e incluir todos los momentos de verdad que el
cliente pueda tener al ir de una ventanilla a otra, de una puerta a otra y hasta de
cita en cita. Puede haber muchos, aun cuando el encuentro no tenga
acontecimientos importantes. Si no sucede nada fuera de lo corriente, se pueden
presentar otros momentos de verdad.
Hay que tener presente que no todos los momentos de verdad implican
interacción directa entre los empleados y los clientes. Cuando el cliente ve algún
anuncio de nuestro negocio, ese es un momento de verdad; crea una impresión.
Para el cliente, pasear por las instalaciones del negocio es un momento de
verdad. Entrar a un estacionamiento, caminar por un pasillo y tener una impresión
del sitio, recibir una tarjeta de citas, escuchar una voz grabada en el teléfono,
llevar un paquete a la casa y abrirlo, todos estos son acontecimientos que
26
conducen a una impresión sobre el servicio. La suma de todos estos posibles
momentos de verdad que experimentan nuestros clientes, humanos y no
humanos, traduce la imagen del servicio.
Cuando uno piensa acerca de este nuevo concepto del producto, en términos
de momentos de verdad como episodios que ofrecen oportunidades perecederas
para dar una impresión de la calidad, es obvio que la gerencia no ejerce control
sobre esa calidad. Los gerentes no pueden estar presentes en todos los
momentos decisivos para supervisar y asegurarse de que los empleados los
manejan adecuadamente. Esto significa que ellos deben confiar en la gente
trabajadora que está manejando esos momentos. En realidad, esta gente son los
gerentes en tales momentos; están manejando los momentos de verdad.
27
negativo. Es la forma como se maneje ese preciso encuentro lo que convierte al
momento de verdad en una experiencia positiva o negativa para el cliente.
El lector tal vez conozca la historia de aquel hombre que abrió las puertas de
su negocio una mañana. Varios clientes se aproximaron a la puerta del almacén,
con intenciones de entrar, pero daban la vuelta y se marchaban. Todas las luces
estaban encendidas en el almacén y claramente el negocio estaba abierto.
Verificó que el aviso de ABIERTO daba a la calle. Después de observar a varias
personas que llegaban hasta la entrada del almacén, sólo para dar la vuelta y
marcharse, salió a la calle para examinar la perspectiva desde el ángulo de los
clientes. Todo estaba perfectamente bien hasta que trató de entrar de nuevo. Fue
entonces cuando descubrió que la puerta no giraba hacia adentro como debía.
Tuvo que empujarla muy fuerte para abrirla. Un simple problema mecánico con la
puerta le había costado clientes en potencia. Cada cliente que se acercaba a su
almacén y empujaba esa puerta que no giraba, experimentaba un momento de
verdad y tomaba mentalmente una decisión instantánea de que el sitio estaba
cerrado.
El valor de hacer un mapa con los ciclos del servicio para los diferentes
aspectos de la organización consiste en que podemos mirar a través de los ojos
de los clientes y ver el negocio desde el punto de vista de ellos.
Levantar el mapa de los ciclos del servicio es una tarea que hace mejor el
gerente o supervisor y los empleados que están directamente involucrados en
prestar el servicio para ese ciclo particular. La técnica es sencilla y efectiva:
valiéndose de un papelógrafo o cualquier superficie amplia para escribir, se traza
un círculo; éste servirá como marco de referencia para hacer la lista de los
diferentes momentos de verdad que encuentran los clientes a medida que los
experimentan. Es importante enumerar estos momentos de verdad en su orden
de sucesión acostumbrado, teniendo siempre el cuidado de verlos desde el punto
de vista del cliente.
Una segunda razón para explicar los encuentros de servicios en una forma
cíclica, consiste en separar los momentos importantes de verdad de los momentos
críticos de verdad. Si bien todos los momentos de verdad en un encuentro de
servicio son importantes, generalmente hay un número menor que es de tal
importancia para el éxito del negocio, los cuales se denominan los momentos
críticos de verdad.
30
Puede no parecer tan crítico para la persona que lo administra. Su sistema
de prioridad es muy diferente del sistema del cliente. Ella puede estar pensando:
"Nueve 'remedios' más para administrar antes de terminar mi turno. Mejor llamo a
administración para que quiten del corredor ese carro con ropa sucia. No sé si el
doctor X ya está tranquilo y se ha olvidado de la confusión con el medicamento de
su paciente. Vamos, estoy segura de que me puedo arriesgar con el trabajo de
esa enfermera jefe. ¡Por Dios!, si me duelen los pies. Me sentiré feliz al terminar
este turno".
Aquí tenemos los ingredientes básicos del éxito o del fracaso del servicio. Si
la persona que presta el servicio realmente está pensando en él, va a concentrar
su atención en los elementos importantes de este momento de verdad y lo
manejará de tal manera que maximice el impacto sobre el cliente, o al menos
minimice el impacto negativo. ¿Cuáles son algunas de las cosas que ella puede
hacer para manejar efectivamente este momento crítico de verdad? Ella puede:
31
factores de éxito implícitos en la ejecución de una iniciativa de servicio en casi
cualquier clase de organización.
ESTRATEGIA
CLIENTE
SISTEMAS GENTE
Una estrategia del servicio bien concebida. Las mejores organizaciones han
descubierto, inventado o desarrollado una idea unificadora sobre lo que hacen.
Este concepto del servicio o estrategia del servicio, como lo llamaremos
posteriormente, orienta la atención de la gente de la organización hacia las
prioridades reales del cliente. Este concepto - guía encuentra el camino hacia
todo lo que hace la gente. Se convierte en un grito de alerta, una especie de
evangelio, y en el meollo del mensaje que se va a transmitir al cliente.
Observemos la línea que conecta el círculo del cliente con el círculo de la
estrategia del servicio. La estrategia del servicio se construye sobre la información
demográfica y sicográfica que se obtiene en la averiguación, para llegar a conocer
más íntimamente a nuestros clientes. Tiene dos partes claves: la dedicación
oficial corporativa al servicio, que se enfoca internamente, y la promesa del
servicio a los clientes, que se enfoca externamente. La estrategia del servicio
llega a ser un modelo de gerencia para decisiones futuras sobre la compañía, su
servicio y sus operaciones. Esta estrategia, la cual tiene que basarse en un claro
entendimiento del cliente, deben martillarla casi siempre en un seminario ejecutivo
la alta gerencia y los propietarios.
6
Karl Albrecht, Gerencia del Servicio. Editorial Ligis, Colombia, 1990.
