1. ESTRATEGIA METODOLOGICA DE LA EMPRESA PRIVADA.

Las estrategias de ventas que utilizan las empresas del sector privado son fundamental para
conseguir buenos resultados económicos, y para esto se considera la razón de ser de la
empresa, y los objetivos a lograr son acciones que contribuirán a su crecimiento, se pueden
implementar las estrategias diferenciada e indiferenciada y concentrada las cuales van
alineadas con las estrategias de producto, precio, distribución y comunicación.

Se debe organizar el departamento de ventas, para cumplir los objetivos con la productividad
deseada para esto se debe considerar las estrategias de promoción y comercialización, y otra
estrategia es entender y conectar con los clientes, para ello se debe tener una planificación
estratégica para transmitir el mensaje de la empresa posicionarse en la mente del consumidor
y de esta manera las ventas crezcan considerablemente.
A. ESTRATEGIA
es lo que determina el marco de las actividades de la empresa, provee directrices para
coordinar actividades, de tal forma que la empresa puede enfrentarse e influenciar a su
entorno. (Hiroyka Itami, 1985)
a. Estrategias de ventas
Según (estrategias-finanzas, 2018) Dice: “Estrategia de ventas es aquel tipo de
estrategia cuyo diseño se realiza con el fin de alcanzar unos objetivos de ventas”.
Según (kearney, 2014) Dice que la estrategia de ventas es un pilar fundamental de la
estrategia integral de la empresa, ya que en ella se definen las acciones que
contribuirán a su crecimiento, a su posicionamiento en cada uno de los segmentos de
mercado y a alcanzar la rentabilidad esperada.

b. Estrategias para vender

Según (Sanchez, 2015) Dice: que la parte sencilla de vender es pensar que alguien
necesita de tu producto o servicio y que está dispuesto a comprarlo. En caso contrario,
no existirías, pues empresa que no vende, se extingue. La parte complicada es elaborar
una estrategia. Para ello, hay que partir de la premisa de que todos los integrantes de la
organización tienen que estar enfocados en esta tarea, no sólo los miembros del
departamento comercial.
B. Factores claves en la estrategia:
Según (Madurga, 2015) Dice: Para que cualquier estrategia de ventas sea exitosa,
debemos tener en cuenta los siguientes factores clave:
b.1. Optimizar los gastos
Un céntimo bien gastado es estar un céntimo más cerca de tu próximo cliente.
¿Cómo optimizar los gastos? Analizando, corrigiendo y cambiando tus acciones de
venta. Para saber qué acciones son las que te aportarán una mayor rentabilidad
puedes:
Benchmarking: Copiar lo que hacen los mejores nunca te hará ser el mejor, pero si te
ayudará a estar más cerca de ellos.
Prueba y error: Probar nuevas formas de conseguir clientes e ir quedándote con las
que mayor rentabilidad te aporten.
 b.2. Incrementar la productividad
Aunque corrijas tus acciones, te quedes con las mejores y tengas tus gastos
optimizados, seguramente aún puedas optimizar más tu productividad. Para ello
existen 2 formas principalmente:
- Tecnología: Lo primero para conseguir mejorar la rentabilidad de una
empresa es potenciar el uso de mejores y más avanzadas herramientas y
maquinaria. Esto ayudará a agilizar procesos y evitarás tener que contratar más
mano de obra, que será más caro a medio y largo plazo.
- Marketing interno: El marketing interno es imprescindible en una empresa si
queremos conseguir mejorar la productividad de los trabajadores (que son
nuestro activo más importante).
- Estrategias de marketing
Según (Pallares, 2016) Dice: Que las estrategias de marketing son Transmitir
el mensaje de la empresa. El marketing online o tradicional, sigue teniendo
como objetivo, hacer llegar el mensaje de tu empresa al mayor número posible
de personas.
- Posicionarse en la mente del consumidor. Otro de los objetivos del
marketing, es que tu marca o producto sea lo primero que les venga a la
cabeza a los consumidores cuando piensen en el tipo de servicio o categoría
de producto que tu empresa ofrece o vende. Por ejemplo, Apple ha conseguido
que cuando alguien piense en reproductores de Mp3, lo primero que aparezca
en sus mentes sea el iPod.
- Aumentar las ventas. Todos estos esfuerzos para crear tu marca y
posicionarte en la mente de tus potenciales clientes, al mismo tiempo, deben
materializarse de manera que las ventas de tu empresa crezcan
considerablemente.
- Estrategias de fijación de Precios
Según (Barcos, 2016) dice: en este sentido, las compañías pueden plantearse
llevar a cabo una estrategia de ventas en torno a los precios basados en:
 Una estrategia diferenciada: El precio varía en función del cliente. Es
este primer tipo, las empresas centran sus estrategias en el producto,
ofreciendo servicios personalizados con una segmentación de los
precios previamente realizada.
 Una estrategia indiferenciada: Atiende a las necesidades del
producto. La compañía que opta por fijar los precios mediante esta
estrategia centra sus esfuerzos en el producto, y no necesariamente en
el cliente.
Según (Espinoza, 2015) dice: El diseño de las estrategias de marketing
es uno de los principales aspectos a trabajar dentro del
marketing. Las estrategias de marketing definen como se van a
conseguir los objetivos comerciales de nuestra empresa. Para ello
es necesario identificar y priorizar aquellos productos que tengan un
mayor potencial y rentabilidad, seleccionar al público al que nos vamos a
dirigir, definir el posicionamiento de marca que queremos conseguir en la
mente de los clientes y trabajar de forma estratégica las diferentes
variables que forman el marketing mix (producto, precio, distribución y
comunicación).

C. Tipos de estrategias
Según (Porter, 2007) Dice: Que los tipos de estrategias son las siguientes:
  Luchar por ser el productor líder en costos en la industria (El esfuerzo por ser productor
de bajo costo)
 Buscar la diferenciación del producto que se ofrece respecto al de los rivales
(Estrategia de diferenciación)
 Centrarse en una porción más limitada del mercado en lugar de un mercado completo
(Estrategias de enfoques y especialización).

c.1. Estrategias de promoción

Según (MercadeoyPublicidad, 2006) Dice: Muchas compañías no
tiene registros de los elementos que conforman la promoción: cupones, premios,
descuentos comerciales, bonificaciones, muestras, incentivos de ventas y exhibiciones
comerciales.

c.2. Actividades
Según (Carnes, 2018) Dice: Las actividades de promoción de ventas incluyen
campañas publicitarias, presentaciones de productos, ferias, campañas libres de
muestra, seminarios sobre temas relacionados con los medios de comunicación,
campañas, venta telefónica, venta puerta a puerta, campañas de correo directo y otras
actividades - la amplitud de las actividades de promoción de ventas se ve limitada sólo
por la creatividad.

c.3. Estrategias de empuje

Las estrategias promocionales de empuje son llevadas por la demanda. Una estrategia
de empuje está diseñada para comercializar el producto a intermediarios, como los
mayoristas y minoristas, para convencerlos de proporcionar espacio en los estantes
para el producto y para publicidad. La campaña implica generalmente ofrecer
descuentos, pruebas gratuitas, garantías de calidad y otros medios de persuasión.

c.4. Estrategias de atracción

Las estrategias de atracción responden a la demanda porque se dirigen al usuario final.
Fabricantes y mayoristas utilizan esta estrategia cuando los minoristas son reacios a
llevar su producto por alguna razón - el producto puede ser demasiado caro para
vender en las tiendas.

2. Cuáles son las estrategias de costo

Podemos decir que estratégica de costos “es una especie de análisis de costos, pero
dentro de un contexto más amplio, en el que los elementos estratégicos aparecen en forma
más explícita, formal y consciente.” (“Gerencia Estratégica de Costos” Pág. 5. J. K. Shank;
Vijay Govindarajan.)

ADMINISTRACION ESTRATEGICA DE COSTOS

 Administración de Costos: son las actividades de corto y largo plazo para la planeación
y el control de los costos. Genera información para los usuarios internos como gerentes,
trabajadores, accionistas. Identifica, colecta, mide, clasifica y reporta información que es útil
para los gerentes para determinar el costo de los productos, clientes y proveedores, y otros
aspectos relevantes, así como ayuda a la planeación, control, mejoras continuas y toma de
decisiones.

La administración de costos no solo esta enfocada al costo de un producto sino también

a los factores que generan costos, al tiempo de ciclo, a la calidad y a la productividad del
proceso.

