CAPÍTULO 55

Conducir la gestión del conocimiento en

Ford Motor Company *
Dar Wolford'and Stan Kwiecien ^
Gerente, Mejor Práctica de replicación, IT & infraestructura de comercio electrónico, Ford
Motor Company, Allen Park, MI, EE.UU.
Gestor de despliegue, Mejor Práctica de replicación, UT y infraestructura de comercio
electrónico, Ford Motor Company, Allen Park, MI, EE.UU.

Ford Motor Company es un fabricante de automóviles mundial con más de 360.000

empleados y 110 plantas de producción en más de 30 países. Para obtener más información
de la compañía visite www.ford.com. Mejor Práctica de replicación (EBPR) es proceso
patentado de Ford Motor Company, con una intranet que acompaña, que recoge, distribuye
y realiza un seguimiento del valor de la replicación de mejores formas de hacer negocios en
toda la empresa. Esta iniciativa ha demostrado que puede ofrecer un valor a partir del
conocimiento, durante un período de cinco años por US $ 1,3 mil millones en valor
proyectado se ha añadido al negocio, y US $ 886 millones en beneficios reales se han
registrado. Este proceso basado mundial se administra dentro de TI y e-Business
organización Infraestructura de Ford. El reconocimiento de Mejor Práctica proceso de
replicación de Ford ha venido de fuentes externas a la empresa.

palabras clave: Mejores prácticas; Conocimiento administrativo; La mejora de procesos

1 Introducción
Todos sabemos que el mayor activo de una empresa tiene un conocimiento de sus
empleados, y en Ford Motor Company estamos haciendo un esfuerzo para sacar provecho
de este talento. Como jugador global, la compañía tiene ventajas en su capacidad para
diseñar, manu-facture, y comercializar los mejores vehículos en el mundo, pero no podía
hacerlo sin el conocimiento de su gente.

Con el rápido ritmo de cambio que afecte a las prácticas de trabajo de todos los días,
aprovechando em-pleado know-how se ha convertido en una necesidad estratégica para
todas las empresas "camino". Para mantener la competitividad en la nueva economía
global, las organizaciones deben optimizar las técnicas de gestión del conocimiento con el
fin de estar más cerca del cliente, mejorar los procesos de negocio y aumentar el valor del
accionista.

' Partes de este capítulo se han publicado en la revista Gestión del Conocimiento de la
opinión: Número 10: septiembre / octubre de 1999, y vol. 4, número 1, marzo / abril de
2001.
 502 Dar Wolford y Stan Kwiecien

Académicos le dirán que mientras que el conocimiento puede muy bien ser el
mayor activo de una organización, es la más difícil de medir. La pregunta
frecuente es, ¿cómo se puede poner un valor en el conocimiento? Ford ha
encontrado una manera. basadas en el conocimiento ini-ciativas deben mostrar un
retorno; si no lo hacen, no son más que un esfuerzo inútil. Como nos gusta decir,
"Si no se puede medir, ¿por qué hacerlo?"
Una iniciativa que ha demostrado que puede ofrecer un valor a partir del
conocimiento es el mejor proceso de replicación de práctica. Durante los últimos
cinco años de US $ 1,3 mil millones en valor proyectado se ha añadido al negocio,
y US $ 886 millones en beneficios reales se han registrado. Este proceso basado
mundial, gestionado dentro de la organización de infraestructura de TI y de
negocio electrónico de Ford, se ha desplegado en más de 20 países y utiliza un
sitio de intranet basada en Web que recoge, distribuye y realiza un seguimiento
del valor de replicar prácticas probadas en toda la empresa. En promedio, la
empresa ex-periencias unos 6.000 repeticiones al año en 2.800 prácticas. En el año
2000, que experi mentado-cerca de 8.000 repeticiones.
El reconocimiento de Mejor Práctica proceso de replicación de Ford ha venido
de fuentes externas a la empresa. El proceso ha sido licenciada a Nabisco y Royal
Dutch Shell.

2 Mejores prácticas

Antes de seguir adelante, vamos a ser realistas sobre el término "mejores

prácticas". Francamente, no hay tal cosa. Hay mejores formas de hacer negocios,
pero no hay mejor manera de pecado gle para una variedad de razones. Una
definición de "mejor" es "algo que es más apropiado." Es importante darse cuenta
de que lo que puede ser apropiado para un lugar o función de negocios puede no
serlo para otro.

