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AVISO

Todo esforço foi feito para garantir a


qualidade editorial desta obra, agora
em versão digital. Destacamos,
contudo, que diferenças na
apresentação do conteúdo podem
ocorrer em função das características
técnicas específicas de cada
dispositivo de leitura.
Tradução:
Lene Belon Ribeiro
Consultoria, supervisão e revisão técnica desta edição:
Carlos Alberto Vargas Rossi
Doutor em Administração pela USP
Professor do Programa de Pós-Graduação
em Administração da UFRGS

Versão impressa desta obra: 2010

2014
Obra originalmente publicada sob o título
Strategy Safari: The Complete Guide Through the Wilds of Strategic
Management, 2nd Edition
ISBN 0-273-71958-0 / 9780273719588
© Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand and Joseph Lampel, 1998, 2009.
Tradução publicada conforme acordo com Pearson Education Limited.
Capa: Tatiana Sperhacke
Ilustração de capa: © iStockphoto.com/daniellesmith
Leitura final: Monica Stefani
Editora Sênior: Arysinha Jacques Affonso
Projeto e editoração: Techbooks
Produção digital: Freitas Bastos

M667s
Mintzberg, Henry.
Safári de estratégia : um roteiro pela selva do planejamento
estratégico [recurso eletrônico] / Henry Mintzberg, Bruce Ahlstrand,
Joseph Lampel ; tradução: Lene Belon Ribeiro ; revisão técnica:
Carlos Alberto Vargas Rossi. – 2. ed. – Porto Alegre : Bookman,
2014.
e-PUB
Editado como livro impresso em 2010
ISBN 978-85-8260-264-5
1. Administração. 2. Planejamento estratégico. I. Ahlstrand, Bruce.
II. Lampel, Joseph. III. Título.
CDU 658

Catalogação na publicação: Poliana Sanchez de Araujo – CRB-10/2094


© Artmed Editora S.A., 2010
Reservados todos os direitos de publicação, em língua portuguesa, à
ARTMED® EDITORA S.A.
(BOOKMAN® COMPANHIA EDITORA é uma divisão da ARTMED®
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É proibida a duplicação ou reprodução deste volume, no todo ou em parte,
sob quaisquer formas ou por quaisquer meios (eletrônico, mecânico,
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expressa da Editora.
SÃO PAULO
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Center
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SAC 0800 703-3444
Dedicatória

Existem pessoas que visitam o zoológico


a partir do começo, chamado ENTRADA, e caminham
o mais rápido que podem, passando pelas jaulas,
até a SAÍDA. As pessoas mais sensíveis vão direto
ao animal de que mais gostam e lá permanecem
por um bom tempo.
— A. A. Milne, na Introdução a Winnie-The-Pooh —
Dedicamos este livro às pessoas que estão mais interessadas
em espaços abertos do que em jaulas fechadas.
Agradecimentos do Editor

Agradecemos pela autorização para reproduzir os materiais a seguir:


Tabela 2.1 e 2.2. de Strategic Management Skills, Addison-Wesley
(Power, D., M. Gannon, M. McGinnis e D.
Schweiger.1986).Reproduzida com permissão de Daniel Power;Figura
3.1. Reproduzida com permissão de The Free Press, divisão de Simon &
Schuster Adult Publishing Group, de Top Management Planning, de
George A. Steiner. Copyright © 1969 por Trustees of Columbia
University in the City of New York; Figura 3.2. “Sistema de Planos”
proposto pelo Stanford Institute. Reproduzido de R.F. Stewart, A
Framework for Business Planning (Stanford, CA.: Stanford Research
Institute, 1963), com permissão do SRI International; Figura 3.3. “Ciclo
Anual de Planejamento na General Electric” in “How to Ensure the
Continued Growth of Strategic Planning”, Journal of Business Strategy,
(Rothschild, William E.1980). Bill Rothschild, CEO de Rothschild
Strategies Unlimited LLC e autor do “best-seller global” The Secret to
GE’s Success e do blog www.strategyleader.com. © Emerald Group
Publishing Limited. Originalmente publicado em Journal of Business
Strategy, Volume 1, número 1; Figura 3.4 adaptada com permissão de
The Free Press, Divisão de Simon & Schuster Adult Publishing Group,
de The RISE AND FALL OF STRATEGIC PLANNING: Reconceiving
Roles of Planning, Plans, Planners, de Henry Mintzberg. Copyright ©
1994 de Henry Mintzberg. Todos os direitos reservados; Figura 4.1,
Figura 4.2 e Figura 7.3 usadas com permissão de The Boston
Consulting Group, Inc., Figura 4.3 reproduzida com permissão de The
Free Press, Divisão de Simon & Schuster Adult Publishing Group, de
COMPETITIVE STRATEGY: Techniques for Analyzing Industries and
Competitors, de Michael E. Porter. Copyright © 1980, 1998, de The
Free Press. Todos os direitos reservados; Figura 4.4 e Figura 4.5
reimpressas com permissão de The Free Press, Divisão de Simon &
Schuster Adult Publishing Group, de COMPETITIVE ADVANTAGE:
Creating and Sustaining Superior Performance, de Michael E. Porter.
Copyright © 1985, 1998, de Michael E. Porter. Todos os direitos
reservados; Figura 6.1 reimpressa com permissão, Patricia Doyle
Corner, Angelo J. Kinicki, Barbara W. Keats, Integrando perspectivas
de escolha de processamento de informação individual e organizacional,
Organization Science, volume 5, número 3, agosto de 1994. Copyright
1994, Institute for Operations Research and the Management Sciences
(INFORMS), 7240 Parkway Drive, Suite 310, Hanover, MD 21076
USA. INFORMS não é responsável por erros introduzidos na tradução
para o inglês da figura original; Tabela 6.1 reimpressa com permissão
de The Free Press, Divisão de Simon & Schuster Adult Publishing
Group, de FORECASTING, PLANNING, AND STRATEGY FOR THE
21ST CENTURY, de Spyros G. Makridakis. Copyright © 1990, de
Spyros G. Makridakis. Todos os direitos reservados; Figura 7.1
reimpressa de “A Process Model of Internal Corporate Venturing in the
Diversified Major Firm”, de Robert Burgelman, publicado em
Administrative Science Quarterly, Vol. 28, n. 2 (Junho, 1983), com
permissão de Vol. 28, N. 2 © Johnson Graduate School of Management,
Cornell University; Figura 7.4 de The Knowledge-Creating Company,
de Nonaka I & Takeuchi H (OUP, 1995), reimpresso com permissão de
Oxford University Press Inc.; Tabela 7.5, de ACADEMY OF
MANAGEMENT REVIEW, de Mary Crossan, Henry Lane e Roderick
White. Copyright 1999 de Academy of Management (NY). Reproduzida
com permissão de Academy of Management (NY) no formato
Tradebook via Copyright Clearance Center; Tabela 8.1 foi publicada em
Long Range Planning, Vol. 27, Pekar e Allio, “Types of strategic
alliances”, em “Making Alliances Work: Guidelines for Success”, de
Pekar e Allio, pp. 12-24, Copyright Elsevier (1994); Figura 11.2, de
Crisis & Renewal: Meeting the Challenge of Organizational Change, de
D. K. Hurst, Harvard Business School Press Copyright © 1995; todos os
direitos reservados; Figura 11.4, de CONTROL YOUR DESTINY OR
SOMEONE ELSE WILL, de Noel M. Tichy, Stratford Sherman,
copyright © 1993, de Noel M. Tichy e Stratford Sherman. Usada com
permissão de Doubleday, uma divisão de Random House, Inc.; a Figura
11.5 foi publicada em Organizational Dynamics, Vol. 20, Richard W.
Beatty e David O. Ulrich, “Re-energizing the mature organization”,
somente uma página, Copyright Elsevier (1991).
Somos gratos pela permissão para reproduzir os seguintes textos:
Quadro 1.1, de ACADEMY OF MANAGEMENT REVIEW, de E. E.
Chaffee. Copyright 1985 de Academy of Management (NY).
Reproduzido com permissão de Academy of Management (NY) no
formato Tradebook via Copyright Clearance Center; Quadro 1.2, de
“The Seeking of Strategy Where It Is Not: Toward a Theory of Strategy
Absence”, em Strategic Management Journal, Vo. 16, Inkpen, A, e
Choudhury, N. 1995. © John Wiley & Sons Limited. Reproduzido com
permissão; o Quadro 3.2 foi publicado em Long Range Planner, Vol.
27, Wilson, “The Seven Deadly Sins of Strategic Planning”, em
“Strategic Planning Isn’t Dead-It Changed”, pp. 12-24, Copyright
Elsevier (1994); Quadro 4.1, de Harry G. Summers, Jr., On Strategy:
The Vietnam War in Context, originalmente publicado por Carlslile, PA:
Strategic Studies Institute, U.S. Army War College, 1981; reimpresso
por Washington, DC: U.S. Government Printing Office, 1981, pp. 59-
97; O Quadro 4.4 foi usado com permissão de Richar Rumelt; Quadro
5.1, de Arenas of Strategic Thinking, Foundations for Economic
Education (Nasi, J., 1991); Quadro 5.3, de “How Entrepreneurs Craft
Strategies that Work”, de Amar V. Bhide, Harvard Business Review,
Março, 1994; todos os direitos reservados; Quadro 5.5 e Quadro 6.3, de
ACADEMY OF MANAGEMENT REVIEW, de Dane e Pratt. Copyright
2007 de Academy of Management (NY). Reproduzido com permissão
de Academy of Management (NY) no formato Tradebook via Copyright
Clearance Center; Quadro 6.1 reimpresso com permissão de
Inderscience Enterprises Limited, www.inderscience.com, que detém os
direitos; Quadro 6.4, de ACADEMY OF MANAGEMENT REVIEW, de
Smircich e Stubbart. Copyright 1985 de Academy of Management
(NY). Reproduzido com permissão de Academy of Management (NY)
no formato Tradebook via Copyright Clearance Center; o Quadro 7.2
foi publicado em Omega, Vol. 10. J. B. Quinn, “Prescriptions for
Logical Incrementalism”, em “Management Strategies Incrementally”,
pp. 613-627, Copyright Elsevier Center (1982); Quadro 7.6 de Robert
H. Miles, Coffin Nails and Corporate Strategies (Englewood Cliffs,
New Jersey: Prentice-Hall/Pearson), 1982. Reimpresso de forma
reduzida com permissão; Quadro 7.7 “How does strategy emerge” em
“Strategy Innovation and the Quest for Value”, de MIT Sloan
Management Review (Hamel, G. 1998). Copyright 1998 de
Massachusetts Institute of Technology. Todos os direitos reservados.
Distribuído por Tribune Media Services; Quadro 7.9 de “The Seeking of
Strategy Where It Is Not: Toward a Theory of Strategy Absence”, em
Strategic Management Journal, Vol. 16, Inkpen, A, e Choudhurt, N.
1995. © John Wiley & Sons Limited, Reproduzido com permissão;
Quadro 8.2, de The 48 Laws of Power, Profile Books (Greene, R. 1998).
Com permissão de Profile Books Ltd.; Quadro 8.2 de THE 48 LAWS OF
POWER, de Robert Greene e Joost Elffers, copyright © 1998 de Robert
Greene e Joost Elffers. Uso sob permissão Viking Penguin, uma divisão
de PenguinGroup (USA) Inc.; o Quadro 8.3 foi publicado em Advances
in Strategic Management: A Research Annual, Vol. 3, I.C. Macmillan e
W.D. Guth, “Strategy Implementation and Middle Management
Coalitions”, pp. 233-254, Copyright Elsevier (1985); Quadro 8.4
reimpresso com permissão de The Free Press, Divisão de Simon &
Schuster Adult Publishing Group, de COMPETITIVE STRATEGY:
Techniques for Analyzing Industries and Competitors de Michael E.
Porter. Copyright © 1980, 1998 de The Free Press. Todos os direitos
reservados; Quadro 8.5 de “Collaborate with Your Competitors – and
Win”, de Gary Hamel, Yves L. Doz e C. K. Prahalad, Harvard Business
Review, January 1989; todos os direitos reservados; Quadro 9.1 de
“What holds the modern company together?”, de Goffe R. E., em Kerr
S. ed., Ultimate rewards, Harvard Business School Press, Copyright ©
1997; todos os direitos reservados; o Quadro 11.2 foi publicado em
Beyond Strategy: Configuration as a Pillar of Competitive Advantage,
Danny Miller e John O. Whitney, “What are Configurations?”,
Copyright Elsevier (1999);Quadro 11.3 de Pathways to Performance,
Clemmer Group, (Clemmer, J. 1995). Os livros sobre liderança, as
apresentações, as oficinas e imersões realizadas por Jim Clemmer têm
auxiliado centenas de milhares de pessoas no mundo inteiro a melhorar
a liderança pessoal, de equipe e organizacional. Visite seu site,
http://jimclemmer.com/ para ter acesso a um grande conjunto de
recursos práticos gratuitos, incluindo quase 300 artigos, inúmeros
vídeos, avaliações de equipes, boletins sobre liderança, serviço
Improvement Points e ao blog popular sobre liderança. Os cinco best-
sellers internacionais de Jim são: The VIP Strategy, Firing on All
Cylinders, Pathways to Performance, Growing the Distance e The
Leader’s Digest. Seu ultimo livro é Moose on the Table: A Novel
Approach to Communications @ Work; Quadro 11.5 de “Why Change
Programs Don’t Produce Change”, de M. Beer, R. A. Eisenstat, B.
Spector, Harvard Business Review, Copyright © 1990; todos os direitos
reservados; Quadro 11.6 de “Leading Change: Why Transformation
Efforts Fail”, de J. P. Kotter, Harvard Business Review, Copyright ©
1995; todos os direitos reservados; “To be perfectly frank…” © The
New Yorker Collection 1983 W.B. Park de cartoonbank.com. Todos os
direitos reservados; “Gentleman, let us poll…” © The New Yorker
Collection 1975 Stan Hunt de cartoonbank.com. Todos os direitos
reservados; “What I especially like…” ScienceCartoonPlus.com; “Send
in two eggs…” © P.C Vey; “Before we talk about direction…”, com
permissão de Mark Litzler; “Miss Denby, bring in my rose-colored
glasses”. © 2008 Robert Mankoff de cartoonbank.com. Todos os
direitos reservados; “I didn’t think it would be so…”
ScienceCartoonPlus.com; “Their can’t find their hidden agenda” ©
2008 de Nick Downes; “No wonder he never forgets”
ScienceCartoonPlus.com; “Because I’ve already said…” © The New
Yorker Collection 1995 Mort Gerberg de cartoonbank.com. Todos os
direitos reservados; “Is That It?” ScienceCartoonPlus.com.
Em alguns casos, não conseguimos encontrar os proprietários dos
direitos autorais sobre o material. Apreciaríamos quaisquer informações
que nos possibilitasse encontrá-los.
Sumário

Capa
Nota
Folha de Rosto
Créditos
Dedicatória
Agradecimentos do Editor
Embarque
01 - “E Aqui, Senhoras e Senhores, a Fera da
Administração Estratégica“
Por que dez?
As escolas
Uma revisão do campo
Cinco Ps para estratégia
Estratégias como planos e padrões
Estratégias como algo deliberado e
emergente
Estratégias como posições e perspectiva
Todos os Ps
Estratégias para o melhor e para o pior
Administração estratégica como disciplina
acadêmica
02 - A Escola do Design: A Formulação de Estratégia
como um Processo de Concepção
Origens da Escola do Design
O modelo básico da Escola Do Design
Premissas da escola do design
Crítica da escola do design
Avaliação de pontos fortes e pontos fracos:
passando ao largo do aprendizado
A estrutura acompanha a estratégia... como o
pé esquerdo acompanha o direito
Explicitar a estratégia: promover a
inflexibilidade
Separação entre formulação e
implementação: separar pensamento de ação
A escola do design: contextos e contribuições
03 - A Escola de Planejamento: A Formulação de
Estratégia como um Processo Formal
O modelo básico de planejamento estratégico
O estágio de fixação de objetivos
O estágio da auditoria externa
O estágio de auditoria interna
O estágio de avaliação de estratégia
O estágio de operacionalização da estratégia
Programando todo o processo
Selecionando as hierarquias
Premissas da escola de planejamento
Alguns avanços mais recentes
Planejamento de cenário
Opções reais
Controle estratégico
Problemas não planejados do planejamento
As falácias do planejamento estratégico
A falácia da predeterminação
A falácia do desligamento
A falácia da formalização
A grande falácia do “planejamento
estratégico”
Contexto e contribuição da escola de
planejamento
04 - A Escola de Posicionamento: A Formulação de
Estratégia como um Processo Analítico
Entra, Porter
Premissas da escola de posicionamento
A primeira onda: origens nas máximas militares
Sun Tzu
Clausewitz
Clausewitz hoje
Enfrentando batalhas corporativas
Máximas sobre máximas
A segunda onda: a busca por imperativos de
consultoria
BCG: a matriz de crescimento-participação
BCG: explorando a experiência
PIMS: dos dados aos ditados
A terceira onda: o desenvolvimento de
proposições empíricas
Modelo de Porter de análise competitiva
As estratégias genéricas de Porter
Cadeia de valor de Porter
Quatro tipos de pesquisa da escola de
posicionamento
Pesquisa estática única
Pesquisa de agrupamentos estáticos
Pesquisa dinâmica única
Pesquisa dinâmica de agrupamentos
Crítica à escola de posicionamento
Preocupações a respeito de foco
Preocupações a respeito de contexto
Preocupações a respeito de processo
Preocupações a respeito de estratégias
Por que “O que é Estratégia” de Porter não
pode sê-lo
Contribuição e contexto da escola de
posicionamento
05 - A Escola Empreendedora: A Formulação de
Estratégia como um Processo Visionário
Origem na economia
A literatura da escola empreendedora
O grande líder na imprensa popular
A personalidade empreendedora
Liderança visionária
Visão como representação teatral
Estratégia empreendedora em uma rede de
supermercados7
Concebendo uma nova visão em uma
empresa de confecções8
Premissas da escola empreendedora
Contribuição, crítica e contexto da escola
empreendedora
06 - A Escola Cognitiva: A Formulação de Estratégia
como Processo Mental
Cognição como confusão
Cognição como processamento de informações
Atenção
Codificação
Armazenagem/Recuperação
Decisão
Resultados
Cognição como mapeamento
Cognição como realização de conceito
Cognição como construção
O “ambiente” é construído?
Competição e cognição
Premissas da escola cognitiva
Crítica, contribuição e contexto da escola
cognitiva
07 - A Escola de Aprendizado: A Formulação de
Estratégia como um Processo Emergente
Formação versus formulação
Emergência de um modelo de aprendizagem
Incrementalismo desarticulado
Incrementalismo lógico
Teoria evolucionária
Empreendimento estratégico
Estratégia emergente
Compreensão retrospectiva
Compreensão emergente
Aprendendo com erro(s) na Honda
O relato do BCG
O relato dos gerentes da Honda
Contas disputadas
Premissas da escola de aprendizado
Novas direções para a escola de aprendizado
Competência central
Intenção estratégica
Tensão e alavancagem
Da aprendizagem organizacional à organização
que aprende
Aprendizado como criação de conhecimento
A dinâmica das capacidades dinâmicas
Além do aprendizado até o caos
Crítica à escola de aprendizado
Inexistência de estratégia
Estratégia perdida
Estratégia errada
Cuidados com a aprendizagem
Contribuição e contexto da escola de
aprendizagem
08 - A Escola de Poder: A Formulação de Estratégia
como um Processo de Negociação
Poder micro
Formulação de estratégia como um processo
político
Formulação de políticas no governo
A emergência de estratégias políticas
Os benefícios da política
Teoria dos altos escalões: administração
estratégica no topo
Estratégia em níveis médio-alto-baixo
Poder macro
Controle externo pelas organizações
Análise dos públicos de interesse
Manobras estratégicas
Formulação cooperativa de estratégia
Redes
Estratégia coletiva
Alianças estratégicas
Terceirização estratégica
As alianças são políticas?
Conclusão
Premissas da escola de poder
Crítica, contexto e contribuição da escola de
poder
09 - A Escola Cultural: A Formulação de Estratégia
como um Processo Coletivo
A natureza da cultura
Premissas da escola cultural
Cultura e estratégia
Estilo de tomada de decisões
Resistência a mudanças estratégicas
Superação da resistência às mudanças
estratégicas
Valores dominantes
Choque de culturas
A ala sueca da escola cultural
Estratégia como prática: indo mais fundo no
processo de estratégia
Recursos como base de vantagem competitiva
Cultura material
Por que as empresas se diversificam?
Teoria baseada em recursos
Cultura como recurso-chave
Para onde vai a visão baseada em recursos?
Crítica, contribuição e contexto da escola cultural
10 - A Escola Ambiental: A Formulação de Estratégia
como um Processo Reativo
Premissas da escola ambiental
A visão de contingência
A visão de ecologia da população
Quem precisa se adaptar?
Pressões institucionais pela conformidade
Crítica, contribuição e contexto da escola
ambiental
Sem opção a não ser agir
Escolha em restrição
11 - A Escola de Configuração: A Formulação de
Estratégia como um Processo de Transformação
Configuração e transformação
Separadores e agrupadores
Premissas da escola de configuração
Pesquisando configuração
Estudos de configuração na McGill
University
Contribuição de Miller para a configuração
Arquétipos
Uma visão quântica de mudança
Mudanças revolucionárias ou
incrementais?
A excelência e seus perigos
Sondagens na configuração
Estratégia e estrutura
Exploradores e defensores
Atores racionais, burocráticos e
políticos
Sondagens em períodos de transição
Transformando organizações
Mudar o quê?
Mapeamento de processos de mudança
Programas de mudança abrangente
Mudança de cima para baixo?
Mudança de baixo para cima?
Crítica, contexto e contribuição da Escola de
Configuração
McGillomania
Agrupamento
As margens
12 - “Senhoras e Senhores, Segurem-se: Vocês Ainda
Têm de Conhecer a Fera Inteira”
Sobre caudas e presas, planos e padrões
Um animal metafórico para cada escola
A evolução das escolas
Dimensões das escolas
Domando a selva da administração estratégica
Questão da complexidade
Questão da integração
Questão genérica
Questão do controle
Questão coletiva
Questão de mudança
Questão de opção
Questão de pensar
Na direção de ver o animal inteiro
Mapeando as escolas
Sequenciando as escolas
Desenvolvimento inicial
Maturidade na organização profissional
Maturidade como renovação na
organização adhocracia
Maturidade na organização máquina
Estagnação e renovação por meio de
transformação na organização máquina
Dividindo o processo
Além das partes
A caça à administração estratégica
Referências
Grupo A
Embarque

