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REVISION, EVALUACION Y CONTROL DE ESTRATEGIAS: PROCESO DE

EVALUAR ESTRATEGIAS.
9.1 REVISION, EVALUACION Y CONTROL DE ESTRATEGIAS: PROCESO
DE EVALUAR ESTRATEGIAS.
Evaluación, Control y Revisión de Estrategias
El Proceso de Evaluación.
Sistemas Efectivos de Evaluación
Contingencia
Auditoría
Dinámica Grupal

Basados en la experiencia laboral y conscientes de la importancia de ser copartícipes, en


los procesos de transformación que se generan en cada una de nuestras empresas;
elabore una estrategia evaluativa y con ella determinar, si efectivamente se cumplen
con las metas y objetivos trazados. Recuerde que el proceso debe estar inmerso en los
siguientes pasos:

Análisis de factores internos – externos.


Medición del desempeño organizador.
Realización de acciones correctivas.

INTRODUCCIÓN
Basados en la conversión interna de las empresas, la convulsión del entorno y la
competitividad que dichos factores generen; las estrategias mejor formuladas y hasta
ejecutadas, se vuelven obsoletas. De allí que la Alta Gerencia, de manera sistemática
debe preocuparse en revisar, evaluar y controlar la ejecución de estrategias, analizando
y dando la ponderación que requieren todas y cada una de las actividades de la gerencia,
y con ello asegurar que surtan efecto, facilitando para los ajustes oportunos y necesarios
de la Organización.

Toda decisión originada en la Gerencia Estratégica, tiene repercusión significativa y


duradera; por lo cual un acuerdo equívoco, puede conducir a problemas difíciles y hasta
imposibles de remediar. A tal efecto las directrices de cada ente, público o privado
poseen la responsabilidad de prevenir a sus miembros, sobre cualquier acción
convertible en situación desesperada; preparando entre otros sistemas de evaluación,
monitoreo y control de tareas debidamente relacionadas con las metas, así como la
proyección de planes contingentes, ante cualquier eventualidad que se presente.

La filosofía de evaluar las estrategias se centra en examinar los resultados reales con las
metas esperadas, apoyada en toma de acciones correctivas que garanticen concordancia
con lo planeado. Las acciones reformadas pueden incluir el replanteamiento de las
maniobras y de ser necesario, la misión de la organización; logrando la coherencia de
objetivos nuevos y alcance de satisfacción mancomunada.

EL PROCESO DE EVALUACION DE ESTRATEGIAS


Con el objeto de que realmente se cumplan el cometido de las Estrategias implantadas
es necesario la revisión, evaluación y control de las mismas. Sabemos que las
Organizaciones están inmersas en un medio ambiente externo e interno de
transformación continua que por lo general hace que las estrategias tomadas se vuelvan
obsoletas.

Que pasa si las estrategias tomadas no nos conducen a las metas formuladas o por el
contrario nos generan problemas difíciles de solucionar. He allí la importancia de alertar
a la Gerencia antes de que sean peores los resultados que la situación inicial.

El proceso nos lleva a evaluar hasta las bases donde la Estrategia las afecta, comparando
los resultados con las metas propuestas y de no ser así tomar las acciones pertinentes de
manera tal que se consiga lo esperado con el plan. Estas acciones pueden incluir
replanteamiento de las estrategias, objetivos, metas y políticas o hasta la misión de la
empresa.

La evaluación de las estrategias se basa en la retroalimentación oportuna y adecuada.


Por qué adecuada?, porque debemos controlar la presión ejercida para medir los
resultados, de forma que los datos a recaudar no sean alterados por la presión de la alta
gerencia. La alta gerencia es responsable de la evaluación por lo que debe cuidar que los
resultados sean lo más objetivos posibles.
El proceso de la Evaluación Estratégica es complejo ya que al ejercer demasiada énfasis
el efecto es contrario, porque como sabemos a nadie le gusta ser evaluado en forma
estricta. Pero contrariamente la falta de evaluación ocasiona peores problemas,
concluyendo podemos decir que la aplicación adecuada de la Evaluación Estratégica
garantiza el cumplimiento de las metas y objetivos propuestos.
 Identificar oportunidades
FIJAR OBJETIVOS
 Formulación de estrategia
 Ejecución de estrategia
 Evaluación de estrategia
 Identificar misión actual, objetivos y estrategias
 Realizar auditoria interna
FIJAR MISIÓN DE LA COMPAÑÍA
 Realizar auditoría externa
 Identificar fortalezas
 Identificar debilidades
 Identificar amenazas
 Medir y evaluar resultados
 Asignar recursos
FIJAR METAS
 Gerencia
 Mercadeo
 Finanzas
 Producción
 Investigación y desarrollo
 Fijar estrategias
FIJAR POLÍTICAS
 Gerencia
 Mercadeo
 Finanzas
 Producción
 Investigación y desarrollo

RETROALIMENTACIÓN
El proceso de Evaluación de Estrategias está compuesto por 3 pasos:
a) Análisis de los factores internos y externos que sustentan las estrategias tomadas
b) Medición del desempeño organizativo
c) Realización de acciones correctivas

El fín de estos tres pasos es según el momento en que son aplicadas:


a) Analizar las conclusiones obtenidas durante la formulación de estrategias
b) Examinar las acciones efectuadas durante la ejecución de estrategias
c) Comparar los resultados logrados con los esperados y efectuar los cambios
necesarios para el control de las operaciones.

Estos tres pasos de la Evaluación de las Estrategias tienen como finalidad reflexionar
acerca de las metas y valores, generación de alternativas y la formulación de criterios de
evaluación. La evaluación debe ser continua y no al final de manera de corregir las
desviaciones, porque de lo contrario podría ser muy tarde.

Existen herramientas que nos permiten obtener retroalimentación a tiempo y actuar


rápidamente, entre ellas encontramos a la auditoría estratégica por la junta directiva,
evaluación del medio y la auditoría interna. Estas herramientas nos dirán si la Estrategia
tomada inicialmente es la correcta o si es necesario el cambio a una nueva Estrategia o
plan de contingencia.

Más aún si las Estrategias son de largo alcance es necesario una evaluación continua a
través de puntos de referencia en el transcurso del tiempo que nos indiquen que vamos
por el camino correcto. Según estudios de Lindsay y Rue la Evaluación de Estrategias
debería ser usada frecuentemente si la inestabilidad y la complejidad del medio
aumentan, sin embargo en los casos en la vida real apuntan en sentido contrario.

9.1.1 MARCO DE EVALUACION DE ESTRATEGIAS


A menudo encontramos que los objetivos y metas establecidos no se cumplen y cuando
analizamos las causas encontramos problemas interno y externos a la Organización.
Internamente podríamos decir que no fueron buenas las Estrategias tomadas, o que no se
han ejecutado en forma efectiva, o tal vez los objetivos trazados son muy ambiciosos.
Externamente podríamos decir que los cambios tecnológicos, gubernamentales,
acciones de nuestros competidores pudieran ser un obstáculo para la consecución de
nuestras metas.
La razón de la Evaluación de Estrategias es solucionar los problemas internos y
externos que se detecten. A continuación encontramos una serie de preguntas que nos
ayudan en este sentido:
 Siguen existiendo nuestras fortalezas internas?
 Han surgido otras fortalezas internas?
 En caso afirmativo, cuáles son?
 Continúan existiendo nuestras debilidades internas?
 Tenemos otras debilidades internas?
 En caso afirmativo, cuáles son?
 Continúan existiendo nuestras Oportunidades externas?
 Han surgido otras oportunidades externas?
 En caso afirmativo, cuáles son?
 Siguen existiendo nuestras amenazas externas?
 Han surgido otras amenazas externas?
 En caso afirmativo, cuáles son?

La segunda acción es la de medir el desempeño organizativo. Esto se logra comparando


los resultados contra lo esperado, analizando las desviaciones, evaluando los
desempeños individuales y los progresos alcanzados. Para esto tenemos que cuantificar
los objetivos y metas de manera de poder evaluar las estrategias. Es importante destacar
que es más importante predecir una desviación que informar de una que ya sucedió,
porque en la que se prevé podemos contrarrestar su acción.

Por ultimo encontramos la acción de llevar a cabo las medidas correctivas, ejecutar los
cambios de manera de que consigamos nuestras metas. Por ejemplo podríamos variar la
estructura de la Organización, la sustitución de algunos empleados o por el contrario la
contratación de nuevos, nuevas metas y objetivos, o la emisión de títulos para conseguir
más capital. Esto significa que debemos tener en cuenta nuevos enfoques de ejecución
que podrían llevarnos a mantener nuestras Estrategias Iniciales, si es el caso.
Según Claude George los mejores planes a veces toman malos caminos, sobre todo
cuando existe gran cantidad de personas, es más parece aumentar la probabilidad
geométricamente con el aumento de personal. Por eso es necesario verificar las acciones
de dichas personas en función de los resultados y si el resultado no es el esperado se
deberá informar a los mismos de tomar las medidas correctivas o la toma de decisiones
más drásticas.

Matriz de Valoración de la evaluación de estrategias:


 Han ocurrido cambios importantes en la posición estratégica interna de la Empresa?
 Han ocurrido cambios importantes en la posición estratégica externa de la Empresa?
 Ha avanzado la Empresa hacia el logro de sus metas y objetivos proyectados?

Primero, sus actividades deben ser económicas. El exceso de información puede llegar
a ser tan perjudicial como la carencia de ella, y el exceso de controles puede producir
más daño que beneficio.

