Liderança para

Equipe de Projetos

Agosto/2016
Dimitri Campana, é consultor empresarial,
professor em MBAs e gerente de projetos.
Graduado como Bacharel em Sistemas de
Informação com especialização em Gestão de
Projetos pela University of La Verne/CA. Possui
certificações internacionais na área de Projetos
(PMP/PMI e PRINCE2), em Gestão de Mudanças
Organizacionais (HCMP) além de outras
credenciadas pela Microsoft e Scrum Alliance.
Tem como especialidade a gestão de projetos
complexos de TI e formação de equipes de alta
performance.

https://br.linkedin.com/in/dimitricampana
Conteúdo
1. Liderança
 Conceitos, histórico dos modelos, estilos, principais
desafios, habilidades necessárias
2. Grupos e equipes
 Diferenças entre grupos e equipes
3. A formação da equipe
 Tipologia, formação e desenvolvimento, gerenciamento
do trabalho humano em equipe, folga social, aspectos
que interferem na construção e desempenho
4. A coordenação de equipes
 Conflitos, métodos de intervenção, resolução de
problemas, delegação, administração do tempo,
gerenciamento de reuniões
Liderança
Liderança - Conceitos

 Vem passando por transformações ao

longo dos anos. Autores divergem sobre
o tema...

 Para alguns autores, se define através dos

traços de personalidade de cada
indivíduo, para outros o estilo de
comando auxilia na sua definição e
outros autores definem o tema
baseando-se no ambiente que este
indivíduo está inserido.

5
Conceitos
 A palavra liderança deriva do latim ducere que significa
conduzir.
“Liderança é o processo de
influenciar as atividades de um
grupo organizado em direção à
realização de um objetivo”
Rauch e Behling
6
“Liderança é o processo de dar
propósito (direção significativa)
ao esforço coletivo e provocar
o desejo de despender este
esforço para se atingir o
objetivo”
Jacobs e Jaques
Conceitos
“A habilidade de influenciar
pessoas para trabalharem
entusiasticamente visando
atingir objetivos comuns,
inspirando confiança por meio
da força do caráter.”
James C. Hunter
7
“Entender a liderança e praticá-
la são coisas muito diferentes.
Conhecer a teoria não é
garantia de sucesso. O sucesso
está no caráter dos grandes
líderes”.
J. Maxwell
Conceitos
Líderes inspiram confiança por meio do Caráter!

Caráter => Ética!

8
Líderes ...
 Qualquer profissional pode ter um cargo. Líder não, ou ele é ou não é.
 Com o líder há troca, compartilhamento dos problemas, angústias,
sucessos e fracassos.
 O líder não terceiriza a gestão da sua equipe com o RH, ele o faz.
 Geralmente levam uma vida inovadora: esportes, culinária, arte ou
relacionamentos pois tem em seu “dna” expandir todas as possibilidades
buscando melhores resultados.
 Os líderes formam líderes.
 Tem uma insatisfação positiva. Buscam sempre melhorar.
 O líder tende a possuir rapidez e firmeza de decisão, imaginação e,
freqüentemente, algum conhecimento especial.
 “Um líder é um vendedor de esperança.” Napoleão Bonaparte
 Gestor x Líder

Gestor Líder
 Lida com complexidade  Lida com expansão

 Dedica tempo aos processos  Dedica tempo aos processos e

às pessoas
 Planeja e define objetivos  Define a direção
 Concretiza seus planos  Comunica visão e estabelece
organizando sua equipe comprometimento
 Garante as realizações com  Realiza através de motivação e
controle e soluções de problemas inspiração
Dedicação de tempo

PESSOAS

40% LÍDER
60%

5 % GERENTE
95 %

PROCESSOS
Histórico da evolução da liderança

Abordagem
Abordagem Abordagem Integrativa
Estrutural
Humanística
Teoria Geral dos Sistemas
Taylor, Ford, Fayol
MacGregor, Maslow, Teoria da Contingência
Mecanicista e
Mary Parker Follett Gestão Estratégica
Burocrática

1900 1930 2012

LÍDER LÍDER 1.0 LÍDER 2.0 LÍDER 3.0 LÍDER 4.0

APARÊNCIA SERVIDOR SITUACIONAL COACHING SUSTENTABILIDADE

Teoria dos Empatia. Ouvir Conforme o que Treinador. Une

Traços. Pessoas e servir a está Objetiva o comportamento,
altas e magras. equipe. acontecendo, desenvolvimento postura,
Ênfase nas decide qual pessoal de cada conhecimento e
tarefas e na postura será um. Feedbacks. tecnologia, para
estrutura. adequada para a se aproximar das
ocasião. pessoas.
Estilos de Liderança
Estilo de liderança é o padrão recorrente de comportamento exibido pelo
líder, é o modo como ele exerce a sua liderança sobre os seus liderados.

