AÑO DEL DIALOGO Y LA

RECONCILIACIÓN NACIONAL

UNIVERSIDAD NACIONAL
FEDERICO VILLARREAL
FACULTAD DE INGENIERÍA INDUSTRIAL Y SISTEMAS

ESCUELA PROFESIONAL DE INGENIERÍA INDUSTRIAL

COSTEO ABC
CURSO: INGENIERÍA DE COSTOS II
PROFESOR: BATALLANOS CASAS, WILLIAMS
ESTUDIANTE:

o BOGDANOVICH NAVARRO, Humprey Clif cód. 2016003796

o HUAPAYA GUERRERO, Jose Luis cód. 2016236899
o MENDEZ HILARIO, Luis Angel cód. 2016019186
o ÑAHUI SULLCA, Soledad cód. 2016020702
o SANCHEZ DE LA CRUZ, Claudia Elizabeth cód. 2016233631

AULA: A4-2
AÑO: 2018 - I

LIMA – PERÚ
2018
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Contenido
1. Introducción.............................................................................................................................4
2. Antecedentes............................................................................................................................4
3. Definición.................................................................................................................................4
4. Características principales de la gestión por actividades.......................................................4
5. Ventajas y desventajas del costeo ABC....................................................................................5
Ventajas.........................................................................................................................................5
Desventajas...................................................................................................................................5
6. Metodología para la implementación del ABC.......................................................................5
Establecimiento del método ABC...............................................................................................6
Métodos del ABC..........................................................................................................................7
7. Fases y etapas del modelo ABC................................................................................................7
8. Pasos para la implementación de costos por actividades......................................................8
Paso 1. Conocimiento preliminar de la estructura de costos.....................................................8
Paso 2. Análisis de los procesos...................................................................................................9
Paso 3. Identificar, definir y organizar relevantes por las actividades centros de costes.........9
Paso 4. Identificar los componentes de coste principales........................................................10
Paso 5. Determinar las relaciones entre actividades y costes....................................................11
Paso 6. Identificar los inductores de costes (cost drivers) para asignar los costes a las
actividades....................................................................................................................................11
Paso 7. Establecer y diseñar la estructura del flujo de costes....................................................11
Paso 8. Seleccionar herramientas apropiadas para diseñar e implantar la estructura del flujo
de costes y el modelo de acumulación de costes.......................................................................12
9. Tipos de empresas que puedan implementar ABC...............................................................12
10. Filosofía ABC.......................................................................................................................12
Costeo basado en actividades.....................................................................................................12
Cómo trabaja ABC.......................................................................................................................13
Esquema del modelo ABC..........................................................................................................14
11. Comparación entre costeo ABC y costeo tradicional........................................................14
Costeo ABC..................................................................................................................................14
Costeo tradicional.......................................................................................................................15

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12. Cuándo aplicar el costeo ABC.............................................................................................15

Sistema de costeo ABC: Participación de las áreas en la cadena de valor................................16
Sistema de costeo ABC: Costo fijo de la cadena de valor..........................................................17
Sistema de costeo ABC: Ponderación de actividades................................................................17
Sistema de costeo ABC: Costos de actividades..........................................................................18
13. Conclusión...........................................................................................................................18
14. Recomendaciones...............................................................................................................19

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1. Introducción

Año tras año, casi todos los departamentos usaban horas de MOD como factor único de
costos para aplicar a sus productos, pero las horas MOD no representaban medida apropiada
de causa de los costos en los departamentos modernos automatizados. Los costos
relacionados con la MO en un sistema automatizado representan solo del 5 al 10% del CT de
producción. En efecto muchas empresas usan las horas-maquina como base para signar
costos.

Otras el ABC sirve para desarrollar medidas especiales que reflejan de mejor manera las
causas de los costos en su entorno.

2. Antecedentes

El primer desarrollo del ABC, comienza a principios de los años 60 en la General Electric,
donde la gente de confianza y control de gestión buscaban mejor información para controlar
los costos indirectos; los contadores de general Electric pueden haber sido los primeros en
utilizar la palabra ACTIVIDAD para describir una tarea que genera costos, pero apareció con
mayor aceptación a mediados de la década de los 80´; sus promotores, Robin Cooper y Robert
Kaplan, determinaron que el costo de los productos debe comprender el costo de las
actividades necesarias para la fabricación de un producto.

