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Eduardo Vilela Carlos Lidizia Soares

Introdução aos conceitos de Estratégia.

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Estratégia e Marketing

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Eduardo Vilela / Carlos Lidizia Soares

Meta

Apresentar os principais conceitos sobre estratégia, os seus desdobramentos e implicações.

Objetivos

Ao final desta aula, você deverá ser capaz de:

  • 1. Entender a importância da administração estratégica nas

organizações contemporâneas.

  • 2. Conhecer os principais conceitos relacionados à

administração estratégica, a estratégia e a sua concepção ..

  • 3. Diferenciar metas e objetivos estratégicos.

  • 4. Refletir sobre a importância do pensamento estratégico.

Reflexão

Vamos iniciar tratando os conceitos centrais que formam a base de sustentação dos nossos estudos.

O que é estratégia?

8 :: Estratégia e Marketing :: Eduardo Vilela / Carlos Lidizia Soares Apresentar os principais conceitos

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Aula 1 – Introdução aos conceitos de Estratégia

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As pessoas demonstram que sabem reconhecer a importância da estratégia para a empresa. Há muito debate sobre o que é estratégia e como criá-la. E, mesmo que haja uma vasta bibliografia sobre a criação de estratégias, muito pouco foi escrito sobre sua implementação.

Este tema considera a estratégia como um processo que provoca grandes mudanças, a fim de que a organização possa alcançar resultados excepcionais. Estratégia tem a ver com a compreensão do que você faz, focando o futuro a longo prazo, para determinar o que você deseja se tornar – e mais importante ainda –, focando o modo pelo qual você pretende atingir esse resultado.

Para reflexão

Se conhecemos o inimigo (ambiente externo) e a nós mesmos (ambiente interno), não precisamos temer uma centena de combates. Se nos conhecemos, mas não conhecemos o inimigo, para cada vitória sofreremos uma derrota. Se não nos conhecemos nem ao inimigo, perderemos todas as batalhas”.

Sun Tzu A arte da Guerra

Por exemplo, considere uma empresa que fabrica videogames. O negócio primário dessa empresa é entreter pessoas. À medida que a empresa se projeta no futuro, ela pode determinar que uma de suas prioridades a longo prazo é fazer com que sua marca se torne conhecida em todo o mundo. A estratégia da empresa, portanto, seria focar como a organização planeja desenvolver seus negócios e sua marca e entrar no mercado global nos próximos anos.

Estratégia: arte ou ciência? Ou ambas?

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Aula 1 – Introdução aos conceitos de Estratégia :: 9 As pessoas demonstram que sabem reconhecer

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Eduardo Vilela / Carlos Lidizia Soares

Estratégia pode ser vista como um misto de arte e ciência. É uma arte porque requer raciocínio criativo, uma habilidade para identificar futuras situações alternativas, e grande capacidade de comunicação para inspirar e envolver aqueles que vão implementar a estratégia. É uma ciência porque exige que os gerentes coletem e analisem informações que possam ser transformadas em ação.

10 :: Estratégia e Marketing :: Eduardo Vilela / Carlos Lidizia Soares Estratégia pode ser vista

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Por que a estratégia é importante?

Desenvolver um produto ou um serviço bem-sucedido não é o suficiente para uma empresa. Sem uma estratégia, uma organização fica à deriva e vulnerável às variações do mercado, bem como às ameaças competitivas.

Estratégia é o mais importante trabalho de uma organização. Em situações de vida e morte, isto é o Tao da sobrevivência ou da extinção. Este estudo não pode ser negligenciado.

Sun Tzu, A Arte da Guerra

10 :: Estratégia e Marketing :: Eduardo Vilela / Carlos Lidizia Soares Estratégia pode ser vista

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Uma estratégia sólida, executada com habilidade, promove significativas mudanças estruturais no modo como a empresa realiza seus negócios, diferenciando-a de seus concorrentes. A estratégia cria um marco para a evolução progressiva da organização. Disponibiliza informações e o direcionamento necessário para que os gerentes possam definir seu trabalho e ajudar sua organização a permanecer competitiva.

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Como desenvolver uma estratégia e quem deve participar?

A estratégia é alcançada por meio de dois processos fundamentais:

planejamento e implementação. Muitas empresas envolvem tanto a alta gerência quanto as unidades nos processos de planejamento estratégico. Por qual motivo as unidades devem ser envolvidas?

Porque elas têm um extraordinário conhecimento sobre a organização e podem fazer recomendações abalizadas sobre o que a empresa deve fazer e qual o caminho a ser seguido. Além disso, quando as unidades são envolvidas no processo de planejamento, elas ficam mais propensas a apoiar e a implementar os planos criados.