La Administración estratégica de costos:

Es la información que la gerencia necesita para administrar efectivamente a la empresa

e incluye información financiera acerca de costos y ganancias, así como información no
financiera como es la productividad, la calidad y otros factores clave de la firma. Ayuda al
desarrollo del manejo de información estratégica para facilitar las funciones de la
Administración”.
La información de la administración de costos es proporcionada por cada una de las
cuatro funciones de la administración que son:
1. Administración Estratégica: es el desarrollo de una posición competitiva sustentable. Es
necesaria para tomar decisiones estratégicas sobre la selección de productos, métodos de
manufactura, técnicas de marketing, etc.
2. Planeación y Toma de decisiones: involucra la realización de presupuestos y la planeación
de utilidades, la administración del flujo de efectivo, la toma de decisiones en la sustitución de
equipo, presupuesto de compra de materia prima, planeación de la producción, establecimiento
de precios y otras decisiones relacionadas con las operaciones.
3. Control Operacional y Gerencial: ocurre cuando los administradores de nivel medio
monitorean las actividades de los administradores del nivel operacional y empleados. Es
necesaria para obtener bases para identificar operaciones ineficientes y para premiar y motivar
a los administradores más efectivos.
4. Preparación de Estados Financieros: es necesaria para proveer una contabilidad correcta
de inventarios y otros activos tomando en cuenta los requerimientos de reporte para la
preparación de reportes financieros y para el uso de las otras tres funciones de la
administración.
Factores que afectan la Administración de Costos
El enfoque del sistema contable de la administración de costos ha sido ampliado para habilitar
a los gerentes a dar un mejor servicio para satisfacer las necesidades de los clientes y
administrar el proceso de negocio de la empresa que se utiliza para darle un mayor valor al
cliente

Información para el control y diseño de estrategias

Los cambios económicos suscitados a nivel mundial, como la globalización y el acelerado

avance de la tecnología, exigen a las empresas competir cada vez más con otras a nivel
nacional o internacional, por lo que éstas han tenido que buscar nuevas estrategias para lograr
ser competitivas. Aparece entonces, la gestión estratégica de costos, con una visión amplia
acerca de cómo organizar la información para que la empresa mantenga la competitividad,
logrando la mejora continua de productos y servicios de alta calidad que satisfagan a los clientes
y a los consumidores al menor precio.
La actual situación económica mundial, caracterizada por una creciente globalización, así como,
los importantes cambios tecnológicos y su avance tan apresurado, exigen a las empresas
competir cada vez más con otras que conforman este contexto, siendo la competitividad la meta
permanente que deben plantearse los directivos responsables de las organizaciones. Lo cual
exige la búsqueda de nuevas estrategias encaminadas a lograr un liderazgo en costos, una
diferenciación de sus productos y una oferta de alta segmentación.

Impactados por esta situación, los estudiosos e investigadores de costos no dejaron pasar la
oportunidad para buscar soluciones y ofrecer respuestas a este frente de invasores económicos,
así como de los descalificadores de la importancia que revisten los costos en este campo tan
complicado, esmerándose en investigar el fundamento de los sistemas de costos con respecto
a la información que deben proporcionar y, los resultados no se han hecho esperar al aparecer
conceptos, métodos, filosofías y otras concepciones de gestión que han introducido cambios
significativos en la rutina empresarial en cuanto al costeo de los productos y procesos de
manufactura.

Aparece entonces, una nueva forma de gerenciar los costos: La gestión estratégica de costos
orientada hacia el análisis de los costos, sobre la base de elementos estratégicos bien fundados
que permitan tomar decisiones estratégicas enfocadas a mantener ventajas competitivas
sostenibles (Shank y Govindarajan,1995).
Este tipo de gestión se fundamenta en tres temas claves: la cadena de valor, conjunto vinculado
de las actividades que crean valor; los causales de costos, factores que provocan la incurrencia
de un costo y en el posicionamiento estratégico, ubicación que tiene la empresa dentro de su
sector industrial.

Estos tres temas, también se utilizan para estudiar y analizar los costos, porque permiten
desarrollar estrategias de negocio excelentes, amplias y explícitas, incluyendo los problemas e
intereses estratégicos con el propósito de ganar ventajas competitivas permanentes.
La visión de la gestión estratégica de costos no es totalmente distinta a la visión de la
contabilidad gerencial, sino que es más completa, por cuanto, cada una de las piezas que la
conforman requiere para su aplicación cambios sustanciales respecto a cómo pensamos, sobre
lo que hacemos y por qué lo hacemos.

Análisis del posicionamiento estratégico. El posicionamiento estratégico se refiere a la ubicación

que tiene la empresa dentro de su sector industrial, lo cual se logra cuando su producto tiene
características distintas a las de sus competidores. Este posicionamiento es una ventaja
competitiva para la empresa. Una ventaja competitiva es relevante cuando los clientes le
atribuyen una diferencia consistente al producto o a las características de distribución. Por
ejemplo, los clientes deben creer que el producto de una empresa le presta mejor servicio que
los de la competencia.

“Las decisiones relacionadas con la manufactura que afectan al análisis de las ventajas
competitivas incluyen el diseño de productos, del proceso, la investigación y desarrollo, y las
relaciones con los proveedores” (Gayle, 1999).

Las ventajas competitivas sostenibles son desarrolladas por la gestión estratégica de costos,
pero para lograr esto se requiere de un conjunto de causales de costos que reflejan la compleja
relación entre las múltiples actividades que conforman la cadena de valor.
Por tanto, sí la empresa quiere competir debe seleccionar las estrategias básicas requeridas: la
estrategia de liderazgo en costos, o el enfoque de la diferenciación de productos respecto de la
competencia. Esta diferenciación se da cuando los consumidores consideran que los productos
o servicios de una empresa son únicos ya sea por su diseño, por la prestación de un servicio,
por la calidad, etcétera.

Planificación estratégica y control de costos

La planeación estratégica de costos tiene incluida en sí varios factores fundamentales, que
juntos logran crear una ventaja competitiva. Una ventaja competitiva según Hansen y
Mowen en su libro "Administración" consiste en crear valores del cliente mas altos por el mismo
costo, e incluso menor que la competencia, o crear valores equivalentes por un costo mas
bajo. Según la definición de Barfield,Rainborn y Kinney en su libro "Contabilidad de Costos.
Tradición e Innovación" se dice que la ventaja competitiva es la función o actividad en la que
una organización busca un aprovechamiento mas alto que el de sus competidores. De hay
podemos partir

con una importante premisa y es que en la ventaja competitiva lo que verdaderamente importa
es ofrecer un producto o servicio a los clientes con un valor agregado que dificilmente pueda
ser igualado por los competidores.

Para alcanzar una ventaja competitiva existen diversas estrategias que son llevadas por las
empresas para competir en el mercado de bienes y servicios:

*Liderazgo de Costos: radica en proporcionar el mismo o un mejor valor a los clientes con un
costo inferior que la competencia. Esto se hace con el fin de dar una mejor oferta al cliente para
que este al momento de la compra se sienta inclinado a escoger la opcion que mas le esta
ofreciendo por un costo inferior. Ej: Un comprador se acerca a un almacen de zapatos y observa
un par que le ha llamado la atención, pregunta su valor y luego se marcha; luego se acerca a
otro almacen donde observa el mismo par de zapatos, pregunta su valor y se da cuenta que el
primer almacen los vende por un valor inferior y de la misma calidad, se decide y los compra en
el primer almacen

*Diferenciación: esta estrategia se esfuerza por aumentar el valor del cliente a traves del
aumento en lo que este recibe, ofreciendole algo que la competia no. La diferenciación radica
en darle un valor agregado al cliente para que este sienta que esta ganando mas al comprar un
producto con la empresa que con la competencia, esta estrategia es de las importantes, debido
a que este valor que se le esta dando al cliente lo impulsa al momento de tomar la
decisión. Ej: Un ejecutivo desea comprar un automovil nuevo; visita dos concesionarios de dos
marcas diferentes que son competencia, en uno de ellos, le ofrecen un vehiculo que colma sus
espectativas con una garantia de 12.000 Km o un año; en el segundo le ofrecen otro vehiculo
que tambien colma sus espectativas al mismo precio y garantia de 24.000 Km o dos años. El
comprador se decide por el segundo concesionario debido a la garantia superior que ofrece el
segundo concesionario

*Enfoque: esta estrategia esta encaminda a seleccionar un segmento del mercado o cliente
con el cual competir y desarrollarse en torno a el. Esta estrategia es muy usada por empresas
que ofrecen productos para clientes especiales, donde se requiere la especialización para lograr
competir con empresas que se dedican a lo mismo. Ej: la empresa IBM de computadoras era
un gigante en el mundo de la informatica, pero por estrategia de enfoque decidierón
encaminarse por la linea empresarial, y asi solo ofrecer sus productos para uso en oficinas y no
en hogares, tomando asi gran porcentaje de mercado en las pymes y grandes empresas.

CONTROL DE COSTOS

Control de costos es de igual importancia para todas las empresas, sin importar su tamaño,
aunque las compañías pequeñas generalmente tienen un control monetario más estrecho,
principalmente por el riesgo económico que significa el tener pérdidas en un proyecto. Las
compañías grandes se pueden dar el lujo de repartir las pérdidas que se tengan en los diferentes
proyectosque estén realizando.El control de costos no es solamente el monitorear los costos y
recopilar grandes cantidades de información, sino que es necesario analizar dicha información
para tomar las acciones correctivas antes de que sea demasiado tarde. El control de costos
puede ser desarrollado por todo el personal que tenga relación con los costos, no solamente el
personal de proyectos.

La administración de costos, la cual debe incluir:

* Estimación de costos
* Contabilidad de costos
* Flujo de efectivo del proyecto
* Flujo de efectivo de la compañía
* Costo directo de la mano de obra
* Cantidad de sobrecostos
* Otros, como los incentivos, penalizaciones, etc.

El control de costos se considera un subsistema del sistemade administración y control de

costos, este subsistema se representa como un proceso de dos ciclos: ciclo de planeación y
ciclo de operación.Cualquier sistema de control de costos es tan efectivo en la medida de la
eficiencia de la planeación original con el que se compara el trabajo realizado, asimismo
cualquier sistema de planeación diseñado por una empresa debe tomar en cuenta el control
decostos.Los sistemas de planeación y control seleccionados deben ser capaces de satisfacer
los requerimientos de la administración de manera que puedan determinar acertadamente el
estado del proyecto e impulsarlo hacia la obtención de los objetivos del mismo, el propósito de
 cualquier sistema de administración y control de costos es el de establecer políticas,
procedimientos y técnicas que puedanutilizar día a día en la administración y control de
proyectos.