3. Definición

o Mide el costo y desempeño de las actividades, fundamentando en el uso de recursos,

así como organizando las relaciones de los responsables de los centros de costos, de
las diferentes actividades.

o "Es un proceso gerencial que ayuda en la administración de actividades y procesos del

negocio, en y durante la toma de decisiones estratégicas y operacionales".

4. Características principales de la gestión por actividades

o Las tareas son realizadas por un individuo o grupo de individuos.

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o Gestionar la producción, significa controlar las actividades más que los recursos.

o Intenta satisfacer al máximo las necesidades de los clientes externos e internos.

o Las actividades deben de analizarse como integrante de un proceso de negocio y no de

forma aislada.

o Elimina las actividades que no añaden ningún valor a la organización.

o Mantiene el objetivo de mejora continua en el desarrollo de actividades.

5. Ventajas y desventajas del costeo ABC

Ventajas

o Analiza el proceso de producción enfocado a las actividades.

o Determina bienes o servicios que generan mayor contribución al negocio.

o Poderosa herramienta en planeación, suministra información para decisiones

estratégicas.

o No afecta la estructura orgánica de tipo funcional, ABC gestiona las actividades y éstas
se ordenan horizontalmente a través de la organización.

o Mide el desempeño de los empleados y departamentos, asimismo identifica el

personal requerido por la empresa.

Desventajas

o Centran exageradamente la atención en la administración y optimización de los

costos. Descuidando la visión sistémica de la organización.

o Requiere mayor esfuerzo y capacitación para lograr implementación adecuada.

o La elección de los inductores es a criterio de los que lo implementan.

o Consume gran parte de los recursos en las fases de diseño e implementación.

o Aun siendo el costeo más preciso, nunca se logra obtener el costo exacto de los
productos.

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6. Metodología para la implementación del ABC

Se basa en el tratamiento que se les da a los gastos indirectos de Producción (GIP) no

fácilmente identificables como beneficios.

Muchos costos indirectos son fijos en el corto plazo, ABC toma la perspectiva de largo plazo,
reconociendo que en algún momento determinado estos costos indirectos pueden ser
modificados por lo tanto relevantes para la toma de decisiones.

Las actividades también reciben el nombre de «transacciones», los conductores de costos

(cost drivers) son medidas del número de transacciones envueltas o involucradas en una
actividad en particular.

El costo ABC utiliza tanto la asignación (cost drivers) basada en unidades, como los usados
por otras bases, tratando de producir una mayor precisión en el costo de los productos.

Establecimiento del método ABC

o Definir objetos de costo, actividades clave, recursos y causantes de costo relacionados

o Desarrollar un diagrama basado en procesos que represente el flujo de actividades, los

recursos y la relación entre ellos.

o Recopilar datos pertinentes que se refieren a costos y flujo físico de las unidades del
causante de costo entre recursos y actividades.

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o Calcular e interpretar la nueva información basada en actividades. La administración

ahora dispone de información de costos mas exacta para la planeación y la toma de
decisiones.

Métodos del ABC

7. Fases y etapas del modelo ABC

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8. Pasos para la implementación de costos por actividades

IDENTIFICAR, DEFINIR Y
CONOCIMIENTO DE LA
ANÁLISIS DEL PROCESO ORGANIZAR LAS
ESTRUCTURA DE COSTOS
ACTIVIDADES RELEVANTES

IDENTIFICAR LOS
IDENTIFICAR LOS DETERMINAR LAS
INDUCTORES DE COSTES
COMPONENTES DE COSTES RELACIONES ENTRE
PARA ASIGNAR LOS COSTES A
PRINCIPALES ACTIVIDADES Y COSTES
LAS ACTIVIDADES

SELECCIONAR
HERRAMIENTAS APROPIADAS
PARA DISEÑAR E
ESTABLECER LA ESTRUCTURA
IMPLEMENTAR LA
DEL FLUJO DE COSTES
ESTRUCTURA DEL FLUJO DE
COSTES Y EL MODELO DE
ACUMULACIÓN DE COSTES

Paso 1. Conocimiento preliminar de la estructura de costos

Al tomar contacto por primera vez con una empresa o con un departamento o sector de una
compañía se debe averiguar cuál es su estructura de costos.

Uno de los puntos básicos de este estudio, es decir si el esfuerzo que implique la
determinación, medición y control será compensado con el ahorro por un ahorro que lo
supere.