Segundo, las actividades evaluativas deben ser significativas y estar relacionadas con
las metas y objetivos de la empresa. Así mismo, deben proporcionar a la gerencia
información útil sobre las labores en las que ejerce el control e influencia.

Tercero, deberían proporcionar información oportuna. Una pregunta clave es


proporciona las actividades de evaluación de estrategia información oportuna para el
uso de la gerencia. En ciertas áreas y ocasiones a veces se requiere información de
carácter diario. Por ejemplo, cuando una firma se ha diversificado mediante la
adquisición de otra, es posible que se requiera con frecuencia información evaluativa.
No obstante en un departamento de investigación y desarrollo, la información diaria o
aun semanal puede llegar a ser disfuncional. La información aproximada pero oportuna
es generalmente más deseable que la información exacta pero desactualizada.

Cuarto, las actividades deben diseñarse para mostrar la verdad de lo que acontece. Por
ejemplo, en casos de graves reveses económicos. , es posible que las tazas de
productividad y rentabilidad bajen en forma alarmante y sin embargo es también posible
que los empleados y gerentes estén trabajando con mayor intensidad. Los informes de
evaluación de estrategia deben dar datos adecuados sobre situación como estas.
Quinto, la información proveniente del proceso evaluativo debería facilitar la acción.
La información evaluativa debe dirigirse a las personas en la empresa que necesitan
realizar acciones con base en ella. Todos los gerentes no tienen que recibir información
consistente.

Sexto, el proceso de evaluación de estrategias no debe dominar las decisiones, debe


fomentar la comprensión y la confianza mutua y el sentido común. Ningún
departamento debe dejar de cooperar con otro solo por razones evaluativas.

Séptimo, los informes de estrategia deben ser sencillo, no complicados y excluyentes.


El sistema de evaluación efectiva debe caracterizarse por su utilidad, no por su
complejidad.

Octavo, es necesario tomar en cuenta las diferencias de evaluación estratégica entre


empresas grandes y pequeñas. Para las grandes se requiere un tipo de evaluación más
detallado y elaborado, debido a las mayores dificultades de coordinación de esfuerzos
entre las diferentes divisiones y áreas funcionales. En las empresas pequeñas los
gerentes a menudo se comunican diariamente entre ellos y sus subalternos y por ello no
se requieren sistemas extensos de información. El conocimiento de los ambientes
locales generalmente hacen que la recopilación y la evaluación de la información sea
más fácil en las empresas pequeñas que en empresas grandes.

Noveno, la clave para un sistema efectivo de evaluación de estrategias puede consistir


en convencer a los participantes de que el cumplimiento de ciertas metas y objetivos
dentro de un periodo determinado no es necesariamente un reflejo de su desempeño.
Esta pauta es de especial importancia durante las primeras etapas del proceso de
evaluación de estrategias. Finalmente, los gerentes deben darse cuenta de que no existe
un sistema de evaluación ideal de estrategias. Las actividades descritas en este capítulo
se pueden aplicar a organizaciones con o sin ánimo de lucro, grande o pequeño. Sin
embargo, solo las características especiales de cada organización, tales como su tamaño,
estilo gerencial, objetivos, problemas y fortalezas pueden determinar el diseño
definitivo de un sistema de evaluación.
PLANIFICACION CONTINGENTE
Los imprevistos pueden llegar a la obsolescencia de las estrategias una empresa, a pesar
de la cuidadosa formulación, ejecución y evaluación de estrategia. Con el objeto de
reducir al mínimo el impacto de los peligros potenciales, las organizaciones deberían
desarrollar planes contingentes como parte del proceso de evaluación de estrategias.
Estos planes se definen como “planes alternativos que pueden ponerse en ejecución en
caso de que ciertos hechos claves no ocurran como se esperaban” solo se deben
desarrollar para áreas de alta prioridad, no para todas las contingencias posibles.
Debidamente desarrollados en la planificación, sirven de relación ante la necesidad de
un cambio rápido e importante, mejoran la habilidad gerencial y presentan métodos
sencillos en situaciones de crisis, impidiendo el pánico.

CONCLUSIONES
La evaluación de las estrategias sobre una base continua y no periódica, permite la
fijación de puntos de referencia de progreso y control más efectivo. Ciertas estratégicas
requieren años para su ejecución y por ello sus resultados no se verán por mucho
tiempo. Los buenos estrategas combinan la paciencia con el deseo de llevar a cabo
medidas correctivas en forma rápida cuando se estimen necesarias.

A medida que a inestabilidad y la complejidad del medio aumenten, las actividades de


evaluación se lleven a cabo con mayor frecuencia. La gerencia debe estar inmersa en
una conversión dinámica, ambientes organizativos, frecuencia en cuanto a revisión de lo
planificado; constatando de esta forma, si a nivel interno se formularon estrategias
equívocas o la no ejecución de buenas tácticas, excenciales en el proceso de crecimiento
y desarrollo de la empresa. A nivel externo, es indispensable verificar las acciones de
los competidores, cambios en la demanda, avances tecnológicos, económicos,
demográficos, gubernamentales; determinado su incidencia en la relación plena de
metas y objetivos.

La direccionalidad de procesos, debe mantener analizadas, tanto debilidades fortalezas;


de igual, las amenazas y oportunidades; fundamentales en criterios medibles y de y de
fácil verificación. Los que predicen resultados, suelen ser más importantes que los que
revelan lo que ha sucedido.
Toda Organización debe perseguir la adecuación a los cambios, bien sea estructurales,
tecnológicos, gerenciales, administrativos u otras; la idea es proyectarse con controles
efectivos y predicciones que alcancen exactitud, disminuyendo la probabilidad de error
y por consiguiente competitividad ante un mercado que cada día se torna más exigente.
Así mismo debe planificar y de ser requerido, ejecutar medidas correctivas que
reorienten la política y misión de la empresa. Tomar nuevos enfoques y revaluación de
estrategias, siendo agente multiplicador y partícipe en el efecto cascada, de todas
aquellas acciones de la empresa. (David, 2015)

Por último, hay que mantener presente criterios amplios de evaluación, destacando
razones financieras como tasa de retorno de inversión y capital, margen de utilidad,
participación en el mercado y crecimiento entre otros; donde la esencia cuantitativa
suele ser pieza vital del proceso, amparada en planes contingente.

9.1.1.1 MEDICION DEL DESEMPEÑO ORGANIZACIONAL.


El desempeño de las organizaciones es esencial para alcanzar los objetivos planeados y
obtener, consecuentemente, el éxito de la visión empresarial, entendida ésta como la
meta más alta de una organización.

En este contexto, la medición del desempeño tiene un papel crítico, en cuanto que
implica dar seguimiento a los avances en los logros de las estrategias de la organización.
Para ello, es necesario contar con herramientas que respondan de forma adecuada a las
necesidades de ese seguimiento y evaluación, y provean de indicadores que permitan
modificar, si es necesario, el rumbo de las estrategias. (Martínez, 2015)

Una de las metodologías para la medición del desempeño empresarial es el Balance


Score Card o Tablero de Control Balanceado, un sistema de gestión y medición
desarrollado en 1992 por Robert Kaplan y David Norton, de la Universidad de Harvard;
el cual permite a las organizaciones medir sus actividades en términos de su visión de
futuro y estrategias, convertir éstas últimas en acciones concretas, y dar una visión del
desempeño del negocio. Además, el Balance Score Card monitorea la situación de un
proceso con el objetivo de tomar medidas correctivas, ayudando a definir indicadores
para medir el cumplimiento de objetivos.
Regularmente, la implementación de esta herramienta incluye cuatro procesos: convertir
la visión corporativa en metas en funcionamiento; comunicar la visión y vincularla con
el desempeño individual; planeación de negocios; y retroalimentación, aprendizaje y
ajuste de la estrategia.

El Balance Score Card opera, tradicionalmente, a través de cuatro perspectivas de la


organización, y aunque usarlas todas no es una regla; mediante ellas se construye un
modelo completo de negocios. Kaplan y Norton establecieron este conjunto de
perspectivas por las cuales puede ser evaluada la actividad de una compañía:

Perspectiva financiera. Analizar el desempeño de los indicadores financieros es el


aspecto más utilizado, ya que éstos son el reflejo de lo que ocurre con las
inversiones y el valor económico; de hecho, todas las estrategias culminan en una
meta financiera.

Perspectiva del cliente. Este aspecto consiste en identificar el mercado y el cliente


hacia el cual se dirige el servicio o producto. Esta perspectiva es un reflejo del
mercado en el cual se compite. A través de ésta se obtiene información para generar,
adquirir, retener y satisfacer a los clientes, además, obtener cuota de mercado,
rentabilidad, entre otros.

Perspectiva de procesos internos. Con el fin de alcanzar los objetivos financieros y


de los clientes, es necesario realizar con excelencia ciertos procesos internos de la
empresa. Estos procesos en los que se debe ser excelente, son los que identifican los
directivos y ponen especial atención para que se lleven a cabo de forma correcta, de
manera que influyan a conseguir los objetivos financieros y de clientes.