Esta viagem começou com um artigo de Henry, intitulado “Strategy


Formation: Schools of Thought”, publicado por Jim Fredrickson numa
coleção denominada Perspectives on Strategic Management. Bruce usou
o artigo em um curso na Trent University e constatou que ele
funcionava bem. “Por que você não faz um livro sobre ele?” sugeriu.
“Por que não o fazemos juntos?”, respondeu Henry. Os dois acharam
que Joe seria um excelente mem​bro da equipe. Assim foi lançado o
safári.
Mas nós não o escrevemos como um livro-texto ou algum tipo de
tratado acadêmico. Desde o início, acreditávamos que o livro deveria ter
a mesma relevân​cia para executivos, consultores e para alunos e
professores na sala de aula. Assim, nos dispusemos a redigir uma
explanação acessível do fascinante cam​po da administração estratégica.
Algumas partes terão mais apelo para os profissionais, enquanto outras
poderão ser mais do interesse das pessoas com inclinação acadêmica.
Isto está na natureza do animal. Não nos dispuse​mos a domesticá-lo,
mas a torná-lo amigável. Queríamos que leitores de todas as partes se
juntassem ao nosso safári. Ao mesmo tempo, entretanto, queremos
desafiá-los. Entendemos que o campo da administração estratégica
precisa ser aberto, e não fechado; é preciso haver reconciliação entre
suas muitas tendências diferentes, não o isolamento de cada uma.
Para enriquecer a experiência deste safári, também publicamos Strategy
Bites Back, um livro complementar com estrutura semelhante e
conteúdo mais divertido. Preparamos, ainda, um Manual do Instrutor
para facilitar o uso da natureza um tanto incomum de Safári de
Estratégia em sala de aula.
Devemos agradecimentos a muitas pessoas. Bob Wallace, da Free Press,
precisa de um destaque especial. Abby Luthin também nos deu um
apoio bem-vindo.
Kate Maguire foi de grande ajuda. (Kate apelidou o manuscrito de “O
Animal” muito antes de ele receber seu atual título!) Ela foi auxiliada de
forma admirável por Elana Trager, em especial na descoberta de
algumas infor​mações. Coralie Clement lidou com todas as referências e
autorizações, traba​lhando com diferentes países e autores com notável
habilidade. A certa altura, ela nos enviou um e-mail que dizia: “Acho
incrível que eu esteja me comunicando com um franco-anglo-canadense
na Índia a respeito de um livro que será publicado nos Estados Unidos e
na Europa... Ahhh, a vida moderna”.
Particularmente sensatos e úteis foram os comentários feitos por Joëlle
Méric. Agradecimentos também vão para os alunos de doutorado de
Henry em Montreal, que fizeram várias sugestões.
A segunda edição é um reembarque: voltamos e verificamos novamente
o que havíamos escrito, esclarecendo algumas partes e fazendo
acréscimos onde surgiam novas ideias. Muitas pessoas contribuíram
para possibilitar este reembarque. Gostaríamos de agradecer a todos os
leitores que, ao longo dos anos, continuaram nos enviando comentários
e ideias: os alunos que nos forçaram a repensar uma ou outra parte do
livro; e os professores que optaram por utilizar o livro, muitas vezes de
maneira surpreendente e inovadora. Nosso especial agradecimento a Liz
Gooster, Richard Stagg, Ajay Bhalla, Shiva Nadavulakere, Melissa
Nadler e Santa Balanca-Rodrigues, com especial apreço pelo auxílio de
Pushkar Jha.
A nova edição contém inúmeras pequenas mudanças e alguns grandes
acréscimos. Adicionamos novas seções sobre diferentes tópicos, como
capacidades dinâmicas, relacionamento entre cognição e competição,
teoria das opções reais, impacto da alta e da média gerências sobre a
tomada de decisão estratégica e movimento “estratégia como prática”.
Boa viagem!
capítulo
1
“E Aqui, Senhoras e Senhores, a
Fera
da Administração Estratégica“

“Para ser franco, não sou tão esperto quanto


você parece pensar que sou”.
© The New Yorker Collection 1983 W.B. Park from cartoonbank.com. All Rights Reserved.
Para começar, uma fábula, frequentemente citada, mas pouco
conhecida:

OS CEGOS E O ELEFANTE
por John Godfrey Saxe (1816-1887)
Eram cinco homens do Hindustão
Desejosos de muito aprender,
Que foram ver o Elefante
(Embora todos fossem cegos)
Cada um, por observação,
Poderia sua mente satisfazer.
O Primeiro aproximou-se do Elefante,
E aconteceu de chocar-se
Contra seu lado amplo e forte
Imediatamente começou a gritar:
“Valha-me Deus, mas o Elefante
É como uma parede”.
O Segundo, pegando na presa,
Gritou: “Oh! O que temos aqui
Tão redondo, liso e pontiagudo?
Para mim isto é muito claro
Esta maravilha de elefante
É como uma lança!”
O Terceiro aproximou-se do animal
E aconteceu de pegar
A sinuosa tromba com suas mãos.
Assim, falou em voz alta:
“Vejo”, disse ele, “o Elefante
É muito parecido com uma cobra!”
O Quarto esticou a mão, ansioso
E apalpou em torno do joelho.
“Com o que este maravilhoso animal
Se parece é muito fácil”, disse ele:
“Está bem claro que o Elefante
É muito semelhante a uma árvore!”
O Quinto, por acaso, tocou a orelha,
E disse: “Até um cego
Pode dizer com o que ele se parece:
Negue quem puder,
Esta maravilha de Elefante
É muito parecido com um leque!”
O Sexto, mal havia começado
A apalpar o animal,
Pegou na cauda que balançava
Que veio ao seu alcance.
“Vejo”, disse ele, “o Elefante
é muito semelhante a uma corda!”
E assim esses homens do Hindustão
Discutiram por muito tempo,
Cada um com sua opinião,
Excessivamente rígida e forte.
Embora cada um estivesse, em parte, certo,
Todos estavam errados!

Moral
Com frequência em guerras teológicas,
Os disputantes, suponho,
Prosseguem em total ignorância
Daquilo que cada um dos outros quer dizer,
E discutem sobre um Elefante
Que nenhum deles viu!
omos os cegos, e a formulação de estratégia é nosso elefante. Como
ninguém conseguiu enxergar o animal inteiro, cada um tocou

S numa ou noutra parte e “prosseguiu em total ignorância” a


respeito do restante. Somando as partes, certamente não teremos
um elefante. Um elefante é mais que isso. Contudo, para compreender o
todo, também precisamos compreender as partes.

“Somos os cegos, e a formulação de estratégia é nosso elefante.”


Os dez próximos capítulos descrevem dez partes do nosso animal de
formulação de estratégia. Cada um representa uma “escola de
pensamento”. Esses dez capítulos são estruturados por este primeiro
capítulo, que introduz as esco​las e algumas ideias a respeito da
estratégia em si, e um último capítulo, que retorna ao animal inteiro.
POR QUE DEZ?
Em interessante artigo intitulado “O Mágico Número Sete, Mais ou
Menos Dois: Alguns Limites sobre Nossa Capacidade para Processar
Informações”, o psi​cólogo George Miller (1956) perguntava por que
tendemos a favorecer o número 7 para categorizar coisas – por exemplo,
as sete maravi​lhas do mundo, os sete pecados capitais e os sete dias da
semana. Isto reflete, concluiu ele, nossa composição cognitiva: sete é,
mais ou menos, o número de “pedaços” de informações que podemos
reter com facilidade em nossas memó​rias de curto prazo.1 Três
maravilhas do mundo seriam de certo modo pouco, ao passo que 18
seria um número desanimador. Mas é claro que as pessoas interessadas
em estratégia não são simples mortais – pelo menos em termos de
nossas capacidades cognitivas – e assim devem ser capazes de
compreender, digamos, um a mais que o número mágico 7 + 2. Assim,
este livro propõe dez escolas de pensamento sobre formulação de
estratégia.
Deixando de lado a cognição, na revisão de grande volume de literatura
emergem dez pontos de vista distintos, a maioria dos quais se reflete na
prática gerencial. Cada um tem uma perspectiva única que focaliza,
como faz cada um dos cegos, um aspecto importante do processo de
formulação de estratégia. Cada uma dessas perspectivas é, em certo
sentido, restrita e exagerada. Em outro sentido, porém, cada uma
também é interessante e criteriosa. Um elefante pode não ser uma
tromba, mas certamente tem uma, e seria difícil compreender elefan​tes
sem uma referência à tromba. A desvantagem da cegueira tem uma
vanta​gem inesperada, aguçando os outros sentidos para as sutilezas que
podem esca​par àqueles que enxergam com clareza.

As escolas
Assim, em cada um dos dez capítulos subsequentes, apre​sentamos uma
das escolas a partir da sua perspectiva. A seguir, nós a criticamos, a fim
de salientar suas limitações e contribuições. Tais escolas, junto com o
adjetivo que melhor parece captar a visão que cada uma tem do
processo de estratégia, estão relacionadas a seguir:
A Escola do Design: formulação de estratégia como um processo de
concepção
A Escola do Planejamento: formulação de estratégia como um processo
formal
A Escola do Posicionamento: formulação de estratégia como um
processo analítico
A Escola Empreendedora: formulação de estratégia como um processo
visionário
A Escola Cognitiva: formulação de estratégia como um processo mental
A Escola de Aprendizado: formulação de estratégia como um processo
emergente
A Escola do Poder: formulação de estratégia como um processo de
negociação
A Escola Cultural: formulação de estratégia como um processo coletivo
A Escola Ambiental: formulação de estratégia como um processo
reativo
A Escola de Configuração: formulação de estratégia como um processo
de transformação2
As três primeiras escolas são de natureza prescritiva – mais
preocupadas em como as estratégias devem ser formuladas do que em
como elas necessariamente se formam. A primeira delas, que nos anos
60 apresentou a estrutura básica sobre a qual as duas outras foram cons​-
truídas, vê a formulação de estratégia como um processo de design
infor​mal, essencialmente de concepção. A segunda escola, desenvolvida
paralelamente nos anos 60, com seu auge em uma onda de publicações e
práticas nos anos 70, formalizou essa perspectiva, vendo a formulação
de estratégias como um processo de planejamento formal separado e
sistemático. Esta escola per​deu espaço nos anos 80 para a terceira escola
prescritiva, menos preocupada com o processo de formulação de
estratégias do que com seu conteúdo real. Ela é chamada de escola de
posicionamento, pois focaliza a seleção de posições estratégicas no
mercado.
As seis escolas seguintes consideram aspectos específicos do processo
de formulação de estratégias e têm-se preocupado menos com a
prescrição do com​portamento estratégico ideal do que com a descrição
de como as estratégias são, de fato, formuladas.
Alguns autores importantes há muito associam estratégia com
empreendedorismo e descrevem o processo em termos de criação da
visão pelo grande líder. Mas, se a estratégia pode ser uma visão pessoal,
então sua formulação também precisa ser entendida como o processo de
obtenção do conceito na mente de um indivíduo. Da mesma forma, foi
também desenvolvida uma escola cognitiva, pequena, mas importante,
que busca usar as mensagens da psicolo​gia cognitiva para entrar na
mente do estrategista.
Cada uma das quatro escolas a seguir procurou abrir o processo de
formulação de estratégia além do indivíduo, para outras forças e outros
agentes. Para a escola de aprendizado, o mundo é demasiado complexo
para que as estraté​gias sejam desenvolvidas de uma só vez como planos
ou visões claros. Portanto, a estratégia deve emergir em passos curtos, à
medida que a organização se adapta ou “aprende”. Semelhante a esta,
mas com um ângulo diferente, é a escola do poder, que trata a
formulação de estratégia como um processo de negociação, seja por
grupos conflitantes dentro de uma organização, seja pelas próprias
organizações enquanto confrontam seus ambientes externos. Em com​-
paração com esta, há outra escola de pensamento, que considera a
formulação de estratégia como enraizada na cultura da organização.
Portanto, ela vê o processo como fundamentalmente coletivo e
cooperativo. E tam​bém há os proponentes de uma escola ambiental,
teóricos de organizações que acreditam que a formulação de estratégias
é um processo reativo em que a iniciativa não está dentro da
organização, mas em seu contexto externo. Assim, eles procuram
compreender as pressões impostas sobre as organizações.
Finalmente, há uma escola sobre a qual se poderia dizer que, na
verdade, combina as outras. É a escola de configuração. As pessoas
desta escola, em busca da integração, agrupam os vários elementos do
nosso animal – o processo de formulação de estratégias, o conteúdo
destas, estruturas organizacionais e seus contextos – em estágios ou
episó​dios distintos, por exemplo, de crescimento empreendedor ou
maturidade está​vel, às vezes sequenciados ao longo do tempo para
descrever os ciclos de vida das organizações. Mas, se as organizações se
acomodam em quadros estáveis, então a formulação de estratégias deve
descrever o salto de um quadro para outro. Assim, outro lado desta
escola descreve o processo como sendo de transformação, incorporando
grande parte da enorme literatura e da prática prescritiva sobre
“mudanças estratégicas”.
Como ficará claro à medida que prosseguirmos, algumas dessas escolas
inclinam-se para a arte, o trabalho ou a ciência (no sentido de análise)
da administração. Por exemplo, a escola empreendedora é muito mais
orientada para a arte; a escola de aprendizado e talvez as escolas
políticas sejam mais orientadas para o trabalho; e as escolas de
planejamento e posicionamento, para a ciência.
Tais escolas surgiram em estágios diferentes do desenvolvimento da
adminis​tração estratégica. Algumas já chegaram ao auge e declinaram,
outras estão ago​ra se desenvolvendo, e outras permanecem pequenas,
mas significativas, em termos de publicação e de prática.
Descreveremos cada uma das escolas, com nossa interpretação de seu
desenvolvimento e de suas dificuldades, antes de concluir nossos
comentários integrativos finais, no capítulo de encerramento.
Observe que todas essas escolas podem ser encontradas na literatura,
com frequência em locais claramente delineados: publicações
acadêmicas, revistas especializadas, certos tipos de livros. Mas, em sua
maioria, elas são, ou fo​ram, igualmente evidentes na prática, tanto
dentro das organizações quanto nas empresas de consultoria que as
utilizam. Os praticantes leem e são influencia​dos pela literatura, assim
como esta é influenciada pela prática. Este é um livro da escola de
pensamento sobre a formulação de estratégias, tanto na publicação
quanto na prática.
Uma revisão do campo
A literatura de administração estratégica é vasta – o número de itens que
revisa​mos ao longo dos anos chega perto de 2.000 – e cresce a cada dia.
É claro que nem tudo isso vem do campo da administração: todas as
outras áreas fazem contribuições importantes para nossa compreensão
do processo de estratégia.
William Starbuck escreveu que discutir “todos os aspectos da
organização que são relevantes para adaptação... significa... que é
possível discutir tudo o que foi escrito a respeito de organizações”
(1965:468). Na verdade, isto está incom​pleto, porque a última palavra
na citação deveria ser “sistemas coletivos de todas as espécies”.
Aquilo que os biólogos escrevem a respeito da adaptação das espécies
(por exemplo, “equilíbrio interrompido”) pode ter relevância para a
compreensão da estratégia como posição (“nicho”). Aquilo que os
historiadores concluem a respei​to de períodos no desenvolvimento das
sociedades (tais como “revolução”) pode ajudar a explicar diferentes
estágios no desenvolvimento de estratégias organizacionais (por
exemplo, “reformulação” como forma de “revolução cultural”). As
descrições da mecânica quântica feitas pelos físicos e as teorias do caos
dos matemáticos podem dar uma ideia de como as organizações
mudam. E assim por diante. Acrescente-se a isso toda a literatura
comumente reconhecida como relevante para o estudo das organizações
– psicologia da cognição huma​na, bem como carisma de liderança,
antropologia de culturas na sociedade, econo​mia na organização
industrial, planejamento urbano em processos formais de planejamento,
ciência política na elaboração de políticas públicas, história mili​tar de
estratégias de conflito, e assim por diante –, e o resultado é uma enorme
e dispersa literatura, capaz de produzir todos os tipos de ideias. No
limite, a formulação de estratégias não trata apenas de valores e da
visão, de competên​cias e de capacidades, mas também de militares e de
religiosos, de crise e de empenho, de aprendizado organizacional e de
equilíbrio interrompido, de orga​nização industrial e de revolução social.

“ A formulação de estratégia não tem a ver apenas com valores e visão,


competências e capacidades. ”

Consideramos essa literatura em seus próprios termos. Entretanto, não


procuramos revisá-la de forma abrangente. (Não desejávamos escrever
milha​res de páginas, além do que a maioria das pessoas desejaria ler.)
Esta é, em outras palavras, uma revisão do campo, não da literatura.
Procuramos cobrir a literatura e a prática – para expor seus diferentes
ângulos, orientações, tendên​cias. Ao fazê-lo, citamos obras publicadas
porque foram a chave para uma esco​la ou porque ilustram um corpo de
obras. Pedimos desculpas aos muitos auto​res e inspiradores cujo
trabalho não é mencionado; esperamos não ter deixado de fora alguma
obra significativa.
Contudo, devemos acrescentar um ponto: existe uma terrível tendência,
na literatura de administração de hoje, no sentido do atual, do mais
recente, do “mais quente”. Isto é um desserviço, não só a todos aqueles
maravilhosos auto​res antigos, mas em especial aos leitores, a quem
costumam oferecer o novo e trivial em vez do velho e do importante.
Não expressamos tal tendência neste livro. Esta é uma revisão da
evolução, bem como do estado atual deste campo. Em outra parte deste
livro, afirmamos que a ignorância do passado de uma organização pode
solapar o desenvolvimento de estratégias para seu futuro. O mesmo vale
para o campo da administração estratégica. Ignoramos trabalhos
anteriores por nossa conta e risco. Na verdade, acreditamos que o tempo
atua, na literatura e na prática da administração estratégica, de forma
muito semelhan​te àquela como atua sobre o vinho em barris: ele revela
o que é excelente. Portanto, não nos desculpamos com ninguém por
lembrar o leitor de tantas e maravilhosas publicações antigas.
CINCO Ps PARA ESTRATÉGIA
A palavra estratégia existe há muito tempo. Hoje os gerentes a usam
livre e afetuosamente. Ela também é considerada o ponto alto da
atividade dos execu​tivos. Por seu lado, os acadêmicos vêm estudando a
estratégia extensamente há quatro décadas, ao passo que as escolas de
administração geralmente têm, como clímax final necessário, um curso
de administração estratégica. A palavra es​tratégia é muito influente.
Mas o que ela significa realmente?
Faz parte da natureza humana buscar a definição de cada conceito. A
maior parte dos livros-texto sobre estratégia oferece essa definição,
normal​mente apresentada no capítulo introdutório, mais ou menos
assim: “planos da alta gerência para atingir resultados coerentes com as
missões e obje​tivos da organização” (Wright et al., 1992:3). Sem
dúvida, tais definições têm sido memorizadas por gerações de
estudantes, que mais tarde as usaram em milhares de relatórios
corporativos. Aqui, não oferecemos uma definição fácil. Ao contrário,
afirmamos que a estratégia (para não mencionar dez esco​las, tão
diferentes a seu respeito) requer uma série de definições, cinco
especificamente (com base em Mintzberg, 1987).

Estratégias como planos e padrões


Peça a alguém uma definição de estratégia, e provavelmente lhe dirão
que estratégia é um plano, ou algo equivalente – uma direção, um guia
ou curso de ação para o futuro, um caminho para ir daqui até ali. Peça, a
seguir, à mesma pessoa que descreva a estratégia que a sua organização,
ou a de um concorren​te, seguiu ao longo dos últimos cinco anos – não o
que ela pretendia fazer, mas o que fez de fato. Você irá constatar que as
pessoas, em sua maioria, ficam satisfeitas em responder a essa pergunta,
ignorando o fato de que, ao respondê-la, elas fogem à sua própria
definição do termo.
Acontece que estratégia é uma dessas palavras que inevitavelmente
defini​mos de uma forma, mas frequentemente usamos de outra.
Estratégia é um padrão, isto é, coerência em comportamento ao longo
do tempo. Uma em​presa que comercializa perpetuamente os produtos
mais dispendiosos da sua indústria segue a chamada estratégia de
extremidade superior, assim como uma pessoa que sempre aceita a
função mais desafiadora pode ser descrita como seguindo uma
estratégia de alto risco. A Figura 1.1 compara estratégia como um plano
– olhar para frente – com a estratégia como padrão – olhar o com​-
portamento passado.

Figura 1.1 Estratégias futuras (pretendidas) e passadas (padrão).

Agora, ambas as definições parecem ser válidas: as organizações


desenvol​vem planos para seu futuro e também extraem padrões de seu
passado. Pode​mos chamar uma de estratégia pretendida e a outra de
estratégia realizada. Assim, a pergunta importante passa a ser: as
estratégias realizadas devem sem​pre ter sido pretendidas? (Na prática, é
evidente que as estratégias pretendi​das nem sempre são realizadas.)
Há uma maneira simples de descobrir. Pergunte às pessoas que
descreve​ram as estratégias (realizadas) ao longo dos últimos cinco anos
quais foram as estratégias pretendidas cinco anos antes. Elas eram as
mesmas? A organização atingiu o que pretendia? Algumas podem
afirmar que suas intenções foram perfeitamente realizadas. Suspeite da
honestidade delas. Outras podem responder que aquilo que realizaram
como estratégias nada tinha a ver com aquilo que pretendiam. Suspeite
do comporta​mento delas. Em nossa experiência, a grande maioria das
pessoas dá uma res​posta que fica entre os dois extremos – um pouco
disto, um pouco daquilo, dizem elas. Elas não se desviaram
completamente de suas intenções, mas tam​bém não as atingiram
perfeitamente. Isto porque, afinal, realização perfeita significa previsão
brilhante, para não mencionar a falta de disposição para adaptar-se a
eventos inesperados, ao passo que a não realização sugere certa dose de
negligência. O mundo real exige pensar à frente e também alguma
adaptação durante o percurso.

Estratégias como algo deliberado e emergente


Como mostra a Figura 1.2, as intenções plenamente realizadas podem
ser chamadas de estratégias deliberadas. As que não foram podem ser
chamadas de estratégias não realizadas. A escola de planejamento, por
exemplo, reconhece ambas, com óbvia preferência pelas primeiras. Mas
há um terceiro caso, que chamamos de estratégia emergente, em que
um padrão realizado não era expressamente pretendido. Foram tomadas
providências, uma a uma, que conver​giram, com o tempo, para algum
tipo de coerência ou padrão. Por exemplo, em vez de perseguir uma
estratégia (leia-se plano) de diversificação, uma empre​sa toma decisões
de diversificação, uma por vez, testando o mercado. Primeiro, ela
compra um hotel urbano; a seguir, um restaurante, depois, um hotel
resort; então, outro hotel urbano com restaurante; depois, um terceiro, e
assim por diante, até que tenha emergido uma estratégia (padrão) de
diversificar para hotéis urbanos com restaurantes.

Figura 1.2 Estratégias deliberadas e emergentes.

Como vimos, poucas estratégias – ou nenhuma – são puramente


delibera​das, assim como poucas são totalmente emergentes. Uma
significa aprendizado zero, a outra significa controle zero. Todas as
estratégias da vida real precisam misturar esses dois aspectos de alguma
forma: exercer controle fomentando o aprendiza​do. Em outras palavras,
as estratégias devem formar, bem como ser formula​das. Por exemplo,
uma estratégia guarda-chuva significa que as linhas gerais são
deliberadas (como buscar faixas superiores do mercado), ao passo que
os detalhes são deixados para emergir no percurso (quando, onde e
como). Assim, as estratégias emergentes não são necessariamente más,
nem as estratégias deliberadas são sempre boas; os estrategistas eficazes
as misturam de maneira que refli​tam as condições existentes,
especialmente capacidade para prever e também a necessidade de reagir
a eventos inesperados.