El sistema de planeación y control debe proveer información para:

*Obtener una imagen del progreso real del trabajo

* Relacionar el desempeño costo-programa
*Identificar problemas potenciales con respecto a sus fuentes
*Proporcionar información.

¿Cómo podemos definir una estrategia?

En principio representa los esfuerzos que realiza la organización para materializar sus
sueños respecto del futuro, cómo posicionar sus productos en el mercado que previamente ha
definido, según las expectativas de la demanda y de sus competidores, cómo satisfacer las
necesidades del cliente, principal actor en el desarrollo estratégico, cómo desarrollar
competencias internas y esenciales, cómo construir efectos sinérgicos para aumentar su
potencialidad competitiva, etc.

El término estrategia se refiere a ajustar las actividades de la organización al entorno en

el que opera, y a los recursos con que cuenta.

Para ello debemos ubicarnos en tres NIVELES diferentes en los que las organizaciones
formulan sus estrategias.

El primero en el ámbito empresarial, en donde se busca desarrollar una ventaja competitiva

sostenible en sus ramas específicas, comercio, industria y/o servicios. Este nivel se enfoca al marco
teórico de Michael Porter.

En segundo lugar, se dirige la atención al nivel funcional por el cual se rige la administración de las
funciones organizativas internas. (Finanzas, costos, comercialización, etc.) para agregar valor a los
bienes y servicios mediante la movilización de las competencias esenciales.

” En este punto aparece en escena la cadena de valor. Aquí es donde se desglosa una empresa en
sus actividades de relevancia estratégica para poder entender el comportamiento de los costos y las
fuentes actuales y potenciales de diferenciación. ” ( Michael Porter 1980)

En tercer lugar, se dirige la atención hacia las estrategias corporativas o de múltiples unidades de
negocios, definidas aquí como aquellas que procuran la sinergia para una organización mediante la
conjunción habilidosa de la cartera de empresas o de unidades empresariales de negocio.
Analizados los tres niveles de formulación de las estrategias, y siguiendo el esquema de Michael
Porter, quien conceptualizó a esta, como la toma de decisiones para una organización que opera una
sola actividad industrial, esto implica formular la estrategia para cada unidad estratégica de negocios
(UEN), o aquella que opera por distintas divisiones o en productos.

La formulación propiamente dicha respondería a la pregunta de ¿ Cómo vamos a competir en esta

rama industrial, de servicio y comercial, o de producto, de modo tal de lograr una ventaja competitiva
sostenible y de esa forma una rentabilidad superior a la media?.

El mecanismo analítico de la formulación se establece evaluando las cinco fuerzas competitivas que
dan forma al ambiente tanto industrial, de servicio o comercial.

Estas cinco fuerzas son:

1. La amenaza de ingreso de nuevas empresas al mercado

2. Capacidad de negociación de los proveedores
3. Capacidad de negociación de los compradores
4. La posibilidad de utilizar productos sustitutos
5. La rivalidad de competidores actuales.

Cada una de ellas tiene sus características, debilidades y fortalezas que influyen en la elaboración
de una estrategia.

Una vez establecido el mecanismo de análisis y tomando en consideración el esquema presentado

podemos analizar las distintas estrategias que se presentan a fin de crear una ventaja competitiva
sostenible en el tiempo:

1. El liderazgo en costos: pone el acento en lograr un bajo costo con respecto a los
competidores. Este puede lograrse mediante sistemas tales como economías de escala,
efectos de la curva de aprendizaje, minimización en costos de desarrollo e investigación, etc.
Es apta en casos de gran volumen de producción y con cuotas de mercado relativamente
altas en sus industrias.
2. La de diferenciación: El principal acento es diferenciar o distinguir el producto que ofrece la
unidad de negocio, creando algo que los clientes perciban como distinto, exclusivo o superior
respecto de la competencia. En algunos casos la diferencia se percibe por el cliente y
posibilita precios con una prima, en su valor final.
3. La de enfoque: esta busca segmentar los mercados y atraer solamente a uno o unos de los
grupos de consumidores o compradores de la organización. Este es el ejemplo de los nichos
de mercado.

A partir de los conceptos vertidos podremos inferir cual es la relación entre lo estratégico y los costos
a fin de poder elaborar lo que se denomina la Gerencia estrategia de costos. Esta busca un nuevo
enfoque respecto de la contabilidad tradicional, formulando una visión estratégica cuyo objetivo es
alcanzar un grado de integración entre los costos y la cadena de valor.

Partiendo del convencimiento de que la contabilidad no es un objetivo en sí mismo, sino que es

únicamente un medio para ayudar a alcanzar el éxito empresarial y a partir de este concepto inferir
que los sistemas de costos deben ser evaluados en función del papel que se espera que cumplan,
esto implica que se deben desarrollar instrumentos de control gerencial sistemáticamente
elaborados.

¿Cómo relacionamos estos conceptos a la GEC?

Lo primero es definirla, para lo cual expresamos que ” la Gerencia Estratégica de Costos es un
proceso cíclico, continuo de formulación de estrategias, comunicación de estas estrategias,
desarrollo y utilización de tácticas para implementarlas, y el desarrollo y establecimiento de controles
para supervisar el éxito de las etapas anteriores. Por ello la información contable sirve para cada
etapa de este ciclo.”

Sucintamente explicaremos cada uno de los distintos procesos de la definición anteriormente

expuesta. En el primero la información contable es la base para realizar el análisis financiero, el cual
constituye un elemento del proceso de evaluación de estrategias alternativas.

En el segundo, los informes constituyen una de las formas importantes por las cuales estas
estrategias se comunican a la organización en su conjunto.

En el tercero, en el desarrollo de las tácticas especificas que apoyen la estrategia en su conjunto y

de su implementación, los informes financieros confeccionados sobre la base de la información
contable, son uno de los elementos que sirve de sustento a las tácticas, para lograr que se cumplan
con los objetivos deseados.

En el cuarto, la evaluación del desempeño de los gerentes o de las distintas unidades de negocio
habitualmente depende de la información contable.

Podríamos definir de otra forma a la GEC como el área que tiene bajo su responsabilidad la
búsqueda del conocimiento sofisticado de la estructura de costos de la empresa, con la finalidad de
lograr ventajas competitivas sostenible y continuas en el tiempo.

En ella la contabilidad se utiliza básicamente para facilitar el desarrollo y la implementación de la

estrategia del negocio.

Cuales con los componentes básicos de la GEC.? Son tres:

1. Análisis de la cadena de valor

2. Análisis del posicionamiento estratégico
3. Análisis de las causales de costos.

Cadena De Valor

Como expusimos anteriormente Michael Porter, desarrolló el concepto, en su obra Estrategia

Competitiva (1980), la cual se basa en que cada unidad de negocio debe desarrollar una ventaja
competitiva continua, basándose en el costo, en la diferenciación o en ambas cosas.

El análisis de la cadena de valor comienza con el reconocimiento de que cada empresa o unidad de
negocios, es ” una serie de actividades que se llevan a cabo para diseñar, producir, comercializar,
entregar y apoyar su producto”. Al analizar cada actividad de valor separadamente, los
administradores pueden juzgar el valor que tiene cada actividad, con el fin de hallar una ventaja
competitiva sostenible para la empresa.

Al identificar y analizar las actividades de valor de la empresa, los administradores operan con los
elementos esenciales de su ventaja competitiva, ya que la eficiencia y eficacia de cada una de las
actividades afecta el éxito de la empresa en su estrategia ya sea de bajos costos, diferenciación o
enfoque.
Las actividades las podemos dividir en dos tipos, las principales y las de apoyo.

Las primeras, son la logística interna, operaciones, logística externa, marketing, y el servicio. Esta
serie de actividades las podemos imaginar como una corriente de actividades relacionadas,
empezando desde la llegada y el almacenamiento de las materias primas o insumos para los
procesos de producción, su transformación en productos finales que se expiden, las actividades de
comercialización y venta para identificar, alcanza y motivar a los clientes o grupos de clientes y las
actividades de servicio para prestar apoyo al cliente y/o al producto después de la compra.

Luego las actividades de apoyo, como su nombre lo indica prestan un respaldo general y
especializado a las actividades primarias.

Estas son la administración, de compras, de recursos humanos, el desarrollo tecnológico, y la

infraestructura. Debemos considerar a estas como funciones empresariales ya qué sin ellas no
existiría una organización y juntamente con el grado de vinculación con las principales, conforman lo
que se denomina el análisis de la cadena de valor, que como herramienta en la formulación de
estrategias, exige que los administradores no solo analicen por separado cada actividad de valor con
todo detalle, sino que también examine las vinculaciones criticas entre las actividades internas.

Al referirnos al tema costos este enfoque es diferente al desarrollado por la contabilidad tradicional,
la cual se basa en el concepto de valor agregado, el que supone maximizar la diferencia entre las
compras y las ventas. Es decir que el valor agregado fija su atención en las funciones internas de la
Empresa, comienza con las compras a los proveedores y termina con los costos pagados por los
clientes ( ventas)

La GEC, nos explica que al fijar un enfoque tan estrecho, como lo es el valor agregado, la Empresa,
pierde una serie de ventajas y oportunidades que comienzan antes de la compra y terminan mas allá
de la venta al cliente.