• condiciones presupuestarias y económicas en un sitio pueden prohibir la

reproducción de una práctica que se está empleando en una región
diferente;
• La "huella" de una planta de fabricación puede ser tan diferente que tratar
de copiar el proceso no tiene sentido;
• Las regulaciones gubernamentales pueden desalentar la duplicación de
una operación.
• Cualquier práctica, una vez implantado, está maduro para la mejora - que
nunca se queda "mejor" por mucho tiempo.

En Ford, nosotros no tratamos de adoptar las mejores prácticas con exactitud; En

su lugar, adaptarlas a las situaciones individuales. Sin embargo, una buena práctica
puede convertirse en una gran práctica cuando se replica a través de comunidades
de práctica común. sitio Web de replicación de mejores prácticas de Ford contiene
actualmente más de 2.800 prácticas probadas, y 25 comunidades han registrado
16.000 repeticiones más en los últimos tres años.
2.1 Génesis de la Mejor Práctica proceso de replicación
Hay dos historias en Ford que, en conjunto, describen los acontecimientos que
condujeron a la creación de esta herramienta de gestión del conocimiento.
Conducir la gestión del conocimiento en Ford Motor Company 503

La conexión Ford RAPID. A principios de 1995, Ford comenzó el despliegue de

una metodología llamada rápido (Rapid acciones para la implementación de
procesos de mejora). Esta metodología fue diseñado para explorar un problema y
llegar a una serie de recomendaciones que podrían implementarse rápidamente. En
efecto, se crea el conocimiento. La metodología RAPID fue un éxito tal que un
vicepresidente de operaciones de vehículos de acuerdo a un programa piloto que
replicar soluciones que surgieron de los talleres de RAPID. Él pensó que estas
soluciones tendrían una aplicabilidad más amplia que la simple solución de un
problema local. El piloto se administró en cinco operaciones de vehículos plantas:
Wayne estampado, montaje de Louisville, Dearborn Estampación, Michigan
camiones, y de la Asamblea de Atlanta. Los representantes de estas cinco plantas y
formaron un equipo (utilizando la metodología RAPID) crearon un proceso
corporativo para replicar buenas recomendaciones. El proceso de replicación
rápida, que se puso a prueba en las cinco plantas originales se extiende el plazo a
cabo a nivel mundial en el verano de 1996. El mecanismo de entrega para el
proceso y el posterior seguimiento era un sitio web desarrollado por la TI y se
convirtió en el primer sitio Web basado en transacciones en Vado.
El Proceso de Buenas Prácticas manual.Independientemente de los esfuerzos
rápida replicación. Operaciones vehículo había desarrollado a un nivel de base de
un proceso en 1994 para compartir las mejores prácticas probadas entre las plantas
de ensamblaje. El proceso de las plantas debe presentar prácticas a un grupo
central de coordinación, que a su vez les difundir a otras plantas, el uso de faxes y
el intercambio de archivos de ordenador. El proceso de los documentos estaba
bien para empezar, pero no pudo mantener el ritmo. En poco más de un año,
alrededor de 130 prácticas se habían recogido y con el fin de que el programa sea
exitoso tres coordinadores de tiempo completo fueron largas horas de trabajo. La
parte más laboriosa de este proceso fue la colección, el resumen y la notificación
de la intención de replicación, la terminación, y los asociados "valores". Cuando
los coordinadores escucharon sobre el proceso de replicación rápida y soporte
Web,
En agosto de 1996, la replicación rápida y el proceso manual de Buenas
Prácticas se combinaron en un solo esfuerzo iniciado en la Web llamado Proceso
de replicación Mejor Práctica (BPR). Las ideas generadas a partir de talleres
RAPID ya no se replican. A partir de este punto, solamente probadas, mejores
prácticas totalmente implementadas fueron introducidos en el sistema.

