EL PRESUPUESTO

ANÁLISIS E INVESTIGACIÓN FINANCIERA I

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2018
 EL PRESUPUESTO

UNIVERSIDAD NACIONAL DE TRUJILLO

“Año del Diálogo y la Reconciliación Nacional”

ALUMNOS:
AGUILAR JOHANSON KAREN BEATRIZ
CRUZ ZEGARRA KATHIA KEYKO
GRAOS ALVA ANA PAULA
GUARNIZ TERRONES EDWIN JAVIER
NEYRA JULCAMORO ISSAC

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DOCENTE:
BOCANEGRA OSORIO, SANTIAGO NESTOR

CURSO:
ANÁLISIS E INVESTIGACIÓN FINANCIERA I

TEMA:
EL PRESUPUESTO

CICLO:
IX – “A”
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 EL PRESUPUESTO

INTRODUCCIÓN

En la búsqueda de estabilizar las actividades de las empresas públicas y privadas se

han estado desarrollando desde finales del siglo XIX, normas y principios para
administrar los esfuerzos colectivos y alcanzar mejores logros.
Toda empresa, con o sin ánimo de lucro, está siempre interesada en conseguir un
fin determinado mediante el logro metas y objetivos. Para poner en claro estos
objetivos y metas se desarrollaron unas mecánicas, unas técnicas y unos
fundamentos que integrados en un solo mecanismo, dieron por resultado lo que se
conoce como Presupuestos.
Hay quienes desdeñan esta herramienta utilizada en el manejo de la
administración empresarial argumentando que depende del pronóstico de
acontecimientos futuros que no pueden preverse con exactitud, pero la mayoría de
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los administradores modernos consideran los presupuestos como una de las
principales armas con que cuentan para el manejo eficaz de sus negocios.
El interés creciente en sistemas de presupuestación modernos se explica en parte
por los cambios constantes que se dan en las situaciones políticas y económicas
nacionales y mundiales. Una manera segura de disminuir el riesgo generado en lo
anterior, es utilizar programas de planeación y control de utilidades (presupuestos)
formalmente establecidos. Un plan presupuestal bien establecido proporciona a las
administraciones programas eficientes basados en los estudios de toda la
organización

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 EL PRESUPUESTO

EL PRESUPUESTO

1. DEFINICION:
El concepto de presupuesto tiene varios usos, por lo general vinculados al área de las
finanzas y la economía. El presupuesto es, en este sentido, la cantidad de dinero que
se estima que será necesaria para hacer frente a ciertos gastos.

Es un documento que refleja una previsión o predicción de cómo serán los resultados y
los flujos de dinero que se obtendrán en un periodo futuro.

Es un cálculo aproximado de los ingresos y gastos que se obtendrán tras la realización

de la actividad. Podemos decir que el presupuesto es una meta para la empresa que ha
de cumplir para la consecución de sus objetivos y marcar las prioridades.

2. CARACTERISTICAS:

En las empresas pequeñas los presupuestos se establecen basándose en los resultados

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obtenidos en ejercicios anteriores.

Los presupuestos se basan en proyectos concretos, por ello, cuanto más grande sea la
empresa, más difícil será crear una visión general de todos los acontecimientos
económicos que tendrán lugar a lo largo del periodo.

También, se pueden basar los presupuestos en los gastos e ingresos de los distintos
departamentos dentro de una empresa, pero se tiene que tener una visión tanto
interdepartamental como global.

3. FUNCION:

En primer lugar, el presupuesto es una guía de acción que ayuda a los trabajadores a
darse cuenta de las prioridades y objetivos de la empresa y minimiza el riesgo al ser un
plan de acción con actividades marcadas para su consecución. Además, es fácil
revisarlo y comprobar qué partes de la empresa no han cumplido el presupuesto y
cuáles han sido los motivos.

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Si alguna vez usted ha viajado, usted conocerá la gran diferencia entre alojarse en un
hotel barato y un hotel de cinco estrellas de clase internacional. Puede usted equiparar
esta diferencia con la de viajar en un Ford pinto o en un Rolls Royce. El primero se
encarga de sus necesidades básicas, pero el segundo lo rodea de comodidad y lujo,
atendiendo cada uno de sus antojos. La experiencia de alojarse en un hotel de lujo
puede dejarlo sin aliento y nadie lo sabe mejor que los administradores de la cadena
de hoteles Ritz-Carlton. Después de todo la palabra “ritzy”, que significa fascinante y
lujoso, se deriva en realidad del nombre del hotel Ritz. Sin embargo, gracias a la feroz
competencia en la industria, los administradores Ritz-Carlton son participes de los
desafíos del funcionamiento exitoso de hoteles. ¿Qué necesita para manejar un hotel
de clase internacional? Una buena ubicación, comida exquisita, lujo, servicio
personalizado y calidad son los ingredientes esenciales. Pero le sorprendería saber que
en los hoteles Ritz-Carlton el proceso de presupuestario es también un factor clave del
éxito. Según Ralph Vick, gerente general del Ritz-Carlton de Phoenix: “los presupuestos
son cruciales en el éxito financiero ultimo de nuestros hoteles.” ¿Por qué son tan