Autocrática

Democrática

Liberal (laissez-
faire
Liderança Autocrática
 É o líder severo. Rígido na sua essência.
Famoso pelo jargão: “manda quem pode
e obedece quem tem juízo”. Jamais
pede, dá ordens. É autoritarista e quer
as coisas sempre do seu jeito. Fica
focado somente na execução das
tarefas.
 Poder de decisão está totalmente
concentrado em suas mãos.
 O mesmo que Liderança Autoritária,
Diretiva ou Orientada para Tarefa.
 Útil em situações muito graves,
envolvendo problemas políticos e
econômicos.
 Tipicamente utilizada nas forças
armadas.
Liderança Autocrática

Resultados:
 Liderados demonstram forte tensão
e frustração.
 A agressividade do grupo pode ser
aumentada assustadoramente.
 Os liderados tendem a não formar
grupos de amizade.
 Os liderados só executam tarefas na
presença do líder. Não demonstram, na
maioria das vezes, satisfação para
realiza-las.
 Liderança Democrática
 O Líder Democrático é um excelente ouvinte,
inspira e estimula a cooperação. O
trabalho em equipe é seu fator forte de
condução. Ele raramente impõe. Aceita as ideias
e opiniões dos membros da sua equipe.
 O líder alerta sobre pontos difíceis e ideias que
já foram tentadas no passado e não obtiveram
sucesso.
 Não teme que hajam liderados melhores
do que ele em determinados aspectos.
 Acredita que deve ser criado um clima em que
as pessoas sintam-se confortáveis. Aplica
feedbacks.
 O mesmo que Liderança Consultiva,
Participativa ou Orientada para Pessoas.
Liderança Democrática

Resultados:
 Construção de um bom relacionamento
entre a equipe e o líder.
 Formação de grupos de amizade e
relacionamentos.
 Os liderados tendem a se mostrar
mais responsáveis, exercendo suas
atividades mesmo na ausência de seu
líder.
 O trabalho pode ter um ritmo mais suave e
seguro.
 Liderança Liberal (laissez-faire)
 O líder pouco interfere nos negócios, a
equipe toma as decisões e direcionam as
suas atividades.
 O líder acredita que o seu principal
objetivo é a manutenção do que já foi
alcançado pela equipe, não dá ordens,
não traça objetivos, não orienta seus
liderados, apenas deixa as coisas
acontecerem.
 Este estilo muitas vezes é exercido por
pessoas que pretendem se ausentar com
frequência do grupo.
 Líder intervém ou participa de debates
apenas se consultado pela equipe.
Liderança Liberal
Resultados:
 O grupo pode ter uma atividade intensa
mas a produção tende a ser baixíssima.
 Geralmente há muita perda de tempo e
discussões.
 Poucas tarefas desenvolvida e feitas ao
acaso.
 Nota-se no grupo agressivo individualismo
e pouco respeito ao líder.
 Liderança Situacional

 Baseia-se no fato de que cada situação

requer um estilo de liderança diferente
para alcançar o melhor dos liderados.
 Este líder utiliza os 3 estilos de acordo
com a situação, com as pessoas e com a
tarefa a ser executada, ele manda cumprir
ordens, sugere aos subordinados a
realização de certas tarefas e consulta-os
antes de tomar alguma decisão.
 Considerar: nível de maturidade da equipe

 Desafio: saber quando aplicar qual estilo,

com quem e dentro de que circunstâncias e
tarefas a serem desenvolvidas.
 Principais desafios

Influenciar as
pessoas

Ensinar e Inspirar
aprender o confiança
tempo todo
SER
LÍDER

Prever Construir e
problemas e manter uma
prever equipe
soluções motivada
Ter rapidez na
tomada de
decisão
Formas para influenciar pessoas
COAÇÃO. Funciona mas não é inteligente. Gera medo. Uma hora o pessoal se rebela.

RECOMPENSA. Não é inteligente. O dia que não houver nada para dar, como fará?

CONHECIMENTO. Funciona mas passa o tempo e ficamos desatualizados.