2.2 Identificación de Principios clave

Los principios fundamentales que se identificaron en el proceso rápido y el
Proceso de Buenas Prácticas manual para ayudar a asegurar el éxito de este
proceso:
Sólo se considerarán prácticas probadas para la replicación. Este es un principio
muy importante que ha asegurado el éxito en Ford. El punto de activación para
este proceso requiere que exista una práctica en algún lugar dentro de la empresa;
está probado y está proporcionando un valor. Mientras que la evaluación
comparativa externa tiene su lugar, una práctica que no se considera a menos que
esté completamente implementado y probado en un sitio de Ford. No queremos
replicar aparentemente buenas ideas si no funcionen o no añadir ningún valor real
para el negocio. El proceso está diseñado para capturar las prácticas probadas. En
ninguna parte de esta base de datos son "ideas"; ideas sin aplicación no tienen
ningún valor comprobado.
 504 Dar Wolford y Stan Kwiecien

Una vez que se implementa una idea, entonces vale la pena algo. Pero el valor real
es cuando esa idea probada puede ser replicado.
Se recomienda la selección de las prácticas de alto valor. Cada comunidad de
práctica determina lo que es de valor para la función Está o negocio. Como se
puede imaginar, una práctica valiosa en recursos humanos sería completamente
diferente a una práctica en la comunidad de pintura de una planta de ensamblaje.
El valor de la replicación se registra, calificado y / o cuantificado. Cuando un
sitio decide replicar una práctica, se animó a grabar valor proyectado de la
práctica, ya sea por calificarlo con el beneficio de la empresa (por ejemplo, la
mejora de la satisfacción del cliente), o cuantificar con un retomo tangible
proyectado (como la reducción fijo específico o los costos variables). Cuando la
replicación se aplique plenamente, el sitio de replicación registra el valor real
obtenido en sólo un ahorro de primer año.

La evaluación de proceso y el valor debe ser gestionado de forma activa. La

gestión local, regional y de alto nivel para cada comunidad de práctica están
implicados para asegurar que se mantiene la integridad del proceso. Una serie de
informes resumidos en línea permiten una gestión de fomentar la participación y
proporcionar una dirección. Unirse en este proceso no es un requisito en Ford,
sino como un gerente general sugirió, "Usted sería un tonto si no."
Las comunidades de práctica son dueños de este proceso y proporcionar a la
gente para que funcione. Las operaciones de proporcionar los recursos necesarios
para gestionar activamente el proceso por sus respectivas comunidades. La
infraestructura de TI e-negocio, estrategia e implementación departamento (donde
Stan y el trabajo de Dar) lanza nuevas comunidades de práctica, y proporciona
aplicaciones basadas en web fácil de usar y rentable y eficaz mantiene la base de
datos de la intranet. Existente comunidades de práctica empate con su apoyo para
mejorar la aplicación web y ajustar el proceso para definir aún más y reunir
oportunidades para mejorar sus negocios.

2.3 Colección, Comunicación y Gestión

El proceso de replicación en general se divide en tres componentes principales.
Estos son col-lección de las mejores prácticas, comunicación y gestión.
Recopilación de las mejores prácticas. Cuando un equipo o individuo está
orgulloso de algo que han implementado recientemente, y sienten que está
añadiendo valor a su sitio, pueden acercarse a su punto focal asignado. Esta es la
persona responsable por interceder con el sitio Web de la replicación. La práctica
se introduce en un estado de borrador en una plantilla diseñada para su negocio.
Cada comunidad ha identificado criterios de selección que el proyecto de la
práctica se filtra a través. Si la práctica cumple con los criterios, se considera una
práctica aprobada. Alrededor del 95 por ciento de todos los proyectos de prácticas
se vienen-aprobado para la replicación potencial. La calidad de la información
presentada es crucial para fines de evaluación y es importante que el costo de
implementación refleja el costo real. Esta información puede también ayudar a los
coordinadores de proyectos de replicar sitios para negociar con los proveedores
industriales. Se implementó una descripción de la razón para el cambio y una
breve historia de cómo el cambio que se requiere por lo
Conducir la gestión del conocimiento en Ford Motor Company 505