Perspectiva de aprendizaje e innovación. Este aspecto permite identificar la


infraestructura necesaria para crear valor a largo plazo. Incluye la formación y
crecimiento en cuanto a capital humano, sistemas y clima organizacional. Además,
implica buscar las formas por medio de las cuales la organización puede mantener
su habilidad para cambiar y mejorar.
Es importante señalar que cada organización debe adecuar estas perspectivas de acuerdo
con sus propias estrategias. Además, es necesario dejar en claro que lo esencial no es el
número de aspectos que se analicen, sino la forma en que se vinculen y creen relaciones
entre los resultados alcanzados. Y es que toda acción que se realice sobre una variable o
indicador estratégico, tendrá un impacto directo sobre otro indicador de la organización,
de allí la importancia de conocer las relaciones causa-efecto entre los mismos.

El siguiente gráfico muestra cómo las cuatro perspectivas de análisis en el Balance


Score Card, propuestas por Kaplan y Norton, se relacionan una con la otra. Cada nivel
se conforma de indicadores cuyos movimientos impactan en los indicadores del
siguiente nivel.

De acuerdo con los creadores del Balance Score Card, esta herramienta es usada por las
compañías, en su mayoría; para clarificar y actualizar presupuestos, identificar y alinear
las iniciativas estratégicas, y para realizar revisiones de desempeño de forma periódica
con el fin de mejorar las estrategias.

La implementación del Balance Score Card permite a las organizaciones comunicar sus
metas, asignar recursos y distribuir tareas. Además, por ser una herramienta
centralizadora de información, evita el problema de recopilar manualmente la
información diseminada en distintas áreas de la organización.
Es importante añadir que aunque el Balance Score Card proporciona una base para la
gestión organizacional y puede conducir al éxito de las estratégicas organizacionales, no
es suficiente en sí mismo, pues requiere de la implementación de distintas iniciativas
para mejorar los procesos del negocio, conducir a la organización en la dirección
correcta y mejorar su eficiencia.

9.1.1.2 APLICACIÓN DE MEDIDAS CORRECTIVAS


Medidas correctivas: lo que las empresas necesitan saber
Aunque la liberalización ha abierto el comercio mundial a una competencia más libre,
en el último tiempo algunos países han bloqueado el acceso a los mercados nacionales
argumentando la fijación desleal de precios por los exportadores. Productos como el
acero, el hierro y las sustancias químicas procedentes de países en desarrollo y en
transición son frecuentemente el blanco de tales prácticas, que se conocen como
"medidas correctivas comerciales". Si bien la OMC dispone de un sistema para ponerles
freno, sus consecuencias son en todo caso grave para el exportador o el país objeto de
tales medidas. La simple acusación de dumping exige ya enormes esfuerzos para
defender una buena reputación, por lo que los exportadores deberían poner cuidado en
no exponerse a medidas correctivas. (Rour, 2016)

Las medidas correctivas comerciales son excepciones a los principios de libre comercio
de la OMC. El procedimiento es también único en el sistema de la OMC porque da un
papel activo a las empresas. Los gobiernos aplican medidas correctivas casi
exclusivamente por iniciativa de las empresas nacionales o atendiendo a la inquietud de
éstas.

La OMC reconoce tres tipos de restricciones a la importación en la categoría de medidas


correctivas comerciales:
 Medidas antidumping. Son las más usadas para contrarrestar la baja desleal de
los precios. El Acuerdo sobre Prácticas Antidumping considera que hay precios
desleales cuando éstos son inferiores a los practicados por el exportador en su
propio mercado nacional. El dumping no es en sí ilegal, pero sí lo es cuando
causa perjuicios a las empresas locales del país importador. De ahí que, para
desencadenar una investigación antidumping, las empresas locales deban
presentar pruebas de que hay dumping, de que han sufrido perjuicios y de que
éstos han sido causados por las prácticas de dumping. En general, esto se hace
mediante una solicitud por escrito presentada a la autoridad nacional competente
(por ejemplo, el Ministerio de Comercio). Dicha autoridad informa entonces al
gobierno del país exportador que "ha recibido una solicitud de medidas
antidumping debidamente documentada". La autoridad nacional puede, en
"circunstancias especiales", iniciar una investigación sin que medie una solicitud
de las empresas. Sea como fuere, todas las partes interesadas reciben copia del
aviso de investigación (que incluye copia de la solicitud). La autoridad nacional
también hace público un aviso y/o un informe.
 Derechos compensatorios. Estos derechos sirven para contrarrestar los subsidios
nacionales que permiten que las empresas exporten practicando precios
artificialmente bajos.
 Medidas de salvaguardia. Su fin no es contrarrestar las prácticas desleales, sino
permitir que los países suspendan temporalmente las importaciones para dar así
tiempo a que los sectores locales se adapten al aumento de la competencia
extranjera en el mercado nacional.

No obstante, si se considera que un país está infringiendo las normas al imponer límites
injustificados, otros Miembros de la OMC pueden oponerse - y lo hacen - recurriendo al
sistema de solución de diferencias de la OMC.

Inquietudes de la empresa
El sector empresarial y los expertos jurídicos de los países en desarrollo y en transición
han señalado diversas dificultades relativas a la intepretación y aplicación de la
legislación sobre medidas correctivas.
Para ayudar a los funcionarios del Estado y los dirigentes empresariales de estos países
a comprender el funcionamiento del sistema, el programa World Tr@de Net del CCI ha
organizado cursillos regionales en Asia y Europa Oriental y Central, centrados en las
reglas y prácticas nacionales de Estados Unidos, la Unión Europea (UE) y Canadá, y
sus consecuencias para las empresas. Los participantes en los cursillos plantearon
diversas inquietudes:
 Complejidad de los requisitos de procedimiento. En las investigaciones
antidumping, la UE sólo da a los exportadores 37 días para cumplimentar su
cuestionario, plazo que a juicio de los participantes es insuficiente. Asimismo,
las normas y criterios de contabilidad de la UE pueden variar considerablemente
respecto de las propias. Por ende, pidieron que durante las investigaciones los
representantes de la UE ofrezcan una mayor cooperación.

 Utilización de muestreos. Cuando la UE investiga a un grupo de empresas,


puede optar por elegir una muestra en la que proseguirá la investigación en
profundidad. Luego, usa los resultados del muestreo como base para calcular
estadísticamente si el grupo en su conjunto ha practicado o no dumping. Dada la
falta de precisión de este método, los exportadores no incluidos en la muestra
pueden considerarse injustamente penalizados.

 Acciones simultáneas. A veces, los exportadores de países en desarrollo son


objeto simultáneamente de varias acciones antidumping y derechos
compensatorios. Tales prácticas son excesivamente gravosas para estas
empresas. Los participantes propusieron que los países desarrollados apliquen
sólo una medida correctiva por caso cuando su acción se dirija contra países en
desarrollo.

 Falta de transparencia de las reglas. Algunas autoridades nacionales tienen


facultades discrecionales en estas materias. Los participantes pidieron más
transparencia en las reglas que rigen las investigaciones.

 Falta de conocimientos técnicos y recursos. Los participantes subrayaron la


falta de competencias y recursos en los países en desarrollo, que no pueden
costear la contratación de gabinetes jurídicos extranjeros especializados en las
normas de la OMC. También señalaron la necesidad de fortalecer la relación
entre las empresas y las autoridades, a fin de abordar en mejores condiciones los
procedimientos iniciados por otras autoridades nacionales.

 Economías "no de mercado". Una preocupación común de los países en


transición - es decir, las antiguas economías de planificación centralizada - es
que el Acuerdo Antidumping no ofrece suficientes orientaciones para su
interpretación. Así, el trato a las economías aún no plenamente de mercado es
muy diverso, en función de la interpretación que los países importadores dan al
Acuerdo. De ahí que la situación de los exportadores puede ser muy diferente en
distintos mercados.

Recomendaciones
Los participantes en los cursillos mencionaron las dificultades prácticas de los
exportadores antes, durante y después de una investigación antidumping. Para
superarlas, sugirieron soluciones como las siguientes:

Antes de la reclamación
 Las empresas deberían tener un buen conocimiento de su nivel de beneficio y de
la tendencia de sus exportaciones, así como de las de sus competidores.
 Cuando se registren pérdidas o baja de las utilidades, sobre todo en sectores
sensibles, como el acero o los textiles, quizás no convenga compensarlas
aumentando el volumen de las exportaciones. Aumentar las exportaciones tras
una baja de las utilidades puede interpretarse como una práctica de dumping.
Para tales eventualidades, las empresas deberían preparar argumentos coherentes
y verificables, sustentados con datos concretos que permitan refutar cualquier
acusación.
 En lo que atañe a los Estados Unidos, los exportadores deben prestar atención a
signos de peligro como la baja de la rentabilidad de los productores
estadounidenses competidores, o al propio aumento de las partes de mercado, ya
que la legislación de Estados Unidos favorece a las empresas nacionales en
dificultades financieras que presentan reclamaciones contra la competencia
extranjera. El exportador tendrá que prepararse para responder a las acusaciones
de dumping.