4 importantes los presupuestos? Principalmente porque sirven como una carta de

navegación para alcanzarlas metas. Los presupuestos son la herramienta del
administrador para entender, planear y controlar operaciones, y Ritz-Carlton quiere
dar a sus administradores las mejores herramientas

La planeación es la clave de la buena administración. Esta aseveración ciertamente es

válida para Ritz-Carlton y también es valedera para otro tipo de organizaciones de
negocios como compañías pequeñas de propiedad familiar, corporaciones entidades
gubernamentales y organizaciones no lucrativas, así como para individuos. Por ejemplo
los estudiantes de éxito que obtienen buenas calificaciones, financian su educación y
obtienen sus grados en un tiempo razonable, lo logran porque planean su tiempo, su
trabajo y sus actividades recreativas. Estos estudiantes están presupuestando sus
recursos escasos para usar lo mejor posible su tiempo, dinero y energía. De manera
similar los dueños de negocios y los administradores necesitan presupuestar sus
recursos, que incluyen todo desde las materias primas, pasando por los recursos
humanos, a las instalaciones, incluso el tiempo, para utilizar lo mejor posible y de la
manera más rentable de lo que disponen para trabajar.

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La presupuestación puede abarcar temas tan diversos como cuánto tiempo dedicar a
lijar un pedazo de madera o cuánto dinero asignara una compañía a investigación y
desarrollo el próximo año. Sin embargo, los presupuestos de las compañías siempre
aspiran a obtener lo más posible de los recursos disponibles.

4. LOS PRESUPUESTO Y LA ORGANIZACIÓN

La mayoría de la gente relaciona la palabra “presupuesto” con la aprobación, el
rechazo o el debate sobre varios presupuestos. Los contribuyentes exigen que los
gobiernos planeen el uso de efectivo de su dinero arduamente ganado y los
presupuestos no solo permiten a los gobiernos planear el gasto, sino que también
permiten a los contribuyentes ver exactamente dónde y cómo se está gastando su
dinero. Sin embargo, los gobiernos y los organismos gubernamentales tienden a
usar presupuesto solo como un medio para limitar el gasto. En contraste, la
mayoría de las organizaciones de negocios usa los presupuestos para atraer la
atención sobre la mayoría de las organizaciones de negocio usa los presupuestos
para atraer la atención sobre las operaciones y las finanzas de la compañía, no solo 5
para limitar el gasto.
Los presupuestos resaltan problemas potenciales y ventajas oportunamente,
permitiendo a la administración tomar las medidas necesarias para evitar esos
problemas o usar las ventajas de manera juiciosa. Así, un presupuesto es una
herramienta que ayuda a los administradores tanto en sus funciones de planeación
como de control.
Es interesante señalar que los presupuestos ayudan a los administradores con su
función de control no solamente al ver hacia delante sino también al ver hacia
atrás. Sin duda, los presupuestos se manejan con lo que los administradores
planean para el futuro, sin embargo, también pueden usarse para evaluar lo que
ocurrió en el pasado. Los presupuestos suelen usarse como punto de comparación
que permite a los administradores comparar el desempeño real con el desempeño
estimado o deseado. Llevar un registro es una tradición estadunidense ya sea en el
campo del futbol o en la sala del consejo de administración; y los presupuestos
proporcionan los estándares para evaluar y calificar a los jugadores de la compañía.

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Encuestas recientes muestran cuan valiosos son los presupuestos. Estudios tras
estudios han mostrado que los presupuestos son la herramienta más utilizada y
más altamente calificada para reducir y controlar costos. Los defensores de la
presupuestación van tan lejos como para aseverar que el proceso de
presupuestación obliga a un gerente a ser un mejor administrador y coloca a la
planeación en el primer plano en la mente del administrador. En realidad muchos
negocios aparentemente sanos han dejado de existir porque los administradores
no lograron diseñar, vigilar y ajustar los presupuestos a das condiciones
cambiantes.

5. VENTAJAS DE LOS PRESUSPUESTOS:

Los presupuestos son un plan de negocio formular, Todos los administradores
realizan algún tipo de planeación. Algunas veces los planes son verbales,
especialmente en organizaciones pequeñas. Los planes verbales o no son escritos
funcionan en organizaciones pequeñas, pero conforme crece la organizaciones, la

6 planeación informal e intuitiva es insuficiente. Un plan más formal. Un sistema

presupuestario se convierte en una necesidad.
Los administradores escépticos han argumentado “Me enfrento a demasiadas
incertidumbres y complicaciones como para que presupuestare valga la pena”
tenga cuidado con esos argumentos. Planear y presupuestar son especialmente
importantes en condiciones de incertidumbre. Un presupuesto permite una
reacción sistemática en lugar de una reacción caótica al cambio. Por ejemplo: El
Grupo de Recursos Naturales de W.R. Grace & Co redujo en gran medida su
expansión planeada como reacción a una abundancia mundial de petróleo y gas.
Un alto ejecutivo citado en el informe anual de la compañía afirmo que “la
administración usa el proceso de planeación de negocios para adaptarse a los
cambios de las condiciones de operación”
He aquí tres beneficios principales:
• La empresa puede determinar de manera temprana sus problemas y crear
contingencias.
• Permite la revisión y evaluación de políticas para alcanzar los objetivos
deseados.

