PROJETO INTEGRADOR I: LIDERANÇA

Daiane Predebon
 PROJETO INTEGRADOR I: LIDERANÇA 2

SUMÁRIO
Introdução3

LIDERANÇA4

Conceito de liderança 6

Liderança na prática 8
CENTRO UNIVERSITÁRIO UNIFTEC
Liderança: poder ou autoridade? 10 Rua Gustavo Ramos Sehbe n.º 107.
Caxias do Sul/ RS
Existe um estilo ideal de liderança? 12
REITOR
Como tornar-se um líder? 17 Claudino José Meneguzzi Júnior
PRÓ-REITORA ACADÊMICA
Síntese20 Débora Frizzo
PRÓ-REITOR ADMINISTRATIVO

Referências22 Altair Ruzzarin

DIRETORA DE EDUCAÇÃO A DISTÂNCIA (EAD)
Lígia Futterleib

Desenvolvido pela equipe de Criações para o

ensino a distância (CREAD)
Coordenadora e Designer Instrucional
Sabrina Maciel
Diagramação, Ilustração e Alteração de Imagem
Igor Zattera, Leonardo Ribeiro
Revisora
Luana Reis
 PROJETO INTEGRADOR I: LIDERANÇA 3

Introdução

Estimados alunos!

O presente material foi elaborado com o propósito de le-

vá-los a refletir criticamente acerca da Liderança. Além dessa
reflexão, ele se propõe a conduzi-los a uma autorreflexão, de
modo que possam perceber-se líderes e como atuam quando
exercem esse papel.

A literatura a respeito do tema “liderança” é vasta. Além

dela, muitos são os mitos que circulam no senso comum acer-
ca do assunto: Como será que ela é concebida pelos diversos
autores? Há ideias convergentes a respeito? Quais são elas? E
será que circulam verdades sobre o tema no senso comum?

Essas são algumas das inquietações que queremos provocar

em vocês com este material. Para desvendar este mistério, estão
convidados a desbravar as próximas páginas.
 PROJETO INTEGRADOR I: LIDERANÇA 4

LIDERANÇA
Liderar é mandar e comandar?
Ou trata-se de inspirar e influenciar?

O conceito sobre liderança é amplo e variável. Basta ir a

uma biblioteca para encontrar uma infinidade de obras e livros
sobre ela. Basta pesquisar na internet para encontrar centenas
de textos e artigos que abordam o assunto. Dependendo do
autor, seguimos uma determinada direção, ou adotamos outra
no sentido contrário. Contudo, há ideias que convergem na
mesma direção, considerando-se grande parte dos estudiosos
do assunto. Independente disso, sem dúvidas, o tema é dos
mais estudados na área de gestão.

Por que há tamanho interesse por ela? Talvez a
resposta esteja nos autores Freedman, Carlsmith e Sears
(1977), ao afirmarem que “um dos fatos mais impressio-
nantes e universais sobre grupos é que eles quase sempre
têm um líder.” Percebemos, através dessa afirmativa,
o quanto é incomensurável a dimensão da liderança.
Seguindo esse princípio, lembramos que o ser hu-
mano é um ser fundamentalmente social. Desde o início
de sua existência, ele precisou (e precisa) viver em grupos
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para garantir sua sobrevivência e o seu bem-estar. Estes
grupos, por sua vez, independente de seu tamanho,
tarefa e complexidade, precisam ser conduzidos rumo
ao seu objetivo. Desse modo, liderar é conduzir grupos
de pessoas de forma que elas consigam fazer o que
precisa ser feito. Um líder, portanto, é alguém que tem
um papel fundamental no bem-estar de outras pessoas,
promovendo seu desenvolvimento e, por que não, sua
sobrevivência. Talvez, por isso mesmo, a liderança seja
um tema de tamanho interesse e pesquisa.
 PROJETO INTEGRADOR I: LIDERANÇA 6

Conceito de liderança

Ao investigarmos algumas das muitas produções cientí-

ficas sobre o assunto, é possível identificarmos uma série de
conceitos acerca do tema, dentre os quais, selecionamos os mais
relevantes na nossa concepção.