Como sostuvimos anteriormente al analizar las estrategias, una unidad de negocios debe lograr
desarrollar una ventaja competitiva sostenible a través de una serie de estrategias, las cuales
pueden ser de bajo costo, diferenciación y/o enfoque.

Antes de analizar la metodología de la cadena de valor, expondremos las diferencias que existen en
la concepción del valor agregado ( principio sobre el que se fundamenta la contabilidad tradicional) y
la cadena de valor, ( principio de la GEC. ), mediante un cuadro comparativo.

Este cuadro nos ayudara a comprender el porque la cadena de valor es mucho más comprensiva
para el desarrollo de una ventaja competitiva sustentable y además como puede incorporar los
conceptos de Visión y Misión expuestos anteriormente

Posicionamiento estratégico

Analizaremos aquí cual es el papel de la información contable dentro del negocio, el que en principio
es el de facilitar el desarrollo y la implantación de estrategias.

Esto es lo que distingue a la GEC respecto de la contabilidad gerencial tradicional.

La relación existente entre costos y las estrategias, explicadas anteriormente, se resuelve por la
influencia que tienen en cada tipo de estrategia elegida, la generación de costos y por consiguiente
el control que se debe efectuar en el proceso gerencial.
Las estrategias difieren en los diversos tipos de organización y los controles debieran adaptarse a los
requerimientos de las estrategias elegidas.

La ligazón entre los controles y las estrategias tienen su origen en las siguientes ideas:

a. a. La ventaja competitiva no puede ser analizada dentro de una empresa como un todo, sino
que debe a ejecución eficaz, diferentes estrategias requieren diferentes prioridades de tareas,
factores claves para el éxito, experiencias y perspectiva y comportamientos.
b. b. Los sistemas de control son unidades de medidas que influyen el comportamiento de las
personas cuyas actividades están siendo medidas.
c. c. Por ello debiera realizarse un diseño de sistemas de control acorde a la coherencia entre la
estrategia y la influencia sobre las personas.

Causales del costo

El tercer elemento constitutivo de la GEC es el concepto de las causales del costo.

Estas toman un lugar preponderante en la GEC, debido al enfoque estratégico que se le da a estas
causales y por sobre todo por la unión, en la que se relacionan la cadena de valor y el
posicionamiento con este tercer elemento.

Es así que en la GEC se acepta el hecho de que los costos son impulsados por múltiples factores,
esto también explica las distintas variaciones de costos en cada actividad.

Como mencionamos anteriormente en al contabilidad gerencial, el costo es una función exclusiva del
volumen de producción. De ahí se desprenden una serie de análisis relativos a este factor, dentro del
cual mencionaremos a modo de ejemplo los siguientes, la división entre costo fijo y variable, la
relación volumen, costo, utilidad, el control presupuestario, etc.

Es aquí donde la GEC genera la novedad de no sol considerar al volumen de producción como
causal del costo sino que además incorpora una serie de modelos mas avanzados en la relación de
la causalidad del costo, como lo vimos anteriormente.

A modo de mención diremos que las causales son divididas en dos:

Causales estructurales

De ejecución

No abundaremos en ellas, solo estableceremos que la GEC avanza sobre la contabilidad gerencial al
enfocar los temas desde otro ángulo y fundamentalmente posiciona al costo dentro del espectro de
toma de decisiones en la Empresa de manera integral y abre un camino distinto hacia herramientas
de gestión, que pueden ser utilizadas en pos de una mejora en la administración de una
Organización.

Conclusiones

La Gestión Estratégica de Costo, en principio representa los esfuerzos que realiza la organización
para materializar sus sueños respecto al futuro, cómo posicionar los productos en el mercado que
previamente se han definido, según las expectativas de la demanda y de sus competidores, cómo
satisfacer las necesidades del cliente, principal actor en el desarrollo estratégico, cómo desarrollar
competencias internas y esenciales, cómo construir efectos sinérgicos para aumentar su
potencialidad competitiva, etc.

Cuales son las estrategias de produccion

La estrategia de producción u operaciones se refiere al modelo de decisiones o cursos de acción que

la organización necesita para producir bienes y servicios. La estrategia de producción muestra la
dirección que la producción o la función operativa de una empresa deben tomar. Esto tiene
importantes consecuencias para la forma en que los medios de producción se seleccionan,
implementan y administran.

Tipos

La estrategia de producción u operaciones se puede enfocar en los siguientes objetivos:

1) Calidad: Una empresa con un enfoque de calidad debe proporcionar bienes o servicios que son
aptos para su propósito y cumplir con los requisitos del cliente. La calidad se puede lograr a través
de una mano de obra cualificada, la tecnología adecuada y la utilización efectiva de las normas de
calidad.

2) Velocidad: Esta estrategia implica la entrega de bienes y servicios tan rápido como los clientes
quieran. La velocidad puede alcanzarse por disposiciones tales como la capacidad de recambio,
suministros rápidos y el control efectivo del flujo de trabajo.

3) Confianza: Esto significa hacer las cosas a tiempo y mantener el calendario de entrega prometida
al cliente. Esto se logra mediante la programación eficaz, un equipo fiable y compromiso de los
empleados.

4) Flexibilidad: Esto implica ser capaz de responder a los cambios en el diseño del producto,
volumen de producción y la variedad y tiempo de entrega requerido por parte del cliente.

5) Costos: La eficiencia de costos se consigue mediante una mejor utilización de la capacidad, la

reducción de los gastos generales, equipos de usos múltiples y una mayor productividad.

Proceso de formulación

Un método popular para la formulación de la estrategia de producción se denomina la metodología

Hill (por su desarrollador). Se trata esencialmente de un proceso secuencial de cinco pasos.

1) Entender los objetivos corporativos: La estrategia de operaciones está destinada a contribuir a los
objetivos corporativos. Los objetivos corporativos comunes son el crecimiento, la rentabilidad y
retorno de la inversión (ROI).

2) Estudiar la estrategia de marketing: Esto ayuda a entender los mercados que la estrategia de
operaciones debe satisfacer. Las características del producto, tales como el grado de
personalización y la cantidad de producción pueden salir de esta fase.

3) Ajustar la estrategia de marketing a los tipos de estrategia de operaciones: Las estrategias de

calidad, velocidad, fiabilidad, flexibilidad y costo se dividen en ganadoras de pedidos y calificadoras
de pedidos. Las ganadoras de pedidos son aquellas características de un producto que obligan al
cliente a realizar una compra; las calificadoras de pedidos son las características que el cliente
espera que el producto tenga, pero no diferencian su producto de los competidores. Por ejemplo, en
un determinado mercado, la personalización de productos puede ser el factor decisivo para que el
cliente haga una compra, pero al mismo tiempo, el cliente también espera cierto nivel de calidad y
tiempo de entrega.

4) Elección del proceso: En este paso se desarrollan un conjunto de características de las

operaciones para satisfacer los requisitos de la estrategia de operaciones. Este paso consiste en las
decisiones sobre la tecnología de proceso, la capacidad, el tamaño y la ubicación de las
instalaciones.

5) Las necesidades de infraestructura: Este paso se asemeja al Paso 4, pero se refiere a cuestiones
no relacionadas con el proceso, tales como la planificación de operaciones y sistemas de control y la
estructura organizativa.

La Globalización en el Perú

La globalización puede entenderse como la fase reciente del proceso secular de internacionalización
económica, iniciada en las últimas décadas del siglo XX, con grandes cambios planetarios a nivel
monetario, cambiario, energético, comercial y tecnológico.

La globalización consiste en la creciente integración de las distintas economías nacionales en una

única economía de mercado mundial. El proceso depende del crecimiento económico, el avance
tecnológico y la conectividad humana (transporte y telecomunicaciones).

La globalización de la economía y de la sociedad engendra la mundialización del espacio geográfico,

aportándole un nuevo significado. El espacio adquiere hoy una importancia fundamental, pues la
naturaleza se transforma, en su totalidad, en fuerza productiva.
La Globalización en el Perú

En el Perú, la globalización es entendida como un proceso de liberalización del movimiento de

capitales, bienes y servicios. Desde inicio de los 90 se adoptó un modelo de desarrollo basado en la
competencia que pretende que la actividad económica en el país sea regulada por los mercados.

El proceso continuó con los acuerdos comerciales y se ha profundizado con los Acuerdos de
Complementación Económica y Tratados de Libre Comercio (TLC) firmados por el Perú, en los
cuales bienes y servicios son objeto de libre comercio.

Si bien es cierto existen importantes ventajas en la globalización, principalmente en el intercambio

económico y cultural, que enriquecen a los pueblos con información y oportunidades hasta hace
poco insospechadas. No obstante, la globalización presenta también grados importantes de
incertidumbre y de riesgos aún no mensurados como son: las reacciones de nacionalismos
excesivos, proteccionismo económico, etc. Todo ello demanda continuar analizando y revisando los
alcances de este proceso en el tiempo.