32
Personal que tiene contacto con el público. A través de algunos medios, los
directivos de esas organizaciones han estimulado y ayudado a los empleados a
mantener su atención fija en las necesidades del cliente. Un subalterno es capaz
de mantener un foco de atención "alejado del mundo", enterándose de la situación
actual del cliente, su estado de ánimo y necesidades. Esto conduce a un nivel de
sensibilidad, atención y voluntad de ayudar, que impacta la mente del cliente como
algo superior y le infunde el deseo de contarle a otros y volver por más.
Esta parte del modelo del triángulo del servicio incluye a todos los ejecutivos,
gerentes y empleados de la organización. Representa el aspecto educativo de la
gerencia del servicio. La línea que conecta este círculo con la estrategia del
servicio significa que debe haber un conjunto de valores compartidos sobre el
servicio en toda la organización. Todas las personas deben saber, entender y
obligarse a la promesa del servicio, que fluye de la estrategia del servicio. En
segundo lugar, la línea que conecta el círculo de la gente con el círculo del cliente
representa una conexión frente a frente que tienen con los clientes todos los
empleados y gerentes de la compañía. También nos recuerda que toda la gente
del negocio debe saber lo que hay en la libreta de calificaciones de los clientes.
Hay dos preguntas claves que se deben hacer sobre cada uno de estos
sistemas principales:
Estos tres factores –una clara estrategia del servicio, personal atento al
cliente y sistemas amables para el cliente– son todos relativamente simples en su
concepto y bastante fáciles de entender. Sin embargo, convertirlos en realidad es
casi siempre una tarea monumental, especialmente en empresas grandes o de
servicio públicos.
"Si usted no está sirviendo al cliente, mejor sería que sirviera a alguien que lo
fuera".
Esta atrevida afirmación, que es una cita muy frecuente entre los creyentes
de la Gerencia del servicio, se refiere al concepto de servicio interno: prestar
servicio a quienes prestan servicio, o personas en contacto con el público, que se
34
preocupa por los clientes que pagan. Esto implica trabajo en equipo y
cooperación en toda la organización para asegurar que la calidad del servicio
siempre sea alta. Es necesario que las personas comprendan que todo el mundo
está en el negocio del servicio, no solamente los que "tratan directamente con el
público". El concepto del servicio interno es una idea que atrae y tiene mucho
sentido como un motivo para mejorar el funcionamiento interno de cualquier
negocio de servicio.
Cada grupo confía en el otro para mantener la nave a flote, sin la ayuda de la
gente que trabaja en los niveles internos de la organización, la gente de contacto
con el cliente no podría hacer su trabajo adecuadamente. Y la gente de contacto
generalmente puede también ayudar a la gente de apoyo a hacer su trabajo.
Debe haber una sociedad efectiva entre las personas que están al frente y las que
están en el cuarto de atrás, para que toda la organización de servicio funcione
efectivamente.
EL ESTABLECIMIENTO
1. Deberás de hacer transparentes todas las fases del proceso
36
los horarios de trabajo y prácticamente toda "boutique" o tienda de antigüedades
que se precie, opera con un horario que, cuando menos, parece tener una
distribución tipo aleatorio. Si bien uno puede plantearse la existencia de una
posible incompatibilidad entre un horario extenso y la calidad del servicio, todo lo
que pretendo defender en este punto es que es bueno, cuando menos, el
conservar un horario de "abierto al público" que sea razonable y, sobre todo,
predecible.
EL CLIENTE
4. Habrás de respetar la "intimidad" de tu cliente
6. Habrás de reconocer que no todos tus clientes han sido creados iguales
De igual forma que antes he afirmado que la "ley de la cola" debe ser de
corte igualitario, nunca se me ha ocurrido pensar que todo el mundo tenga que
esperar su turno en la misma cola. Al final, la decisión de quién accede a qué tipo
de servicio debe de basarse en las expectativas de inversión del cliente en la línea
de productos de la empresa. Esto puede significar la conveniencia de crear una
base de datos para categorizar a los clientes en "espléndidos" o "tacaños" y,
consecuentemente, crear canales que garanticen el acceso al tipo de servicio
apropiado. Dado que no es conveniente para las relaciones públicas el "desalojar"
a un cliente "tacaño" que aguarda turno para dar prioridad a un cliente
"espléndido", es oportuno tener previsto mecanismos como, por ejemplo,
pequeños incentivos o precios distintos en el servicio para conducir cada tipo de
cliente a la "cola" adecuada. El propósito no es ya tan solo reducir costos, sino
también aprovechar las oportunidades de venta que supone un mayor contacto
37
con el cliente. Un ejemplo tomado de la banca: se puede ofrecer un servicio de
análisis financiero y así atraer al "pudiente" a la oficina del director de la sucursal,
y a la par, se puede ofrecer, al aún no pudiente, un incentivo por utilizar los cajeros
automáticos que evitan un contacto directo con el personal del establecimiento.
7. Deberás creer que la única razón por la cual vale la pena tener al cliente en
el establecimiento es para venderle nuevos servicios
Pese a que el cliente pueda pensar que las sucursales son tan solo una parte
de un sistema normal de distribución de servicios, el directivo de sucursal que crea
tal cosa estaría ignorando la oportunidad de ventas adicionales que se crea en
cualquier encuentro con el cliente. Con esto no estoy sugiriendo que: a) en cada
encuentro se haya de producir una venta, ni b) que cada vez que se venda algo se
tenga que intentar colocar una "mercancía" de más. Al contrario, lo que sugiero
para el caso a) es que una venta "suave", con un cliente predispuesto, es una
estrategia de marketing más que probada. Y, para el caso b), mi opinión es que
dar órdenes a "venta" para que coloquen servicios indiscriminadamente a quien se
ponga por delante, no puede por menos que resultar en un sonoro fracaso. Mi
mensaje en este punto es que se debe procurar que los clientes "espléndidos"
contacten más con el establecimiento y que en este exista un adecuado ambiente
de ventas.
EL EMPLEADO
8. Deberás dividir a tus empleados en "gente de gente" y "gente de papel" y
asignarles trabajos en consonancia
"Gentes de gentes" son aquellos con habilidades para relacionarse con otros:
con don de gentes. Son en muchos servicios la parte más importante del
producto. "Gente de papel" son aquellos otros cuyas habilidades van más bien
por la línea de mecanografiar, ordenar documentos, etc. Son también elementos
de importancia y especialmente apreciables a final de mes cuando el cheque con
el salario está en camino. Las habilidades de la "gente de gentes" para "conectar"
con otras personas es alta, ya que muchas veces son buenos actores. Son
capaces de sonreír, hacer su trabajo bien y a la vez pensar que determinado
cliente es inaguantable. Una investigación de un colega sugiere que la "gente de
gentes" posee una habilidad especial para percibir rápidamente el lenguaje no
verbal de los clientes, y a la vez, para modificar su propio comportamiento. Esto
facilita el hacer sentirse a los clientes más a gusto y, por lo tanto, más inclinados a
"comprar".
