RESUMEN TESIS: PROPUESTA DE UN PROCESO DE GESTIÓN COMERCIAL

BASADO EN LA GESTIÓN POR PROCESOS PARA LOGRAR INCREMENTAR LA

PRODUCTIVIDAD Y COMPETITIVIDAD DE LAS MICRO Y PEQUEÑAS EMPRESAS
DEL SECTOR DE ELABORACIÓN Y CONSERVACIÓN DE FRUTAS, LEGUMBRES Y
HORTALIZAS UBICADAS EN LA CIUDAD DE LIMA METROPOLITANA, PERÚ

El presente trabajo de investigación se ha desarrollado de manera grupal, en colaboración de doce

estudiantes de la carrera de ingeniería industrial de la Universidad Peruana de Ciencias Aplicadas
(UPC). El trabajo se centra en el análisis de una muestra de 41 micro y pequeñas empresas (mypes),
las cuales se dedican a la elaboración y conservación de frutas, hortalizas y legumbres, y se
encuentran ubicadas geográficamente en Perú, en el departamento de Lima, específicamente en
Lima Metropolitana. Asimismo, el trabajo de investigación abarca el planteamiento, mas no la
implementación, de una gestión básica de procesos que permitan a este tipo de empresas mejorar su
productividad y competitividad en el mercado.

El enfoque que estamos realizando como grupo apunta hacia las micro y pequeñas empresas dado
que desde el 2011, estos estratos empresariales conformaron alrededor del 99.3% del total de las
empresas del país. Adicionalmente, hay autores que mencionan que la clave para una economía
sostenible es el desarrollo de los estratos empresariales más bajos. Asimismo, afirman que en países
desarrollados como Estados Unidos, Alemania y Japón, las mypes juegan papeles importantes en la
economía, tanto en PBI, generación de empleo y volumen de empresas. En el país norteamericano,
se presentó el caso de Apple, puesto que comenzó como una pequeña empresa. En Alemania, más
de 2 millones de pequeñas empresas abastecen a gigantescas transnacionales como Volkswagen o
Siemens. Por otro lado, hay autores que afirman que entre los problemas más recurrentes de las
micro y pequeñas empresas se tiene por ejemplo la alta tasa de mortalidad, escaza capacidad
operativa, la informalidad, incumplimiento de las leyes, carencia de innovación y tecnología,
incumplimiento de calidad, escasas técnicas de gestión, la restringida capacidad gerencial, dificultad
de financiamiento y pobres condiciones de seguridad. Se desprende de lo explicado que en el Perú,
y en general, las mypes juegan un rol importante para la economía, sin embargo estas tienen
diversos problemas que limitan su productividad y competitividad, por lo cual el trabajo de
investigación se centrará en ellas.

El estudio en cuestión se enfoca, en primer lugar, en la manufactura, dejando de lado las actividades
de extracción y de servicios, dado que desde el año 2007 hasta el 2014, esta ha sido la actividad que
ha aportado en mayor proporción al Producto Bruto Interno del país según la INEI, entidad
encargada de manejar las estadísticas oficiales del Perú. Dentro de la manufactura existen diversas
industrias, como la alimenticia, la textil, la metalurgia, entre otras. El trabajo se centrará en la
industria alimenticia puesto que es una de las dos industrias, de un total de nueve, que ha tenido un
aumento en su aporte al PBI en el año 2015, en relación al 2014. Asimismo se aprovechará el boom
alimenticio que se ha generado en el país por su gran diversidad y producción de los mismos, así
como su demanda en el exterior. Es justamente esta demanda internacional que se aprovechará dado
que según ADEX, organización peruana encargada de gestionar el comercio exterior y presentar
estadísticas de ello, en el 2015, dentro del top 20 de las exportaciones de productos no tradicionales,
es decir, productos que han pasado por un proceso de transformación, más de un cuarto del valor
exportado se generan por los productos en base a frutas y/o verduras. Es por lo mencionado que
dentro de la manufactura y la industria alimenticia, el estudio se centrará en la actividad de
“Elaboración y conservación de frutas, legumbres y hortalizas”, que tienen el CIIU 1030
(Clasificación Industrial Internacional Uniforme) y según las Naciones Unidas, abarca la
fabricación de alimentos compuestos mayoritariamente de estos insumos, así como la conservación
de frutas, nueces, legumbres y hortalizas bajo los métodos de congelación, desecación, inmersión en
aceite o vinagre. Además, el CIIU 1030 también abarca la elaboración de mermeladas, compotas y
jaleas, así como purés, harinas y concentrados a partir de frutas y hortalizas.

Teniendo claro el estrato empresarial con el cual se trabajará, así como la actividad económica, se
pasó a determinar el tamaño de muestra de las empresas a entrevistar. Para esto, el Ministerio de
Producción, entidad peruana encargada de diseñar, ejecutar y supervisar políticas aplicables para el
sector industrial y de producción, nos otorgó una base de datos con información de empresas que se
dedican a la actividad escogida. En un comienzo, la base tenía un total de 807 empresas, entre
grandes, medianas, pequeñas y micro. A dicha información se le fueron aplicando filtros, con el fin
de especificar la muestra de empresas mypes. Como ya se ha mencionado, el trabajo se enfocará
solo en micro y pequeñas empresas situadas en Lima metropolitana. Además de estos filtros, se
tuvieron que realizar validaciones para conocer si las mypes aún seguían en funcionamiento. Dichas
validaciones se llevaron a cabo mediante la web de la SUNAT (Superintendencia Nacional de
Administración Tributaria), la cual es una entidad peruana que se encarga de recolectar diferentes
tributos aplicables a las empresas. Terminados los filtros y validaciones correspondientes, se obtuvo
un total de 190 micro y pequeñas empresas ubicadas en Lima Metropolitana.
Utilizando esas 190 mypes como población y con la fórmula adecuada se obtuvo un tamaño de
muestra con el cual se trabajó. La investigación ha sido desarrollada en base a entrevistas realizadas
a 41 de estas micro y pequeñas empresas, dedicadas a la actividad anteriormente mencionada. Estas
41 empresas fueron determinadas estadísticamente con un nivel de confianza de 85% y un
porcentaje de error de 10%. Posteriormente se realizó la elección tanto de los distritos como de las
empresas, lo cual fue determinada de manera aleatoria justamente para asegurar la aleatoriedad de
la muestra y evitar la alteración de la información.