Una vez presentada la reclamación


1. Las empresas no están habilitadas para recurrir directamente al Órgano de Solución
de Diferencias de la OMC, por lo que deben solicitar a sus autoridades nacionales
que entablen el procecimiento, sin que haya seguridad alguna en que su solicitud
será admitida. Sí es seguro que pasará un tiempo antes de conocerse la respuesta.
Por lo tanto, en un litigio sobre medidas correctivas comerciales tal vez sea mejor
buscar primero las soluciones alternativas disponibles en las leyes de cada país.
2. Los exportadores objeto de una investigación deberían reunir sin demora los datos
detallados que necesiten, especialmente si deben tratar con las autoridades de
Estados Unidos. Deben presentar una información completa, exacta y verificable.
También deberán estar bien preparados para cada etapa de las visitas de verificación
por los planificadores de las medidas correctivas.
3. El país de la empresa sometida a investigación puede solicitar una prórroga del
plazo para responder al cuestionario. También puede pedir el texto completo de la
solicitud de medidas, a fin de preparar una defensa pormenorizada contra las
acusaciones.
4. Las partes pueden reclamar la protección de la información confidencial, obtener
acceso a la información no confidencial presentada por otras partes y formular
alegaciones basándose en dicha información.
5. Se recomienda a las empresas que sustenten con documentos todas sus diligencias
orales ante las autoridades.
6. Debería informarse a los exportadores si habrá investigaciones in situ.
7. Ante una investigación con arreglo a la legislación europea, los exportadores
deberían decidir muy rápido cuál es su mejor opción: figurar en la muestra que
servirá para fijar el derecho, y así quedar sujeto a una tasa individual, o no figurar en
ella y someterse a la tasa media que se fije.
8. Las partes tienen el derecho a ser informadas sobre los hechos que constituyen la
base de cualquier decisión con antelación suficiente para defender sus intereses. Las
empresas investigadas deberían ejercer este derecho.
9. Las negociaciones intergubernamentales pueden evitar tener que recurrir al caro
procedimiento de la OMC, especialmente si la demanda del querellante tiene puntos
débiles.

Después de las medidas antidumping


 La aplicación de una medida antidumping no es el final del proceso. El país
exportador puede recurrir al Órgano de Solución de Diferencias de la OMC. El
recurso debería ser inmediato; el país interesado debería presentar una solicitud
de consulta e indicar quiénes la examinarán. Para ahorrar tiempo y recursos, el
país exportador debería atacar la parte más débil de la decision, en vez de
impugnar todos sus posibles defectos.
Medidas correctivas comerciales en los principales mercados
1. Estados Unidos. Las empresas de Estados Unidos figuran entre los usuarios más
frecuentes de la legislación sobre medidas correctivas. Además de las medidas
antidumping, los derechos compensatorios y las salvaguardias, las medidas
correctivas comerciales de este país incluyen demandas judiciales contra las
importaciones que violen la propiedad intelectual de empresas estadounidenses (art.
337 de la Ley de Aranceles de 1930), o contra quienes pongan obstáculos a las
exportaciones de Estados Unidos hacia otro país (art. 301 de la Ley de Comercio de
1974).
Las medidas antidumping y los derechos compensatorios son los medios más
usados. En 2001, Estados Unidos presentó 79 demandas antidumping (sobre un
total de 910 desde 1980) e inició 18 investigaciones sobre derechos
compensatorios (340 desde 1980). La frecuencia de las investigaciones aumenta
cuando la economía se debilita. Los casos sobre derechos compensatorios han
disminuido, ya que las empresas de Estados Unidos han reconocido la mayor
eficacia de las medidas antidumping. Los blancos más frecuentes son las
empresas siderúrgicas extranjeras (cerca de la mitad de los casos más recientes).

2. Unión Europea. Aunque las medidas antidumping siguen siendo las más usadas en
la Unión Europea (27 casos en 2001), las investigaciones sobre derechos
compensatorios han aumentado en el último tiempo, reflejando una mayor voluntad
de oponerse a los subsidios estatales que, se piensa, distorsionan el comercio. En
varios casos, las instituciones europeas han iniciado simultáneamente acciones
antidumping e investigaciones sobre derechos compensatorios. Por ello, los
procedimientos son muy onerosos para los exportadores, quienes deben presentar,
en plazos muy cortos, una información detallada sobre sus presuntas prácticas de
dumping y subsidios.
Además, según la legislación sobre medidas correctivas de la UE, las medidas
antidumping o los derechos compensatorios deben aplicarse "en interés de la
Comunidad", lo que da a las instituciones europeas un cierto margen sobre la
oportunidad de hacerlo. Antes de tomar una decisión, las instituciones toman en
consideración los intereses de los consumidores, los competidores y las
industrias europeas.
9.2 FUENTES DE INFORMACIONPUBLICADAS ACERCA DE LA
EVALUACION DE ESTRATEGIAS.
En esta entrada abordaremos un poco más de la evaluación de la estrategia, en la clase
anterior vimos su naturaleza y proceso, pues siguiendo ese ritmo en esta ocasión
abordaremos las fuentes publicadas de información sobre evaluación de estrategias.
Tomemos información del autor Fred R. David de su obra Conceptos de administración
estratégica.

Fuentes publicadas de información sobre evaluación de la estrategia


Varias publicaciones son útiles en la evaluación de las estrategias de una empresa; por
ejemplo, Fortune identifica y evalúa cada año las Fortune 1000 (las principales
empresas de manufactura) y las Fortune 50 (las principales tiendas, empresas de
transportación, empresas de servicio público, bancos, aseguradoras y empresas
financieras diversificadas de Estados Unidos).

Fortune clasifica a las empresas con mejor y peor rendimiento con base en diversos
factores como el rendimiento sobre la inversión, el volumen de ventas y la rentabilidad.
En su número de marzo de cada año, Fortune publica su investigación de evaluación de
la estrategia en un artículo titulado “America’s Most Admired Companies.” Nueve
características clave sirven como criterios de evaluación: la calidad de la gerencia, la
innovación, la calidad de los productos o servicios, el valor de la inversión a largo
plazo, la solidez financiera, la responsabilidad ambiental y hacia la comunidad, la
habilidad para atraer, desarrollar y conservar al personal talentoso, el uso de los activos
de la empresa y la visión internacional.

En octubre de cada año, Fortune publica una investigación adicional de evaluación de la


estrategia en un artículo titulado “The World’s Most Admired Companies.” La
perspectiva mundial presenta a las empresas mejor dirigidas de Gran Bretaña, Francia,
Alemania y otros países de Europa.

A continuación te mostrare las 10 mejores empresas según la revista Fortune para


trabajar:
1. Google, Inc.
2. SAS
3. CHG Healthcare Sevices
4. The Boston Consulting Group. Inc.
5. Wegmans Food Markets, Inc.
6. NetApp
7. Hilcorp Energy Company
8. Edward Jones
9. Ultimate Software
10. Camden Property Trust

Otra excelente evaluación de las empresas de Estados Unidos, “The Annual Report on
American Industry”, se publica cada año en el número de enero de Forbes. Este informe
proporciona una evaluación detallada y completa de cientos de empresas
estadounidenses en diversas industrias.

Las siguientes son las 10 mejores empresas según FORBES:


1. Industrial & Commercial Bank of China (ICBC)
País: China
Industria: Banca
2. China Construction Bank
País: China
Industria: Banca
3. JPMorgan Chase
País: EU
Industria: Banca
4. General Electric
País: EU
Industria: Conglomerado
5. Exxon Mobil
País: EU
Industria: Petróleo y Gas
6. HSBC Holdings
País: Reino Unido
Industria: Banca
7. Royal Dutch Shell
País: Holanda
Industria: Petróleo y Gas
8. Agricultural Bank of China
País: China
Industria: Banca
9. Berkshire Hathaway
País: Estados Unidos
Industria: Financiera diversificada
10. PetroChina
País: China
Industria: Petróleo y Gas

Business Week, Industry Week yDun’s Business Month publican también en forma
periódica evaluaciones detalladas de las empresas e industrias estadounidenses. Aunque
las fuentes publicadas de información sobre evaluación de la estrategia se centran sobre
todo en empresas grandes de propiedad pública, los índices comparativos y la
información relacionada se emplean con frecuencia para evaluar pequeñas empresas y
también empresas privadas. (Paez, 2013)

OBJETIVOS:
▸ Saber detectar una necesidad de información
▸ Conocer las herramientas y recursos más adecuados para la búsqueda de información
▸ Realizar búsquedas básicas y avanzadas
▸ Evaluar la información

1. DETECTAR UNA NECESIDAD DE INFORMACIÓN


Una vez que tienes el tema de tu TFG debes saber qué información necesitas y cómo
buscar información sobre ese tema.
En primer lugar, crea una lista con todas las palabras clave que se te vayan
ocurriendo sobre el tema. Esto te ayudará a constatar lo que ya sabes sobre el mismo
y tendrás un punto de partida para la posterior búsqueda de información.
Hay algunas herramientas que puedes utilizar para facilitar la búsqueda:
Lluvia de ideas
Mapas conceptuales

DETECTAR UNA NECESIDAD DE INFORMACIÓN


1. Lluvia de ideas.

Toma un papel en blanco y comienza a escribir todas las ideas, conceptos y


posibilidades que se te ocurran sobre el tema. No importa lo mucho o poco que sepas
sobre lo que escribes, más adelante podrás verificar o ampliar, a través de buscadores o
bibliografía, lo que puedas aprovechar.

Mapas conceptuales
Son representaciones gráficas de ideas y conceptos, que ayudan a estructurar un tema y
a considerarlo de forma global.
En el caso que nos ocupa, te puede ayudar a conocer qué sabes sobre el tema que has
escogido y a ir desglosando el contenido de forma estructurada.

2. FUENTES DE INFORMACIÓN PARA LA EVALUACIÓN.


Si ya sabemos la orientación que daremos a nuestro trabajo y qué información estamos
buscando, el siguiente paso es saber dónde podemos localizarla.