38
trabajaban como locos en un mostrador tratando de hacer frente a una avalancha
de clientes que guardaban cola, un tercero, a la vista de todos, se hallaba un poco
más allá de los dos primeros, recostado en una silla, con los pies encima de la
mesa, comiéndose un bocadillo de proporciones descomunales. Yo, por ejemplo,
tenía una enorme prisa; otros pasajeros estaban hartos de esperar. ¿Hizo esto
que nuestro héroe cambiase de actitud y ayudarla? ¡No, señor! ¿Me queda algún
resentimiento hacia esta línea aérea –que, sin embargo, tiene fama de trabajar
duro– por aquella actitud? ¡Intento que no!
Hace cinco años, tras cambiar de empleo a una nueva ciudad, pasé casi 45
minutos con nuestros propios empleados para abrir una nueva cuenta para mi
esposa. Aunque yo era un director superior, el servicio fue indiferente. Después,
la misma semana, visité una tienda de Lord and Taylor para comprar ropa. Como
aún no tenía cheques, ofrecí mi tarjeta MasterCard. El joven empleado de ventas
me informó que Lord and Taylor no aceptaba tarjetas bancarias, pero que
gustosamente expediría una tarjeta temporal de Lord and Taylor con un límite de
350 dólares, y que se ocuparía de ello en minutos. En menos de cinco minutos,
yo tenía mi compra y una nueva relación comercial.
40
¿QUÉ ES EL SERVICIO?
41
¿QUÉ ES CALIDAD DE SERVICIO?
Tangibles
Los tangibles son la parte "visible" de la oferta de servicio –instalaciones,
equipos y apariencia del personal de contacto, que da indicación de la naturaleza
del servicio mismo. Ya que los servicios son realizaciones más que objetos, es
difícil para los clientes comprenderlos mentalmente e imposible cogerlos
físicamente. Por ello los clientes tienden a buscar las cosas tangibles asociadas al
servicio que les ayuden a juzgar el servicio.
43
Un sábado reciente, una asociada mía pasó por uno de nuestros cajeros
automáticos exteriores. Para su consternación, todo el lugar era un revoltijo de
suciedad: recibos, papeles de depósito, latas de Coca-Cola y envoltorios de
caramelos esparcidos sobre un césped sin cortar. Mi asociada se lo tomó como
algo personal: Altus Bank no estaba en su mejor momento. En su día libre paró su
coche y limpió aquel lugar. Como solo había hecho el trabajo parcialmente
regresó a su casa y ¡volvió con un cortacésped, una escoba y un cubo de basura!.
Fiabilidad
La fiabilidad implica la realización del servicio prometido con formalidad y
exactitud. En efecto, ¡la fiabilidad implica mantener la promesa de servicio!
Las disculpas son de poco valor para salvar a las instituciones financieras
que pierden la fiabilidad. La mayoría de los lectores se identificarán con la ira
presente en la siguiente historia –ira procedente de promesas de servicio rotas–.
44
preocupación en aquel momento era la gente que me llamaría al hotel. El
personal de recepción me aseguró que se pasarían mis llamadas al nuevo hotel,
del que también era propietaria la misma compañía. También rompieron esta
promesa. El primer hotel me hizo dos promesas de servicio y rompió ambas.
Nunca volveré allí. Tengo –como muchos clientes– muy buena memoria.
Responsabilidad
Responsabilidad es estar listo para servir; es el deseo de servir a los clientes
pronta y eficazmente. Las instituciones financieras cuyos clientes no pueden
comunicarse con ellas por tener las líneas ocupadas –o que tienen largas colas en
sus sucursales como resultado de no tener las suficientes cajas con personal–
tiene pocas posibilidades de ser percibidas como responsables.
45
castellano con fluidez, empezó a conversar con ella y pronto descubrió que estaba
pidiendo consejo sobre servicios de créditos y bienes. No estaba satisfecha con el
trato que había recibido tras haber ido primero a nuestra competencia. El
representante del servicio al cliente inmediatamente telefoneó a la División de
Créditos y puso en contacto a la clientela con un entendido directivo de créditos
que también hablaba castellano. Aunque la oficina del Directivo de Créditos
estaba a millas, estuvo de acuerdo en reunirse el sábado en Nogales con su mujer
y sus dos hijos, que eran abogados en México. Fue el primero de varios
encuentros, todos en sábado y todos en Nogales. La mujer estaba tan satisfecha
con nuestro servicio y nuestro deseo de asistir, que abrió su cuenta de crédito con
nosotros, que resultó ser una de las mayores cuentas individuales de crédito que
alguna vez hayamos abierto. Me gusta esta historia no solo porque demuestra el
valor del servicio de calidad al cliente, sino también por el trabajo en equipo
necesario dentro de la organización para tener éxito.
Seguridad
La seguridad se refiere a la competencia y cortesía del personal de servicio
que infunde confianza en el cliente. Cuando los clientes tratan con personal de
servicio que son tanto agradables como entendidos, sienten la "tranquilidad" de
estar negociando con la compañía apropiada. La cortesía sin competencia, o la
competencia sin cortesía, no tienen el impacto positivo sobre el cliente que puede
tener la combinación de estas características. Encontrar estos atributos de
funcionamiento en el mismo proveedor de servicios no es fácil, como atestiguará
cualquier cliente de servicio.
46
Recientemente tuvimos problemas con nuestro procesador de datos y le agradecí
sus extraordinarios esfuerzos tratando a los clientes durante este período difícil.
Le comenté que debía ser difícil mostrarse siempre amistosa con la gente
teniendo tanto problemas con sus informes. Ella me miró burlona y me dijo que no
entendía de qué estaba hablando. Me dijo que tratar a los clientes bien es la cosa
más sencilla de hacer, que es de hecho más difícil para ella hacer lo contrario y
que no entendía por qué alguien puede tener dificultad en prestar un excelente
servicio al cliente. Después de todo, ¿no es como querríamos ser tratados si
fuéramos clientes?
Asegurarse de que la cortesía generalizada se generalice más, es un
desafío. Otro es unir la erudición a la cortesía. La rápida proliferación de nuevos
productos financieros como consecuencia de la falta de regulación ha aumentado
el desafío. Un investigador informa que en una simple prueba de conocimientos
sobre productos financieros, los representantes de servicio al cliente solo
alcanzaron el 44 por 100, comparado con los clientes de banca que alcanzaron el
36 por 100.