Logros alcanzados por el Perú

Perú tiene relaciones con más de un centenar de países; ha firmado acuerdos económicos con
regiones y países (de complementación económica y tratados de libre comercio); tiene participación
activa en instancias internacionales, regionales y subregionales (Consejo de Seguridad de la ONU,
en la O.I.T., Comisión Interamericana de Derechos Humanos, Unión Interparlamentaria Mundial); es
proactivo en pro de la seguridad internacional y la inclusión de los más pobres e impulsor de la
iniciativa de la Cumbre para combatir la pobreza y el hambre; ha sido sede de eventos de alcance
mundial (Cumbre ALCUE y Cumbre APEC, 2008).

Gracias a las exportaciones de bienes primarios impulsadas por las relaciones comerciales con el
extranjero, Perú ha mejorado sus índices macroeconómicos y empieza a destacar por su dinamismo
económico. La apertura comercial (suma de exportaciones e importaciones como porcentaje del PBI)
creció de 26%, en el 2000, a 32.7% en el 2004; el ingreso per cápita de los peruanos ha mejorado
entre el 2001 y 2008, y también ha empezado a disminuir los índices de pobreza. (pero mantiene
desequilibrios o desigualdades en la distribución del ingreso).

Todo esto hace que el Perú ocupe el lugar 58 del ranking mundial de globalización 2007 (Consultora
A.T. Kearney con factores: existencia de TLC, calidad de redes de comunicación, usuarios de
Internet, adhesión a tratados internacionales y participación en misiones de paz de ONU).

Globalización, Regiones y Ciudades en el Perú

Con la globalización se han producido cambios sustanciales en la estructura de la actividad

económica, con serias repercusiones en la organización del territorio. Transformaciones son
observadas a través de los cambios en los sectores de la actividad económica y en las
transformaciones espaciales (urbano regionales y también rurales).

Los cambios globales que han ocurrido en los últimos treinta años, influyen en la concepción del
concepto de región y lo que ocurre en ellas, Castells y Hall (1994) y Borja y Castells (1997), citados
por Ryszard R, L, (2001) mencionan que la geografía económica mundial se organiza en redes
globales de decisión e intercambio, cuyos puntos de confluencia son las ciudades, es decir, la nueva
economía global se articula territorialmente en torno a redes de ciudades (Sassen, 1991); por lo que
las ciudades adquieren un papel aún más importante en el nuevo contexto mundial, constituyéndose
como los puntos articuladores del complejo modelo jerárquico del sistema global, para lo cual deben
se capaces de afrontar la competencia mundial.

Las ciudades en las diferentes regiones toman un papel principal en las relaciones que existen en los
diferentes territorios, de tal manera que a nivel mundial ciudades como Nueva York, Los Ángeles,
Paris, Londres, Tokio etc., tienen una gran influencia comercial y política sobre regiones de otros
países del mundo

Lo que ocurre a nivel mundial, se ve reflejado en las regiones interiores de nuestros países, de tal
manera que en los espacios regionales de cada país existen ciudades rectoras de cada región. En el
Perú, proceso de globalización incorpora a Lima Metropolitana y principales ciudades macro
regionales (Arequipa, Trujillo) y regionales (Chiclayo, Piura, Cajamarca, Huancayo, Cusco, Iquitos,
entre otras). Cada departamento-región tiene ciudades principales que influyen en los territorios
aledaños.

Lima y las metrópolis regionales son atractivas para inversiones –ligadas al sector servicios y al
sector industrial. En estas ciudades surgen múltiples centros especializados y redes de actividades
informacionales, industriales, comerciales y culturales, que generan alta densidad de actividades y
flujos de capital e información.

Las ciudades consideradas como competitivas atraen inversión extranjera en sectores de

manufactura. Otras inversiones se orientan a la generación de negocios y la producción de bienes
para exportar. En el Perú se invierte en ciudades con manufactura, también llegan capitales al sector
financiero. Se observa tendencia por invertir en centros de formación y educación así como en áreas
de investigación y desarrollo tecnológico.

Las diferentes regiones y ciudades experimentan la globalización de diferente manera. Las regiones
que crecen, no necesariamente desarrollándose, son las que han podido insertarse bien en la
economía mundial a través de sus recursos naturales renovables o no renovables, de procesos
exportadores asociados a industria manufacturera liviana a través de centros metropolitanos
articulados a economía mundial por servicios financieros, comerciales y turísticos. Se distinguen
cuatro conjuntos de espacios regionales: convergentes, ganadoras, estancadas y declinantes.
Lima Metropolitana es el lugar de concentración de actividades económicas novedosas y dinámicas
(servicios financieros, a la producción, y nuevas fuentes de crecimiento del mercado urbano). Es la
ciudad global en proyección, la ciudad se globaliza, el proceso se traduce en una nueva organización
y jerarquía espacial metropolitana.

Tipos de almacenes
TIPOS DE ALMACENES.
Almacenes industriales.
Comprenden el conjunto de almacenes de una industria para almacenar las materias primas y los
productos terminados.

ENTRE LOS ALMACENES INDUSTRIALES DESTACAMOS:

− Almacén de materia prima. Almacena las materias primas que intervienen directamente en la
composición de los productos terminados.
− Almacén de productos semielaborados. Dedicado al almacenamiento de los materiales que ya
han sufrido algunas transformaciones en el proceso productivo y resta efectuar otras operaciones para
lograr el producto terminado.
− Almacén de piezas separadas. Destinado al almacenamiento de las piezas, los subconjuntos y los
suministros que entran en la composición del producto final.
− Almacén de piezas de recambio. Para el almacenamiento de piezas destinadas al servicio de
postventa, con el objeto de efectuar reparaciones en el producto vendido.
− Almacén de productos terminados. Destinado al almacenamiento de productos para ser
suministrados a los clientes.
− Almacén de herramientas y utillajes. Controla todos los aspectos relativos al instrumental de
producción, como son los utillajes y herramientas, troqueles, posicionadores, referencias, plantillas,
matrices, brocas, cuchillas, fresas, sierras, martillos, llaves inglesas y, en general, todos los elementos
necesarios para completar la acción de las maquinas o instalaciones fijas.
− Almacén de aprovisionamiento genera/. Para el almacenamiento de objetos y medios que
intervienen indirectamente en la fabricación por ejemplo combustible, aceites lubricantes, materiales
de embalaje.
Almacenes de distribución
Destinados a almacenar y a vender los artículos, productos y mercaderías, colocadas a disposición
del consumidor.

DEPÓSITOS
Lugar concebido y equipado para las mercaderías colocadas en depósito por trato entre el depositante
y el depositarlo.

LAYOUT
Es la esquematización de la distribución planimétrica del almacén. Un almacén que no está
completamente utilizado significa capital mal empleado. Existe un conjunto de condiciones básicas a
respetar para lograr un layout adecuado.
− Tener en cuenta las proporciones en volumen y frecuencia de movimientos, entre las mercaderías
que entran y las que salen.
− Preveer las necesidades futuras.
− Lograr la máxima seguridad para la manipulación y conservación de los materiales.
− Preveer un acceso fácil para la entrada y salida de las mercancías del almacén.
De acuerdo a estas sugerencias, destacamos dos factores que influyen en el estudio de un layout:
espacios disponibles y materiales.

Espacio
Los elementos a considerar en relación al espacio son:
− Superficie y volumen del almacén.
− Características de la construcción.
− Características de los accesos.
− Alturas útiles de los locales.
− Sistema de manutención.
− Red de pasillos.

Con respecto a los pasillos deberemos considerar:

− Evitar que los pasillos se encuentren obstruidos por obstáculos. Lograr comunicaciones directas y,
si fuera posible, rectilíneas.

Entre los puestos de acceso y los diferentes puntos de almacenamiento:

− Establecer diferentes categorías de pasillos:
− Principales (o de circulación).
− Secundarios (o de servicio).
− Adoptar medidas de seguridad para la circulación del equipo de manutención y las mercaderías
almacenadas.
Materiales
De acuerdo a la naturaleza y forma de los materiales, se utilizan los siguientes tipos de instalaciones:
− Silos y cisternas.
− Estanterías.
Los silos y cisternas se utilizan, principalmente, cuando se trata de almacenar materiales en forma de
grano, polvo o líquido.
El empleo de estanterías, de los tipos y dimensiones más diversos, es muy frecuente en casi todos los
almacenes destinados al depósito de los materiales más variados.
Siendo sus características diversas, según se trate de:
− Cargas largas: perfiles, columnas, árboles.
− Cuerpos redondos: bobinas, coronas, ruedas.
− Chapas.
− Productos a almacenar con temperatura.
− Útiles de producción.
ALMACENAMIENTO.
El almacenamiento de las mercaderías tiende a realizarse dentro de contenedores, lo cual permite
hacerlo a la intemperie. La normalización de dimensiones en los productos, envase, embalajes y
contendores favorece considerablemente al almacenamiento, que se realiza preferentemente en pilas.
SEGURIDAD EN EL ALMACÉN
Debemos tener en cuenta que la absoluta seguridad contra el robo o destrucción de las mercaderías
del almacén es inalcanzable.
PARA CONSEGUIR UNA BUENA SEGURIDAD, CONSIDERAMOS LOS SIGUIENTES PUNTOS:
− Acceso. El acceso del almacén deberá ser limitado a una o dos puertas, que estarán controladas.
− Control. El mejor sistema para controlar el movimiento de personas y vehículos por el almacén es
mediante la utilización de pases.
− Diseño. El edificio deberá ser diseñado teniendo en cuenta siempre el problema de seguridad.
− Aberturas. Todas las ventanas de iluminación como de ventilación deberán estar convenientemente
protegidas para no ser violadas.
− Orificios y huecos. El diseño de la seguridad del edificio puede quedar nulo sino se protege
adecuadamente los orificios y huecos realizados en el edificio para usos diversos.
− Iluminación. La colocación de luz exterior en puertas y ventanas es une buena medida de
prevención.
− Sistema de alarma. En lo posible se deberá proyectar un sistema de alarma para los lugares
reservados para objetos de valor y en las aberturas de fácil acceso.