Em seu livro “Liderar é uma arte”, o autor Max De Pree

(1989) conceitua liderança (assim como no título da obra), como
a “arte” de “libertar” as pessoas para que elas possam realizar
o que se espera delas da maneira mais eficiente e humana que
se conseguir. O autor destaca ainda a importância do líder
exercer um papel “servidor”, tanto com relação à organização,
quanto com relação aos membros de sua equipe.

Para Freire (2000), liderança é a capacidade para criar e

inspirar à ação, razão pela qual ela está associada à palavra ins-
pirar, cuja origem latina é inspirare, literalmente, soprar a vida.

Segundo Chiavenato (2000), liderança é a capacidade de
influenciar as pessoas a fazer aquilo que precisam fazer. Dessa
forma, o líder exerce influência sobre as pessoas, conduzindo
suas percepções e ações em direção a seus objetivos.
Em sua conceituadíssima obra O Monge e o Executivo,
James Hunter (2010) define liderança como a habilidade de uma
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pessoa em influenciar outras para trabalhar entusiasticamente
no alcance de objetivos comuns, inspirando-lhes confiança por
meio da força do caráter.
Tendo por base estes conceitos e outros tantos pesquisa-
dos, percebemos que liderar está longe de ser a “capacidade
de mandar”, como muitas pessoas (infelizmente) acreditam
ser. Liderar é, na verdade, conduzir (ou inspirar) um grupo de
pessoas para o alcance de determinados objetivos; é congregar
pessoas para o alcance do que se considera o bem-comum (à
organização, para o grupo).
Ainda de forma simplificada, liderança pode ser conceitu-
ada como a habilidade de conduzir um grupo de indivíduos,
transformando-os em uma equipe que gera resultados. Desse
modo, o líder é uma pessoa capaz de motivar, inspirar e, fun-
damentalmente, inf luenciar os outros para que contribuam
voluntariamente e com entusiasmo para o alcance dos objetivos
da própria equipe e da organização como um todo.
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Liderança na prática

A partir dos conceitos de liderança pesquisados, percebemos
o quanto a liderança é muito mais do que uma “posição orga-
nizacional”, ela diz respeito a algo muito maior, mais profundo
e abrangente. A liderança é um fenômeno que não está restrito
ao contexto corporativo, ao contrário, ela pode acontecer (e
acontece) em qualquer lugar onde houver um grupo de pessoas.
ordenação na ocasião em que a situação corresponde às ap-
tidões específicas de cada um deles. Esse tipo de liderança
é denominado de liderança emergencial, para significar que a
emergência faz o líder.

Um indivíduo demonstra sua capacidade de liderar não

apenas por suas características pessoais, mas, principalmente,
na situação na qual se encontra. Isso significa que, quando
alguém é percebido/reconhecido pelo grupo como possuidor
das condições para satisfação de suas necessidades, a liderança
é concedida a essa pessoa para que ela direcione os integrantes
na direção dos objetivos.

Lima (1971) coloca que liderança é a permissão que um Não há sentido falar de qualidades naturais de um líder; só
grupo dá a cada um de seus membros para assumir a sua co- a circunstância dirá que membro do grupo, naquela ocasião, é

o mais indicado para assumir a liderança. Em cada momento,
a liderança se corporifica em cada um dos membros do grupo
e as competências necessárias ao líder irão mudar de acordo
com o contexto (grupo e objetivos).
Seguindo essa lógica, percebemos que, na verdade, não há
líder, o que há é liderança. Dito de outra forma, a “liderança é
ação, e não posição”, conforme afirmou Donald H. McGannon
(apud ADAIR, 2010).
Sempre que alguém “influencia” uma ou mais pessoas a
agir de determinada forma ou a seguir determinada direção, lá
está ela, a liderança. Onde existir duas ou mais pessoas, haverá
espaço para um líder. E aqui cabe destacar a responsabilidade
de um líder, na medida em que ele é capaz de “exercer uma
interferência, por vezes profunda, na vida de outra(s) pessoa(s)”.
Confirmando isso, Lapierre (1995) brilhantemente afirma
que a liderança não é algo que pertence apenas ao líder. Segundo
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o autor, não existe liderança se não existir adesão ao líder por
parte do grupo. Deve existir, portanto, correspondência entre
a visão e as ações que o líder propõe e os desejos e necessidades
dos integrantes de um grupo. “É nesta correspondência que a
liderança se vê confirmada”, diz Lapierre.
Na prática, a liderança é um fenômeno que faz com que
as pessoas, num determinado contexto (empresa, família, co-
munidade, setor de trabalho, etc.), sintam-se inspiradas a fazer
o que precisa ser feito, mesmo que isso seja algo que elas não
desejassem fazer ou que não fariam se estivessem sozinhas.
Dessa forma, compreendemos que a liderança desperta o
que as pessoas têm de melhor, suas potencialidades e talentos,
colocando-os em prática para a execução de um objetivo, ge-
ralmente grupal. Nesse cenário, o líder é aquela pessoa que faz
com que as demais se sintam inspiradas a agir pelo coletivo, a
abraçar e apropriar-se do objetivo grupal como se fosse o seu
objetivo pessoal.