que los beneficiarios deben entender tanto por qué y cómo. Las imágenes adjuntas,
vídeos streaming, y la documentación de soporte proporcionan el detalle y la
"prueba de que la práctica se ha implementado y está trabajando. Cuanto más
completa sea la información, el menor número de las preguntas de los lugares
hermanas. Es importante que la persona más familiarizada con el la práctica se
mostrará como el contacto principal. el último bit de información crítico es el valor
o el beneficio que se realizó por el lugar de origen. el suministro de esta en las
métricas adecuadas responde a la primera pregunta de un sitio que sería
potencialmente replicar, "¿Qué hay en ¿es para mi?"
Comunicación. Una vez aprobado, el poder de la Web se hace cargo y un correo
electrónico se envía automáticamente a cada uno de los puntos focales en todos los
demás lugares de la com-nidad' que esta práctica se ha introducido en su nombre.
Estos puntos focales, a su vez, el acceso al sitio Web, revisar la práctica, y deciden
con sus expertos en la materia o la gestión local o no de replicarlo. Si deciden que
la práctica es digno de replicación, graban su valor proyectado a su ubicación en el
sitio Web - lo que vale la pena tomar prestado esta manera probada particular de
hacer negocios. En algún momento después de la implementación se les anima a
medir el impacto de la práctica y registrar el valor real. Si deciden que la práctica
no se debe implementar, deben presentar una razón válida. Esta información se
recoge,
Administración. La gestión en todos los niveles tiene la responsabilidad de revisar
periódicamente estos informes y tomar el pulso del proceso. Los gerentes acceder
a cualquier informe en tan sólo dos clics. Los informes pueden indicar qué
prácticas se completó, en virtud de re-búsqueda, adoptado, o previamente
incorporada. A veces la situación no es económicamente viable para una variedad
de razones expuestas anteriormente. Las organizaciones funcionales prestan mucha
atención a los que se consideren no es económicamente viable. Si la replicación de
una mejor práctica específica es un requisito para cumplir con su estrategia de
división o corporativa, a continuación, saber qué sitios necesitan un alivio
presupuesto es importante. Las organizaciones funcionales también hacer un
seguimiento de "avances" descubiertas por los individuos y, a menudo éstos se
aplican a la estrategia corporativa.
Todo el proceso puede sonar sorprendentemente fácil, pero mientras que la
mecánica es sencilla, hay 43 pasos del proceso que intervienen en esta
herramienta, y una plantilla de gestión de proyectos de más de 63 pasos que el
mejor equipo de replicación Práctica utiliza para poner en marcha cada nueva
comunidad de práctica en Ford. Estos documentos, junto con la transferencia de un
conocimiento práctico del proceso, fueron parte del capital intelectual con licencia
para Nabisco y Shell.

2.4 EBPR
Mejor Práctica de replicación está siendo utilizado como parte de la estrategia de
operaciones de fabricación e-Business. Desde 1995 hemos estado compartiendo
mejores formas de hacer negocio a través de la intranet mediante el proceso de
replicación Mejor Práctica. Nuestra perspectiva ha sido siempre toda la empresa y
el uso de la intranet de Electronic hemos habilitado la transferencia de
 conocimientos a un ritmo más rápido. En mayo de 2001, cambiamos nuestro
nombre a EBPR reconocer formalmente este enfoque.

506 Dar Wolford y Stan Kwiecien

3 Gestión del conocimiento que funciona

Vamos a echar un vistazo a algunos ejemplos específicos que ilustran cómo
EBPR está permitiendo la gestión del conocimiento en Ford.

3.1 De mano en guante de Intercambio de Conocimientos

Un buen ejemplo es la forma en que hemos cambiado la forma de los trabajadores

disponen de guantes de trabajo en la fábrica. Una de nuestras plantas de estampado
llevó a cabo un taller de RAPID. Al cabo de cuatro meses, la planta había adquirido e
instalado armarios desarrollaron tención sobre los procedimientos actualizados de
nuevo y el personal existente y se identificaron más de US $ 300.000 en ahorros de la
reducción de nuevas compras de guantes y la promoción de la recogida y reutilización
de lavados guantes (guantes de trabajo son una artículo costoso en cualquier planta de
fabricación). Esto resultó ser una gran oportunidad para la replicación.
La práctica fue probada, y se midieron algunos resultados, por lo que la planta
de estampado presentó la práctica en el proceso de replicación Mejor Práctica. Se
llamó la atención de un gerente de una planta de montaje que, a su vez, el proceso
de replicado con una vuelta limpia - la instalación de aros de baloncesto con cestas
de la ropa debajo, como una manera de Collect guantes sucios. Estos aros se
encuentran cerca de las puertas de salida de animar a los trabajadores a slamdunk
sus guantes por el aro en el lavadero de espera basket a medida que se fueron
después de sus turnos. Desde esta práctica y sus variaciones eran presentar-ted al
proceso, que se han replicado en varios sitios y se han ahorrado a la compañía por
más de US $ 1,6 millones.