Los principales instrumentos de búsqueda son:


Catálogos de bibliotecas
Bases de datos
Internet

2.2 CATÁLOGOS DE BIBLIOTECA


 Son bases de datos que contienen información de todos los ejemplares de los
documentos que posee una biblioteca.
 Los documentos, recogidos en los catálogos de biblioteca, han sido previamente
seleccionados por los profesores y bibliotecarios siguiendo unos criterios de calidad.

 Fama+, el catálogo de la Universidad de Sevilla, contiene los datos bibliográficos y


de localización de todos los documentos de la BUS: libros, revistas, DVDs, CDs,
Fondo Antiguo y la descripción y el acceso a los textos completos de los recursos
electrónicos (libros-e, revistas-e, bases de datos) a los que accedemos por
suscripción o de forma libre, junto a parte de la producción científica de la
Universidad.

2.3 BASES DE DATOS


 Las bases de datos permiten localizar información contenida en diferentes
documentos (libros, artículos de revistas, documentos legales, periódicos, etc.)
Algunas ofrecen datos numéricos como las bases de datos estadísticas o
económicas.
 Existen diferentes tipos de bases de datos, pero los más frecuentes son:
 Multidisciplinares: contienen información y documentos de todas las áreas de
conocimiento.
 Especializadas: contienen información y documentos de un área de conocimiento
específica (por ejemplo, sobre Educación, Psicología, Deportes, etc.)

2.4 INTERNET
 Normalmente, las búsquedas en Internet las realizamos a través de los llamados
motores de búsqueda o buscadores. Estos buscadores suelen presentar una interfaz
de búsqueda sencilla, la más empleada, y otra de búsqueda avanzada en la que se
ofrecen un mayor número de funcionalidades (limitaciones, combinación de
términos, etc.).
 Google es el buscador más utilizado, pero hay otros como Yahoo!, Ask, etc.
 Aunque los buscadores pueden ser muy útiles para conocer más sobre un tema, no
debes olvidar que en un trabajo académico la fuente es muy importante. Por eso, hay
que ser muy críticos con la información que obtenemos por este medio.

3 ESTRATEGIAS DE BÚSQUEDA
 Cuando ya tenemos definido el tema y sabemos en qué fuentes queremos buscar la
información, debemos plantear la estrategia de búsqueda.
 La estrategia de búsqueda es cómo vamos a combinar las palabras clave y conceptos
relacionados con nuestro tema (y que ya definimos con la lluvia de ideas y el mapa
conceptual) en los catálogos, bases de datos y buscadores de Internet.
 Primero, debemos saber que hay dos tipos de búsqueda: sencilla y avanzada.
 Es aquella en la que ponemos los términos (ya sea el autor, el título o alguna palabra
clave) directamente en el buscador:

3.1 ESTRATEGIAS DE BÚSQUEDA


 Nos permite realizar búsquedas combinando diferentes términos (ya sean palabras
clave, autor, título, etc.).De esta forma, podemos decirle a la fuente de información
qué es lo que queremos con más precisión.

 Tanto los catálogos y bases de datos, como los buscadores de Internet, suelen tener
opciones de búsqueda avanzada. El ejemplo que ves arriba pertenece al catálogo
FAMA y utiliza operadores boolean para combinar los términos de búsqueda.

4. EVALUAR LA INFORMACIÓN
De cada uno de esos criterios nos podemos hacer las siguientes preguntas:

Autoría: ¿Quién es el autor? ¿Es especialista en la materia? ¿Pertenece a algún


organismo o asociación?

Actualidad: ¿Cuándo fue creada la información? ¿es reciente o está desfasada? ¿puedo
encontrar información más actual sobre el tema?

Contenido: Pertinencia: ¿Es el contenido útil? ¿Cita las fuentes empleadas?


Relevancia: ¿Es el contenido apropiado para tu trabajo de investigación? Calidad: ¿Está
bien organizada? ¿Está correctamente escrita? ¿Contiene errores?

Objetividad: ¿Es la información objetiva e imparcial, completa, exacta? ¿Contiene


opiniones, comentarios sesgados, etc.? ¿La información parece válida y bien
investigada? ¿Aparecen referencias o enlaces que te llevan a información útil o que
verifican las opiniones?

9.3 CARACTERISTICAS DE UN SISTEMA DE EVALUACION EFECTIVO.


Características de un sistema de evaluación eficaz.
La evaluación de estrategias en el mundo actual debe cumplir con varios requisitos para
surtir efecto. Primero, sus actividades deben ser económicas. El exceso de información
puede llegar a ser tan perjudicial como la carencia de ella, y el exceso de controles
puede producir más daño que beneficio. Segundo, las actividades evaluativas deben ser
significativas y estar relacionadas con las metas y objetivos de la empresa. Así mismo,
deben proporcionar a la gerencia información útil sobre las labores en las que ejerce el
control e influencia. Tercero, deberían proporcionar información oportuna.
Una pregunta clave es proporciona las actividades de evaluación de estrategia
información oportuna para el uso de la gerencia. En ciertas áreas y ocasiones a veces se
requiere información de carácter diario. Por ejemplo, cuando una firma se ha
diversificado mediante la adquisición de otra, es posible que se requiera con frecuencia
información evaluativa.

No obstante en un departamento de investigación y desarrollo, la información diaria o


aun semanal puede llegar a ser disfuncional. La información aproximada pero oportuna
es generalmente más deseable que la información exacta pero desactualizada. Cuarto,
las actividades deben diseñarse para mostrar la verdad de lo que acontece. Por ejemplo,
en casos de graves reveses económicos. , es posible que las tazas de productividad y
rentabilidad bajen en forma alarmante y sin embargo es también posible que los
empleados y gerentes estén trabajando con mayor intensidad. Los informes de
evaluación de estrategia deben dar datos adecuados sobre situación como estas. Quinto,
la información proveniente del proceso evaluativo debería facilitar la acción.

La información evaluativa debe dirigirse a las personas en la empresa que necesitan


realizar acciones con base en ella. Todos los gerentes no tienen que recibir información
consistente. Sexto, el proceso de evaluación de estrategias no debe dominar las
decisiones, debe fomentar la comprensión y la confianza mutua y el sentido común.
Ningún departamento debe dejar de cooperar con otro solo por razones evaluativas.
Séptimo, los informes de estrategia deben ser sencillo, no complicados y excluyentes.

El sistema de evaluación efectiva debe caracterizarse por su utilidad, no por su


complejidad. Octavo, es necesario tomar en cuenta las diferencias de evaluación
estratégica entre empresas grandes y pequeñas. Para las grandes se requiere un tipo de
evaluación más detallado y elaborado, debido a las mayores dificultades de
coordinación de esfuerzos entre las diferentes divisiones y áreas funcionales. En las
empresas pequeñas los gerentes a menudo se comunican diariamente entre ellos y sus
subalternos y por ello no se requieren sistemas extensos de información.

El conocimiento de los ambientes locales generalmente hacen que la recopilación y la


evaluación de la información sea más fácil en las empresas pequeñas que en empresas
grandes. Noveno, la clave para un sistema efectivo de evaluación de estrategias puede
consistir en convencer a los participantes de que el cumplimiento de ciertas metas y
objetivos dentro de un periodo determinado no es necesariamente un reflejo de su
desempeño. Esta pauta es de especial

9.4 PLANEACIÓN DE CONTINGENCIAS.


Se entiende por Plan de contingencia los procedimientos alternativos al orden normal
de una empresa, cuyo fin es permitir el normal funcionamiento de esta, aun cuando
alguna de sus funciones se viese dañada por un accidente interno o externo. Que una
organización prepare sus planes de contingencia, no significa que reconozca la
ineficacia de su empresa, sino que supone un avance a la hora de superar cualquier
eventualidad que puedan acarrear pérdidas o importantes pérdidas y llegado el caso no
solo materiales sino personales. Los Planes de Contingencia se deben hacer de cara a
futuros acontecimientos para los que hace falta estar preparado.

La función principal de un Plan de Contingencia es la continuidad de las operaciones de


la empresa su elaboración la dividimos en cuatro etapas:
1. Evaluación.
2. Planificación.
3. Pruebas de viabilidad.
4. Ejecución.

Las tres primeras hacen referencia al componente preventivo y la última a la ejecución


del plan una vez ocurrido el siniestro. La planificación aumenta la capacidad de
organización en caso de siniestro sirviendo como punto de partida para las respuestas en
caso de emergencia. (Marquez, 2016)
Qué es un plan de contingencia y cuáles son sus funciones, objetivos y contenidos
Se entiende por PLAN DE CONTINGENCIA los procedimientos alternativos al orden
normal de una empresa, cuyo fin es permitir el normal funcionamiento de esta, aun
cuando alguna de sus funciones se viese dañada por un accidente interno o externo.

Que una organización prepare sus planes de contingencia, no significa que reconozca la
ineficacia de su empresa, sino que supone un avance a la hora de superar cualquier
eventualidad que puedan acarrear pérdidas o importantes pérdidas y llegado el caso no
solo materiales sino personales.

Los responsables de la Planificación, deben evaluar constantemente los planes creados


del mismo modo deberán pensar en otras situaciones que se pudiesen producir. Un Plan
de Contingencia estático se queda rápidamente obsoleto y alimenta una falsa sensación
de seguridad, solo mediante la revisión y actualización periódicas de lo dispuesto en el
Plan las medidas preparatorias adoptadas seguirán siendo apropiadas y pertinentes.