Basándonos en la información obtenida de estas entrevistas es que nos pudimos dar cuenta que la
gestión y administración de las mismas no es la mejor y tienen problemas recurrentes en diversos
aspectos. Para generar una idea de las empresas entrevistadas describiremos cómo es que estas se
dirigen actualmente. De las 41 entrevistas realizadas podemos decir que el proceso empieza cuando
reciben el pedido. En este punto se realiza una negociación que incluye el acuerdo de precios,
cantidades y condiciones. Si es que no se llega a un buen acuerdo, se da fin al proceso. Si es que se
da el acuerdo, la mype revisa si tienen un stock de productos terminados que pueda satisfacer la
demanda. Si el stock es suficiente, la mype entrega y cobra el pedido para terminar el flujo. Si por el
contrario, no hay stock suficiente, se evalúan los recursos. De no tenerlos a la mano, entra a tallar la
parte de abastecimiento para luego poder iniciar la producción. Luego de la producción, se
almacenan los productos para luego despacharlos y cobrar el pedido y así terminar con todo el
proceso. Esta descripción también se puede ver en el Anexo 1. Se desliga de lo descrito y del
flujograma del Anexo 1 que por ejemplo hay vacíos en cuanto a temas de Mantenimiento,
Seguridad, Recursos Humanos, Calidad; así como no hay un óptimo manejo de los recursos
monetarios, de gestión y administrativos.

En efecto, debido al diagnóstico obtenido es que como grupo hemos realizado esta investigación. La
finalidad es poder mejorar el manejo de las empresas mediante una metodología que permita a las
mypes generar mejores resultados. Como ya se ha explicado en un comienzo, el trabajo se ha
realizado por 12 estudiantes de ingeniería industrial y se planteará una gestión por procesos, donde
se desarrollarán 10 procesos tal cual se puede ver en el mapa de procesos del Anexo 2. Asimismo,
este tipo de gestión permitirá crear sinergia entre los procesos, como se puede ver en el Anexo 3, de
tal manera que se logre una administración y manejo integral. Cada alumno desarrollará un proceso,
salvo los procesos de Logística y Planeamiento de la Producción, que se desarrollarán por dos
alumnos.
Los procesos que se pueden observar en el Anexo 2 han sido seleccionados dado que los
consideramos los más pertinentes para el manejo de una empresa. A continuación se describirá
brevemente cada uno de los 10 procesos y cómo estos pueden mejorar lo anteriormente descrito
acerca del manejo actual de las micro y pequeñas empresas entrevistadas.

Gestión Comercial: el proceso comercial es un proceso estratégico debido a que es la cara hacia el
cliente. La principal labor que tienen las mypes en este proceso es el de mantener o incrementar las
ventas, ya que necesitan de ellas para poder generar ingresos con los que se llevarán a cabo los
procesos de abastecimiento, productivos y demás. Asimismo, el proceso comercial se encargará
también de fidelizar y atraer a la clientela mediante la identificación de los tipos de clientes que
tiene la mype, además de mantener niveles de venta estables a lo largo del año.

Gestión de Pedidos: el proceso de pedidos es también un proceso estratégico y se encarga de

procesar, transmitir y registrar de manera formal la información de los pedidos de los distintos
clientes, a través de una orden de pedido y una base de datos, a modo de organizar la información y
transferirla a las demás áreas. Asimismo, este proceso busca atender todos los pedidos, o la mayor
cantidad posible, a través de un trabajo en conjunto con las demás áreas, midiendo la capacidad de
respuesta y el tiempo de ciclo de pedido para una mayor satisfacción del cliente.
Mediante los procesos de comercial y pedidos se podrá tener una clara trazabilidad de la
procedencia de los pedidos y además de la fidelización de los clientes.

Gestión de Calidad: proceso estratégico, encargado de supervisar el cumplimiento de los

requerimientos que solicitan los clientes, tanto internos como externos, así como también del
análisis y seguimiento de las incidencias reportadas en la organización. Dentro de los requisitos que
busca cumplir calidad, se encuentran los parámetros de inocuidad; es decir, garantizar la salubridad
de la materia prima, insumos y productos terminados, así como el entorno en el cual se desarrollan
las actividades.

PCP (Planeamiento y Control de la Producción): El proceso de planificación y control de la

producción es un proceso clave. La planificación es el proceso previo al inicio de la producción, en
donde se proyecta la producción para un año en base a la demanda proyectada por comercial y a la
capacidad de producción que se tiene para luego realizar el programa de producción semanal, el
cual permite saber si se debe atender un pedido o cuanto se tiene en almacén dependiendo del tipo
de producción. Los procesos de Calidad y PCP permitirán cumplir con tanto con los requisitos
específicos del cliente así como con el pedido en sí.

Gestión Logística: El proceso logístico es otro proceso clave y abarca a una serie de actividades.
Dentro de logística se tiene al abastecimiento, subproceso donde se realizan las compras de los
insumos y materiales que son necesarios para la producción de los pedidos que la empresa tenga.
Por otro lado, se tiene también al almacenamiento donde se conservan los productos terminados, así
como también los insumos, materiales y todo lo necesario para la producción. Finalmente, se tiene
el subproceso de distribución en el cual se tiene que tener un claro seguimiento a la distribución,
además de contratar a transportistas y estar seguros de que sean de confianza, y como última
operación confirmar la recepción del producto a nuestro cliente. El proceso logístico en sí, es vital
en toda empresa porque en él recae la entrega del producto final para el cliente.

Gestión del Mantenimiento: El proceso de mantenimiento está considerado como un proceso de

apoyo, el cual consiste en mantener toda la maquinaria de las organizaciones en condiciones
adecuadas, para que así puedan cumplir con las funcionas asignadas. Asimismo, está directamente
ligado con la productividad de la organización, ya que al mejorar la disponibilidad y confiabilidad
de las maquinas, la productividad se mejora considerablemente.

Gestión de Seguridad: Proceso de apoyo que busca la prevención de la ocurrencia de accidentes en

la empresa. Mediante el proceso de seguridad se busca evadir los accidentes y así contar con todo el
personal a disposición y evadir las bajar temporales que afecten a la producción.

Recursos Humanos: Proceso de apoyo, el cual se encarga de administrar correctamente a los

trabajadores que mantendrán operativa la empresa. Abarca desde su planificación a inicios de año
con ayuda del pronóstico de PCP, hasta la efectiva remuneración, así como la capacitación del
personal y la desvinculación de los mismos.