Em resumo, as unidades constituem o centro de implementação de uma organização. Elas dispõem de liderança, pessoas, de capacitação e de recursos financeiros necessários para uma execução eficaz. Elas têm tanto a habilidade necessária para implementar um plano quanto o poder para transformá-lo em fracasso.

Estratégia bem sucedida IMPLEMENTAÇÃO EFETIVA As metas devem ser simples, consistentes, e de longo alcance Entendimento
Estratégia bem sucedida
IMPLEMENTAÇÃO EFETIVA
As metas devem ser
simples, consistentes,
e de longo alcance
Entendimento
profundo do
Avaliação objetiva dos
seus recursos
ambiente competitivo

As organizações que não incluem as unidades no processo de planejamento geralmente conseguem resultados inferiores aos daquelas que procedem dessa forma. Ao empreenderem juntas o processo de planejamento, a alta gerência e as unidades asseguram que as estratégias da empresa – tanto as da empresa quanto as das unidades – estejam fortemente alinhadas e possam ser seguidas por uma implementação bem-sucedida.

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O foco deste tema

Este tema aborda brevemente como as organizações empreendem o processo de planejamento estratégico e, na seqüência, mostrará de forma detalhada como a estratégia é implementada em uma organização. O tema mostra como a estratégia é vista pelos olhos de um líder ou de uma pessoa que trabalha em uma unidade, e não pela perspectiva da cúpula.

Uma observação sobre termos

Atenção
Atenção

C ada organização tem sua própria maneira de empreender tanto o planejamento estratégico quanto a implementação. Conseqüentemente, tanto a forma como

os processos se desdobram quanto os termos associados a esses processos variam de

organização para organização. Este tema examina os elementos-chave dos processos de planejamento estratégico e da implementação e define os termos em linhas gerais para que possam ser compreendidos pelo maior número possível de pessoas, gestores ou não.

Fonte: http://pt.wikipedia.org/wiki/Penicilina

Quais os elementos de um plano estratégico?

Antes

de

discutirmos

o

processo

de

planejamento

estratégico,

é

importante compreendermos os elementos que dele fazem parte.

 

Os

planos

estratégicos

podem

variar,

mas,

geralmente,

contêm

os

seguintes componentes:

  • 1 declaração de direcionamento;

  • 2 objetivos estratégicos;

  • 3 questões prioritárias;

  • 4 planos de ação.

As organizações podem utilizar diferentes termos para esses componentes, que também podem diferir no modo como são descritos. Entretanto, muitas organizações disponibilizam informações sobre suas estratégias e, em linhas gerais, explicam como planejam tais estratégias.

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Texto complementar sobre Reflexão Estratégica: de Paulo Roberto Motta * Reproduzido e adaptado de: “Reflexão e Emoção Estratégicas; construindo firmeza na decisão empresarial:, Parceria em Qualidade, (6), 28, 1998; Gestão Estratégica, PAHO, 1998; e INA, 2001

Reflexão e emoção estratégicas

Por seus impactos substanciais na empresa moderna, as atuais transformações econômicas, sociais e tecnológicas caracterizam-se como passos definitivos, sem possibilidade de recuperação de condições concorrenciais anteriores. Na verdade, neste início de século, avança a mundialização da economia: substituem-se os espaços nacionais de concorrência pelos internacionais, rompem-se as fronteiras dos mercados financeiros e cresce a desproteção dos governos às empresas. As sociedades tornam-se mais complexas: as indústrias se especializam, o desenvolvimento já não cria tantos empregos, e os maiores investimentos se dirigem à imaterialidade da informação e da inovação. A instantaneidade das informações acelera tanto os sonhos e as esperanças quanto as decepções.

O sistema produtivo moderno, criado para a riqueza, dispõe hoje de técnicas similares a de um sistema destrutivo, tal como a guerra. Táticas de destruição são pensadas em pé de igualdade com as da construção e do progresso. A terminologia da gerência torna-se cada vez mais a linguagem da guerra: aliar-se, causar danos, ocupar espaços e conquistar posições inimigas. A visão otimista, e de certa forma romântica, que caracterizou a construção das primeiras teorias de planejamento organizacional repõe-se com a visão de batalhas. Por exemplo, a própria empresa privada como agente de progresso se transforma perante a comunidade, passando de agente criativo a agente destruidor de empregos, de produtora tanto de riqueza quanto de exclusão, tanto de alegria quanto de estresse.

