03) Cardona, P. (1999). En busca de las competencias directivas. Revista de Antiguos Alumnos.

Sin
volumen (sin número), 19-26. Recuperado en http://www.ee-iese.com/76/afondo2.html
A FONDO

El nuevo paradigma que está revolucionando la dirección de personas

En busca de las
competencias
directivas
RESUMEN DEL ARTÍCULO Pablo Cardona
Las competencias directivas son una
herramienta esencial para asegurar la
competitividad de las empresas. Una vez
definidas conviene diseñar un sistema de
evaluación que permita detectar las carencias
y necesidades de desarrollo en sus directivos.
El autor analiza los diferentes sistemas que se
utilizan en estos momentos: la evaluación por
objetivos, el Cuadro de Mando Integral, la
evaluación en 360 o y el coaching. El autor
concluye que el proceso de desarrollo de
competencias requiere un contexto
profesional adecuado y una labor de
entrenamiento por parte del superior
jerárquico. Las empresas que hayan
aprendido a evaluar y a desarrollar las
competencias de sus directivos se podrán
llamar a sí mismas empresas competentes.

EXECUTIVE SUMMARY

Management abilities represent an essential

tool to ensure a company's competitiveness.
Once they have been defined, it is important
to design a system of evaluation which will
allow one to detect any requirements and
shortcomings in management development.
The author analyses the different systems in
use at the present time: evaluation through
objectives, Balanced Scorecard, 360o
evaluation and coaching. He concludes that
the ability development process requires the
appropriate professional context and training
by one's immediate superiors. Companies
which have learned to evaluate and develop
the abilities of their management team are
companies which can call themselves
competent.

T
odo parece indicar que los directivos son conscientes de

que el valor diferencial de su negocio está en las perso-

Pablo Cardona es Profesor Adjunto del IESE en el nas y que ya no se puede dirigir sin pensar en el desarrollo
Departamento de Comportamiento Humano en la
Organización. profesional de los subordinados.

REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, diciembre de 1999 • IESE 19

