Caso Nestle

9-903-S03
ENERO 25, 2002
RAY A. GOLDBERG
Nestlé S.A.
A fines de mayo de 2001, Peter Brabeck, vicepresidente del consejo de dirección y director general
de Nestlé, S.A. hizo un balance de la compañía que había dirigido durante los últimos cuatro años. A
lo largo de 130 años de vender productos alimenticios en todo el mundo, Nestlé había desarrollado
una cultura que resaltaba el conservar su posición de liderazgo, brindando al consumidor las bases
de una dieta sana, nutritiva, apetitosa, y socialmente satisfactoria. Los estilos de vida de las complejas
sociedades modernas significaban que el consumidor esperaba, más que nunca, productos que
satisficieran no sólo el bienestar del cuerpo sino también el del alma, y además, el de sus mascotas.
Al hacerse cargo Brabeck de Nestlé, en junio de 1997, la firma había atravesado un período de 16
años de muy importantes cambios bajo Helmut Maucher, su predecesor, a quien se le daba el crédito
de revitalizar una corporación que se había estancado. Maucher se deshizo de ciertas marcas de
escaso rendimiento, llevó a cabo numerosas adquisiciones, posicionó a la compañía para que creciera
estratégicamente en nuevas categorías de productos, y, en general, construyó un fundamento sólido
para que la empresa avanzara. Más aún, ejecutó su programa en una época en la cual la industria
alimentaría lidiaba con las repercusiones de varios hechos muy importantes: rápida consolidación;
nuevas tecnologías; mayor velocidad para todo, desde la elaboración de los productos hasta su
transportación; cambios en los hábitos dietéticos, y la radical transformación de la actitud económica
global, a medida que los países de todo el mundo abrían sus fronteras al comercio y a la competencia
entre las empresas. Pese a la mejoría de Nestlé, a mediados de la década de 1990, algunos analistas
pensaron que la firma carecía de racionalidad organizacional y se había quedado a la zaga de
competidores como Unilever, Phillip Morris, y Danone en cuanto a crecimiento orgánico y
rentabilidad de marcas.
Brabeck no perdió el tiempo imprimiendo su sello en la compañía. Con un equipo de dirección

renovado, cuyos miembros él mismo había elegido, puso en marcha el programa MH97 para lograr
importantes mejoras en la eficiencia, y anunció que, en el futuro, dos terceras partes del crecimiento
de los ingresos se derivarían internamente, y una tercera externamente. La mezcla representó lo
opuesto con relación a la forma en que Nestlé había crecido durante la gestión de Maucher.
Siguiendo adelante, Brabeck continuó con la estrategia de Maucher, en el sentido de vender activos
de bajo rendimiento, negocios, y marcas no fundamentales, como Contadina, Sarotti, y Locatelli. Al
mismo tiempo, hizo adquisiciones selectas y congruentes para consolidar la posición de Nestlé en
áreas fundamentales de crecimiento, como agua mineral, alimentos para mascotas, y helados. Pero lo
________________________________________________________________________________________________________________
El caso de LACC número 9-903-S03 es la versión en español del caso de HBS número 9-902-419. Los casos de HBS se desarrollan únicamente para
su discusión en clase. No es el objetivo de los casos servir de avales, fuentes de datos primarios, o ejemplos de una administración buena o
deficiente.
Copyright 2001 President and Fellows of Harvard College. No se permitirá la reproducción, almacenaje, uso en planilla de cálculo o transmisión
en forma alguna: electrónica, mecánica, fotocopiado, grabación u otro procedimiento, sin permiso de Harvard Business School.
This document is authorized for use only in Gerencia de Negocios by Leswin Valenzuela, UTH from October 2016 to April 2017.
9-903-S03 Nestlé S.A.
más importante era que, a fin de acrecentar la eficiencia e incrementar el valor de las marcas, había
vendido y cerrado plantas, y reestructurado muchas funciones básicas (desarrollo e investigación,
canales de abasto, comercialización, el papel de Servicios Alimentarios).
A fines del año 2000, las medidas que Brabeck había tomado tuvieron por consecuencia un
significativo ahorro en costos y márgenes de utilidad más elevados en las marcas. A partir de 1998, su
primer año completo como director general, y hasta el 2000, el crecimiento anual de las ventas en
francos suizos pasó de 2,4% a 9,1%; las utilidades netas aumentaron de 5,9% a 7,1%, y el crecimiento
1
interno real (CIR) se elevó de 3,3% a 4,4%, lo cual representaba un récord y superaba la meta de la
tendencia anual, que se había fijado en 4%. Asimismo, la capitalización de mercado aumentó de 55
mil millones a 155 mil millones de francos suizos (en 1981, cuando Maucher fue nombrado director
general, la capitalización de mercado estaba en 3 mil millones de francos suizos). Pero además, tales
logros habían tenido lugar a pesar de una serie sucesiva de severas crisis económicas en Asia, Rusia,
Europa central, y América Latina.
Brabeck se refirió al curso general que seguía la empresa usando una metáfora náutica:
Acordamos el rumbo a seguir y yo cambié la tripulación primero que nada. Gente nueva
subió a bordo. Luego modifiqué las velas un poco. Puse el bao un poco más abajo y afiancé un
poco más el mástil. Y diría que alcanzamos una velocidad de crucero superior a la que
habíamos tenido antes, pero permaneciendo en el mismo curso, navegando en la misma
dirección.
Ahora vamos llegando a la fase en la que hay que preparar un cambio de curso. No es
posible navegar más rápidamente de lo que le permite a uno la armazón del navío, y esto es
una ley física. Si se quiere acelerar todavía más, hay que cambiar la dinámica, hay que cambiar
la estructura del barco, o fijar un nuevo curso. He llegado a la conclusión de que necesitamos
reestructurar internamente la forma en que organizamos y manejamos la empresa.
Brabeck explicó que se había diseñado a Nestlé para que creciera, cuando mucho, alrededor de 4%
anual, pero él se proponía empujar la cifra hacia el 6%. Aprovechando el éxito de programas que ya
estaban implementándose, en 2001, Brabeck se concentró en la reingeniería de la empresa misma.
Había puesto en marcha un enorme proyecto conocido como “GLOBE” (siglas en inglés de
“Excelencia global en negocios/para desencadenar el potencial de Nestlé,”) que se proponía generar
mayor flexibilidad y maniobrabilidad global, pero también ahorro de costos y racionalidad,
mejorando la aplicación de tecnología moderna a las actividades de negocios de la firma,
geográficamente muy dilatadas. La meta de Brabeck era hacer que el tamaño de Nestlé representara
una ventaja, no una carga. Asimismo, se movía enérgicamente hacia delante con el concepto
estratégico de posicionar a Nestlé como un proveedor de “bienestar” humano, tanto para las
personas como para sus mascotas.
Desde su nombramiento como director general, la misión principal de Brabeck había consistido en
garantizar que la posición de Nestlé, cuyas raíces se hallaban en la segunda mitad del siglo XIX, fuera
lo bastante sólida para enfrentarse al entorno ferozmente competitivo del siglo XXI. “En lo
fundamental, el alimento es un negocio de demografía,” dijo Brabeck. Los países en vías de
1 Crecimiento interno real = volumen de ventas menos el impacto de adquisiciones, venta de activos, cambios de precios, y
tazas de cambio de divisas.
Nestlé S.A. 9-903-S03
desarrollo, en donde reside casi el 80% de la población mundial, se han beneficiado muchísimo con
las economías más libres. En el futuro, barreras comerciales más bajas permitirían mejores
oportunidades de negocios, y un número cada vez mayor de personas de los países en desarrollo
llegaban a niveles de ingresos gracias a los cuales los productos de Nestlé se convertirían en parte de
su presupuesto doméstico. Brabeck se proponía posicionar a Nestlé para atender bien a esos
consumidores.
Historia
En 1867, Henri Nestlé (1814 a 1890), farmacéutico de Vevey, Suiza, desarrolló una fórmula para
alimento infantil a partir de leche en polvo, harina de trigo, y un poco de azúcar, a la cual aplicó un
excepcional proceso de secado que retenía la mayor parte de las substancias nutritivas. Nestlé creó el
compuesto para las madres que no podían amamantar a sus pequeños y resultó ser eficaz para
contener la mortalidad infantil por desnutrición. Nestlé comercializó la fórmula como farine lactée
Nestlé (cereal lácteo Nestlé) y pronto expandió su venta a otros países europeos, dando así, desde el
principio, una orientación internacional a la empresa. En alemán, “nestlé” significa “nido pequeño,” y
Nestlé adoptó como marca de fábrica el símbolo de un pájaro que alimenta a sus crías en el nido, a fin
de dar a la compañía una imagen pulcra, sana, solidaria, y cálida.
En 1905, la Compañía Nestlé se fusionó con la Condensed Milk Company, su competidora

principal, de origen anglo-suizo, pero fundada por dos hermanos estadounidenses, con lo cual se
puso fin a años de tremenda competencia por el mercado de la leche condensada. A principios del
siglo XX, Nestlé operaba fábricas en Estados Unidos, Inglaterra, Alemania, y España. En 1907
comenzó a producir en Australia y pronto puso bodegas en Singapur, Hong Kong, y Bombay para
abastecer de alimento infantil y leche condensada a los mercados asiáticos, que crecían rápidamente.
En 1929, Nestlé comenzó a expandir su cartera de productos al fusionarse con Peter Caillier Kolher,
fabricante suizo de chocolate. En 1938 introdujo “Nescafé,”el primer café soluble del mundo, el que
desarrolló respondiendo a la solicitud del Instituto Brasileño del Café, en el sentido de contar con
nuevos productos que pudieran remediar los excedentes crónicos de café de ese país. A principio de
la década de 1940, la firma recurrió a la misma tecnología para crear “Nestea.”
Durante varias décadas después de la segunda guerra mundial, Nestlé creció velozmente,
aplicando la política de diversificarse en la industria de los alimentos. Sus adquisiciones principales
fueron las siguientes: sazonadores y sopas Maggi (1947); conservas y productos enlatados Crosse &
Blackwell (1960); alimentos congelados Findus (1962); agua mineral Vittel (1969); frutas y legumbres
enlatadas Libby (1970); alimentos congelados Stouffer’s (1973); Carnation (1985); pasta y comida italiana
Buitoni-Perugina (1988); chocolates y golosinas Rowntree (1988), y agua mineral Perrier (1992). A lo
largo de los años, Nestlé ha ido desarrollado constantemente productos de su propia creación
(Nesquik fue introducido en 1948), y ha mejorado y adaptado los ya existentes para adecuarse a los
cambios en el gusto del consumidor. Desde sus orígenes, Nestlé construyó su buen nombre mediante
innovación, productos de calidad y marcas fuertes.
En 1974 Nestlé hizo su primera incursión a terrenos ajenos al sector de la comida y las bebidas,
convirtiéndose en inversionista minoritario de L’Oreal, la compañía francesa de cosméticos, que
comercializa productos en el mundo entero. Y al adquirir los Alcon Laboratories, de Fort Worth,
Texas, que elaboran productos farmacéuticos y oftalmológicos, emprendió su segunda iniciativa de

negocios no relacionada con los alimentos.
Nestlé en 2001
Nestlé no es sólo la compañía de comida más grande del mundo, sino también una de las más
netamente internacionales. Menos del 2% de sus ventas provienen del mercado doméstico de Suiza.
A fines del 2000 operaba 479 fábricas en 81 países, daba empleo a cerca de 225.000 personas, y sus
productos se vendían en todas las naciones del planeta, incluso en Corea del Norte. En ese mismo
año tenía más de 8.000 marcas de productos, la mayoría locales, que corresponden a una selección
2
aun más amplia de recetas, y sus ventas totalizaron 81 mil millones de francos suizos (véase el Anexo
1). A pesar de su tamaño, la estructura gerencial de Nestlé es relativamente simple, pues cuenta con
sólo 12 funciones que reportan directamente al director general (véase el Anexo 2). En términos de
participación de mercado a nivel mundial, se ha calculado que Nestlé posee 1,4% del negocio de
alimentos y bebidas, y 2,6% del de productos procesados y de marca. La compañía se ha concentrado
casi exclusivamente en alimentos y bebidas, y sólo 4% de sus ventas totales provienen de otros
sectores.
La fortaleza de Nestlé han sido sus productos de marca, internacionalmente reconocidos. Seis
marcas corporativas (es decir, estratégicas) y de alcance mundial, que abarcan amplias categorías de
alimentos y cubren una variedad de productos individuales, representan aproximadamente 70% del
total de ventas. Las marcas estratégicas son Nestlé (chocolates y golosinas, helados, productos lácteos,
cereales para el desayuno, alimentos para niños, y dietéticos); Nescafé (café soluble); Buitoni
(especialidades culinarias/alimento congelado); Maggi (especialidades culinarias/alimento
congelado); Friskies (alimento para mascotas), y Nestea (bebidas) (véase el Anexo 3). El grupo de
marcas Nestlé es el más grande y el más global, y representa el 40% de las ventas totales de la
compañía.
Nestlé es el líder del mercado en muchas de las categorías en las que compite. Ha sido el número
uno en café soluble, lácteos, agua mineral, chocolates y golosinas, y alimentos para niños, y ocupa un
sólido segundo lugar en helados y alimento para mascotas (véase la Tabla A). Geográficamente,
Nestlé ha hecho el grueso de sus ventas en mercados maduros, de los cuales el de Europa occidental
genera la porción más elevada de la facturación. En Estados Unidos, país en donde se la percibe como
una compañía de chocolates, Nestlé se ha convertido en el segundo fabricante de alimentos, dotado
de una amplia cartera de productos alimenticios. Su contacto con mercados emergentes ha sido
3
ligeramente mejor que el de sus principales competidores (véase la Tabla B).
2 Tasa de cambio a fines del 2000: 1 dólar estadounidense = 1,61 francos suizos.
3 Unilever también vende productos para el cuidado personal y el hogar.
Tabla A Posición de mercado de Nestlé en ciertas categorías
Categoría El mundo Europa Norteamérica ROW