Finanzas: Proceso de apoyo que se encarga de la administración de recursos financieros con el

objetivo de conseguir las metas trazadas por la organización. Finanzas se encarga de la búsqueda y
obtención de los recursos monetarios para poder satisfacer los pedidos y necesidades internas de la
organización.
Gestión de Costos: Proceso de apoyo que tiene por función principal el determinar el costo de
producir un bien, utilizando el costeo ABC o costeo por actividades para así poder asignar los
costos indirectos de manera proporcional a lo consumido por cada producto. Asimismo, el proceso
de costos realiza el presupuesto anual de costos a partir de la estimación de la demanda brindada
por comercial y la información de los procesos antes mencionados.

Finalmente, los 5 procesos de apoyo, si bien no generan valor en el producto, sí aseguran los
recursos, tanto humano, maquinarias como monetarios, asegurando contar con los tres a la vez y así
poder contar con una efectiva ejecución de la producción.

De manera autónoma, el presente resumen de tesis se enfoca en la propuesta de un proceso de

gestión comercial para las mypes.

Para la realización de las entrevistas a la muestra de 41 mypes del sector en estudio, se plantearon
las preguntas enlistadas en el Anexo 5 (cabe resaltar que cada compañero elaboró también sus
preguntas con respecto al proceso que se encuentra trabajando) y se obtuvieron los resultados
especificados en dicho anexo.

Las entrevistas se iniciaron con preguntas generales para poder saber a lo que se dedica la empresa
y el tiempo que esta lleva en el mercado. En cuanto a la Tabla N°1, se rescata que la gran mayoría
de mypes entrevistadas (el 75.6%) se dedica a la producción de conservas, y dentro de este grupo,
resalta la fabricación de mermeladas y congelados con aproximadamente 32 y 35%
respectivamente.

Por otro lado, se sabe que el 19.5% sí aplica gestión por procesos, sin embargo, al ahondar en el
tema con el entrevistado, se evidenció que la gestión por procesos en su empresa no era la más
eficaz.

El 78% de las mypes trabaja con proveedores nacionales, quienes mayormente se encargan de
abastecerlas con las materias primas e insumos. En cuanto a la exportación de los productos que se
fabrican, el 61% no exporta lo que produce, esto debido al tamaño de la empresa y el
aprovechamiento de las economías de escala es bajo.
Por el lado del proceso de gestión comercial, se inició preguntando (Tabla N° 2 del Anexo 5) si es
que existía algún plan o estrategia para dar a conocer sus productos, el 78% respondió que no. Esto
evidencia que no existe un procedimiento definido para poder promocionar el producto en el
mercado, y que a su vez, da cuenta de que el dueño hace lo mínimo formal para que su empresa
funcione. Las estrategias o planes comerciales permiten conocer la manera en que deberá actuar el
área comercial para alcanzar los objetivos planteados por la empresa.

Adicionalmente, se le preguntó al entrevistado si consideraría que ese plan o estrategia beneficiaría

directamente a la empresa, donde dentro del 85% de las mypes que respondieron “sí”, el 19.5%
reafirmó el “sí” con “es vital”. Sin embargo, contradictoriamente, no poseen la estrategia o plan
comercial que ellos mismos consideran vital para la empresa debido al beneficio que trae consigo.

En cuanto a fidelización, se sabe que el 76% de los entrevistados no suele incentivar a los clientes
más frecuentes, este factor podría afectar la concurrencia de compra de los mismos, pues la
competencia en el rubro de estudio es alta. Es decir, el cliente podría preferir los productos de otra
empresa que le ofrezca mejores beneficios y tratos.

Por el lado ventas, se obtuvo que para la gran mayoría (el 88%) tener ventas bajas afecta la
producción del siguiente periodo, ya que son dichos ingresos de dinero los que utilizan para poder
abastecerse de los recursos que se requieren para la fabricación de sus productos. Esta es una de las
razonas de las que se podría inferir que la mype termina cerrando su empresa al no incrementarse
sus ingresos. Asimismo, esta pregunta se complementó con el uso de herramientas que eviten
dichos escenarios, donde el 80% respondió que no cuenta con medios para el aumento de sus
ventas.

En lo que concierne a pronósticos de venta o pedidos, el 63% no lo realiza. Esto implica que no
existe un claro panorama de cuánto producir para el siguiente periodo, lo cual afecta la
disponibilidad de recursos de presentarse algún pedido extra.

Con la última pregunta cerrada se obtuvo que el 71% de los encuestados no conocen el tipo de
cliente que tienen, es decir, no toman en cuenta si un cliente le compra constantemente o si otro
cliente le compra en volúmenes altos –o simplemente no le toman la debida importancia–.
Adicionalmente y de manera abierta, se les preguntó a los entrevistados la manera (si es que la
tienen) para dar a conocer sus productos (gráfico N°1 del Anexo 5), donde la gran mayoría opta por
asistir a ferias de temática alimentaria, sea a nivel nacional o internacional. La deficiencia de las
ferias es el período en que se realizan y las posibilidades que tienen las mype de poder asistir
continuamente a estas atracciones generan la baja promoción tanto de la empresa como de sus
productos.

Asimismo, la manera en que atraen nuevos clientes (gráfico N°2 del Anexo 5) es la misma que
utilizan para dar a conocer sus productos: asistencia a ferias de temática alimentaria. Por lo tanto, se
desprenden las mismas observaciones anteriores, haciendo hincapié en que utilizan un mismo
método para la promoción de sus productos y para la atracción de nuevos clientes.

El panorama actual en cuanto a la gestión comercial se ha plasmado en el Anexo 6, que inicia con la
interacción con el cliente, una vez que este da a conocer su pedido, la mype lo registra, ya sea en un
retazo de papel o en el mejor de los casos, en una hoja enumerada. Luego, el encargado quien se
está comunicando con el cliente realiza una cotización aproximada del pedido y, si el cliente está de
acuerdo, entonces se considera cerrada la venta, de lo contrario es una venta perdida. Luego de
terminar el contacto con el cliente, el encargado pasa a verificar si se podrá cumplir con el pedido
en el plazo solicitado, de no ser así, el responsable se contacta nuevamente con el cliente para darle
a conocer un nuevo plazo de entrega.