Material compilado con fines académicos, se prohíbe su reproducción total o parcial sin la autorización de cada autor.
 T
RAS VEINTE AÑOS EN BUSCA
de la e x c e l e n c i a, m u c h a s
e m p resas se han convencido
de que para cambiar una cul-
tura no basta con credos y misiones,
sino que es necesario cambiar los
comportamientos de las personas
clave. Esas empresas van ahora en
busca de un nuevo objetivo: el desarro-
llo de las competencias directivas. Cada
vez son más los que están adoptando un siste-
ma de dirección por competencias: ¿A qué
La dirección por responde este fenómeno? ¿Es una moda
competencias con- más o una exigencia de la empresa del
siste en conseguir nuevo siglo?
los “qués” sin des-
cuidar los “cómos”, Todo parece indicar que los directivos son
en cambiar la men- cada vez más conscientes de que la dife-
talidad de jefe por rencia está en las personas y de que ya no
la mentalidad se puede dirigir sin pensar en el desarrollo
de entrenador p rofesional y en el compromiso de los
(o coach) s u b o rdinados (hoy llamados, con razón,
colaboradores).
Así lo explica uno de los grandes entendidos
de la dirección de empresas, J. Pfeffer(1): «El éxito
no procede de diseñar una buena estrategia, sino
de su correcta implantación. Esta capacidad de
implantación depende en gran medida de la gente
que compone la organización, de cómo son trata-
dos, de sus capacidades y competencias, y de sus
esfuerzos por contribuir a la empresa».
La dirección por competencias consiste en diri-
gir desarrollando, en conseguir los “qués” sin des-
cuidar los “cómos”, en cambiar la mentalidad de
jefe por la mentalidad de entrenador (o coach).
Este artículo pretende explicar brevemente en
qué consisten las competencias, cómo se evalúan
y cómo se pueden desarrollar.
Definición y tipos de competencias
Las competencias son comportamientos obser-
vables y habituales que posibilitan el éxito de una
persona en su actividad o función. Las competen-
cias son objetivas en cuanto que tienen conse-
cuencias externas, pero son también subjetivas en
cuanto que la percepción de las mismas depende
del observador.
No ocurre de este modo con los objetivos, que
son cuantificables e independientes de la persona
que los mide. Por ello, la evaluación de las com-
petencias requiere un procedimiento más cuida-
doso que la evaluación de los objetivos, ya que
hay que tener en cuenta su subjetividad. Las com-
petencias deben ser comportamientos habituales,
no esporádicos. Son precisamente los hábitos los
que dan a las competencias su carácter predictivo.
20 IESE • REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, diciembre de 1999
Podemos distinguir dos tipos funda-
mentales de competencias: las com-
petencias técnicas o de puesto, y las
competencias directivas o genéricas.
Las competencias técnicas se refie-
ren a aquellos atributos o rasgos dis-
tintivos que re q u i e re un trabajador
excepcional en un puesto de trabajo
d e t e rminado. Las competencias técnicas
suelen incluir conocimientos, habilidades o
actitudes específicas necesarias para desempeñar
una tarea concreta. Por ejemplo, determ i n a d o s
puestos pueden requerir cierto dominio del inglés
o mecanografía. En estos casos, dominio del
inglés o el saber escribir a máquina serían compe-
tencias técnicas para esos puestos. En este artícu-
lo no me referiré a este tipo de competencias, que
pueden llegar a ser muy específicas para cada
caso particular.
Las competencias directivas son aquellos com-
portamientos observables y habituales que justifi-
can el éxito de una persona en su función
directiva. Estas competencias son más genéricas
y, aunque cada empresa pueda destacar más unas
que otras, pueden estudiarse de manera conjunta.
Del análisis de la función directiva(2) se dedu-
cen dos tipos de competencias directivas: las
competencias estratégicas (competencias orienta-
das a la obtención de resultados económicos) y
las competencias intratégicas (competencias
orientadas a desarrollar a los empleados e incre-
mentar su compromiso y confianza con la empre-
sa). A estos dos tipos de competencias directivas
propiamente empresariales, habría que sumar las
competencias de eficacia personal.
Las competencias de eficacia personal son
aquellos hábitos que facilitan una relación eficaz
de la persona con su entorno(3). Estos hábitos se
refieren tanto al equilibrio y desarrollo personal
como al mantenimiento de una relación activa,
realista y estimulante con el entorno. Las compe-
tencias de eficacia personal miden la capacidad
de autodirección, capacidad imprescindible para
dirigir a otras personas(4). Por ello, estas compe-
tencias potencian la eficacia de las competencias
estratégicas e intratégicas y deben considerarse
también como competencias directivas.
En la literatura científica abundan listados de
competencias(5). Cada empresa debe decidir cuá-
les son aquellas que necesita desarrollar en sus
directivos para conseguir sus fines específicos, sin
olvidar dimensiones importantes, pero sin ahogar
el sistema con demasiadas competencias. Un
n ú m e ro recomendable de competencias puede
variar entre siete y doce. El perfil de competen-