Café soluble 1 1 1 1
Agua embotellada 1 1 1 NM
Bebidas de chocolate y/o malteadas 1 1 1ª 1
Leche condensada y/o evaporada 1 1 1 1
Leche en polvo 1 NM NM 1
Alimento para niños 1 1 4 1
Chocolates y golosinas 1 1 3 1
b
Condimentos y/o caldos deshidratados 1 1 NM 1
Helados 2 2 2 2
Postres fríos 1 2 - NM
Cereal para desayuno NM 2 NM 2
Alimento para mascotas 2 2 2 2
Fuente: Nestlé
a
Empate con Bestfoods
b
Segmento de impulso
Tabla B Desglose de ventas por región, comparado con otras empresas del ramo, en 1999
Nestlé (%) Unilever (%) Danone (%)

Europa occidental 38,0 45,0 71,7
Norteamérica 23,0 21,6 7,7
Otros (Australia, Nueva Zelanda, Japón, Sudáfrica) 8,0 6,0 NA
Total de los mercados desarrollados 69,0 72,6 79,4
Latinoamérica 16,0 12,0 7,5
Europa oriental 3,0 2,0 4,3
Pacífico asiático 7,0 9,0 8,8
Otros (África, Medio Oriente) 5,0 4,4 ND
Total de los mercados en vías de desarrollo 31,0 27,4 20.6
Ventas totales 100,0 100,0 100,0
Fuente: datos de la empresa; estimaciones de UBS Warburg
Brabeck toma el mando
De vendedor a director general

Peter Brabeck, de 57 años de edad, entró a Nestlé en 1968 después de estudiar economía en la
Universidad de Viena. Comenzó su carrera vendiendo helados y comida congelada, que transportaba
en un camión a mercados y cafés locales en su natal Austria. En 1970 fue enviado a Chile, en donde
ascendió por la jerarquía desempeñándose como gerente de ventas nacionales y director de
comercialización. Su actividad coincidió con un período turbulento de la vida de Chile, pues fue
cuando el régimen marxista de Allende llegó al poder y fue derrocado. Brabeck explicó que operar en
un clima de negocios caracterizado por la adversidad y el caos representó una excelente experiencia
gerencial para un joven ejecutivo.
Brabeck vivió, en total, 17 años en América Latina, fungiendo como gerente nacional en Ecuador y
Venezuela. En 1987 fue llamado de vuelta a Vevey, y durante los 10 años siguientes encabezó la
división de productos culinarios; luego, las de desarrollo de negocios estratégicos (con
responsabilidad mundial por la mitad de los grupos de productos Nestlé), servicios de
comercialización, comunicaciones, y relaciones públicas. Brabeck habla fluidamente alemán, francés,
italiano, español e inglés. A fines de 1995, año y medio antes del retiro de Maucher de su función
ejecutiva, Nestlé anunció públicamente que Brabeck sería el siguiente director general.
La estrategia de los cuatro pilares

En un discurso que pronunció al asumir el cargo ante un grupo de jefes de mercado, Brabeck
advirtió de los riesgos que acarrea la complacencia y exhortó a todos a mantener una “actitud alerta y
de compromiso con la mejora continua.” Esbozó lo que él llamó el “Mapa para el futuro,”que se
concentraba en “cuatro pilares estratégicos para lograr competitividad sostenible en todo el mundo”;
éstos son:
1. Operaciones de bajo costo y muy eficientes.
2. Renovación e innovación..
3. Disponibilidad de los productos: cuando sea, donde sea, como sea.
4. Comunicación con los consumidores.
Brabeck consideró su estrategia un planteamiento muy pragmático para lograr su meta del
crecimiento interno real del 4% al año. “Si quisiera crecer simplemente con adquisiciones,” explicó,
“lo podría hacer con un muy buen negociador y un buen banquero.” El crecimiento interno real “es
una forma mucho más difícil de crecer, pero es más sana.” En su opinión, una mayor eficiencia
interna resultaba absolutamente necesaria para hacer de Nestlé una organización sencilla y flexible,
capaz de responder a las demandas del consumidor, que cada vez cambian con mayor rapidez, en el
mercado globalizado. La eficaz aplicación de la estrategia de los cuatro pilares produjo un CIR de
4,4% en el año 2000.
Operaciones eficientes. El programa de mejora continua contribuyó a generar significativos

ahorros en costos. La firma vendió y cerró plantas, afinó procesos de fabricación, y acrecentó al
máximo los activos, combinando instalaciones de producción. La comparación de los costos de mano
de obra y de materiales con otras compañías y la aplicación de nuevas tecnologías redundaron en una
mejor utilización de recursos y de menos materias primas, embalajes, y mano de obra. Señaló
Brabeck: “Logramos ahorros de eficiencia operativa del orden de los 3,1 mil millones de francos
suizos, y ello sólo en el área de producción, lo cual es un ahorro muy significativo.”
Renovación, innovación. Brabeck reestructuró el programa de investigación y desarrollo de la

compañía, pasando de pequeñas unidades descentralizadas, a centros con abundantes recursos,
organizados con arreglo a grupos de productos. Entre otras cosas, dio lugar a una mucho mejor
retroalimentación de los datos sobre la calidad de los productos, etcétera, provenientes de diversas
regiones geográficas. La investigación científica fundamental se encauzó hacia el descubrimiento de
nuevos productos “exclusivos de Nestlé, que puedan ser protegidos y patentados.” Se hizo énfasis en
la búsqueda de vías para revigorizar las marcas antiguas, por ejemplo, hallándoles usos múltiples:
una marca establecida como Nesquik, que siempre se ha vendido en polvo, fue transformada en jarabe
y, asimismo, en presentaciones para beberse al instante.
La dirección asumió una actitud resuelta en torno a la depuración de la cartera de productos,

deshaciéndose de negocios (en Estados Unidos, café tostado y molido), productos (queso, papas
congeladas), y marcas (alimentos congelados Findus) de escaso rendimiento (véase el Anexo 4). La
medida envió una potente señal a los inversionistas, en el sentido de que Nestlé tomaba una postura
más proactiva para lidiar con los artículos de su cartera de menor crecimiento y sin importancia
estratégica. A fin de juzgar el rendimiento de los productos Nestlé, Brabeck instituyó un sistema de
evaluación de preferencias “60/40.” Todas las unidades compararon sus productos con los
competidores y con productos similares, lo cual incluyó a las marcas del distribuidor. El sistema de
Nestlé para comparar la calidad establece que cada producto Nestlé tiene que gozar de la preferencia
del 60% de los participantes en pruebas a ojos cerrados. Si un producto no logra ese 60% de
preferencia, se podría decidir medidas para revigorizarlo.
Disponibilidad de los productos. En el entorno moderno, el consumidor ha optado cada vez

más por medios no tradicionales para adquirir sus productos. Desde hace mucho tiempo, los
principales conductos para ventas minoristas han sido tiendas de comestibles y supermercados. A fin
de hacer sus productos fácilmente accesibles al consumidor, la compañía buscó nuevos canales de
ventas, como tiendas de conveniencia, bodegas, kioscos, máquinas vendedoras, y demás. El objetivo
era poner los productos de Nestlé en las manos del consumidor cuándo, dónde, y cómo éste quisiera
probarlos.
La división de Servicios Alimentarios de Nestlé cobró mayor importancia como canal y generó
sólido crecimiento, comercializando productos Nestlé a restaurantes, cafeterías, proveedores de
comida a aerolíneas, etcétera. La división buscó con determinación oportunidades de negocio en
cadenas de comida rápida, como McDonald’s (con Nescafé, por ejemplo). Brabeck vio en la división
un muy importante vehículo para el crecimiento a futuro, y para muchos ejecutivos de la empresa,
era la categoría extraoficial de productos alimenticios y bebidas en la organización de Nestlé.
Comunicación con el consumidor. Con la proliferación de la televisión por cable y las

computadoras personales en la década de 1990, Nestlé exploró nuevas vías para comunicarse con el
consumidor. Expandió el uso de su logotipo: el nido con pájaros (resaltándolo, aumentando el
número de productos que lo ostentan), como garantía al consumidor de que recibe todo lo que espera
de un producto Nestlé: calidad, nutrición, sabor, y seguridad. La dirección creó nuevos métodos de
comunicación directa. En Francia, equipos de comercialización ofrecieron a los pasajeros de trenes
suburbanos desayunos gratuitos a base de productos Nestlé, tales como Nescafé, jugos Libby, leche
condensada Milk Maid, cereales de la empresa conjunta CPW, y jamón fino Herta. La compañía trató
no sólo de aumentar el interés en sus productos, sino también promover el valor de desayunarse
nutritiva y saludablemente.
A partir de la mitad de la década de 1990, la empresa lanzó una campaña de comercialización

directa mediante clubes culinarios con diversos productos de marca, utilizando bases de datos para
establecer contacto con los consumidores de esos productos. Por ejemplo: se integró un “Club
Butoni” para los amantes de la cocina italiana, deseosos de aprender más acerca de ella. En diversos
mercados hubo clubes culinarios en sitios de la red de Internet con productos tales como Friskies,
Nesquik, Nescafé, y Carnation. En ciertos negocios de Nestlé, bases de datos acerca de clientes
aportaron ideas para desarrollar mejores productos desde la perspectiva del consumidor.
Pese a que la compañía no participó directamente en actividades de comercio electrónico al

menudeo, a excepción de su Club Nespresso, sí celebró convenios comerciales con varias compañías,
entre ellas peapod, webvan, y homegrocer.com.
Investigación y desarrollo
Centros para tecnología de productos

La fuerza impulsora del segundo pilar estratégico, la renovación y la innovación, fue investigación
y desarrollo, que siempre ha desempeñado un papel importante en Nestlé. Brabeck reestructuró por
completo el sistema centralizado que existía cuando asumió el mando de la corporación, a fin de
adecuarlo a su campaña de explotar las fortalezas de Nestlé (véase el Anexo 5). Explicó Rupert
Gasser, ejecutivo comisionado por Brabeck para supervisar las actividades de investigación y
desarrollo: “Eliminamos algunas unidades que se ocupaban de asuntos utilizando menos recursos de
los necesarios para hacer bien las cosas, y reencauzamos [los recursos] hacia centros establecidos que
cuentan con todo el conocimiento técnico y científico imprescindible para respaldar los procesos de
renovación e innovación en un área de negocios dada.”
La compañía montó ocho “Centros de Productos y Desarrollo” (CPD) bien equipados. Cada uno
se concentró en una categoría de producto de la cartera de negocios de Nestlé, contando con los
recursos concentrados de 200 a 300 científicos y técnicos. Los CPD a menudo operan en coordinación
con centros y fábricas especializadas de investigación y desarrollo. El centro de investigación y
desarrollo de Marysville, Ohio, por ejemplo, ha sido importante desde hace mucho por su desarrollo
de café, y trabaja en los aspectos específicos de un proyecto colaborando estrechamente con el CPD
para bebidas, ubicado en Orbe, Suiza. Análogamente, el centro de investigación y desarrollo de
Amiens, Francia, que se dedica a especialidades para mascotas, un segmento muy importante en
Europa, funciona en coordinación con el CPD de comida para mascotas, ubicado en St. Joseph,
Missouri. Explicó Gasser: “El CPD es responsable de coordinar los programas anuales de trabajo,
mantenerse alineado con la estrategia de negocios, y conservar el contacto con los mercados, y las
unidades de negocios estratégicos.”
Los CTD también integraron su trabajo con mercados a centros de adaptación. Más pequeños y
dotados de menos recursos, los centros de adaptación se concentran en regiones y recurren a la
experiencia de los CTD, pero adaptando productos y tecnologías para satisfacer exigencias regionales
y locales. Los productos culinarios no perecederos desarrollados por el CTD de Kempthal, Suiza, por
ejemplo, son modificados en Singapur para satisfacer las preferencias del consumidor de la región del
sureste asiático. Además de los centros de adaptación de Singapur y Costa de Marfil, estaba
programada la apertura de uno más, en Israel. Además, según explico Gasser, “hemos formado otros
dos grupos para negocios no estratégicos, como las salsas frías. Puesto que no se justifica un CTD en
forma, tenemos centros más pequeños: Uno en Alemania, para salsas, y otro en Estados Unidos para
alimentos congelados.” Al igual que en todos los centros, la investigación científica fundamental (que
respalda los valores de salud, nutrición, calidad, y sentido social de los productos) ha procedido del
Centro de Investigaciones Nestlé.
Centro de investigaciones Nestlé para estudios básicos