CONEXÃO. “Costas quentes”. Porém quando o de cima cair, cai junto.

CARGO. “Carteirada”

INFORMAÇÃO. Tem dados valiosos na mão.

*** PERCEPÇÃO e COMUNICAÇÃO.

Habilidades necessárias

Política e senso
de oportunidade Coordenar e
dirigir equipes
Estabelecer e
alcançar objetivos

Vicência e experiência na
sua área de atuação
Habilidades necessárias
(por Jack Welch)

 O 4 E’s da Liderança
 Energia
 Energização
 Enstusiasmo
 Execução
Habilidades necessárias

 Líder deve focar na

PERCEPÇÃO

 Auto-percepção. (você
consegue se enxergar?)
 Heteropercepção: Perceber a
individualidade de cada um. O
chefe não percebe, simplesmente
manda.
 Contexto/Momento: Nem
sempre as pessoas estão em um
bom dia.
Percepção
Habilidades necessárias

COMUNICAÇÃO

 Deve ser clara e objetiva.

 Pode ser: verbal, escrita e corporal (  )

 Deve ser ajustada conforme o que foi percebido na pessoa.
Impacto da mensagem

Palavras
7% Dicas:
• Sorria, sem exagerar
• Mostre a palma das
Linguagem
corporal 55% mãos e faça o “gesto do
abraço”
Tom de • Pratique o espelhamento
voz 38%
O corpo fala
Métodos de Comunicação

FORMAL INFORMAL
Escrito Verbal Escrito Verbal
Problemas Informações de Comunicações Informações
complexos alta relevância corriqueiras simples
• Formalizar • Apresen- • Memorandos • Reuniões
tações, periódicas
Discursos
Email, WhatsApp, Chats

Se o português “não é seu forte”, cuidado!

Técnicas práticas de comunicação

Deixe mais a vontade quem está lhe narrando algo para

que a mensagem seja a mais clara e entendível.

Recapitule o
Demonstre Movimente a que o orador
interesse no cabeça em falou:
que está sinal de “vamos ver se
sendo dito concordância eu entendi
bem”
 Comunicação eficiente no mundo high-tech

Enviar uma mensagem não é

comunicar. A
responsabilidade do
entendimento é do emissor.

Reuniões presenciais são a forma mais eficiente

de comunicação e resolução de problemas.
Habilidades necessárias

 Cultivam um bom Networking

(rede de relacionamentos):
associações profissionais, grupos
virtuais, amigos, colegas de faculdade,
almoços, conferências, seminários,
etc.
 “Muita gente esquece que os
bons relacionamentos são a
base das grandes conquistas”.
J. Maxwell
35
Como superar os desafios?
Dicas de ouro!

Conhecer a si mesmo

Conhecer a sua empresa

Conhecer as pessoas

Desenvolver as pessoas

Cultivar postura e hábitos profissionais

Grupos e equipes

“para ir rápido, vá sozinho. Para Ir

longe, vá acompanhado.”
Próvérbio Africano.
Grupos e Equipes

Seleção Brasileira de Judô Seleção Brasileira de Vôlei

Grupo de Trabalho
 Duas ou mais pessoas ligadas por um fato em comum,
comunicando e interagindo entre si de forma frequente.
 Suas atividades não são dependentes de outros colegas.
 São pequenos e todos se conhecem.
Tipos de Grupo de Trabalho

FORMAIS INFORMAIS

Grupo de Grupo de Grupo de Grupo de

Comando Tarefas Interesse Amizade
Equipes de Trabalho
 Número limitado de pessoas, que se complementam
entre si e juntas procuram atingir o mesmo objetivo. O
sucesso ou fracasso é sentido por todos.
Grupos x Equipes

GRUPO EQUIPE

Toda equipe é um grupo mas nem todo grupo é uma equipe

Principais características
GRUPO
 Esforço individual.
 Associação de pessoas.
 Formais ou informais (alianças,
acordos táticos).
 A realização do trabalho depende
exclusivamente do indivíduo
responsável por ele
 A responsabilidade pelos
resultados, é individual.
EQUIPE
 Esforço coletivo.
 Objetivos claros e comuns
 Interdependência entre os
integrantes.
 A confiança é grande e os riscos
são assumidos por todos.
 Habilidades complementares dos
membros possibilitam alcançar
melhores resultados
 A responsabilidade pelos
resultados, é compartilhada.
Espírito de Equipe: A Lição dos Gansos
A formação da equipe
Tipologia, formação e desenvolvimento,
gerenciamento do trabalho humano em equipe,
folga social, aspectos que interferem na construção
e desempenho
Tipologia de Equipes de Trabalho