“ As estratégias emergentes não são necessariamente más, nem as


estratégias deliberadas são sempre boas. ”
Estratégias como posições e perspectiva
Ao plano e ao padrão, podemos acrescentar mais duas palavras com
“p”. Alguns anos atrás, o McDonald’s lançou um novo produto,
chamado Egg McMuffin – o breakfast americano em um bolo. O
objetivo era estimular a frequência em seus restaurantes pela manhã. Se
você perguntar às pessoas se o Egg McMuffin era uma mudança
estratégica para o McDonald’s – pare um momento e faça essa pergunta
a si próprio –, irá ouvir duas respostas: “Claro que sim: ele colocou a
empresa no mercado de breakfast” e “Ora, é tudo a mesma coisa – à
maneira McDonald’s –, só que em uma embala​gem diferente”. Em
nossa visão, a verdadeira diferença entre essas pessoas está em como
elas definem implicitamente o conteúdo da estratégia.
Para algumas pessoas, estratégia é uma posição, isto é, a localização de
determinados produtos em determinados mercados – Egg McMuffin
para o mer​cado de breakfast. Para outras, estratégia é uma perspectiva,
isto é, a ma​neira fundamental de uma organização fazer as coisas, a
maneira do McDonald’s, no caso. Na memorável frase de Peter
Drucker, esta é a “teoria do negócio” (1970:5; 1994). Como mostra a
Figura 1.3, como posição, a estratégia olha para baixo – para o “x” que
marca o ponto em que o produto encontra o cliente – e para fora – para
o mercado. Em comparação, como perspectiva, a estratégia olha para
dentro – dentro da organização, dentro da mente dos estrategistas –, mas
também para cima – para a grande visão da empresa.
Figura 1.3 Estratégias para baixo e para cima.

Mais uma vez, precisamos das duas definições. O McDonald’s


introduziu o Egg McMuffin com sucesso porque a nova posição estava
em conformidade com a perspectiva existente. Os executivos da
empresa pareceram entender bem (em​bora não necessariamente nestes
termos) que não se ignora casualmente a pers​pectiva. (Alguém quer um
McDuckling à l’Orange?) Mudar de posição dentro da perspectiva pode
ser fácil; mudar a perspectiva, mesmo procurando manter a posição, não
é. (Pergunte aos fabricantes de relógios suíços a respeito da intro​dução
da tecnologia do quartzo.) A Figura 1.4 ilustra exemplos disso.

Todos os Ps
Temos, assim, quatro definições diferentes de estratégia. Uma quinta
tam​bém está em uso: estratégia é um truque, isto é, uma “manobra”
específica para enganar um oponente ou concorrente. Um garoto pode
pular uma cerca para atrair um brigão para seu quintal, onde seu cão
dobermann está à espera de intrusos. Da mesma forma, uma corporação
pode adquirir terras para dar a impres​são de que planeja expandir sua
capacidade, para desencorajar um concorrente de construir uma nova
fábrica. Neste caso, a verdadeira estratégia (como plano, isto é, a
intenção real) é a ameaça, não a expansão em si; portanto, trata-se de
um truque.
Cinco definições e dez escolas. Como veremos, as relações entre elas
são variadas, embora algumas das escolas tenham suas preferências –
por exem​plo, plano na escola de planejamento, posição na escola de
posicionamento, perspectiva na escola empreendedora, padrão na escola
de aprendizado, truque na escola de poder.

Figura 1.4 Mudando posição e perspectiva.

Figura 1.5 Quatro abordagens básicas de formulação de estratégia.

Combinando plano e padrão com posição e perspectiva, como na matriz


da Figura 1.5, podemos derivar quatro abordagens básicas de
formulação de estratégia, que correspondem a algumas das escolas:
planejamento estratégico (escolas de planejamento, de design e de
posicionamento), visão estratégica (escolas empreendedora, de design,
cultural e cognitiva); empreendimento estratégico (escolas de
aprendizado, de poder e cognitiva); e aprendizagem estratégica (escolas
de aprendizado e empreendedora).
Pode não haver uma definição simples de estratégia, mas existem hoje
algumas áreas gerais de concordância a respeito da natureza da
estratégia. O Quadro 1.1 apresenta um resumo de tais áreas.
Estratégias para o melhor e para o pior
Qualquer discussão sobre estratégia termina inevitavelmente sobre a
lâmina de uma faca. Para cada vantagem associada à estratégia, há uma
desvantagem:
1 “A estratégia fixa a direção”.
Vantagem: o principal papel da estratégia é mapear o curso de uma
organização para que ela navegue coesa em seu ambiente.
Desvantagem: a direção estratégica também pode constituir um
conjunto de antolhos para ocultar perigos em potencial. Seguir um
curso predeterminado em águas desconhecidas é a maneira perfeita de
colidir com um iceberg. É importante olhar para os lados.
2 “A estratégia concentra o esforço”.
Vantagem: a estratégia promove a coordenação das atividades. Sem a
estratégia para concentrar os esforços, as pessoas puxam em direções
diferentes e sobre​vém o caos.
Desvantagem: o “pensamento grupal” surge quando o esforço é
excessiva​mente concentrado. Pode não haver visão periférica para
abrir outras pos​sibilidades.

Quadro 1.1

A fera da estratégia: áreas de concordância


(adaptado de Chaffee, 1985: 89-90)

A estratégia diz respeito tanto à organização quanto ao ambiente. “Uma pre​missa


básica para pensar a respeito de estratégia diz respeito à impossibi​lidade de separar
organização e ambiente... A organização usa a estratégia para lidar com as mudanças nos
ambientes.”
A essência da estratégia é complexa. “Como as mudanças trazem novas combinações de
circunstâncias para a organização, a essência da estratégia permanece não estruturada, não
programada, não rotineira e não repetitiva...”
A estratégia afeta o bem-estar geral da organização. “... decisões estratégicas... são
consideradas importantes o suficiente para afetar o bem-estar geral da organização...”
A estratégia envolve questões tanto de conteúdo quanto de processo. “O estudo da
estratégia inclui as ações decididas, ou o conceito de estratégia, e também os processos
pelos quais as ações são decididas e implementadas.”
As estratégias não são puramente deliberadas. “Os teóricos... concordam que as
estratégias pretendidas, emergentes e realizadas podem diferir entre si”.
As estratégias existem em diferentes níveis. “... as empresas têm... estratégia corporativa
(em que áreas deveremos estar?) e estratégia de negócios (como iremos competir em cada
área)”
A estratégia envolve vários processos de pensamento. “... a estratégia envolve exercícios
conceituais, assim como analíticos. Alguns autores enfatizam a di​mensão analítica mais que
as outras, mas a maioria afirma que o centro da formulação de estratégias é o trabalho
conceitual feito pelos líderes da organiza​ção”.

3 “A estratégia define a organização”.


Vantagem: a estratégia propicia às pessoas uma forma taquigráfica
para en​tender sua organização e distingui-la das outras.
Desvantagem: definir a organização com excesso de exatidão também
pode significar defini-la com excesso de simplicidade, às vezes até o
ponto de estereotipá-la, perdendo-se assim a rica complexidade do
sistema.
4 “A estratégia favorece a coerência”.
Vantagem: a estratégia é necessária para reduzir a ambiguidade e pôr
ordem. Nesse sentido, uma estratégia é como uma teoria: uma
estrutura cognitiva para simplificar e explicar o mundo e, com isso,
facilitar a ação.
Desvantagem: Ralph Waldo Emerson disse que “a coerência tola é o
espírito malígno das mentes pequenas...”. A criatividade floresce na
incoerência – descobrindo novas combinações de fenômenos até então
separados. É preciso compreender que toda estratégia, como toda
teoria, é uma simplificação que necessariamente distorce a realidade.
Estratégias e teorias não são realidades, mas apenas representações
(ou abstrações) da realidade nas mentes das pessoas. Ninguém jamais
tocou ou viu uma estratégia. Isso significa que cada estratégia pode ter
um efeito de informação falsa ou distorção. Esse é o preço de ter uma
estratégia.

“ A coerência tola é o espírito maligno das mentes pequenas. ”


Funcionamos melhor quando podemos conceber algumas coisas como
cer​tas, ao menos por algum tempo. E este é um papel importante da
estratégia nas organizações: ela resolve as grandes questões para que as
pessoas possam cui​dar dos pequenos detalhes – como voltar-se para os
clientes e atendê-los, em vez de debater quais mercados são os
melhores. Até mesmo os executivos principais, na maior parte do
tempo, precisam tratar de gerenciar suas organiza​ções em dado
contexto; eles não podem questionar constantemente esse contexto.
Existe uma tendência de descrever o executivo principal como um
estrategis​ta, que fica lá no alto concebendo as grandes ideias, enquanto
todos os outros cuidam dos pequenos detalhes. Mas o trabalho não é
bem assim. Grande parte desse trabalho tem a ver com seus próprios
pequenos detalhes – reforçar a perspectiva exis​tente (e a “cultura”) em
todos os tipos de deveres que competem a uma pessoa nesta posição-
chave, desenvolver contatos para descobrir informações importantes,
negociar acordos para reforçar as posições existentes, e assim por
diante.
É claro que o problema com isto é que as situações acabam mudando –
ambientes se desestabilizam, nichos desaparecem, oportunidades se
abrem. Então, tudo aquilo que é construtivo e eficaz a respeito de uma
estratégia estabelecida passa a ser uma desvantagem. É por isso que,
apesar de o conceito de estratégia estar baseado em estabilidade, grande
parte do estudo de estraté​gia focaliza mudanças. Embora as fórmulas
para mudanças estratégicas possam sair facilmente, seu gerenciamento,
em especial quando en​volvem mudanças de perspectiva, é difícil. O
próprio encorajamento da estraté​gia para lidar com elas – seu papel na
proteção das pessoas da organização contra desvios – prejudica a
capacidade para reagir às mudanças no ambiente. Em outras palavras,
mudar as ferramentas é dispendioso, em especial quando elas são
mentes humanas, e não apenas máquinas que precisam ser
reprogramadas. A estratégia, como estado mental, pode cegar a
organização, levando-a à sua própria obsolescência. Assim, concluímos
que as estratégias são, para as organizações, aquilo que os antolhos são
para os cavalos: eles os mantêm em linha reta, mas dificilmente
encorajam a visão periférica.
Tudo isso leva à nossa conclusão final, de que as estratégias (e o
processo de administração estratégica) podem ser vitais para as
organizações tanto por sua ausência quanto por sua presença. (Ver
Quadro 1.2.)
Administração estratégica como disciplina
acadêmica
Para melhor ou para pior, a administração estratégica também se tornou
uma disciplina acadêmica independente, como marketing e finanças. O
campo tem suas próprias publicações acadêmicas, seus “clubes”, suas
conferências. Sua literatura é vasta e, desde 1980, vem crescendo
vertiginosamente.
Grande parte do ensino de administração estratégica tem enfatizado o
lado racional e prescritivo do processo, isto é, nossas três primeiras
escolas (design, planejamento e posicionamento). A administração
estratégica é comu​mente descrita como girando em torno de fases
distintas de formulação, im​plementação e controle, executadas em
etapas quase em cascata. Tal tendência se reflete fortemente na prática,
particularmente no trabalho de departamentos de planejamento
corporativos e governamentais, bem como em muitas empre​sas de
consultoria.
Este livro afasta-se dessa visão tradicional em sua tentativa de
apresentar uma avaliação mais equilibrada do campo, com todas as suas
contradições e controvérsias. Muito espaço é dedicado às escolas não
racionais/não prescritivas, as quais sinalizam outras formas de olhar
para a administração estratégica. Algumas dessas escolas têm uma visão
menos otimista a respeito da possibilidade de intervenção estratégica
formal. É em nossas críticas às diferentes escolas que nos tornamos algo
parciais. As três escolas prescritivas têm dominado de tal forma a
literatura e a prática que achamos apropriado incluir discussões um
tanto extensas, que colocam em questão grande parte dessa sabedoria
convencio​nal. É claro que criticamos todas as dez escolas, uma vez que
cada uma tem suas fraquezas. Mas quando as pessoas estão sentadas em
um lado da gangorra, não faz sentido tentar mantê-las em equilíbrio
puxando pelo centro. Em outras palavras, manter o equilíbrio entre
nossas críticas das dez escolas só ajudaria a perpetuar o desequilíbrio
que, acreditamos, existe atualmente na literatura e na prática.

Quadro 1.2

Ausência de estratégia como virtude


(de Inkpen e Choudhury, 1995:313-323)

… A ausência de estratégia não precisa ser associada ao fracasso organizacio​nal… A


criação deliberada da ausência de estratégia pode promover flexibilida​de em uma
organização... Organizações com controles rígidos, altamente de​pendentes de
procedimentos formalizados e uma paixão pela coerência po​dem perder a capacidade de
experimentar e inovar.
A administração da empresa pode usar a ausência de estratégia para enviar sinais
inequívocos aos interessados internos e externos da sua preferência por não se engajar em
cerimônias que consomem recursos... Para [uma empresa], a ausência de muitos dos
supostos elementos de estratégia é emblemática da organização enxuta e não-burocrática
que [ela] se esforça muito para ser.
A ausência de um padrão rígido de tomada de decisão estratégica pode garan​tir que o
“ruído” seja retido nos sistemas organizacionais, sem o que a estratégia pode tornar-se uma
receita especializada que reduz a flexibilidade e bloqueia o aprendizado e a adaptação...

O difundido fracasso estratégico, em muitas grandes corporações, pode


ser atribuído ao exército de formados em administração que saíram das
escolas com um conjunto incompleto de ferramentas. Este livro procura
abrir a gama de perspectivas, fornecendo um conjunto mais variado de
ideias para esses ex-alunos, bem como para os gerentes na prática.
Como notou Hart, “empresas de alto desempenho parecem capazes de
misturar quadros de referência concor​rentes na formulação da
estratégia. Elas são, ao mesmo tempo, engenhosas e incrementais,
diretivas e participativas, controladoras e delegadoras, visionári​as e
detalhadas” (1991:121). Ou, como colocou F. Scott Fitzgerald em
termos mais diretos: “o teste de uma inteligência de primeira classe é a
capacidade de ter em mente duas ideias opostas e ainda manter a
capacidade de funcio​nar”. É claro que funcionar como estrategista não
significa somente ter essas visões opostas, mas também, como observou
Spender (1992), ser capaz de sintetizá-las. Pedimos a você, leitor, que
tenha em mente dez dessas visões!

“ Empresas de alto desempenho parecem capazes de misturar quadros de


referência concorrentes. ”

O campo da administração estratégica pode estar se movendo no sentido


dessa síntese. Como veremos, algumas das obras mais novas
intersectam nossas escolas, e há esforços cada vez maiores para
combiná-las. Aplaudimos essas iniciativas e as citamos sem​pre que
possível. Isso sugere certa maturidade do campo.
Mas a síntese não pode ocorrer em termos gerais. Ela deve ter lugar na
mente específica do observador, isto é, você, o leitor. Ajudaremos onde
puder​mos, mas a tarefa cabe àqueles que lidam com estratégia em suas
funções. Todos sabemos o que é um elefante inteiro; contudo, muitas
vezes precisa​mos descrevê-lo por suas partes. Isso está na natureza da
descrição verbal: palavras em ordem linear, capítulos em um livro.
Então, segure-se – aqui vamos nós!

1 Na verdade, Miller defende um limite desta ordem para o número de bits com que podemos lidar
naquilo que ele chama de “julgamento absoluto” e o número de “pedaços” – combinações desses bits
– na “memória intermediária”.
2 Em um interessante mapeamento alternativo, Martinet (1996) dividiu o campo em teológico,
sociológico, ideológico e ecológi​co. (Lauriol, 1996, mapeou nossas dez escolas sobre essas quatro.)
Ver também Bowman (1995) para outra perspectiva interessan​te sobre o campo.
capítulo
2
A Escola do Design:
A Formulação de Estratégia como
um Processo de Concepção

“Cavalheiros, vamos unir nossa expertise”.


© The New Yorker Collection 1975 Hunt from cartoonbank.com. All Rights Reserved
“O maldito sujeito fica apenas sentado ali, à espera de um estudo
de caso”.
– Um gerente, a respeito de um mestre em administração por
Harvard
escola do design representa, sem dúvida, a visão mais influente

A do processo de formulação da estratégia. Seus conceitos-chave


continuam a formar a base dos cursos de graduação e mestrado
em estratégia, bem como grande parte da prá​tica da administração
estratégica. Professores, consultores e planejadores em todo o mundo
encheram incontáveis quadros negros e PowerPoints com a famosa
noção de SWOT – a avaliação dos pontos fortes [Strenghts] e dos
pontos fracos [Weaknesses] da organização à luz das Oportunidades
[Opportunities] e das Ameaças [Threats] em seu ambiente.
Em sua versão mais simples, a escola do design propõe um modelo de
formulação de estratégia que busca atingir uma adequação entre as
capacida​des internas e as possibilidades externas. Nas palavras dos
proponentes mais conhecidos desta escola, “a estratégia econômica será
vista como a união entre qualificações e oportunidade que posiciona
uma empresa em seu ambiente” (Christensen et al., no livro-texto de
Harvard, 1982:164). “Estabelecer adequação” é o lema da escola do
design (ver Miles e Snow, 1994).
Este capítulo discute e em seguida critica esta escola, que contém
algumas das hipóteses mais profundamente arraigadas a respeito da
administração estratégica. Hipóteses não examinadas que parecem
perfeita​mente plausíveis podem mostrar-se um tanto enganosas.
Queremos levantar dúvidas a respeito dessas hipóteses, não para
descartar a importante contribuição da escola do design, mas para
entender melhor onde ela se encai​xa, junto com as visões muito diversas
de algumas das outras escolas. Devemos avaliar de onde vieram as
primeiras ideias da administração estraté​gica, por que elas se tornaram
tão influentes e que papel devem desempenhar hoje.
Origens da Escola do Design
As origens da escola do design podem ser atribuídas a dois influentes
livros escri​tos na Califórnia University (Berkeley) e no MIT:
Leadership in Administration, de Philip Selznick, em 1957, e Strategy
and Structure, de Alfred D. Chandler, em 1962. Selznick introduziu a
noção de “competência distinti​va” (1957:42-56), discutiu a necessidade
de reunir o “estado interno” da orga​nização com suas “expectativas
externas” (67-74) e argumentou que se deve embu​tir “a política na
estrutura social da organização” (1957:91-107), o que veio a ser mais
tarde chamado de “implementação”. Chandler, por sua vez, estabeleceu
a noção de estratégia de negócios desta escola e sua relação com a
estrutura.
Mas o verdadeiro ímpeto para a escola do design veio do grupo de
Adminis​tração Geral da Harvard Business School, começando
especialmente com a pu​blicação do seu livro-texto básico, Business
Policy: Text and Cases (citado ante​riormente), em 1965 (por Learned et
al.). O livro tor​nou-se rapidamente o mais popular na área, bem como a
voz dominante para esta escola de pensamento. Certamente, seu texto,
atribuído nas várias edições ao coautor Kenneth Andrews (ver também
Andrews, 1987), destaca-se como o mais franco e uma das declarações
mais claras desta escola. Mas, nos anos 80, este livro era um dos poucos
que representavam as ideias da escola do design em sua forma pura; a
maior parte dos outros favorecia as escolas de planejamento e de
posicionamento.
Assim, usamos o texto de Andrews (em Christensen et al., 1982) como
principal fonte de nossa discussão, fazendo referên​cia às páginas (ou
outra forma de registro). Como veremos, em certo sentido o grupo de
Harvard perseguiu sua própria estratégia, pois existe uma clara ade​-
quação entre a visão de formulação de estratégia que promove há várias
décadas e a sua pedagogia de ensino por estudo de casos.
O modelo básico da Escola Do Design
Nossa descrição do modelo básico da escola do design (semelhante à do
pró​prio Andrews [187], mas com outros elementos acrescentados) é
mostrada na Figura 2.1. Em conformidade com a atenção dada no texto
de Andrews, o mo​delo dá mais ênfase às avaliações das situações
externa e interna, a primeira revelando ameaças e oportunidades no
ambiente, a última apontando pontos fortes e pontos fracos da
organização. O texto de Andrews sobre cada uma delas não é ex​tenso
(nem sua porção de texto do livro, que totaliza apenas 114 páginas na
edição de 1982; as outras 724 páginas são dedicadas a casos).
Sobre avaliação externa, além das 12 páginas inseridas nesta edição a
par​tir do livro de Michael Porter (1980) (cuja obra, como veremos, recai
nitidamente na escola de posicionamento), há oito páginas sobre os
aspectos tecnológicos, econômicos, sociais e políticos do ambiente de
uma empresa e uma breve consi​deração das questões de previsão e
mapeamento. Andrews concluiu sua discussão com perguntas como:
“qual é a estrutura subjacente da indústria da qual a empresa participa?”
e “como as mudanças previsíveis no contexto social, políti​co e
macroeconômico poderão afetar a indústria ou a empresa?” (179-180).
Figura 2.1 Modelo básico da escola do design.

Sobre avaliação interna, Andrews tocou em uma variedade de pontos,


como a dificuldade “para as organizações, bem como para os
indivíduos, de conhecerem a si mesmos” (183) e a ideia de que
“lampejos de força individuais e sem suporte não são tão confiáveis
quanto os frutos da experiência gradualmente acumulados, relativos a
produto e mercado” (185). Isto conduz a um tema importante no livro
de Selznick: “compromissos com a maneira de agir e reagir estão
internalizados na organização”, na verdade, são intrínsecos ao seu
“caráter” (1957:67).
A Figura 2.1 mostra dois outros fatores considerados importantes na
formulação de estratégia. Um deles é o dos valores gerenciais – as
crenças e preferênci​as daqueles que lideram formalmente a organização
–, e o outro é o das responsa​bilidades sociais – especificamente a ética
da sociedade onde a organização opera, ao menos como ela é
interpretada por seus executivos. Porém, com a notável exceção de
Selznick (1957), os autores associados a esta escola, em sua maioria,
não dedicam muita atenção a valores e ética. Andrews, por exemplo,
introduziu seus dois breves capítulos muito depois de ter desenvolvido a
estrutura que lida com avaliações internas e externas.
Sobre a atual geração de estratégias, pouco tem sido escrito nesta escola
além da ênfase sobre esta ser um “ato criativo”, para citar Andrews
(186). Uma recente extensão da escola do design por Hambrick e
Fredrickson (2005), por exemplo, observa que o desenvolvimento de
estratégia não é um processo linear, mas pouco acrescenta além de
convocar os gerentes a considerarem a natureza iterativa da formulação
de estratégia.
Uma vez determinadas as estratégias alternativas, o próximo passo no
mo​delo é avaliá-las e escolher a melhor. Em outras palavras, supõe-se
que várias estratégias alternativas foram projetadas e devem ser
avaliadas para que uma seja selecionada (105, 109). Richard Rumelt
(1997), doutor em Administração do grupo de Administração Geral de
Harvard, talvez tenha fornecido a melhor estrutura para fazer essa
avaliação, por meio de uma série de testes:
Consistência: a estratégia não deve apresentar objetivos e políticas
mutuamente inconsistentes.
Consonância: a estratégia deve representar uma resposta adaptativa ao
ambien​te externo e às mudanças críticas que ocorrem dentro dele.
Vantagem: a estratégia deve propiciar a criação e/ou manutenção de
uma vanta​gem competitiva na área de atividade selecionada.
Viabilidade: a estratégia não deve sobrecarregar os recursos
disponíveis, nem criar subproblemas insuperáveis.
Finalmente, quase todos os escritos desta escola deixam claro que, uma
vez acordada uma estratégia, ela é implementada. Mostramos a
implementação no diagrama saindo da formulação, para sugerir que,
depois de concluídas as avalia​ções para chegar a uma escolha
convergente, o processo diverge novamente para assegurar a
implementação em toda a organização. É interessante notar que
Andrews foi bastante específico nesta parte: ele listou doze passos no
processo de implementação (com o apoio de um razoável volume de
texto), abran​gendo muitos aspectos do processo de estratégia não
considerados na formulação.