Empatía
La empatía va más allá de la cortesía profesional. Es un compromiso con el
cliente –es el deseo de comprender las necesidades precisas del cliente y
encontrar la respuesta más adecuada–. La empatía es un servicio esmerado,
individualizado, que satisfaga necesidades.
47
Las tres viudas de la clínica de reposo que envían tarjetas de agradecimiento
porque un banquero personal las visita.
La señora que enviudó recientemente y entra al banco cada día porque es un
lugar en donde puede recibir un abrazo de gente que se preocupa por ella.
Gente de edad que entra para pedir ayuda para entender los nuevos productos
financieros que se anuncian cada día.
48
TEMA 2
2
Temas de investigación a ser asignados a los estudiantes.
49
TEMA 3
GESTIÓN TECNOLÓGICA
50
3.1 GESTIÓN TECNOLÓGICA3
La tecnología es, por cierto, muchísimo más antigua que la ciencia, la que
recién llegó a ser una actividad definida desde un punto de vista metodológico
durante el renacimiento europeo.
3
Material sin valor comercial utilizado exclusivamente con fines didácticos, tomado de la
Organización Panamericana de la Salud. Gestión Tecnológica en Salud. OPS/OMS.San
José, 1996.
51
tecnológico sólo alcanza utilidad social al ser incorporado al sector productivo,
originando un cambio técnico. Ese cambio puede tomar alguna de las siguientes
formas:
Desde otro punto de vista podemos distinguir tres planos en el proceso que
conduce a la acción:
52
De acuerdo a la etapa del proceso productivo en la que ellas se emplean, las
tecnologías pueden clasificarse en:
Innovación Tecnológica
53
Como tecnología incorporada en bienes físicos, en forma de equipos,
instrumentos, componentes intermedios o materias primas.
Tecnologías apropiadas
Transferencia de tecnología
La expresión transferencia de tecnología ha sido utilizada para designar
diversos fenómenos. En algunas ocasiones ella se refiere al flujo tecnológico que
va de los países industrializados a aquellos en vías de desarrollo; en otras el paso
del conocimiento de las fase de laboratorio y planta piloto a la de producción
54
industrial. Una acepción más amplia incluye en la transferencia de tecnología a
todas las formas de importación de conocimiento aplicado.
Gestión Tecnológica
La gestión tecnológica comprende el conjunto de decisiones en la empresa
sobre la creación, adquisición, perfeccionamiento, asimilación y comercialización
de las tecnologías requeridas por ella. Se ocupa, por lo tanto, de la estrategia
tecnológica de la empresa; de los procesos de investigación y desarrollo,
innovación y transferencia de tecnología; de los cambios técnicos menores y de la
normalización y control de calidad.
55
Componentes del paquete tecnológico
Conocimientos científicos
Conocimientos empíricos
Información técnica externa a la organización
Perfiles de factibilidad técnico-económica
Ingeniería básica
Ingeniería de detalle
Diseño y manufactura de equipos
Cumplimiento de normas y especificaciones
Protección de la propiedad industrial
Negociaciones contractuales
Capacitación técnica del personal
Cumplimiento de normas y controles gubernamentales
Procuración de equipos
Construcción y arranque de planta
Ajuste del paquete a condiciones de operación reales
Adecuación del producto a los requerimientos del mercado
56
3.1.2 FUERZAS QUE INFLUENCIAN EL DESARROLLO TECNOLÓGICO
reconocemos que hay otras fuerzas subjetivas y menos racionales que afectan
este desarrollo, que incluyen:
compromisos políticos,
deseos de los clínicos,
demanda no-informada de los pacientes,
promoción de la tecnología por parte de las industrias y países que la
manufacturan,
ganancias financieras de grupos de poder,
dependencia en tecnología como medio para reducir el riesgo de la mala
práctica, y donaciones sin racionalización.
¿Qué mecanismos podemos utilizar para reducir o evitar esas fuerzas subjetivas
que no son deseables?
57
Toda decisión de inversión en tecnología debe hacerse en el contexto del total de
recursos de capital disponibles, con el fin de identificar lo que es prioritario y
especificar lo que se deja de adquirir si no se invierte con base en prioridades; así
como el costo social de la no inversión
La ética es una parte de la filosofía que tiene que ver con la diferencia entre
lo correcto y lo incorrecto, y de las consecuencias morales de nuestras acciones.
Las preguntas que inmediatamente nos hacemos son: correcto e incorrecto para
quién, dónde y cuándo. Aquellos que apoyan el relativismo en lo ético dicen que
depende principalmente de las circunstancias.5
5
Zbigniew, Bankowski, Ethics and Health, World Health Forum volumen 16, p. 115-125, 1995.
6
Racovenau , N.T. y Kirsten Staher Johansen. Technology for the continuos improvement of the quality of
health care, World Health Forum, volumen 16, 1995.
58
El Sector Salud debe guiarse por principios éticos aceptados:7
Se deben establecer los mecanismos para asegurar que las comunidades puedan
participar de manera significativa en el desarrollo de las políticas y servicios de
salud; así como envolver en determinar la naturaleza y calidad del cuidado de la
salud.
Comprende los problemas relacionados con los valores que surgen en todas las
profesiones de la salud.
Abarca una amplia gama de cuestiones sociales, como las que se relacionan con
la salud pública, la salud ocupacional e internacional y la ética del control de la
natalidad, entre otras.
7
Agenda Global para bioética, Resumen de la Declaración IXTAP.
8
Bordin, Cecilia y Fracapani, Marta, Bioética, Mendoza, Argentina : Editorial de la Universidad Nacional de
Cuyo, 1994, p. 3.
59
Va más allá de la vida y la salud humanas, en cuanto comprende cuestiones
relativas a la vida de los animales y plantas en lo que concierne a experimentos y
a demandas ambientales conflictivas.
Políticas
9
Staffer. T. y Gallagher J., The ethics of health comunication, World Health Forum, volumen 15, 1994
10
Maingón, T., Las políticas sociales: discusión teórica, conceptual y metodológica. OPS, Washington:
Programa de Desarrollo de Políticas de Salud, Serie de Informes Técnicos No. 4, 1992
60
que se aspira lograr. La política define la estrategia y los valores que deben
prevalecer para lograr esa imagen-objetivo. La decisión se refiere a la alternativa
de solución preferida.
Es, por ende, muy importante definir los criterios que se usan en el proceso
de seleccionar la tecnología y asignar ponderación relativa a los mismos, con el fin
de identificar la tecnología más apropiada.