A modo de conclusión del diagnóstico presentado, se ha demostrado que existen diversas

deficiencias en cuanto a la gestión comercial de las mypes. No existen procesos claros que ayuden a
un óptimo flujo de trabajo, por lo que se plantea entonces la siguiente hipótesis: mediante un
proceso de gestión comercial basado en la gestión por procesos, se podrá, por un lado, atraer y
fidelizar clientes y, por otro, asegurar un nivel de ventas óptimo que evite la desestabilidad
económica de las mypes del sector de elaboración y conservación de frutas legumbres y hortalizas
ubicadas en Lima Metropolitana, Perú.

La gestión comercial posee diversos temas que son aplicables a las empresas. Por ejemplo,
marketing, ventas e investigación de mercado son algunos de ellos que están inmersos dentro de la
temática comercial. Sin embargo, es necesario hacer una salvedad: aplicar una entera gestión
comercial para las mypes no sería viable, debido al tamaño e ingresos que tienen (menores a 150
UIT1). Por lo tanto, se considerarán puntos clave y directos que beneficien a las empresas de dicho
estrato empresarial, esto de acuerdo al diagnóstico obtenido de la investigación en campo.

El proceso comercial a proponer es adaptable para las mypes, pues se han tomado en cuenta los
puntos débiles como oportunidades de mejora. Dicho modelo consta de un pronóstico de ventas y
pedidos, puesto que de las 41 empresas entrevistadas, ocho de ellas solo se dedican a make to order;
mientras que el resto trabaja según make to stock. La cotización del pedido está incluida también a
modo de agilizar el proceso cuando se desea brindar información acerca del precio del pedido que
un cliente solicita. Asimismo, se adicionaron pasos para la estructuración de ofertas, estas son
sumamente importantes ya que permitirán fidelizar a los clientes actuales y atraer a los clientes
potenciales.

Por otro lado, se consideró también los pasos para identificar a los tipos de clientes que tiene la
mype y, según el resultado, poder ofrecer las promociones previamente armadas a aquellos que
presenten mayor volumen o frecuencia de compra preferentemente. Por último, se realizó un
modelo de encuesta de satisfacción al cliente que se debe aplicar cada vez que un pedido haya sido
entregado.

Iniciando con la propuesta, del diagrama relacional general (anexo 3) tenemos que la gestión
comercial muestra relación con gestión estratégica de pedidos, pues se enviará el registro de ventas
(luego de haber cerrado una venta), registro de satisfacción (luego de efectuar la entrega del pedido
al cliente) y lista de productos (donde se contemplan todos los productos que la empresa ofrece).
Gestión de pedidos se encargará luego de formalizar lo recibido y colocarlo en una base de datos.

Existe también un lazo que relaciona a gestión comercial con PCP, pues el primer proceso se
encargará de enviar los pronósticos de ventas y pedidos para que el segundo proceso pueda
planificar la producción. Finalmente, dicho pronóstico será enviado también a gestión de costos
para que pueda realizar el plan de costos anual. De manera inversa, gestión de costos enviará a
gestión comercial el costo de producir una unidad de producto para que se pueda cotizar un pedido
que el cliente efectúa en su momento.

1
La UIT son las iniciales de Unidad Impositiva Tributaria y es un valor referencial utilizado en el Perú para determinar los impuestos, las
infracciones, las multas u otro aspecto tributario que las leyes del país establezcan. El monto equivalente es de S/. 3950 para el año 2016.
 El Anexo 7 muestra el mapa de procesos de gestión comercial propuesto que consta de cinco
subprocesos que se han tomado en cuenta de acuerdo a la investigación realizada.

I. En primer lugar tenemos a un único proceso estratégico denominado “plan de ventas”, cuya
misión principal es la de consolidar el resto de subprocesos para que dicha integración pueda
favorecer positivamente a la empresa. Primero, se tiene al pronóstico de ventas y pedidos –donde
el pronóstico de ventas es para aquellas empresas que trabajan bajo la modalidad make to stock,
mientras que el de pedidos es para aquellas que realizan sus procesos bajo make to order–. Para
la determinación de un pronóstico más cercano a la realidad, se visto necesario disponer de
información de ventas y pedidos de los últimos 12 meses. Mientras mayor sea la data, mejor será
el pronóstico. A modo de agilizar los cálculos, se ha elaborado una plantilla en Excel con sus
respectivas fórmulas (anexo 8-A) la cual solo necesita de la introducción de los datos que posea
la mype para poder conocer las cifras. Una vez culminado el cálculo, este será enviado a los
procesos de costos y PCP para fines explicados anteriormente en el diagrama relacional.
Segundo, para cotizar un pedido o venta, se ha creado también una plantilla en Excel (anexo 8-
B) en la que, al igual que el caso anterior, la mype solo tendrá que colocar el margen de venta
(en porcentaje) que desea ganar en un pedido determinado, el costo de producir una unidad de
producto, dato proveído por costos y el costo de distribución si aplica. Tercero, se adjunta un
modelo de encuesta de satisfacción al cliente (anexo 8-C) para poder llevar un control acerca de
ciertas deficiencias que se hayan podido suscitar durante todo el proceso desde que el cliente se
contactó con la empresa hasta que se le hizo entrega de su pedido. Esta encuesta permitirá
también la mejora en dichos defectos. Por último, se tendrá que seguir el flujo del anexo 8-D
para un mejor desempeño de las tareas. En dicho diagrama, es necesario establecer fechas para
llevar a cabo cada punto inmerso en el plan y definir cada qué tiempo se actualizará el
documento. Se recomienda también dar aviso a encargados y operarios acerca del
establecimiento del plan de ventas para que puedan involucrarse más con la empresa. Es
necesario verificar el cumplimiento del plan para encontrar posibles mejoras del mismo.