Crescem as incertezas e, sobretudo, a ignorância quanto ao futuro; mudam-se as lógicas e os parâmetros de pensamento e ação, e se reforça a crença de que já não se pode ficar desarmado diante do futuro.

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A constatação diária do inesperado, das rupturas e dos estragos nos planos e previsões revela todos os dias a incapacidade humana de conhecer o futuro e a fragilidade dos mais sofisticados instrumentos de previsão. Na verdade, o mundo sempre foi incerto e imprevisível e, talvez, não menos surpreendente. Mesmo em épocas mais remotas, nas quais hoje se presume a tranqüilidade rotineira, as pessoas não ignoravam menos o futuro e conviviam intensamente com incertezas. A própria história da humanidade é o relato da incerteza e das adaptações constantes a um ambiente físico e social de hostilidades e imprevisibilidades. O século XXI será tão ou mais desconhecido quanto o foi o século XX. Ninguém escreveu o futuro: ele é imprevisível, mas existe e vai nos alcançar da maneira mais inesperada.

O que distingue a época atual é a chegada rápida do futuro. Hoje, a realidade distancia-se velozmente dos sonhos e planos:

o presente se evapora, qualquer passado está distante, e o futuro chega numa velocidade desconhecida. As bases mais sólidas são frágeis, as conquistas mais árduas são delicadas e pouco resistentes. A única certeza quanto ao futuro é de que ele será diferente: quem não aderir à diferença sucumbirá à armadilha do próprio êxito presente. Planos organizacionais já servem menos para direcionar e mais para registrar a capacidade de dirigentes e gerentes de imaginar, intuir e racionalizar o futuro.

Antigamente, na gestão empresarial, se distinguiam mais facilmente as fases de estabilidade e de turbulência. Hoje, a ignorância sobre o que há de vir e a velocidade das transformações fazem das mudanças constantes os marcos fundamentais da sobrevivência. Se o contexto se altera bruscamente, mesmo os caminhos mais pensados e refletidos devem se alterar.

Se o futuro não está escrito, nele existem várias possibilidades, e a única alternativa para a empresa é construí-lo e direcioná-lo.

Por serem os dirigentes de hoje responsáveis por suas previsões e imprevisões, a maior ignorância quanto ao futuro os aturde:

eles são cada vez mais instados a pensar no futuro e a procurar

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conhecer o que, por definição, não podem saber. Trata-se de um paradoxo estratégico: dedicar mais tempo a dados fictícios como um imperativo de sobrevivência.

A formulação estratégica contemporânea parece cada vez mais uma forma de se desligar da realidade ou de trazer o futuro ao presente. Como refletir sobre o futuro sem usar unicamente a imaginação? Como agir no desconhecido sem aceitar os impulsos intuitivos e emocionais? O futuro precisa ser pensado, imaginado e sonhado para se justificarem e se desenharem as ações presentes.

Em princípio, a reflexão estratégica não pode abandonar sua dimensão racional com base no conhecido e sistematicamente analisado para interferir no futuro. O planejamento estratégico se fundamenta no antiacaso: contradiz posturas passivas de esperar os eventos para se posicionar diante deles.

A decisão estratégica não prescinde da racionalidade: necessita de lógica, de previsibilidade e de tangibilidade. A linguagem comunicativa da gerência é racional e lógica. Constitui-se de termos relativamente aceitos que tornam possíveis a construção e a compreensão da visão organizacional. Ademais, a decisão estratégica precisa de alguma previsibilidade, de explicações sobre antecedentes e conseqüentes, além de definições sobre resultados a alcançar. Através das análises sistemáticas, implícitas na lógica racional, procura-se integrar decisões estratégicas e conscientizar-se sobre riscos e incertezas.

No entanto, a racionalidade estratégica é insuficiente.

A construção da visão organizacional baseia-se cada vez menos em projeções do passado e tendências do presente e cada vez mais em “dados” do futuro – expressão paradoxal para dar realidade, no presente, a imaginações e intenções sobre o porvir.

Variações ambientais provocam uma pluralidade de novas percepções sobre o futuro. Exigem respostas rápidas que ferem não só a lógica estabelecida como a linguagem comum. Novas lógicas precisam ser reconstruídas: o reacender da intuição cria ilógicas e conflitos entre os gerentes do processo, que acabam por receber de dirigentes superiores sinais ambíguos e contraditórios sobre os caminhos a seguir.

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Explosões intuitivas e energia emocional latente na construção lógica das estratégias readquirem maior força na implementação pela necessidade de reagir e de se adaptar às novas provocações que chegam à organização.

Apesar de necessária, a intervenção emotiva é insuficiente. A emoção traz vigor e rapidez à decisão, mas fragmenta a organização, além de reduzir a consciência sobre risco e incerteza.