Tecnologías Criterios
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10
A
B
C
D
PONDERACIÓN
E
Donaciones
Racionalización de Donaciones
62
conseguir piezas de repuesto. Esta situación desvirtúa el deseo de los países u
organizaciones donantes de ayudar a los países en desarrollo.
Las donaciones son parte del proceso de cooperación entre países y se han
visto como la transferencia de tecnología de segunda a países en desarrollo,
cuando los países donantes se ven precisados a modernizar su equipamiento por
razones docentes, técnicas, de servicio y/o legales. Al ocurrir esto, es
tradicionalmente del país donante el que establece las reglas del juego, y el país
receptor se convierte en un mero ente pasivo del proceso. Esto conlleva a que
con mucha frecuencia las tecnologías donadas:
11
Concilio Mundial de Iglesias, Guías para donación de la Comisión Médica Cristiana
63
Para los receptores:
Supla equipo que sea totalmente funcional, pruébelo y asegúrese de que esté
completo antes de enviarlo. Incluya las piezas y suministros esenciales. No oferte
equipo viejo, rojo o inservible.
Selección
Programación
Adquisición
Almacenamiento
Distribución
Localización
Uso
Control
Evaluación
Mantenimiento
Reemplazo
Información y educación de tecnologías
Selección
Es importante revisar las tecnologías nuevas que hace poco han hecho
disponible y examinar el lugar que deben tener, tanto en los países
industrializados como en aquellos en vías de desarrollo.
Los métodos que se elijan deben llevarlos a buscar soluciones más responsables
en la selección de tecnologías y un mejor entretenimiento de los beneficios
potenciales en la práctica.
Programación
Adquisición
Almacenamiento
17
Caamaño Peñas, Georgette, Introducción a la cultura de la innovación en la empresa, en: BID-SECAB-
CINDA, Gestión tecnológica en la empresa, Colección Ciencia y Tecnología No. 27, Chile, 1990, p. 247-270.
66
Distribución
Localización
Uso
Con la difusión rápida de información que ocurre hoy en día, según las personas
conocen que hay soluciones tecnológicas disponibles para sus problemas de
salud, obviamente buscan acceso a esos servicios de salud, muchas veces de
forma inapropiada.
Control
Mantenimiento
18
Marín, José María y Segovia, Miguel, Marco de referencia actualizado para el desarrollo de la capacidad
gerencial, OPS, 1995, p. 9.
19
Anthony, Robert N., Dearden, John, Management Control Systems, Homewood, Illinois: Richard D. Irwin,
1984, p. 4.
68
el tiempo fuera de servicio sea el mínimo posible, y que el usuario haga uso
apropiado del equipo.
Costos ocultos
Costos visibles
20
Maintenance Technology Magazine, 1989
69
Reemplazo
Reemplazar implica sustituir una cosa por otra, poner en lugar de una cosa, otra
que haga sus veces; renovación.
Información y educación
Conclusiones
22
González, Ana Rita y Hatcher-Roberts, Janet, Health Technology Assessment in the Caribean: A Case
Study, Ottawa, Canada: IDRC Proceedings, 1994.
70
programas intersectoriales para la evaluación sistemática de tecnologías
relacionadas con el proceso y el impacto, dando prioridad a las tecnologías que
apoyan la atención primaria en salud; así como promover la asistencia de las
principales organizaciones de cooperación técnica y financiera.
23
Rattner, Henrique, Revolución Científica Tecnológica, en: Conceptos generales de gestión tecnológica,
Colección Ciencia y Tecnología No. 26, BID-SECAB-CINDA: Chile, 1990, p. 11-18
71
3.1.5 EL MANEJO ADECUADO DE LA TECNOLOGÍA MÉDICA PARA
MEJORAR LA CALIDAD DE LA VIDA
Introducción
72
Cuadro No. 1 Clasificación de la Tecnología Médica
Prevención
• Higiene
• Abstinencia de comportamientos
dañinos, ej:
fumar, usar drogas, etc.
• Vacunas de inmunización
• Mitigación de desastres
• Radio-comunicación
• Transporte rural para emergencias
materno
-infantiles.
Sistemas Administrativos
• Sistemas de información médica
• Telemedicina
Terapia para el manejo de la • Diálisis renal
enfermedad • Marcapaso
Terapia para la cura de la enfermedad
• Tratamiento antibacteriano o antiviral
Substitución de sustancias deficientes
73
diagnósticos o llegan hasta evitar o aliviar las complicaciones. No cabe duda que
estos métodos pueden mejorar nuestras vidas.
74
En las últimas décadas, la cantidad de complicaciones post-operatorias se ha
disminuido y la supervivencia se ha aumentado, por avances importantes de
técnicas de cirugía y la innovación de desinfección y esterilización en el último
siglo. También los procesos de anestesia han evolucionado grandemente, primero
los agentes anestésicos utilizados hoy en día no son inflamables, volviendo mucho
más seguro los procedimientos en los ambientes quirúrgicos, también con la
incorporación de medios de monitoreo, la vigilancia de los signos vitales de los
pacientes es mucho más confiable.
75
altas tecnologías que puedan mejorar la capacidad de diagnóstico, terapia, y
monitoreo en los pacientes, y que a la vez mantenga activo el mercado. En este
mercado en especial existe poco control público sobre la relación precio-
rendimiento debido a que la motivación que mueve estos intereses no nace
estrictamente hablando de necesidades del usuario final, por lo que se corre el
riesgo que las tecnologías nacientes no resuelvas vacíos prioritarios en la atención
de la salud.
Por otro lado está el interés de los Médicos, los cuales muchas veces debido al
tipo de formación y especialidad, son entrenados con la tecnología avanzada, por
lo que no es de extrañarse que la mayoría de especialistas médicos exijan trabajar
con esa misma tecnología en sus ambientes clínicos y clínicas privadas. Este
interés responde a una motivación genuina de desarrollar su competencia
profesional.
Otro grupo que incide sobre el futuro de la tecnología es los intereses del Usuario
Final, ya que ellos son los que al final pagan de manera directa o indirecta el
acceso a la tecnología; entre este grupo existen diferentes niveles de motivación
para limitar la oportunidad de las personas al uso de la tecnología moderna.
Todos los autores deben colaborar, negociar y controlarse mutuamente para lograr
el uso adecuado y balanceado de la tecnología.