Seguindo essa linha de raciocínio, todos nós somos de al-
guma forma líderes, ou dito de outra forma, todos nós podemos
vir a ser líderes em algum momento. Qual é o pré-requisito
para isso? Possuir as condições necessárias para auxiliar o
grupo no alcance do objetivo coletivo. Dito isso, concluímos
que não há características essenciais para liderar, ou melhor,
não há uma lista única e invariável de características, sendo
que elas irão mudar de acordo com o contexto ou situação;
com os integrantes e os objetivos do grupo.
Com relação ao processo de liderança, Maximiano (2008)
faz uma constatação interessante ao dizer que proximidade
física ou temporal não é algo importante ou mesmo neces-
sário para se liderar. Ele cita como exemplo: “um cientista
pode ser inf luenciado por um colega de produção que nunca
viu ou mesmo que viveu em outra época e que mesmo lí-
deres religiosos são capazes de inf luenciar adeptos que es-
tão muito longe e que têm pouquíssima chance de vê-los
pessoalmente”.
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Liderança: poder ou autoridade?
Conversando ainda sobre a liderança na prática e avançando
para o uso de poder e autoridade, chegamos a uma distinção es-
sencial com relação ao tema: chefia e liderança são a mesma coisa?
Como muito bem distingue Hunter (2010) em O Monge e
o Executivo, chefia é o que fazemos, é o cargo que ocupamos
em uma determinada organização. Já liderança é quem somos,
é o modo como agimos e nos comportamos com relação às
pessoas. Dessa forma, liderança não é sinônimo de chefia, mas
sim de influência.
O autor também diferencia poder de autoridade, afir-
mando que poder é a capacidade de obrigar os outros a fazer
alguma coisa, em função de sua posição ou força. Para Hunter,
autoridade é a capacidade ou a habilidade de levar os outros a
fazer de bom grado o que precisa ser feito, em função de sua
influência pessoal e mesmo que eles não desejassem fazê-lo.
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Nesse sentido, poder é algo que pode ser comprado e ven-
dido, dado e retirado, ao contrário da autoridade, que precisa
ser conquistada e independe da posição ou função ocupada
pela pessoa.
Chefe é a pessoa que, por alguma questão externa (a si
mesma), ocupa determinada posição ou cargo na hierarquia de
uma organização. Nesta posição, enquanto chefe, o indivíduo
tem poder adquirido em função do cargo que ocupa. Contudo,
o cargo qualifica a pessoa como chefe, mas não como líder.
utilizando a autoridade conquistada por elas e seus liderados
os seguem em função da influência pessoal.
Nesse cenário, percebemos que a autoridade é muito mais
inf luente e sustentável do que o poder, pois ela fortalece o
vínculo de relacionamento entre líder e liderado, enquanto que
o uso do poder desgasta e corrompe a relação entre as partes.
Contudo, a autoridade não pode ser dada ou ganha por alguém,
ela precisa ser desenvolvida e conquistada.