Toda planificación de contingencia debe establecer objetivos estratégicos así como un


Plan de acción para alcanzar dichos objetivos. A continuación veremos las diferencias
fundamentales entre una Planificación de la Contingencia y la planificación de los
objetivos:

La planificación de la contingencia implica trabajar con hipótesis y desarrollar los


escenarios sobre los que se va a basar la planificación.

La planificación de objetivos ya se conoce el punto de partida y se basará en la


evaluación de las necesidades y recursos.

Un Plan de Contingencia debe ser exhaustivo pero sin entrar en demasiados detalles,
debe ser de fácil lectura y cómodo de actualizar. Debemos tener en cuenta que un Plan
de Contingencia, eminentemente, debe ser Operativo y debe expresar claramente lo que
hay que hacer, por quien y cuando.

Toda Planificación debe tener en cuenta al personal que participar directamente en ella
desde el personal que lo planifica hasta aquellos que operativamente participarían en el
accidente. Debemos tener en cuenta los procedimientos para la revisión del Plan, quien
lo actualizará y como, esa información, llegara a los afectados.

Qué es el Plan de Emergencia


Una Planificación de Contingencias debe ser también un Plan de Emergencia que
contenga los siguientes elementos:

a) Identificación del escenario


b) Objetivos operativos
c) Medidas que se deben adoptar
d) Investigación
e) Conclusiones

Objetivos Generales
a) Minimizar las perdidas
Objetivos Particulares
b) Gestión y coordinación global, asignación de responsabilidades
c) Activación del Plan de Emergencia
d) Minimizar las perdidas

Contenido del Plan de Contingencia


a) La naturaleza de la contingencia
b) Las repercusiones operativas de la contingencia
c) Las respuestas viables
d) Las implicaciones financieras de las respuestas
e) Cualquier efecto en otro proceso

Se deberán valorar los diferentes escenarios, esta actividad es la más intuitiva y sin
embargo una de las más importantes ya que sienta las bases de toda la planificación
posterior. Para establecer escenarios es necesario formular distintas hipótesis, aunque
estas se basen en todos los conocimientos disponibles, nunca se debe eliminar el
elemento de imprevisibilidad. (Mercado, 2016).
Debe ser un documento “vivo”, actualizándose, corrigiéndose, y mejorándose
constantemente. No se trata de un documento que deba ser revisado exhaustivamente y
fecha fija, sino de un documento que esté en permanente estado de cambio.

Los planes de contingencia deberán ser realistas y eficaces. Deberá existir un


mecanismo para determinar qué plan de contingencia alternativo se instrumentará,
tomando en consideración la eficiencia con respecto al costo. En situaciones de crisis, el
rendimiento con respecto a otros objetivos es secundario.

9.5 AUDITORIA
Herramienta Gerencial a través de procesos sistemáticos cuyo objetivo es suministrar
información cuantitativa y cualitativa, con respecto a los hechos y acciones económicas,
basada en supervisar y controlar las normativas legales, estatutarias y contables que
rigen al organismo. La idea es verificar el grado de correspondencia entre afirmaciones,
resultados y los criterios establecidos. Existen tres (3) tipos de grupos: auditores
independientes auditores gubernamentales y auditores internos, quienes en pleno uso de
los recursos tecnológicos, obtienen información rápida y exacta, garantizando
optimización en la evaluación estratégica y efectuando monitoreo de seguimiento ante
las recomendaciones generadas en el proceso.

9.6 RETOS DE SIGLO XX1 EN LA ADMINISTRACION ESTRATEGICA.


Administración estratégica
La globalización y el entorno, cada vez más competitivo, hace necesario que las
empresas tengan que diseñar modelos gerenciales capaces de marcar la diferencia y de
poner en práctica estrategias que le garanticen la supervivencia en un mercado que
selecciona a sus participantes por la intervención y decisión directa de los clientes que
con su comportamiento promueven la urgencia de establecer en las organizaciones
competencias orientadas al desarrollo de las mejores prácticas.
Entre las competencias necesarias para establecer nuevos paradigmas en la gestión
gerencial de los próximo años, podemos señalar que, si bien su nombre puede ser igual
o similar a como los conocemos desde siempre, su contenido y significado ha variado
sustancialmente, es decir que, cada uno de ellos ha incorporado en su concepto nuevos
alcances y contenidos, por tanto su desarrollo implica una nueva experiencia que nace
de entrenamientos capaces de desarrollar estas competencias al interior de las
organizaciones.

Entre otras muchas que puedan identificarse y caracterizarse, considero, a mi juicio, que
las competencias que marcaran la diferencia en el siglo 21 son:

1. Competencias Ambientales Empresariales. Lo ambiental incluye la actitud de las


personas y trasciende el nivel organizacional. La normatividad internacional que se
orienta a promover en las organizaciones una producción más limpia y menos
contaminante debe ser soportada ahora por el desarrollo de competencias ambientales
empresariales que promuevan en la organización comportamientos que vayan más allá
de las conductas mínimas de respeto al medio ambiente, se trata de construir culturas
organizacionales que incorporen entre sus tradiciones la necesidad de favorecer el
mantenimiento de condiciones ambientales saludables para los colaboradores actuales y
futuros.

Se identifica este reto con la necesidad de ser sensible al uso que se da a los recursos
hídricos, por ejemplo, es tomar conciencia de que la calidad del aire también es nuestro
problema, el consumo de energía, el respeto por los recursos naturales presentes en la
gestión, la implementación de estrategias que hagan efectiva la tarea de las R (Reciclar,
Reutilizar y Reducir). Que lo ambiental se traduzca en un esfuerzo común y no en el
cumplimiento de normas que se olvidan apenas dejamos nuestro roll empresarial. Las
competencias ambientales, como eje diferenciador de la gestión gerencial, apenas está
comenzando su tránsito hacia modelos prácticos que permitan evaluar en cada
colaborador el estado actual de estas competencias; se trata de un proceso que apenas
comienzan a ser valorado en su justa dimensión.
2. Liderazgo Situacional. Desarrollar influencia y persuasión en contextos específicos
acorde a las necesidades de los equipos de trabajo. Son muchas las teorías y modelos
que recorren los pasillos de las escuelas de administración y el liderazgo se ha
convertido, en muchas organizaciones, un genérico que significa mucho pero al final
puede no significar nada. El nuevo desafío del liderazgo se propone descubrir que, tal
como lo menciona en su modelo K. Blanchard, se trata de reconocer los contextos en
los cuales se desarrollan las habilidades de las personas y es allí donde el liderazgo
adquiere su real dimensión.

El líder, como se dice en las tribus indígenas de la Sierra, se reconoce, no se nombra.


Este reconocimiento nace de la identificación que tiene el seguidor, de la aceptación que
le ofrece y de la esperanza que tiene en los que serán los resultados finales. El liderazgo
situacional permite rotar la responsabilidad, invita a empoderar al equipo, hacer
colegiado el resultado de tal manera que se comienza a reconocer que el líder no es
sinónimo de jefe o de autoridad suprema, es el reconocimiento del conocimiento
subyacente al equipo de trabajo. El liderazgo surge entonces, tal como lo plantea P.
Senge, como una opción de aprendizaje colectivo. El nuevo reto se sitúa entonces en la
posibilidad de ofrecer a todos los integrantes del equipo de trabajo el reconocimiento de
que sus conocimientos y habilidades son una contribución significativa en el logro de
los resultados esperados y que en cualquier momento puede estar a la cabeza del grupo.
El liderazgo situacional ha sido explorado conceptualmente de modo generoso, sin
embargo será la práctica empresarial la que diga si tendrá o no éxito en la búsqueda de
nuevas fronteras para la innovación y para el trabajo en equipo.

3. Equipos Empoderados. Reconocer las habilidades y competencias de los integrantes


apuntando al logro de los propósitos corporativos. Hablar de equipos empoderados,
significa que su poder viene de dentro, de generar la sinergia requerida para que cada
uno de sus integrantes aporte lo mejor de sí en la ejecución de las tareas. Este reto
gerencial aborda la urgencia de creer que las personas que integran nuestros equipos de
trabajo en la organización son lo mejor que tenemos y son el talento que nos va a
permitir permanecer en un mercado lleno de riesgos. Desarrollar la competencia de
“equipos empoderados” significa también que la evidencia comportamental sólo podrá
ser evaluada de modo colectivo, es la oportunidad de reconocer que los resultados se
obtienen por el aporte y contribución de cada uno de los integrantes. Finalmente es
importante reconocer que los equipos no solamente hacen referencia al clásico estilo
vertical donde se conforman por el trabajo de las áreas o procesos particulares, los
equipos de dirección y en general todos aquellos que involucran personas de distintos
departamentos, tienen la obligación de construir relaciones orientadas a la ejecución de
tareas que generen valor agregado a la gestión puntual de la actividad asignada.

4. Comunicación asertiva. Identificar modelos de comunicación capaces de afrontar


con éxito los conflictos en la organización. El diferenciador en esta competencia es
precisamente la capacidad de desarrollar en los colaboradores la asertividad en los
procesos comunicativos, que descubran la manera de expresar de forma adecuada todo
aquello que puede favorecer o bien obstaculizar el adecuado desarrollo de las relaciones
interpersonales en el ejercicio de la labor profesional o laboral. En este sentido, vale la
pena volver sobre la invitación de D. Goleman a entrenar la inteligencia emocional
como alternativa de mejoramiento personal, social y grupal.
Reconocer los propios derechos en una sociedad o en una empresa implica fortaleza
interior también, dejar el temor por las consecuencias y asumir el riesgo de decir
adecuadamente lo que puede marcar la diferencia entre un clima laboral productivo y
positivo y una experiencia amarga al interior del equipo. Conocemos muchas historias
de personas que padecen a sus jefes y compañeros, su incapacidad de hablar
oportunamente puede llevar a pensar a los otros que su forma de ser es así y por tanto
no se está cometiendo ninguna infracción.