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• Ayuda a la correcta planificación de los costos de producción.

• Crea la necesidad de idear medidas para utilizar eficientemente los recursos
de la empresa.
• Facilita el control efectivo sobre las funciones y actividades de la empresa.
• Presupuestar obliga a los administradores a pensar anticipadamente al
formalizar sus responsabilidades de planeación
• Presupuestare proporciona expectativas definidas que son el mejor marco
para juzgar el desempeño subsecuente.
• Presupuestar auxiliar a los administradores a coordinar sus esfuerzos, de tal
manera que los objetivos de la organización como un todo coincidan con los
objetivos de sus partes
A más detalle:
FORMALIZACION DE LA PLANEACION:
Presupuestar obliga a los administradores a pensar con anticipación es decir a
anticiparse y prepararse para las condiciones cambiantes. El proceso de
presupuestación convierte a la planeación en una responsabilidad explicita de la 7
adminitracio9n, Con demasiada frecuencia, los administradores operan día con día,
apagando un fuego de negocios tras otro. Simplemente “no tienen tiempo” para
pensar más allá de los problemas del día siguiente. La planeación pasa a un
segundo término o es borrada por la presión diaria.
El problema con el enfoque día a día para administrar una organización consiste en
que los objetivos nunca cristalizan, los administradores reaccionan a los sucesos
del momento, en lugar de planear para el fututo. Para preparar un presupuesto, se
debe fijar metas y objetivos y establecer políticas para apoyar sus logros, Los
objetivos son los puntos de destino y los presupuestos son las cartas de navegación
que nos guían a esos destinos. Sin metas y objetivos las operaciones de la
compañía carecen de dirección; no se proveen los problemas y los resultados son
difíciles de interpretar después.
MARCO REFERRENCIAL PARA JUZGAR EL DESEMPEÑO:
Las metas y el desempeño presupuestados generalmente constituyen una mejor
base para juzgar los resultados reales que el desempeño pasado, la noticia de que
una compañía tuvo ventas de 100 millones este año, comparado con los 80

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millones del año pasado, puede o no indicar que la compañía ha sido eficaz t ha
cumplido con sus objetivos. Quizás las ventas debían haber sido 110 millones este
año. El principal inconveniente de usar resultados históricos para juzgar el
desempeño actual es que las deficiencias puedan estar ocultas en el desempeño
pasado. Los cambios de las condiciones económicas de la tecnología del personal y
de la competencia entre otros, también limitar la utilidad de las comparaciones con
el pasado.
COMUNICACIÓN Y COORDINACION:
Los presupuestos revelan a los empleados lo que se espera de ellos. A nadie le
gusta ir a la deriva sin saber que espera o que quiere lograr “el jefe”. Un buen
proceso de presupuestación transmite tanto de arriba hacia abajo como de abajo
hacia arriba. La alta administración establece claramente sus metas y los objetivos
de la organización en sus directrices de presupuesto. Los empleados y la
administración de nivel bajo informan entonces a la administradores de alto nivel
como planean lograr las metas y los objetivos.

8 Los presupuestos también ayudan a los administradores a coordinar objetivos. Por

ejemplo, una respuesta obliga al personal de compras a integrar sus planes con las
necesidades de producción, en tanto que los gerentes de producción usan el
presupuesto de ventas y el programa de entrega para ayudar a los administradores
a anticipar y planear el tiempo de empleados y las instalaciones físicas que
necesitan. De manera similar, los funcionarios financieros usan el presupuesto de
ventas, los requisitos de compras, y así sucesivamente para anticipar las
necesidades de efectivo en la compañía. Así, el proceso de presupuestación obliga
a los administradores a visualizar la relación de actividades de sus departamentos
con las de otros departamentos y con la compañía en su conjunto.

6. CLASES DE PRESUPUESTO
Existen varias clases diferentes de presupuestos que utilizan los negocios. El
presupuesto más orientado al futuro es el plan estratégico. Que establece las
metas y objetivos de la organización. Sin embargo algunos analistas de negocios no
clasificarían el plan estratégico efectivamente como un presupuesto porque no se
ocupa de un marco de tiempo específico y no produce pronósticos de estados

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financieros. De cualquier forma el plan estratégico conduce a la planeación de