3.2 El conocimiento se mueve alrededor

Otro ejemplo de éxito mejor práctica es que la replicación de una planta de

ensamblaje en Europa que reconocía el potencial en el movimiento de personas en
todo el piso de la fábrica - literalmente. operadores de la línea de montaje que
montan piezas en todos los vehículos tenían que caminar a lo largo de cada unidad
individual en el ejercicio de sus herramientas y materiales junto con ellos. La
planta instalada una plataforma móvil que se sincroniza con la velocidad de la
línea de montaje en movimiento. Este "portador síncrono" ahora lleva a los
operadores, herramientas y materiales al lado del vehículo eliminando la necesidad
de paseo y reduciendo la posibilidad de tropiezos y caídas, y el esfuerzo de cargar
piezas y herramientas que transporta el peso de sus herramientas y se les permitió
moverse sin esfuerzo con el línea. Esta práctica se instaló por primera vez en
febrero de 1996 y ha sido replicado en 26 plantas que resulta en más de US $ 3,5
millones de valor real mediante la reducción de los costos de ergonomía, mejorar
la calidad y aumentar la productividad. Más importante aún, esta práctica ha dado
lugar a más de 80 prácticas adicionales utilizando el concepto de portadores
sincronizados. Estas prácticas a su vez han disfrutado de repeticiones adicionales y
agregó millones más en valor a la empresa. El concepto de estos "portadores
síncronos" no es nuevo. En los últimos años se han producido focos de aplicación,
lo que permitió el proceso EBPR era una sensación de confort y menor riesgo.
Como puntos focales revisados ejemplos de instalaciones exitosas con sus equipos
locales, provocó pensamientos que podrían utilizarse dispositivos similares. La
otra "prima"
Conducir la gestión del conocimiento en Ford Motor Company 507

otro dispositivo puede ver que está en uso en otros lugares y puede Visu-aliado
relacionar y aceptar el cambio antes de su implementación. El operador (s) tiene la
oportunidad de influir en el diseño y la instalación antes y no después.

3.3 Cómo mejorar la comunicación con vídeo

En el espíritu de mejora continua, siempre estamos buscando maneras de mejorar

nuestros métodos de comunicación. La intranet ofrece una gran cantidad de
diferentes tipos de medios de comunicación y recientemente hemos comenzado a
explotar la tecnología con la introducción de vídeo a photoplay prácticas
específicas. Mientras que una imagen puede decir más que mil palabras - y les
utilizar también - imaginar lo que un clip de vídeo de dos minutos puede con-
encuesta sobre los detalles de una práctica de fabricación. Por ejemplo, cinturones
de seguridad delanteros se instalan con diferentes tamaños de los pernos en el B-
post de un vehículo. Instalación de los pernos requiere dos herramientas diferentes
tamaños. Una de nuestras plantas en Estados Unidos, junto con un fabricante de
herramientas diseñado un corredor de tuerca de doble cabeza que podría aplicar el
par de apriete correcto de los tornillos, reduciendo la necesidad de cambiar
continuamente herramientas. La herramienta de doble cara y la práctica han sido
capturados en un video que representa el operador de la instalación de los
cinturones de seguridad. El vídeo es la forma más clara de comunicación para este
tipo de intercambio de conocimientos y durante la fase piloto, con 34 plantas
adoptaron esta práctica.

3.4 Lo más cercano a "mejor" como te

Hay un número finito de procesos implicados en el montaje de un vehículo. los
empleados de Ford trabajaron a cabo una metodología para identificar estos trozos
de proceso y medir el tiempo que tomó para llevar a cabo estos procesos a las 38
plantas separadas. Por ejemplo, todo el mundo utiliza el mismo método para medir
el tiempo que tarda para instalar ruedas. Resultó que una planta instalado cuatro
ruedas en 1,4 minutos dentro de un sistema operativo de calidad, mientras que
otras plantas estaban tomando hasta cuatro minutos. El grupo originario adjunta un
video a su detalle las mejores prácticas junto con las instrucciones y los vínculos
explícitos a los manuales de instalación para compartir en todo el sistema -
identificando así el valor para la reducción del tiempo inmediato. Todas las demás
ubicaciones desarrollaron pasos de acción para cerrar la brecha entre ellos y este
punto de referencia interno. Este proceso se repitió para cada uno de los 150 pasos
de alto nivel en el montaje de un vehículo. Curiosamente, cada planta era el punto
de referencia interno para algo - hay una sola planta fue la mejor en todo. Toda
planta contribuyó algo y cada planta se benefició de compartir este conocimiento.