O poder que os chefes têm dentro de uma organização nem

sempre está acompanhado de autoridade. Isso significa dizer
que, nem sempre quem ocupa um cargo de chefia é um líder e
nem todo líder é um chefe. A diferença entre chefes e líderes
pode ser claramente identificada no cotidiano organizacional.
De que forma? Chefes mandam e comandam usando o poder
de seus cargos e possuem subordinados que os obedecem. Já
os líderes são as pessoas que inspiram e animam as demais,

Quando falamos em liderança, precisamos ter clareza se
estamos falando em líderes ou chefias. Por quê? Para ser um
chefe em uma organização, dominar habilidades técnicas da
área em que se atua pode ser suficiente. Já, para ser líder, não
basta dominar competências técnicas, é necessário um longo
e contínuo processo de autodesenvolvimento, que inclui o
aprendizado de uma série de competências comportamentais,
as quais abordaremos ao longo deste projeto, auxiliando em
seu desenvolvimento.
Existe um estilo ideal de liderança?
Vimos até aqui que a liderança é um fenômeno presente em
todas as situações, sejam na vida pessoal ou profissional. Ao
ocupar uma posição de liderança, independente do contexto
(empresa, família e comunidade), todos nós, pelas histórias
de vida e características de personalidade, temos a tendência
a adotar determinado(s) estilo(s) de liderança.
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Quais são eles? E qual será o estilo mais adequado para se
exercer? Existe um “estilo ideal” para todas as ocasiões?
Dois estilos de liderança são reconhecidos desde a Antigui-
dade Clássica. São eles: estilo autocrático e estilo democrático.
O autocrático é também encontrado na literatura como
estilo diretivo e/ou autoritário. Nele, o poder de decisão en-
contra-se centralizado na figura do líder, o qual é mais focado
nas tarefas e costuma determinar as providências e as técnicas
à realização das tarefas. Quão maior for a centralização de
poder, mais autocrático será o líder.
O democrático é também conhecido como estilo participa-
tivo e/ou consultivo. Nele, o líder atua mais voltado às pessoas
e há participação dos liderados no processo decisório. Quanto
maior for a influência do grupo na tomada de decisão, mais
democrático será o líder.
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De acordo com Chiavenato (2006), o estilo de liderança diz

respeito ao que o líder faz; é determinado pela forma como ele
se comporta junto aos seus liderados. Nesse sentido, ele refere
três estilos: autocrático, democrático e liberal.

Os dois primeiros são descritos pelo autor da forma como

referimos anteriormente. A liderança liberal, segundo ele,
acontece quando o líder confia as decisões ao grupo e deixa
seus integrantes à vontade para atuar do modo que julgar
mais adequado. Nesse estilo, é mínima a participação do líder
no processo decisório. Cabe acrescentar que o estilo liberal é
também conhecido como laissez-faire, uma expressão francesa
que significa “deixa fazer”, “deixa ir”, “deixa passar”, sugerindo
justamente uma liderança mais flexível, condescendente.

Em resumo, percebemos que na liderança autocrática o líder

determina as diretrizes com a mínima participação do grupo;
na democrática, as diretrizes são debatidas e decididas pelo
grupo, que é incentivado e assessorado pelo líder; enquanto

que, na liberal é concedida total liberdade ao grupo às decisões,
e há mínima participação do líder.
Agora que conhecemos os estilos de liderança mais fre-
quentemente praticados, retomamos as questões iniciais: Qual
será o estilo mais adequado para se exercer? Existe um “estilo
ideal” para todas as ocasiões?
Os pesquisadores das teorias da liderança situacional es-
clarecem que “não existe um único estilo de liderança válido
para qualquer situação.” Cada situação demanda um diferente
tipo de liderança, a qual será determinada pelas circunstân-
cias, nesse caso, pelo grupo, pelos objetivos a alcançar, pelas
características do líder, entre outros.
Dito isso, percebemos que o estilo de liderança situacional
é o mais apreciado pelos gestores organizacionais, pois amplia
as possibilidades de adaptação à situação, permitindo o ajuste
ao estilo de liderança necessário para cada ocasião.
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Chiavenato (2006) concorda que um líder deve se adaptar
a um grupo de pessoas sob condições variadas, sendo a sua
capacidade de comunicação essencial e não apenas seus traços
de personalidade. Percebemos, que a capacidade de adaptação
e flexibilidade são características essenciais para que o líder
consiga adequar seus comportamentos de acordo com as ne-
cessidades da ocasião que lidera.
Para Hersey e Blanchard (1986), qualquer estilo de lide-
rança será eficaz, desde que ele seja adequado ao potencial do
liderado. Portanto, segundo os autores, o sucesso organizacional
depende do grau em que os seus líderes se adaptam às caracte-
rísticas de cada integrante do grupo de trabalho, e estes, por si
só, atuam de acordo com as estratégias de liderança adotadas
por elas próprias.
Com base em suas pesquisas e estudos, os autores conclu-
íram que não existe um único estilo de influenciar as pessoas.
Segundo eles, para ser assertivo em seu estilo de liderança, um