Técnicas
Atributos o rasgos distintivos que
requiere un trabajador excepcional
en un puesto de trabajo
determinado.
Empresariales
Competencias que hacen referencia
al perfil directivo en sentido estricto.
Estratégicas
Competencias orientadas a la
obtención de resultados económicos.
Visión de negocio
Resolución de problemas
Gestión de recursos
Orientación al cliente
Red de relaciones efectivas
Negociación
cias elegido es una expresión clara y específica de
la cultura que la empresa quiere promover y
puede utilizarse, por tanto, como herramienta de
cambio cultural. A modo de guía pueden servir
algunas de las competencias básicas que hemos
seleccionado en el Cuestionario de competencias
directivas (veáse Cuadro 1)(6).
Modelos de evaluación
Desde hace años, muchas empresas han evalua-
do a sus empleados en términos de resultados u
objetivos. Esta evaluación se centra en qué se con-
sigue: tantas unidades vendidas, tanto incremento
en cuota de mercado, tanta mejora en rentabilidad
o calidad, etc. Dado que los objetivos son fácil-
mente cuantificables y medibles, la valoración
puede hacerse de manera bastante objetiva. La
consecución de los objetivos suele recompensarse
con diversos incentivos económicos.
La dirección por objetivos, sin embargo, mira a
los resultados pasados y no ayuda necesariamente
a desarrollar las competencias que la empre s a
necesita para conseguir los resultados futuro s .
Una valoración exclusivamente centrada en resul-
tados puede llegar, incluso, a ser contraproducen-
te a la hora de fomentar el desarr ollo de
Cuadro 1
Competencias
Directivas
Comportamientos observables y
habituales que justifican el éxito de
una persona en su función directiva.
Eficacia personal
Hábitos que facilitan una relación
eficaz de la persona con su entorno.
Proactividad: iniciativa, crea-
tividad y autonomía
A u t o g o b i e rno: d i s c i p l i n a ,
Intratégicas concentración y autocontrol
Competencias orientadas a fomen- Gestión personal: gestión del
tar el desarrollo de los colaboradores tiempo, del estrés y del riesgo
e incrementar su compromiso con la
empresa. Desarrollo personal: autocrí-
tica, autoconocimiento y cam-
Comunicación bio personal
Organización
Empatía
Delegación
Coaching
Trabajo en equipo
competencias, pues las personas sólo se preocu-
pan del qué consiguen y no del cómo lo consi-
guen. En el caso extremo se pueden llegar a
fomentar modos de hacer que son inconsistentes
con las competencias que la empresa desea desa-
rrollar en sus empleados.
Por este motivo, cada vez son más las empresas
interesadas en evaluar no sólo los objetivos, sino
también las competencias que están desarrollan-
do sus empleados. Un posible procedimiento pro-
puesto últimamente por Kaplan y Norton (7) es lo
que se conoce como Cuadro de Mando Integral
(Balanced Scorecard). En éste se añaden indica-
dores de competencias a los indicadores de resul-
tados y se hace una media ponderada para
obtener un indicador final, el cual suele estar liga-
do a una retribución variable.
A pesar de las ventajas que tiene enriquecer la
evaluación de los objetivos tradicionales con los
de otra naturaleza, este procedimiento tiene el
problema de que, al mezclar realidades tan dife-
rentes como son los objetivos y las competencias,
puede producir percepciones de falta de justicia
comparativa. Además, las competencias son varia-
bles más difíciles de medir que los objetivos, y su
d e s a r rollo re q u i e re un tipo de motivación más
REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, diciembre de 1999 • IESE 21
 Cuadro 2

Procedimientos para evaluar la labor de los colaboradores

Método Destacar Precaución con

Evaluación por • La valoración puede hacerse de manera bas- • Los objetivos miden el pasado, no el futuro.
objetivos
tante objetiva. • Se evalúa el qué y no el cómo.

• Más completa que la evaluación por objeti- • Mezcla parámetros de distinta naturaleza.
Cuadro de vos porque añade indicadores de competen- • Puede producir percepciones de injusticia com-
Mando Integral
cias a los indicadores de resultados. parativa.

• Una persona es evaluada por su jefe, sus
compañeros de trabajo y sus colaboradores o
Evaluación s u b o rdinados. Este procedimiento analiza
en 360º
tanto los objetivos conseguidos como los
medios que se utilizan para conseguirlos.
• Es recomendable no ligar la mejora de las compe-
tencias directivas a la retribución.
• Se debe desarrollar en un entorno de confianza,
garantizando la confidencialidad de los datos.