Fator • Permanente; ou
tempo • Temporária

• Funcional;
Fator • Multifuncional ou
titularidade multidisciplinar; ou
• Auto gerenciável

Fator • Local; ou
geográfico • Virtual
Equipes Virtuais - Opinião
Opinião de Ricardo Vargas

Diretor do Grupo de Infraestrutura e Projetos

do Escritório de Serviços de Projetos das Nações
Unidas(UNOPS, na sigla em inglês) em Copenhagen,
na Dinamarca.

http://www.ricardo-vargas.com
Fases de Desenvolvimento Equipe
Fase de Formação
 Início do contato entre os membros com vistas à realização do trabalho
 Ninguém conhece o perfil e/ou habilidades do outro. Predomina a
ansiedade e a insegurança.
 Fase de identificação, de exploração, em que todos estão se avaliando.
 Nesse estágio, a produtividade é baixa e não se pode esperar que as
pessoas realizem muito.
 As regras do jogo também serão definidas: desempenho, comportamentos
sociais, horários de trabalho, etc.
Fase de Conflito (Tempestade)
 Processo de ajuste ou negociação.
 Negociação, porque os membros da equipe podem não concordar com as
decisões tomadas.
 Cada um busca “seu lugar ao sol”.
 Fase esperada pois a heterogeneidade de pessoas é um fator de sucesso!
 O poder do grupo começa a ser dividido e disputado entre os membros.
 Nesta fase é importante saber lidar com o conflito do que tentar
eliminá-lo, pois ele faz parte do processo de formação e estruturação da
equipe.
Fase de Normatização
 A coesão e identificação são características.
 Relações mais próximas entre os membros, sentimentos e percepções
compartilhadas.
 A troca de informações tende a ser mais aberta e espontânea havendo maior
tolerância face às divergências.
 “Se você não gosta de algum colega de barco você deve aprender a gostar. Ele também
tem que ganhar a corrida, assim como você”.
Fase de Desempenho (Produção)
 Constitui a execução das atividades.
 É o trem andando a todo vapor. Todos atuam como uma equipe.
 Toda a energia do grupo está voltada para a realização das tarefas.
 Fase da produtividade embora nem sempre se espere que ela ocorra em níveis
constantes.
Fase de Desempenho (Produção)
Fase de Desempenho (Produção)
Fase de Desintegração
 Ocorre apenas para equipes temporárias uando o objetivo já foi atingido.
 O objetivo nesse estágio é estabelecer um processo de transição e tranquilizar a
equipe quanto ao futuro. Dica: aplicar técnicas de gestão de mudanças.
 Já em equipes permanentes, o foco é procurar sobreviver e se fortalecer a partir de
processos de renovação.
Desenvolvimento de uma equipe
 Regra de Ouro: Conheça as pessoas! Conheça o melhor
de cada uma delas
 Ao liderar uma (nova equipe), você precisa determinar
rapidamente se dispõe das pessoas certas, nas posições certas,
e as formas certas de levar a organização adiante.
 Técnica da dominância cerebral (preferência de pensamentos)
 Preferências de Pensamento
• Como a maioria das pessoas favorece a mão esquerda ou direita, fazemos o
mesmo com as nossas “Preferências de Pensamento”.

• Algumas pessoas se orientam por fatos e

dados.
• Outras são orientadas por detalhes e querem
organizar tudo na seqüência passo a passo.
• Algumas pessoas pensam de forma ampla e
sentem-se oprimidas com o excesso de
detalhes.
• E ainda, outras são orientadas mais pelos
relacionamentos e sentimentos.

17
Compreendendo os conceitos de Herrmann
Processo de Pensamento
Modo Cerebral
ANALÍTICO EXPERIMENTAL

lógico holístico
Processo de Pensamento

intuitivo

Processo de Pensamento
analítico
baseado em fato integrativo
Modo Esquerdo

Modo Direito
quantitativo sintetizador

organizado interpessoal
seqüencial sentimental
planejador sinestésico
detalhista emocional
CONTROLADOR RELACIONAL

Processo de Pensamento
Modo Límbico
Compreendendo os conceitos de Herrmann

Factual Visionário
FATOS FUTURO
Crítico Brincalhão
Realista Assume riscos
O QUE Técnico Holístico PORQUE
Matemático Gosta de surpresas
Conhece os fundamentos Conceitual, metafórico
Sabe sobre dinheiro Artístico