líder precisa ser hábil em identificar a realidade do ambiente
e adequar-se às demandas da organização.
Com base nessas considerações, reforçamos que cada um
de nós, por nossas características de personalidade, possui uma
tendência a adotar determinado estilo de liderança quando
lideramos um grupo de pessoas. Contudo, não só de acordo
com a teoria situacional, mas com base no que identificamos
na prática organizacional, o líder precisa desenvolver as ca-
racterísticas dos estilos que não lhe são dominantes, a fim de
alcançar melhores resultados junto a seu grupo de liderados.
Na Verdade 33 do livro A verdade sobre gerenciar pessoas,
Robbins (2003) proclama já no título: “Não há um estilo ideal
de liderança.” Ao longo do texto, o autor declara o quanto é
tentador buscarmos um estilo ideal de liderança, um que sirva
para todas e quaisquer situações. Considerando o contexto or-
ganizacional, Robbins (2003) declara que o líder deve escolher o
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estilo de liderança mais adequado levando em consideração dois
aspectos: as características do liderado (experiência na função,
habilidades) e os fatores do contexto de trabalho (estrutura dos
cargos, necessidade de suporte do grupo).
Seguindo esse raciocínio, Robbins (2003) ilustra a neces-
sidade de o líder adotar diferentes estilos através de algumas
situações do contexto organizacional. Se o líder estiver diante
de uma pessoa com muita experiência e fortes habilidades para
a função exercida, ele possivelmente a desmotive se utilizar um
estilo de liderança autocrático, uma vez que ela já sabe como
executar seu trabalho; nesse caso, o mais indicado é fornecer
suporte e encorajamento, próprios do estilo democrático. En-
tretanto, se o líder estiver diante de uma pessoa sem experiência
e habilidade para a sua função, ela possivelmente se desmotive
com uma liderança democrática, que lhe provê apenas enco-
rajamento; nesse caso, o mais indicado é fornecer orientação e
direção específicas, o que é próprio do estilo autocrático.
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Quando estamos em uma posição de liderança é importante

percebermos que tipo de líder a equipe precisa que sejamos na-
quele momento. Além disso, para adotar o estilo mais adequado
à situação, é importante o líder considerar fatores como: cultura
organizacional; maturidade do grupo (para a tarefa); qualidade
das relações (entre ele e os liderados); objetivos a serem alcan-
çados e, até mesmo, grau de poder fornecido pela organização
no tocante a promoções, demissões, aumentos salariais.

Independente do estilo adotado, um líder precisa ter sem-

pre em mente que, no contexto organizacional, sua missão é
reduzir as deficiências de sua equipe, identificando as lacunas
de desenvolvimento e potencializando seus integrantes. Além
disso, o líder precisa estar ciente de que o grupo sempre reagirá
com base no estilo de liderança que ele adotar. A escolha do
estilo de liderança determinará a entrega do resultado por parte
da equipe. Sendo assim, a adoção equivocada de um determi-
nado estilo pode ser determinante para o sucesso ou fracasso
na concretização dos objetivos organizacionais.