profundo que el puramente extrínseco del bonus a
fin de año. Por ello, es recomendable que reciban
un tratamiento diferenciado tanto a la hora de ser
evaluadas como a la hora de ser recompensadas.
Evaluación 360º de las competencias directivas
Un procedimiento que se ha venido utilizando
con éxito en los últimos años para evaluar las
competencias directivas es la llamada evaluación
360o, que consiste en que una persona sea evalua-
da por su jefe, sus compañeros de trabajo y sus
colaboradores o subordinados (8).
También pueden añadirse otras personas a la
evaluación, como, por ejemplo, los clientes o los
proveedores, dependiendo del tipo de puesto. En
la mayoría de los casos, sin embargo, puede bas-
tar con una evaluación multifuente, aunque
no llegue a ser estrictamente de 360 o. Lo
Para que la eva- que parece importante es complementar la
luación en 360º subjetividad de la evaluación tradicional, en
sea fiable la que únicamente participa el jefe, con
se requiere un otros puntos de vista.
entorno de
confianza La evaluación 360o no está exenta de riesgos
y de malas interpretaciones. Por ello, con-
viene considerar detenidamente los pro p ó s i t o s
que se persiguen al utilizarla y comunicarlos muy
bien. No es lo mismo utilizar la evaluación 360 o
para el desarrollo profesional que para tomar
decisiones de promoción o retribución.
una misma persona hacer el papel de juez y edu-
cador al mismo tiempo (10).
Es recomendable, por tanto, no ligar la mejora
de las competencias directivas a la re t r i b u c i ó n .
Además, la práctica demuestra que la utilización
de las competencias como criterio de promoción
motiva suficientemente para que los directivos se
esfuercen en desarrollarlas.
Para que la herramienta sea fiable se requiere
un entorno de confianza. Para ello resulta impres-
cindible que se conozcan bien los límites de la
confidencialidad de los datos y del anonimato de
los evaluadores. Resulta vital que tanto los evalua-
dores como los evaluados confíen en las perso-
nas, departamentos o instituciones que van a
tener acceso a los datos de la evaluación.
Cómo desarrollar competencias directivas
Las competencias, por ser comportamientos
habituales, son un resultado de las características
innatas, conocimientos, actitudes y habilidades de
la persona. Las características innatas son aquellos
aspectos genéticos que afectan al comportamien-
to y son difíciles de cambiar. Por tanto, al hablar
de desarrollo de competencias nos vamos a con-
centrar en el desarrollo de conocimientos, actitu-
des y habilidades. Las vías para conseguir cada
uno de estos progresos son, respectivamente: la
información, la formación y el entrenamiento (11).

Por un lado, los evaluadores tienden a puntuar
de distinto modo en función del uso que se haga
de los resultados(9). Así, por ejemplo, esta herra-
mienta es mucho menos fiable cuando la evalua-
ción de competencias está ligada a la retribución.
Por otro lado, si el jefe toma decisiones retributi-
vas según las competencias, queda limitada su
capacidad de coaching, pues es muy difícil para
Los conocimientos se obtienen a través de la
adquisición de nuevos datos: información cuanti-
tativa y cualitativa sobre la realidad. Esto se consi-
gue habitualmente a través de la asistencia a
cursos o con la lectura de libros especializados.
Así pues, para desarrollar cualquier tipo de com-
petencia –por ejemplo, negociación, trabajo en
equipo, o gestión del tiempo– es conveniente