largo plazo la cual produce pronósticos de estados financieros para periodos de
cinco a diez años. Los estados financieros son estimaciones de lo que la
administración le gustaría ver en los futuros estados financieros de la compañía.
Las decisiones tomadas durante la planeación de largo plazo son: adición o
eliminación de líneas de producto, diseño y ubicación de plantas nuevas,
adquisiciones de edificios y equipo y otros compromisos de largo plazo.
Los planes y los presupuestos de largo plazo otorgan a la compañía dirección y
metas para el futuro. En tanto que los planes y presupuestos de corto plazo guían
las operaciones día con día. Los administradores que solo prestan atención a los
presupuestos de corto plazo guían las operaciones de corto plazo pronto pierden
de vista las metas de largo plazo. De manera similar los administradores que solo
prestan atención al presupuesto de largo plazo podrían acabar administrando mal
las operaciones cotidianas. Debe existir un feliz término medio que permita a los
administradores prestar atención a los presupuestos de corto plazo y no perder de
vista los planes de largo plazo .Aquí nace su aparición el presupuesto maestro. El 9
presupuesto maestro es un análisis amplio del primer año del plan de largo plazo.
Un presupuesto maestro resume las actividades planeadas de todas las unidades
de una organización: ventas, producción, distribución y finanzas. El presupuesto
maestro pone en términos cuantitativos las metas de ventas, la actividad del
causante del costo, las compras de producción, la utilidad neta, la posición de
efectivo y cualquier otro objetivo que la administración especifique. Expresa estos
montos en la forma de pronósticos de estados financieros y de cedulas de
operación que sustentan estos pronósticos. Estas cedulas de soporte proporcionan
la información que es demasiado detallada para figurar en los estados financieros
presupuestados. Así el presupuesto maestro es un plan de negocios periódicos que
incluye un conjunto coordinado de cedulas detalladas de operación y estados
financieros. Incluye pronósticos de ventas, gastos, entradas y salidas de efectivo,
así como balances generales. Los presupuestos maestros (también llamados
estados proforma) pueden consistir de presupuestos mensuales para el año o
quizás presupuestos mensuales para solo el primer trimestre y presupuestos
trimestrales para los restantes trimestres.

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Los presupuestos continuos o presupuestos móviles son una forma muy común de
presupuestos maestros que simplemente agregan un mes en el futuro al dar de
baja el mes recién terminado. La presupuestación se convierte así en un proceso
continuo en lugar de un proceso periódico.

7. COMPONENTES DEL PRESUPUESTO MAESTRO

Los términos usados para describir las cedulas especificas del presupuesto varían
de una organización a otra. Sin embargo la mayoría de los presupuestos maestros
tiene elementos en común. El presupuesto maestro común de una compañía no
manufacturera tiene los siguientes componentes.

1. Presupuesto de operación
 Presupuesto de ventas
 Presupuesto de compras
 Presupuesto de costo de los bienes vendidos

10  Presupuesto de gastos de operación

 Presupuesto del estado de resultados
2. Presupuesto financiero
 Presupuesto de capital
 Presupuesto de efectivo
 Presupuesto del balance general

Las dos partes principales del presupuesto maestro son el presupuesto de

operación y el presupuesto financiero. El presupuesto de operación se enfoca en el
estado de resultados y las cedulas que lo sustentan. Aunque a veces se le llama
plan de utilidades. Un presupuesto de operación puede mostrar una perdida
presupuestada o incluso usarse para presupuestar gastos de la organización u
organismos sin ingresos por ventas. En cambio el presupuesto financiero se
concentra en los efectos que el presupuesto de operación y otros planes (tales
como los presupuestos de capital y la amortización de la deuda) tendrán sobre el
efectivo.

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Además del presupuesto maestro, existen innumerables formas de presupuesto

especiales e informes relacionados. Por ejemplo, un informe puede detallar metas
y objetivos para mejoras de la calidad o la satisfacción del cliente, durante un
periodo presupuestario.

8. PREPARACION DEL PRESUPUESTO MAESTRO

Los pasos principales en la preparación del presupuesto maestro son:
PASO 1: PREPARACION DEL PRESUPUESTO DE OPERACIÓN:
Paso 1a: presupuesto de ventas
El presupuesto de ventas es el punto de partida para presupuestar,
porque los niveles de inventario, las compras y los gastos de operación
se ajustan al ritmo de la actividad de las ventas.
El pronóstico exacto de ventas y actividad del causante del costo es
esencial para presupuestar efectivamente. En las organizaciones no
lucrativas los pronósticos de ingreso o de algunos niveles de servicios 11
también son los puntos centrales para presupuestar. Algunos ejemplos
son: Los ingresos de los pacientes y los reembolsos del gobierno
esperados en los hospitales y donativos esperados por la iglesia. Si no se
generan ingresos surge algún riesgo que pueda causar una crisis
económica y financiera.
Paso 1b: Cobranza en efectivo a los clientes
Al mismo tiempo que preparamos el presupuesto de ventas, debemos
planear la cobranza en efectivo del mes en curso, más las ventas al
crédito del mes anterior y de este modo usaremos la cobranza total para
preparar el presupuesto de efectivo.
Paso 1c: Presupuesto de compras
Después de presupuestar las ventas, prepararemos el presupuesto de
compras. El total de mercaderías necesarias será la suma del inventario
final deseado más la cantidad necesaria para satisfacer la demanda de
ventas presupuestada. La necesidad total se satisfará parcialmente con
el inventario inicial. El resto deberá venir de compras planeadas.