El centro científico de Nestlé de Lausana, Suiza, lleva a cabo investigación científica avanzada
fundamental, relacionada con los negocios de la empresa. Se trata de un instituto grande, con una
plantilla permanente de aproximadamente 550 empleados, además de 100 a 150 profesores
huéspedes y estudiantes de postgrado. “Es el corazón que está en el centro del cuerpo,” señaló
Gasser.“ La ciencia que allí se desarrolla, fluye a todos los CTD y centros de adaptación.” Otro centro,
mucho más pequeño, ubicado en Tours, Francia, en el que trabajan 50 personas, hace investigaciones
básicas en botánica.
Creando los CTD, Nestlé reorientó sus investigaciones científicas básicas para enfocarse en tres
áreas: nutrición, seguridad alimentaría, calidad de productos y ciencia alimentaría, y tecnología
avanzada de alimentos. La firma ha emprendido estudios toxicológicos y microbiológicos para
identificar los riesgos que se podrían presentar en el futuro, y entender su significado en relación con
la seguridad de los alimentos y la calidad de los productos. Toda la metodología analítica se archiva
en Lausana para que laboratorios y plantas regionales la utilicen si la llegan a necesitar.
Las investigaciones en ciencia alimentaría y tecnología avanzada de alimentos no se enfoca en las

operaciones que lleven a cabo las unidades, sino que mira hacia el futuro; explicó Gasser:
Gracias al desarrollo de la ciencia del genoma, entendemos mucho mejor el papel de las
proteínas. A consecuencia de ello, buscamos tecnologías muy novedosas que conserven las
propiedades de las proteínas. No hay fabricantes de equipo que puedan prever esto, porque
carecen de los conocimientos. Pero para nosotros es muy importante crear este conocimiento y
aplicarlo al proceso de desarrollo.
El espíritu Nestlé
A fin de conferir continuidad al cambio generacional del liderazgo, Maucher y Brabeck redactaron
juntos un documento, intitulado “Principios de liderazgo y dirección en Nestlé,” que se distribuyó a
todo el personal (véase el Anexo 6). El gran número de adquisiciones bajo la gestión de Maucher
había atraído muchos empleados nuevos a la compañía, y los dos ejecutivos pensaron que era
necesario emitir una declaración formal de los valores y principios rectores de Nestlé (compromiso
con la calidad, respeto por todas las culturas y tradiciones, dedicación a la gente y a los productos,
etcétera). No se trató de una formulación de la misión de la empresa, aclaró Brabeck, sino de un claro
mensaje a los empleados de que “va a haber cambio, más cambio, y en lapsos aun más breves, pero
que los líderes seguirán comprometidos con los valores que [el personal] conoce y con los cuales se
identifica.”
En las operaciones descentralizadas, el método tradicional de Nestlé, se concede gran autonomía a

los gerentes nacionales en asuntos relacionados directamente con el consumidor. La empresa piensa
que las gerencias locales entienden los rasgos culturales, gustos, y motivaciones del consumidor, y
que están en mejores condiciones de trasladar ese saber a productos diseñados para satisfacer las
necesidades de los consumidores, lo cual, a su vez, generaría relaciones duraderas entre ellos y los
productos. De tal manera, se decide a nivel local lo relativo a las recetas de los productos, sus precios,
comercialización, y promociones, en apego a los lineamientos corporativos; pero la estrategia de
productos, la determinación de marcas estratégicas, las inversiones, el desarrollo y la investigación
están centralizadas en unidades de negocios estratégicos. Brabeck en especial quería líderes
proactivos, e hizo saber que “me esfuerzo por encontrar gente que no se conforma.” Aseguró que con
gusto promovería a alguien que hubiera cometido un par de errores, aprendiendo de ellos, pues esa
persona había actuado, había tomado una decisión, había corrido riesgos. “No estoy buscando gente
obsesionada con hacer carrera,” aseguró.
De acuerdo con Brabeck, el estilo gerencial de Nestlé refleja “la idiosincrasia pragmática y anti-
dogmática del suizo,” en la cual prevalecen “ciertos valores fundamentales: respecto por el trabajo
arduo, franqueza, y sencillez.” La cultura suiza de la organización ha inculcado al personal la filosofía
del trabajo arduo pero discreto para lograr resultados, y ha fomentado un espíritu de cooperación
entre ellos, exhortándolos a compartir ideas, destrezas, conocimientos, y experiencia para el objetivo
común de añadir valor a la empresa. Nestlé ha afirmado en varias instancias que su objetivo principal
es atender las necesidades del consumidor y, así, suministrar valor a los inversionistas, pues no es
una corporación orientada al corto plazo. Frank Cella, vicepresidente ejecutivo de unidades de
negocios estratégicos, explicó la forma en que Nestlé se ocupa de las necesidades del consumidor:
No vamos a un mercado, como el hindú o el chino, para decir que hay un sabor hindú o un
sabor chino. Existen sabores regionales muy definidos y nosotros los estudiamos. Contamos
con personal que visita al consumidor en su hogar para aprender cómo prepara su comida: qué
condimentos usan, cómo los usa, cuáles son sus tradiciones, y demás. Esto nos orienta para
desarrollar nuestros productos. Así de específica es la cosa… Lo que hacemos es vender
productos a un consumidor a la vez, a un comprador a la vez, frecuentemente un dólar a la
vez. Conocer las necesidades del consumidor, satisfacer esas necesidades y hacerlo
continuamente: ésa es la labor de Nestlé.
En los círculos financieros y empresariales se conoce a Nestlé por ser una empresa seria y
constante que desdeña el relumbrón y lo ostentoso pero que, aun así, se mantiene al corriente de las
tendencias de negocios, si no es que adelantada a éstas. “Nestlé siempre ha desconfiado de las
últimas modas gerenciales,” aclaró Brabeck, “y hasta cierto punto nos divierte enterarnos de las
teorías … acerca de la empresa anti-jerárquica del futuro.” Nestlé es modesta al comunicar sus logros
a la gente de fuera. Para ilustrar la actitud reservada de la empresa, Brabeck señaló regocijadamente
que las gallinas cacarean sólo después de poner sus huevos. “Nunca debemos olvidar que estamos
aquí para atender a gente sencilla con productos sencillos,” explicó a un grupo de jefes de la empresa.
“Por eso debemos ser sencillos y modestos, independientemente de lo grande que Nestlé sea.”
10
Materias primas y costos de embalaje

En el año 2000, los costos de las materias primas representaron aproximadamente el 24% (19,7 mil
millones de francos suizos) del total de las ventas, y cuatro productos (café, cocoa, leche, y azúcar)
representaron más del 40% de esa cifra. Cerca del 20% del gasto total correspondió a la leche, con
mucho, la materia prima de mayor costo. La leche es una mercancía perecedera, no negociable (es
decir, no se comercia en mercado alguno) que se utiliza en muchos productos. Sin embargo, las
necesidades de Nestlé representan tan sólo una pequeña parte de la producción global de leche.
Nestlé compra gran parte de sus suministros de leche fresca a lecherías locales, las que la surten a las
plantas procesadoras de la empresa, ubicadas cerca. En la mayoría de los países, la leche está
severamente manipulada por precios fijados por los gobiernos y políticas de seguridad alimentaría.
El café, la cocoa, y el azúcar son mercancías negociables, y cada una representa entre el 5% y el 7%
de los costos de las materias primas. La presencia de Nestlé en los mercados del café y la cocoa ha
sido de considerable importancia, pues compra cerca de 12% de la producción global de café y entre
10% y 11% de la producción global de cocoa. Nestlé fomenta la estabilidad a largo plazo de los
mercados y aplica una estricta política no especulativa a sus compras. Recurre a los mercados de
mercancías de Nueva York y Londres exclusivamente para protegerse y fijar precios, pero nunca ha
hecho pedidos de uno de esos mercados. Cuando en éstos hay turbulencia, sigue una política de “no-
intervención en crisis,” prefiriendo soportar la tormenta a tomar medidas que podrían avivar la
especulación.
Nestlé no tiene un departamento centralizado de compras de materias primas. En apego a su

política de administración descentralizada, todas las actividades de protección y fijación de precios
tienen lugar a nivel local. En los países productores de café y cocoa, en donde Nestlé tenga plantas, la
empresa compra estos productos directamente a los agricultores o cooperativas de la localidad. En
mercados desarrollados que importan mercancías (Europa, Norteamérica, Japón, Australia), Nestlé
las compra a compañías comerciales multinacionales. Sin embargo, cuenta con un pequeño equipo de
expertos que asesora a gerencias y mercados acerca del pronóstico de los precios de las mercancías.
Nestlé es partidaria de pagar precios justos por sus materias primas. A diferencia de la mayoría de
sus competidores, ha brindado decidido apoyo a los convenios internacionales de mercancías con
países que producen café y cocoa. Evita la integración vertical fomentando el desarrollo agrícola a
largo plazo de una localidad, dando asistencia, y asesoramiento técnico, por ejemplo, a los
agricultores locales. Explicó Gordon Gillett, vicepresidente de compras:
Nestlé siempre ha apoyado cualquier medio pragmático de garantizar la estabilidad de los

precios. Dicha estabilidad a un precio razonable asegura que el agricultor tendrá el incentivo
de surtirnos la cantidad y la calidad que deseamos. Saber que no nos vamos a enfrentar a una
duplicación o una reducción a la mitad de los precios de las materias primas, nos da
suministros seguros y la confianza para armar nuestra estrategia, nuestras campañas de
comercialización y nuestras actividades de promoción.
Con todo, los precios del café, la cocoa, y el azúcar estuvieron muy deprimidos en los últimos
años (véase el Anexo 7), lo cual alarmó un poco a la empresa. A mediados de 2001 el café se cotizó a
su nivel más bajo en 40 años. “Justo cuando el consumo rápidamente se elevaba para Nestlé,” explicó
Gillett, “no había incentivo para los agricultores.” Y añadió: “Hoy por hoy, Nestlé gasta más en papel
11
y lápices que en café en grano. Eso ha puesto al mundo de cabeza, porque el enfoque de Nestlé
siempre ha estado en las materias primas.”
El costo de los embalajes ha representado cerca del 10% del total de las ventas de la compañía. Si
bien alguna vez utilizó grandes cantidades de hojalata y vidrio, ha estado usando crecientemente
embalajes menos costosos y flexibles (cartón plegable en forma de contenedor, que permanece
erguido en los anaqueles). Vende la mayoría de los productos de agua en envases de plástico, no de
vidrio, lo cual no sólo es más barato, sino, también, le ahorra costos de transportación porque pesan
menos que los de vidrio. Incluso la combinación de bolsas en cajas sé a visto reemplazada cada vez
más por embalaje flexible. Nestlé no produce el material para embalaje en sus instalaciones, sino que
lo compra a fabricantes locales.
Grupos de productos
Nestlé organiza sus marcas y productos en cinco categorías de negocio (véanse las Tablas C y D).
Tabla C Ventas por grupo de productos.
Ventas en millones de francos suizos
Porcentaje del Porcentaje del

