Las Cinco Llaves

para Manejar los Conflictos

en Proyectos Complejos

Enrique Cappella, MSc, PMP, SDI MF

imitado a no más de 50 caracteres, incluyendo espacios, con letra Arial de 14, alineado a la izquierda y de color negro)
 Enrique Cappella

• 34+ años de experiencia en Administración de

{Su foto}
Proyectos, Desarrollo Empresarial, Gerencia de
Recursos Humanos, Relaciones Interpersonales y
Gestión Estratégica.
• 16 años de experiencia en trabajo voluntario en el
PMI ocupando diferentes puestos regionales y
globales.
• Presidente Fundador del Costa Rica PMI Chapter
• Master of Science, PMP© y Facilitador Master de
SDI©.
LAS OPERACIONES VS EL PORTAFOLIO

Visión

Misión

Estrategias Organizacionales
y Metas

Planeamiento y Dirección de Planeamiento y Dirección del

Operaciones de Alto Nivel Portafolio de Proyectos

Dirección de Operaciones en Marcha Dirección de Programas y Proyectos

(actividades recurrentes) (produciendo Autorizados (las actividades proyectadas)
valor) (Aumentando capacidad de producción de valor)

Recursos Organizacionales
LA ESTRATEGIA EN CASCADA

Visión

Estrategias

Objetivos
Estratégicos

Objetivos Corto
Plazo

Constante, Permanente Planes Anuales

Mejoramiento Continuo Operaciones y
Proyectos
METODOLOGÍA PARA LA DIRECCIÓN DE
PROYECTOS
Entradas
- Idea o Iniciativa - Caso de negocio - Plan de - Entregas -Indicadores de
- Proyecto priorizado Proyecto finalizadas -Negocio

Proceso

1 2 3 4 5 Evaluar
Portafolio Planear Ejecutar Cierre
beneficios

Salidas
-Dimensionamiento -Plan de proyecto - Entregas finalizadas -Informe de cierre -Resultados de
-Caso de negocio - Encuesta de los indicadores
-Proyecto priorizado satisfacción

Aprobación
-Aprobación del -Aprobación del -Validación y -Aceptación del -Evaluación y
Caso de Negocio Plan aceptación de Proyecto Aceptación de
entregas Resultados
 EL CONFLICTO EN PROYECTOS
 ¿Porqué ocurren los Conflictos
en los Proyectos
 ¿Qué es el Conflicto?
 ¿Es bueno o es malo?
 ¿Cuáles son los impactos
del conflicto en:
 ¿El proyecto?
 ¿En la organización?
 ¿En las personas?
 ¿En las relaciones?
 ¿Porqué sentimos un cambio interno?
 ¿Porqué las personas que están en
conflicto cambian su comportamiento?
 ¿Cuál es el efecto de ese cambio?
 ¿Se puede manejar el conflicto?
 ¿Quién
es el responsable de
manejar el conflicto?
 ¿Cómo podemos manejar el
conflicto?
CONFLICTOS MATERIALES

un desacuerdo o choque de
intereses, ideas o principios
CONFLICTOS MATERIALES (EJEMPLOS)
Fuentes de Conflicto Definiciones
Prioridades del Proyecto La visión de los participantes del proyecto difieren en la secuencia de las
actividades y la tareas

Procedimientos Administrativos Conflictos genreciales y administrativos orientados a la gestión del proyecto

Opiniones Técnicas Desacuerdos en especificaciones técnicas

Recursos Humanos (Manpower) Conflictos relacionados con la dotación del equipo de proyecto con personas
de otras áreas
Costos Conflictos en estimación de costos de las areas de apoyo

Calendarios Desacuerdos sobre el tiempo, secuencia y calendario de las tareas del

proyecto
Personalidades Desacuerdos en temas interpersonales
FUENTES DE CONFLICTO DURANTE UN
PROYECTO
Evaluar
Portafolio Planear Ejecutar Cerrar
beneficios

• Prioridades del • Prioridades del • Calendarios • Calendarios

Proyecto Proyecto • Opiniones Técnicas • Manpower
• Procedimientos • Calendarios
• Manpower • Personalidades
administrativos • Procedimientos
• Prioridades • Prioridaddes
• Calendarios Administrativos
• Procedimientos • Costos
• Manpower • Opiniones Técnicas
• Costos • Opiniones Técnicas
• Costos • Costos
• Personalidades • Procedimientos
• Opiniones Técnicas • Personalidades
• Personalidades
CONFLICTOS MATERIALES CONFLICTOS EMOCIONALES

un desacuerdo o choque de intereses, ideas o

principios……
que resultan en un disturbio emocional,
cuando se percibe un riesgo o una amenaza al bienestar
Opposition vs. Conflict

propio.
¿CUÁL EL COSTO DEL CONFLICTO?