Como tornar-se um líder?
A liderança não é inata, o que significa dizer que ninguém
(ninguém mesmo) nasce líder. As competências necessárias
para liderar podem ser desenvolvidas a partir do nascimento
de um indivíduo, durante a formação de sua personalidade,
assim como podem ser aprendidas ao longo da vida adulta,
desde que este aprendizado seja decorrente de um processo de
escolha pessoal.
PROJETO INTEGRADOR I: LIDERANÇA 17
James Hunter (2010), traça alguns pontos cruciais para que
possamos nos tornar bons líderes, para ele, líderes servidores.
Dentre vários, destacamos alguns citados pelo autor: respeito, ho-
nestidade, compromisso, gentileza, paciência, humildade e perdão.
Ainda que Hunter e outros autores listem “características
de perfil vitais” para o exercício da liderança, voltamos ao ponto
em que a consideramos como um fenômeno situacional que
carece apenas da existência de duas ou mais pessoas.
Liderança implica, necessariamente, em confiança. Por-
tanto, para conseguir influenciar pessoas, é vital que um líder
conquiste o respeito (e não o amor) de seus liderados. Dito isso,
compreendemos que, para influenciar um grupo, é vital que o
líder conquiste o respeito de seus subordinados; eles precisam
acreditar no líder e confiar em suas palavras, o que só será
possível se o líder for de fato “um exemplo” às pessoas.

Se você não acredita no mensageiro,
não vai acreditar na mensagem.
Seguindo esse raciocínio, percebemos que uma pessoa influen-
cia outras através de suas palavras, mas, especialmente, através de
suas ações. Desse modo, ser exemplo é apresentar consonância
entre aquilo que se diz e aquilo que se faz, pois quando os liderados
percebem discordância entre ambos, terão uma tendência a seguir
não as palavras, mas os comportamentos de seu líder.
Ser líder é estar
constantemente na vitrine!
Desse modo, por mais que muitas pessoas discordem, o
clichê “faça o que eu digo, e não o que eu faço” não tem espaço
quando falamos em liderança, uma vez que, para conquistar e
manter a confiança de seus liderados, o líder precisa ser exemplo
em palavras e, acima de tudo, em atitudes.
PROJETO INTEGRADOR I: LIDERANÇA 18
Cabe salientar que quem deseja ou necessita (por força de
sua posição) ser líder, deve fazê-lo a partir de uma reflexão e
tomada de consciência da importância do seu papel na vida
das pessoas que estão ao seu redor, pois, conforme afirmamos
anteriormente, “liderar é exercer uma interferência na vida de
outras pessoas” e essa interferência pode, por vezes, determinar
o rumo de uma vida. Para liderar é preciso “querer ser líder.”
Liderar implica, antes de qualquer coisa, no desejo de fazê-lo.
A partir de seu desejo de liderar e do aceite do grupo com
relação a sua liderança, uma competência fundamental a ser
desenvolvida por um líder é: compreender o comportamento
humano, o comportamento organizacional e as diversas e dife-
rentes relações interpessoais nas organizações, desenvolvendo
uma perspectiva sistêmica e positiva da liderança de grupo.
O caminho para liderar pessoas é longo e exige muita
disciplina e sensibilidade. É preciso ser efetivo, sem jamais
 PROJETO INTEGRADOR I: LIDERANÇA 19

perder a afetividade. Mas, ao mesmo tempo em que o desafio

é grande, ele é igualmente gratificante, uma vez que o líder
tem “o poder” de interferir na vida das pessoas que lhe são
confiadas, potencializando-as e desenvolvendo-lhes talentos
por vezes desconhecidos. Dito isso, percebemos a imensidão
da “responsabilidade” que é liderar pessoas.

Enquanto há “chefes” que se dizem “líderes” diminuindo

outras pessoas, há o “verdadeiro líder”, que faz com que as pes-
soas ao seu redor também se sintam grandes. Dessa forma, o
“verdadeiro líder” é aquele que motiva, conduz, ensina e aprende
junto com a sua equipe. Esse tipo de líder conquista o respeito
das pessoas através de decisões tomadas com a participação de
todos. E, distante do que muitos pensam, o líder não necessita
saber tudo, ele precisa, sim, saber fazer as perguntas certas
para descobrir o que precisa saber. Além disso, ele precisa
reconhecer suas forças e diagnosticar suas fraquezas, a fim de
empenhar-se em seu autodesenvolvimento; na reversão dos
pontos fracos em fortes.
 PROJETO INTEGRADOR I: LIDERANÇA 20

Síntese

Neste ebook vimos que: • A diferença entre chefia e liderança está no uso de poder e autoridade que

a pessoa faz. Enquanto que na primeira os liderados fazem o que precisa

• Liderança consiste em um processo de inspirar e influenciar pessoas a ser feito em função da posição ou força (poder) da pessoa, mesmo que

trabalhar em conjunto para o alcance de objetivos considerados para o não quisessem fazê-lo; na segunda, os liderados fazem de boa vontade o

bem-comum. que precisa ser feito em função da influência pessoal que o líder exerce

sobre elas.