La comunicación asertiva permite generar espacios para escuchar también a quienes


piensan diferente sin descalificarlos y de esta manera encontrar valiosas alternativas
para la acción. Es importante reconocer que esta competencia descalifica las actitudes
de supremacía y agresividad exhibida por muchos jefes en las organizaciones que
impiden valorar las opiniones, alternativas y experiencias que tienen otras personas, de
tal manera que, incluso la gestión, termina por empobrecerse y por empobrecer los
resultados organizacionales.

5. Proactividad Innovadora. Promover iniciativas que permitan “hacer que las cosas
sucedan”(S. Covey) en los nuevos entornos organizacionales. Hace muchos años le
escuche a Joel Barker una explicación sobre la diferencia entre el Pionero y el Colono,
creo que su aproximación es bastante acertada y valiosa para el mundo gerencial, es la
invitación a reconocer que los tiempos actuales necesitan con urgencia despertar
nuevamente el espíritu del Pionero, del que busca nuevas rutas, nuevos caminos, de
proponer a sus equipos nuevas experiencias. Esta competencia se afinca entonces en el
descubrimiento de nuevos escenarios que aún no son realidad pero que son posibles y
probables, se apoya en modelos prospectivos que le permiten intuir variables que
pueden marcar la diferencia para su organización.

La proactividad introduce un elemento importante en el desarrollo de los equipos de


trabajo de la organización por cuanto permite consolidar en la gestión el reconocimiento
de que todo será provisional y que siempre habrá nuevas posibilidades. La historia
empresarial ha demostrado que solamente aquellos que están en constante movimiento
tendrán una mayor oportunidad de encontrar nuevos y mejores mercados, de producir
nuevos productos, etc.

El camino entonces está hecho para que los pioneros avancen hacia lo desconocido, sin
embargo, volviendo al símil de Baker, es imprescindible que los colonos fortalezcan
también los terrenos ganados y aseguren las nuevas realidades ya que hemos visto casos
de empresas que van adelante pero no tienen la capacidad de mantener el éxito logrado.

Innovar de manera proactiva implica reconocer que las nuevas realidades empresariales
no dan espera y se presentan de modo más cualitativo que cuantitativo, tal como lo se
mencionará en la competencia tecnológica.

6. Responsabilidad Social. Establecer un marco de acción que contribuya a una gestión


que permita el desarrollo sustentable en beneficio de la sociedad. El tema pasa por
estudiar a fondo el alcance de la norma ISO 26000 que ha sido muy nombrada pero
poco comprendida. Se trata de identificar en las organizaciones la capacidad de valorar
sus entornos y por tanto, reconocer que su gestión empresarial involucra a los clientes,
los proveedores, sus accionistas, los colaboradores y también a las comunidades en las
cuales hace presencia su organización, sea por presencia física real o bien por impacto
de marca.

En este sentido el desafío consiste en dar alcance a la necesidad planteada por los
stakeholders diseñando planes y programas capaces de atender sus expectativas en
términos de realización. Cierto es, entonces, que la dimensión social pasa por el
altruismo, pero no debe quedarse allí, su acción responsable debe trascender la solución
puntual y temporal para enmarcarse en alternativas incluyentes, complementarias y
equitativas.

La responsabilidad social se debe caracterizar desde la esencia empresarial, desde lo


propio de su empresa, no se trata de ofrecer soluciones a las cuales no está obligada o
que demuestran más que intereses solidarios y cooperativos esfuerzos guiados por
intenciones egoístas que a la larga terminan por ser descubiertos, o bien por acciones
que terminan siendo asistencialismo mediático que no soluciona ni aporta nada al
contexto en el cual se desarrolla la organización. Esta competencia comienza a ser vista
con simpatía por los ejecutivos de las corporaciones aunque, es mi sospecha, todavía no
reconocen el alcance que tienen en términos de productividad empresarial.

7. El cambio como condición. Los situacional es la expresión de lo condicional, cada


día aparecen nuevas maneras de hacer las cosas y los colaboradores deben contar con
estrategias que les permitan reconocer el impactó que causarán las nuevas tendencias
mundiales y regionales en la gestión cotidiana de la organización. Será un gran reto para
las organizaciones que pretendan sobrevivir el reconocer los aspectos dinámicos de su
gestión empresarial, identificar las prácticas necesarias y las adjetivas, establecer
modelos de aprendizaje nuevos y resolver las grandes dudas que generan iniciativas que
no rinden frutos en el corto plazo.

El cambio se convertirá en un mapa que deben aprender a leer los colaboradores y serán
ellos mismos quienes identificarán que la organización está estancada y requiere
movimientos rápidos y necesarios, aparece la urgencia de crear estrategias que aseguren
el largo plazo de la organización, sabemos de memoria historia de compañías que
fueron exitosas un par de años pero después de eso nada nuevo apareció.

El cambio implica también identificar quienes deben quedarse y quienes deben irse
como lo sugiere Jeanie Daniel, son los talentos los que lograrán de modo conjunto
identificar las estrategias ganadoras y diferenciadoras para el mercado, ya no basta
sobrevivir, es preciso poner en marcha toda la potencialidad de la organización para
lograr resultados sorprendentes. Los colaboradores deberán evolucionar también y
descubrirán que la organización es solamente una estación más en su vida profesional y
que los retos los seguirán esperando en otros ambientes empresariales quizá más
exigentes que el actual.

8. Competencias tecnológicas. Integrar en la gestión cotidiana la capacidad de


apoyarse en los recursos y herramientas tecnológicas para favorecer la conectividad en
la organización. El nuevo mundo de las organizaciones es imposible de explicarse sin el
internet, nos sugiere Tom Peters. La presencia dejo de ser local para volverse global y
como lo anticipó McLuhan ahora sí podemos hablar de la aldea global. Sólo con pensar
en una empresa que no tenga página Web estaríamos pensando en una organización que
no existe, el diseño, implementación y uso de modelos y herramientas tecnológicas son
las que marcan la diferencia en la gestión de la organización.

Las redes sociales han pasado de ser espacios dedicados al ocio y la diversión a
estrategias potentes de penetración de mercado, de publicidad de bajo costo. Los correos
electrónicos, los portátiles, las comunicaciones móviles y toda la pléyade de alternativas
que ni siquiera somos capaces de nombrar se van apoderando rápidamente de la gestión
gerencial y obligan a cambiar el modo y el estilo de hacer negocios. La geografía ya no
es barrera, el idioma tampoco y esto ha llevado a que el libre comercio esté en manos de
jóvenes que se han arriesgado a romper las fronteras y trayendo hasta nuestros hogares
todo lo posible y lo increíble. No es preciso ya tener oficina, los negocios se hacen una
nube virtual, allí ocurre todo. Esta competencia podrá sacar del mercado a muchas
compañías cuyos ejecutivos no sea capaces de incorporar el espíritu pionero en su
gestión.

En este mundo las palabras adquieren nuevos y potentes significados, conectividad es la


clave y ninguno de nosotros va a querer perderla. Sobre este tema apenas se comienza a
vislumbrar su potencialidad y se entiende entonces el interés y el afán gubernamental
por incluir cada día a nuevos usuarios a la red, es la posibilidad de la competitividad.

9. Integridad y Reputación. Evidenciar con sus comportamientos y acciones la


legalidad y licitud más allá de toda creencia con el fin de operacionalizar los valores
corporativos. Por lo menos para nuestro país (Colombia), esta es una época de crisis que
no parece terminar, sin embargo las corporaciones en el nivel mundial tampoco han
dado el ejemplo requerido. La búsqueda permanente de una mayor utilidad a costa de la
tributación justa, o bien las comisiones no legales que se entregan en los procesos de
contratación o quizá los manejos poco claros al momento de contratar los
colaboradores, entre muchos otros ejemplos y situaciones, invitan a reflexionar
profundamente sobre la dimensión ética en la organización.

Los valores promulgados y promovidos aparecen en ocasiones como fantasmas


ocasionales que se esgrimen al momento de rendir cuentas. Se trata entonces de
enfrentar el desafío de la tentación, del riesgo que corremos al promover conductas que
están en el límite. Los valores son la expresión de aquello que se torna innegociable, se
refiere a lo taxativo que invita a reconocer el camino que debe recorrerse. Como dice
Blanchard en Gung Ho, el destino es negociable, los valores no admiten líneas curvas,
en este sentido es preciso que la gerencia tenga claridad del testimonio que ofrece con
sus actos a los clientes y colaboradores, especialmente; se pretende revisar la coherencia
entre el decir y el hacer de tal manera que la praxis organizacional tenga unos principios
rectores que apoyan la identidad corporativa.

La exigencia de legalidad, pulcritud y licitud no puede sujetarse a la carga de la prueba,


a la evidencia condenatoria, por el contrario, esta competencia lo que pretende es
blindar a la empresa y sus equipos de trabajo de toda sospecha y en este sentido poder
mostrar una gestión donde lo único que no cabe es la duda. Se tendrá que recorrer un
largo camino para consolidar en los profesionales jóvenes en la competencia requerida,
sin embargo, es una tarea impostergable. El criterio se forma y es entonces una misión
posible.