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Compras presupuestadas = Inventario Final deseado + Costo de bienes

vendidos – Inventario inicial
Paso 1d: desembolsos por compras
El desembolso por compras, se basa en el presupuesto de compras y
cumplen con políticas de pago según el criterio y condiciones de los
proveedores. Un ejemplo puede ser que los desembolsos incluyen 50%
de las compras del mes en curso y el 50% de las del mes anterior.
Paso 1e: presupuesto por gastos de operación
Presupuestar estos gastos depende de varios factores. Los cambios de
mes a mes dl volumen de ventas y otras actividades del causante del
costo influyen directamente sombre muchos gastos de operación.
Algunos ejemplos de gastos causados por el volumen de ventas son las
comisiones de ventas y muchos gastos de entrega. Otros gastos no
influidos por el volumen de venta son las rentas, seguros, depreciación y
salarios.,

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Paso 1f: desembolsos por gastos de operación
Se basan en el presupuesto de gastos de operación. Los desembolsos
incluyen remuneraciones de personal y todos sus beneficios
correspondientes a norma (Mano de obra directa e indirecta). Es
importante pagar nuestros pasivos contraídos con el personal, ya que
nuestro recurso humano es el más importante en una organización.

PASO 2: PREPARACION DEL ESTADO DE RESULTADOS PRESUPUESTADO

La información recopilada en el paso anterior es de mucha importancia para
elaborar un estado de resultados presupuestado de operaciones. El estado de
resultados quedara terminado después de agregar el gasto de intereses, el cual
se calcula después de que se ha preparado el presupuesto de efectivo. La
utilidad de operación presupuestada con frecuencia es el punto de
comparación para juzgar el desempeño de la administración.

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PASO 3: PREPARACION DEL PRESUPUESTO FINANCIERO

La segunda parte del principal del presupuesto maestro es el presupuesto
financiero que consiste del presupuesto de capital, el presupuesto de efectivo y el
balance general.
Paso 3a: Presupuesto de efectivo
El presupuesto de efectivo es un estado de las entradas y los
desembolsos de efectivo planeados. Al presupuesto de efectivo lo afecta
fuertemente el nivel de operaciones resumido en el estado de
resultados presupuestados. El presupuesto de efectivo tiene las
siguientes secciones principales.
 El efectivo total disponible antes de financiamiento:
Son igual al saldo inicial de efectivo más los ingresos en efectivo.
Los ingresos en efectivo dependen de la cobranza de las cuentas
por cobrar a los clientes y de otras fuentes de utilidad de
operación.
 Desembolsos en efectivo: 13
Las compras dependen de las condiciones de crédito otorgadas
por los proveedores y los hábitos de pago del comprador.
También se tiene en cuenta los sueldos, los salarios y términos
de comisiones y de las fechas de pago al recurso humano. De
igual manera considerar los pagos de hipotecas, arrendamientos
y a veces por pago de activos fijos.
 El saldo mínimo de deseado:
La administración toma en cuenta la naturaleza del negocio y de
los arreglos de crédito, para finalmente determinar la liquidez
que se desea tener como saldo.
 Las necesidades de financiamiento:
 Depende de cómo se compara el efectivo total disponible con el
efectivo total necesario. Si el efectivo total disponible es menor
que el efectivo necesario será necesario pedir prestado.
Los presupuesto de efectivo ayudan a la administración a evitar tener
efectivo ocioso innecesario por un lado y faltantes innecesarios de

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efectivo por el otro. Un programa de financiamiento administrado evita

que los saldos de efectivo sean demasiado grandes o pequeños.
Paso 3b: Balance general presupuestado:
El paso final en la preparación del presupuesto maestro es la
elaboración del balance general presupuestado, que proyecta cada
rubro del balance general de acuerdo con el plan de negocios plasmado
en los casos anteriores. Este balance es muy importante porque se lo
utiliza en el transcurso de las operaciones reales como una base para
seguir y culminar un periodo similar al planeado.

9. DIFICULTADES DEL PRONOSTICO DE VENTAS

Como usted vio en el ejemplo de CCC. El presupuesto de ventas es el fundamento de
todo el presupuesto maestro. La exactitud de las estimaciones del presupuesto de
compras de los programas de producción y de los costos depende del detalle y la
exactitud (en importe, unidades y mezcla) de las ventas presupuestadas. En los hoteles

14 Ritz-Carlton el proceso de desarrollo del presupuesto de ventas incluye el pronóstico

del nivel de ocupación de cuartos, las recepciones de grupos, los banquetes y otras de
actividades. La administración fija inicialmente los costos de estas actividades.
Entonces, equipo de empleados en cada departamento aportar ideas para mejoras
(reducciones de costos). Los administradores preparan presupuestos de
departamentos mensuales, basados en el presupuesto maestro anual.
Como afirmamos antes y como habrá usted advertido en las prácticas de presupuesto
de Ritz Carlton, el presupuesto de ventas depende completamente del pronóstico de
ventas. Aunque “presupuesto de ventas” y “pronóstico de ventas” suenan como si
fueran la misma cosa, este consciente de que no son necesariamente idénticos. Un
pronóstico de ventas es una predicción de ventas en un conjunto dado de condiciones.
Un presupuesto de ventas es el resultado de decisiones para crear condiciones que
generarán el nivel de ventas detenido. Por ejemplo, usted puede tener pronósticos de
ventas de varios niveles de publicidad. El pronóstico del nivel que usted escoja
implementar se convierte en presupuesto.