Tradicional Emocional
Controlado Espiritual
Organizado Amigável, empático
Confiável Intuitivo
Segue procedimentos Ensinar
Preventivo Expressivo
FORMAS SENTIMENTOS
Orador / leitor Musical

COMO QUEM
Como se comunica
ANALÍTICO
• Linguagem clara, precisa, baseada em
dados e fatos
• Atitude assertiva e direta, não
emocional
• Evite metáforas, histórias pessoais,
falar muito
CONTROLADOR
• Linguagem formal, com detalhes, clara
• Atitude reservada, prática, focada
• Evite metáforas, falta de foco, poucos
detalhes, não ter agenda, “viajar demais”
EXPERIMENTAL
• Linguagem informal, sem detalhes,
metáforas
• Atitude descontraída, leve
• Evite detalhes excessivos, procedimentos,
dar a receita pronta
RELACIONAL
• Linguagem emocional, informal, exemplos
pessoais
• Atitude afetuosa, amigável, contato visual
• Evite: detalhes excessivos, só usar dados e
fatos, números, frieza, cortar quando fala
sobre um caso pessoal
Dominância Cerebral -
EXERCÍCIO

Teste online:
http://bit.ly/dcerebral
Dominância Cerebral
O Profissional de Alta Performance
 Objetivos pessoais e profissionais
claramente definidos. Tê-los, inspira
confiança.
 Usam de suas habilidade e aptidões.
Quais você está desenvolvendo hoje?
 Estão ligadas as tendências.
 São humildes e sempre dispostas a
aprender. Consegue ler de 1 a 3 livros
a cada 3 meses? E seu inglês?
 Ampla rede de relacionamento.Você é
uma ilha?
 Ousadia
Desenvolvimento de uma equipe

#1 Realizar • Planejados (orçamento) ou não planjeados (resultado de

Treinamentos conversas, observações e avaliações de desempenho)

#2 Atividades de • Aprimorar sentimentos de confiança, coesão e

camaradagem. Criar eventos sociais, celebrar aniversários,
formação de equipe organizar caminhadas. Somos animais gregários!

• Definir o ‘comportamento aceitável’ da equipe. Evitar ‘mal-

#3 Regras Básicas entendidos’. Falar um por vez em reuniões, relatar
problemas assim que tomar conhecimento,..

• Criar a ‘WarRoom’ – um mesmo local físico para trabalho,

#4 Agrupamento espírito de
Gerenciamento do Trabalho Humano
Esta é a história de quatro pessoas chamadas Todo
Mundo, Alguém, Qualquer Um e Ninguém. Era um importante trabalho a ser
feito e Todo Mundo foi designado para fazê-lo. Todo Mundo tinha certeza
que Alguém iria fazê-lo. Qualquer Um poderia tê-lo feito, mas Ninguém o
fez. Alguém ficou furioso pois o trabalho era de Todo Mundo. Todo Mundo
pensou que Qualquer Um poderia tê-lo feito, mas Ninguém percebeu
que Todo Mundo não o faria.
No final, Todo Mundo culpou Alguém porque Ninguém fez o
que Qualquer Um poderia ter feito.”
Gerenciamento do Trabalho Humano
 Criar um clima positivo no ambiente do projeto para que
a comunicação informal seja intensa e as emoções
possam ser extravasadas.
 Aplique técnicas e ferramentas de Gestão Visual.
 Pessoas tratadas com dignidade respondem com
fidelidade e engajamento.
 “Sonho de Consumo” de todo Gestor

 O pessoal está trabalhando?

 Exatamente ‘no que’?
 Em qual etapa?
 O que e quanto está pronto?
Gerenciamento do Trabalho Humano
Quadro Kanban para acompanhamento de
atividades
Objetivo: visibilidade, transparência, engajamento
Gerenciamento do Trabalho Humano
Gerenciamento do Trabalho Humano
Gerenciamento do Trabalho Humano
Calendário com eventos importantes, feriados, férias, aniversários
Gerenciamento do Trabalho Humano
 Defina um propósito, uma marca (emblema), caracterize a
equipe para que se identifiquem como uma equipe
Gerenciamento do Trabalho Humano
Quadros com informativos de projetos específicos ou estratégicos
Fênomeno da Folga Social
A tendência que as pessoas tem de se esforçar menos ao
trabalhar em grupo do que se estivessem trabalhando
sozinhas.