EL ALMACENAMIENTO DENTRO DE LA LOGÍSTICA

A lo largo de la red logística de una empresa hay tres tipos de elementos:
− Puntos o unidades de transformación.
− Puntos o unidades de espera.
− Trayectos a recorrer.

DISPOSITIVOS PARA EL MANEJO DE MATERIALES.

El número de dispositivos para el manejo de materiales de que actualmente se dispone es demasiado
grande, por lo que se describirán brevemente solo algunos de ellos. El equipo para el transporte
horizontal o vertical de materiales en masa puede clasificarse en las tres categorías siguientes.
Grúas.
Manejan el material en el aire, arriba del nivel del suelo, a fin de dejar libre el piso para otros dispositivos
de manejo que sean importantes. Los objetos pesados y problemáticos son candidatos lógicos para el
movimiento en el aire. La principal ventaja de usar grúas se encuentra en el hecho de que no requieren
de espacio en el piso.

Transportadores.
Es un aparato relativamente fijo diseñado para mover materiales, pueden tener laforma de bandas
móviles: rodillos operados externamente o por medio de gravedad o los productos utilizados para el
flujo de líquidos, gases o material en polvo a presión.
Los carros.
La mecanización ha tenido un enorme impacto de materiales en años recientes. Entre los que se
incluyen vehículos operados manualmente o con motor. Los carros operados en forma manual, las
plataformas y los camiones de volteo son adecuados para cargas ligeras, viajes cortos y lugares
pequeños.
Ductos.
Estos representan una clase de dispositivos para manejo de materiales que consiste de tubos cerrados
que conectan dos o más puntos. Pueden fabricarse con varios metales (hierro, acero, aluminio, hierro
galvanizado, acero inoxidable, etc.), o de madera, plástico, vidrio, tela, cemento y otros tipos de
productos arcillosos
DISPOSITIVOS DIVERSOS.
Entre estos se incluyen ascensores, muelles hidráulicos, tornamesas, maquinas de transferencias
automáticas y los índices de herramientas y maquinas controlados por cintas.
Todos están familiarizados con los ascensores y sus características en sentido de manejo de
materiales. Los muelles hidráulicos son secciones de los muelles de recibo y embarque y que pueden
elevarse o bajarse de manera que puedan ponerse a la altura de la plataforma del camión para facilitar
su carga o descarga.

TIPOS DE ESTANTERÍAS.
- Rack Selectivo.
Es el sistema de almacenamiento tradicional en el que se tiene acceso individual a las tarimas
almacenadas.
El emplazamiento es sumamente sencillo y se ajusta en forma totalmente compatible con los equipos
más comunes de manipulación de cargas.
-Rack Drive- in.
Es la respuesta a la mayoría de los problemas de almacenaje de alta densidad, sobre todo cuando el
espacio es la primera consideración y la selectividad la segunda. Rack Drive-in la máxima utilización
de espacio disponible, empleando hasta el 85% del piso disponible para almacenar.

BODEGAS MANUALES Y AUTOMATIZADAS.

Se denomina bodega (en Colombia) a un inmueble o edificación de uso industrial a toda construcción
destinada a albergar la producción y/o almacén de bienes de naturaleza industrial. Estos inmuebles
dan cobijo a las personas y máquinas que participan de la actividad económica que se desarrolla en
su interior, protegiéndolos de las inclemencias atmosféricas y generando las condiciones adecuadas
para el trabajo.
BODEGA: Lugar donde se guardan o almacenan ordenadamente los materiales, se despachan y
reciben materiales. También incluyen patios de almacenamiento, zonas de cargue y descargue.

BODEGAS MANUALES
En muchos sistemas de almacenaje, los materiales se almacenan en unidades de carga
que se guardan en contenedores de tamaño estándar. El contenedor estándar se puede
manejar, transportar, y almacenar fácilmente por el sistema de almacenaje y por el sistema
de manipulación del material al que puede estar conectado.
En un sistema manual se requiere buena iluminación y que todos los artículos de un mismo producto
se almacenen en el mismo sitio o la misma pila; los artículos pesados deben almacenarse a la altura
de la rodilla o un poco más abajo, y el tamaño de los paquetes almacenados no debe ser mayor que
el que una persona pueda manejar con facilidad.
BODEGA AUTOMATIZADA.
Del término automatización de almacenes refiere a ésta como el "proceso de sustitución del operario
por tecnología en las distintas actividades de manipulación, transporte y almacenamiento.
¿PARA QUÉ NOS SIRVE UN SISTEMA AUTOMATIZADO DE BODEGAS?
Reducen o eliminan (según el grado de automatización) la cantidad de intervención humana requerida
para manejar el sistema.

TECNOLOGÍA DE LA INFORMACIÓN EN UNA BODEGA.

Si bien la función principal de la Gestión de Almacenes es la eficiencia y efectividad en el flujo físico,
su consecución está a expensas del flujo de información. Debe ser su optimización, por tanto, objetivo
de primer orden en la Gestión de Almacenes.
Se desarrolla de manera paralela a ellos por tres vías:
• Información para gestión.
• Identificación de ubicaciones.
• Identificación y trazabilidad de mercancías.
INFORMACIÓN PARA LA GESTIÓN.
Todos ellos caracterizados por la importancia que supone establecer una periodicidad en la
supervisión y ceñirse a modelos y formatos que aporten la información para la gestión del almacén.
IDENTIFICACIÓN DE UBICACIONES.
Todas las zonas de un almacén deben estar perfectamente identificables y conocidas por el personal
habilitado a entrar en él. Para ello, las prácticas más habituales son la delimitación de las zonas por
colores o la presencia de carteles con la denominación de las zonas, colgados o posados en el suelo.
En el almacén toda ubicación debe poseer su codificación única que la diferencie del resto.
IDENTIFICACIÓN Y TRAZABILIDAD DE MERCANCÍAS
Al igual que las ubicaciones, o incluso con mayor importancia, la totalidad de las mercancías
almacenadas deben ser codificadas asignando identificaciones únicas por artículo. Y aún más, está
codificación debe estar relacionada con la utilizada para identificar las ubicaciones y con el resto de
procesos de la empresa. Con ello, se consigue disponer de los pasos que sigue una mercancía
determinada, tanto en el sentido de la cadena de valor, como a la inversa, en el caso de que el origen
de búsqueda proceda, por ejemplo, del Cliente, es decir, su trazabilidad.

EMBALAJE DE PRODUCTO TERMINADO.

El término embalaje incluye el conjunto de todos los elementos que envuelven, protegen y presentan
al producto.
El embalaje posee un método atractivo para dar un mensaje a los clientes, informar precios y calidad
del producto.
Objeto manufacturado que protege, de manera unitaria o colectiva, bienes o mercancías para su
distribución física, a lo largo de la cadena logística; es decir, durante las “rudas” operaciones de
manejo, carga, transporte, descarga, almacenamiento, estiba y posible exhibición.

Las funciones principales que cumple el embalaje de las mercaderías son:

- Protección.
- Elemento para la promoción y venta del producto.
- Mejora del sistema de distribución.
EMBALAJES DESDE EL PUNTO DE VISTA
DEL TRANSPORTE
- Recuperables.
- No recuperables.
- Embalaje que puede moverse a mano.
- Embalaje que debe moverse con medios
mecánicos.

TIPOS DE EMBALAJE
- No recuperables.
• Cajas de cartón.
• Sacos.
• Bidones.
• Cajas de madera.
- Recuperables.
• Cajas superponibles.
• Paletas.
• Contenedores.
ENVASE
Objeto manufacturado que contiene, protege y presenta una mercancía para su
comercialización en la venta al detalle, diseñado de modo que tenga el óptimo
costo, compatible con los requerimientos de protección del producto y al medio
ambiente.
Envase primario. Está en contacto directo con el producto.
Envase secundario. Envase que contiene uno o varios envases primarios.

Formación de un tipo profesional en logistica

El desarrollo de la industria logística ha ido, sin duda, de la mano de la
preparación de los profesionales en esta área. Esta estrecha relación entre
desarrollo profesional y empresarial obliga al sector a estar atento a cuáles son
las cualidades básicas que requiere un profesional de la logística para ayudar al

sector a dar el gran salto logístico como país. los departamentos de recursos
humanos buscan a menudo profesionales con experiencia y formación para
incorporar en los departamentos de logística. Los entrevistadores valoran los
perfiles cualificados, el conocimiento de idiomas y herramientas informáticas, y
la posibilidad de un cambio de movilidad geográfica. Los perfiles y puestos a
cubrir normalmente en los departamentos de logística son:
Administrativo recepción, preparación y expedición: se encarga del control
de los pedidos, la calidad de la mercancía y gestión documental del transporte.
Supervisa la preparación de los pedidos, garantizando la expedición de los
mismos al cliente final. Organiza los despachos y el ruteo de los recorridos,
tanto de fletes propios como de servicios tercerizados, control de stocks e
informes. Entre las características valoradas se busca que sea una persona
organizada, dinámica y con capacidad resolutiva. Se requieren estudios
secundarios completos y en ocasiones un curso en logística.