II. En cuanto a los procesos clave, tenemos a tres, el primero de ellos es “identificar el tipo de
clientes”, para que el microempresario sepa a quiénes debería darle mayor prioridad al momento
de la compra, y esto lo podrá decidir según el volumen de ventas que presente cada cliente y/o la
frecuencia de compra. Es decir, es recomendable preferir a aquellos clientes que solicitan
pedidos de manera constante y/o a los que compran productos cuyo importe de venta es bastante
más alto que el de los demás clientes. Cabe resaltar que ambos niveles de referencia variarán de
 mype en mype, por lo que no se puede establecer un estándar para dichas cantidades. Además, la
perspectiva de “alto” y “bajo” volumen o frecuencia de compra es distinta para cada
microempresario. Así, se realizó el respectivo SIPOC2 (anexo 9-A) que muestra las entradas,
salidas y recursos que intervienen en este subproceso de identificación de tipos de clientes. Para
poder llevarlo a cabo, es necesario poseer una base de datos con todos los clientes que tiene la
mype, además de los niveles de compra de cada uno y su frecuencia. Durante la identificación de
los clientes se necesitará del historial de ventas conjuntamente con una computadora y el paquete
de Microsoft. Como resultado se obtiene una base de datos organizada con los tipos de clientes
ya identificados. Asimismo, para poder controlar este subproceso, se medirá el porcentaje de
nuevos clientes mensualmente de acuerdo a la fórmula planteada en la ficha técnica del
indicador (anexo 9-B), donde además se detalla al responsable de la medición que en este caso
se trata del dueño, el objetivo y niveles de referencia a considerar para el cumplimiento de la
meta. En cuanto a los controles internos de este subproceso específico, se dan algunas medidas
para que el procedimiento se dé con normalidad. Por ello, se plantearon tres: mantener la base de
datos de clientes ordenada, verificar la vigencia de los programas Microsoft y el estado de la
computadora en la que se realizarán los trabajos. Existen también tres factores críticos ante este
subproceso, que son: la mano de obra, ya que sin el dueño de la mype es poco probable que el
proceso se lleve a cabo, los materiales como el paquete Microsoft y máquina como la
computadora que es sumamente importante pues en ella se almacenará lo trabajado en los
documentos; todos estos factores son aplicables solo a la primera actividad que es la verificación
de base de datos. El flujograma de este subproceso (anexo 9-C) inicia con la verificación de la
base de datos de clientes para luego agruparlos según el volumen y frecuencia de compra. Según
esto, de tratarse de un cliente con frecuencia alta o media y volumen alto, entonces es necesario
brindarle una atención más personalizada para fidelizarlos, si un cliente presenta frecuencia alta
o media y volumen de compra medio, es recomendable investigar la capacidad de compra y
pago. Por último, el procedimiento de este subproceso (anexo 9-D) explica lo detallado líneas
arriba, pues es básicamente el flujograma especificado en letras.

III. Luego del primer subproceso clave, tenemos al subproceso “ofrecer promociones”, que consiste
en la estructuración de las promociones de venta para determinar qué productos estarán a precios
más cómodos, durante qué período tendrá vigencia y los márgenes que se deben calcular para
determinar el nuevo precio o descuento sin entrar en pérdidas de dinero. Una vez consolidada

2
El SIPOC es un diagrama que ayuda al análisis de cada proceso detalladamente. Sus siglas son: Supplier (proveedor), Input (entrada),
Process (proceso), Output (salida) y Customer (cliente).
 toda la información, esta deberá ser enviada a los clientes de la empresa. Se recomienda enviar
las promociones más resaltantes a aquellos clientes con mayor volumen y frecuencia de compra
(que se han identificado gracias al subproceso clave anterior) preferentemente. De este modo se
busca también la fidelización por parte de dichos clientes hacia la empresa. El medio de envío
puede ser vía e-mail, correo o teléfono, según sea la predilección de la mype. Para el SIPOC
(anexo 10-A) tenemos tres entradas todas provistas por el dueño, y son: base de datos de clientes
y ventas actualizadas, información de las promociones vigentes y la lista de precios también
actualizada. Con esto, se pasa a determinar qué productos estarán en promoción, así como los
descuentos a aplicar para cada uno. Culminada esta actividad se pasa al envío de las
promociones a los clientes seleccionados. Durante la ejecución del subproceso son necesarios
tres recursos básicos: computadora, paquete Microsoft y medios de comunicación. Luego, para
hacer efectivo el cumplimiento de todos las actividades se aplican los mismos controles que el
subproceso anterior: la verificación de la vigencia del paquete de oficina y del estado de la
computadora; así como la base de datos ordenada. Como resultado se tienen las promociones
elaboradas. Adicionalmente, se consideraron los mismos factores críticos para ambas
actividades: mano de obra, pues el dueño es el responsable de llevar a cabo este subproceso, el
material y máquina con que se trabajarán, que corresponden al paquete Microsoft y computadora
respectivamente. En cuanto al flujograma del anexo 10-B, tenemos que se inicia con la selección
de la herramienta promocional que utilizará la mype, es decir, si optará por porcentajes de
descuentos, dos productos por el precio de uno, mayor cantidad de productos por el mismo
precio, entre otros. Luego, se deberán identificar a aquellos productos a los que se les aplicarán
las promociones para así poder estructurarlas y enviadas a los clientes elegidos. El
procedimiento (anexo 10-C) para este subproceso muestra los pasos a seguir para la
estructuración de las promociones, las mismas que han sido explicadas con el flujograma.

IV. Como último subproceso clave se consideró a la “venta”, que inicia desde que el cliente entra en
contacto con la empresa para solicitar el pedido que requiere. Previo a esto, el mype manejará
una base de datos de todos clientes que posee y dispondrá también de la información sobre las
promociones vigentes. Una vez que el cliente haya solicitado su pedido, se podrá saber a la
brevedad si accede a las promociones de acuerdo al tipo de cliente que sea y al producto que
haya solicitado –es decir, si dicho pedido está en promoción o no–. Una vez aclarada la
promoción del pedido, se pasará a cotizar el mismo mediante una plantilla en Excel, y en la que
solo se necesita del precio unitario de producción y el margen de venta que se desea obtener del
pedido. Para dar por cerrada la venta, es necesario registrarla en una base de datos. Así, el
 SIPOC (anexo 11-A) muestra tres actividades necesarias para la venta: la identificación de tipos
de cliente, el ofrecimiento de promociones y la generación de la venta propiamente dicha. Para
esto, el dueño deberá proveer de la base de datos de clientes, las promociones vigentes y la lista
de precios actualizada. De esta manera, la mype tendrá toda la información necesaria para poder
cerrar una venta exitosa. Para esto se necesita nuevamente del paquete de oficina y la
computadora que a su vez son considerados factores críticos para los cuales se proponen también
controles como la verificación de la vigencia del paquete Microsoft y del estado de la
computadora, así como el orden de la base de datos. Como resultado, se obtiene el registro de
ventas, la base de datos de clientes actualizada debido a que se agregaría un nuevo cliente o un
nuevo pedido a un cliente antiguo, y la lista de stocks actualizada de tratarse de make to stock. El
indicador contenido en el SIPOC posee una ficha técnica (anexo 11-B) en donde se detalla el
objetivo al que se quiere llegar en términos cuantitativos, el responsable del cálculo de dicho
indicador así como su fórmula. El procedimiento (anexo 11-C) es explicado también con el
flujograma del anexo 11-D. Al momento en que el cliente brinda sus datos, se pasará a verificar
si este se encuentra en la base de datos, de no encontrarse entonces se deberá introducir su
información a la misma. Entonces, según el tipo de cliente que sea, se identificará a qué
promociones puede acceder, tomando en cuenta también el tipo de producto y el plazo en que lo
requiera. De darse el caso, se comunicará al cliente que su pedido está en promoción y con esto
se realizará la cotización. Terminada esta actividad, se registrará la venta en una plantilla en
Excel (anexo 11-E) para dar por culminado el subproceso.