No realizar este primer paso puede provocar que se pierdan demasiados recursos (el tiempo es
uno de los principales). Pasa fundamentalmente por dos ejes importantes:

a) Las características propias de ese sector industrial.

b) Las características propias de la empresa, dentro de ese sector.

A través de este estudio preliminar, se conoce cuáles son los puntos críticos, o los que más
“tormento” provocan al empresario desde el punto de vista de los costos.

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Paso 2. Análisis de los procesos

El análisis de los productos que dan como resultado los procesos, se completa preguntando si
estos procesos le agregan o no valor, y si este valor agregado, en el caso de los secundarios,
supera al mayor costo que es necesario para elaborarlo junto con el producto principal.

Esta simple relación costo-beneficio permitirá decidir si debe ser eliminado o continuar con
él.

 Obtención de la información de los procesos

a) Entrevistas personales: Estas pueden ser realizadas al personal de supervisión, jefaturas y

gerencias.

b) Cuestionarios: Las entrevistas se pueden perfeccionar mediante la utilización de

cuestionarios en los que se solicita descripciones de los procesos y de las actividades
necesarias para su ejecución.

c) Recorrido de la planta industrial: La observación del plano de la planta industrial, es

sumamente útil para indicar el flujo de materiales, y facilitar grandemente la comprensión del
proceso productivo.

 Inicio del análisis de los procesos en detalle

El análisis de procesos debe empezar por aquellos en que se observa, una mayor posibilidad
de obtener mejoras rápidas, importantes y sustentables en el tiempo.

Paso 3. Identificar, definir y organizar relevantes por las actividades

centros de costes

En primer lugar, deben ubicarse las actividades de forma adecuada en los procesos
productivos.

Después es necesario establecer las unidades de trabajo, los transmisores de costos y la

relación de transformación de los factores para medir con ello la productividad.

Cuando se empieza a desarrollar una lista de actividades, lo mejor es identificar tantas como
sea posible y no sólo unas pocas. Posteriormente siempre es posible combinar actividades si se
considera pertinente.

Las actividades de una empresa pueden identificarse revisando los organigramas y la

disposición/distribución de las instalaciones, y entrevistando al personal de la empresa para
determinar lo que cada uno hace.

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Para este análisis, es de suma importancia considerar las siguientes interrogantes:

o ¿Para qué?
o ¿En qué momento y dónde?
o ¿Quién o cómo?

Mientras que la primera pregunta tiende a identificar las actividades prescindibles, las dos
siguientes ayudan a mejorar otras.

Esto significa contestar una nueva pregunta: ¿Qué pasa si…?

De esta manera, se van eliminando actividades, depurando aquellas actividades innecesarias y

ordenándolas en secuencia lógica de ejecución.

Una vez que las actividades han sido identificadas y definidas, deben ser organizadas en una
serie de centros de costos.

Este paso de agrupar las actividades, suele ser uno de los más complejos. No sólo se debe tener
en consideración la realidad de la compañía, con sus diversidades actuales, sino también
prever cómo evolucionará la misma en tiempos futuros.

Paso 4. Identificar los componentes de coste principales

En esta situación, sólo se consideran los componentes de coste indirectos.

Tenemos como objetivos:

En primer lugar, estimar la magnitud de cada coste y, en segundo, repartir cada coste a los
centros de coste.

Luego, se procede a analizar y tratar de calcular los costos de las actividades o grupo, es decir
buscamos ahora la metodología para trasladar los costos de los centros de costos a las
actividades.

La cascada de los costos

Habrá algunas actividades que son de apoyo para la realización de otras actividades y habrá
centros de costos que son en su totalidad de apoyo para otros centros de costos.

Los recursos que haremos referencia son en forma genérica de dos tipos:

o Los recursos humanos:

Estos recursos se trasladarán a las actividades generalmente mediante bases temporales, es

decir se determinará cuánto tiempo le dedica el personal del centro de costos a cada una de las
actividades que se realizan en el mismo.

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o Los recursos no humanos:

Cuando nos referimos a recursos no humanos, la asignación suele poder realizarse más
sencillamente ya que existe una mayor posibilidad de medición.

Si pensamos, por ejemplo, la energía eléctrica, la utilización de sistemas Informáticos.

Es decir el grado de utilización de recursos no humanos es más fácilmente identificable,

mensurable y asignable que el de los humanos.