“ Mantenha as estratégias claras, simples e específicas. ”


Embora o campo da administração estratégica tenha-se desenvolvido e
crescido em várias direções, a maior parte dos li​vros-texto padrão
continua a usar o modelo SWOT como sua peça central. As Tabelas 2.1
e 2.2 mostram diretrizes típicas sobre abordagens internas e exter​nas de
um desses livros. Da mesma forma, apesar da velocidade com que
introduzem novas técnicas, muitos consultores de estratégia continuam
basean​do-se no modelo SWOT e em outras noções da escola do design.
Quando a escola de planejamento tropeçou nos anos 80, a atenção
voltou-se para a lingua​gem da escola do design. Por exemplo, a “lei da
parcimônia” da empresa de consultoria Kepner-Tregoe era uma citação
quase direta do trabalho inicial de Andrews: “...manter as estratégias
claras, simples e específicas” (Tregoe e Tobia, 1990:16-17). Jeannie
Liedtka, da Universidade de Virgínia, Darden School, vê o “pretinho
básico” de Coco Channel como o perfeito exemplo de um design
simples, mas duradouro (Quadro 2.1).

Quadro 2.1

Estratégia como um “pretinho básico”


(extraído de Liedtka, 2005)
Credita-se a Coco Chanel a “invenção” de um dos maiores designs do século XX – o “pretinho
básico”, cujas lições para os estrategistas são profundas. Inspirado nos uniformes das empregadas
domésticas de Paris da década de 1920, rapidamente se estabeleceu como um design de duração
surpreendente no volátil mundo da moda feminina. Qualquer um que queira entender estratégia
empresarial deveria começar compreendendo o fascínio do design de Chanel.
Como seriam as estratégias empresariais criadas a partir do design do “pretinho básico”?
Naturalmente, elas seriam simples de forma elegante – nem incompreensivelmente obtusas a
todos, exceto aos seus criadores, nem enfadonhamente banais e evidentes, como em declarações
de visão restritas. Elas evitariam os modismos e se concentrariam nos elementos básicos de uma
natureza duradoura, incorporando uma versatilidade e abertura que convidassem seus “usuários” a
acrescentar adornos adequados à ocasião. Talvez o mais importante é que elas fariam com que nos
sentíssemos melhor conosco mesmos ao trabalhar com elas. E não como um chamado insincero e
moralista à grandeza, mas de uma maneira discreta que enfatizasse nossos pontos positivos e
reconhecesse nossas falhas, tudo para nos dar esperança de um amanhã melhor e em forma.
Assim, as histórias que essas estratégias contam ecoariam algo familiar, ao mesmo tempo em que
traduziriam esses temas em algo novo e empolgante. Talvez até mesmo fazendo-nos sentir
animados – confiantes, abertos a novas aventuras, prontos para encontrar algo especial logo na
esquina. Se um vestidinho preto pode fazer tudo isso, por que uma estratégia empresarial não
poderia?

Em nossa opinião, esta escola não avançou o suficiente para fornecer a


base para desenvolvimentos em outras escolas. Em outras palavras, as
pessoas pegaram algumas dessas ideias e as elaboraram em termos de
outras hipóteses a respeito do processo de estratégia (muitas vezes,
como veremos, em contradi​ção com as crenças declaradas de Andrews):
por exemplo, acrescentando a formalidade da escola de planejamento e
as análises da escola de posicionamento ou, na obra de Hamel e
Prahalad, a adaptabilidade da escola de aprendizado.
Premissas da escola do design
Várias premissas básicas sustentam a escola do design, algumas
plenamente evidentes, outras implícitas. Sete delas estão listadas a
seguir (junto com referências de apoio aos escritos de Andrews no texto
de Christensen e cola​boradores de 1982 editado por Harvard):

“ A ação deve fluir da razão. ”


1 A formulação da estratégia deve ser um processo deliberado de
pensamento consciente (94, 543). A ação deve fluir da razão:
estratégias eficazes derivam de um processo de pensamento humano
rigidamente controlado. Andrews sugeriu em outra publicação, por
exemplo, que os executivos “sabem o que realmente estão fazendo”
somente quando tornam a estratégia tão “deliberada” quanto possível
(1981a:24). Nesse sentido, a formulação da estratégia é uma aptidão
adquirida, e não natural (185) ou intuitiva – ela deve ser aprendida
formalmente (6).
Tabela 2.1 Checklist de variáveis ambientais

1 Mudanças na sociedade
Mudar as preferências dos clientes – Impacto na demanda ou no design do produto
Tendências populacionais – Impacto na distribuição, na demanda ou no design do produto

2 Mudanças governamentais
Nova legislação – Impacto nos custos dos produtos
Novas prioridades de cumprimento de leis – Impacto nos investimentos, nos produtos, na demanda
3 Mudanças econômicas
Taxas de juros – Impacto na expansão, nos custos financeiros
Taxa de câmbio – Impacto na demanda doméstica e externa, nos lucros
Mudanças na renda pessoal real – Impacto na demanda
4 Mudanças na competição
Adoção de novas tecnologias – Impacto na posição de custos, na qualidade do produto
Novos concorrentes – Impacto nos preços, na participação de mercado, na margem de contribuição
Mudanças de preços – Impacto na participação de mercado, na margem de contribuição
Novos produtos – Impacto na demanda, nos gastos com propaganda
5 Mudanças nos fornecedores
Mudanças nos custos de entrada – Impacto nos preços, na demanda, na margem de contribuição
Mudanças em suprimentos – Impacto nos processos produtivos, nas exigências de investimento
Mudanças no número de fornecedores – Impacto nos custos, na disponibili​dade
6 Mudanças no mercado
Novos usos dos produtos – Impacto na demanda, na utilização da capacidade
Novos mercados – Impacto nos canais de distribuição, na demanda, na utiliza​ção da capacidade
Obsolescência de produtos – Impacto nos preços, na demanda, na utilização da capacidade

Fonte: Power et al. (1986:38).

2 A responsabilidade por esse controle e essa percepção devem ser


do executivo principal: essa pessoa é o estrategista (3, 19, 545). Em
última análise, para a escola do design, existe apenas um estrategista,
e este é o executivo que está no ápice da pirâmide organizacional.
Portanto, Andrews associava todo o processo ao “ponto de vista” do
“executivo principal ou gerente geral” (3); ele intitulou uma seção do
seu livro de “o presidente como arquiteto da finalidade
organizacional”. Michael Porter resume essa visão do papel do
executivo principal no quadro a seguir. Robert Hayes, por outro lado,
não é tão enfático quanto Porter no que se refere às implicações: “esta
mentalidade de ‘comando-e-controle’ aloca todas as decisões
importantes à alta gerência, que as impõe à organização e as monitora
por meio de sistemas elaborados de planejamento, orçamento e
controle” (1985:117). Pode-se notar que esta premissa não só relega
outros membros da organização a papéis subordinados na formulação
da estratégia, como também exclui os atores externos do processo
(com exceção dos membros do conselho de administração, que, para
Andrews, devem revisar a estratégia [1980, 1981a, b]). Na verdade,
este é apenas um aspecto de uma questão maior associada à escola do
design – relegar o ambiente a um papel menor, a ser levado em conta,
mas sem muita interação.
Tabela 2.2 Checklist dos pontos fortes e pontos fracos

1 Marketing Espírito de equipe


Qualidade do produto Experiência
Número de linhas de produto Coordenação de esforços
Diferenciação de produto 5 Operações
Participação de mercado Controle de matérias-primas
Políticas de determinação de preço Capacidade de produção
Canais de distribuição Estrutura do custo de produção

Programas promocionais Instalações e equipamentos


Serviço ao cliente Controle de estoques
Pesquisa de marketing Controle de qualidade
Propaganda Eficiência energética
Força de vendas 6 Finanças
2 Pesquisa e Desenvolvimento Alavancagem financeira
Capacidade de P&D de produto Alavancagem operacional
Capacidade de P&D de processo Proporções do balanço

Capacidade da fábrica-piloto Relações com acionistas


3 Sistema de Informações Gerenciais Situação fiscal
Velocidade e resposta 7 Recursos Humanos
Qualidade das informações correntes Capacidades dos funcionários
Capacidade de expansão Sistemas de pessoal
Sistema orientado para o usuário Rotatividade de pessoal
4 Equipe Gerencial Moral dos funcionários
Habilidades Desenvolvimento dos funcionários
Congruência de valores

Fonte: Power et al. (1986:37)

3 O modelo da formulação de estratégia deve ser mantido simples e


infor​mal. O prefácio ao livro da Harvard contém uma citação de
Andrews de que “a ideia de estratégia corporativa constitui uma
simples teoria de profissionais, uma espécie de esquema conceitual de
Everyman” (14). Fundamental para essa visão é a crença de que a
elaboração e a formalização irão solapar o modelo em sua essência.
Esta premissa, na verdade, acompanha a última: uma maneira de
garantir que a estratégia seja controlada por uma mente é manter o
processo simples (182). Entretanto, este ponto, junto com o primeiro,
forçou Andrews a seguir uma linha estreita em todo o seu texto, entre
intuição inconsciente de um lado e análise formal do outro, e no meio
estaria o que ele caracterizou como “um ato de julgamento” (108). De
um lado, isto distingue a escola do design da escola empreendedora e,
do outro, da escola de planejamento e, em especial, da escola de
posicionamento.
4 As estratégias devem ser únicas: as melhores resultam de um
processo de design individual (187). Como foi sugerido
anteriormente, o importante é a situação específica, e não qualquer
sistema de variáveis genéricas. Portanto, as estratégias têm de ser sob
medida para o caso individual. Em consequência disso, a escola do
design pouco diz a respeito do conteúdo das estratégias em si, mas
concentra-se no processo pelo qual elas devem ser desen​volvidas.
Esse processo deve, acima de tudo, ser um “ato criativo” (186), para
embasar a competência distintiva.
5 O processo de design está completo quando as estratégias parecem
plenamente formuladas como perspectiva. Esta escola oferece
pouco espaço para visões incrementalistas ou estratégias emergentes,
as quais permitem que a “formulação” continue durante e depois da
“implementação”. O quadro maior deve aparecer – a grande estratégia,
um conceito global do negócio. Em outras palavras, encontramos aqui
não uma visão darwiniana de formulação de estraté​gia, mas a versão
bíblica, com a estratégia como a grande concepção, a escolha
suprema. Essa estratégia aparece como perspectiva, em algum ponto
no tempo, plenamente formulada, pronta para ser implementada.
6 Essas estratégias devem ser explícitas; assim, precisam ser
mantidas simples (105-106). Andrews, assim como praticamente
todos os autores desta escola, acreditava que as estratégias deviam ser
explícitas para quem as faz e, se possível, articuladas de forma que os
outros membros da organização possam compreendê-las. Portanto,
elas precisam ser mantidas, de preferência, simples. “A simplicidade é
a essência da boa arte”, escreveu Andrews, “uma concepção de
estratégia traz simplicidade para organizações complexas” (554).
7 Finalmente, só depois que essas estratégias únicas, desenvolvi​das,
explícitas e simples são totalmente formuladas é que elas podem
ser implementadas. Já assinalamos a grande distinção feita nesta
escola entre a formulação de estratégias de um lado e sua
implementação do outro. Em con​formidade com as noções clássicas
de racionalidade – diagnóstico seguido por prescrição e depois ação –,
a escola do design faz uma separação clara entre pensamento e ação.
Central para esta distinção é a premissa associada de que a estrutura
deve seguir a estratégia. Ela parece supor que, cada vez que uma nova
estratégia é formulada, o estado da estrutura e tudo mais na
organização devem ser considerados de novo. De acordo com
Andrews, “até que conheçamos a estratégia, não podemos começar a
especificar a estrutura apropriada” (551).

Quadro 2.2

Michael Porter sobre o CEO como estrategista


(2005: 44-5)
O principal estrategista de uma organização tem que ser o líder – o CEO. Grande parte do
pensamento empresarial enfatiza a noção de distribuição de poder e conquista do envolvimento de
muitas pessoas. Isso é importante, mas a distribuição de poder e o envolvimento não se aplicam ao
principal ato de escolha. Para ser bem-sucedida, uma organização deve ter um líder muito forte
que esteja disposto a fazer escolhas e a definir o que vale a pena. Descobri que há uma relação
notável entre estratégias realmente boas e líderes verdadeiramente fortes.
Isso não significa que os líderes têm que inventar estratégias. Em algum ponto em qualquer
organização, tem que haver um ato fundamental de criatividade onde alguém assume a nova
atividade que ninguém mais está realizando. Alguns líderes são bons nisso, mas essa capacidade
não é universal. A tarefa mais crítica para um líder é promover a disciplina e a “cola” que sustenta
tal posição ao longo do tempo.
Outro modo de ver essa questão é considerar que o líder deve ser o guardião do que vale a pena
para a empresa. Em qualquer organização, milhares de ideias jorram todos os dias – de
funcionários com sugestões, de clientes que fazem solicitações, de fornecedores que tentam vender
algo. Existe toda essa interferência, e 99% são incoerentes com a estratégia da organização.
Grandes líderes são capazes de reforçar o que vale a pena: “Sim, seria ótimo se pudéssemos
oferecer refeições na Southwest Airlines, mas se o fizéssemos, isso não seria adequado à nossa
estratégia de baixo custo. Mais ainda, nos faria parecer com a United, e a United é tão boa quanto
nós em servir refeições”. Ao mesmo tempo, grandes líderes entendem que nada há de rígido ou
passivo quando se trata de estratégia – é algo em que a empresa está continuamente melhorando –
de modo que podem criar um senso de urgência e progredir enquanto aderem a uma direção clara
e sustentada.
Um líder também tem que garantir que todos compreendam a estratégia. Costumava-se pensar que
a estratégia fosse uma espécie de visão mística que somente as pessoas do alto podiam entender.
Mas isso violava o propósito fundamental de uma estratégia, que é informar cada uma das
milhares de coisas que são feitas em uma organização todos os dias e assegurar que tais coisas
estejam todas alinhadas na mesma direção básica.
Se as pessoas da organização não compreendem como uma empresa deve ser diferente – como ela
cria valor se comparada com suas rivais -, então como é que elas podem fazer todas as escolhas
que têm que fazer? Cada vendedor deve conhecer a estratégia, senão não saberá quem procurar.
Todo engenheiro deve compreendê-la, ou não saberá o que construir.
Os melhores CEOs que conheço são professores, e no centro do que eles ensinam está a estratégia.
Eles se dirigem aos funcionários, aos fornecedores e aos clientes e repetem: “isso é o que
representamos, isso é o que representamos”. Assim, todos entendem. É isso o que os líderes
fazem. Em grandes empresas, a estratégia torna-se uma causa. Isso porque estratégia tem a ver
com ser diferente. Então, se você tem uma estratégia realmente ótima, as pessoas ficam
entusiasmadas: “não somos apenas outra companhia aérea. Estamos trazendo algo novo para o
mundo”.

Se necessitamos de uma imagem para captar o sentido da escola, é a


famo​sa foto de Thomas J. Watson Sr. sentado sob um cartaz dizendo
“Pense”. Milha​res de cópias dessa foto foram distribuídas no final dos
anos 40 para os funcionários de sua empresa, a IBM.
Crítica da escola do design
Uma estratégia que coloca uma organização em um nicho pode estreitar
sua própria perspectiva. Isto parece ter acontecido com a própria escola
do design (para não mencionar todas as outras escolas) com respeito à
formulação de estra​tégia. Já sugerimos que as premissas do modelo
negam certos aspectos im​portantes da formulação de estratégia, como o
desenvolvimento incremental e a estratégia emergente, a influência da
estrutura existente sobre a estratégia e a plena participação de outros
atores, além do executivo principal. Queremos tratar dessas deficiências
nesta crítica, a fim de indicar como elas estreitam as pers​pectivas da
escola do design para determinados contextos.
Antes, uma questão deve ser colocada. Os proponentes desta escola
podem argumentar que estamos interpretando literalmente esses
escritos, que é injusto considerar em separado um modelo – uma
sequência especificada de passos prescritivos – quando tudo o que se
pretendia era uma simples estrutu​ra. Entretanto, em nossa visão, ambos
pertencem ao mesmo conjunto de hipóte​ses, as quais criticamos para
formar a base de nossa argumentação. Essas hipóteses dizem respeito ao
papel central do pensamento consciente na formulação da estratégia,
sendo que esse pensamento deve necessariamente preceder a ação e,
portanto, que a organização deve separar o trabalho dos pensadores
daquele dos executores. Alongamos nossa crítica devido à influência
que a escola do design teve – e continua a ter, muitas vezes sem que isso
seja percebido – sobre o ensino e a prática da administração estratégica,
bem como sobre as escolas de planejamento e de posicionamento (fato
que torna grande parte desta crítica aplicável a elas, como veremos).

Avaliação de pontos fortes e pontos fracos:


passando ao largo do aprendizado
Aqui nossos comentários giram em torno de um tema central: a
promoção que esta escola faz do pensamento independente da ação, de a
formulação da estratégia ser, acima de tudo, um processo de concepção,
em vez de aprendizado. Podemos ver isto mais claramente em uma
etapa fundamental do processo de formulação: a avaliação de pontos
fortes e pontos fracos.
Como uma organização conhece seus pontos fortes e fracos? A este
respei​to, a escola do design foi bastante clara – por consideração,
avaliação, julga​mento embasado pela análise; em outras palavras, por
pensamento consciente expresso verbalmente e no papel. Tem-se a
imagem de executivos concentrados em torno de uma mesa (como na
ilustração no início deste capítulo), discutindo os pontos fortes, pontos
fracos e competências distintivas de uma organização, como estudantes
em uma aula de estudo de casos. Tendo decidido quais são eles, então
estão preparados para conceber estratégias.
Mas as competências são distintas até mesmo para uma organização?
Não poderiam elas ser, também, distintas para o contexto, o tempo, a
aplica​ção? Em outras palavras, uma organização pode realmente estar
segura de suas forças antes de testá-las?
Toda mudança estratégica envolve novas experiências, um passo no
desco​nhecido, certa dose de risco. Portanto, nenhuma organização
poderá saber com certeza, antecipadamente, se uma competência
estabelecida irá se mostrar um ponto forte ou um ponto fraco. Em seus
esforços de diversificação no vare​jo, uma cadeia de supermercados foi
surpreendida ao saber que as lojas de descontos, que pareciam tão
compatíveis com as operações de suas lojas de alimentos, não deram
bons resultados, ao passo que restaurantes de fast food, tão diferentes,
foram bem-sucedidos. As semelhanças do negócio de lojas de descontos
– forma de exibição dos produtos, sua movimentação pelos clientes e a
passagem pelos caixas – foram aparentemente superadas por sutis
diferenças de comercialização – estilo, obsolescência e assim por diante.
Por outro lado, os restaurantes po​dem ter parecido muito diferentes, mas
movimentavam produtos simples, pe​recíveis e de conveniência, por
meio de uma cadeia eficiente de distribuição – como faziam os
supermercados (Mintzberg e Waters, 1982).
O ponto que queremos enfatizar é: como a empresa poderia saber disso
antecipadamente? A descoberta de “em que negócio estamos” não
deveria ser feita meramente no papel; ela tinha de se beneficiar com os
resultados de testes e experiências. E a conclusão sugerida, a partir
dessas experiências, é que os pontos fortes, muitas vezes, tendem a ser
muito mais estreitos do que o espera​do, e os pontos fracos, muito mais
amplos.
Em nenhum lugar isto surge com maior clareza, na prática, do que nas
tentativas de diversificação com afinidade via aquisição. É óbvio que
nenhuma organização pode empreender tal esforço sem uma avaliação
prévia de seus pontos fortes e pontos fracos. Contudo, muitas
experiências registradas na grande imprensa e nas pesquisas sugerem
que a diversificação com afinidade é, acima de tudo, um processo de
aprendizado em que a empresa adquirente tem de cometer uma série de
erros até descobrir gradualmente, se é que consegue, o que funciona
para ela (ver, por exemplo, Miles, 1982; também Quinn, 1980a:28).

A estrutura acompanha a estratégia... como


o pé esquerdo acompanha o direito
A escola do design promove a máxima, articulada pela primeira vez por
Chandler (1962), de que a estrutura deve seguir a estratégia e ser por ela
determinada. Contudo, a organização em funcionamento pode apagar o
passado quan​do muda sua estratégia? O passado conta, assim como o
ambiente, e a estrutu​ra da organização é uma parte importante desse
passado. Afirmar que a estratégia deve ter precedência sobre a estrutura
equivale a afirmar que a estratégia deve ter precedência sobre as
capacidades estabelecidas da organização, as quais estão embutidas em
sua estrutura. (Na verdade, no próprio modelo desta esco​la, apresentado
na Figura 2.1, essas capacidades são inevitavelmente mostradas como
contribuições para a formulação da estratégia, uma parte das forças da
organização.) A estrutura é algo maleável, mas não pode ser alterada à
vontade apenas porque um líder concebeu uma nova estratégia. Muitas
organiza​ções foram prejudicadas devido a esta crença. Sentar-se e
planejar estratégias no escritório, em vez de lidar com produtos e
clientes reais, pode ser um negó​cio perigoso!

“ Os estrategistas precisam fazer explorações com produtos e clientes reais.



Concluímos, portanto, que a estrutura segue a estratégia assim como o
pé esquerdo segue o direito quando caminhamos. Na verdade, o
desenvolvimento da estratégia e o projeto da estrutura suportam a
organização, bem como apoiam-se mutuamente. Um sempre precede o
outro e o segue, exceto quando ambos se movimentam em conjunto,
quando a organização salta para uma nova posição. A formulação de
estratégia é um sistema integrado, não uma sequência arbitrária.

Explicitar a estratégia: promover a inflexibilidade


Uma vez criadas as estratégias, o modelo exige sua articulação. “Você
consegue sintetizar a estratégia de sua empresa em 35 palavras ou
menos?”, perguntam Collis e Rukstad (2008). A incapacidade de fa​zê-lo
é considerada evidência de pensamento vago ou de motivos políticos.
Mas há outras razões, com frequência mais importantes, para não se
articularem as estratégias, as quais afetam as hipóteses básicas da escola
do design.
A fim de articular a estratégia, um estrategista precisa saber com certeza
para onde quer ir, com poucas dúvidas importantes. Mas as organi​-
zações também precisam lidar com condições de incerteza. Como uma
empresa pode “enfrentar um ambiente em mudança” quando sua
“estratégia já é co​nhecida” (Andrews, 1981a:24)?
Nossa opinião é que as organizações precisam funcionar não só com a
estratégia, mas também durante os períodos de formulação desta, os
quais podem ser prolongados. Como observou James Brian Quinn, “é
praticamente impossível, para um executivo, orquestrar todas as
decisões internas, todos os eventos ambientais externos, os
relacionamentos comportamentais e de poder, as necessidades técnicas e
informacionais e ações de oponentes inteligentes de forma que eles se
juntem no momento preciso” (1978:17). Durante períodos de incerteza,
o perigo não está na falta de uma estratégia explícita, mas no oposto –
no “fechamento prematuro”.
Além disso, mesmo quando a incerteza é baixa, os perigos da
articulação de estratégias ainda devem ser reconhecidos. As estratégias
explícitas são anto​lhos concebidos para focar a direção e bloqueiam a
visão periférica. Com isso, podem impedir mudanças estratégicas
quando estas se tornam neces​sárias. Em outras palavras, embora os
estrategistas estejam seguros ago​ra, não podem estar seguros para
sempre. Quanto mais claramente articulada a estratégia, mais
profundamente ela se internaliza nos hábitos da organização e nas
mentes dos seus estrategistas. Existem, na verdade, evidências dos
laborató​rios de psicologia cognitiva de que a articulação de uma
estratégia – o simples fato de uma pessoa falar a respeito do que irá
fazer – já a fixa, alimentando uma resistência a mudanças posteriores
(Kiesler, 1971).
Resumindo: é certo que as estratégias quase sempre precisam ser
tornadas explícitas, para fins de investigação, coordenação e suporte. As
perguntas são: quando, como e quando não? Tais perguntas são
descartadas na escola do design.