• Líder é, portanto, uma pessoa que, em determinado contexto, inspira e

influencia outras pessoas, seus liderados, a agir de determinada forma e • Poder é algo que pode ser vendido, comprado, dado ou partilhado. Au-

seguir determinada direção, levando-os a mudanças em suas atitudes em toridade é algo que precisa, necessariamente, ser conquistado. Um líder

função desta influência. só consegue autoridade junto a seus liderados se conquistar a confiança

e o respeito dos mesmos. Para isso, seus comportamentos precisam ser

• Liderança não é um dom ou uma habilidade inata. Ninguém nasce líder, condizentes com o que ele diz, pois ações influenciam mais do que palavras
da mesma forma que todos podem vir a ser líderes, dependendo da situ- e não há como liderar sem ser exemplo.
ação; do grupo e dos objetivos a serem alcançados. Quando uma pessoa

é percebida pelos integrantes de um grupo como possuidora das caracte- • São três os estilos de liderança exercidos com mais frequência por um
rísticas necessárias para auxiliá-los, a liderança é naturalmente concedida líder: autocrático, democrático e liberal. Cada um deles possui suas forças

a essa pessoa, a fim de que ela conduza o grupo da direção do sucesso. e suas fraquezas. Nenhum deles é melhor ou pior do que o outro e não
 PROJETO INTEGRADOR I: LIDERANÇA 21

existe um estilo ideal que possa ser adotado em quaisquer situações. Dessa forma,

o estilo ideal é o situacional; o ideal é o líder flexibilizar seus comportamentos,

adotando o estilo mais indicado de acordo com a situação, levando em consi-

deração quem são os liderados, quais são os objetivos a serem alcançados, como

é a relação entre as partes, qual é o contexto organizacional.

• Liderança é um caminho longo e árduo, mas, ao mesmo tempo, de um apren-

dizado e crescimento incomensuráveis. Poucas coisas são tão gratificantes como

“interferir na vida das pessoas”, e essa dimensão da liderança reflete o tamanho

da responsabilidade de um líder com relação à vida das pessoas que lhe são

confiadas.

• Ainda que alguns autores preconizem competências essenciais para que alguém

possa ser líder, a maioria concorda que não há como precisar as características

de personalidade que garantirão a uma pessoa que ela será líder. Isso porque as

competências necessárias a um líder dependerão sempre de quem serão as pessoas

e de quais serão os objetivos a serem alcançados. Dessa forma, os processos de

autoconhecimento e desenvolvimento pessoal são vitais para que a pessoa diag-

nostique as competências que possui e quais necessita desenvolver para auxiliar

seus liderados a conquistar com sucesso os objetivos traçados por ou para eles.
 PROJETO INTEGRADOR I: LIDERANÇA 22

Referências

ADAIR, John. Liderança e motivação: a regra do meio a meio e os oito princípios HUNTER, James C. O Monge e o executivo: uma história sobre a essência da lide-

fundamentais para motivar os outros. Tradução Henrique Amat Rêgo Monteiro. São rança. Rio de Janeiro: Sextante, 2010.

Paulo: Clio Editora, 2010.

LAPIERRE, L. Interioridade, gestão e organização da realidade psíquica como

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2006. Atlas, 1996.

DE PREE, Max. Liderar é uma arte. São Paulo: Best Seller, 1989. LIMA, Lauro de Oliveira. Treinamento em dinâmica de grupo: no lar, na empresa,

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FREEDMAN, CARLSMITH E SEARS. Psicologia social. São Paulo: Cultrix, 1977.

MAXIMIANO, Antonio Cesar Amaru. Teoria geral da administração: da revolução

FREIRE, Marlene de. Liderança e motivação: vetores para mudanças sociais e orga-
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Política e Estratégia) – Escola Superior de Guerra, Rio de Janeiro, 2000. MOSCOVICI, Fela. Desenvolvimento interpessoal: treinamento em grupo. Rio de

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