Responsable de almacén: optimiza la gestión del almacén, atento a las

variables de calidad, costes y plazos de entrega. Asegura el mantenimiento y la
seguridad de los equipos de trabajo. Desarrolla la recepción y la salida de
materiales en soporte informático, elaboración de informes e inventarios.

Responsable de gestión de stock: supervisión y control del rendimiento del

almacén, desarrollo de procesos y solución de las incidencias. Se encarga
de la custodia de los aprovisionamientos y de los flujos de existencias. De su
control depende el ritmo de producciòn de la cadena de suministros.

Gestor de transporte: es el responsable de rentabilizar la flota de la

compañía, de manera que los vehículos de transporte cuplan el plan de
entregas. Ha de resolver las incidencias en la gestión y coordinación de los
transportistas, campas y puertos.
 Las remuneraciones en cada puesto dependeran del tipo de empresa, del
convenio colectivo existente, de la formación y/o experiencia del candidato/a
así como el conocimiento de idiomas. Sin duda un curso específico en
formación logística será un plus para conseguir el puesto de trabajo.

¿Qué es una auditoría?

La definición de auditoría se basa en el examen de algún proceso, mecanismo o
sector, para ver cuál es su rendimiento. Las auditorías siempre se han
considerado como el examen y control de la situación económica de la empresa,
para saber qué cosas van mal, qué cosas van bien y cómo se puede mejorar en
cualquiera de los puntos clave de la empresa. Auditar, se entiende así, como
someter las cuentas de una empresa a examen para saber cómo está actualmente
la empresa para saber hacia dónde debe ir a partir de ese momento.

Sin embargo, ahora son muchos los aspectos que se pueden auditar en una
empresa sin necesidad de realizar un examen general de la empresa. Es decir, que
se pueden realizar controles de algún sector de la empresa concreto, o de
algún ámbito organizacional del que se quiera obtener una fotografía que
represente el momento actual, para saber si se están haciendo bien las cosas o si
se puede mejorar algún aspecto.

Objetivos de la auditoría
Igual que existen diferentes tipos de auditorías, también existen diferentes
objetivos para cada una de ellas. Pero como comentábamos antes, se realizan
para controlar los diferentes procesos de la empresa y ver cómo se están
desarrollando. Por ello, entre los objetivos de las auditorías podemos encontrar:

o Conocer la situación actual y exacta de la empresa en general o en algo concreto

o Dar credibilidad y confianza frente a posibles inversores o entidades financieras
o Detectar fraudes que se estén cometiendo en la empresa
o Comprobar la legalidad de todos los productos y actuaciones
o Detectar errores técnicos que se estén realizando
o Observar si se el sistema de trabajo de la empresa está siendo eficaz y eficiente
o Recabar la máxima información posible para tomar decisiones que mejoren el
rendimiento

Tipos y Clases de auditoría

Dependiendo de lo que se busque examinar y la forma en que se realiza podemos
encontrar diferentes tipos de auditoría entre los que podemos encontrar:

o Auditoría externa o legal: es la más conocida popularmente y consiste en el

análisis de las cuentas del balance anual de una empresa a través de un
profesional auditor externo por requerimiento legal. Tiene efecto de inscripción
en el Registro Mercantil.
o Auditoría interna: se lleva a cabo por los propios empleados del negocio, para
investigar la validez de los métodos de operaciones y su coherencia con respecto
a la política general de la empresa. Para ello se evalúan ciertos detalles que
intervienen en los procesos y mecanismos internos. Es una herramienta clave
para el control interno y una vez finalizado el análisis emitirá un informe a la
dirección o a órganos superiores del equipo, para evaluar posibles soluciones en
referencia a los problemas encontrados.
o Auditoría operacional: este tipo de auditoría se desempeña por un profesional
cualificado para ello y tiene como objetivo valorar la empresa y su gestión para
aumentar la eficacia y la eficiencia, hacia una mejora importante en la
productividad. No tiene porqué desarrollarse por alguien interno de la empresa,
sino que la propia Dirección podrá contratar a un profesional especializado en
ello. El auditor analizará el sistema y propondrá ideas con mejoras útiles.
o Auditoría de sistemas o especiales: en este grupo encontramos otro tipo de
auditorías dirigidas a evaluar otro tipo de factores no económicos, como es el
caso de la auditoría de software, entre otros muchos.
o Auditoría pública gubernamental: se desarrolla por el Tribunal de Cuentas
gracias a las competencias adquiridas por la Ley Orgánica de 1984.
o Auditoría integral: esta auditoría evalúa por completo toda la información
financiera, estructura de la organización, los sistemas de control interno,
cumplimiento de leyes y objetivos empresariales para dar una visión global y
certera del cumplimiento de la empresa.
o Auditoría forense: se realizan en las investigaciones criminales con el objetivo de
esclarecer los hechos ocurridos.
o Auditoría fiscal: esta auditoría se realiza con el objetivo de velar por el
cumplimiento de las leyes tributarias, para que las empresas y organizaciones
paguen sus impuestos de forma correcta.
o Auditoría financiera: también denominada auditoría contable. Se encarga de
examinar y revisar los estados financieros y la preparación de informes de
acuerdo a normas contables establecidas.
o Auditoría de recursos humanos: se utiliza para hacer una revisión de la plantilla,
las necesidades que posee la empresa y la gestión del talento.

Aunque a priori muchas empresas todavía siguen considerando la auditoría como

algo negativo, un informe al que temer, la realidad es bien distinta. El auditor es
un profesional clave que puede ayudar a mejorar el rendimiento económico en
los procesos del negocio, aumentando en productividad y eficacia.

CUERPO DOCUMENTAL
CARTA
Una carta es un medio de comunicación escrito por un emisor (remitente) enviada a
un receptor (destinatario).
Normalmente, el nombre y la dirección del destinatario aparecen en el anverso del sobre. El
nombre y la dirección del remitente aparecen en el reverso del mismo (en el caso de sobres
manuscritos) o en el anverso (en los sobres preimpresos). Existen cartas sin remitente, en las
que no está anotada la dirección de quien envía la carta, bien por olvido o por omisión
consciente del remitente.
La carta puede ser un texto distinto para cada ocasión, ya que el mensaje es siempre distinto.

EL ESTILO DE LA CARTA

El estilo de la carta debe ser adecuado para el receptor y entendible:

*Formal, si se trata de asuntos oficiales, públicos o de negocios;
*Coloquial o informal, si se dirige a familia o amigos y se usa un
lenguaje coloquial que ambos entiendan;
*Familiar, que podría ser un derivado de la anterior, con la única
diferencia de que ésta es específicamente para familiares.
*Extremadamente formal En estos casos se nota una distancia aun
mayor con el receptor. Ademas, al momento de colocar a quien se dirige
la carta debe ponerse: Señor/Señora (su cargo. Ej.: Directora de la
Institución) Don/Doña (Nombre y Apellido).
CARACTERÍSTICAS PSICOLÓGICAS
*Posee una actitud cortés y amable.
*Busca impresionar positivamente al destinatario.
*Busca una reacción favorable a los intereses del remitente.
*Hay un receptor y un emisor.
CARACTERÍSTICAS FORMALES
*Es larga y precisa.
*Se organiza con claridad, concisión, precisión y exactitud.
*Busca dar información completa.
CARACTERÍSTICAS LINGÜÍSTICAS
*Utiliza frases largas.
*Recurre a un vocabulario exacto y cortés.....
*Usa oraciones completas organizadas correctamente.
*No abrevia las palabras.
*Utiliza una puntuación adecuada al sentido de lo que se quiere
expresar.
*Usa elementos cohesivos que interrelacionan las oraciones y los
párrafos.

MEMORÁNDUM

(Memorándum = Cosa que debe tenerse en memoria), es un documento de

comunicación donde la autoridad superior hace alguna advertencia, da órdenes
y también rememora hechos que se deben tener en cuenta.
Es un documento simplificado de uso muy difundido en los organismos
dependientes del estado y en las entidades del sector privado. Es flexible y
práctico, breve y directo.
Hay instituciones que han delimitado el área de difusión de estos documentos:
emplean el oficio para su comunicación externa y el memorando para su
comunicación interna. Lo mismo que muchas empresas, usan la carta para lo
primero, y el memorando, para lo segundo.
Área de Difusión
El memorando es un documento de carácter interno, porque solamente se
difunde dentro de una institución o empresa.
Establece comunicación entre todos los trabajadores de una institución o
empresa, al margen de su nivel o jerarquía, por la aplicación de los principios
de simplificación administrativa y racionalización de recursos. Por ejemplo,
entre el gerente y su secretaria, y viceversa; entre el director de un colegio y un
profesor de aula, y viceversa o entre gerentes o jefes del mismo nivel.