¿Número de personas involucradas en el conflicto durante la última

A
semana?
Número de horas que gastó cada persona en el conflicto . B
Total de Horas semanales perdidas por el conflicto de la última
C= A * B
semana
Salario Promedio Mensual de las personas involucradas. D

Salario Promedio por hora de las personas involucradas . E= D/160

¿Costo del conflicto de la última semana? F=C*E

Número de semana estimadas al año en las que hay conflictos
G
similares.
Costo estimado de los Conflictos en su organización. H=F*G
¿QUÉ CUESTA $359 BILLONES POR AÑO?
Horas por semana en conflicto
por país
Una de cada diez Alemania 3.3
personas gastan 6 Irlanda 3.3

horas por semana Estados Unidos

Promedio
2.8
2.1
lidiando con el Brasil 1.9
conflicto! Dinamarca 1.8
Francia 1.8
Reino Unido 1.8
Bélgica 1.2
Países Bajos 0.9
Fuente: CPP Global Human Capital Report, July 2008
Siempre que yo me
enojo contigo,
nunca pareces OTROS COSTOS
disgustarte. ¿Cómo Solo voy y limpio el
logras controlar tu servicio sanitario
carácter?

Uso tu
¿Cómo cepillo de
ayuda eso? dientes
¡OTROS COSTOS!!

“el 80% de los cambios en la planilla, pueden ser

asociados con relaciones insatisfactorias con el jefe.”

“El 25% de los empleados reportan que el conflicto o

prevención del conflicto resultan en enfermedad o
ausentismo.”

– CPP Global Human Capital Report, July 2008

 Auto- Moti-
Desempeño
estima vación

Conflictos Desempeño
Número 500
de 450
canales 400
350
300
250
200
150
100
50
0
1 3 5 7 9 11 13 15 17 19 21 23 25 27 29

Stakeholders
IMPACTO DE LOS CONFLICTOS EN LOS
PROYECTOS

Línea Base

Desempeño
Brecha

Real
Eslabón Débil

Tiempo
HABILIDAD IMPERATIVA

Elmanejo de conflictos es
una habilidad imperativa del
Director de Proyectos
LAS CINCO LLAVES PARA TENER UN BUEN CONFLICTO

33. Identificar
11. Anticipar
44. Manejar
22. Prevent
55. Resolver

Antes de Conflicto Durante el Conflicto

LLAVE #1.
ANTICIPAR

Podemos anticipar los conflictos

conociendo los motivos, los filtros y
disparadores propios y de los demás.

10/15/2014Avance y madurez en la
dirección de proyectos: mejorando los
21
resultados del negocio
LLAVE #2.
PREVENIR

Seleccionar las conductas que son

mas productivas en la relación con
una persona.

10/15/2014Avance y madurez en la
dirección de proyectos: mejorando los
22
resultados del negocio
 SDI
Azul (Altruista-Protector) Rojo (Resuelto-directivo)
• Cómo se sienten los demás? • Actúa inmediatamente?
• Trata de ayudar a los demás? • Toma riesgos solo por
• No quiero ser una carga para divertirse?
los • Las oportunidades están por
doquier.

Centro (Flexible-Cohesivo)
• Mantiene las opciones abiertas y con
flexibilidad?
• Se adapta a cambios en situaciones nuevas?
• Hay muchas formas de ver esto

Verde (Analítico-autónomo)
• Ser lo mas preciso posible?
• Esperar hasta que todos los hechos estén
disponibles?
• Yo decidiré hasta que tenga todos los datos
OBJETIVOS COMPARTIDOS

1. Una de las mejores formas de prevenir los

conflictos es logrando un acuerdo sobre los
objetivos.
2. Cuando los objetivos son compartidos, lo que
resta es definir la ruta para lograrlos.
3. Cuando los objetivos no son compartidos, los
conflictos son inminentes
LLAVE #3.
IDENTIFICAR

Reconocer la presencia del

conflicto en los demás y en uno
mismo.

10/15/2014Avance y madurez en la
dirección de proyectos: mejorando los
25
resultados del negocio
CAMBIOS EN LAS CONDUCTAS
SDI
Bienestar Conflicto
Útil para los demás Se rinde
Buscando logros Dispuesto a la lucha
Analítico x Abandona
Interesado en las Interesado en el problema y
relaciones y la solución a sobrevivencia
los problemas
LLAVE #4.
MANEJAR

Manejar el conflicto tempranamente,

apenas aparece y es identificado.
Manejarse a sí mismo y a la otra persona.