76
Por otro lado se corre el riesgo de caer en el imperativo tecnológico, que significa
que la tecnología médica llega a ser un objetivo por si misma, con lo que
prácticamente la Medicina y el personal queda al servicio de la tecnología y hasta
a la explotación de ella misma, corriendo el riesgo de perder la especial relación
del binomio médico-paciente, que conlleva a deshumanizar a la Medicina. El
imperativo tecnológico lleva a tales extremos como la prolongación exagerada de
la vida por métodos de cuidados intensivos en casos de enfermedades incurables.
Otra deformación es el abuso de la cirugía plástica para el remodelaje del cuerpo
humano bajo aspectos mercantiles.
No hablamos mas hoy en día sobre las complicaciones visibles e invisibles de las
intervenciones terapéuticas y de diagnóstico, y los costos y sufrimientos causando
por no calidad técnica y humana en muchos hospitales del mundo.
77
Algunas preguntas típicas cuya respuesta seria objeto de estudio de tecnología
son: ¿Es más efectiva la tecnología X que la Y para diagnosticar la enfermedad
A?, ¿Cuál es la proporción de uso inapropiado de la tecnología X en el sistema
sanitario?, ¿Es más costo-efectivo la tecnología X que la tecnología Y para tratar
la enfermedad A?, ¿Cuan equitativo es el acceso a l tecnología X?, ¿Podemos
mejorar el uso apropiado de la y tecnología X y disminuir los costos?
78
de diseño aleatorio realizado en el hospital Y, donde tienen una óptima
organización, experiencia y la mejor tecnología disponible?
El concepto de equidad como “igual acceso para igual necesidad incluye no solo
elementos relacionados con el acceso y la necesidad, sino también relacionados
con el procedimiento a que se accede. Si añadimos la dimensión de calidad
asistencial “igual acceso al procedimiento” se transformaría en “igual acceso a
procedimiento igual calidad.”
Sabemos que hay muchos países en el mundo que no pueden comprar la alta
tecnología. Sin embargo muy pocas poblaciones pueden beneficiarse de medidas
apropiadas, mientras los bienes en el mundo permanezcan distribuidos con tanta
desigualdad como ahora.
Intervenciones de Bajo Costo y Alto Impacto
81
Cuadro No.2. Ejemplo de intervenciones de bajo costo y alto impacto
82
interés cobra mayor validez principalmente cuando se reconocen la gravedad de
los problemas de salud pública, tales como el VIH/SIDA, la tuberculosis, el
paludismo, etc. Al respecto existe un acuerdo tomado hace pocos días en
DOHAR.
Resumen
85
TEMA 4
MERCADOTECNIA SOCIAL4
4
Material si valor comercial utilizado exclusivamente para fines didácticos, tomado de la antología del curso
“Mercadeo Estratégico de Servicios y Productos Sociales” de Eldon Caldwell, elaborada para la Maestría en
Gerencia de la Salud del Instituto Centroamericano de Administración Pública.
86
4. MERCADOTECNIA SOCIAL
En este capítulo se analizará el tema de la mercadotecnia como un eje
fundamental en la gestión gerencial, desde la perspectiva de una empresa de
servicios, en la cual el mercado no se circunscribe a la venta de un bien o
servicios, sino que se enfoca como un proceso social de satisfacción de
necesidades.
La mercadotecnia tiene que ver con mucho más que ventas. Existe, en tanto
sean necesarias actividades que lleven a las personas a establecer relaciones de
intercambio de bienes, servicios, ideas o actitudes. Estas relaciones se pueden
definir como contactos en donde un grupo intenta satisfacer una necesidad o
deseo de una o veras personas por medio de un producto tangible, intangible o
social.
87
Necesidad de primer nivel: Necesidades fisiológicas (respirar, comer, dormir,
vestirse, etc)
Necesidades de segundo nivel: Necesidad de seguridad (estabilidad,
protección, dependencia, etc.)
Necesidades de tercer nivel: Necesidades sociales (pertenencia, afecto,
sentirse parte de un grupo...)
Necesidades del cuarto nivel: Necesidades del ego (confianza en sí mismo,
independencia, conocimiento, prestigio...)
Necesidades de quinto nivel: Necesidad de actualización o autorrealización
(expresión personal, creatividad, trascendencia)
Las ideas de Keynes fueron adoptadas con rapidez. Sin embargo, los
“abusos” practicados por los gobiernos a nivel de gasto público, política fiscal y
tributaria, desembocaron en un resurgimiento de las ideas de Smith. “el
neoliberalismo”, en donde se aboga por elevar los niveles de comercio de “libre
mercado” pero regulando las oportunidades económicas para distribuir la riqueza
generada. Es a partir de estas ideas, que hoy hablamos de “mercados globales”,
apertura comercial y economías de libre comercio.
89
Hoy, el mundo ha iniciado otra era en la historia. Los hechos del 11 de
Setiembre del 2001 han dado un banderazo a la primera gran guerra mundial del
nuevo milenio. Así como la década de los 90 iniciaron en el año 1989 con la caída
del muro de Berlín, podría decirse que el nuevo milenio inicia realmente con la
caída de la Torres Gemelas del World Trade Center de Nueva York, un ataque
terrorista que fue transmitido a todo el mundo, como una película de Hollywood
que a ningún director de cine se le hubiera ocurrido. Inmediatamente cayeron
aerolíneas internas y por otro lado, las gigantes internacionales se resisten a caer.
Las tasas de interés bajaron como una medida transitoria para detener los efectos
del pánico comercial que se desató en los Estados Unidos.
Sin duda alguna, en los 90’s fue la crisis asiática la que tambaleo la
economía mundial, provocada por una caída estrepitosa del yen renminbi (R)
chino, de 5,7 R por $ americano, a 8.7 R/$ americano en 1994. Esta devaluación
abarató las exportaciones chinas en el Sureste Asiático, en donde la mayoría de
las monedas estaban casi todas referenciadas al dólar de Estados Unidos. Según
Lawrence Klein, Premio Nobel de Economía, el fuerte vinculo de las naciones del
Sureste Asiático con el dólar les costo entre 10 y 20 por ciento de pérdidas en
exportaciones, en tres o cuatro años. Para 1998, el déficit comercial de los
Estados Unidos aumento de $96 mil millones de dólares en 1992 a $ 198 mil
millones. La ansiada recuperación de su crecimiento económico se vio seriamente
retrasada en mínimo 1 año después del ataque terrorista a Nueva York. Al mismo
tiempo, la recesión japonesa después del ataque terrorista a Nueva York. Al
mismo tiempo, la recesión japonesa después de la burbuja económica también
ocasionó la depreciación de su moneda de 99.7 yen/$ americano en 1994 a 129
yen por dólar americano en la actualidad. Hoy, de nuevo se acelera la rápida
depreciación de las monedas asiáticas, después de un esfuerzo continuado por la
recuperación. Los hechos del 11 de setiembre, definitivamente, se convierten en
un hecho más que histórico, transcendental en las prácticas económicas y
comerciales del mundo. Las relaciones de intercambio serán marcadas
políticamente aún más y la globalización ahora será más que nunca, una realidad
mucho más que algo comercial.