22 IESE • REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, diciembre de 1999


empezar por adquirir conocimientos teóricos
s o b re el tema. Sin embargo, la transmisión de
conocimientos no es un proceso automático. Para
incorporar efectivamente la nueva información al
repertorio de conocimientos ya existente, se
requiere claridad de exposición por parte del emi-
sor, un medio de transmisión adecuado y un cier-
to grado de apertura mental y esfuerzo intelectual
por parte del receptor.
Las actitudes son aquellas motivaciones que
una persona tiene frente a la acción. El desarrollo
de actitudes adecuadas re q u i e re un proceso de
formación que capacite a la persona para antici-
par las consecuencias de sus acciones y omisio-
nes. De este modo, su capacidad para evaluar la
realidad adquiere mayor profundidad. Como con-
secuencia, la persona puede tener nuevos moti-
vos para la acción. Por ejemplo: una persona que
disponga de los conocimientos teóricos de cómo
trabajar en equipo, no necesariamente va a querer
trabajar así. Para ello, necesita primero entender
la conveniencia del trabajo en equipo en algún
caso concreto, a través de una formación adecua-
da que puede ayudarle a descubrir las consecuen-
cias positivas que tiene el trabajo en equipo, tanto
para ella como para los demás. Sólo si quiere tra-
bajar en equipo se puede desarrollar esa compe-
tencia. Lo mismo se podría decir para cualquier
competencia.
Las habilidades son aquellas capacidades operati-
vas que facilitan la acción. El desarrollo de habilida-
des requiere un proceso de entrenamiento. A través
de la repetición de actos se van adquiriendo nuevos
hábitos y modos de actuar que resultan más eficaces.
Por ejemplo, para desarrollar la
competencia de gestión del
tiempo, una persona debe
adquirir varias habilidades.
Una de ellas es la utilización
eficaz de la agenda, que se
compone a su vez de varios
hábitos: programar las
distintas actividades,
anotarlas corre c t a-
mente, consultar la
agenda fr e c u e n t e-
mente, etc. El desa-
r rollo de esta
habilidad
re q u i e re un
e n t re n a m i e n-
to constante
hasta adquirir
esos hábitos.
El desar rollo d e
competencias, como
el de cualquier hábito,
requiere muchas veces un esfuerzo personal para
desarraigar el hábito contrario. En este caso, la
persona debe tomar una decisión que ve racio-
nalmente deseable a pesar de que su
motivación espontánea le dirija hacia el Antes de desarrollar
hábito antiguo (véase una explicación cualquier tipo de
más detallada de este proceso en: «Eva- competencia con-
luación y desarrollo de las competencias viene adquirir cono-
directivas» (12)). Este proceso no es senci- cimientos teóricos
llo, y puede llegar a ser frustrante. Para sobre el tema. Para
ello, se hace muy recomendable la ayuda ello resulta impres-
de una persona externa, llamada c o a c h cindible adoptar
(entrenador). una actitud positiva
El coach natural de un empleado es su
superior jerárquico, porque es la persona que, en
principio, conoce mejor sus aptitudes y áreas de
mejora, y le puede orientar y proporcionar expe-
riencias profesionales adecuadas a sus necesida-
des de desarrollo.
Coaching: dirección por competencias
La dirección por competencias necesita, ade-
más de un sistema bien diseñado, una labor eficaz
de coaching por parte de los directivos. El coa -
ching consiste en proponer a las personas que
queremos que progresen en ciertas competencias
aquellos trabajos y retos profesionales adecuados
para el desarrollo de esas competencias. Es decir,
para que la persona pueda desarrollar una com-
petencia debemos concederle la oportunidad de
que la ponga en práctica. No podríamos preten-
der, por ejemplo, que una persona desarrollara la
competencia de delegación antes de tener perso-
nas a quienes delegar.
REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, diciembre de 1999 • IESE 23