? Mas não contradiz a lógica de que a produtividade de um grupo

deveria ser igual a soma da produtividade de cada pessoa?

Experimento de Ringelmann
Folga Social
Culturas individualistas x Culturas coletivistas
Possíveis causas:
• Diluição das responsabilidades
• Menor pressão sobre o desempenho individual
• Nivelamento “por baixo” e “pacto da mediocridade”: você finge que trabalha
e o outro finge que acredita.

Recomendação
• Distribuir papéis e responsabilidades entre os membros
• Propor tarefas suficientemente desafiadoras
• ...
 Combate a Folga Social
Matriz RACI assegura que cada um tem o seu papel a desempenhar.
Combate a Folga Social
Quaro Kanban – com uso de AVATARES
 Combate a Folga Social
Tamanho das Equipes
• Equipes menores são mais rápidas na realização de tarefas.
Contudo, para resolução de problemas, grupos maiores
conseguem melhores resultados.
• Equipes com número ímpar de membros tendem a ser
melhores que aqueles com número par.
• Equipes com 5 a 7 membros conseguem obter o melhor das
características dos grupos pequenos e grandes.
A coordenação de
equipes

Conflitos, métodos de intervenção, resolução de

problemas, delegação, administração do tempo,
gerenciamento de reuniões
O Conflito dentro de uma
equipe não é
necessariamente ruim.
Depende do tipo de
conflito e do contexto em
que a equipe opera.

47
Tipos de Conflitos

Relacionamento Quanto a Tarefa

Quanto ao
Processo/
Organização
48
Conflitos de relacionamento
CARACTERÍSTICAS:

Relacionados a diferenças de personalidades, problemas interpessoais

e queixas reais ou imaginarias que as pessoas fazem de seus colegas.

CONSEQUÊNCIAS:

Afetam negativamente o desempenho de três

modos:
1) As pessoas perdem a capacidade de lidar
racionalmente com a informação que lhes é dada.
2) Elas param de escutar e erguem barreiras
conceituais contra as ideias de pessoas de quem não
gostam ou que as aborrecem.
3) Desviam energia para discussões, resolvendo ou 48
ignorando os problemas relativos ao conflito.
Conflitos quanto à tarefa

CARACTERÍSTICAS:
Relacionados a diferenças pensamentos sobre como
resolver um determinado problema ou tarefa. Equipes
mais heterogêneas tendem a ter formas de pensar
muito diferentes.
CONSEQUÊNCIAS:
Podem ter efeitos negativos na medida em que a maioria das pessoas não
gosta de ser criticada em questionamentos de suas ideias ou atitudes, como
positivos no que diz respeito a criatividade e a escolha das melhores soluções.
Os benefícios de conflitos sendo bem administrados incluem:
• Evita a massificação das ideias;
• Maior criatividade, pois com um elemento de conflito as equipes sentem-se
pressionadas e evitam o consenso;
• Melhor identificação e compreensão das questões 49 envolvidas;
• Melhor conclusão das tarefas e melhor uso dos recursos.
Conflitos quanto ao processo

CARACTERÍSTICAS:
Diz respeito a decisões de alocar deveres e recursos; por
exemplo, quem deve fazer o que e quanta responsabilidade
cada um deve ter.

CONSEQUÊNCIAS:
Este tipo de conflito está associado a
baixo moral e produtividade do
grupo. Entretanto, assim como no
conflito quanto à tarefa, esse pode
ser benéfico em certas
circunstâncias, como quando o grupo
está decidindo de que maneira 49
“atacará” a tarefa.
Estrutura de um Conflito

EU/NÓS A QUESTÃO ELE/ELES

Conflito

O pior conflito é o não resolvido! Uma

hora ele virá a tona.
Solucionando um conflito

Ponto de concordância

Pessoa A Pessoa B

Tire as pessoas das posições e leve-as para os objetivos comuns.