crecimiento del total de ventas
Categoría 2000 1999 1998
volumen en 2000 en 2000
Bebidas 5,6 28,3 23.044 20.859 19.879
Lácteos, nutrición y helados 3,2 27,0 21.974 19.411 19.175
Platillos preparados, sazonadores, 4,0 25,3 20.632 20.185 18.765
y alimento para mascotas
Chocolate, golosinas y panecillos 1,7 13,5 10.974 10.195 10.485
Productos farmacéuticos 7,3 5,9 4.798 4.010 3.443
Fuente: Nestlé
Tabla D Utilidades y márgenes operativos por categoría de productos (en millones de francos
suizos)
Porcentaje del
total de las
Categoría --------2000-------- --------1999-------- --------1998--------
utilidades en
2000
Bebidas 38,3 4.318 18,7% 3.764 18,0% 3.253 16,4%
Lácteos 23,3 2.620 11,9% 2.168 11,2% 1.837 9,6%
Platillos preparados 17,3 1.948 9,4% 1.850 9,2% 1.617 8,6%
Chocolate 10,3 1.166 10,6% 882 8.7% 976 9,3%
Productos farmacéuticos 10,8 1.212 25,3% 1.077 26,9% 915 26,6%
Artículos no asignados (2.078) -2,4% (1.827) 2,4% (1.517) -2,1%
Utilidad de la operación 9.186 11,3% 7.914 10,6% 7.081 9,9%
Fuente Nestlé
12
Bebidas
Café. Las bebidas generan las mayores ventas y los márgenes operativos más altos de la
compañía. Cerca de la tercera parte del total de los ingresos (7,4 mil millones de francos suizos) por la
venta de bebidas proviene del agua, y dos terceras partes (15,6) “de lo demás,” café en su mayor
parte. Se ha calculado que una de cada cinco tazas de café que se consume en el mundo es un
producto Nestlé. Nescafé es uno de los productos de marca más ampliamente reconocidos en el
planeta, y ha dado a la empresa una posición preponderante en el negocio global del café soluble. Es
el líder de ventas en los mercados de Alemania, Italia, España, Francia, Reino Unido, México, Brasil,
Canadá, Australia, Japón, Las Filipinas, y Sudáfrica. De acuerdo con algunos analistas financieros,
Nescafé representó en 1999 el 10% de todas las ventas de alimentos y bebidas de la empresa, y el 27,4%
de sus utilidades.
Nescafé nunca ha sido muy popular en el mercado de Estados Unidos, en el cual Maxwell House
(Phillip Morris) y Folger’s (Procter & Gamble) compiten ferozmente por el primer puesto. A
consecuencia, gracias al desarrollo del café congelado y seco a mediados de la década de 1960, Nestlé
decidió crear una nueva marca: Taster’s Choice, específicamente para el mercado estadounidense.
Nescafé se ofrece en más de 100 variedades de fortaleza y sabor, en apego a los gustos locales
(Nescafé Expresso, Nescafé Cappuccino, etcétera). En Europa, más que en ningún otro lugar, es
sumamente popular el consumo de café instantáneo (véase el Anexo 8). La compañía lanzó una gran
campaña de comercialización en Europa oriental, a fin de hacer de Nescafé parte de la vida cotidiana
en esos países. Un reto de importancia clave fue atraer hacia la marca al consumidor joven europeo,
lo cual ha intentado mediante sabores desarrollados especialmente, por ejemplo: Nescafé Nes en
Francia; una variedad de cafés con sabor bajo la marca Nescafé for you en los Países Bajos, y Nescafé Ice
en el Reino Unido.
La compañía se sintió muy satisfecha con la acogida que los consumidores dieron a Nescafé Gold
Blend en el año 2000, una nueva variedad de café, desarrollada tecnológicamente, a la que llamó “el
mejor café soluble jamás producido por Nestlé.” El Reino Unido y Japón, dos de los mayores
mercados del café de Nestlé, recibieron bien el producto, el que se programó para un lanzamiento de
mayor envergadura. Nestlé ha promocionado Nespresso, una extensión de su línea de cafés, en
cafeterías ubicadas dentro de las principales tiendas departamentales de Europa, en donde el
consumidor puede comprar el sistema para hacer café y los suministros. En 2000 inauguró su primera
cafetería Nespresso en París.
El negocio del café tostado y molido, que se concentra principalmente en Estados Unidos y que
alguna vez se consideró una unidad fundamental, fue objeto de creciente y feroz competencia y bajos
márgenes en la década de 1990. En 1999, Nestlé vendió sus intereses en tal negocio, que consistía en
las marcas Hill Brothers, MJB, y Chase and Sanborn, y retuvo sólo una participación reducida con
marcas locales en otros países, principalmente en Suecia, Grecia, España, y Alemania.
Phillip Morris ha sido el principal competidor mundial de Nestlé en el negocio del café. En café
soluble, Nestlé posee 59% del mercado, ante el 13% de Phillip Morris; en café tostado y molido,
Phillip Morris tiene 15% del mercado global, mientras que Nestlé el 3% (véase el Anexo 9).
Agua embotellada. Al adquirir una participación del 30% en Vittel, en 1969, Nestlé comenzó a
incursionar en el sector del agua mineral. En 1971 se afianzó en el mercado alemán mediante el grupo
“Blaue Quellen.” Pese a que desde 1969 había coqueteado con el agua mineral, no lo consideró un
13
negocio muy atractivo sino hasta principios de la década de 1990, al tomar la decisión estratégica de
entrar vigorosamente al segmento. Adquiriendo Perrier en 2,3 mil millones de dólares en 1992, Nestlé
se convirtió en el líder mundial del mercado de agua mineral. Hacia 2001, sus marcas de agua
mineral y de manantial en Europa eran Vittel, Contrex, Perrier, San Pellegrino, Levissima, Vera, Panna,
Fürst Bismarck, y Naleczowianka, y en Estados Unidos, Arrowhead, Poland Springs, Zephyrhills, Deer Park
y Ozarka. Una fuente específica identifica a todas las marcas, y ese nexo ha impulsado las ventas entre
los consumidores.
La compañía desarrolló la marca Nestlé Pure Life de agua purificada en botella para los mercados
emergentes. La lanzó con buenos resultados en Pakistán en 1998, en Brasil en 1999, y en otros
mercados selectos de Asia y América Latina en 2000. Nestlé tiene planes para introducir la marca a
todos los mercados en el plazo de unos cuantos años. En el año 2000, lanzó el agua de manantial con
la marca Nestlé Aquarel en cinco países europeos. Ninguno de los dos productos se ligó a una fuente
específica y, por lo tanto, se han vendido bajo la marca general Nestlé, con la posibilidad de obtenerla
y embotellarla en sitios múltiples.
En opinión de los ejecutivos de Nestlé, el agua en general ha sido un recurso peligrosamente

ignorado y la demanda global en el futuro rebasaría la oferta. A medida que más consumidores optan
por agua embotellada como una alternativa al refresco con azúcar y alcohol, reconocen la importancia
de los minerales para su salud, y la prefieren a la calidad del agua local de la llave, el agua
embotellada tiene un futuro promisorio. Nestlé lo ha percibido como un producto al cual el
aseguramiento de calidad y la eficiente logística de la empresa pueden añadir valor para los
consumidores. En virtud del bajo consumo per cápita fuera de Europa occidental (véase el Anexo 10),
la empresa ha detectado enorme potencial de crecimiento y ha estado en busca de hacer más
adquisiciones. “Ahora vendemos más agua que Nescafé,” explicó Brabeck. “Es uno de nuestros
negocios que más rápidamente crece.” El mayor competidor de Nestlé en agua mineral es Danone, si
bien el éxito del agua embotellada ha atraído el interés hacia el sector de otras multinacionales, como
Coca Cola y PepsiCo. Pero la presión competitiva a consecuencia del ingreso de los nuevos
competidores podría aumentar los costos de comercialización y reducir los márgenes de utilidad.
Otros. Nestlé es un muy importante competidor en el negocio de las bebidas de chocolate y las
malteadas, en el cual destacan las marcas Nesquik y Milo, además de que vende jugo de fruta con la
marca Libby. Por medio de una alianza con Coca Cola (a nivel mundial, excluyendo a Japón), la firma
ha aprovechado oportunidades en el segmento de las bebidas instantáneas (café y té enlatado), que
son particularmente populares en Asia. Ha competido contra una alianza similar entre Unilever
(Lipton) y PepsiCo en varios mercados.
Productos lácteos, nutrición, y helados

El nombre “Nestlé” se asocia en todo el mundo a la leche en polvo o condensada, y al alimento
para niños, que fueron los primeros productos de la empresa. A menudo han sido el fundamento
estratégico para la entrada y florecimiento de Nestlé en mercados en vías de desarrollo. La mayoría
de las ventas de leche condensada de la compañía provienen de mercados emergentes. Las ventas de
cereales para niños ocupan un puesto significativo en mercados muy importantes, como los de India
y Brasil. Pero Nestlé vende también comida para bebés en frascos, sobre todo en Europa. La empresa
es el líder mundial en leche no perecedera con marcas tales como Nido, Nespray, La Lechera, y
Carnation, y domina el mercado estadounidense de cremas en polvo con la marca CoffeeMate.
14
El segmento de la nutrición para adultos incluye productos para controlar el peso (Nestlé Sweet
Success), nutrición para deportistas (PowerBar) y alimento balanceado para el desayuno (Carnation
Breakfast Bars, y bebidas Instant Breakfast). Asimismo, Nestlé comercializa una gama de productos
lácteos fríos de contenido nutritivo. En 1994 lanzó en Francia la gama LC1 de productos lácteos
(yogures y bebidas) y desde entonces los ha introducido a otros mercados europeos. Estos productos
contienen el acidophilus lactobacillius, organismo de patente desarrollado por el centro de
investigaciones científicas de Nestlé en Lausana.
A mediados de 2001 Nestlé estaba a punto de constituir una alianza “50/50” con una cooperativa
que representa a todos los productores de lácteos de Nueva Zelanda, a fin de distribuir bebidas y
alimentos lácteos, no perecederos, y refrigerados, bajos sus marcas existentes. Los objetivos de la
alianza son: aumentar las ventas combinadas en mercados nuevos y ya existentes; optimizar los
activos e infraestructura de ambas partes; adquirir sinergia y hacer uso óptimo de los recursos de
desarrollo e investigación, y de los recursos para desarrollar productos.
Cereal Partners Worldwide (CPW), la empresa conjunta entre Nestlé y General Mills que
comercializa cereales para el desayuno, ha sido un éxito rotundo. CPW opera en casi 80 países,
vendiendo marcas tan populares como Cheerios y Wheaties. Su participación consolidada en el
mercado es de 21%, lo cual representa un sólido segundo puesto, detrás de Kellogg.
En la década de 1990, la compañía expandió su posición en el negocio global de los helados

mediante varias adquisiciones. Cerca del 70% de las ventas han sido de marcas locales, y se vendió
un 40% a través de canales no relacionados a los canales masivos minoristas. Comercializa una
amplia variedad de novedades en carritos, refrigeradores, máquinas vendedoras, y demás, provistos
de su propia identidad visual, la imagen de una piscina azul, para que el consumidor los reconozca
fácilmente. Con una participación de mercado del 9%, Nestlé es el segundo competidor mundial,
detrás de Unilever, cuya participación es aproximadamente del 15%. Pero Nestlé ha seguido
haciendo adquisiciones selectas. A mediados de 2001, comunicó que iba a adquirir la otra mitad de su
empresa conjunta con Haagen Dazs Estados Unidos y Schöller, uno de los principales fabricantes
europeos de helados.
Platillos preparados, sazonadores, y alimento para mascotas

La división comprende diversas líneas de productos: comida congelada (Stouffer’s); sopas, caldos,
y salsas (Maggi, Crosse & Blackwell), pastas y salsas (Buitoni); delicatessen y carnes frías (Herta), y
alimento para mascotas (Friskies, Alpo). Su sólido enfoque en comidas y hábitos alimenticios de cada
localidad ha generado grandes ventas y utilidades, sobre todo en sazonadores y platillos preparados,
que representan las prioridades de la división en el sector culinario. En su conjunto, la división se ha
beneficiado con la tendencia mundial hacia la comida instantánea, que exige poca preparación en
casa. Los analistas elogiaron los esfuerzos de Nestlé para suprimir las marcas de la división con bajo
rendimiento y escasos márgenes, como Findus (comida congelada), y concentrarse más y más en
productos de valor agregado, en donde tiene mejor control sobre la fijación de precios y puede
potenciar los márgenes. Nestlé es el competidor líder en todos los segmentos en los que participa,
aunque en muchos casos está empatado con Bestfoods, que fue adquirido en 2000 por Unilever.
15
Nestlé llegó al negocio del alimento para mascotas en 1985, como resultado de la adquisición de
Carnation, la cual trajo consigo la marca Friskies de comida para gatos. En lugar de suprimir la marca,
como en un principio había planeado, en 1990 la firma decidió construir una nueva plataforma de
crecimiento para la comida de animales domésticos, que disfrutaba de elevados márgenes de utilidad
y de una tendencia mundial hacia la creciente tenencia de mascotas. A principios de 2001, Nestlé
anunció que había adquirido a Ralston Purina, el gigante del alimento para animales domésticos, en
10,3 mil millones de dólares. Si la transacción recibía el visto bueno de varias dependencias
gubernamentales de regulación, Nestlé comunicó que se proponía reemplazar Friskies con Ralston
Purina como una de sus seis marcas estratégicas.
Los analistas apoyaron sólidamente la adquisición, considerándola una excelente combinación.