Separação entre formulação e implementação:


separar pensamento de ação
A dicotomia formulação-implementação é vital para a escola do design
– quer ela seja tomada como um modelo rígido ou como uma estrutura
mais flexível. Tal separação é conveniente para a aula de estudos de
caso, em que os alunos podem formular, mas não implementar. Em
cerca de uma hora, com base em vinte páginas lidas na noite anterior, a
classe pode avaliar o ambiente externo, identificar competências
distintivas, gerar estratégi​as alternativas e discutir qual delas deverá ser
selecionada. Com um “exercí​cio disciplinado em classe com o conceito
de estratégia”, exercício este “formal e analítico” que “focaliza a
atenção sobre... a seleção e a ordenação dos dados”, afirmou um dos
mais famosos professores de estudos de caso de Harvard e autor do
livro-texto, é possível ensinar os alunos a fazer “as perguntas críticas
apropriadas a uma situação” (Christensen, em Christensen et al.,
1982:ix-x).
Mas como um aluno que leu um resumo de uma empresa, mas nunca
viu os produtos, nunca conheceu os clientes, nunca visitou as fábricas,
pode saber essas coisas? Estes são os dados necessários para fazer as
“perguntas críticas”?
O método dos estudos de caso é um dispositivo poderoso a fim de trazer
uma ampla variedade de experiências para a sala de aula para fins
descritivos. Mas ele se torna perigoso quando usado para prescrições:
ensinar um processo pelo qual as estratégias deveriam ser formadas. Se
o ensi​no por estudos de caso deixou os gerentes com a impressão de
que, para fazer estratégias, eles podem ficar em suas salas rodeados de
documentos e pensar – formular para que outros possam implementar –,
então ele prestou – a eles e às suas organizações – um grande
desserviço, encorajando estratégias superficiais que violam as próprias
competências distintivas das suas organiza​ções.
Eis como Robert McNamara, um dos mais famosos mestres em
administra​ção por Harvard, enunciou sua abordagem à estratégia militar
como Secretário da Defesa: “Precisamos determinar qual será nossa
política externa, formular uma estratégia militar para implementar essa
política e então formar as forças militares para conduzir com sucesso a
estratégia” (citado em Smalter e Ruggles, 1966:70). Ele fez exatamente
isso no Vietnã, obcecado com o “formal e o analíti​co” como seu meio
de “selecionar e ordenar dados”, e os resultados foram desas​trosos. Foi
nas plantações de arroz do Vietnã que as falhas dessa abordagem se
tornaram evidentes.

“ Mergulhe nos detalhes e experimente coisas; envolva todos os tipos de


pessoas ”

Também em consultoria o modelo da escola do design tem mostrado ser


uma ferramenta muito conveniente. Pessoas de fora podiam cair em
uma cor​poração, como os alunos em suas aulas de estudos de caso, e
efetuar uma análise SWOT – de várias maneiras. Para citar um livro
popular, escrito por dois consultores: “quatro ou cinco dias de trabalho,
ao longo de um período de dois meses, são necessários para fixar a
estratégia. Dois ou três dias para a revisão e a atuali​zação anual”
(Tregoe e Zimmerman, 1980:120). Não se ganha muito dinheiro
dizendo: “isto é complicado demais para nós. Volte e faça sua lição de
casa; aprenda a respeito das suas competências distintivas mergulhando
nos detalhes e experimentando coisas; envolva todos os tipos de
pessoas; finalmente você conseguirá propor uma estratégia eficaz. Não
podemos fazer isso por você”.
A realidade – e realidade corrente, caso se acredite em uma pesquisa de
1997 feita por Hill e Westbrook – é muito diferente. Eles pesquisaram
50 empresas e constataram que “mais de 20 usavam um SWOT
envolvendo 14 firmas de consultoria”. Contudo, “nenhuma delas usava
esses resultados nos estágios posteriores do processo de estratégia”
(1997:46). Isso explica o título do artigo deles: “Análise SWOT: Está na
hora de tirar o produto do mercado!”.
Será que “pense, depois faça” é realmente a melhor maneira, em
especial quando os pensadores ficam no topo de uma “hierarquia”
imaginada ou, pior ainda, ficam fora, em uma firma de consultoria,
enquanto os executores devem arrumar-se com a implementação lá
embaixo? Até que ponto esta visão da organi​zação – o poderoso líder,
educado na escola certa, resolvendo tudo em seu escritó​rio –
corresponde à necessidade real? O quadro a seguir mostra um exemplo
muito comum de quanto o pensamento separado pode prejudicar a ação
no mundo real.
Se o modelo da escola do design estimulou líderes a simplificar em
excesso a estratégia, se lhes deu a impressão de que “você me dá uma
sinopse, e eu lhe dou uma estratégia”, se negou a formulação da
estratégia como um longo, sutil e difícil processo de aprendizado, se
estimulou os executivos a separar pensa​mento de ação, permanecendo
em suas salas em vez de ir às fábricas e de conhecer os clientes, que é
onde as verdadeiras informações têm de ser exploradas, então ele pode
ser a causa de alguns dos sérios problemas enfrentados por muitas das
organizações de hoje. Como mencionou anos atrás Stirling Livingston,
professor da Harvard e crítico do método de estudos de caso, em um
artigo intitulado “O Mito do Executivo com Boa Formulação”, o ensino
de administração com base em “estudos de segunda mão” produz
executivos “despreparados para apren​der e crescer à medida que
ganham experiência” (1971:83, 89).

Quadro 2.3

Miopia da “miopia em marketing“


(adaptado de Mintzberg, 1994:279-281)
Em 1960, Theodore Levitt, professor de marketing na Harvard Business School, publicou um
famoso artigo, intitulado “Miopia em Marketing”. É difícil encontrar um executivo ou planejador
que não conheça o tema, mesmo que nunca tenha lido o artigo.
O ponto básico era que as empresas devem definir-se em termos de ampla orientação da indústria
– “necessidade genérica subjacente” nas palavras de Kotler e Singh (1981:39) – em vez de termos
estritos de produtos ou tecnologias. Para tomar os exemplos favoritos de Levitt, as empresas
ferroviárias deveriam ver-se no negócio de transportes; as refinarias de petróleo, no negócio de
energia.
As empresas tiveram muito trabalho com a ideia e correram para definir-se de todas as maneiras –
por exemplo, a missão articulada de uma empre​sa fabricante de rolamentos de esferas tornou-se
“redução de atrito”. Isto foi ainda melhor para as escolas de administração. Que maneira melhor
para esti​mular os alunos do que fazê-los sonhar a respeito de como o frigorífico poderia estar no
negócio de fornecer energia humana, ou que a coleta de lixo poderia estar em embelezamento?
Infelizmente, tratava-se de um exercício cerebral que, embora abrisse a visão, também podia
desligar as pessoas do mundo trivial de depenar e compactar.
Muitas vezes, o problema se resumia a algumas suposições imensamente ambi​ciosas a respeito das
capacidades estratégicas de uma organização – isto é, que elas são quase ilimitadas ou, no mínimo,
muito adaptáveis. Temos um exemplo de George Steiner, apresentado com seriedade aparente, de
que “os fabricantes de chicotes para carroças ainda poderiam estar no mercado se tivessem dito
que seu negócio não era fazer chicotes, mas arranques automáticos para carrua​gens” (1979:156).
Mas o que neste mundo iria capacitá-los para fazer isso? Es​ses produtos nada tinham em comum –
nem suprimento de materiais, nem tecnologia, processo de produção ou canal de distribuição –,
exceto uma ideia na cabeça de alguém a respeito de fazer veículos se moverem. Por que os
arranques automáticos seriam, para eles, uma diversificação lógica de produtos maior que correias
de ventiladores ou as bombas de combustível? Como sugeriu Heller, “em vez de estarem no
negócio de acessórios de transporte ou sistemas de direção”, por que não poderiam eles ter
definido seu negócio como “flagelação”? (citado em Normann, 1977:34).
Por que algumas palavras inteligentes em uma folha de papel iriam capacitar uma empresa
ferroviária a operar aviões, ou mesmo táxis? Levitt escreveu que “uma vez que ela pense
genuinamente que seu negócio é cuidar das necessidades de transpor​te das pessoas, nada poderá
impedi-la de criar seu próprio crescimento altamen​te lucrativo” (1960:53, grifo nosso). Nada,
exceto as limitações das suas próprias competências distintivas. Palavras no papel não
transformam uma em​presa.
A intenção de Levitt era alargar a visão dos executivos. Nisso ele pode ter tido sucesso – até
demais. Como argumentaram Kotler e Singh, também da área de marketing: “pouquíssimas coisas
no mundo... não estão potencialmente no ne​gócio de energia” (1981:34). Ironicamente, na verdade
redefinindo estraté​gia de posição para perspectiva, Levitt reduziu sua amplitude. A capacidade
interna perdeu-se; somente a oportunidade de mercado importava. Os produtos não contavam (os
executivos de ferrovias definiam sua indústria “erradamente” porque “eles eram orientados para
produtos e não para clien​tes” [45]), nem a produção (“a forma de fabricação, processamento ou
seja lá o que for não pode ser considerada um aspecto vital da indústria” [55]). Mas o que torna o
mercado intrinsecamente mais importante do que produto ou produção, ou mesmo um pequeno
pesquisador no laboratório? As organizações precisam de​senvolver as forças que podem usar.
Os críticos do artigo de Levitt divertiram-se com a terminologia, apontando os perigos da
“hipermetropia de marketing”, na qual “a visão é melhor para objetos distantes do que para os
próximos” (Kotler e Singh, 1981:39), ou da “macropia de marketing”, a qual incrementa
segmentos de mercado anteriormente estrei​tos, “além da experiência ou da prudência”
(Baughman, 1974:65). Preferimos concluir simplesmente que a própria noção de Levitt de miopia
em marketing mostrou ser míope.

Em um artigo sobre as deficiências da organização militar tradicional,


Feld (1959) notou a acentuada distinção que é feita entre os oficiais na
retaguarda, que possuem poder para formular planos e dirigir sua
execução, e as tropas nas frentes de combate, que, apesar da sua
experiência direta, podem somente im​plementar os planos que lhes são
dados. Isto “se baseia na suposição de que a posição dos oficiais serve
para mantê-los informados a respeito do que está acontecendo com o
exército como um todo... a qual é apoiada pela estrutura hierárquica da
organização militar” (22).
Na verdade, esta suposição é fundamental para a separação entre
formulação e implementação: que os dados podem ser agregados e
transmitidos hierarquia acima, sem perdas ou distorções relevantes. Esta
é uma suposição que frequentemente falha, destruindo no processo
estratégias cuidadosamente formuladas.
O ambiente externo não é uma espécie de pera a ser colhida da árvore
da avaliação externa, mas sim, uma importante e, às vezes, imprevisível
força a ser levada em conta. Algumas vezes as condições mudam de
forma inespera​da, tornando inúteis as estratégias pretendidas. Outras
vezes, os ambientes são tão instáveis que nenhuma estratégia pretendida
é útil. Em outras, ain​da, são os “implementadores” que resistem. É claro
que eles podem ser buro​cratas de mentalidade estreita, demasiadamente
presos às suas maneiras tra​dicionais de conhecer uma boa e nova
estratégia quando a veem. Mas eles tam​bém podem ser pessoas com a
mentalidade correta que simplesmente desejam servir à organização,
apesar da sua liderança. Por exemplo, eles podem ser os primeiros a
compreender que uma estratégia pretendida é inviável – que a orga​-
nização não será capaz de implementá-la ou que a estratégia, depois de
implementada, falhará porque não está adequada às condições externas.
Por trás da distinção entre formulação e implementação, está um
conjunto de suposições muito ambiciosas: de que os ambientes sempre
podem ser compreendi​dos, atualmente e no futuro, seja pela alta
gerência, seja pela maneira como podem a ela ser transmitidos; e de que
o ambiente em si é suficientemente estável, ou pelo menos previsível,
para garantir que as estratégias formuladas hoje permane​çam viáveis
depois da implementação. Ao menos sob algumas condições.
Em um ambiente instável e complexo, esta distinção deve ser eliminada
de uma, entre duas maneiras. Ou o “formulador” deve ser o
“implementador”, ou os “implementadores” devem “formular”. Em
outras palavras, pensamento e ação devem prosseguir lado a lado,
intimamente associados. Em um caso, o pensador exerce controle direto
sobre as ações consequentes. Isto é característico da abordagem
empreendedora, altamente personalizada, feita à formulação de
estratégias (discutida no Capítulo 5), a qual, como já vimos, tende a ser
deixada de lado na escola do design. No outro caso, quando aquilo que
tem de ser sabido é demais para uma só cabeça, como em empresas de
alta tecnologia ou em hospitais, as estratégias precisam ser elaboradas
coletivamente. À medida que os implementadores formulam, a
organização aprende.
Desta discussão, brota toda uma gama de relacionamentos possíveis
entre pensamento e ação. Há ocasiões em que o pensamento deve
preceder a ação e orientá-la para que a dicotomia entre formulação e
implementação se mante​nha, mais ou menos como no modelo da escola
do design. Outras vezes, porém, em especial durante grandes mudanças
inesperadas no ambiente ou imediata​mente após, o pensamento precisa
estar tão ligado à ação que “apren​der” passa a ser uma noção melhor
que “projetar” para aquilo que tem de acontecer. E talvez mais comum
pode ser toda uma gama de possibilidades intermediárias, nas quais
pensamento e ação reagem um ao outro. As estratégi​as pretendidas
existem, mas também surgem estratégias realizadas. Neste contex​to,
palavras como “formulação” e “implementação” devem ser usadas com
cuida​do, assim como o modelo de formulação de estratégias da escola
do design.

“ Estratégia é um grande design que requer um grande designer ”


Para concluir esta crítica, este modelo aparentemente inocente – esta
mera “ideia informativa” – contém, na verdade, algumas suposições
ambiciosas a res​peito das capacidades das organizações e seus líderes,
suposições estas que não funcionam, no todo ou em parte, em muitas
condições comuns. O problema pode ser visto nos muitos conceitos de
design, que é um nome e um verbo na língua inglesa. Há um processo
de design que leva a resultados chamados designs. O que aqui
chamamos de escola do design está focado no processo, não no produto.
Contudo, não há dúvida de que ambos são intrinsecamente ligados: que
estratégia é um grande design que requer um grande designer.
Entretanto, não existe uma rota melhor que todas até a verdade em
estratégia; na realidade, não existe uma rota. À medida que
progredirmos pelos capítulos deste livro, encontraremos cada vez mais
razões para questionar as premissas limitadoras da escola do design – e
também das outras escolas!
A escola do design: contextos e contribuições
Nossa crítica pretendeu descartar não a escola do design, mas sim a sua
suposi​ção de universalidade, de que ela, de certa forma, representa “a
melhor manei​ra” de fazer estratégia. Particularmente, rejeitamos o
modelo em que a formulação de estratégias deve enfatizar o
aprendizado, em especial coletivo, sob condi​ções de incerteza e
complexidade. Também rejeitamos o modelo quando ele tende a ser
aplicado com uma compreensão superficial das operações em questão.
Vemos um conjunto de quatro condições que devem estimular uma
organização a tender para o modelo da escola do design:
1 Um cérebro pode, em princípio, lidar com todas as informações
relevan​tes para a formulação da estratégia. Há ocasiões em que as
organizações necessi​tam de grandes designs: um executivo principal
com grande capacidade de síntese pode assumir plenamente o
processo de projetar a estratégia. Aqui, a situação deve ser
relativamente simples, envolvendo uma base de conhecimento que
pode ser abrangida por uma única cabeça.
2 Esse cérebro é capaz de ter conhecimento pleno, detalhado e
íntimo da situação em questão. Este potencial para centralizar o
conhecimento precisa ser apoiado pelo acesso à organização e à
experiência com ela para que um estrategista possa compreender
profundamente o que está acontecendo. Essa pessoa somente pode
conhecer a organização fazendo realmente parte dela. Assim, além da
imagem do Sr. Watson sob o cartaz onde se lê PENSE, existe a
necessidade de outra imagem – talvez de uma criança colhendo flores
no campo – que diga “SINTA”!
Precisamos acrescentar aqui que a aula de estudo de casos treina
pessoas da forma exatamente oposta: ela encoraja respostas rápidas a
situações mal conhecidas. Isto, infelizmente, muitas vezes é repetido
na prática pelo executivo principal distante com um relatório enérgico,
pelo consultor errante com um “conserto rápido”, pelo ritual trimestral
na reunião do conselho de administra​ção. Na verdade, o modelo da
escola do design requer um estrategista que te​nha desenvolvido uma
base de conhecimento rica e íntima durante um período de tempo
considerável.
3 O conhecimento relevante deve ser estabelecido antes que uma
nova estratégia pretendida tenha de ser implementada – em
outras palavras, a situação precisa permanecer relativamente
estável ou, no mínimo, previsí​vel. O estrategista não só deve ter
acesso à base relevante de conhecimento, mas também é preciso haver
um senso de encerramento nela. O aprendizado individual precisa
chegar ao fim antes de a ação organizacional ser iniciada. Em outras
palavras, em algum ponto, o estrategista deve saber o que precisa para
conceber uma perspectiva de estratégia pretendida que terá relevân​cia
muito além do período de implementação. Quer dizer, o mundo
precisa ficar parado, ou – uma suposição muito mais difícil de se
realizar – o estrategista deve ter a capacidade de prever as mudanças
que irão ocorrer. É claro, quem pode saber? O mundo não precisa
cooperar com uma determina​da visão de formulação de estratégia.
Assim, concluimos que, quando o mundo coopera, o modelo da escola
do design pode funcionar.
4 A organização em questão precisa estar preparada para lidar com
uma estratégia centralmente articulada. Outras pessoas na
organização precisam estar dispostas a submeter-se a um estrategista
central, bem como ter tempo, energia e recursos para implementar
uma estratégia centralmente determinada. E, é claro, é preciso que
haja vontade para efetuar essa implemen​tação.
Tais condições sugerem alguns contextos claros em que o modelo da
escola do design parece aplicar-se melhor – seu nicho particular. Acima
de tudo, está a organização que necessita de uma reorientação
importante, um período de reconcepção da sua estratégia, ao menos sob
duas condições. Em primeiro lugar, é preciso haver uma grande
mudança na situação, de forma que a estraté​gia existente esteja
seriamente abalada. Segundo, é preciso que esteja de​senvolvido o início
de uma nova estabilidade, que irá apoiar uma nova concep​ção de
estratégia. Em outras palavras, o modelo da escola do design parece
aplicar-se melhor como a junção de uma grande mudança para a
organiza​ção que vem de um período de circunstâncias em mutação e
está entrando em um período de estabilidade operacional. É claro que
uma nova adminis​tração inteligente também poderá querer impor uma
estratégia melhor a uma or​ganização cujas condições não mudaram.
Mas muitas administrações inteligentes se perderam; é necessária, aqui,
uma administração sábia.
Há outro contexto em que o modelo da escola do design pode ser
aplicável: o da nova organização, uma vez que ela precisa ter um senso
claro de direção para competir com seus rivais mais antigos (ou se
posicionar em um nicho livre da influência direta deles). Este período de
concepção inicial de estratégia costuma ser, é claro, uma consequência
de um empreendedor com uma visão, a pessoa que criou a organização.
E isso nos aproxima da escola empreendedora (a qual, como veremos,
favorece um processo menos formal, mais “intuitivo”). Durante esse
período, quando os empreendedores se concentram na concepção
inicial, a insistência de Hambrick e Fredrickson (2005) de que a missão
e os objetivos devem permanecer separados do processo de estratégia
pode de fato fazer sentido – mas não argumentaríamos a favor da prática
de estratégia em organizações complexas e mais diversificadas.
Para concluir, ao criticar o modelo de design, talvez devamos tomar o
cui​dado de preservar a escola do design, pois, embora o modelo possa
ser restrito em sua aplicação e, com frequência, excessivamente
simplificado, a contribui​ção desta escola como “ideia informativa” foi
profunda. Ela desenvolveu um importante vocabulário para a discussão
de grandes estratégias e forneceu a noção central subjacente à grande
parte da prescrição no campo da administração estratégica, isto é, que a
estratégia representa uma adequação fundamental en​tre oportunidades
externas e capacidade interna. (Venkatraman e Camillus, 1984). O
conceito original de adequação, conforme articulado por Andrews e
seus colegas de Harvard, continua a ser desenvolvido por pesquisadores
– especialmente aqueles que desejam transformar a adequação em um
processo dinâmico de ajustamento (ver Zajac et al., 2000). Assim, esta
escola exerce, e continuará a exercer, influência sobre aqueles que veem
a estratégia como uma atividade principalmente direcionada para o
estabelecimento de um alinhamento entre organização e ambiente
(Venkatraman e Prescott, 1990). Essas importantes contribui​ções irão
permanecer, independentemente de quantas premissas específicas do
mo​delo possam falhar.
capítulo
3
A Escola de Planejamento:
A Formulação de Estratégia como
um Processo Formal

“O que eu mais gosto em ser um filósofo-cientista


é que não preciso sujar as mãos”.
“Eu estava numa cama quente e, de repente, faço parte de um
plano”.
Woody Allen, em Neblina e Sombras

a década de 70 ocorreu a divulgação de, literalmente, milhares

N de artigos, em publica​ções acadêmicas e na imprensa de


negócios, que exaltavam as virtudes do “plane​jamento
estratégico” formal. Em certo sentido, esse fato foi um enorme sucesso,
pois implantou nas mentes dos gerentes, em todas as partes, uma
espécie de imperativo a respeito do processo: que era algo moderno e
progressivo para o qual os gerentes deveriam dedicar mais tempo.
As mensagens centrais da escola de planejamento sintonizavam
perfeita​mente com toda a tendência em ensino de administração e com a
prática empre​sarial e governamental: procedimento formal, treinamento
formal, análise for​mal, muitos números. A estratégia devia ser guiada
por um quadro de planeja​dores altamente educados, uma parte de um
departamento especializado de planejamento estratégico com acesso
direto ao executivo principal. A aparição da “administração estratégica”
como campo oficial para cursos e conferências coroava toda essa
atividade.
Na verdade, a escola de planejamento originou-se ao mesmo tempo em
que a escola do design; seu livro mais influente, Corporate Strategy, de
H. Igor Ansoff, foi publicado em 1965, o mesmo ano da publicação do
livro do grupo de Harvard. Mas o destino desta escola seguiu um
caminho bem diferente. Embora tenha crescido até alcançar um enorme
impacto sobre a prática da administra​ção estratégica nos anos 70, vários
reveses prejudicaram-na enormemente. Hoje, embora não esteja
ausente, ela é uma pálida sombra da sua influência anterior.
O problema foi que, em termos quantitativos, esta literatura de
planejamento estratégico cresceu de forma acentuada, mas em termos
qualitativos, muito pou​co. Um conjunto de ideias, enraizado no modelo
básico da escola de design, foi repetido nesta literatura em uma
variedade infindável. Os entusiastas do plane​jamento, quando não
estavam propagando essas ideias, pregavam a necessida​de de as
organizações se engajarem no planejamento como uma espécie de im​-
perativo ou alertavam para as “armadilhas” que os impediam de fazê-lo
– acima de tudo, a alta gerência não estaria dando ao planejamento
estratégico a atenção que este merecia. Nunca falavam na possibilidade
de a alta gerência poder estar lhe dando mais atenção do que merecia.
Para muitos desses autores, o planejamento tornou-se não apenas uma
aborda​gem à formulação de estratégia, mas uma religião a ser pregada
com o fervor de missionários. Ao mesmo tempo, poucas pesquisas eram
feitas para descobrir como o planejamento funcionava na prática. Peter
Lorange, que tentou “levantar as pesquisas de bases empíricas sobre os
processos de planejamento formal para a estratégia corporativa”
(1979:226), citou menos de 30 estudos em​píricos, muitos dos quais
pesquisas por questionários, feitas para provar que o planejamento
compensava. Os poucos estudos em profundidade de planejamento
estratégico raramente eram conduzidos por pessoas ligadas a esta
escola.
Este capítulo começa com uma discussão do modelo básico de
planejamen​to estratégico e, a seguir, traça as premissas-chave da escola
de planejamento. Depois de expor alguns dos avanços mais recentes,
apresentamos nossa crítica a eles, seguida por uma avaliação do
contexto e da contribuição desta escola.
O modelo básico de planejamento estratégico
Existem centenas de modelos de planejamento estratégico. Todo li​vro-
texto sobre o assunto, bem como toda “butique de estratégia” de
consultoria que se preze, possui um. Porém, a maior parte se reduz às
mesmas ideias básicas: tome o modelo SWOT, divida-o em etapas
claramente delineadas, articule cada uma destas com muitas listas de
verificação e técnicas e dê atenção espe​cial à fixação de objetivos no
início e à elaboração de orçamentos e planos operacionais no final. É
claro que há, no mínimo, um e, frequentemente, vários diagramas para
mostrar o fluxo global. Por exemplo, a Figura 3.1 mostra o diagrama do
livro de George Steiner, Top Management Planning (1969). Vamos
rever as principais etapas, uma a uma.