54
Gerenciamento do conflito sem culpa

1. Reafirmar o
positivo

4. Produção
2. Análise da
conjunta de
questão
soluções

3. Análise de
emoções 54
 Gerenciamento do conflito sem
culpa
 Passo 1) REAFIRMAR O POSITIVO

1. Destaque as qualidades de cada um.

2. Obtenha concordância de ambos:
Você concorda que ele(a)...
E você concorda que ele(a)..
3. Destaque a importância do trabalho em equipe para os
resultados desejados.
4. Obtenha concordância de ambos.
 Gerenciamento do conflito sem
culpa
 Passo 2) ANÁLISE DA QUESTÃO SEM IMPUTAR
CULPA

1. Identifique qual é o problema.

2. Peça que cada um fale, sem culpar ninguém:
. O que quer e porquê?
. Quais as dificuldades e consequências?
 Gerenciamento do conflito sem
culpa
 Passo 3) ANÁLISE DE EMOÇÕES SEM IMPUTAR CULPA

1. Identifique a bagagem sentimental

2. Peça que cada um fale:
Como se sente?
O que leva a estes sentimentos?
Como quer se sentir?
 Gerenciamento do conflito sem
culpa

 Passo 4) PRODUÇÃO CONJUNTA DE SOLUÇÕES

1. Com foco na situação...

2. Peça que cada um proponha uma solução
para o problema do outro de forma generosa.
Método alternativo

 Definir o cenário: reafirme, esclareça e resuma

os entendimentos
 Coletar as informações: como está afetando o
trabalho, danificando a entrega ou serviço (nao
mencionar pessoas)
 Concorde com o problema
 Fazer brainstorming de possíveis soluções
 Negociar uma soluçao
 Investir a energia em solucionar e nao buscar
culpados!

54
Dica: Aprofunde-se nos porquês...

1 Laranja 2 Pessoas
Benefícios de Conflito Resolvido
 Reforça a coesão do grupo: fortalecimento do
respeito mútuo além de renovar a crença na
capacidade de trabalho em conjunto.
 Aumento da compreensão: a discussão
necessária expande a mentalidade das pessoas.
Concluem que podem alnca;car seus objetivos
sem prejudicar o outro.
 Melhora o autoconhecimento: força as pessoas
a examinar seus objetivos ajudando-as a
descobrir seus valores.
Técnicas práticas para Resolução de
Problemas

5 Porquês Hishikawa
Investigue a causa!
Os 5 Porquês
 Surgiu em meados da década de
70 no Japão, criado pela Toyota.
 Após definido exatamente o
problema, questionar o porquê
por 5x, até que se encontre sua
verdadeira causa.
 Vantagem de ser bastante simples,
podendo ser aplicada.
 Funciona extremamente bem
para problemas mais simples, com
causas diretas. Assim, problemas
mais complexos, com múltiplas
causas e variáveis, podem exigir
soluções e técnicas também mais
complexas a qualquer momento.
Os 5 Porquês
 Diagrama de Ishikawa

 Também é conhecido como diagrama de causa e efeito

ou diagrama de espinha de peixe é utilizada para
aprofundar o entendimento sobre as causas geradoras
de um problema específico.
 Os 6 Ms
 Método – O processo foi seguido?
 Máquina – Houve problemas com máquinas e equipamentos em geral?
 Medida – Será que as métricas que usamos para medir o trabalho estão
adequadas? Cabem aqui também as metas que foram postas.
 Meio ambiente – Houve alguma influência do meio ambiente problema?
 Material – Será que o material utilizado pode ter influenciado o trabalho?
 Mão-de-obra – Pessoas estavam capacitadas?
Técnicas práticas para Resolução de
Problemas

Encontrou a causa?? Certifique-se que é ela

mesma!

 Que provas tenho de que esta causa existe? (É

concreta? É mensurável?)
 Que provas tenho de que esta causa levará ao
problema identificado? (Ou estou apenas fazendo
suposições?)
 Que provas tenho de que esta é a principal causa que
verdadeiramente leva ao problema? (Mesmo que seja
um fator importante, a causa principal poderia ser
outra).
 Algo mais deve ocorrer junto a esta causa para que o
problema ocorra? (Serve para esclarecer se o
problema não vem de uma combinação de fatores)
Administração do Tempo
Administração do Tempo
Matriz de Eisenhower

Dwight Eisenhower foi o

34º presidente dos Estados
Unidos, entre os anos de
1953 a 1961. Classificava
suas atividades em duas
categorias iniciais:
importante e não
importante. E em seguida,
em urgente e não urgente.
Administração do Tempo
Por que é tão difícil tomar decisões?