Nestlé ha predominado en el alimento húmedo para mascotas con una fuerte inclinación hacia la
comida para gatos, y su mayor mercado ha sido el europeo. A diferencia, Ralston Purina ha
predominado casi por completo en el alimento seco, de mayor popularidad, con una fuerte
inclinación hacia el alimento para perros, y sus mercados principales han estado en Norte y
Sudamérica. Con relación a los canales de venta, Nestlé ha vendido principalmente en tiendas de
comestibles, mientras que Ralston Purina ha penetrado las tiendas especializadas en animales
domésticos, un nuevo e importante canal en crecimiento. En 1999, Nestlé tasó en 25 mil millones de
dólares el mercado global de la comida para perros y gatos, lo cual lo hace mayor que los mercados
de golosinas, agua embotellada o helados. Más del 80% de las ventas se hacen en los países europeos
y norteamericanos con mayor tenencia de mascotas (véase la Tabla E). La unión con Purina
convertiría a Nestlé en el líder de la categoría norteamericana de alimento para animales domésticos
y le permitiría desafiar a Mars, el competidor número uno, por el liderazgo mundial.
Tabla E El mercado global del alimento para perros y gatos (1999)
Por región Por tipo de alimento
Húmedo para gatos

Europa Seco para gatos
24%
38% 16%
Latinoamérica
6%
Seco para perros

Asia, Botanas y 36%
Oceanía, premios 9%
Norteamérica África 13%
43%
Fuente: Nestlé
Chocolates, golosinas, y panecillos

Nestlé es la compañía de chocolates y golosinas líder en el mundo; su participación de mercado es
de aproximadamente del 12%, en tanto que la de Mars es casi del 10%. Sus principales marcas
internacionales son Nestlé, Crunch, KitKat (pero no en Estados Unidos, en donde el vendedor es
16
Hershey), Smarties, Lion, After Eight y Polo, las que son complementadas por sólidas marcas locales
como Cailler, Milky Bar, Rossiya, Baby Ruth y Butterfinger. La marca de mayor venta es KitKat. Los
analistas han criticado a la división por sus mediocres márgenes de utilidad, pero la venta de activos
y una mayor eficiencia en la elaboración generaron resultados más satisfactorios en 2001.
El mercado global de los chocolates y las golosinas está sumamente fragmentado; se calcula en
41% la participación de mercado combinada de las cinco empresas principales (Nestlé, Mars, Phillip
Morris, Cadbury, Hershey, y Ferrero). La fragmentación es mayor en los países desarrollados, que
representan 51% del consumo y en donde las cinco mayores firmas tienen cerca de 20% del mercado.
Con todo, esos mismos cinco fabricantes poseen una participación de mercado de casi 55% en los
países en vías de desarrollo, cuya población mayoritariamente juvenil ha ido incrementando
velozmente el consumo de dulces.
Nestlé ha estado particularmente interesada en los mercados emergentes, inmensamente

poblados, y ha dedicado varios años a construir pacientemente su infraestructura y posición en el
mercado de esas regiones. Asimismo, está muy bien establecida en economías de transición, como la
de Rusia. El consumidor de los países en vías de desarrollo ve en las barras de chocolate y en
golosinas parecidas un lujo que se puede dar, gracias a que ha incrementado el ingreso del cual
puede disponer.
Productos farmacéuticos
Esta pequeña división, pero sumamente lucrativa, cuyos márgenes superan constantemente el
20%, se especializa en tratamiento oftalmológico a través de los Alcon Laboratories, y en
dermatología a través de Gaderma, una empresa conjunta “50/50”, establecida en 1989 entre Nestlé y
L’Oreal. La división aporta cerca del 4% de los activos totales y es el único negocio no relacionado
con comida que le queda a Nestlé, después de deshacerse de los activos no vinculados a la
alimentación. Fortalecidos gracias a varias adquisiciones durante algunos años, los laboratorios Alcon
comercializan productos terapéuticos, quirúrgicos, y de consumo, relacionados sobre todo con el
cuidado de la vista. En el año 2000 Alcon emprendió una significativa expansión al adquirir Summit
Autonomous, el líder del mercado de la cirugía ocular mediante refracción. Por su parte, Gaderma
tiene su propio centro de investigación y desarrollo en Francia, y en todo el mundo vende productos
para tratar padecimientos cutáneos tales como acné, psoriásis, rosácea, y hongos de las uñas. En el
2000 abrió una nueva subsidiaria en Hong Kong.
Compañías asociadas
En 1974, mediante un convenio “51/49” con la familia que fundó L’Oreal, Nestlé se convirtió en
socio minoritario de Gespaeral, la holding que posee el 53,65% de esta empresa con centro de
operaciones en París. De tal manera, Nestlé cuenta con una participación del 26,3% en el gigante de
los cosméticos, y tiene la primera opción a la compra de acciones de los Bettencourt. Muchos analistas
piensan que la inversión es la joya suprema de Nestlé y que no ha sido justipreciada. L’Oreal
comercializa en todo el mundo más de 500 marcas y más de 2.000 productos en el negocio del arreglo
personal (cuidado de la piel, perfumes, cuidado del cabello, protección contra el sol, cosméticos, y
productos profesionales). Logró en el 2000, y por decimosexto año consecutivo, un crecimiento a dos
dígitos.
17
Bienestar
Advirtiendo la creciente conciencia que el consumidor tiene del vínculo que existe entre la comida
y el bienestar personal, Brabeck creó una nueva división de nutrición que le reporta directamente.
Desde la perspectiva de la nutrición, existen dos tendencias demográficas significativas que importa
considerar. Por un lado, la población de los mercados desarrollados, como los de Europa y América
del Norte, va envejeciendo cada vez más y tiene necesidades nutricionales particulares. Según
Brabeck, ciertos sondeos revelaron que “ya nadie es viejo sino hasta un año antes de morir.” Los
consumidores de mayor edad quieren llevar una vida activa, y puesto que les preocupa la calidad de
su vida, quieren dietas que correspondan con su edad y gustos. Por otra parte, el grueso de la
población mundial vive en países en vías de desarrollo, y la mayoría apenas ha entrado a la edad
adulta. Estos consumidores quieren verse bellos y sentirse bien consigo mismos, y están conscientes
de que gran parte de ello resulta del consumo de alimentos nutritivos.
Además de la nueva división de nutrición, Brabeck integró comités de ejecutivos de diferentes

negocios y departamentos, a fin de discutir de manera informal las vías para promover el bienestar
mediante el desarrollo de nuevos productos. Un comité manejó un proyecto conceptual conjunto,
dentro del área no relacionada con la comida, entre las divisiones de productos farmacéuticos (Alcon)
y cosméticos (L’Oreal). Para satisfacer las exigencias de nutrición y los deseos de ambos grupos de
consumidores, Brabeck ha previsto introducir más productos con arreglo a los criterios del LC1 y
generar nuevas formas de comunicarse con ellos.
El reto: los mercados en vías de desarrollo

Los mercados emergentes se han convertido cada vez más en la fuerza que impulsa el crecimiento
y las utilidades de Nestlé a grandes alturas, lo cual es un fruto de los esfuerzos que la empresa ha
hecho desde hace mucho para afianzar su presencia en el mundo en vías de desarrollo. En 1951,
Nestlé abrió en Brasil (uno de esos países) su primera planta, y a lo largo de los años construyó su
negocio allí, pese a períodos de crisis e hiperinflación. Su dedicación a largo plazo valió la pena, pues
llegó a convertirse en el primer fabricante de alimentos en el mercado brasileño, al igual que en otros
mercados de América Latina, como los de México y Chile. Carlos E. Represas, jefe de la zona de las
Américas de Nestlé, explicó: “A pesar del hecho de que la mayor parte de nuestro desarrollo tuvo
lugar bajo políticas públicas de sustitución de importaciones, la reestructuración que emprendió
oportunamente y la flexibilidad que la caracteriza han permitido a Nestlé mantener, y aún
incrementar, su posición de liderazgo en el continente después de la apertura de sus economías.”
En tanto que la actividad en América Latina seguía creciendo, el despegue económico de Asia
comenzó a tener repercusiones. Michael Garrett, jefe de la zona Asia-Oceanía, mencionó tres
acontecimientos que desde mediados de la década de 1990, han estimulado el crecimiento en todo el
mundo:
1. La ronda de Uruguay del GATT y los tratados regionales de comercio (EU, TLC, ASEAN), que
han estimulado el crecimiento agrícola.
18
2. La significativa reducción de los costos de transportación (en 2001 resultaba más barato enviar
un contenedor de café en grano desde Sudamérica a Japón, que transportarlo 60 kilómetros
desde un puerto japonés a la planta de Nestlé en ese país).
3. Los avances de la tecnología de la información.
A fin de entender mejor las tendencias del mercado, Nestlé estudió la evolución del poder
adquisitivo y el crecimiento de la población en todo el planeta (véase la Tabla F). En las naciones en
vías de desarrollo, en donde vive el 80% de la población mundial, un gran número de personas está
cambiando hacia la categoría del punto de arranque, fijada en 1.800 dólares anuales, y según Nestlé,
tales naciones han comenzado a acelerar sus compras de productos industriales y de ciertos
alimentos elaborados industrialmente. Señaló Herbert Oberhänsli, vicepresidente adjunto de
relaciones económicas e internacionales:
Sistemáticamente, Nestlé presta toda su atención al consumidor ubicado en los últimos

niveles de la escala económica. La idea es establecer contacto con él para introducirlo a la
marca Nestlé. Esto significaría entrar a un mercado de un país que todavía no es rico y
comenzar con algunos productos esenciales, como los lácteos o la línea Maggi… El consumidor
quiere una unidad muy pequeña de una cosa en la que pueda ver su futuro: un saquito de
Nescafé, un cubo Maggi, un chorrito de leche condensada. En los últimos diez años hemos visto
mucha gente salir de la pobreza y comenzar a ganar un ingreso decoroso, y no se olvidan de
Nestlé. Ésa ha sido nuestra experiencia.
A principios de la década de 1990, Nestlé sacó partido del AIJV, el convenio para iniciativas
industriales conjuntas, celebrado por los países firmantes del ASEAN, que contempla la reducción de
derechos con el fin de abandonar su método tradicional para obtener insumos y manufactura, y
obtener mayor eficiencia gracias a las economías de escala. Las políticas de sustitución de
importaciones, aplicadas por la mayoría de los países en desarrollo, estipulaban que las compañías
transnacionales construyeran plantas en los países en donde pretendieran operar, y manufacturaran
allí sus productos. Con el AIJV y el tratado que le siguió, Nestlé recibió la autorización de consolidar
su manufactura en la región e importar bienes dentro de los países del ASEAN pagando aranceles
bajos. Los países que firmaron el ASEAN son seis (Singapur, Malasia, Tailandia, Indonesia, Brunei, y
Filipinas) y su población combinada es de casi 450 millones de habitantes.
El AIJV representa uno de los primeros ejemplos del tipo de pacto de comercio regional que,
según Nestlé, se volvería común en los años siguientes. Casi simultáneamente, la zona de las
Américas también avanzó con la regionalización. Agrupando a varios países latinoamericanos, Nestlé
aumentó el abasto entre mercados, desarrolló centros de aptitudes, y compartió centros de servicio,
reduciendo de 21 a 11 el número de los lugares en donde se prepara reportes.
De acuerdo con Garrett, “la capacidad de manejar complejidades se ha visto facilitada por la
aplicación de tecnología de la información.” La zona Asia–Oceanía fue la pionera en la aplicación de
tal tecnología en todas sus operaciones. Ha implementado un programa de excelencia para medir las
prácticas y procesos de negocio de todas sus unidades, y ha adoptado las mejores para todos los
mercados. A fines de la década de 1990, esta zona comenzó a separar los productos negociables (café,
comida para niños) de los no negociables (lácteos fríos), y a centralizar la obtención y elaboración de
los productos negociables. “El asunto que de verdad hemos estado manejando en los últimos diez
19
años,” explicó Garrett, “es dejar de producir todo localmente y contar con centros regionales de
fabricación, capaces de lograr economías de escala y aumentar nuestra competitividad.”
En China, Nestlé ha aplicado un planteamiento tradicional a la fabricación, en virtud de la

inmensa población (1,2 mil millones de habitantes) y extensión territorial de ese país. En 2001, Nestlé
tenía 17 plantas en China continental, y entre 1995 y 2001, su volumen de ventas creció de casi 150
millones a 1,4 mil millones de francos suizos. Garrett pensaba que la compañía está bien posicionada
en China y le veía mucho futuro a su mercado.
Tabla F La gente que se beneficia con la globalización
E l c r e c ie n te n ú m e r o d e s e r e s h u m a n o s e n t o d o e l m u n d o c o n m e d i o s e s ta b le s d e s u s t e n t o
6 .0 0 0
Grupos según ingresos/Millones de personas
4 .0 0 0
M á s d e 6 0 0 d ó la r e s p e r c á ita a l a ñ o
E n tr e 1 .8 0 0 y 6 .0 0 0 d ó la r e s
M e n o s d e 1 .8 0 0 d ó la re s p e r c á p ita a l a ñ o
2 .0 0 0
0
1990 2000
Fuente: Nestlé
Valor de marca. A fin de dar lógica a los más de 8.000 productos que Nestlé vende a nivel
global, todos ellos, salvo el agua mineral ligada a fuentes, han sido agrupados en una de seis marcas
corporativas. La marca Nestlé genera 40% de las ventas totales. El 60% de las ventas de las marcas
que el consumidor no identifica inmediatamente con Nestlé (por ejemplo: Friskies, Buitoni, Maggi), de
todos modos llevan el sello de garantía de la empresa, el pájaro en su nido, de modo que el
consumidor pueda reconocer claramente que Nestlé está detrás de esos productos.
Asimismo, Nestlé maneja su cartera de marcas comparando constantemente sus productos con los
otras compañías del sector, tomando como norma el EBITA de la industria del producto comparado.
Los ejecutivos de la firma dan a Brabeck el crédito por impulsar en serio la comparación de productos
y marcas. Este programa presupone que Nestlé, al ser la mayor compañía de alimentos del mundo,
debe tener productos que equivalgan al mejor EBITA en cualquier categoría. Si alguno de los
productos no satisface el criterio del EBITA, la dirección busca las razones de la deficiencia y hace
20
esfuerzos para llevar el producto al nivel de clase mundial. Si se considera inalcanzable tal nivel, la
dirección puede tomar una decisión alterna.
Una empresa cívica. Nestlé siempre ha trabajado arduamente en todo el mundo para integrar
sus negocios a las culturas locales y para que se la perciba como una corporación local. Según Garrett,
es la mejor protección que la empresa tiene contra el riesgo de ser blanco de reacciones hostiles;
explicó:
Con modestia, casi con humildad, trabajamos arduamente con gobiernos y diferentes
personas que tienen intereses en el negocio, para que se nos perciba como una empresa cívica y
muy responsable. En Indonesia, por ejemplo, cuando todos los demás abandonaron el país
durante la reciente crisis, nuestra gente se quedó. En los países en vías de desarrollo se nos
acepta como parte del entorno local, como una buena parte del entorno... Trabajamos
estrechamente con los agricultores y utilizamos materias primas domésticas siempre que sea
posible. Las naciones en desarrollo aprecian muchísimo ese compromiso.
GLOBE
A mediados del año 2000, Brabeck puso en marcha el programa GLOBE (Global Business Excellence,
“excelencia global en negocios”) para mejorar el rendimiento y la eficiencia operativa del Grupo
Nestlé en todo el mundo. Se trata del programa más ambicioso de reingeniería de procesos de
negocio que Nestlé alguna vez haya emprendido. No es simplemente un proyecto de sistemas y
tecnología de la información, sino un programa para impulsar el beneficio de los negocios, que tiene
tres objetivos: 1) armonizar los procesos de negocio que tengan las “mejores prácticas;” 2)
estandarizar datos maestros; y 3) estandarizar la infraestructura del sistema de información.
GLOBE permitiría a Nestlé apalancarse con su tamaño usándolo como ventaja, no como estorbo;
unificar y alinear el Grupo internamente, a fin de que sea competitivo externamente, y explotar el
poder de la tecnología electrónica. Se seleccionaron tres mercados piloto (Suiza, la región andina
-Chile, Perú, Bolivia,– y Malasia-Singapur) para implementar la solución completa del GLOBE en
2002. La implementación global tendría lugar en 2005. Una de las mayores ventajas sería la capacidad
de acceder a información en múltiples entornos. “Estamos desglosando nuestros negocios en
pequeñas células de tres dimensiones,” explicó Brabeck. “Tenemos geografía, luego canal de venta, y
luego categoría de productos.”
El programa se diseñó para promover la excelencia en negocios. Examinando todos los aspectos
de las prácticas de negocios, es posible identificar los métodos más eficaces, y adaptarlos a diversos
mercados y productos. Constituye un medio para que Nestlé obtenga ahorros significativos en costos,
apalancándose en su tamaño, pero es estrictamente un mecanismo de apoyo. “GLOBE está
centralizado; no así la toma de decisiones,” aclaró Brabeck. “Me parece que nos dará una enorme
ventaja competitiva. Nos debe ayudar a tener tamaño, complejidad y, aun así, ser los más eficientes.
Nos permitiría crecer aun más rápidamente.” GLOBE es un elemento clave del plan de Brabeck para
lograr que Nestlé crezca anualmente un 6%, o incluso más.
21
Mirando hacia delante