V. El último subproceso del mapa de procesos propuesto se denomina gestión de indicadores

comerciales y consiste en la verificación del cumplimiento de la meta planteada de cada ficha
técnica de indicadores (anexos 9-B y 11-B). Se ha planteado un flujograma (anexo 12-A) y un
procedimiento (anexo 12-B) para un mejor entendimiento. El flujograma comienza con el
cálculo de ambos indicadores planteados: porcentaje de nuevos clientes (mensual) y el
porcentaje de ventas con promociones. Luego se pasa a un análisis de resultados para determinar
el cumplimiento del objetivo planteado inicialmente. Si se logró la meta, entonces se recomienda
fijar una nueva; de lo contrario, se tendrán que investigar las posibles causas que evitaron el
alcance del objetivo, para lo cual se tomarán acciones correctivas con plazos y responsables
determinados para evitar su repetición.

A lo largo de la propuesta se ha tomado en consideración la simpleza en la elaboración de los

formatos presentados, debido a la magnitud de las mypes, las cuales deben ver que lo que se les
presenta es fácil de implementar y que es muy probable que lo sepan manejar. De esta manera, se
espera incrementar la competitividad de las mypes para que puedan tener una estabilidad económica
sólida y para que atraigan y fidelicen clientes según las variables de compra que presenten.

Finalmente, al tratarse de una investigación conjunta con doce compañeros, al finalizar el trabajo se
realizará un consolidado de todos los formatos con ayuda de Microsoft Excel tanto del presente
proceso (gestión comercial) como de los demás (gestión de costos, PCP, gestión de calidad, entre
otros mencionados anteriormente), se enlazará la información de tal manera que una vez insertado
un dato, se genere por defecto resultados de, por ejemplo, cotización del pedido.
 ANEXOS

Anexo 1: Flujograma Actual General

Inicio

Recibir Pedido

Negociar

No ¿Hay
Acuerdo?

Sí

Sí ¿Hay Stock de
Productos Terminados?

No
No

No
¿Hay Recursos Contactar ¿Hay
Negociar
Disponibles? Proveedores Acuerdo?

Sí

Sí Verificar Recepcionar
Pagar Pedido
Materia Prima Pedido

Iniciar Producción

Verificar y Controlar
Calidad

Almacenar Productos
Terminados

Despachar

Cobrar Pedido

Fin
Anexo 2: Mapa de Procesos Propuesto
Anexo 3: Diagrama Relacional Propuesto
Anexo 4: Leyenda Diagrama Relacional
Anexo 5: Diagnóstico específico

Tabla N°1

N° PREGUNTA RESULTADOS

24.40% 75.60%
1. Productos que fabrican las mypes
Harina Conservas
20% 80%
2. Producción de harinas
Cápsulas Bolsas
3.20% 3.20% 25.80% 32.30% 35.50%
3. Producción de conservas
Deshidratados Ensalada Espárragos Mermeladas Congelados
19.50% 80.50%
4. ¿Aplican gestión por procesos?
Sí No
7.30% 22% 29.30% 41.50%
5 Edad de la mype
Mayor a 10 años Entre 3 y 5 años Entre 1 y 3 años Entre 5 y 10 años
22% 78%
6. Proveedores nacionales e internacionales Proveedor Proveedor
internacional nacional
39% 61%
7. ¿Exporta sus productos?
Sí No

Fuente primaria 2016

Elaboración propia

Tabla N°2

RESPUESTA
N° PREGUNTA
Sí No
¿Tiene plan o estrategia para dar a conocer sus 9 32
1.
productos? 22% 78%
¿Considera que un plan o estrategia le beneficiaría 35 6
2.
considerablemente? 85% 15%
10 31
3. ¿Suele incentivar a sus clientes más frecuentes?
24% 76%
¿Considera que tener ventas bajas en un período influye 36 5
4.
en la producción del siguiente período? 88% 12%
8 33
5 ¿Utiliza herramientas que eviten las ventas bajas?
20% 80%
5 36
6. ¿Utiliza métodos para atraer o fidelizar clientes?
12% 88%
15 26
7. ¿Tiene un estimado de ventas para el siguiente período?
37% 63%
12 29
8. ¿Conoce qué tipos de clientes tiene?
29% 71%

Fuente primaria 2016

Elaboración propia
 Gráfico N°1

¿Cómo hace para dar a conocer sus productos?

29,3%
24,4%

Utiliza redes sociales

Asiste a ferias de temática

alimentaria

Busca y contacta posibles

compradores

46,3%

Fuente primaria 2016

Elaboración propia

Gráfico N°2

¿Cómo hace para atraer nuevos clientes?