 Pesquisas mostram que a tomada de decisão está intrinsecamente

ligada a emoção. A parte de seu cérebro ligada à racionalidade e a
tomada de decisão, o córtex orbito-frontal, e a parte de seu cérebro
associada com emoção, a amígdala, na maior parte do tempo estão
trabalhando juntas quando você está processando pensamentos
complexos.
 Isso significa que a tomada de decisão está, na verdade, ligada ao seu
estado de humor. De fato, a ansiedade e a depressão são
normalmente definidas como sentimentos de imobilidade, de estar
travado, e a uma incapacidade de tomar decisões.
 É por isso que usar uma ferramenta gráfica como a Matriz de
Eisenhower ajuda a fazer a triagem de suas tarefas ou das decisões que
tem que tomar, é um jeito fácil de reduzir sua carga emocional.
Administração do Tempo - DICAS
 Comece cedo: Acordar 5 minutos mais cedo pode fazer toda a diferença
no seu dia.
 Faça primeiro a tarefa mais difícil: Você se livrará mais rapidamente de
um obstáculo e ao mesmo tempo vai se sentir mais motivado por ter
concluído uma atividade complicada.
 Trabalhe com auto recompensas: elaborar uma tarefa e só depois ver
notícias ou checar e-mails, por exemplo. O ideal é encarar isso como, de
fato, uma recompensa.
 Faça reuniões operacionais em pé!: a reunião é mais focada e mais
rápida.
 Trave a quarta-feira!: prática começou no Facebook: deixar as quartas-
feiras livres de reuniões ou compromissos.
 Analise o que é possível ser feito em paralelo versus sequencialmente.
 Atualize-se: inscreva-se em podcasts e ouça em seu smartphone.
Regra dos 2 minutos
Consiste em efetuar ações curtas tão logo surjam em nossa mente. A
maioria das coisas que pode ser manuseada dentro desta estrutura de tempo
levaria, na verdade, muito mais tempo para organizar e revisar novamente do
que concluir naquele momento.
Exemplos:
• Você acabou de tomar o café da manhã e está na
dúvida se lava os pratos e talheres agora ou deixa
para depois. Se deixar para depois, corre o sério
risco de não cumprir a tarefa. É possível lavá-los em
menos de dois minutos? É. Então faça agora.
• Você checa a sua caixa de mensagens e verifica que
recebeu um email de um colega de trabalho pedindo
algumas informações... Respondo agora ou
depois?
• Você constatou a necessidade de telefonar para a
central de atendimento 0800 do seu cartão de
crédito para transferir as milhas. ... Agora ou depois?
 Delegar
 Delegar é uma arte e exige investimento,
paciência e percepção do outro e de si.
 Para se delegar com propriedade precisamos
saber precisamente o resultado que esperamos
e garantir que a pessoa a quem o serviço está
sendo delegado tem o mesmo entendimento
sobre o resultado que você espera.

• Chek-List:
- Verificar se a pessoa que receberá a nova atribuição está apta a executar.
- Treinar o colaborador e verificar se o treinamento foi suficiente. Para isso
acompanhe o processo.
- Fornecer feedback constantemente sobre os resultados obtidos.
- Garantir a clareza na comunicação durante o processo de delegação. Por
isso, comunique o que deve ser feito, como deve ser feito e quando deve ser
feito.
Reuniões de Trabalho
1. Cuidado com o Gestor que não faz reunião! Chefe não gosta
de fazer reunião. Líderes fazem e de uma forma eficiente!
2. Pontualidade!
3. Toda reunião deve ser feita em círculo.
4. Pode ser: informativa, deliberativa ou avaliativa. Não
recomendado misturar as 3
Reuniões de Trabalho - Dicas

1. O direito de falar é individual e inicia

pelo seu lado direito e segue a rodada
várias vezes. Forma mais eficiente e
rápida! 1 fala, todos escutam.
“Sei que terei minha chance de falar”
2. Durar no máximo 45 min ou 1 hora.
3. Sempre passe a pauta antes da mesma.
4. Podem ser diárias, semanais ou de
emergência.
5. Ao final pergunte: tem algo a
comentar dentro ou fora da pauta?
Reuniões - Dicas
1. Dedique-se mais tempo para as reuniões
importantes - Briefing (preparação)
2. Documente as decisões participativas e comunique-
as com a “assinatura”de todos (ata)
3. Para estimular a criativade (se este for o foco) faça
em lugares diferentes! Jardim, ambiente externo,
locais arejados…
Fechamento
 Seja simples, seja você mesmo, seja autêntico!
 Referências bibliográficas

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na prática e conseguir melhores resultados a partir da confiança e colaboração:”
RJ:Alta Books.
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Questão de Competência”.1ª ed. São Paulo: Saraiva
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Referências bibliográficas
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