10/15/2014Avance y madurez en la
dirección de proyectos: mejorando los
27
resultados del negocio
LLAVE #5.
RESOLVER
Transformar el conflicto en oposición
y trabajar el problema sin amenazar
la autoestima.
Incluye remover los disparadores de
conflicto.

10/15/2014Avance y madurez en la
dirección de proyectos: mejorando los
28
resultados del negocio
MANEJAR Y RESOLVER: EL MODELO DE THOMAS & KILMANN
Es muy probable que
el problema se
Usted se siente resuelva. También,
ganador pero la otra ambas partes se
Competir parte siente que Confrontar comprometen con la
Alto Hacerlo a mi manera perdió y que quedó Solucionemos juntos solución y aceptan que
“Yo sé lo que está humillada “Esta es mi posición, fueron tratadas
bien. No ¿cuál es la suya? Estoy justamente
cuestionen mi comprometido a encontrar
Deseo de juicio o autoridad” la mejor solución posible”
Los participantes se
resolver las ven condicionados a
preocupa- Comprometer buscar soluciones
ciones “Busca una expeditas y no
solución de
propias mutuo acuerdo”
efectivas

Es probable que otra

Los problemas Suavizar persona tome ventaja de
Retirar interpersonales no se No incomodar usted
Evitar el conflicto resuelven, causando a “¿Cómo le puedo ayudar a
“Soy neutral en este largo plazo frustración sentirse bien acerca de esta
Bajo caso. Déjenme pensar situación?
sobre esto”

Bajo Deseo de resolver las preocupaciones Alto

de los demás
CONCLUSIONES
LAS OPORTUNIDADES DEL CONFLICTO
El conflicto no se puede eliminar por completo, pero
podemos aprender a:
Prevenirlos
Manejarlos
Reducir el tiempo de manejo
Obtener buenos resultados del conflicto
Construir relaciones mas fuertes
EL MANEJO DE CONFLICTOS ES UNA HABILIDAD CLAVE

Presentation Title
CUATRO GRANDES REGLAS

1. Separe el problema de la persona.

2. Enfóquese en el interés, no en las
posiciones.
3. Invente
fórmulas para obtener
ganancias mutuas.
4. Saber negociar.
1. SEPARE A LA PERSONA DEL PROBLEMA
1. Los buenos negociadores ponen de primero a las personas.
2. Todo negociador tiene que tomar en cuenta dos tipos de dimensiones:
1. La substancia.
2. La Relación.
3. La relación tiende a enredarse con el problema.
4. Si el negociador toma una posición, va a poner la relación y la substancia en
conflicto.
5. Separe la relación de la sustancia. Diríjase directamente al problema.
LA MEJOR ESTRATEGIA
PERCEPCIÓN EMOCIÓN COMMUNICACIÓN
ES LA PREVENCIÓN

Soft Skills - Virtual Teams 35

2. ENFÓQUESE EN INTERESES NO EN LAS
POSICIONES
Para lograr una solución sabia,
enfóquese en los intereses, no en
las soluciones.

¿Cómo identifica los intereses?

Hablando sobre intereses

36
Soft Skills - Virtual Teams
3. INVENTE SOLUCIONES PARA LOGRAR GANANCIAS MUTUAS

Diagnóstico • Busque la respuesta correcta

• Inventar vs Decidir Lluvia de Ideas

• Amplifique sus opciones
Prescripción • Busque ganar-ganar

•Ayude a buscar decisiones fáciles

37
Soft Skills - Virtual Teams
4. EL MANEJO DE CONFLICTOS REQUIERE
HABILIDADES PARA NEGOCIAR
 La negociación es una forma estructurada para trabajar en las relaciones.
 El requisito fundamental es trabajar juntos.
 La negociación es una forma básica para lograr lo que usted quiere con las personas.
 Cada vez se se presentan mas ocasiones para la negociación: el conflicto tiene el primer
lugar.
 Cada negociación es diferente.
 Cada participante en el equipo tiene diferentes expectativas y objetivos.
 Los problemas sobre costo y tiempo son los mas comunes en los conflictos.

38 Soft Skills - Virtual

Teams
¿CÓMO NEGOCIAR?
Negociar con base en principios(*)

Problemas Gente
Intereses No Posiciones
Opciones Victorias
Criterios Loterías

(*)Reference: Getting to yes - principled negotiation.

Fisher, Ury & Patton, 2nd edition Random House Business books 1999 39
 MUCHAS GRACIAS


«Ellos podrán olvidar lo que usted les dijo,

pero nunca olvidarán cómo los hizo sentir»

 Carl W. Buechner

ecappella@sinergiagroup.com