3.5 Que provocó un gran marketing

Global Marketing ha puesto en marcha dos comunidades. Es interesante que la
gestión de marketing ejecutivo amaba el proceso EBPR, con sus funciones y
responsabilidades, pero no creía que el nombre de replicación Mejor Práctica tenía
que "dinamismo". Eligieron llamar el proceso de "Chispas gran marketing" y han
desarrollado una página de inicio de mirada elegante que captura su identidad y su
deseo de usar anteriores éxitos de marketing a "Chispa" nuevas campañas. Los
botones y enlaces tendrán los miembros de la comunidad de marketing para el
"proceso EBPR vainilla" con una
508 Dar Wolford y Stan Kwiecien

tocar el tema de chispas se muestra en cada una de sus plantillas y páginas. Su

éxito en el intercambio de conocimientos se mide en torno a los aumentos en el
valor de marca y la conciencia, la satisfacción del cliente con nuevas mejoras del
producto.

4 Nuevo Comunidades EBPR

Ahora que hemos destacado algunas de nuestras comunidades existentes, vamos a
centrarnos en unos pocos que se han previsto para el rodillo en el plazo de 2001.

4.1 La ejecución despiadada de TI

Siguiendo el modelo de Cisco. Ford está adaptando Ejecución Ruthless alrededor

de ciertos directores de TI. La construcción de ella las comunidades empresariales
en estos principios permitirá una entrega más rápida y más rentable de soluciones
de TI a Ford Motor Company. Las comunidades que se están estableciendo
incluyen un equipo de Ciclo de Vida Delivery System, un grupo de Arquitectura
de la Información Empresa, y una comunidad la realización de la operación
Opiniones con nuestros socios de negocios. Cada una de estas comunidades
compartirán mejores formas de ofrecer soluciones de TI en torno a los indicadores
clásicos de en tiempo, calidad y costo.

Conocimiento 4.2 Reclutamiento en Campus

Ford Motor Company recluta activamente a los nuevos empleados en más de 80
universidades. Nuestros esfuerzos de reclutamiento son atendidos por los
empleados que trabajan como voluntarios, y se van a las universidades en busca de
la mejor y más brillante. El proceso EBPR se utiliza como una herramienta para
ayudar a entrenar a nuevos reclutadores y la captura de los años de aprendizaje de
los empleados con experiencia. Los beneficios de valor se expresan en términos de
ahorro de tiempo tanto en la formación de nuevos reclutadores y en las tasas reales
del proceso de reclutamiento y de éxito en el reclutamiento.

4.3 La conexión de 6-Sigma

Hay planes para replicar los hallazgos clave de selección de los proyectos 6-
Sigma que se llevan a cabo a lo largo de Ford. Algunos de los hallazgos serán
identificados como oportunidades para mejorar el futuro diseño del modelo y
algunos son relevantes para los procesos de fabricación y comerciales existentes.
Los dos últimos se están replicando dentro de las 25 comunidades existentes
utilizando el proceso EBPR probada.

5 ¿Funciona?
A menudo nos preguntan por qué esto funciona en Ford, ¿cuáles son los factores
clave? Creemos que hay tres:
Conducir la gestión del conocimiento en Ford Motor Company 509

1. Hay un controlador de negocio fuerte con un solo lema - "Un equipo

inspirado y mundial - centrada en el cliente y accionista de motor." Así
es como nuestro director general, Jacques Nasser cierra todos y cada
semana "Charlemos" de correo electrónico que va a todos los empleados
de la compañía. Mediante el uso de EBPR como una herramienta, las
organizaciones a encontrar maneras de aprovechar la reducción de costes
y mejoras en los ingresos con una fuerte orientación al cliente.
2. No hay recompensa monetaria directa para las contribuciones al sistema,
pero cada práctica identifica a la persona que implementó por primera
vez la mejor práctica, y como tal ofrece felicitaciones a la participante. El
reconocimiento entre pares tiene un alto valor; hay un fuerte sentido de
orgullo
3. El sistema incluye un mensaje para animar a los usuarios a documentar
toda su experiencia - tanto éxitos como fracasos. Las comunidades
querían un lugar para poner las lecciones aprendidas de modo que los
errores no fueron replicados. Mientras que las descripciones son de una
historia de éxito, es importante que los contribuyentes que no hacer tan
bien durante la implementación inicial de la cola de-. Este es un
testimonio de la fuerza de la cultura de Ford que los contribuyentes están
dispuestos a relacionar y valorar aquellas cosas que no van bien como los
que lo hacen.