El consumidor ha estado exigiendo cada vez más a las multinacionales que lo provean de
productos que encajen bien en su complejo estilo de vida. Los consumidores quieren alimentos
nutritivos, seguros, fáciles de encontrar y sabrosos, y los quieren en distintas presentaciones y
suministrados en tiendas de cómodo acceso. Al mismo tiempo, esperan que las empresas lleven
sus negocios de una manera socialmente responsable, como por ejemplo manifestando
sensibilidad hacia el medio ambiente y apoyando el desarrollo económico de los países en donde
operen. Mirando hacia delante, Brabeck se preguntó cuáles serían las nuevas responsabilidades
que Nestlé tendría que aceptar al abordar las prioridades sociales, políticas, y culturales de los
consumidores de las diferentes regiones.
22
Anexo 1 Estado consolidado de pérdidas y ganancias del año 2000
En millones de francos suizos --------------2000----------- -----------1999-----------
Ventas a clientes 81.422 74.660

Costo de los artículos vendidos (38.121) (35.912)
Gastos de distribución (5.884) (5.268)
Gastos de comercialización y (26.467) (23.887)
administración
Costos de investigación y desarrollo (1.038) (893)
Costos de reestructuración (312) (402)
Amortización del fondo de comercio (414) (384)
Utilidad de la operación
Costo neto de financiamiento 9.186 7.914
Artículos netos no negociables (746) (998)
(99) (57)
Utilidad antes de impuestos 8.341 6.859

Impuestos (2.761) (2.314)
Utilidad neta de compañías 5.580 4.545

consolidadas
Porción de la utilidad atribuible a (212) (160)
intereses minoritarios
Porción de los resultados de compañías 395 339
asociadas
Utilidad neta en el año 5.763 4.724
Como porcentaje de las ventas

Utilidad de la operación 11,3% 10,6%
Utilidad neta en el año 7,1% 6,3%
Ganancias por acción (en francos

suizos)
Ganancias básicas por acción 149,1 122,1
Ganancias completamente diluidas por 174,8 120,7
acción
Fuente: Documento de la empresa.
23
Anexo 1 (continuación)
Balance general consolidado del año 2000 (antes de reparticiones)
En millones de francos suizos -----------2000----------- -----------1999-----------
ACTIVOS
Activo circulante:
Activos líquidos
Efectivo y otros equivalentes a efectivo 5.451 3.322
Otros activos líquidos 4.680 3.348
10.131 6.670
Actividad comercial y otros documentos por cobrar 12.685 12.443

Inventarios 7.168 7.383
Pagos previos e ingresos acumulados 763 673
Total del activo circulante 30.747 27.169
Activo fijo:
Activos tangibles fijos
Valor bruto 43.519 44.014
Depreciación acumulada (24.894) (24.796)
18.625 19.218
Activo financiero:
Inversiones en compañías asociadas 2.173 1.828
Impuestos acreditables diferidos 2.569 2.293
Otros activos financieros 2.692 2.431
Fondo de comercio 7.434 6.552

Activos intangibles 7.902 5.258
Total del activo fijo 816 742
34.777 31.770
Total de activos 65.524 58.939
24
Balance general consolidado del año 2000
En millones de francos suizos -----------2000---------- -----------1999-----------
PASIVOS Y CAPITAL CONTABLE
Pasivo circulante:
Actividad comercial y otros documentos por cobrar 10.001 9.635
Pasivo financiero 8.376 7.967

Impuestos por pagar 1.035 985
Cargos por pagar e ingresos diferidos 3.762 3.595
Total de los pasivos circulantes 23.174 22.182
Pasivo a mediano y corto plazo:

Pasivo financiero 4.768 4.905
Pasivo por prestaciones al empleado 2.860 2.822
Impuestos por pagar diferidos 1.550 1.327
Impuesto por pagar 53 72
Otros documentos por pagar 402 264
Provisiones 2.204 2.289
Total del pasivo a mediano y corto plazo 11.837 11.679
Total del pasivo 35.011 33.861
Intereses minoritarios 609 625
Capital contable:
Acciones de capital 404 404
Suplemento para las acciones y reservas
Suplemento para las acciones 5.926 5.926
Reserva para acciones de tesorería 2.232 2.873
Reserva para conversiones 571 839
Ganancias retenidas 23.338 17.439
32.177 27.077
32.521 27.481
Menos:
Acciones de tesorería (2.617) (3.028)
Capital contable antes de reparticiones 29.904 24.453
Total del pasivo y del capital contable 65.524 58.939
25
Estado consolidado del flujo de efectivo en el año 2000
En millones de francos suizos -----------2000-------- -----------1999-----------

Actividades operativas:
Utilidades netas de las compañías consolidadas 5.58 4.545
Depreciación del activo fijo tangible 2.73 2.597
Disminución del activo fijo tangible 223 373
Amortización del fondo de comercio 414 384
Depreciación del activo intangible 179 92
Disminución del fondo de comercio 230 212
Aumento (reducción) de las provisiones e impuestos diferidos (4) 101
Reducción (aumento) del capital de operación (368) 235
Otros movimientos (140) (352)
Flujo de caja operativa 8.851 8.187
Actividades de inversión:
Gasto en el activo fijo tangible (3.30 (2.806
Gasto en el activo intangible (188) (139)
Venta del activo fijo tangible 355 363
Adquisiciones (2.84 (440)
Cesiones 780 253
Ingreso de las compañías asociadas 107 86
Otros movimientos 39 (76)
(5.058) (2.759)
Flujo de efectivo de las actividades de inversión
Actividades de financiamiento:
Dividendo en el año anterior (1.65 (1.469
Compra de acciones de tesorería (neto) 1.07 (2.311
Suplemento sobre las garantías emitidas 81 --
Movimiento con intereses minoritarios (221) (190)
Bonos emitidos 1.01 328
Bonos reembolsados (1.14 (400)
Aumento (reducción) de otros pasivos financieros a largo o mediano (155) 500
Reducción (aumento) de los valores comercializables y de otros 921 (3.488
Reducción (aumento) de las inversiones a corto plazo (2.78 (355)
1.45 12
Flujo de efectivo de las actividades de financiamiento (1.422) (7.373)
Diferencias de conversión en los flujos (175) 49
Aumento (reducción) del efectivo y equivalentes a efectivo 2.196 (1.896)
Efectivo y equivalentes a efectivo al comenzar el año 3.32 4.984

Efectos de las modificaciones de las tasas de cambio sobre el balance (67) 234
Efectivo y equivalentes a efectivo reconvertidos al comenzar el año 3.255 5.218
Efectivo y equivalentes a efectivo al terminar el año 5.451 3.322
Fuente: Documento de la empresa
a
Los impuestos pagados suman 2.714 millones de francos suizos (1999: 2.304 millones de francos suizos. El interés recibido/pagado no difiere
materialmente del interés mostrado en la nota 2, “costo neto del financiamiento.”
26
9-903-S03 -27-
Anexo 1 (continuación) Información financiera — Perspectiva a diez años

En millones de francos suizos (salvo datos 2000 1999a 1998 1997b 1996 1995 1994d 1993 1992 1991
acerca de las acciones)
Resultados
Ventas consolidadas 81.422 74.660 71.747 69.998 60.490 56.484 56.894 57.486 54.500 50.486
Utilidades de la operación 9.186 7.914 7.081 7.057 6.053 5.658 5.628 5.591 5.384 4.783
como porcentaje de las ventas 11,3% 10,6% 9,9% 10,1% 10,0% 10,0% 9,9% 9,7% 9,9% 9,5%
Impuestos 2.761 2.314 2.000 1.842 1.552 1.561 1.647 1.669 1.745 1.605
Utilidad neta consolidada 5.763 4.724 4.205 4.182 3.592 3.078 3.250 2.887 2.698 2.470
como porcentaje del capital contable promedio 21,2% 20,0% 19,5% 21,9% 22,9% 23,3% 19,9% 19,5% 18,4% 17,2%
Cantidad total del dividendo 2.172e 1.694 1.469 1.376 1.180 1.043 1.040 972 870 793
Depreciación de activos fijos tangibles 2.737 2.597 2.609 2.677 2.305 2.103 2.321 2.283 2.038 1.863
Amortización del fondo de comercio 414 384 301 140 102 42 -- -- -- --
Balance general
Activo circulante 30.747 27.169 26.467 25.671 23.070 20.927 21.420 20.982 20.670 19.195
del cual: activo líquido 10.131 6.670 7.963 8.102 5.860 5.124 5.132 5.084 4.688 4.888
Activo fijo 34.777 31.770 30.236 25.910 23.605 19.189 23.807 24.178 23.803 19.795
Total de activos 65.524 58.939 56.703 51.581 46.675 40.116 45.227 45.160 44.473 38.990
Pasivo circulante 23.174 22.182 22.567 20.985 19.859 17.410 17.297 18.166 20.019 14.889
Pasivo a mediano y largo plazo e intereses 12.446 12.304 11.321 9.990 9.239 8.862 10.986 11.334 10.524 8.731
Capital contable 29.904 24.453 22.815 20.606 17.577 13.844 16.944 15.660 13.930 15.370
Gasto en activos fijos tangibles 3.305 2.806 3.061 3.261 3.054 3.056 3.029 3.093 3.191 2.815
Como porcentaje de las ventas 4,1% 3,8% 4,3% 4,7% 5,0% 5,4% 5,3% 5,4% 5,9% 5,6%
Datos acerca de las acciones
Número promedio ponderado de las acciones 38.652.783 38.677.213 39.293.665 39.331.126 39.363.637 39.220.756 38.838.376 37.759.826 36.938.374 36.800.050
Utilidad neta consolidada f 149,1 122,1 107,0 106.3 91,3 78,5 83,7 76,5 72,2 66,4
Capital contable f 774 632 581 524 557 459 436 415 373 413
Dividendos f 55,0g 43,0 38,0 35,0 30,0 26,5 26,5 25,0 23,2 21,3%
Tasa de liquidación 36,9% g 35,2% 35,5% 32,9% 32,9% 33,8% 31,7% 32,7% 32,2% 32,0%
Precios del mercado de acciones (alto / bajo) f 3.893/2,540 3.107/2.508 3.498/2.122 2.192/1.421 1.487/1.250 1.298/1.090 1.437/1.063 1.294/1.015 1.162/857 876/651
Rendimiento h 1,4/2,2g 1,4/1,7 1,1/1,8 1,6/2,5 2,0/2,4 2,0/2,4 1,8/2,5 1,9/2,5 2,0/2,7 2,4/3,3
Personal 224.541 230.929 231.881 225.808 221.144 220.172 212.687 209.755 218.005 201.139
(a) Las cifras anteriores a 2000 no han sido reformuladas después de la primera aplicación del IAS 37, “Provisiones, activos y pasivos contingentes.” (b) Las cifras anteriores a 1998 no han sido reformuladas después de la
primera aplicación del IAS 19 (revisado en 1998), “Prestaciones al empleado.” (c) Las cifras anteriores a 1997 no han sido reformuladas después de la primera aplicación del IAS 12 (revisado en 1996), “Impuesto sobre la
renta.” (d) Las cifras anteriores a 1995 no han sido reformuladas para que reflejen el cambio a contabilidad histórica de costos, a partir de los valores netos de reemplazo que tienen los activos fijos tangibles. (e) Según lo
propuso el Consejo de Dirección de Nestlé, S.A. Este monto incluye los dividendos pagaderos en relación a acciones con derecho a dividendos a la fecha del balance general (2.317 millones de francos suizos); también incluye
los dividendos potencialmente pagaderos sobre acciones que cubran opciones, y sobre acciones que se tengan para propósitos de operación (35 millones de francos suizos). (f) Las cifras anteriores a 1993 están ajustadas para
hacer comparables los datos por acción, después de una emisión de derechos de atribución que tuvo lugar en junio de 1993. (g) Según lo propuso el Consejo de Dirección de Nestlé, S.A. (h) Calculado en base al dividendo del
año en cuestión, el que sin embargo se pagó al año siguiente.
9-903-S03 -28-
Anexo 2 Organigrama de Nestlé en 2001
Presidente del Consejo Comité Ejecutivo