O estágio de fixação de objetivos


Em vez de pensar a respeito de valores na escola do design, os
proponentes da escola de planejamento desenvolveram extensos
procedimentos para explicar e, sempre que possível, quantificar as
metas da organização (geralmente colocadas em forma numérica como
objeti​vos). Infelizmente, há aqui uma considerável confusão. Em seu
conheci​do livro Strategic Management, Schendel e Hofer fizeram uma
distinção entre “aqueles [modelos] que separam as tarefas de
formulação de metas e estratégi​as... e aqueles que as combinam”
(1979:16). Na verdade, quase sempre foi o pessoal do planejamento que
tentou distinguir metas de estratégias, enquanto os partidários da escola
do design raramente o fizeram. Mas ninguém ficou muito entusiasmado
quando um autor importante como Ansoff (1965) incluiu “expansão de
linhas de produtos” e “fusões” em sua lista de objetivos e Peter Lorange
(1980), igualmente eminente nesta escola, usou a palavra objetivos
querendo dizer estratégias1. Valores ou metas, como qualquer defen​sor
da escola do design pode dizer, são difíceis de formalizar. Talvez seja
por isso que grande parte do chamado planejamento tenha sido reduzido
a pouco mais que a quantificação de metas como um meio de controle.

Figura 3.1 O modelo Steiner de planejamento estratégico.

Fonte: Reimpresso com autorização de The Free Press, Divisão de Simon & Schuster Adult Publishing Group, de TOP
MANAGEMENT PLANNING, de George A.Steiner. Copyright © 1969, por Trustees of Columbia University in the
City of New York. Todos os direitos reservados.

O estágio da auditoria externa


Uma vez estabelecidos os objetivos, os dois estágios seguintes, como no
modelo da escola do design, são para avaliar as condições externas e
internas da organização. No espírito da abordagem mais formalizada ao
planejamento, vamos chamá-los de auditorias.
Um elemento importante da auditoria do ambiente externo da
organização é o conjunto de previsões feitas a respeito das condições
futuras. Os planejadores há muito se preocupam com essas previsões
porque, se não podem controlar o ambiente, a incapacidade para prever
significa a incapacidade para planejar. Assim, “prever e preparar”
(Ackoff, 1983:59) tornou-se o lema desta escola de pensamento.
Extensas listas de verificação foram propostas para cobrir todo e
qualquer fator externo, e inúmeras técnicas foram desenvolvidas, desde
as sim​ples (como médias móveis) até as imensamente complexas. Em
anos mais recen​tes, tornou-se particularmente popular a construção de
cenários, com o objeti​vo de visualizar estados alternativos da situação
futura de uma organização. Nos anos 80, a atenção voltou-se para a
análise da indústria ou dos concorren​tes, estimulada, especificamente,
pelo livro de Michael Porter Competitive Strategy (que será discutido no
próximo capítulo).

O estágio de auditoria interna


Em conformidade com a abordagem de planejamento, o estudo de
forças e fraquezas também foi sujeito a uma extensa decomposição.
Mas aqui, talvez pelo fato de a avaliação de competências distin​tivas ser
necessariamente subjetiva, o uso de técnicas formalizadas em geral deu
lugar a checklists e tabelas mais simples de vários tipos – aquilo que Je​-
linek e Amar chamaram de “estratégia corporativa por listas de lavande​-
ria” (1983:1).

O estágio de avaliação de estratégia


Neste estágio, a literatura de plane​jamento recuperou o que havia
perdido no anterior. Como o processo de avalia​ção se presta para a
elaboração e qualificação, as técnicas abundam, variando do simples
cálculo de retorno sobre o investimento até uma onda de técnicas como
“avaliação da estratégia competitiva”, “análise de riscos”, “curva do
valor” e os vários métodos associados ao cálculo do “valor para o
acionista”. Como seus nomes indicam, quase todos são orientados para
a análise financeira. “Cri​ação de valor” tornou-se um termo
particularmente popular na comunidade de planejamento, preocupada
com coisas como o valor de mercado/valor contábil da empresa e o
custo de capital próprio líquido. A suposição subjacente aqui parece ser
que as empresas ganham dinheiro administrando dinheiro. Aqui, como
na escola do design, é preciso ter em mente outra suposição a respeito
do estágio de avaliação: até determinado momento, as estratégias são
menos avaliadas ou desenvolvidas do que delineadas. E não apenas
uma, mas várias, são delineadas, de modo que possam ser avaliadas e
uma delas, selecionada.

O estágio de operacionalização da estratégia


É aqui que a maior parte dos modelos se torna muito detalhada, quase
como se o processo de planeja​mento tivesse repentinamente passado
pelo gargalo da formulação para acelerar, dentro dos espaços
aparentemente abertos da implementação. Na verdade, a realidade do
processo pode ser exatamente oposta: a formulação deve ser o processo
divergente e aberto (no qual a imaginação pode florescer), ao passo que
a implementação deve ser mais fechada e convergente (para sujeitar as
novas estratégias às restrições da operacionalização). Porém, devido à
preferên​cia do planejamento pela formalização, é esta que se torna mais
fortemente restrita, ao passo que a implementação propicia liberdade
para decompor, elabo​rar e racionalizar, descendo uma hierarquia cada
vez mais larga. Daí a inevitável associação do planejamento ao controle.

“ Há uma inevitável associação entre planejamento e controle. ”


A decomposição está claramente na ordem do dia neste estágio.
Afirmou Steiner: “Todas as estratégias precisam ser divididas em
subestratégias para o sucesso da implementação” (1979:77). Assim, a
operacionalização de estratégi​as dá origem a todo um conjunto de
hierarquias, em diferentes níveis e com diferentes perspectivas de
tempo. No topo, estão os planos “estratégicos” e abrangentes de longo
prazo (em geral, cinco anos), seguidos pelos planos de mé​dio prazo, os
quais, por sua vez, dão origem a planos operacionais de curto prazo,
para o ano seguinte. Paralelamente, há uma hierarquia de objetivos, uma
de orçamentos e uma de subestratégias (corporativas, de negócios e
funcionais – vistas, geralmente, nesta escola, como posições em vez de
perspectivas) e uma hierarquia de programas de ação.
Finalmente, todo o conjunto – objetivos, orçamentos, estratégias,
progra​mas – é reunido em um sistema de planos operacionais, às vezes
chamado de “plano mestre”, o que é extremamente elaborado, como
sugere a Figura 3.2, que mostra o conhecido “Sistema de Pla​nos” do
Stanford Research Institute.
O rótulo de todo esse esforço pela operacionalização é planejamento,
mas, como foi sugerido anteriormente, a intenção costuma ser, na
realidade, o con​trole. Cada orçamento, subobjetivo, plano operacional e
programa de ação se superpõe a uma entidade distinta da organização –
divisão, departamento, filial ou indivíduo – para ser executado
conforme o especificado.
Figura 3.2 “Sistema de planos” proposto pelo Stanford Research
Institute.

Fonte: Cortesia de SRI International.

Programando todo o processo


É preciso programar não só as etapas do processo, mas também o
cronograma segundo o qual elas são executadas. Em seu livro de 1979,
Steiner acrescentou, na frente do seu modelo, uma etapa inicial,
denominada “plano para planejar”. A Figura 3.3 descreve o processo (de
acordo com o chefe do planejamento) usado em 1980 na General
Electric, então a mais famosa das empresas com planejamento
estratégico. Todos os anos, o plano começa​va em 3 de janeiro e
terminava em 6 de dezembro. “Em meados de junho”, escreveram
Lorange e Vancil sobre o planejamento em outra grande multinacio​nal,
“a alta gerência faz uma declaração explícita da estratégia e das metas
cor​porativas” (1977:31). Podemos imaginar os executivos sentados em
torno de uma mesa, às 11 da noite do dia 14 de junho, trabalhando
desesperadamente para concluir sua estratégia.
Selecionando as hierarquias
Junte tudo isso e você terá um modelo abrangente de planejamento
estratégico. Mas esse modelo, algum dia, foi além da sua própria
decomposição? A Figura 3.4 mostra seus principais componentes, as
quatro hierarquias – uma para objetivos, uma para orçamentos, uma
para estratégias e uma para programas. Uma grande linha está traçada
no meio, porque essa parece ser a “grande divi​são” do planejamento.
De um lado, estão estratégias e programas sob o rótulo planejamento de
ação. Elas estão ligadas à tomada de decisões antes de o fato em
questão dirigir o comportamento. Do outro lado, estão objetivos e
orçamentos rotulados con​trole de desempenho, uma vez que estes são
concebidos para avaliar os resul​tados do comportamento após o fato.
No modelo plenamente desenvolvido, os objetivos dirigem a
formulação de estratégias que, por sua vez, evocam programas cujos
resultados influen​ciam os orçamentos para fins de controle; de um lado
para outro, ao longo da grande divisão. A pergunta é se essas conexões
alguma vez chegaram a ser feitas. Ou será que o “planejamento
estratégico” foi reduzido a uma simples “mastigação de números”, no
lado do desempenho, e à orçamentação de capital como toma​da ad hoc
de decisões, no lado da ação?

Premissas da escola de planejamento


A escola de planejamento aceitou a maior parte das premissas da escola
do design, com exceção de uma e meia. Mas isso fez uma grande
diferença. Em primeiro lugar, como vimos, o modelo era o mesmo, mas
sua execução era altamente formal – quase mecanicamente programada.
O modelo simples e infor​mal da escola do design tornou-se, assim, uma
elaborada sequência de etapas.
Figura 3.3 Ciclo de planejamento anual da General Electric.

Figura 3.4 Quatro hierarquias de planejamento.

Fonte: adaptado com permissão de The Free Press, Divisão de Simon & Schuster Adult Publishing Group, de The RISE
AND FALL OF STRATEGIC PLANNING: Reconceiving Roles of Planning, Plans, Planners, de Henry Mintzberg.
Copyright © 1994, de Henry Mintzberg. Todos os direitos reservados.

Subjacente a todo o exercício, estava a hipótese da máquina: produza


cada um dos componentes conforme o especificado, monte-os de acordo
com os esquemas, e o produto final (estratégia) estará pronto. Em outras
palavras, a análise forneceria a síntese, ou, como disse Jelinek (1979)
em seu estudo de planeja​mento estratégico na Texas Instruments, em
que ela traçou um paralelo entre a programação da estratégia feita pelos
planejadores contemporâneos e a programa​ção do trabalho na fábrica
proposta quase cem anos antes por Frederick Taylor e seus “peritos em
eficiência”: a “inovação” pode ser “institucionalizada”.
Quanto à meia premissa, o executivo principal deveria permanecer
como arquiteto da estratégia – em princípio. Mas, na prática, este
arquiteto não deve​ria conceber os planos estratégicos, mas sim aprová-
los. Isso porque junto com o planejamento vinham os planejadores, os
principais participantes do processo, de acordo com esta escola. Assim,
uma publicação recomendava que os planejadores “envolvessem a alta
gerência nos pontos-chave, e somente ne​les”, como quatro dias por ano
em uma siderúrgica! (Pennington, 1972:3).
A ênfase na decomposição e na formalização significava que as
atividades mais operacionais recebiam a atenção – em especial, como
vimos, programação e orçamentação. Em comparação, quase nada era
dito a respeito da criação de estratégias. Logo, o planejamento
estratégico muitas vezes reduzia-se a um “jogo de números” de controle
de desempenho que pouco tinha a ver com estratégia.
Para resumir as premissas da escola de planejamento:
1 As estratégias devem resultar de um processo controlado e consciente
de planejamento formal, decomposto em etapas distintas, cada uma
delineada por checklists e apoiada por técnicas.
2 A responsabilidade por todo o processo está, em princípio, com o
executivo principal; na prática, a responsabilidade pela execução está
com os planeja​dores.
3 As estratégias surgem prontas deste processo, devendo ser
explicitadas pa​ra que possam ser implementadas por meio da atenção
detalhada a objeti​vos, orçamentos, programas e planos operacionais de
vários tipos.
Alguns avanços mais recentes
Embora grande parte dessa literatura tenha girado em torno dos modelos
ante​riormente apresentados, houve outros avanços no espírito dessas
pre​missas, mas mais focalizados na aplicação. Discutiremos,
brevemente, três deles – planejamento de cenários, opções reais e
controle estratégico –, e apresentaremos alguns comentários de um dos
autores deste livro, a respeito do papel dos planejadores. (Outros
avanços, relativos ao planejamento dos públicos de interesse e ao
planejamento da cultura, serão discutidos, respectivamente, nas escolas
de poder e cultural.)

Planejamento de cenário
O cenário, uma “ferramenta” no “arsenal do estrategista”, para citar
Porter (1985:481), baseia-se na suposição de que, se não se pode prever
o futuro, então, especulando sobre uma variedade de futuros pode-se
abrir a mente e, com sorte, chegar ao futuro correto.
Houve muito interesse sobre isto a partir de um artigo de Pierre Wack
(1985) que descrevia um exercício de construção de cenários na Royal
Dutch Shell, antecipando a natureza (se não a ocasião) do drástico
aumento nos preços do petróleo em 1973. Wack descreveu a
complexidade e a sutileza do exercício, que dependiam de um
julgamento além da análise formal – nas palavras dele, “menos dos
números e mais de insight” (84).
O tempo dos planejadores não é ilimitado; eles precisam de cenários
suficien​tes para cobrir as contingências importantes possíveis, mas em
quantidade su​ficientemente pequena para serem gerenciáveis
(literalmente). Surge, então, a pergunta do que fazer com eles: apostar
no mais provável ou no mais benéfico, resguardar-se, permanecer
flexível, fazer com que um aconteça? (Porter, 1985). Surge, também, a
necessidade de convencer os gerentes a fazer aquilo que parece melhor
com um determinado cenário, um problema ao qual Wack dedi​ca
considerável atenção. Mudar a visão do mundo dos gerentes mostrou ser
“uma tarefa muito mais difícil” que a construção do cenário (84). Mas
valeu o esforço:

“ Na construção do cenário, os gerentes precisam compartilhar da mesma


visão ”

Quando o mundo muda, os gerentes precisam compartilhar da mesma


visão do novo mundo. Caso contrário, decisões estratégicas
descentralizadas resultarão em anarquia gerencial. Os cenários
expressam e comunicam esta visão comum, uma compreensão comum
das novas realidades para todas as partes da orga​nização (89).
Eles também abrem perspectivas, de forma que o exercício inteiro pode
ser visto como um estimulante da criatividade, mesmo que nenhum
cená​rio se aplique perfeitamente. A este respeito, o objetivo da
construção de cenári​os pode ser descrito, na melhor das hipóteses, como
o desenvolvimento de planejadores, e não como planejamento em si,
porque a intenção não é formali​zar a criação de estratégias, mas sim
melhorar a maneira como os gerentes o fazem. No Quadro 3.1,
Laurence Wilkinson escreve um pouco mais sobre o planejamento de
cenário.

Opções reais
O planejamento de cenário é útil para explorar o futuro, mas é ambíguo
quando se trata de abordar a questão de quais cenários a organização
deve levar a sério (Cornelius et al, 2005). A abordagem mais simples a
ser considerada seria utilizar uma análise SWOT para avaliar cada
cenário. No entanto, como sugere o caso da Shell antes da crise do
petróleo de 1973, tal abordagem é essencialmente defensiva: as
organizações exploram as ameaças, tomam medidas para reduzir suas
vulnerabilidades e preparam-se para as oportunidades que porventura
surgirem. Para muitos especialistas em planejamento, essa abordagem é
reativa e peca pela falta de rigor. Os administradores deveriam agir em
vez de esperar pelo desdobramento dos acontecimentos. Assim, não é de
surpreender que, quando são informados a respeito dos cenários,
geralmente perguntem sobre o impacto exato em termos de custos e
benefícios.

Quadro 3.1

Como construir cenários


Planejamento para problemas em uma era de incerteza
(Extraído de Wilkinson, 1995)
Qualquer coisa que ajude a tomar uma decisão em meio à incerteza é valiosa. Tal ferramenta é o
planejamento por cenários. Um número crescente de executivos está usando o planejamento por
cenários para tomar decisões importantes e difíceis de forma mais eficaz. E isso não se aplica
apenas ao nível das grandes empresas: o planejamento por cenários pode nos auxiliar também no
nível pessoal.
O planejamento por cenários deriva da observação de que, dada a impossibilidade de saber
precisamente como o futuro será, uma boa decisão ou estratégia a adotar é aquela que apresenta
bom desempenho em vários futuros possíveis. Para encontrar essa estratégia “forte”, os cenários
são criados no plural, de forma que cada um divirja bastante dos outros. Esses grupos de cenários
são, em essência, histórias especialmente construídas em relação ao futuro, cada uma delas
simulando um mundo distinto e plausível onde algum dia teremos que viver e trabalhar.
Contudo, o propósito do planejamento por cenários não é apontar eventos futuros com precisão,
mas destacar forças de grande escala que impulsionam o futuro em diferentes direções. Trata-se de
dar visibilidade a essas forças – de forma que, se elas se concretizarem, o planejador pelo menos
as reconhecerá. Tem a ver com tomar melhores decisões no presente.
Isso parece um tanto esotérico, mas, como meu colega Peter Schwartz adora dizer (...), “a
construção de cenários não é construção de foguetes”. Ele deve saber o que está dizendo. Ele não
só ajudou a desenvolver a técnica na década de 1970, como também é cientista que trabalha na
construção de foguetes.
O planejamento por cenários começa com a identificação da questão ou decisão central. Há
inúmeras histórias que poderíamos contar sobre o futuro; nosso objetivo é contar as que
interessam, as que levam a melhores decisões. Assim, começamos o processo chegando a um
consenso quanto à questão que queremos abordar. Às vezes, a questão é bastante ampla (qual é o
futuro da ex-União Soviética?); outras vezes, é um tanto específica (devemos introduzir um novo
sistema de operação?). De qualquer forma, deve-se chegar a um acordo quanto à questão que será
usada como teste de relevância à medida que prosseguimos com o restante do processo de
elaboração de cenário (...).
Como os cenários são uma forma de compreender a dinâmica que modela o futuro, passamos a
identificar as principais “forças de impulso” em atuação no presente. Estas são classificadas, de
maneira aproximada, em quatro categorias:
1 Dinâmica social – questões quantitativas, demográficas (que nível de influência a juventude terá
daqui a 10 anos?); questões relacionadas a valores, estilo de vida, demanda ou energia política
(as pessoas se cansarão dos bate-papos online?).
2 Questões econômicas – as tendências e forças macroeconômicas que moldam a economia como
um todo (como as taxas de câmbio e de fluxo comercial internacionais afetarão o preço dos
chips?); a dinâmica microeconômica (o que os meus concorrentes podem fazer? Como a própria
estrutura do setor pode mudar?); e forças em ação dentro ou fora da empresa (conseguiremos
encontrar os funcionários capacitados de que precisamos?).
3 Questões políticas – eleitorais (Quem será o próximo presidente ou primeiro-ministro?);
legislativas (As políticas tributárias serão alteradas?); reguladoras (A Comissão Federal de
Comunicações afrouxará suas restrições em relação às transmissões de rádio?); e litigiosas (A
justiça suspenderá as atividades da Microsoft?).
4 Questões tecnológicas – diretas (Como a tecnologia sem fio afetará a telefonia tradicional?; de
capacitação (A litografia de raios X causará a próxima revolução de chips?); e indiretas (A
biotecnologia possibilitará o body hacking e com isso competirá com as formas convencionais
de entretenimento?).

Para tratar dessas limitações, os especialistas em planejamento estão


cada vez mais recorrendo à teoria das “opções reais”. As opções reais
são o equivalente administrativo da teoria das opções em finanças
(Trigeorgis, 1993). Em mercados financeiros, as opções são contratos
que especificam um preço pelo qual o detentor da opção pode comprar
ou vender um bem, como ações, em determinado momento no futuro.
Os detentores da opção não precisam comprar nem vender o bem; eles
simplesmente têm o direito de fazê-lo em alguma data futura. O caso é
que eles têm que pagar para obter este direito proporcionalmente aos
benefícios que o direito confere. Nos mercados financeiros, o valor
deste direito para seu detentor pode ser calculado utilizando-se fórmulas
testadas e bem estabelecidas; no mundo administrativo, isso até agora
não foi possível.
As opções reais traduzem essa lógica para o mundo administrativo.
Aqui, a opção não é sobre ações, mas sobre investimentos (Dixit e
Pindyck, 1995; Trigeorgis, 1990). Ao examinarem o cenário, os
administradores em geral desejam saber quais são os investimentos
necessários para abordar um cenário ou para dele tirar proveito
(McGrath e MacMillan, 2000). Uma vez que o volume do investimento
total é calculado, o próximo passo é decidir se o investimento deve
prosseguir. Tradicionalmente, os administradores devem comprometer-
se por completo com o caminho escolhido ou abandoná-lo totalmente.
As opções reais apresentam uma terceira alternativa. Os administradores
podem adquirir o que é atribuído por uma opção, sem se comprometer
completamente (Amram e Kulatilaka, 1999). Por exemplo, uma
empresa de energia que deseja construir turbinas eólicas pode pagar aos
proprietários da terra pelo direito de construir as turbinas em seus
terrenos com a promessa de lhes fazer pagamentos futuros se optar pela
construção. Outro exemplo interessante vem da indústria
cinematográfica. Os produtores costumam pagar aos roteiristas uma
taxa pela garantia de poderem ver seus roteiros “em primeira mão”
assim que estes estiverem prontos. Comprando essa opção, os
produtores conseguem passar à frente da concorrência caso o roteiro
venha a ser promissor.
A teoria das opções reais adapta-se bem à escola de planejamento: é
analítica, considera os desenvolvimentos futuros e baseia-se em
metodologias que oferecem respostas específicas a problemas
administrativos comuns. A teoria, porém, está tendo dificuldades em ser
implementada na prática. Para começar, muitas decisões administrativas
não são suscetíveis a uma abordagem de opções. Por exemplo, com
frequência é difícil decidir por uma opção quando se lança uma
inovação radical: ou se assume o risco totalmente e se lança a inovação,
ou não (Garud et al., 1998). Em um nível mais técnico, a avaliação das
opções reais não conta com os mesmos métodos bem estabelecidos que
estão disponíveis nas finanças. Sem um sistema confiável, a avaliação
das opções é, essencialmente, uma questão de discernimento humano
(van Putten e MacMillan, 2004). O julgamento de opções costuma ser
confiável quando se trata de proposições de investimentos bem
definidas ou mudanças tecnológicas incrementais, mas apresenta
problemas que são conhecidos dos especialistas em previsões quando as
opções lidam com situações incertas ou de rápida evolução.