5.1 Realización de la palanca de Sistema

Hay varios de los elementos que componen la herramienta de intranet EBPR eficaz.
Por ejemplo:

• El sitio incluye un enlace "Novedades" que parpadea cuando actualizada,

una lista con-tacto que muestra la gente de soporte primario, y todas las
comunidades por ubicación. Todos los puntos focales pueden utilizar esta
lista para averiguar quiénes son los demás. Debido a que el sistema
proporciona un campo denominado "Lugares de los cursos,"
comunidades han comenzado a colaborar en los esfuerzos.
• Al introducir prácticas probadas, los usuarios pueden añadir archivos
adjuntos, como documentos, fotografías, o cualquier otro archivo de PC.
Añadiendo una foto o clip de vídeo digital ofrece una prueba de que la
práctica de hecho se ha implementado y está trabajando! Las directrices
no son demasiado estrictas sobre el contenido adicional y la plantilla es
muy fácil de usar - por lo que es fácil de contribuir. También puede
enlazar a cualquier otro sitio Web en cualquier parte del mundo, o
vincularlo a otro de la ficha técnica de imagen, por lo que hay una gran
cantidad de flexibilidad.
• El servicio de búsqueda es robusta. Ford construyó su propia función de
búsqueda que al-mínimos de dos tipos básicos de búsquedas. Una de
ellas es una simple búsqueda de palabras clave, que se puede iniciar una
vez que un usuario ha elegido una comunidad. El segundo tipo de
búsqueda es una búsqueda avanzada que es dinámico y - dependiendo del
número de comunidades que elija - más compleja porque hay campos
únicos para cada comunidad
• Contribución al sitio genera el reconocimiento de los individuos. El
departamento de infraestructura de TI y de negocio electrónico analiza
periódicamente informes y resúmenes de la comunidad. Si el
departamento da cuenta de que tiene una gran cantidad de actividad que
llega a la conclusión de que alguien es elegible para el reconocimiento, el
departamento que escribir una carta, que está firmada por un
vicepresidente y se presenta por el gerente de la planta del punto focal.
Este reconocimiento puede ayudar a un empleado durante su evaluación
formal.
510 Dar Wolford y Stan Kwiecien

5.2 Lecciones aprendidas

Donde sería una herramienta de gestión del conocimiento que si no probamos y
aprender de ella? El mejor proceso de replicación La práctica es, sin duda, un
éxito, pero por su propia naturaleza nos obliga a evaluar y mejorar constantemente
la metodología. Este proceso nos ayuda a aprender a partir de nuestro
conocimiento colectivo y hemos citado muchas mejoras tangibles en este capítulo.
Como equipo de gestión del conocimiento que estamos constantemente
expandiendo los límites de EBPR, pero siempre acorde con los principios básicos
del proceso. Es emocionante ser testigo de cómo las comunidades establecidas y
con experiencia de la práctica comienzan a estabilizarse como el tipo y la cantidad
de conocimiento compartido ha satisfecho los criterios de selección.

6 Conclusión
Es fácil hablar de la gestión del conocimiento en términos abstractos, pero hay
formas simples y eficaces para dispersar el conocimiento y un valor a hacerlo. Las
personas que lo utilizan tienen una pasión por ella. Esto es divertido. Los avances
se producirán cuando la gente en todos los niveles entender que tienen un papel
que desempeñar en el éxito de su empresa, la información y el acceso está
integrado directamente en el proceso de trabajo. Las soluciones de gestión del
conocimiento debe considerarse como una iniciativa de negocio, y como tales
deben ser rápido al mercado, impulsada por la calidad y el apoyo sustancial valor
para los accionistas - la reducción de costes y aumentar los ingresos.