Sin niveles jerárquicos R.E. Gut P. Brabeck-Letmathe
R. Gasser
M.W.O. Garrett
C.E. Represas
F. Castañer
Director General F. Cella
W. Reichenberger
P. Brabeck-Letmathe L. Olofsson
Ch. Johnson
Secretario general GLOBE, Información de sistemas, logística División de negocio estratégico Perrier Vittel, S.A. Pdtos. Farmacéuticos
(B. Daniel) Integración de procesos de e-business de nutrición (F. Van Dijk) y Cosméticos
Ch. Johnson (L. Cantarell) F. Castañer
C. Rossier
Finanzas y Control Producción técnica Unidades de Negocios Recursos Humanos

W. Reichenberger Investigación y Desarrollo Estratégicos y Comercialización y asuntos corporativos
R. Gasser F. Cella F. Castañer
Control de Grupos Nestlé Administración de la calidad Centro de Investigaciones FIS S.A. SBU Lácteos Comunicaciones comerciales
(J.D. Luthi) Nespresso S.A. (R.L. Jaccoud) Nestlé (D. Fuhrmann) (A. Saran) (T.M. Freitag) Recursos Humanos
Contabilidad e informes de grupos (G.Berssenbruegge) Ingeniería/embalaje (A.Pfeifer*) SBU Café y bebidas Equipo de productividad en (P.V. Broeckx)
(H. Wirz/G. Baechler) (H. Bernasconi) Centros de productos y (O.B. Tegstam) ventas y comercialización Comunicación Corporativa
Jurídico Desempeño industrial/sistemas en plantas Desarrollo y centros de SBU Chocolate, golosinas y panecillos (L. Garcia)) (F.X. Perroud)
(H.P. Frick) (T.Persson) Investigación y desarrollo (P. Bula) Fuerza de ventas y Relaciones públicas
Relaciones con inversionistas Medio ambiente/asuntos de regulaciones (A. Waszyk) SBU Helados Relaciones comerciales (N.Christiansen)
(R. Child-Villers) (I. Du Bois) (J. Sadurni) (D. Focking) Relaciones Económicas e Internacionales
Tesorería Agricultura SBU Comida (H. Oberhaensli)
(Ph. Blondiaux) (H. Johr) (F. Wieshofer**) Administración de centros
Seguros y Pensiones Administración del capital intelectual SBU Mascotas (D. Panchaud)
(J. P. Steiner) (B. McConnell) (D. Aba)
Impuestos Coordinación del personal técnico SBU Servicios alimentarios
(J.M. Luthi) (B. Wendt) (D. Hemmer)
Adquisiciones y desarrollo de negocios
(J.M. Singh)
Compras y exportaciones
(G.S. Gillett)
Auditoría * P. van Bladeren desde 01-01-2002
(M. Oggenfuss)
** H. Kwakman desde 01-01-2002
Zona EUR: Zona AMS: Zona AOA:

Europa América Asia/Oceanía/África
L. Olofsson C.E. Represas M.W.O. Garrett
Fuente: Documentos de la empresa

9-903-S03 -29-
Anexo 3 Las seis marcas mundiales corporativas
Anexo 4 Principales adquisiciones y venta de activos (1997-2001)
Participación Ventas
Compañía Negocio País Transacción (%) (millones
de francos
suizos)
2001 (hasta octubre)
a
Ralston Purina Alimento para mascotas Estados Unidos Adquisición 100% 4.930
a
Schöller Helados y comida congelada Alemania Adquisición 100% ND
Black Mountain Agua mineral Estados Unidos Adquisición 100% 60
Dar Natury Agua mineral Polonia Adquisición 50% ND
Dreyers Helados y lácteos Estados Unidos Aumento de participación de 21% a 24% ND
Fonterra Lácteos América Empresa conjunta ND ND
Haoji Food Caldos China Adquisición 60% ND
Mineralbrunnen Agua mineral Alemania Venta de activos 42% ND
2000
Powerbar Nutrición para deportistas Estados Unidos Adquisición 100% 220
UCC Vendedores de bebidas Japón Adquisición 100% 616
Cargill s.a.c.i. Alimento para mascotas Argentina Adquisición 100% 72
Summit Autonomous Oftalmología Estados Unidos Adquisición 100% 150
Joe Golosinas Rumania Adquisición 100% ND
Nestlé Mackintosh Golosinas Japón Aumento de participación de 66% a 100% 200
Consomate/Rosa Blanca Caldos México Adquisición 100% ND
Wyeth-Ayerst Nutrición para niños Canadá Adquisición 100% ND
Kekkuti Agua mineral Hungría Adquisición 90% ND
Aberfoyle Agua mineral Canadá Adquisición 100% 135
Valvita & Schoonspruit Agua mineral Sudáfrica Adquisición 100% ND
Fresh Water Agua mineral Argentina Adquisición 100% ND
Findus y activos relacionados Comida congelada Europa Venta de activos NAD 900
Negocio de papas fritas Papas congeladas Estados Unidos Venta de activos 100% ND
Vismarrra Carne procesada Italia Venta de activos 100% ND
1999
La Cocinera Comida congelada España Adquisición 100% ND
Svitoch Golosinas Ucrania Adquisición 75% ND
Totole Caldos China Adquisición 80% ND
La Universal Panecillos Ecuador Adquisición 100% ND
Haagen Dazs Helados Estados Unidos Empresa conjunta 50% ND
Quilmes Agua mineral Argentina Empresa conjunta ND ND
Hills Bros, MJB Chase & Sanborn Café tostado y molido Estados Unidos Venta de activos 100% ND
Laura Second Menudeo de chocolates Canadá Venta de activos 100% ND
Procesamiento de cocoa Plantas procesadoras Malasia e Italia Venta de activos 100% ND
Alder/Bavaria Queso Argentina Venta de activos 100% ND
1998
San Pellegrino Agua mineral Italia Aumento de participación de 50% a 100% ND
Borden/Kilm Leche en polvo Regional Adquisición 100% ND
Spillers Alimento para mascotas Reino Unido Adquisición 100% ND
Nestlé Filipinas Productos Nestlé Filipinas Aumento de participación de 55% a 100% ND
Libby’s Carnes enlatadas Estados Unidos Venta de activos 100% ND
1997
Ault y Dairy World Helados Canadá Adquisición 100% ND
Shanghai Fuller Helados y leche China Adquisición 100% ND
D’Onofrio Helados y golosinas Perú Adquisición 81% ND
Basotherm Oftalmología y dermatología Alemania Adquisición 100% ND
Cremo Helados y lácteos Venezuela Adquisición 100% ND
Dairy Farm Helados y lácteos China Aumento de participación de 51% a 100% ND
Contadina Tomate enlatado Estados Unidos Venta de activos 100% ND
a
El cierre de la transacción estaba sujeta a aprobación regulatoria.
30
9-903-S03 -31-
Anexo 5 Centros de investigación y desarrollo
Investigación de Nestlé en el sector del Alimento Centros de investigación y desarrollo Investigación y desarrollo en Alcon
1. Lausana (Suiza) 11. Amiens (Francia) 16. Fort Worth (Estados Unidos)
2. Tours (Francia) 12. Weiding (Alemania) http://zams.nesusa.com/us/rd/marysville 17. Irvine (Estados Unidos)
13. Marysville (Estados Unidos) Solon
Centros de tecnología de producto 18. Shangai
3. Konolfingen (Suiza)
4. Kempthal (Suiza) Centros de adaptación
5. Orbe (Suiza) 14. Abidjan (Costa de Marfil)
6. Beauvais (Francia) 15. Singapur
7. Lisieux (Francia)
8. York (Reino Unido)
9. New Milford (Estados Unidos)
10. Saint Joseph (Estados Unidos)
Fuente: Nestlé.
Anexo 6 Documento redactado por Maucher y Brabeck en junio de 1997
Los principios básicos de dirección y liderazgo de Nestlé

Este documento es un planteamiento directo y pragmático para poner por escrito algunas ideas sobre los
principios de dirección y liderazgo que deben aplicarse en todos los países y regiones donde Nestlé esté activa.
No se trata en modo alguno de una “declaración” de nuestra misión.
Durante su largo desarrollo histórico, empezando por ser una pequeña empresa de pueblo y hasta
convertirse en la compañía de alimentos líder en el mundo, Nestlé ha manifestado una envidiable capacidad
para adaptarse continuamente a un entorno externo en cambio constante, sin perder sus principales
convicciones y valores fundamentales, que tan importantes son para el éxito a largo plazo. En el pasado
reciente, Nestlé no sólo ha conservado esta capacidad, sino que ha revalidado y fortalecido aun más algunos de
sus valores tradicionales.
Hoy –mañana incluso más– el cambio ejercerá creciente influencia en la forma en que dirigimos nuestros
negocios. Una organización compleja y descentralizada como Nestlé tendrá que conservar un alto grado de
flexibilidad y rapidez para adaptarse a estas nuevas realidades y, así, aumentar su competitividad global sin
perder la congruencia con sus valores y principios de mayor plazo, que expresamos en este documento.
Puesto que un número creciente de personas ha ingresado a nuestra compañía y trabaja en todo el planeta,
consideramos muy importante que este documento se entienda y aplique plenamente por parte del cuerpo
directivo de Nestlé a todos los niveles de nuestra organización. El documento reemplaza también nuestro
concepto “Compromiso de la Dirección / Participación del Empleado,” que introdujimos en otro momento.
Por último, pedimos que presten atención especial al último párrafo de estos principios, que dice: “Además
de la experiencia y destrezas profesionales, la capacidad y disposición para aplicar estos principios son los
criterios principales para la promoción, y no el pasaporte o el origen étnico o nacional de una persona.”
H. Maucher P. Brabeck
1. Principios generales
! Nestlé se orienta más a la gente y a los productos que a los sistemas. Los sistemas son necesarios y
útiles, pero nunca deben ser un fin en sí mismos.
! Nestlé se compromete a crear valor para sus accionistas. Sin embargo, no favorece la utilidad al corto
plazo ni el aumentar al máximo el valor para el accionista a costa del eficaz desarrollo a largo plazo de
los negocios. Aun así, Nestlé sigue consciente de la necesidad de generar utilidades razonables año
tras año.
! Nestlé es tan descentralizada como es posible, dentro de los límites impuestos por las políticas
básicas y las decisiones de estrategia, y de acuerdo con la necesidad, a nivel de todo el grupo, de que
exista coordinación y desarrollo gerencial.
! Nestlé apoya el concepto de la mejora continua de sus actividades, evitando con ello, en la medida
que sea posible, más cambios radicales y de excepción.
2. Principios organizacionales
Nestlé está a favor de:
! Las organizaciones simples con pocos niveles gerenciales y amplio terreno de control, incluyendo
equipos de proyecto y fuerzas de tarea. Promueve las redes de trabajo y la comunicación horizontal,
sin desdibujar la autoridad de los directores en el proceso de toma de decisiones. Estos principios se
proponen hacer más flexibles y eficientes la estructura organizacional y los métodos de trabajo, sin
socavar la jerarquía básica (el concepto fundamental es: tanta jerarquía como se necesite; tan poca
como sea posible);
32
! los niveles claros de responsabilidad en la estructura gerencial, evitando demasiados niveles

jerárquicos y limitando el trabajo del personal a las tareas que sean necesarias para apoyar a la
gerencia de línea;
! las responsabilidades de línea y de función bien definidas, y su carácter interrelacionado. A fin de

garantizar la velocidad y responsabilidad operativas, Nestlé da preferencia a la responsabilidad de
línea, no a la función. Con todo, si se ignora a los departamentos funcionales (que tienen la misma
importancia) y éstos difieren de una decisión de línea, ambas partes deberán discutir la cuestión o
remitirla al siguiente nivel superior para que la resuelva;
! tener a cada nivel de la organización un equipo con un líder, no un equipo como líder (trabajo en
equipo con liderazgo responsable).
3. El concepto de Nestlé de liderazgo con valor agregado

Los miembros del cuerpo directivo de Nestlé, a todos los niveles, se interesan más en añadir valor
continuamente a la empresa, y menos en ejercer autoridad formal. Delegan todo lo que se pueda
delegar, sin renunciar a sus responsabilidades propias.
4. Cualidades y características de un director de Nestlé