Paso 5. Determinar las relaciones entre actividades y costes

Se está reconociendo la verdadera importancia que tiene determinar los costos de aquellos
objetos de costos que resultan fundamentales.

Esto nos permitirá reconocer cuáles son los objetos más costosos y a veces también cuáles son
los más inútiles.

Paso 6. Identificar los inductores de costes (cost drivers) para asignar los
costes a las actividades

Cada inductor de costos debe tener consistencia interna. Esto significa que se puede utilizar
una determinada metodología para distribuir las actividades entre los productos, si y sólo si
ese indicador es igualmente válido para todos los objetos de costos.

Paso 7. Establecer y diseñar la estructura del flujo de costes

El primer paso para desarrollar la estructura del flujo de costes es dividir los centros de costes
en cuatro categorías:

 Los centros de servicios: Generalmente se ubican en estos centros de costes

Mantenimiento, Ingeniería y Programación.

 Las actividades de apoyo a operaciones: Esta categoría son: Compras, Control de

producción, Bodega y otros similares.

 Actividades administrativas: Son la Dirección general, Contabilidad, Finanzas,

Recursos Humanos, Ventas, Marketing.

 Las actividades operativas: Estas procesan directamente los bienes o servicios

ofrecidos por la empresa, se incluyen Montaje, Limpieza, Extrusión, Acabado,
Preparación de materiales, etc.

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Paso 8. Seleccionar herramientas apropiadas para diseñar e implantar la

estructura del flujo de costes y el modelo de acumulación de costes

Una vez desarrollado el modelo de flujo de costes, el diseñador del sistema debe recurrir a
una caja de herramientas para seleccionar y estructurar la mecánica adecuada para implantar
el modelo de costos basado en actividades.

Algunas de las herramientas utilizadas para la implantación de este sistema son los costes de
conversión: inductores de costes alternativos o sustitutos; las unidades de consumo y los
repartos de costos basados en mano de obra, demanda, tarifas por pieza, horas máquina,
tiempo de ciclo, tiempo de línea, etc.

9. Tipos de empresas que puedan implementar ABC

o Aquellas en las que los CIF configuran parte importante de los costos totales.

o Empresas que reportan un crecimiento, año tras año.

o Empresas con alto volumen de CF e inmersos en fuerte competencia.

o Empresas con varios procesos o actividades entre los productos.

o Empresas que tienen varios canales de distribución y compradores que provocan la

necesidad de acometer actividades de ventas muy diferenciadas.

10.Filosofía ABC

La filosofía del ABC se basa en el principio de que la actividad es la causa que determina la
ocurrencia en costos y de que los productos o servicios consumen actividades, proponiendo
una solución alternativa en el tratamiento de los costos indirectos.

productos actividades costos

Costeo basado en actividades

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El costeo basado en actividades es un nuevo enfoque de los costos de la empresa, que toma la
información financiera y operacional existente y la visualiza a través de un modelo de
actividades, permitiendo así analizar múltiples visiones del negocio, según las decisiones que
la empresa debe tomar.

Puede adoptar la forma de un sistema reutilizable, si la relación costo beneficio lo justifica, o

la forma de un análisis de costos si esto no es así. La forma de análisis de costos se emplea
fundamentalmente para sustentar decisiones estratégicas y puede motivar y facilitar, en
algunos casos la introducción de sistemas reutilizables.

Para determinar los costos por actividad se deben cumplir los siguientes pasos:

 identificar las actividades realizadas;

 ajustar la información contable para obtener el valor de los recursos consumidos

(elementos de costo);

 asignar los elementos de costo a las actividades mediante el empleo de trazadores.

La definición de las actividades a considerar es uno de los aspectos claves del proceso de
costeo ABC, especialmente cuando la empresa lo realiza por primera vez. Su nivel de detalle
debe ajustarse para lograr un número de actividades, que permita a la vez:

 su visualización de conjunto y la identificación de las medidas en que consumen

recursos.

 criterios comunes a lo largo de toda la organización

 obtener información cualitativamente útil para conocer y comprender el

comportamiento de los costos de la empresa, sus orígenes y destino, con un nivel de
apertura que se adapte al requerido para las decisiones que habrá de fundamentar.

Si el número de actividades fuera excesivo, el nivel de detalle impediría la visualización de

conjunto necesaria para comprender el comportamiento de los costos y adoptar decisiones
estratégicas.