Este pequeño recorrido por la historia económica de los últimos 200 años,
nos permite reafirmar las palabras de un reconocido mercadólogo francés,
Jacques Lambin (1994): “La mercadotecnia tiene que ver con ventas, pero más
con el desarrollo humano.....”
90
El primer actor es el cliente meta; es decir, la persona o grupo de personas u
organizaciones que poseen una o varias necesidades que pueden ser satisfechas
por medio de un servicio o un producto físico o social. Ellos son los que utilizan,
compran o tienen influencia en la relación de intercambio.
Son muchos los actores que coinciden en que el cliente meta es la razón de
ser de todo tipo de mercadeo. Aún más, de todo tipo de organización.
Según el Dr. Kenichi Ohmae, en su obra “El Mundo sin Fronteras”, las
organizaciones protagonistas cada día son más “globales”, es decir, con valores
91
entrelazados inclusive en varias economías. Por lo tanto, los servicios y productos
sociales día con día son cada vez más “universales”, llegando al punto de existir
“valores globales” que las organizaciones protagonistas necesitan desarrollar en
sus clientes meta. Esto explica el porqué son más comunes las llamadas
“cumbres” mundiales, en donde se trata de “globalizar valores” alrededor de temas
tales como la alimentación, la contaminación y los problemas ambientales, control
demográfico, el SIDA, las telecomunicaciones, etc.
El tercer actor son los canales. Son estructuras, medios o sistemas que
facilitan el acceso de los clientes meta a los servicios y productos sociales que las
organizaciones protagonistas desarrollan. Estos sistemas pueden ser de
distribución física, de comunicación, localización o exhibición.
92
mencionó, la competencia tiene que ver con variables de tiempo, lugar, espacio, y
forma, es decir, con los beneficios del proceso mercadotécnico.
BENEFICIO DE FORMA
BENEFICIO DE LUGAR
BENEFICIO DE TIEMPO
BENEFICIO DE POSESION
Los beneficios de forma se refieren a cómo las necesidades son satisfechas. Si
una persona quiere comunicarse con otra en otro país, puede hacerlo por carta,
por fax, por correo electrónico, por teléfono y si lo desea hacer todavía más
personal, por medio de “video conferencia”. El proceso mercadotécnico permite el
acceso a distintas formas de satisfacer necesidades.
Trabajar con la creación de beneficios de lugar, puede ser la clave para evitar
grandes fracasos. Supóngase que se lanza una campaña nacional de donación de
sangre. Si no se cuenta con centros de recolección, “estratégicamente
localizados”, probablemente se gana en un cambio de opinión pública, pero no en
“hechos”, debido a que difícilmente una persona viajará más de 1 km para donar
sangre, a menos que sea una emergencia de algún familiar.
95
OFERTA TOTAL DE SERVICIO = SERVICIO TANGIBLE + SERVICIO
INTANGIBLE
La orientación hacia las ventas es un enfoque en donde todo gira alrededor del
intercambio mismo, y no de la relación de intercambio. Establece que si se los
deja, los consumidores generalmente no comprarán suficientes servicios de la
organización. Por lo tanto, ésta debe emprender un esfuerzo agresivo de venta y
promoción. Esta visión creció con fuerza en los años 50’s, después de la
recuperación de la Segunda Guerra Mundial, en donde existía una demanda
potencial considerablemente mayor a la oferta en casi todos los ítem imaginables.
Los mercados eran tan vastos, que las organizaciones se dedicaban a establecer
estrategias de cobertura únicamente. Sin embargo, en el mercado los
consumidores son resistentes a la compra, por lo que el cliente debe ser
96
estimulado, ya que por la naturaleza de los servicios, no piensa en adquirirlos. Tal
es el caso de cierto tipo de seguros o el de los servicios fúnebres. A nadie le
gusta pensar que su casa pude sufrir un incendio o que se va a morir. Todos los
seres humanos sufren del efecto “a mi no me va a pasar....”. Por esto, muchas
campañas de prevención del SIDA no han sido exitosas o no han tenido el impacto
deseado.
97
quiere. Las necesidades son invariables en el tiempo, aún cuando sean cíclicas.
Los deseos son por lo general dinámicos.
Es cierto que muchos deseos pueden estimularse de diversas formas. Puede que
nadie pensaba que al viajar en avión quería entretenerse viendo alguna película
hasta que tal servicio se ofreció. Así mismo, las computadoras personales “para
toda la familia” podrían observarse como una necesidad creada en los hogares.
Existen también compras de estímulo como las que se dan a la orilla de las cajas
registradoras de los supermercados. Un enfoque pertinente es que existen
deseos que se pueden estimular activamente, pero parten de necesidades ya
existentes que pueden ser expresadas o no expresadas.
El término mercadeo social fue acuñado por primera vez en 1971 refiriéndose
al uso de los principios y técnicas del mercadeo para hacer progresar una idea o
una conducta social. El mercadeo social es una estrategia para cambiar la
conducta.
98
El mercadeo social utiliza conceptos de segmentación de mercados, de
investigación de mercado, desarrollo y prueba de conceptos de producto, de
comunicación orientada, de facilitación, de incentivos y de teoría del intercambio,
para maximizar la respuesta de un público meta.
Las mentes están saturadas de información: Una de las tendencias culturales más
evidentes de nuestra década es la información como cultura. Anteriormente, la
información se visualizaba como poder únicamente. La gente la buscaba porque
de alguna manera podía significar un medio de ascenso social. Muchas personas
pretendían justificar su existencia en las organizaciones en términos de su
conocimiento. Hoy, por el contrario, existe una creencia fundamental; “Ya no
existen secretor...” Basta con entrar algunos minutos al “navegar” por un sistema
globalizado como lo es la red Internet, para darse cuenta de las infinitas
posibilidades de manejo de información. Sin embargo, tanta información ya tiene
agobiadas las mentes de las personas, a tal punto, que cada vez son más
selectivas en cuánto a los “datos” que desean manejar. Por lo tanto, las
estrategias efectivas deben penetrar los filtros naturales de las mentes, para
protegerse de toda aquella información que no desean.