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Los pronósticos de ventas generalmente se preparan bajo la dirección del más alto
ejecutivo de ventas. Los factores importantes considerados por los pronosticadores de
ventas son los siguientes:
1. Patrones anteriores de ventas: la experiencia pasada combinada con ventas
pasadas detalladas por línea de producto, región geográfica y tipo de cliente
puede ayudar a predecir las ventas futuras.
2. Estimaciones de los vendedores: los vendedores de la compañía a menudo
son la mejor fuente de información sobre los deseos y planes de los
clientes.
3. Condiciones económicas generales: predicciones de muchos indicadores
económicos tales como el producto interno bruto y los índices de
producción industrial) nacionales y extranjeros) se publican regularmente.
El conocimiento de cómo las ventas se relacionan con estos indicadores
puede ayudar al pronóstico de las ventas.
4. Acciones de competencia: las ventas dependen de la fuerza y las acciones
de los competidores. Para pronosticar ventas, una compañía debe 15
considerar las probables estrategias y reacciones de la competencia, tales
como los cambios de sus precios, la calidad de los productos o sus servicios.
5. Cambios de los precios de la empresa: las ventas pueden incrementarse
bajando precios o viceversa. Una compañía debe considerar los efectos de
los cambios de precios sobre la demanda del cliente.
6. Cambios de la mezcla de productos: modificar la mezcla de productos a
menudo puede afectar no solamente los niveles de ventas, sino también la
contribución marginal general. Identificar los productos más rentables e
idear métodos para aumentar las ventas sobre una parte clave de la
administración exitosa.
7. Estudios de investigación de mercado: algunas compañías contratan a
expertos de mercado para recopilar información acerca de las conclusiones
del mercado vías referencias de los clientes. Esa información es útil para los
administradores que realizan pronósticos de ventas de mezcla de
productos.

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 EL PRESUPUESTO

8. Planes de publicidad y de promoción de ventas: la publicidad y otros costos

de promoción afectan los niveles de ventas. Un pronóstico de ventas debe
basarse en los efectos anticipados de las actividades de promoción.
El pronóstico de ventas generalmente combina diversas técnicas. Además de las
opiniones del personal de ventas, el análisis estadístico de las correlaciones de ventas
e indicadores económicos (preparado por economistas y miembros del personal de
investigación de mercados) proporciona una ayuda valiosa. Las opiniones de los
administradores de línea también influyen fuertemente en los pronósticos finales de
las ventas. A final de cuentas, no importa cuántos expertos técnicos se utilizan para
pronosticar, el presupuesto de ventas es responsabilidad de la administración de línea.
El pronóstico de ventas todavía tiene algo místico pero sus procedimientos se están
volviendo más formales y se examinan con más seriedad debido a las intensas
presiones de la competencia global. Aunque no incluye un análisis detallado de la
preparación del presupuesto de ventas, no puede exagerarse la importancia de un
pronóstico de ventas exacto.

16 Es tan interesante saber que los gobiernos y otras organizaciones no lucrativas

también enfrentan un problema similar al del pronóstico de ventas. Por ejemplo: el
presupuesto de impuestos sobre la posibilidad multas de tránsito, multas de
estacionamiento, derechos por licencias e impuestos sobre la renta municipal. A su
vez, los impuestos sobre la propiedad dependen de la magnitud de construcciones
nuevas y en la mayoría de las localidades de los aumentos generales del valor de los
bienes raíces. Así, un presupuesto municipal puede requerir pronósticos tan
elaborados como los requeridos por una empresa privada.

10. LOGRAR LA ACEPTACIÓN DEL PRESUPUESTO POR LOS EMPLEADOS

No importa cuán exactos sean los pronósticos de venta, si los presupuestos van a
beneficiar a una organización necesitan el apoyo de los empleados de la empresa.
Las actitudes de los trabajadores de bajo nivel y los administradores hacia el
presupuesto se verán fuertemente influidas por la actitud de la alta administración,
los presupuestos y los administradores que los implementan, pueden enfrentarse a
cierta oposición.

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 EL PRESUPUESTO

Los administradores a menudo comparan los resultados reales con los

presupuestos al evaluar a subordinados. Pocos individuos se extasían de inmediato
con las técnicas utilizadas para verificar su desempeño. Los administradores de
bajo nivel algunas veces juzgan los presupuestos como la incorporación de
actitudes restrictivas, negativas de la alta administración. Los contadores refuerzan
este punto de vista si utilizan el presupuesto únicamente para señalar la deficiencia
de los administradores. Dichas actitudes negativas son aún mayores cuando el
propósito principal del presupuesto limitar el gasto. Por ejemplo, los presupuestos
son generalmente impopulares en los organismos gubernamentales en donde se
usan solo para solicitar y autorizar fondos. Para evitar actitudes negativas hacia los
presupuestos los contadores y la alta administración deben demostrar la forma en
que los presupuestos pueden ayudar a cada administrador y empleado a lograr
mejores resultados. Solamente entonces los presupuestos se convertirán en una
ayuda positiva para motivar a los empleados de todos los niveles a trabajar con la
mira en metas a fijar objetivos y medir resultados con exactitud y a dirigir la
atención a tareas que necesitan investigarse. 17
Otro problema serio de relaciones humanas que puede anular los beneficios de
presupuestar, surge cuando el presupuesto subraya un conjunto de metas de
desempeño, pero a los empleados y administradores se les recompensa por
mediciones de desempeño diferentes. Por ejemplo, un presupuesto se concentra
en los costos actuales, pero a los administradores y a los empleados se les
recompensa sobre la base de la calidad de la producción (por porcentaje de
defectos) y la entrega oportuna de productos a los clientes (porcentaje de entregas
y tiempo). Estas mediciones de desempeño pueden estar en contacto directo.
La importancia preponderante de los aspectos humanos de presupuestar no puede
exagerarse. Con demasiada frecuencia, la alta administración y los contadores se
preocupan más por la mecánica de presupuestación y olvidan el hecho de que la
efectividad en cualquier sistema de presupuestos depende directamente de si los
administradores y empleados afectados comprenden y aceptan el presupuesto. Los
presupuestos creados con la participación activa de todos los empleados afectados
son generalmente más efectivos que los presupuestos impuestos a los