20% Solicita recomendaciones

24% por parte de clientes
actuales

Utiliza redes sociales

Asiste a ferias de temática

15%
alimentaria

Está localizado en un
41% lugar estratégico

Fuente primaria 2016

Elaboración propia
Anexo 6: Flujograma actual de gestión comercial

Elaboración propia
Anexo 7: Mapa de procesos propuesto de gestión comercial

Elaboración propia
Anexo 8-A: Pronóstico de ventas y pedidos

PRONÓSTICO DE VENTAS PRONÓSTICO DE PEDIDOS

VENTAS VENTAS
MES PRONÓSTICO MES PRONÓSTICO
(unidades) (unidades)
Enero Enero
Febrero Febrero
Marzo Marzo
Abril Abril
Mayo Mayo
Junio Junio
Julio Julio
Agosto Agosto
Septiembre Septiembre
Octubre Octubre
Noviembre Noviembre
Diciembre Diciembre
Enero Enero
Febrero Febrero
Marzo Marzo
Abril Abril
Mayo Mayo
Junio Junio
Julio Julio

Elaboración propia

Anexo 8-B: Cotización de pedido

COTIZACIÓN DEL PEDIDO

Nombre del producto: Mermelada de fresa

Costo de producción unitario = S/.4,50

Costo de distribución = S/.1,30
Margen de venta unitario (%) = 43%

Precio de venta unitario = S/.10,18

Precio con redondeo al mayor = S/.11,00

Precio con redondeo al menor = S/.10,00

Cantidad de unidades solicitadas = 50 unidades

Cotización total sin redondeo = S/.508,77

Cotización total con redondeo al mayor = S/.550,00
Cotización total con redondeo al menor = S/.500,00

Margen a ganar sin redondeo = S/.218,77

Margen a ganar con redondeo al mayor = S/.260,00
Margen a ganar con redondeo al menor = S/.210,00

Elaboración propia
Anexo 8-C: Encuesta de satisfacción del cliente

ENCUES TA S ATIS FACCIÓN DEL Código: GP-ESC-00

LOGO
CLIENTE Revisión: 01

Cliente:
Persona encuestada:
Cargo del encuestado:
Fecha de aplicación:

Instrucciones: M arcar el recudro según la persepción brindada por el cliente. Entiéndase como:
1 es totalmente en desacuerdo y 5 totalmente de acuerdo.

Nivel de satisfacción
ITEM
1 2 3 4 5
Producto(s) brindado(s)
Cumplimiento del plazo de entrega establecido
Estado del producto recibido
Presentación del producto recibido

Atención recibida
Acuerdo con el vendedor
Facilidad de acuerdo para el pedido
Trato del personal encargado de la distribución
Rapidez de respuesta

Gestión comercial
Cotización del pedido
Rapidez de atención

Gestión administrativa
Atención a reclamos
Complejidad en trámites administrativos

¿Qué aspectos considera usted que la empresa debería considerar o mejorar?

Responsable encuestador
Nombre:
Cargo:
Anexo 8-D: Flujograma plan de ventas

Elaboración propia
Anexo 9-A: SIPOC de Identificación de tipos de clientes
Anexo 9-B: Ficha técnica del indicador para el subproceso identificación de tipos de clientes

Código: GP-IDTC-00
LOGO FICHA TÉCNICA DE INDICADOR Versión: 00
Pág. 1 de 1
1. Nombre:
Porcentaje de nuevos clientes (mensual)
2. Objetivo:
Aumentar el porcentaje de nuevos clientes en 10%
3. Fórmula de cálculo:

𝐶𝑎𝑛𝑡𝑖𝑑𝑎𝑑 𝑑𝑒 𝑛𝑢𝑒𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 𝑒𝑛 𝑢𝑛 𝑚𝑒𝑠

% 𝑁𝑢𝑒𝑣𝑜𝑠 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠 =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑐𝑙𝑖𝑒𝑛𝑡𝑒𝑠

4. Nivel de Referencia:

Mayor a 20%
Entre 10% y 20%
Menor a 10%

Un incremento en el valor del indicador indica una mejora en el resultado.

5. Responsable de Gestión:
Dueño
6. Fuente de Información:
Base de datos de clientes
7. Frecuencia de Medición:
Mensual
8. Frecuencia de Reporte:
Anual
9. Responsable del Reporte:
Dueño
10. Usuarios:
Encargados de áreas
11. Observaciones:
Ninguna
Anexo 9-C: Flujograma del subproceso identificación de tipos de clientes

Elaboración propia
Anexo 9-D: Procedimiento del subproceso de identificación de tipos de clientes

CÓDIGO: VERSIÓN:
LOGO EMPRESA
GP-IDTC-00 00

TÍTULO:
PÁGINA:
IDENTIFICACIÓN DE TIPOS DE CLIENTES 1 de 1

1. OBJETIVO
El presente procedimiento establece las acciones a realizar para identificar tipos de clientes.

2. RESPONSABILIDAD Y ALCANCE
El presente procedimiento es administrado por el dueño de la empresa, e incluye los pasos a seguir desde la
base de datos desactualizada hasta la definición de los tipos de cliente para mantener el orden de la base de
datos.

3. DOCUMENTOS A CONSULTAR
Base de datos de clientes

4. DEFINICIONES

BDC: Base de datos de clientes

5. CONDICIONES BÁSICAS

5.1. Tener la BDC actualizada

6. DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO

Actividad Responsable
IDENTIFICACIÓN DE TIPOS DE CLIENTES:
6.1. Verificar BDC.
6.2. Definir los valores correspondientes para realizar la clasificación según
frecuencia de compra (alta, media o baja)
Dueño
6.3. Definir los valores correspondientes para realizar la clasificación según
el volumen de compra (alto, medio o bajo)
6.4. Actualizar base de datos
ACCIONES A REALIZAR:
6.5. Se tendrá que brindar una atención personalizada a aquellos clientes que
presenten una frecuencia de compra alta o media y volumen de compra
alto.
Dueño
6.6. Se tendrá que investigar la capacidad de compra y pago de aquellos
clientes con frecuencia de compra alta o media y volumen de compra
medio.

7. REGISTROS

No hay registros para este documento.

8. ANEXOS

No hay anexos para este documento.

Anexo 10-A: SIPOC del subproceso ofrecer promociones
Anexo 10-B: Flujograma del subproceso ofrecer promociones

Elaboración propia
Anexo 10-C: Procedimiento del subproceso ofrecer promociones

CÓDIGO: VERSIÓN:
LOGO EMPRESA
GP-OP-00 00

TÍTULO:
PÁGINA:
OFRECER PROMOCIONES 1 de 1

1. OBJETIVO
El presente procedimiento establece las acciones a realizar para ofrecer promociones.

2. RESPONSABILIDAD Y ALCANCE
El presente procedimiento es administrado por el dueño de la empresa, e incluye los pasos a seguir desde que
él diseña la promoción según su disponibilidad hasta que el cliente recepciona la información acerca de la
promoción formulada.