Facultad para firmar memorandos

La tienen todos los servidores o miembros de una institución o empresa, sin
distinción alguna.
Partes del memorando
El memorando tiene las siguientes partes obligatorias:
1. Lugar y fecha
2. Código
3. Destinatario
4. Asunto
5. Cuerpo
6. Despedida o antefirma
7. Firma y pos firma
8. "con copia"
9. Pie de página.
Y las siguientes complementarias:
Membrete
Nombre del año
Referencia
Sello

Redacción del texto

El texto del memorando comprende dos secciones:
Fórmula de apertura: que viene a ser una frase directa, concisa con la que se
inicia la redacción del texto del memorandum. Por ejemplo, la frase "sírvase..."
"Sírvase comunicar a esta dirección el record de... "
Existen muchas formulas de apertura. Los memorandos dirigidos al subalterno
generalmente empiezan la redacción del texto con las formulas: "sírvase..."
(Como en el caso anterior) y "comunico a Ud. ..." como en el siguiente:
"Comunico a Ud. que esta jefatura ha visto por conveniente disponer..."
Mientras que los memorandos que se envían al superior o a servidores del
mismo nivel, comienzan con las frases:
"Por el presente..."
"Por el presente, me dirijo a Ud. a fin de solicitarle permiso..."
"Me dirijo a Ud. ..."
"Me dirijo a Ud. con el objeto de comunicarle... "
Exposición: que se desarrolla el asunto que motiva el memorando en forma
breve, precisa y directa, sin eufemismos ni rodeos.
El texto del memorando no tiene "párrafo de cierre"
Clases
Diferenciamos dos clases de memorando: Simple y Múltiple
Memorando simple
Se utiliza para comunicar disposiciones; remitir, pedir o transcribir documentos;
dar a conocer la realización de actividades o la ejecución de tareas y, en
general, para informar asuntos diversos de trabajo a un solo destinatario.
Características
Comparte las mismas características con el oficio simple, pero con la diferencia
que en el código lleva la palabra "memorando" como nombre del documento.
Memorando múltiple
Se usa para hacer conocer disposiciones o cualquier otra información, en forma
simultánea, a varios destinatarios.
Características
Tiene las mismas características que posee el oficio múltiple, con la diferencia
que emplea "memorando múltiple" como nombre del documento. En algunas
entidades lo conocen como el nombre de "memorando circular".
EDICTO
Edicto es el mandato o decreto publicado con autoridad de un
magistrado. El concepto procede del latín edictum, un vocablo que se
utilizaba para nombrar al pronunciamiento de los magistrados romanos
sobre cuestiones relativas a su competencia.

RESOLUCION
CONCEPTO

Documento oficial de carácter público, por el cual una autoridad comunica una disposición o
un acuerdo con base y fuerza legal para su cumplimiento. Etimológicamente proviene del Latín
"Resolutio-onis" que significa "acción y efecto de resolver; decreto, providencia, auto o fallo de
autoridad". Las resoluciones pueden ser supremas, ministeriales, directoriales, de alcaldía.

En la jerarquía de normas de nuestro ordenamiento jurídico, la resolución ocupa la siguiente

ubicación:

a) Constitución Política del Perú

b) Leyes

c) Decretos Supremos

d) Resoluciones Supremas

e) Resoluciones Ministeriales
f) Resoluciones Directorales.

2. PARTES DE LA RESOLUCIÓN: Son las siguientes:

1. Membrete

2. Nombre del año (opcional)

3. Número de Resolución (Código)

4. Lugar y fecha de expedición

5. Parte introductiva

6. Considerandos (explicación de los fundamentos de carácter legal o de conveniencia

generala particular que motivan la resolución)

7. Parte resolutiva, la cual está dividida en artículos numerados.

8. Parte final en la cual se utiliza la expresión: "Regístrese, comuníquese, publíquese y

archívese".

9. Firma y posfirma y sello de la autoridad.

10. Pié de página.

REDACCIÓN DEL TEXTO

El texto de la resolución comprende cuatro secciones:

9.1. Introducción, que hace referencia a los documentos que generan o motivan la expedición
de la resolución, o puede también ofrecer un resumen general del asunto que ella resuelve.
Esta sección se inicia con la palabra ·visto·, ·vista", “vistos”· o "vistas". Por ejemplo:

Vista la solicitud del servidor Juan López Mogollón sobre otorgamiento de licencia y
ayuda econórnica:

La introducción no se utiliza cuando no existen antecedentes o documentos que impulsan la

resolución. Particularmente no se usa en las resoluciones del más alto nivel jerárquico que
establecen normas generales, como ciertas resoluciones supremas o resoluciones
ministeriales.

9.2. Parte considerativa, que comprende la exposición ordenada, coherente, clara y precisa de
los fundamentos o las razones que sirven de apoyo o sustentan la decisión que se toma en la
parte resolutiva de la resolución.

Estos fundamentos se exponen en forma sucesiva, uno a continuación de otro, lógicamente

relacionados, de tal forma que un fundamento es consecuencia del anterior, y a su vez,
antecedente de lo que sigue.

Los fundamentos de la parte considerativa de la resolución son de dos clases: de hecho y de

derecho, los fundamentos de hecho son los argumentos técnicos, sociales o institucionales, o
la reseña de las situaciones o hechos que han acontecido para adoptar la decisión que se
expresa en la parte resolutiva: y los fundamentos de derecho vienen a ser las disposiciones
legales que amparan o permiten tomar tal decisión.
En la mayoría de los casos, la redacción de los fundamentos de hecho empieza con la palabra
"Que": y los fundamentos de derecho, con las frases "De conformidad con …", "De acuerdo
con...”.

Cada fundamento desarrollado, sea de hecho o de derecho, generalmente forma un párrafo; y

si se trata de varios fundamentos que constituyen párrafos diferentes, éstos se pueden separar
por punto o por punto y coma. (Vea nuestros ejemplos).

No es necesario desarrollar o indicar todos los fundamentos existentes: basta señalar los
principales o el principal; igualmente basta citar el dispositivo de menor nivel legal que faculta
resolver el asunto que se trata en la resolución. Hay resoluciones que condensan los
fundamentos de hecho a su mínima expresión o que no los señalan; así como hay aquéllas que
señalan los fundamentos de derecho solamente en líneas generales, la parte considerativa de
la resolución en su conjunto se encabeza con el término 'considerando', con mayúsculas,
seguido de dos puntos. Por ejemplo:

CONSIDERANDO:

Que el servidor Juan López Mogollón ha solicitado el otorgamiento de licencia

con goce de haber por seis días, a partir del 14 del presente, y ayuda
económica por la suma de S/.. 200.00 para sufragar los gastos de pasajes y
estadía en Lima a fin de asistir al Seminario Internacional sobre "Calidad total
en la Administración Pública', que se llevará a cabo del 15 al 18 del mes en
curso; Que la participación del referido trabajador en el citado seminario
redundará en beneficio de la institución; De conformidad con el inc. b) del Art.
58º de la Resolución Ministerial Nº 045-97 -EF;

9.3. Parte resolutiva, que comprende la decisión adoptada por la autoridad en base a los
fundamentos expuestos en la parte considerativa. Es la parte más importante de la resolución.
Tiene fuerza legal y es de cumplimiento obligatorio y forzoso.

La parte resolutiva debe redactarse en forma clara, precisa y completa, con el fin de no
provocar discusiones o controversias en el momento de cumplir con lo que ella dispone. En lo
posible debe evitarse el uso de abreviaturas y sigla, incluso el empleo de palabras de
significación desconocida, para no generar dificultades, ambigüedades o dudas en su
interpretación. Debe existir una relación lógica, de causa a efecto, entre los fundamentos
expuestos en la parte considerativa y las decisiones que se toman en la parte resolutiva. O sea
que las decisiones que se mencionan en la parte resolutiva deben guardar íntima
correspondencia con los argumentos expresados en la parte considerativa. Cualquier exceso u
omisión ocasiona la nulidad de la resolución.

Toda resolución administrativa debe ser la expresión clara y precisa de un silogismo. Es decir,
el desarrollo de tres proposiciones, donde la parte resolutiva debe manifestarse como
consecuencia lógica de los fundamentos de hecho y de derechos señalados en la parte
considerativa, la resolución debe contener un razonamiento más o menos así, “como hay una
situación de hecho (una solicitud, un reclamo) y dispositivos que facultan tomar decisiones
sobre dicha situación, se resuelve o adopta tal o cual medida (se autoriza, se concede, se
desestima)”. Si las decisiones que se toman en la parte resolutiva son varias, se asigna a esa
decisión un número ordinario (1ª, 2ª…) o, en su defecto, se les da valor de artículo (Artículo 1ª
Artículo, 2ª...)
Cada medida adoptada se redacta precedida de un verbo en infinitivo (por ejemplo,
'conceder') o de una forma verbal imperativa: “concédase”, en mayúsculas, seguida de dos
puntos. Por ejemp

RESUELVE:

1º CONCEDER licencia con goce de haber al servidor JUAN LÓPEZ

MOGOLLÓN por el lapso de seis días, a partir del 14 del presente,
para que asista al Seminario Internacional sobre “Calidad Total en la
Administración Pública”, que se realizará en Lima, del 15 al 18 del
mes en curso.

2º OTORGAR al mencionado servidor ayuda económica por la suma de

DOSCIENTOS y 00/100 NUEVOS SOLES (S/. 200.00) para que
sufrague los gastos de pasajes y estadía que demandará su
participación en el referido evento internacional.

3º Disponer que el trabajador Juan López Mogollón eleve a la Oficina

de Personal un informe documentado de su participación en el
indicado seminario, en el término de cinco días calendario luego de
su retomo, bajo responsabilidad.

9.4. Parte final, que concluye el texto de la resolución. Esta parte es una “fórmula hecha” que
ordena lo que debe hacerse con la resolución expedida, las fórmulas imperativas más
conocidas que se emplean con esta finalidad son: "regístrese y comuníquese" y "regístrese.
comuníquese y archívese