Además de proporcionar la experiencia profesio-
nal adecuada en cada caso, el coach debe realizar un
seguimiento suficiente de cómo el subordinado reali-
za esa tarea, para poderle apoyar o aconsejar cuando
sea necesario.
Varios autores han estudiado diversas experien-
cias profesionales que han ayudado a desarrollar
competencias directivas (por ejemplo, las descri-
tas por McCall, Lombardo y Morrison en 1988(13) y
Pearson y McCauley en 1991 (14). Estas experien-
cias se pueden agrupar en seis categorías:
• Poner en práctica un nuevo proyecto: una fábri-
ca, una filial en el extranjero, un nuevo produc-
to o proceso, etc.
• Resolver una situación problemática o que
necesita una reorganización profunda.
• Asumir la responsabilidad de una misión, ope-
ración o proyecto en marcha.
• Cambiar de función de un puesto staff a uno de
línea, o viceversa.
• Aumentar la responsabilidad de la propia fun-
ción, asumiendo nuevos productos o merc a-
dos, o creciendo en los que ya se tienen.
• Trabajar junto a una persona que posea un alto
grado de la competencia buscada.
Además de estas experiencias pro f e s i o-
Se puede aprender
nales, la persona puede utilizar otro s
bastante de los
tipos de experiencias personales para ir
propios errores y de
d e s a r rollando diversas competencias:
las situaciones
experiencias familiares, experiencias en
problemáticas con
distintas asociaciones, experiencias espe-
personas dentro y
cíficas con personas en el trabajo, etc. En
fuera de la empresa
general, se puede aprender bastante de
los propios erro res y de las situaciones
problemáticas con personas dentro y fuera de la
e m p resa. Y también se puede aprender de las
personas que nos rodean: de sus habilidades ope-
rativas, de sus modos de comportarse y reaccio-
nar en distintas circunstancias, de sus valores, etc.
En cualquier caso, la labor del directivo como
coach es difícilmente sustituible.
Conclusión
Las competencias directivas son una herra-
mienta esencial para asegurar la competitividad
de las empresas en la nueva economía global.
Cada empresa debe definir las competencias
que considere necesarias para desarrollar su com-
petencia distintiva y cumplir así su misión. Una
vez definidas las competencias, la empresa debe
26 IESE • REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, diciembre de 1999
diseñar un sistema de evaluación de las mismas
que permita detectar las carencias y necesidades
de desarrollo en sus directivos.
El proceso de desarrollo de competencias se
alimenta de información, formación y entre n a-
miento, y requiere un contexto profesional ade-
cuado y una labor de coaching por parte del
superior jerárquico. Las empresas que hayan
aprendido a evaluar y a desarrollar las competen-
cias de sus directivos estarán más capacitadas
para afrontar los continuos retos que el entorno
vaya presentando. Y por ello se podrán llamar a sí
mismas empresas competentes.
1. Pfeffer, J., «The human equation», Harvard Busi-
ness School Press, Boston, 1998.
2. Cardona, P. y Chinchilla, N., «Intrategia. En busca
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Bilbao, julio-agosto, 1998, págs. 36-41.
3. Covey, S. R., «Los 7 hábitos de la gente eficaz»,
Paidós Empresa, Barcelona, 1997.
4. Goleman, D., «Inteligencia emocional», Editorial
Kairós, Barcelona, 1996.
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Ediciones Gestión 2000, Barcelona, 1997.
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Competencias Directivas (CCD)», IESE, Barcelo-
na, 1998.
7. Kaplan, R. S. y Norton, D. P., «The Balanced Score-
card», Harvard Business School Press, Boston,
1996.
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value of 360 o d e g ree feedback», Jossey-Bass
Inc., San Francisco, 1998.
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tions and directions for research», P e r s o n n e l
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10. Meyer, H. H., Kay, E. y French, J., «Split roles in
p e rf o rmance appraisal», H a r v a rd Business
Review, nº 43, Boston, 1965, págs. 123-129.
11. Gómez-Llera, G. y Pin, J.R., «Dirigir es educar»,
McGraw-Hill, Madrid, 1994.
12. Cardona, P. y Chinchilla, N., «Evaluación y desa-
rrollo de las competencias directivas», Harvard
Deusto Business Review, Bilbao, abril-mayo de
1999, págs. 10-19.
13. McCall, M. W., Lombardo, M. M. y Morrison, A.
M., «The lessons of experience: How successful
executives develop on the job», The Free Press,
Nueva York, 1988.
14. Pearson, A. W. y McCauley, C. D., «Job demands
and managerial learning in the research and
development function», Human R e s o u rc e
Development Quarterly, 2, San Francisco,
1991, págs. 263-275.