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 EL PRESUPUESTO

subordinados. A ese uso de la colaboración en la actividad generalmente se le

llama presupuestación participativa.
Por ejemplo, el sistema de presupuesto de Ritz-Carlton incluye a todos los
empleados del hotel y por lo tanto es un sistema participativo. De hecho, el que los
empleados compren el presupuesto es tan importante en Ritz-Carlton que equipos
de empleados auto dirigidos de todos los niveles de la compañía están autorizados
para modificar operaciones basadas en el presupuesto, según lo consideran
conveniente.

11. MÉTODOS DE PLANEACIÓN FINANCIERA

Debido a que los presupuestos bien elaborados consideran todos los aspectos de la
compañía (toda la cadena de valor), sirven como un modelo efectivo para la toma
de decisiones. Por ejemplo, los administradores suelen usar el presupuesto
maestro para predecir como varias decisiones pueden afectar a la compañía tanto
en el largo como en corto plazo. Utilizar el presupuesto maestro de esta forma es

18 un proceso paso a paso en el cual los planes tentativos se revisan conforme los
administradores intercambian puntos de vista sobre diversos aspectos de las
actividades esperadas.
Actualmente la mayoría de las grandes compañías ha desarrollado modelo de
planeación financiera, modelos matemáticos del presupuesto maestro que pueden
reaccionar ante cualquier conjunto de supuestos de ventas, costos y mezcla de
productos, etc. Por ejemplo, el modelo de Dow Chemical usa 140 entradas
separadas de costos constantemente revisadas basadas en varios causantes del
costo diferentes.
Al describir matemáticamente las relaciones que existen entre todas las actividades
de operación y financieras cubiertas en el presupuesto maestro y entre otros
factores principales internos y externos que pueden afectar los resultados de las
decisiones administrativas, los modelos de planeación financiera permiten a los
administradores evaluar los efectos predichos de varias alternativas antes de
seleccionar las decisiones finales. Por ejemplo, un administrador podría predecir
las consecuencias de modificar la mezcla de productos ofrecidos a la venta, a fin de
destacar varios productos con las mejores perspectivas de crecimiento. Un modelo

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 EL PRESUPUESTO

de planeación financiera proporcionará presupuestos de operación y financiero

bastante avanzado en el futuro, con diferentes supuestos de mezcla de productos,
niveles de venta, restricciones de producción, niveles de calidad, programación,
etc. De manera más trascendental los administradores pueden obtener respuestas
a preguntas de “qué tal si”, como: “¿Qué tal si las ventas están 10% debajo del
pronóstico? ¿Qué tal si los precios de las materias primas aumentan 8% en lugar de
4% como se esperaba? ¿Qué tal si el nuevo contrato con el sindicato concede un
aumento de 6% tomando en consideración la mejoría de la productividad?”
Los modelos de planeación financiera han acortado drásticamente los tiempos de
reacción de los administradores. Un plan revisado para una compañía grande que
tomaba a muchos contadores varios días preparar a mano puede ahora prepararse
en minutos. Public Service Electric & Gas una empresa de servicio público de Nueva
Jersey puede cortar su presupuesto maestro completo varias veces al día de ser
necesario.

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CALZATURE ATLÁNTICO S.A.C.

1. RESEÑA HISTÓRICA

“Calzature Atlántico S.A.C.”, es una entidad constituida en un inicio bajo la forma

de Empresa Individual de Responsabilidad Limitada.
Fue creada un 18 de enero de 1996, iniciando sus operaciones con una producción
de 500 pares mensuales y contando con 7 trabajadores. Sus productos se vendían
en las ciudades de Huaraz, Chiclayo, Chota, Cajamarca.
Esta empresa desde el año 2000 decide exportar sus productos a los países de
Bolivia, Ecuador, Colombia y Venezuela, para lo cual solicita apoyo a Prompex,
entidad que promocionaba los productos de las pymes en el exterior, es así como
comienza a exportar sus productos a las ciudades de Guayaquil, Quito, Loja, Ipiales,
etc.