Adicionalmente dificultaría la visualización independiente de algunas de tales actividades

haciendo dudosa la identificación de las medidas en que consumen recursos.

Cómo trabaja ABC

El ABC parte de la información contable y la agrupa en elementos de costo. Estos gastos son
asignados a las actividades de la empresa, y estas a su vez a la visión más adecuada para los
temas claves del negocio que importan a la toma de decisiones.

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El Costeo basado en actividades agrupa los rubros contables de gastos en elementos de costo,
de modo que cada elemento de costo refleja el uso de un recurso determinado.

Esquema del modelo ABC

Costos totales de la empresa

Costos
Directos
Costo Indirectos

Los costos
identificados por
centros de costos son Centro de costo Centro de costo Centro de costo
descompuestos en A A A A A A A A
A A A A
costos por actividades 1 2 6 7 8 1 2 3 4 2 3 4

Reagrupación de los Costo de la Costo de la Costo de la Costo de la

costos por actividad Actividad Actividad Actividad Actividad

Imputación de los
costos a los productos
por medios de los Producto Producto Producto
Producto Producto
generadores 1 2 4
3 n

11. Comparación entre costeo ABC y costeo tradicional

Costeo ABC

Costos

Asignación:En función de
presuntas vinculaciones o
Consumidos por
alternativas, como horas
de MOD.

Productos

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Costeo tradicional

Recursos
Generadores de Recursos:Los
costos se asignan a las
Consumidos por actividades basadas en el
esfuerzo insumido.

Actividades
Generadores de
Actividades:Los costos de las
Consumidos por actividades se asignan a los
productos, basado en patrones de
Productos consumo.

12. Cuándo aplicar el costeo ABC

Cambios en el negocio.
Entorno competitivo cambios en las operaciones mercado innovador y reactivo a los cambios
no es posible explicar los precios de la competencia complejidad y cantidad de procesos de
producción amplia cartera de productos.
Productos a medida.
Diversidad de clientes.
Crecimiento de los costos de apoyo.
Presión de precios en productos “caros”.
En general, falta de confianza de los directivos en el sistema de costo.
Cambios en el negocio. Entorno competitivo cambios en las operaciones.
Mercado innovador y reactivo a los cambios.
No es posible explicar los precios de la competencia complejidad y cantidad de procesos de
producción amplia cartera de productos.
Productos a medida.
Diversidad de clientes.
Crecimiento de los costos de apoyo.
Presión de precios en productos “caros”.
En general, falta de confianza de los directivos en el sistema de costos.

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Sistema de costeo ABC: Participación de las áreas en la cadena de valor

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Sistema de costeo ABC: Costo fijo de la cadena de valor

Sistema de costeo ABC: Ponderación de actividades

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Sistema de costeo ABC: Costos de actividades

13. Conclusión

o Se debe de tener en cuenta que el ABC se establece en una filosofía de GE, en donde
deben de participar todos los individuos que conformen la empresa, desde los
operarios hasta los estratégicos, ya que al tener cubierto todos los sectores
productivos, se lleva a la empresa a conseguir beneficios frente a las empresas que
realizan la misma actividad.
o ABC sirve eficientemente para obtener información sobre procesos y actividades
mejorando la eficiencia de operaciones y facilita el flujo de información. El método
ABC efectuó un importante aporte a la contabilidad de gestión, no debe considerarse
solo como un sistema de costos.
o El concepto ABC implica más al personal de los procesos dando origen a una mayor
vinculación a las actividades entre los departamentos. Aunque es de señalar que
deben conocer el sistema todos los empleados de la empresa sean contables o no.
o Aplicable a diferentes tipos de empresas.
o Permite calcular de forma eficiente los costos de producción.

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14. Recomendaciones

o En la actualidad es muy importante que las empresas, sean productivas o de servicio,

implementen el sistema de costeo y gestión puesto que están vinculados a los procesos
y las actividades productivas que son de gran beneficio informativo para la empresa,
porque relaciona directamente el departamento de contabilidad con el resto de
entidades.
o Es recomendable que las empresas implementen ABC para poder determinar el costo
unitario más real de sus productos o servicio de fabricación.
o Es importante considerar a todo el personal de la empresa para realzar proyecciones,
pues este método tiene la filosofía de la gestión empresarial y ello ayuda a establecer
nuevas ventajas competitivas para la organización.

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