Mientras más alto sea el nivel de la posición y la responsabilidad de un director de Nestlé, más se le
deberá seleccionar tomando como base los criterios siguientes (además de sus estudios profesionales,
destrezas y experiencia práctica):
! valor, aplomo y compostura, capacidad para manejar estrés
! capacidad para aprender, apertura de mente y perspicacia
! capacidad para comunicarse, motivar y desarrollar a la gente
! capacidad para crear un clima de innovación
! pensar dentro del contexto dado
! credibilidad, es decir: “practica lo que predicas”
! disposición a aceptar el cambio y capacidad para manejarlo
! experiencia internacional y comprensión de otras culturas.
Además: amplios intereses, buena formación general, actitud y conducta responsables, buena salud.
5. El concepto de Nestlé de la participación de la gente

La participación de la gente de Nestlé a todos los niveles comienza con la información y comunicación
adecuadas acerca de las actividades generales de la compañía, y de los aspectos específicos del
trabajo de cada cual.
Cualquier cambio y mejora posible deberán discutirse y explicarse. Se deberá invitar a la gente a que
aporte sus ideas al proceso. Ello motivará al personal, acrecentará la satisfacción en el puesto,
promoverá el crecimiento personal y, al mismo tiempo, mejorará los resultados de la empresa.
Nestlé concede gran importancia a la capacitación y al desarrollo de la gente, pero también está
consciente del hecho de que la selección del personal indicado es de importancia crucial, y de que habrá
de aumentar significativamente el efecto y los resultados de las actividades de capacitación.
33
6. Componentes básicos de la cultura de Nestlé
Elevado compromiso hacia productos y marcas de calidad

Henri Nestlé era un empresario y farmacéutico alemán radicado en Vevey, Suiza. Inquieto por la alta
tasa de mortalidad que había en su tiempo y apoyándose en la investigación científica, creó un producto
revolucionario: “farine lactée Nestlé” (cereal lácteo Nestlé), que ha contribuido a salvar las vidas de
muchos niños en todo el mundo. Desde entonces, la calidad de los productos, la capacidad de innovar y
tener marcas sólidas ha sido una prioridad para la empresa. Desde un principio se adoptó el escudo de
armas de Nestlé: el nido, como una sólida identidad para la empresa (en alemán, “Nestlé” significa “nido
pequeño”).
Respeto por otras culturas y tradiciones

Desde su fundación, Nestlé ha desarrollado negocios internacionalmente. En parte, ello se debió al
espíritu empresarial de Henri Nestlé, pero también al hecho de que Suiza constituía un mercado muy
pequeño para lograr las necesarias economías de escala. Asimismo, Nestlé siempre ha estado
consciente del hecho de que los productos alimenticios tienen que estar estrechamente ligados a los
hábitos culinarios y sociales de un lugar dado.
Esa es la razón por la cual Nestlé siempre ha manifestado respeto por las culturas y tradiciones de todos
los países en donde vende sus productos. Nestlé se esfuerza todo lo posible por integrarse a las culturas
y tradiciones de los diversos países en donde opera. Por lo tanto, acepta la diversidad cultural y social, y
no discrimina en base a orígenes étnicos, religiosos, ni de ninguna otra clase.
Más aún, Nestlé está convencida de que sus actividades pueden beneficiar a la empresa a largo plazo
sólo si al mismo tiempo son benéficas para el país en cuestión. En síntesis podemos decir: pensamiento
y estrategias globales, pero acción y compromiso locales.
Elementos fundamentales de la cultura de Nestlé que deberán

respetarse en todo lugar
Además de su actitud internacional y su respeto a la diversidad, Nestlé apoya una serie de valores
culturales básicos. Estos valores, que en parte le vienen de sus raíces suizas, también se han
desarrollado durante la larga historia de la empresa y han demostrado ser útiles y adecuados a esta
clase de negocio. Los podemos resumir de la siguiente manera:
! un planteamiento más pragmático que dogmático en los negocios
! ser realistas y fundamentar las decisiones en hechos, no en sueños o ilusiones
! compromiso con una sólida ética de trabajo; integridad, honradez y calidad
! relaciones fundadas en la confianza, esperando integridad mutua y rechazando las intrigas
! un estilo personal y directo de tratarnos unos a otros, intentando así reducir los procedimientos
burocráticos a un mínimo
! la gente de Nestlé no alardea, sino que está consciente de su valer y se enorgullece de la imagen
positiva que tiene la empresa; fundamentalmente, el personal de Nestlé es modesto, pero no carece de
clase ni de un sentido de la calidad
34
! la gente de Nestlé está abierta a las tendencias tecnológicas dinámicas y orientadas al futuro, a los
cambios en los hábitos del consumidor, a las ideas y oportunidades de negocios, pero conserva su
respeto por los valores, actitudes y comportamiento básicos del ser humano. Nestlé desconfía de las
modas pasajeras y de los individuos que se dan a sí mismos el título de “gurus.”
Nestlé es una compañía humana

Nestlé está convencida de que la gente es la fuerza más valiosa de la empresa. Ello se refleja en su
actitud y en su sentido de la responsabilidad hacia su gente. Nestlé no es una compañía anónima que
vende cosas a consumidores anónimos. Es una compañía humana que da respuesta a las necesidades
individuales del ser humano en todo el mundo.
7. El compromiso de la dirección
Los miembros del cuerpo directivo de Nestlé, a todos los niveles, están sólidamente comprometidos con
la empresa, su desarrollo, cultura y concepto de liderazgo, según se expuso antes.
Además de la experiencia y destrezas profesionales, la capacidad y disposición a aplicar estos principios

son los criterios principales para la promoción, y no el pasaporte o el origen étnico o nacional de una
persona.
Fuente: The Basic Nestlé Management and Leadership Principles, © 1997 Nestlé S.A., Vevey, Suiza.
35
Anexo 7a Precio de plaza en Nueva York del café brasileño (en dólares por libra)
3,50
3,00
2,50
2,00
1,50
1,00
0,50
0,00
Ene-95
Ene-96
Ene-97
Ene-98
Ene-99
Ene-00
Ene-01
Oct-95
Oct-96
Oct-97
Oct-98
Oct-99
Oct-00
Oct-01
Abr-95
Abr-96
Abr-98
Abr-99
Abr-00
Abr-01
Abr.97
Jul-95
Jul-96
Jul-97
Jul-98
Jul-99
Jul-00
Jul-01
Anexo 7b Precio de plaza en Costa de Marfil de la cocoa (en dólares por tonelada)
2.500
2.000
1.500
1.000
500
0
Ene-95
Ene-96
Ene-97
Ene-98
Ene-99
Ene-00
Ene-01
Oct-95
Oct-96
Oct-97
Oct-98
Oct-99
Oct-00
Oct-01
Abr-95
Abr-96
Abr-98
Abr-99
Abr-00
Abr-01
Abr.97
Jul-95
Jul-96
Jul-97
Jul-98
Jul-99
Jul-00
Jul-01
36
Anexo 8 Consumo per cápita de café en el año 2000
Suecia 9%
Suiza 35%
Alemania 12%
Francia 29%
España 33%
Italia 4%
Brasil 9%
Australia 93%
Canadá 41%
Estados Unidos 21%
Reino Unido 92%
Japón 56%
Corea 97%
Sudáfrica 94%
México 83%
Chile 99%
Filipinas 100%
Rusia 92%
Tailandia 91%
China 97%
0 200 400 600 800 1.000 1.200
Soluble porcentaje del menudeo
Fuente: Nestlé
Anexo 9 El mercado mundial del café casero (2000)
196 mil m illones de tazas 355 mil m illones de tazas
Nestlé 3%
P. Morris 15%
P&G 5%
Nestlé 59% S.Lee 10%
Tchiba/Ld 4%
Lavazza 2%
Melitta 2%
Otras m arcas 8%
P. Morris 13%
P&G 3%
Balance 51%
Otras marcas 11%
Balance 14%
SOLUBLE TOSTADO Y M OLIDO
Fuente: Nestlé
37
Anexo 10 Consumo per cápita de agua embotellada en 1998
Paridad del poder Consumo

adquisitivo según (en litros)
sea el PIB
Arabia Saudita 10.120 49
Alemania 20.810 98
Argentina 10.200 111
Australia 20.130 26
Austria 22.740 79
Bélgica 23.480 116
Brasil 6.160 13
Canadá 24.050 22
China 3.220 2
Corea 12.270 26
Dinamarca 23.830 17
Egipto 3.130 2,3
España 16.060 84
Estados Unidos 29.340 52
Filipinas 3.540 7
Finlandia 20.270 10
Francia 22.320 120
Grecia 13.010 39
Hungría 7.200 25
India 1.700 0,2
Indonesia 2.790 9
Italia 20.200 173
Japón 23.180 6
Jordania 3.230 5
Líbano 6.150 42
Malasia 6.990 2,3
Marruecos 3.120 5
México 8.190 73
Nigeria 820 11
Noruega 24.290 14
Países Bajos 21.620 15
Pakistán 1.560 0,2
Polonia 6.740 29
Portugal 14.380 64
Reino Unido 20.640 12
República Checa 10.510 53
Rumania 3.970 23
Rusia 3.950 12
Singapur 28.620 12
Sudáfrica 6.990 1,3
Suecia 19.480 14
Suiza 26.620 88
Taiwán 19.870 28
Tailandia 5.840 57
Túnez 5.160 19
Turquía 6.350 14
Vietnam 1.690 1,3
38

Caso Nestle

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Caso Nestle

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

9-903-S03

ENERO 25, 2002

Brabeck no perdió el tiempo imprimiendo su sello en la compañía. Con un equipo de dirección

En 1905, la Compañía Nestlé se fusionó con la Condensed Milk Company, su competidora

Texas, que elaboran productos farmacéuticos y oftalmológicos, emprendió su segunda iniciativa de

3 Unilever también vende productos para el cuidado personal y el hogar.

Tabla A Posición de mercado de Nestlé en ciertas categorías

Categoría El mundo Europa Norteamérica ROW

Nestlé (%) Unilever (%) Danone (%)

Fuente: datos de la empresa; estimaciones de UBS Warburg

Brabeck toma el mando

De vendedor a director general

La estrategia de los cuatro pilares

1. Operaciones de bajo costo y muy eficientes.

3. Disponibilidad de los productos: cuando sea, donde sea, como sea.

4. Comunicación con los consumidores.

Operaciones eficientes. El programa de mejora continua contribuyó a generar significativos

Renovación, innovación. Brabeck reestructuró el programa de investigación y desarrollo de la

La dirección asumió una actitud resuelta en torno a la depuración de la cartera de productos,

Disponibilidad de los productos. En el entorno moderno, el consumidor ha optado cada vez

Comunicación con el consumidor. Con la proliferación de la televisión por cable y las

A partir de la mitad de la década de 1990, la empresa lanzó una campaña de comercialización

Pese a que la compañía no participó directamente en actividades de comercio electrónico al

Centros para tecnología de productos

Centro de investigaciones Nestlé para estudios básicos

Las investigaciones en ciencia alimentaría y tecnología avanzada de alimentos no se enfoca en las

En las operaciones descentralizadas, el método tradicional de Nestlé, se concede gran autonomía a

Materias primas y costos de embalaje

Nestlé no tiene un departamento centralizado de compras de materias primas. En apego a su

Nestlé siempre ha apoyado cualquier medio pragmático de garantizar la estabilidad de los

Tabla C Ventas por grupo de productos.

Ventas en millones de francos suizos

Porcentaje del Porcentaje del

En opinión de los ejecutivos de Nestlé, el agua en general ha sido un recurso peligrosamente

Productos lácteos, nutrición, y helados

En la década de 1990, la compañía expandió su posición en el negocio global de los helados

Platillos preparados, sazonadores, y alimento para mascotas

Los analistas apoyaron sólidamente la adquisición, considerándola una excelente combinación.

Tabla E El mercado global del alimento para perros y gatos (1999)

Por región Por tipo de alimento

Húmedo para gatos

Seco para perros

Chocolates, golosinas, y panecillos

Nestlé ha estado particularmente interesada en los mercados emergentes, inmensamente

Además de la nueva división de nutrición, Brabeck integró comités de ejecutivos de diferentes

El reto: los mercados en vías de desarrollo

3. Los avances de la tecnología de la información.

Sistemáticamente, Nestlé presta toda su atención al consumidor ubicado en los últimos

En China, Nestlé ha aplicado un planteamiento tradicional a la fabricación, en virtud de la

Tabla F La gente que se beneficia con la globalización

Mirando hacia delante

Anexo 1 Estado consolidado de pérdidas y ganancias del año 2000

En millones de francos suizos --------------2000----------- -----------1999-----------

Ventas a clientes 81.422 74.660

Utilidad antes de impuestos 8.341 6.859

Utilidad neta de compañías 5.580 4.545

Utilidad neta en el año 5.763 4.724

Como porcentaje de las ventas

Ganancias por acción (en francos

Fuente: Documento de la empresa.

Balance general consolidado del año 2000 (antes de reparticiones)

En millones de francos suizos -----------2000----------- -----------1999-----------

Actividad comercial y otros documentos por cobrar 12.685 12.443

Fondo de comercio 7.434 6.552