Controle estratégico
Um assunto de crescente interesse é o controle estra​tégico. O mais
óbvio aqui é o controle da estratégia em si – manter as organiza​ções nos
trilhos estratégicos pretendidos, aquilo que Simon chamou de “visão
cibernética” (1988:2). Na verdade, afirmaremos em nossa crítica que
grande parte daquilo que tem sido chamado de planejamento estratégico
é, na realidade, controle estratégico (ver Ketokivi e Castañer, 2004).
Existe também a visão do controle estratégico como um meio de revisar
e aceitar as estratégias propostas.
Em seu livro Strategies and Styles: The Role of the Center in Managing
Diversified Corporations, Goold e Campbell (1987) tratam o controle
estratégi​co dessa maneira, como um dos três estilos para a criação de
estratégias à dis​posição da direção central de uma empresa
diversificada:
1 Planejamento estratégico: aqui, a direção central é envolvida em
muitas das principais decisões estratégicas dos negócios individuais
(pelo interesse da corporação como um todo). Este estilo está mais em
conformidade com a esco​la de planejamento, onde o centro atua como
um escritório organizador para determinar, por meio de cuidadosa
análise, como os recursos serão coordena​dos e redistribuídos entre os
negócios.
2 Controle financeiro: este estilo é definido pelo envolvimento mínimo
da direção central na formulação da estratégia. A responsabilidade é
devolvida aos negócios da corporação. O centro mantém o controle,
principalmente por meio da orçamentação de curto prazo.
3 Controle estratégico: este é um estilo híbrido, que envolve a
autonomia das unidades de negócios e também a promoção dos
interesses corporativos. A responsabilidade pela estratégia fica com a
divisão, mas as estratégias devem ser aprovadas pela direção central.
O centro usa “revisões de planejamento para testar a lógica, identificar
argumentos fracos e estimular a empresa a elevar a qualidade do seu
pensamento estratégico” (1987:74). Uma vez que a direção central
aprove um plano e um orçamento (com metas financeiras coloca​das
em um processo separado de orçamentação), ela monitora o
desempenho dos negócios em relação a marcos estratégicos, como
participação de merca​do e orçamentos (75).
Goold et al. (1994) desenvolveram mais recentemente seu trabalho
sobre estratégia para negócios múltiplos utilizando uma metáfora
“pater​na”: existem diferentes papéis dentro da família, para o pai
(direção central) e os filhos (negócios). É claro que as metáforas nem
sempre são neutras: esta certamente transmite algumas mensagens a
respeito do controle de divisões pela direção central da corporação.

“ O pai precisa equilibrar conselhos e incentivos com controle e disciplina.



O pai precisa equilibrar conselhos e incentivos com controle e
disciplina, bem como reconhecer que os negócios (filhos) mudam e
amadurecem com o tempo e que um relacionamento que pode ter
funcionado bem nos primeiros anos provavelmente precisará ser
mudado à medida que eles cres​cem. Os negócios (filhos) gostam de
saber como estão em relação aos pais, inclusive o que será considerado
bom e mau comportamento... O pai tem um papel importante na criação
de um ambiente familiar em que relacionamentos amigáveis entre os
negócios (filhos) são fomentados e o antagonismo mútuo é dissipado
(1994:47).
Em outro artigo, publicado em 1990, Goold e Quinn encontraram
evidênci​as de que, “na prática... poucas empresas... identificam medidas
de controle estratégico formais e explícitas [para monitorar progressos
estratégicos e garantir a implementação de planos estratégicos] e as
incorporam nos sistemas de controle” (43). Elas pedem uma “concepção
mais ampla de controle estratégico, para que as diferenças entre os
resultados reais e planejados levem não apenas à modificação nas ações
de pessoas, mas também ao questionamento das hipóte​ses do próprio
plano”(46). A pesquisa que os autores fizeram das 200 maiores empre​-
sas da Grã-Bretanha “revelou que poucas empresas (11%) declararam
empregar um sistema de controle estratégico do tipo” que seria descrito
como “completamente desenvolvido” (47).
Mas isto é suficiente? Certamente, há a necessidade de avaliar o sucesso
na implementação das estratégias realizadas, para saber se essas
estratégias deliberadas funcionaram de fato no mundo real. Mas e
quanto à avaliação de estratégias realizadas que não eram
necessariamente pretendidas (isto é, as emergentes)?
Em outras palavras, o controle estratégico precisa alargar seu escopo
para além do planejamento estratégico. As estratégias não precisam ser
deliberadas para serem eficazes. Como sugere a matriz da Figura 3.5, as
estratégias emergen​tes também podem ser eficazes, ao passo que muitas
estratégias deliberadas, implementadas com sucesso, mostraram ser
desastrosas. O importante é o desempenho da organização, não o do seu
planejamento.
Um livro recente sobre controle estratégico em conformidade com esta
abor​dagem é Levers of Control: How Managers Use Innovative Control
Systems to Drive Strategic Renewal, de Robert Simons (1995).
Definindo sistemas de con​trole gerencial como “rotinas e procedimentos
formais baseados na informação que os gerentes usam para manter ou
alterar padrões nas atividades organiza​cionais” (5), Simons introduz
quatro alavancas de controle: sistemas de crença (para “oferecer
valores, finalidade e direção para a organização” [34]), sistemas de
fronteiras (que estabelecem limites à ação), sistemas de controle
diagnósti​co (sistemas mais convencionais de feedback, “para assegurar
a consecução previsível das metas” [59], “as ferramentas da
implementação de estratégia” [90]), e sistemas de controle interativos.

Figura 3.5 Ampliação do controle estratégico.

Fonte: Mintzberg (1994:360).

Apesar da ubiquidade dos sistemas de controle diagnóstico, Simons


afirma que os gerentes prestam pouca atenção a eles, concentrando-se
mais nos sistemas de controle interativos. Estes, em contrapartida,
“estimulam pesquisa e aprendizado, permitindo que surjam novas
estratégias enquanto os participan​tes em toda a organização reagem às
oportunidades e ameaças identificadas” (91). Os altos gerentes tendem a
selecionar uma delas para atenção especial e a utilizam para “envolver-
se regular e pessoalmente nas atividades de decisão dos subordinados”
(95).
Em seu estudo de 30 empresas americanas de produtos para a saúde,
Simons identificou cinco desses sistemas: sistemas de gerenciamento de
proje​tos, sistemas de planejamento de lucros, orçamentos de receita de
marcas, siste​mas de inteligência (para obter e disseminar informações a
respeito do ambiente externo) e sistemas de desenvolvimento humano
(ligados a planejamento de carreiras ou gerência por objetivos, etc.).
Esses sistemas “facilitam e moldam a emergência de novas estratégias”:
Esses sistemas relacionam-se à estratégia como padrão de ação. No
nível do negócio, mesmo na ausência de planos e metas formais, os
gerentes que usam esses sistemas podem impor consistência e
orientar processos criativos de busca. Ações táticas do dia a dia e
experimentos criativos podem ser unidos, formando um padrão
coeso que reage às incertezas estratégicas e que, com o tempo,
transforma-se em estratégia realizada (155).
Problemas não planejados do planejamento
O planejamento estratégico enfrentou problemas no início dos anos 80,
quando a atividade foi reduzida em muitas empresas. O mais
significativo foi seu enfra​quecimento na General Electric, a empresa
que “literalmente escreveu o livro sobre o assunto” (Potts, 1984).
A revista Business Week apontou os problemas, em matéria de capa na
edição de 17 de setembro de 1984. “Depois de mais de uma década de
controle quase ditatorial sobre o futuro das corporações americanas, o
reinado do pla​nejador estratégico pode estar no fim”, afirmou a revista;
“... poucas das estraté​gias supostamente brilhantes, concebidas pelos
planejadores, foram implemen​tadas com sucesso”. Para a Business
Week, a sublevação era “nada menos” que uma “batalha sangrenta entre
planejadores e gerentes” (1984:62). A história da General Electric
dominava o artigo, uma vez que ela tinha a tradição do planeja​mento
estratégico quase desde o início.

“ Poucas das supostamente brilhantes estratégias concebidas pelos


planejadores foram implementadas com sucesso. ”

Enquanto a Business Week contava essa história, no início dos anos 80,
logo depois da sua ascensão ao cargo de Presidente do Conselho e CEO
(executi​vo principal), Jack Welch desmantelava o sistema de
planejamento estratégico. O vice-presidente do Grupo de
Eletrodomésticos foi citado como tendo finalmente “conquistado a
propriedade do negócio, arrancando-o de uma ‘burocracia isolada’ de
planejadores” (62). Em 1984, naquela divisão, não havia planejadores.
Os sinais de problemas na área de planejamento já existiam antes. Na
verda​de, Igor Ansoff, o principal proponente do planejamento
estratégico, escreveu em 1977, 12 anos depois da publicação do seu
importante livro Cor​porate Strategy, que, “apesar de quase 20 anos de
existência da tecnologia de planejamento estratégico, a maior parte das
empresas, hoje, se engaja no menos ameaçador e perturbador
planejamento de longo prazo por extrapolação” (1977:20). E os
problemas não diminuíram depois de 1984. Em The Rise and Fall of
Strategic Planning, que inspirou este capítulo, Mintzberg (1994)
documen​tou as evidências que cresciam contra o processo, inclusive
histórias na imprensa popular e constatações empíricas de pesquisas
contendo uma longa fileira de estudos que tentaram provar que o
planejamento estratégico compensava, mas nunca conseguiram.2 Os
“sete pecados capitais do planejamento estratégico” de Wilson,
reproduzi​dos no quadro a seguir, resumem alguns dos problemas que
haviam solapado o processo.
A resposta dos planejadores a estas evidências variou da fé pura (“Às
vezes os planos são inúteis, mas o processo de planejamento é sempre
indispensável” (Steiner e Kunin, 1983:15)) até várias formas de
elaboração (apelos por previ​sões mais sofisticadas, análise dos públicos
de interesse, etc.), cada uma delas um esforço para tapar os buracos e
elevar a aposta. Mas a resposta mais co​mum era recair em um conjunto
de “armadilhas” do planejamento, em especial na falta de apoio
gerencial para o planejamento e na ausência de um clima organiza​cional
apropriado para o processo.
Contudo, nenhuma técnica recebeu mais atenção gerencial que o
planejamen​to estratégico. Além disso, não seria igualmente justo
perguntar se um clima hostil ao planejamento podia ser correto para
outros tipos de criação de estratégias? E quanto aos climas apropriados
ao planejamento? Eles são necessa​riamente eficazes para a geração de
estratégias?
Como vimos anteriormente, o planejamento pode prejudicar o empenho
com a geração de estratégias, não só dos gerentes intermediários
sujeitos aos seus controles centralizados, mas também de altos
executivos, que podem ser, em grande parte, ignorados pelo processo.
Alguém já conheceu um gerente que, depois de preencher todos os
formulários do rito anual de planejamento, dissesse: “rapaz, isso foi
divertido. Mal posso esperar para fazer tudo de novo no ano que vem!”?

Quadro 3.2

Os sete pecados capitais do planejamento estratégico


(Wilson, 1994:13)
1 A assessoria assumiu o processo. Esta situação surgiu em parte porque os CEOs criaram novos
componentes de assessoria para lidar com uma nova função, em parte porque essa assessoria
ocupou um vazio criado pela indiferen​ça da gerência intermediária em relação a uma nova
responsabilidade e em parte devido à arrogância e à construção de impérios. Em consequência
disso, as equipes de planejamento muitas vezes afastaram executivos do processo de
desenvolvimento de estratégias, transformando-os em pouco mais que carimbos de borracha...
2 O processo dominou a assessoria. As metodologias do processo tornaram-se cada vez mais
elaboradas. A assessoria dava demasiada ênfase à análise e ênfase insuficiente aos verdadeiros
critérios estratégicos... O pensamento es​tratégico foi igualado ao planejamento estratégico...
Jack Welch, presidente do conselho e CEO da GE, descreveu graficamente o resultado: “os
livros fica​ram mais grossos; a impressão, mais sofisticada; as capas, mais duras; e os desenhos,
melhores”...
3 Os sistemas de planejamento foram praticamente concebidos para não produ​zir
resultados... A principal falha de concepção estava em negar, ou diminuir, o papel – no
planejamento – dos executivos que deveriam executar a estraté​gia... A atitude de muitos foi
exemplificada pela resposta irritada de um execu​tivo: “a matriz escolheu a estratégia – deixe
que ela a implemente!”. A outra falha de concepção foi a incapacidade de integrar o sistema de
planejamen​to estratégico com o sistema de operações, resultando em uma estratégia que não
guiava a ação.
4 O planejamento concentrava-se no jogo mais interessante de fusões, aquisições e vendas,
em detrimento do desenvolvimento do negócio básico. Este problema originou-se, em parte,
da disposição da época. Mas também resultou do uso inadequado das ferramentas de
planejamento...
5 Os processos de planejamento não conseguiram desenvolver verdadeiras opções
estratégicas... Os planejadores e executivos apressaram-se sem adotar a primeira estratégia que
“satisfizesse” (ou seja, aquela que atendia a certas condições básicas de uma maneira aceitável).
Eles não faziam esforço real para procurar, ou analisar, uma série de alternativas estratégicas
antes de tomar uma decisão. Consequentemente, as empresas em geral adotavam estratégias por
default e não por opção.
6 O planejamento negligenciava os requisitos organizacionais e culturais da estratégia... O
processo concentrava-se, corretamente, no ambiente externo, mas fazia isso à custa do ambiente
interno, que é fundamental no estágio de implementação.
7 A previsão de um único ponto era uma base inadequada para o planejamento em uma era
de reestruturação e incerteza... As empresas ainda tinham uma tendência a se basear na
previsão de um único ponto. O planejamento baseado em cenários era a exceção, em vez da
regra... Planos baseados [na previsão de um único ponto] eram cada vez mais vulneráveis a
surpresas... [Mais ainda], como as suposições de planejamento definiam um futuro único, o qual
era quase sempre uma variação ou extrapolação de tendências passadas, havia a propensão
inerente em favor da continuação de “uma estratégia por impulso”...

Os planos, por sua própria natureza, são concebidos para promover


inflexi​bilidade – eles devem estabelecer direções claras, impor
estabilidade na organização. O próprio processo de planejamento pode
favorecer mudanças incrementais e uma orientação de curto prazo.
Lembre-se de que o planejamento é construído em torno de categorias
que já existem na organização, como estratégias corporativas, de
negócios e funcionais, bem como de unidades estru​turais existentes (em
torno das quais todo o processo é organizado). Isso dificil​mente facilita
a mudança de categorias, que é o que faz a verdadeira mudança
estratégica. É claro que as organizações gerenciam em torno das
categorias – por exemplo, criando forças-tarefa entre unidades. Mas,
quando as categorias desaparecem, o mesmo se dá com a noção de
formulação de estratégia como um processo formal (isto é, planejado).
Assim, temos a conclusão de Robert Hayes, professor de gerenciamento
de operações em Harvard, de que “os gerentes de linha queixa​vam-se,
não a respeito do mau funcionamento do planejamento estratégico, mas
dos aspectos danosos do seu funcionamento adequado” (1985:111).
As falácias do planejamento estratégico
Um expert foi definido como alguém que evita as muitas armadilhas em
seu caminho até a grande falácia. Aqui, portanto, consideramos as
falácias do plane​jamento estratégico, três em específico, as quais, para
nós, se fundem em uma grande falácia. Queremos deixar claro que
nossa crítica não é ao planejamento, mas sim ao planejamento
estratégico – a ideia de que a estratégia pode ser desenvolvida em um
processo estruturado e formalizado. (O planejamento em si tem outras
funções úteis nas organizações.)

A falácia da predeterminação
Para se engajar em planejamento estratégico, uma organização deve ser
capaz de prever o curso do seu ambiente, controlá-lo ou simplesmente
assumir sua estabilidade. Caso contrário, não faz sentido fixar o curso
de ação inflexível que constitui um plano estratégico.
Igor Ansoff escreveu em Corporate Strategy, em 1965, que “vamos nos
referir ao período para o qual a empresa é capaz de fazer previsões com
uma precisão de, digamos, mais ou menos 20% como o seu horizonte de
planejamento” (44). Uma afirmação extraordinária em um livro tão
famoso! Como a previsibi​lidade pode ser prevista?
Na verdade, as evidências são contrárias. Embora certos padrões
repetitivos (por exemplo, sazonais) sejam previsíveis, a previsão de
descontinuidades, como grandes avanços tecnológicos ou aumentos de
preços, é, de acordo com Spiro Makridakis, um expert nessa área,
“praticamente impossível” (veja o Qua​dro 3.3, “Previsão: Epa!”). Em
sua opinião, “muito pouco ou nada” pode ser feito “além de estar
preparado, de modo geral, para... reagir rapidamente se ocorrer uma
descontinuidade” (1990:115). A única esperança para o planeja​mento,
portanto, é extrapolar as tendências presentes e esperar pelo melhor.
Infelizmente, esse “melhor” parece ser raro: “Previsões de longo prazo
(dois anos ou mais) são notoriamente imprecisas” (Hogarth e
Makridakis, 1981:122).

“ As previsões de longo prazo são notoriamente imprecisas. ”


O planejamento estratégico requer não só previsibilidade, depois de
forma​da a estratégia, mas também estabilidade, durante sua formulação.
O mundo tem de ficar parado durante o desenrolar do processo de
planejamento. Você se lembra daquelas programações com as
estratégias aparecendo, digamos, todo dia 15 de junho? Podem-se
imaginar os concorrentes esperando pelo dia 16 (espe​cialmente se não
acreditarem muito nesse planejamento).
As estratégias responsivas não aparecem imaculadamente concebidas no
prazo. Elas podem acontecer a qualquer momento e em qualquer lugar,
em uma organização adaptável. Se estratégia significa estabilidade
(como um plano para o futuro ou um padrão tirado do passado), então
formular estratégias significa interferência inesperada.

A falácia do desligamento
Como já mencionamos, Marianne Jelinek desen​volveu um ponto
importante em seu livro, Institutionalizing Innovation, de que o
planejamento estratégico foi, para a direção da empresa, aquilo que o
estudo do trabalho de Frederick Taylor foi para o chão de fábrica.
Ambos se pro​põem a evitar as idiossincrasias humanas para sistematizar
o comportamento. “É por meio de sistemas administrativos que
planejamento e política são tornados possíveis, porque os sistemas
captam o conhecimento a respeito da tare​fa...”. Assim, “a verdadeira
administração por exceção e a verdadeira direção política são agora
possíveis exclusivamente porque a gerência não está inteira​mente
imersa nos detalhes da própria tarefa” (1979:139). Em outras palavras,
se o sistema faz o trabalho de pensar, então o pensamento deve ser
desligado da ação; a estratégia, das operações (ou táticas); a formulação,
da implementação; os pensadores, dos executores; e também os
estrategistas, dos objetos de suas estratégias. Quer dizer, os executivos
devem administrar por controle remoto.

Quadro 3.3

Previsão: EPA!

“A energia atômica pode ser tão boa quanto nossos atuais explosivos, mas é improvável que
ela produza qualquer coisa mais perigosa” (Winston Churchill, 1939).
“Creio que exista um mercado mundial para cerca de cinco computadores” (Thomas
Watson, Presidente da IBM, 1948).
“Raios X são um embuste” (Lord Kevin, 1900).
“O homem não voará em menos de mil anos” (Wilbur Wright, 1901) (de Coffey, 1983).

Nota em jornal da África do Sul: “Uma previsão de tempo deve ser obtida antes de se sair, pois as
condições do tempo são extremamente imprevisíveis” (em Gimpl e Dakin, 1984:125).
Pesquisador no Ministério do Exterior Britânico de 1903 a 1950: “Ano após ano, os
atormentadores vinham até mim com previsões terríveis de eclosão de guer​ras. Eu negava todas.
Errei apenas duas vezes”.

É claro que o truque é levar as informações relevantes para cima, para


que os gerentes, “no alto”, possam ser informados a respeito das
consequências dos detalhes, “lá embaixo”, sem terem de se envolver
neles. Espera-se que isso seja realizado com “dados quantitativos” –
agregados numéricos dos “fatos” detalha​dos a respeito da organização e
seu contexto, perfeitamente empacotados para uso imediato. Assim, a
“cabeça” – executivos e planejadores – pode formular, de modo que
todo o pessoal (as “mãos”) possa cuidar da implementação.

“ Provar que os dados quantitativos podem decididamente mostrar


vulnerabilidade ”
Afirmamos que tudo isso é perigosamente falacioso. Gerentes
desligados, junto com planejadores abstraídos, não só fazem más
estratégias, mas, na maioria dos casos, não fazem estratégia alguma.
Olhe para dentro das organizações com pessoas em busca de uma visão,
em meio a todo o seu plane​jamento estratégico, e é quase certo que você
encontrará executivos fazendo exatamente o que o planejamento lhes
diz para fazer – desligarem-se dos deta​lhes. Os estrategistas eficazes, ao
contrário, não são pessoas que se abstraem dos detalhes do dia a dia,
mas que neles imergem, sendo, ao mesmo tempo, capazes de extrair
deles as mensagens estratégicas.