Las mentes odian la confusión, son inseguras, son resistentes al cambio y pueden
perder fácilmente su enfoque. Las personas tienden a eliminar la confusión,
comparando la información recibida con sus creencias. Son inseguras porque al
adoptar nuevos servicios o productos sociales, existen riesgos que las mentes
tratan de reducir, buscando opiniones de otros, siguiendo el comportamiento de
otros, contrastando sus creencias con hechos “científicos” relevantes.
100
4.3 MERCADEO ESTRATÉGICO DE SERVICIOS Y PRODUCTOS SOCIALES
Una vez que se tiene claro el panorama dentro del cual la organización va actuar,
es posible definir los movimientos estratégicos que debe realizar para conseguir
sus objetivos. Estos movimientos pueden abarcar a toda la organización y no sólo
a la gestión de mercadeo, por lo cual las acciones deben ejecutarse con un gran
sentido de unidad, liderazgo y trabajo en equipo.
101
SEGMENTACIÓN
Segmentar el mercado es dividirlo en partes relativamente homogéneas con
características específicas que ayuden a la organización a dirigir y concentrar
mejor sus esfuerzos. Muchos autores consideran que, a pesar de la globalización,
hoy no existe estrategia de mercadeo sin segmentación.
102
Por ejemplo en una campaña contra el fumado, es posible dirigir los
esfuerzos hacia aquellos con un alto consumo de cigarrillos. Sin embargo,
conociendo su resistencia a dejar de fumar, también es posible dirigirla hacia los
no fumadores: aquellos que tienen fuertes actitudes negativas hacia los cigarrillos
y otros con actitudes neutrales. Es claro que la frecuencia de uso es vital para
definir la estrategia de comunicación.
ORGANIZACIÓN
La organización de las actividades mercadológicas es primordial para el éxito
de los programas de mercadeo. Existen varios tipos de organización que hacen
énfasis en variables tales como las geográficas o por ruta, producto/servicio,
mercado o tipo de cliente.
103
gerente de mercado puede ser responsable de varias zonas o regiones. También
puede tener gerentes de producto a su cargo.
El ciclo de vida del servicio es uno de los conceptos más comunes del
mercadeo y está relacionado con el patrón de demanda (corrientemente traducido
en ventas) del mismo a través del tiempo. De una forma análoga a la vida
humana, los servicios pueden pasar por 5 etapas: Introducción, Crecimiento inicial,
Crecimiento final, Madurez y Declinación. La importancia estratégica de conocer
en qué etapa se encuentra es debido a las características de competitividad y de
mercado que normalmente se encuentran en cada etapa.
Esta fase tiene muchas incertidumbres: los clientes pueden sentir temor
respecto al uso del servicio y las organizaciones pueden no estar seguras de una
optima estrategia de mercadeo. Los requerimientos de recursos para “desarrollar”
mercado y garantizar la supervivencia en el crecimiento inicial puede ser muy
altos. Su duración depende varios factores y puede variar de unos pocos meses
hasta varios años. Algunas variables hacen que esta etapa sea más prolongada:
entre más radical sea el cambio social pretendido o mayor sea la incertidumbre del
usuario potencial respecto al nuevo servicio, mayor será la complejidad del
proceso de adopción. Otros factores son los retrasos para obtener un eficiente
sistema de distribución y los cambios adecuados en la economía nacional que
afecten el poder de compra del cliente.
104
pionera todas las áreas funcionales trabajan muy de cerca y tiene capital suficiente
para financiar los lanzamientos.
105
En esta etapa entran las organizaciones “Yo También”, las cuales no
necesitan mucha investigación y desarrollo. Su diseño de servicio es dominado
por consideraciones de costos y tienden a ser organizaciones con recurso
limitados. Tienden a ser fuertes comercializadores, capaces de promover y fijar el
precio de una manera agresiva.
107
El modelo suele exigir nuevas estructuras organizacionales en la empresa.
Por ejemplo la creación de diferentes unidades estratégicas de negocio (UEN’s)
en la compañía. Además también son necesarias condiciones culturales para
evitar los “romanticismos” cuando hay que tomar decisiones difíciles sobre los
servicios.
109
FACTORES CLAVE DE DIFERENCIACIÓN
Según Michael Porter, existen tres estrategias competitivas genéricas y
básicas: el liderazgo en costo, la diferenciación y la alta segmentación. La primera
se distingue por una gran preocupación por mantener los costos lo más bajo
posible, siendo muy utilizada para mercados muy masivos, en donde se
aprovechan las “economías de escala” y en donde el servicio es muy genérico
(también llamado “commodity). En la segunda, la organización busca diferenciar
sus servicios de los demás para adquirir un “plus” en el precio. La tercera busca
concentrarse en servicios dirigidos hacia segmentos o clientes muy particulares
que demandan características muy especiales.
Por ejemplo, una clínica dental puede diferenciarse por su alta tecnología y
capacitación del personal. Otra por el buen trato al cliente y cultura de servicio.
PENETRACIÓN DE MERCADO
Se llama penetración de mercado o impulso de mercado, al conjunto de
acciones que pretenden incrementar la participación de servicios ya existentes en
mercados ya existentes.
110
DESARROLLO DE MERCADOS
Se llama así a los movimientos que pretenden llevar productos o servicios
existentes a mercados o segmentos nuevos. En estos casos se estudian las
características de los nuevos mercados para verificar si es necesario realizar
cambios a los servicios existentes. En algunos casos se deben solventar barreras
culturales, de idioma o de medios de transporte utilizados.
111
4.3.4 LOS 10 PECADOS ESTRATÉGICOS DEL MERCADEO DE
SERVICIOS Y PRODUCTOS SOCIALES.
Este error se repite vez tras vez en distintos campos de acción, y se podría
decir que también proviene de un enamoramiento de la marca original. El error
está en confundir la “mente del cliente”.
112
5- Pelear con el cliente:
La frase: “el cliente siempre tiene la razón...”, se predica mucho pero muy
poco se practica. Y no es que el cliente siempre tenga la razón o que la
organización deba satisfacer hasta el más mínimo capricho de un cliente, o que el
personal de contacto deba soportar insultos o faltas a la moral de parte de un
cliente. El error está en pelear con el cliente, y peor si se hace delante de otros.
8- No saber “retirarse”:
El retiro de un mercado no es un acto de cobardía. Es una estrategia más a
considerar. Muchas veces las organizaciones tienen debilidades muy difíciles de
solucionar que hacen que sus niveles de competitividad para determinado servicio
o producto social sean muy bajos. Es mejor reorientar la organización hacia
donde si puede ganar. El error está en aferrarse innecesariamente e
irracionalmente a determinados mercados hasta el desgaste total o la quiebra.
114