10. Confianza y Credibilidad. Desarrollar competencias orientadas a fortalecer el


carácter y el conocimiento en los comportamientos y relaciones con proveedores y
clientes. Creo que este reto será para los gerentes de las organizaciones una verdadera
oportunidad de crecer de modo personal en la medida en que van integrando y
asimilando los contenidos de lo que significa desarrollar confianza en el equipo de
trabajo. Tal como lo expresa S. Covey en “Factor Confianza” los costos pueden subir o
bajar para la organización si la confianza se fortalece en las relaciones con clientes,
proveedores y colaboradores. El puente de la confianza está unido al de la credibilidad,
casi que podemos decir que el uno condiciona al otro, en este sentido es preciso
incrementar los niveles de credibilidad en las personas, los equipos y la organización.
Las consecuencias de evidenciar esta competencia en el comportamiento organizacional
será, sin duda, la capacidad de responder de modo afirmativo las tres preguntas que
hacen Kaplan y Norton en su libro inicial de BSC, tales preguntas son: ¿es esta una
empresa donde vale la pena comprar?, ¿Dónde vale la pena trabajar?, Aquí ¿vale la pena
invertir?.

Desarrollar confianza y credibilidad es posicionar los principios que sustentan la gestión


gerencial, es tener la oportunidad de ser juzgado a partir de las acciones y de este modo
consolidar cada día la experiencia gerencial como un aprendizaje que se traduce en
acciones capaces de contribuir de modo significativo en el cumplimiento de las metas y
tareas de los equipos de trabajo.

Finalmente, asumiendo que estas competencias son sólo unas entre muchas y que de
cada una de ellas se puede predicar mucho más, me parece oportuno invitar a todos los
que tienen responsabilidades gerenciales para que revisen de modo juicioso el contenido
de cada una de estas competencias que, sin duda, serán en tiempos muy próximos y en
algunos casos ya lo son, parte de las nuevas dinámicas gerenciales que movilizarán a las
organizaciones hacia nuevas realidades que regirán el destino corporativo.

9.7 ARTE O CIENCIA.


Qué duda cabe que diferenciarnos académicamente entre “ciencias” y “letras”
constituye, además de una división tosca, una forma de condenar a la ignorancia a la
mayoría de los estudiantes: los de letras y los de ciencias. La verdadera cultura no
entiende de divisiones (si acaso de jerarquías o prioridades), y un individuo culto tiene
que aspirar a ser alfanumérico.

Pero ello no significa que ciencia y arte sean la misma cosa, ni siquiera que funcionen
de la misma manera para obtener conocimiento (ni siquiera proporcionan el mismo tipo
de conocimiento). A continuación, una lista de diferencias fundamentales entre arte y
ciencia que no aspira a que nos decantamos por una o por otra, sino que no las
confundamos a la hora de operar con ellas:
 Si bien en sus primeros pasos, ciencia y arte son artefactos narrativos en los que
prima la imaginación, en los cuales se añaden y se descartan segmentos que
influyen en toda la construcción. En este primer momento, palabras y frases son
como ecuaciones y experimentos. Pero entonces progresa la narración y se
precipita hacia un desenlace, y allí es cuando arte y ciencia divergen.

 En el desenlace, una mente creativa aspira a mostrar un final concluyente. Pero


el científico, si bien también trabaja como un poeta hasta este punto, finalmente
debe trabajar como un contable: sus conclusiones se exponen para ser revisados
por iguales, con la esperanza de que otros científicos acepten sus
descubrimientos o localicen errores en los mismos.

 La ciencia crece tanto por la aprobación de los iguales como por la veracidad de
sus afirmaciones técnicas, tal y como explica Edward O. Wilson en su libro La
conquista social de la Tierra:

Las conclusiones serán comprobadas repetidamente, y tienen que demostrarse ciertas.


Los datos no pueden ser cuestionables, o las teorías se desmoronan. Los errores
descubiertos por otros pueden hacer que una reputación se agoste. El castigo por fraude
es nada menos que la muerte (de la reputación, y de la posibilidad de seguir adelante
con la carrera).

 Si como se ha dicho la muerte del científico la provoca fundamentalmente el


fraude (no el error, pues del error parte el progreso), la muerte de artista o
literato es el plagio, pero no en fraude. En la ficción, como en las otras artes
creativas, se espera un juego con la imaginación. Y en la medida que éste resulta
estéticamente agradable, o bien evocador, se alaba. En ciencia no importa la
estética a la hora de juzgar la calidad de un trabajo.

 La retórica también es el punto diferenciados entre la exposición de un trabajo


científico y uno artísticos. En ciencia la retórica se desaconseja porque no aporta
nada salvo confusión. En el arte, la confusión puede llegar a ser deseable:
Lo que cuenta en ciencia es la importancia del descubrimiento. Lo que importa en
literatura es la originalidad y el poder de la metáfora. Los informes científicos añaden
un fragmento verificado a nuestro conocimiento del mundo material. En cambio, la
expresión lírica en literatura es un artificio para comunicar sentimiento emocional
directamente desde la mente del escritor a la mente del lector. No hay tal objetivo en los
informes científicos, en los que el propósito del autor es persuadir al lector, mediante
pruebas y razonamientos, de la validez e importancia del descubrimiento. (Parra, 2012)

 Se desconoce la fecha exacta en que se produjo el proceso que condujo al ser


humano a concebir artes creativas. Hace 1,7 millones de años, los Homo erectus
elaboraban utensilios líricos toscos, en forma de lágrima, que probablemente se
usarían para cortar carne o plantas. El proceso de concebir ciencia, sin embargo,
es mucho más reciente, y la ciencia moderna empezó a fraguarse en el siglo
XVI.

 Pero la mayor diferencia que existe entre arte y ciencia la estableció el filósofo
Sydney Hook: “La Madonna de Rafael sin Rafael, las sonatas y sinfonías de
Beethoven sin Beethoven, resultan inconcebibles. En la ciencia, por otra parte, la
mayoría de los hallazgos de un científico podría haberlos hallado perfectamente
otro científico de su mismo campo.”

9.7.2 ENFOQUE DESCENDENTE O ENFOQUE ASCENDENTE.


Metodología ascendente y descendente para la gestión de proyectos
En los últimos años, la administración de proyectos no ha parado de evolucionar. La
perspectiva de la organización basada en proyectos ha estado imperando, pero se aborda
desde distintos enfoques.
Importantes personalidades históricas como Henry Gantt o Frederick Taylor han dejado
un importante legado y promovieron el hecho de que la administración de proyectos se
comenzase a estudiar como una disciplina.
Hoy en día se concibe la empresa como un organismo en el que todos los componentes
deben funcionar y trabajar para conseguir objetivos o llevar a cabo proyectos con
resultados medibles.
Para conseguir esos resultados, se han elaborado diferentes teorías, pero hay dos
enfoques concretos que han sido muy populares por su fácil aplicación: la metodología
descendente (conocida como top-down) y la ascendente (bottom-up).
Grandes compañías han implantado ambas con éxito, pero en la actualidad podemos
afirmar que la ascendente goza de mayor éxito. ¿Pero en qué consisten?

 METODOLOGÍA DESCENDENTE:
En este modelo se formula un resumen del proyecto, sin demasiados detalles. Por partes
se va refinando el sistema, puliendo los detalles en cada parte. Las distintas partes del
proyecto se van detallando cada vez más y más hasta que el proyecto es lo
suficientemente detallado como para validarlo. Es una metodología muy utilizada para
los proyectos de software.

En este modelo las instrucciones llegan desde arriba, es decir, las decisiones las toman
los directivos de la organización: dan las directrices necesarias, asignan presupuesto y
establecen los planes de trabajo. Esta metodología privilegia la teoría y la respuesta.
Los problemas que puede ocasionar la aplicación de este tipo de metodología es que los
empleados no se sientan parte plena del proyecto. Los directivos deben de ser
extremadamente competentes para tener en cuenta los parámetros, comunicarlos de
forma acertada y generar la suficiente confianza como para que los empleados los
escuchen y los acepten totalmente.

 METODOLOGÍA ASCENDENTE:
Muy aplicada a día de hoy, grandes empresas han tenido que hacer importantes
esfuerzos para adaptarse a este tipo de metodología, pero ha resultado exitosa y cada
vez se ha extendido más.
Este enfoque es más participativo: los equipos de trabajo aportan de forma activa ideas e
innovaciones durante todas las etapas del proyecto. Las decisiones durante el desarrollo
del mismo se toman de forma conjunta. Una de las ventajas de este tipo de metodología
es el fomento de la creatividad de los participantes, además del aumento de la
motivación de los empleados, que se sienten parte fundamental del proyecto.
Con este sistema las distintas partes del proyecto se van desarrollando con detalle para
finalmente ensamblarlas hasta que se forma el proyecto completo. Se conocen de este
modo todas las variables, pero es complicado prevenir errores o problemas hasta el
momento del ensamblaje final. Esta metodología privilegia la pregunta, la práctica y la
acción.

La posible desventaja que puede ocasionar este método es el caos y la falta de claridad y
concisión. Por ello, muchos están de acuerdo en que es conveniente el encontrar el
equilibrio entre las dos metodologías para poder desarrollar el proyecto de forma
óptima. Poco a poco se va actualizando la metodología de gestión de proyectos y se
basa en un concepto sociológico que está pegando fuerte: la inteligencia colectiva.

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