3. DOCUMENTOS A CONSULTAR
Lista de precios actualizada
Información de promociones
Base de datos de clientes

4. DEFINICIONES

BDC: Base de datos de clientes

BDV: Base de datos de ventas

5. CONDICIONES BASICAS

5.1. La promoción debe ser actualizada periódicamente.

6. DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO

Actividad Responsable
DETERMINACIÓN DE LA PROMOCIÓN:
6.1. Verificar BDC y BDV.
6.2. Analizar información.
6.3. Seleccionar producto(s) que acceden a la promoción.
Dueño
6.4. Determinar el porcentaje del descuento.
6.5. Diseñar y documentar la promoción.
6.6. Definir clientes que pueden acceder a la promoción.
ENVÍO DE PROMOCIÓN:
6.7. Definir medio de envío de la promoción (e-mail, correo, teléfono, etc)
6.8. Enviar promociones a clientes seleccionados. Dueño

6.9. Recepcionar promoción Cliente

7. REGISTROS

Promoción documentada

8. ANEXOS

No hay anexos para este documento.

Anexo 11-A: SIPOC del subproceso venta
Anexo 11-B: Ficha técnica del indicador del subproceso venta

Código: V-GP-00
LOGO
FICHA TÉCNICA DE
Versión: 00
INDICADOR
Pág. 1 de 1
1. Nombre:
Porcentaje de ventas con promociones
2. Objetivo:
Incrementar las ventas en 20%
3. Fórmula de Cálculo:

𝑉𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑜𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠

𝑃𝑜𝑟𝑐𝑒𝑛𝑡𝑎𝑗𝑒 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠 𝑐𝑜𝑛 𝑝𝑟𝑜𝑚𝑜𝑐𝑖𝑜𝑛𝑒𝑠 =
𝑇𝑜𝑡𝑎𝑙 𝑑𝑒 𝑣𝑒𝑛𝑡𝑎𝑠

4. Nivel de Referencia:

Mayor a 20%
Entre 20% y 15%
Menor a 15%

Un incremento en el valor del indicador indica una mejora en el resultado.

5. Responsable de Gestión:
Dueño
6. Fuente de Información:
Base de datos de ventas
7. Frecuencia de Medición:
Mensual
8. Frecuencia de Reporte:
Anual
9. Responsable del Reporte:
Dueño
10. Usuarios:
Responsables de área
11. Observaciones:
Ninguna
Anexo 11-C: Procedimiento del subproceso venta

CÓDIGO: VERSIÓN:
LOGO EMPRESA
GP-V-00 00

TÍTULO: PÁGINA:
VENTA 1 de 1

1. OBJETIVO
El presente procedimiento establece las acciones a realizar en el proceso de venta.

2. RESPONSABILIDAD Y ALCANCE
El presente procedimiento es administrado por el dueño de la empresa, e incluye los pasos a seguir
desde que el cliente solicita su pedido a la empresa hasta que se cierra la venta luego de haber
generado el registro de venta.

3. DOCUMENTOS A CONSULTAR
Base de datos de los clientes
Promociones vigentes

4. DEFINICIONES

BDC: Base de datos de clientes

5. CONDICIONES BÁSICAS

5.1. Las promociones no aplican a todos los pedidos de clientes.

6. DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO

Actividad Responsable
VERIFICACIÓN EN BASE DE DATOS
6.1. Verificar datos del cliente en BDC
6.2. Si el cliente no está registrado:
6.2.1 Solicitar sus datos Dueño
6.2.2 Ingresar datos a BDC
6.3. Si el cliente está en la BDC, identificar el tipo de cliente que es.
PROMOCIÓN A APLICAR:
6.4. Bridar información de pedido y plazos. Cliente
6.5. Identificar promoción a la que el cliente puede acceder según su
pedido.
6.6. Si existe promoción para su pedido:
Dueño
6.6.1 Aplicar promoción a su pedido
6.6.2 Dar a conocer al cliente que su pedido ha accedido a la
promoción.
VENTA:
6.7. Disponer de la información suficiente para realizar la cotización
6.8. Cotizar el pedido
Dueño
6.9. Generar registro de venta
6.10. Cerrar venta

7. REGISTROS

Registro de venta

8. ANEXOS

Anexo 11-E
Anexo 11-D: Flujograma del subproceso de venta

Elaboración propia
Anexo 11-E: Registro de venta

REGISTRO DE VENTAS

MES Y AÑO :
EMPRESA :
RUC :

Número de
Fecha de Información del cliente
N° Fecha de pago comprobante de Valor facturado
emisión
pago RUC Razón Social

TOTAL
Anexo 12-A: Flujograma del subproceso gestión de indicadores comerciales

Elaboración propia
Anexo 12-B: Procedimiento del subproceso gestión de indicadores comerciales

CÓDIGO: VERSIÓN:
LOGO EMPRESA 00
GP-GIC-00
TÍULO: PÁGINA:

GESTIÓN DE INDICADORES COMERCIALES 1 de 1

1. OBJETIVO
El presente procedimiento establece las acciones a realizar para la gestión de indicadores
comerciales.

2. RESPONSABILIDAD Y ALCANCE
El presente procedimiento es administrado por el dueño de la microempresa, e incluye los pasos a
seguir desde que se tienen disponibles las fichas técnicas de los indicadores hasta que se procede a
su cálculo para su posterior análisis.

3. DOCUMENTOS A CONSULTAR
Fichas técnicas de indicadores comerciales

4. DEFINICIONES

FTIC: Fichas técnicas de indicadores comerciales

BDC: Base de datos de clientes

5. CONDICIONES BÁSICAS

5.1. Las FTIC con las que se trabajará debe estar actualizada
5.2. El historial de ventas debe estar actualizado

6. DESARROLLO DEL PROCEDIMIENTO

Actividad Responsable
CÁLCULO DE INDICADORES Y ANÁLISIS DE RESULTADOS
6.1. Requerir FTIC, BDC e historial de ventas
6.2. Establecer datos en una hoja de Excel
6.3. Definir información requerida para cada indicador
6.4. Realizar el cálculo correspondiente
6.5. Contrastar información con objetivo determinado
6.6. Si se logró la meta, es opcional fijar una nueva meta a cumplir en
Dueño
el próximo plazo.
6.7. Si no se logra la meta, se deberá proceder a realizar la
investigación correspondiente con la finalidad de encontrar los
motivos del no cumplimiento para tomar acciones correctivas en
primera estancia. Posteriormente, se deberán establecer medidas
preventivas.

7. REGISTROS

Historial de ventas

8. ANEXOS

No hay anexos para este documento.