Críticos do planejamento estratégico insistem na inutilidade do pensamento antecipatório e das análises para a formulação estratégica: antecipar é distanciar-se da realidade, e, como a análise não é a síntese, não serve à decisão. Condenam o planejamento e as reflexões programadas por tirarem as pessoas da realidade das ações concretas e conduzi-las a reflexões abstratas e pouco úteis. Defendem a reação adaptativa e a proação intuitiva como métodos fundamentais da estratégia.

Vale lembrar que toda intervenção é na realidade uma descoberta e, portanto, um aprendizado contínuo sobre erros de previsão relativos a mutações e à evolução dos acontecimentos. Assim, se a estratégia se constrói progressivamente durante o caminho, necessita de uma reflexão inicial para se conhecer um mínimo sobre investimento e risco. Não há nada de errado em planejar estrategicamente, mas sim em ficar escravo dos planos.

Por outro lado, é preciso separar previsão das intenções estratégicas. Por exemplo, pode não ter acontecido exatamente como se previu; assim sempre será, porque ninguém conhece o futuro. No entanto, as intenções podem ser alcançadas porque as variáveis principais estiveram presentes. Dispensar planejamento porque as previsões falham equivale a deixar ao acaso todas as intenções humanas e organizacionais.

Planejamento não se reconhece somente por planos formais nem isoladamente, pelo cotidiano das decisões intuitivas. Por não estarem escritas em documentos formais, não significa serem as decisões fruto da imaginação ou da reação emotiva.

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Dirigentes tendem a exagerar o seu poder de intuição como forma de manifestar habilidades gerenciais incomuns. Mas, na verdade, grande parte de suas intenções é explicada por fatos e previsões.

Existe uma relação cada vez mais próxima entre a reflexão estratégica racional e a emoção estratégica.

A reflexão estratégica, segundo procedimentos lógicos e racionais, constitui apenas uma parte da decisão estratégica. Facilita o pensamento abstrato e globalista sobre a realidade por parte daqueles que são cotidianamente pressionados a uma visão restrita da organização. Planejar sistematicamente é uma forma de ensinar interdependências, antecedentes e efeitos colaterais das ações estratégicas. Provoca confrontações de idéias, argumentos e justificativas de por que determinadas coisas são feitas e outras não.

A visão global antecipatória e de interdependência introduz as dimensões de risco: ao se procurar antever a realidade, se revêem as grandes linhas estratégicas da organização. A reflexão estratégica procura compreender o futuro e as mudanças necessárias à sobrevivência e ao progresso.

Razão e emoção se complementam na estratégia por processos complementares e cíclicos. A energia intuitiva permite resposta rápida e maior convicção para a ação. A reconstrução lógica recupera a linguagem comum sobre resultados e readquire a consciência dos riscos.

Pensar estrategicamente é voltar-se para o futuro, produzir análises inusitadas sobre o presente, conscientizar-se de fatores críticos e, principalmente, questionar atuais decisões. A reflexão estratégica pressupõe a sabedoria do pensamento sistematizado, da consulta, da participação e das análises. Portanto, constrói-se na razão, na experiência, na convicção; fundamenta-se em valores e dados que deixam claros os motivos da ação. Momentos claros e exclusivos de reflexão estratégica se complementam pelos impulsos intuitivos e emotivos.

A ação estratégica é impulsionada pela intuição emotiva:

usa a energia da emoção para agir. Reforça a coragem da iniciativa, de errar e de saber corrigir, de perdoar e envolver a todos na ação. A emoção estratégica evita retardar as decisões

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para esperar apoio ou convicções; provoca a ação diante da primeira convicção e permite que erros ocorram mais cedo e a tempo de serem corrigidos. A emoção estratégica troca indecisão por ação, e dirigentes receosos por pessoas mais diretas e convictas.

A atitude emocional em relação ao futuro é menos passiva, reativa ou antecipatória, e mais intencional. Estrategicamente, signifi ca menos aceitar, prever ou adaptar, e mais moldar o futuro.

18 :: Estratégia e Marketing :: Eduardo Vilela / Carlos Lidizia Soares para esperar apoio ou

ATIVIDADE

O que é uma estratégia corporativa?

Um plano para esclarecer quem são os clientes da empresa e o que eles valorizam.

Um plano para esclarecer quem são os clientes da empresa e o que eles valorizam.

Um plano descrevendo aonde a empresa deseja chegar e como ela pretende alcançar esse objetivo.

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Um plano apresentando os objetivos operacionais de sua empresa para os próximos 12 meses.

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