2. ACTIVIDAD ECONÓMICA
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La empresa CALZATURE ATLANTICO S.A.C. se dedica a la producción de zapatos

para caballeros, damas, niños y policías. Identificada con el CIIU (Clasificación
Industrial Internacional Uniforme) 1920, correspondiente a la fabricación de
calzado
Sus actividades se desarrollan en la localidad de Alto Trujillo, y cuenta con una
fábrica 900 metros cuadrados donde se realizan las actividades de producción.

3. DATOS PRINCIPALES

- Nombre Comercial: Calzados Atlántico

- Fecha de Inscripción: 12/02/2011
- Actividad Comercial: Fabricación de Calzado.
- Domicilio Fiscal: Mz. M Lote 4 Alto Trujillo – Barrio 6ª La Liberad – Trujillo –
El porvenir.
- Estado de la empresa: Activo.

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4. ORGANIGRAMA

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ENUNCIADO

CALZATURE ATLÁNTICO SAC

La empresa Calzature Atlántico S.A.C tiene como principales productos los calzados de
policía, calzado de caballero y calzado infantil que son vendidos a las empresas
comerciales del rubro (no al consumidor final). Para el propósito del siguiente
presupuesto del año 2018 se requieren las siguientes políticas a aplicar:
Información Adicional

Pronóstico de ventas:

PRODUCTO ENERO FEBRERO MARZO ABRIL MAYO JUNIO JULIO AGOSTO SEPTIEMBRE OCTUBRE NOVIEMBRE DICIEMBRE
CALZADO DE
POLICIA 24.00 16.00 20.00 19.00 18.00 22.00 20.00 24.00 26.00 23.00 20.00 25.00
CALZADO DE
CABALLERO 23.00 28.00 24.00 26.00 27.00 22.00 24.00 22.00 20.00 23.00 23.00 20.00
CALZADO
INFANTIL 18.00 18.00 22.00 16.00 15.00 20.00 23.00 20.00 23.00 23.00 21.00 20.00
TOTAL 65.00 62.00 66.00 61.00 60.00 64.00 67.00 66.00 69.00 69.00 64.00 65.00
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a) El 31 de Diciembre del 2017, el stock de productos terminados es de 18doc.

p/calzado policía, 20doc. p/calzado caballero y 24doc. p/calzado infantil. La
empresa cuenta con s/15,000 de stock inicial, la misma que será equitativa para
todos los meses proyectados.

b) La empresa produce cantidades (en docenas) equitativas para todos los meses.

c) El margen de utilidad para cada producto es de 25%

d) Con respecto a las cobranzas, el total de ventas sería de 70% al contado y el

saldo era cobrable en el mes siguiente a la venta (Esta Política afectaba a las
cuentas por cobrar del Balance General al 31.12.17)

e) La compra de materia prima se pagaba vencido el mes, (mes siguiente, esta

Política afectaba a las cuentas por Pagar del Balance General al 31.12.17).

f) Los gastos de fabricación mensuales incluían gastos de depreciación de

inmuebles maquinarias y equipos por depreciación devengada mes a mes por
s/500

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g) Los gastos de fabricación y los costos de mano de obra se pagaban en el mismo

mes en que se incurrían a excepción de los servicios públicos que se pagaban al
mes siguiente.

h) Los gastos de administración se estimaron como sigue incluir costos laborales:

(01) Gerente Administración remuneración S/. 3,000.00 (único en

planilla)
(01) Contador remuneración S/. 1,500.00 (RXH)
(01) Asistentes Administrativos S/. 1,200.00 (RXH)

Electricidad y Agua un monto de S/. 56.00 mensuales; Internet, Telefonía fija y

móvil S/. 21.00; gastos de mantenimiento s/ 52.50 y suministros directos S/.
28.00
i) Los gastos de Ventas se estimaron como sigue incluir costos laborales (ningún
trabajador en planilla):
(02)Vendedores S/. 1,700.00
Electricidad y Agua un monto de S/. 24.00 mensuales; Internet, Telefonía fija y
móvil S/. 9.00; gastos de mantenimiento s/ 22.50 y suministros directos S/ 12.00
j) Los gastos financieros intereses, mantenimiento y portes se estimaron de
24 común acuerdo con el Banco de Crédito en S/. 11.33 mensuales

k) En el mes de Marzo se cancela el impuesto a la renta del 2017 y asciende S/

9,087.40 (deducir pagos a cuenta); igualmente a partir del mes de Febrero se
paga a cuenta del impuesto a la Renta del 2017, cuotas mensuales
correspondientes al 1.5% de las ventas.

l) Las cuentas por pagar de materias primas pendientes de pago que figuran en
el Balance General al 31 de Diciembre del 2017 se cancelaran en el mes de
enero.

m) Se cumple con la cancelación de las cuentas por pagar diversas en enero y, de

acuerdo a los compromisos asumidos de otras cuentas por pagar, por un
monto de S/2,000.00 y S/ 3,000.00 en el mes de agosto y octubre
respectivamente.

n) Los impuestos municipales pendientes de pago se cancelan en el mes de julio.

o) Se cancela las deudas de Essalud de diciembre en el mes de Enero, y se cumple

con los depósitos y provisiones de CTS, de acuerdo a la normatividad vigente.

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