Quadro 3.4

O vulnerável baixo ventre dos dados quantitativos


(adaptado de Mintzberg, 1994:257-266)
A crença de que os executivos estratégicos e seus sistemas de planejamento podem ser desligados
do objeto de seus esforços baseia-se numa hipótese fun​damental: a de que eles podem ser
formalmente informados. O confuso mundo de ruídos aleatórios, fofocas, inferências, impressões
e fatos precisa ser redu​zido a dados consistentes, estabilizados e agregados de maneira que possam
ser forne​cidos regularmente em forma digerível. Em outras palavras, os sistemas devem fazê-lo,
quer sejam chamados de (recuando no tempo) “tecnologia da informa​ção”, “sistemas de
informações estratégicas”, “sistemas inteligentes”, “siste​mas totais” ou simplesmente “sistemas de
informações gerenciais”. Infelizmente, os dados quantitativos dos quais esses sistemas dependem
com frequência mos​tram ter um baixo ventre muito vulnerável:
1 As informações quantitativas são frequentemente limitadas em escopo, carentes de riqueza
e muitas vezes deixam de abranger importantes fatores não econô​micos e não
quantitativos. Muitas informações importantes para a formulação de estratégias nunca se
tornam fatos reais. A expressão do rosto de um cliente, o humor na fábrica, o tom de voz de um
representante do governo, tudo isso pode ser informação para o gerente, mas não para o sistema
formal. É por isso que os gerentes geralmente passam grande parte do tempo desenvol​vendo
seus sistemas pessoais de informações, abrangendo redes de contatos e informantes de todos os
tipos.
2 Muitas informações quantitativas são demasiado agregadas para seu uso eficaz na
formulação de estratégias. A solução óbvia para um gerente sobrecarregado com informações
e pressionado pelo tempo necessário para processá-las é tê​-las agregadas. A General Electric,
antes de 1980, era um excelente exemplo deste tipo de pensamento. Primeiro, introduziu as
“Unidades Estratégicas de Negócios” sobre divisões e departamentos e depois “setores sobre as
Unida​des Estratégicas”, procurando elevar o nível de agregação para capacitar a alta gerência a
abranger rapidamente as informações necessárias. O problema é que muito é perdido nessa
agregação – com frequência, a essência das próprias informações. O que dados agregados sobre
cinco setores podiam realmente contar aos altos executivos da GE a respeito da complexa
organização que chefiavam? É ótimo ver florestas, mas somente enquanto nada está aconte​-
cendo entre as árvores. Como comentou Richard Neustadt, que estudou os hábitos de coleta de
informações de vários presidentes dos Estados Unidos: “Não são as informações genéricas que
ajudam um Presidente a ver interes​ses pessoais; não são resumos, nem pesquisas, nem os
agradáveis amálgamas. Em vez disso... é a miscelânea de detalhes tangíveis que, juntos na sua
mente, iluminam o lado de baixo das questões colocadas diante dele... Ele precisa tornar-se o
próprio diretor da sua própria central de inteligência” (1960:153- 154, grifo nosso).
3 Muitas informações quantitativas chegam tarde demais para serem usadas na formulação
de estratégia. As informações levam tempo para “amadurecer”: é preciso tempo para que
tendências, eventos e desempenhos apareçam como “fatos”, mais tempo para que esses fatos
sejam agregados em relatórios, ain​da mais tempo para que estes sejam apresentados segundo
uma programa​ção prefixada. Mas a formulação de estratégias tem de ser um processo ativo e
dinâmico, muitas vezes desdobrando-se rapidamente em reação a estímulos imediatos; os
gerentes não podem esperar que as informações amadureçam enquanto os concorrentes estão
fugindo com clientes valiosos.
4 Finalmente, um volume surpreendente de informações quantitativas é indigno de
confiança. As informações intangíveis são, supostamente, indignas de confiança e sujeitas a
todos os tipos de propensões. As informações quantitativas, ao contrá​rio, supostamente são
concretas e precisas; afinal, elas são transmitidas e armazenadas eletronicamente. Na verdade,
as informações quantitativas podem ser muito piores. Sempre se perde alguma coisa no processo
de quantificação – antes de os elétrons serem ativados. Qualquer um que já tenha efetuado uma
medida quantitativa – seja uma contagem de rejeições em uma fábrica ou uma contagem de
publicações em uma universidade – sabe quanta distorção é possível, intencional ou não. Como
descreveu Eli Devons (1950, Cap. 7), em seu fascinante relato do planejamento para a produção
britânica de aviões durante a II Guerra Mundial, apesar das “suposições arbitrárias feitas” na
coleta de alguns dados, “uma vez apresentado um número... logo ele passava a ser aceito como
o ‘número consensual’, uma vez que ninguém era capaz de demonstrar, com argumentos
racionais, que ele estava errado... E depois que os números recebiam o nome de ‘estatísticas’,
adquiriam a autoridade e a santidade da Sagrada Escritura” (155).
É claro que as informações qualitativas podem ser especulativas e também dis​torcidas. Mas
que gerente de marketing, enfrentando uma opção entre o boato de hoje, de que um cliente foi
visto almoçando com um concorrente, e o fato de amanhã, de que o negócio seria perdido,
hesitaria em agir a respeito do boato? Além disso, uma única história de um cliente insatisfeito
pode valer mais que todas aquelas resmas de dados de pesquisas de mercado simplesmente
porque, embora estas identifiquem um problema, é a primeira situação que pode sugerir uma
solução. Acima de tudo, em nossa opinião, embora os dados quantitativos informem o intelecto,
em grande parte são os dados qualitativos que cons​troem sabedoria.

Acontece que, decididamente, os dados quantitativos podem ter um


baixo ventre vulnerável. Como especifica o quadro, esses dados com
frequência chegam com atraso, são deficientes e excessivamente
agregados. Isso pode explicar por que os gerentes que se baseiam
primordialmente nessas informações formalizadas (declarações con​-
tábeis, relatórios de pesquisas de mercado nas empresas, pesquisas de
opinião nos governos, etc.) costumam enfrentar problemas para criar
boas estratégias.
A criação de estratégias eficazes liga a ação ao pensamento, que, por
sua vez, liga a implementação à formulação. É certo que pensamos para
agir, mas tam​bém agimos para pensar. Tentamos coisas, e aquelas que
funcionam convergem gradualmente para padrões que se transformam
em estratégias. Não se trata de comportamento evasivo de pessoas
desorganizadas, mas sim da própria essên​cia do aprendizado estratégico,
como veremos no Capítulo 7. (Ver De Geus, 1988, que chefiou a função
de planejamento da Shell, sobre “Planejamento como Aprendizado”).
Esta forma de criar estratégias elimina a clássica dicotomia, permitindo
que a implementação informe a formulação. Como vimos no capítulo
anterior, o formulador precisa implementar, ou os implementadores
precisam formular. Como veremos, a primeira situação se encaixa na
escola empreendedora, e a segunda, na escola de aprendizado. De
qualquer maneira, o processo de criação de estraté​gias torna-se mais
interativo. Assim, vamos deixar de lado a expressão “planejamento
estratégico” e falar, em vez disso, a respeito de pensa​mento estratégico
ligado à ação.

A falácia da formalização
Será que o sistema pode fazer isso? Será que o planejamento estratégico
pode, nas palavras de um economista do Stanford Research Institute,
“recriar” os processos do “gênio empreendedor”? (McConnell, 1971:2).
Será que a inovação pode realmente ser institucionalizada? Acima de
tudo, essa análise pode fornecer a síntese necessária?
Tenhamos em mente que o planejamento estratégico não foi
apresentado como um auxílio à formulação de estratégias, como um tipo
de suporte para processos gerenciais naturais (incluindo a intuição), mas
como geração de estratégias e no lugar da intuição. Os proponentes
desta escola afirmam há muito que esta é a “melhor maneira” de criar
estratégias. Contudo, contrariamente a Frederick Taylor, que cunhou a
frase, os planejadores nunca estudaram o processo que buscavam
mudar. Eles simplesmente assumiam que a melhor prática era a sua. O
CEO “pode colocar em risco, ou mesmo destruir, as perspectivas do
pensamento estratégico, por não seguir com coerência a disciplina do
planejamento estratégico...”, escreveu Lorange em 1980, sem oferecer
evidências confirmatórias.
De fato, voltemos a todos aqueles mapas de planejamento estratégico e
procuremos o quadro que explica como as estratégias são realmente
criadas. Você não irá encontrá-lo, pois os autores nunca explicaram isto.
Em meio a toda essa história a respeito de ter de desenvolver estratégias
por meio de um processo planejado, ninguém jamais explicou como o
pensamento dos gênios empreende​dores, ou mesmo de estrategistas
competentes comuns, poderia ser recriado. Na melhor das hipóteses –
ou talvez, na pior –, eles inseriam quadros com títulos como “capte
insumos” e “acrescente insight” (Malmlow, 1972). Muito útil! Um
fenômeno não é captado simplesmente porque foi rotulado em um
quadro em uma folha de papel.
As pesquisas (como veremos em outros capítulos) nos informam que a
cria​ção de estratégias é um processo muito complexo, envolvendo os
processos sociais e cognitivos mais sofisticados, sutis e, às vezes,
subconscientes. Eles utilizam todos os tipos de insumos informacionais,
muitos dos quais não quantificáveis e acessíveis somente aos
estrategistas que têm os pés no chão. Tais processos não seguem
programações predeterminadas, nem caem em qual​quer caminho
prefixado. As estratégias eficazes exibem, inevitavelmente, algu​mas
qualidades emergentes e, mesmo quando são significativamente
delibera​das, costumam parecer planejadas de maneira menos formal e
mais visionária. Acima de tudo, o aprendizado, na forma de descobertas
irregulares, baseado em eventos casuais, e o reconhecimento de padrões
inesperados desempenham um papel-chave, talvez o mais importante,
no desenvolvimento de estratégias que sejam novas. Portanto, sabemos
que o processo requer insight, criatividade e síntese, exatamente aquilo
que a formalização do planejamento desencoraja. Lorange seria
convidado a considerar a proposição de que os CEOs po​dem ameaçar
seriamente as perspectivas do pensamento estratégico, seguindo a
disciplina do planejamento estratégico.
O fracasso do planejamento estratégico é o fracasso da formalização –
de sistemas para executar essas tarefas melhor que seres humanos de
carne e osso. É o fracasso da previsão para prever descontinuidades, da
instituciona​lização para oferecer inovações, dos dados quantitativos
como substitutos dos qualitativos, de programações apertadas para
responder aos fatores dinâmicos.
Os siste​mas formais certamente podem processar mais informações,
pelo menos quantitativas, consolidá-las, agregá-las, movimentá-las. Mas
eles não podem internalizá-las, compreendê-las, sintetizá-las.
Há algo de estranho a respeito da formalização que pode fazer a própria
essência de uma atividade ser perdida simplesmente em sua
especificação. Como seres humanos, muitas vezes acreditamos que
captamos um processo apenas porque o dividimos em partes e especifi​-
camos procedimentos para cada uma delas. Contudo, com frequência,
isso apenas provoca certa negligência. Para alguns tipos de processos
que envolvem aprendizado, inovação e assemelhados, isso parece
empurrá-los a um limite. Ilustramos um limite de formalização na
Figura 3.6.
Planejadores e gerentes precisam ser muito sensíveis exatamente onde
poderá aparecer o limite de formalização. É possível que eles tenham de
formalizar a oca​sião e a participação de uma determinada reunião para
garantir que as pessoas apropriadas compareçam juntas. E especificar a
agenda para evitar a perda de tempo precioso? Parece sensato. E os
procedimentos para garantir ordem na discussão? Bem... Em que ponto
nos damos conta de que tudo trans​correu conforme o plano, mas não
surgiu um pensamento estratégico? De​compor o processo de criação de
estratégias, por exemplo, de forma que as metas sejam discutidas das 9h
às 10h30min e que os pontos fortes e fracos sejam abordados das
10h30min ao meio dia pode abafar a discussão criativa. Repetindo, o
objetivo do exercício não é análise, mas sínte​se. Os esforços para
transformar um processo frouxo em uma sequência rígida podem matá-
lo.

Figura 3.6 Limite de formalização.

Fonte: Mintzberg, 1994.

Zan distinguiu “sistemas que facilitam o pensamento” de “sistemas que


(tentam) fazê-lo” (1987:191). Citando um executivo da Texas
Instruments sobre os sistemas dessa empresa: “nós os tornamos
burocráticos. Usamos o sistema como um instrumento de controle em
vez de facilitador. Essa é a diferen​ça” (em Jelinek e Schoonhoven,
1990:411). O Quadro 3.5 mostra como a orçamentação de capital caiu
na mesma armadilha, emergindo como uma técnica que, de certa
maneira, impedia o pensamento estratégico.
Assim, o problema do planejamento estratégico está menos relacionado
a qualquer categoria que ele usa e mais ao processo de categorização.
Nenhum rearranjo das caixas pode resolver o problema da existência
destas. A geração de estratégias, assim como a criatividade, precisa
funcionar além das caixas, para criar novas perspectivas e novas
combinações. Como nos ensinou Humpty Dumpty, nem tudo que é
separado pode ser reunido de novo.

Quadro 3.5

Orçamentação de capital versus formulação de estratégia


(adaptado de Mintzberg, 1994:122-133)
A orçamentação de capital é um procedimento usado pelos gerentes de unidades (chefes de
divisão, gerentes funcionais, etc.) para apresentar pro​jetos à aprovação de seus superiores. Tais
projetos são, supostamente, avaliados em termos de custos e benefícios (combinados para indicar
retorno sobre o investimento), de forma que os altos executivos possam compará-los e classificá-
los, aceitando somente tantos quanto permitam os fundos de capital disponíveis para um dado
período. Devido ao ímpeto do fluxo dos gerentes de unidades para os gerentes gerais, a
orçamentação de capital é, às vezes, chama​da de planejamento estratégico de baixo para cima.
As evidências sobre a prática real de orçamentação de capital contam uma história muito diferente.
Um dos primeiros estudos – uma sondagem intensiva no pro​cesso em uma grande empresa
organizada em divisões – constatou que a alta gerência possuía a propensão de aprovar todos os
projetos que alcançassem seu nível. “A pergunta importante”, escreveu o autor, “era se o grupo de
pessoas que detinha o poder para movimentar propostas pelo processo de investimentos opta​va por
identificar uma determinada proposta para patrociná-la”, porque, uma vez que isso acontecesse, as
propostas tinham passagem relativamente livre (Bower, 1970:322).
Em estudo posterior, Marsh e colaboradores examinaram cuidadosamente três empresas
consideradas “sofisticadas” no uso da orçamentação de capital e en​contraram todos os tipos de
problema. Os manuais de procedimentos “mostra​ram-se muito difíceis de ser localizados!”
(1988:22); a apresentação ao conselho divisional em uma empresa “foi descrita como ‘um trabalho
de vigarista’”, em outra, como “formalidade burocrática” (23). “Custos e benefícios difíceis de
quantificar eram excluídos da análise financeira”.
Broms e Gahmberg encontraram evidências de que projetos de capital em algu​mas empresas
finlandesas e suecas “apresentavam cálculos regularmente erra​dos” (por exemplo, exigindo 25%
de retorno sobre o investimento, mas rendendo sistematicamente cerca de 7%). Esses autores
chamaram tais “autoenganos” de “fato socialmente aceito” (1987:121).
Portanto, a orçamentação de capital parece um meio formal para não planejar a estratégia, mas
estruturar a consideração de projetos e informar a alta gerência a seu respeito. Por exemplo, a
maior parte da orçamentação de capital parece ocorrer no contexto das estratégias existentes – isto
é, na ausência de qualquer novo pensamento estratégico. Em outras palavras, ela reforça as estra​-
tégias que já estão sendo seguidas. É claro que alguns projetos podem romper os padrões
estabelecidos e com isso criar precedentes que mudam a estratégia (de forma emergente). Mas
suspeitamos que a orçamentação de capital em si pode atuar para impedir essa mudança
estratégica e desencorajar o pensamento estratégico.
A orçamentação de capital é um processo desarticulado, ou melhor, desarticulante. Espera-se que
os projetos sejam propostos de forma independente, ao longo de li​nhas departamentais ou
divisionais. Qualquer efeito conjunto pelas unida​des deve ser ignorado para a conveniência da
análise formal. Mas, como a sinergia é a própria essência da estratégia criativa – a realização de
combinações novas e vantajosas –, então, a orçamentação de capital poderá desencorajá-la. “Se os
participantes-chave tivessem agido sobre as informações financeiras racionais disponíveis na
ocasião, não teria havido a xerografia... nem aviões, nem motores a jato, nem televisão, nem
computadores... e assim por diante, ad infinitum” (Quinn, 1980a:171, 174).
Imagine-se como um alto executivo revisando propostas de investimentos de capital com base em
projeções financeiras. Como pode pensar estrategicamente quando tudo o que vem a você está
dividido em pedaços, em termos concisos, numéricos e desconectados? Imagine-se agora como o
proponente do projeto, sentado na frente do seu computador. Você não está sendo solicitado a
conceber estratégias, nem mesmo a pensar a respeito do futuro da sua unidade. Tudo o que eles
querem de você é a justificação quantitativa para os movimentos que pretende fazer, cada um
separado em um belo pacote para a conveniente com​preensão dos seus superiores e entregue no
prazo.
Para concluir, constatamos não só que a orçamentação de capi​tal não é formulação de estratégias,
mas também que ela decididamente impede sua formulação. Entretanto, por seus efeitos, ela pode
às vezes ter uma influência inadvertida sobre as estratégias seguidas pelas organizações, em
contradição com os ditames do seu próprio modelo.

A grande falácia do “planejamento estratégico”


Chegamos, assim, à grande falácia do planejamento estratégico, na
verdade, uma combinação das três falácias já discutidas. Assim como
análise não é síntese, o planejamento estratégico nunca foi geração de
estratégias. A análise pode preceder e apoiar a síntese, disponibilizando
determinados insumos necessários. A análise pode seguir e elaborar a
síntese, decompondo e formalizando suas consequências. Mas a análi​se
não pode substituir a síntese. Nenhuma elaboração jamais fará com que
procedimentos formais possam prever descontinuidades, informar
gerentes dis​tanciados, criar novas estratégias. Assim, o planejamento,
em vez de oferecer novas estratégias, não pode prosseguir sem sua
existência prévia. Richard Rumelt resume essa concepção errônea
comum como segue (Lovallo e Mendonça, 2007:56):
A maioria dos planos estratégicos corporativos tem pouco a ver com
estratégia. São apenas orçamentos de recursos para três ou cinco
anos e uma espécie de projeção da participação no mercado. Chamar
essa estratégia de planejamento cria falsas expectativas de que o
exercício de algum modo produzirá uma estratégia coerente. Agora,
muitas pessoas pensam que a solução para o problema do
planejamento estratégico é injetar mais estratégia no processo anual.
Mas eu discordo. Acho que o orçamento anual de recursos deve ser
separado do trabalho de estratégia. Então, minha recomendação
básica é fazer duas coisas: evitar o rótulo “plano estratégico” – e
chamar esses orçamentos de “planos de recursos de longo prazo” – e
começar um processo separado, não anual, de trabalho estratégico
orientado para oportunidades.
Concluímos que o nome do planejamento estratégico está errado. Ele
deve​ria ter sido chamado de programação estratégica. E deveria ter
sido promovido como um processo para formalizar, onde necessário, as
consequências das estratégias já desenvolvidas por outros meios. Em
última análise, a expressão “planejamento estratégico” mostrou ser uma
contradição.
Contexto e contribuição da escola de planejamento
Entretanto, não é preciso jogar fora o planejamento estratégico. Os
planejado​res têm papéis importantes a desempenhar em torno da caixa
preta da formulação de estratégias, ou mesmo dentro dela. Isto é
mostrado na Figura 3.7. Eles podem atuar como analistas, fornecendo
dados na entrada, particularmente, aque​les que os gerentes são
propensos a negligenciar (como veremos no próximo capítulo), bem
como examinar as estratégias que saíram para avaliar sua viabilidade.
Os planejadores também podem atuar como catalisadores, não para
promover o planejamento formal como uma espécie de imperativo, mas
a fim de estimular qualquer forma de comportamento estratégico que
faça sentido para uma determinada organização em determinada ocasião
(Glaister e Falshaw, 1999). Por isso, eles devem ler este livro! Como
sugere o quadro a seguir, de um consultor em estraté​gia, as
organizações precisam de instrumentos, mas aplicados com sensatez.

Quadro 3.6

O lado superior do instrumentalismo


(Rigby, 1993:15)
1 Todo instrumento possui um conjunto de forças e de fraquezas. O sucesso requer a
compreensão dos efeitos plenos – e secundários – de cada instrumen​to, seguida pela
combinação criativa dos instrumentos certos, nas maneiras certas, nos momentos certos. O
segredo está... em aprender quais instrumentos usar, como e quando.
2 Os instrumentos devem ser julgados por sua utilidade, não por sua novida​de.
3 Os instrumentos existem para o benefício das pessoas, e não vice-versa. Os instrumentos
gerenciais são saudados por seus defensores por salvarem corporações – em voz quase tão alta
quanto eles são acusados por seus críti​cos pela destruição delas. Na verdade, os instrumentos
não fazem isso: são as pessoas que fazem as empresas ter sucesso ou fracassar.
Figura 3.7 Planejadores em torno da geração de estratégia.

Quando necessário, mas somente então, os planejadores também podem


realizar planejamento formal, mas como um meio para programar as
estratégi​as que saíram da caixa preta – para codificá-las, elaborá-las,
traduzi-las em programas ad hoc e planos e orçamentos rotineiros,
usando-os para fins de comunicação e controle.
É claro que planejadores criativos podem, às vezes, ser também
estrategis​tas (em outras palavras, entrar na caixa preta). Mas isto está
mais ligado ao seu conhecimento pessoal, sua criatividade e sua
capacidade de síntese do que a qualquer técnica formalizada de
planejamento.
Alguns desses papéis são formalmente analíticos, outros nem tanto. Isso
quer dizer que as organizações podem distinguir dois tipos de
planejadores, chamados de canhotos e destros. Os canhotos encorajam o
pensa​mento estratégico criativo, levantam todos os tipos de perguntas
difíceis e bus​cam estratégias emergentes em correntes de ações das suas
organizações. Os planejadores destros estão preocupados com espécies
mais formais de análise de estratégias e particularmente com a
programação estratégica de estratégias nitidamente pretendidas, as
quais, como esperamos que esta discussão tenha deixado claro, servem
somente para um contexto que seja bastante estável ou no mínimo
previsível ou, o que vem a dar no mesmo, controlável pela organiza​ção.
Mas quando as mudanças têm de ser drásticas e a situação torna-se
menos estável, previsível e/ou controlável, então é melhor confiar
primeiro nas formas mais frouxas de geração de estratégias e, a seguir,
nos planejadores canhotos, mas não nos preceitos da escola de
planejamento.

1 “O primeiro estágio, de fixação de objetivos, serve para identificar alternativas estratégicas


relevantes, onde ou em qual direção estratégica a empresa como um todo, bem como suas
subunidades organizacionais, deve ir” (1980:31).
2 Ver as revisões de Bresser e Bishop (1983); Shrader et al. (1984); Lorange (1979:230); e Boyd
(1991). Para mais informações sobre a história da General Electric, ver Hamermesh (1986) e Wilson
(1994).
capítulo
4
A Escola de Posicionamento:
A Formulação de Estratégia como
um Processo Analítico

“Mande dois ovos e um pouco mais de manteiga”.


Na ciência, como no amor, uma concentração na técnica
provavelmente
conduz à impotência.
Berger
o início dos anos 80, um vento econômico soprou na área da

N administra​ção estratégica, varrendo grande parte da sua


tradicional literatura prescritiva. Embora a escola de
posicionamento aceitasse a maior parte das premissas subjacentes às
escolas do design e de planejamento, bem como seu modelo funda​-
mental, ela acrescentou conteúdo de duas maneiras: no sentido literal,
enfatizou a importância das próprias estratégias, e não apenas do
processo pelo qual elas foram formuladas; e acrescentou substância:
depois de todos esses anos de pronunciamentos genéricos da escola de
planejamento e da repeti​ção do modelo da escola do design, a escola de
posicionamento, ao focalizar o conteúdo das estratégias, abriu o lado
prescritivo da área a investigações substan​ciais.
Acadêmicos e consultores possuíam agora algo em que cravar os dentes:
podiam estudar e prescrever as estratégias específicas disponíveis às
organiza​ções e os contextos em que cada uma parecia funcionar melhor.
Assim, a área – que, na verdade, adotou o nome de “Administração
Estratégica” no início dos anos 80, em consequência deste impulso –
“decolou”. Conferências floresce​ram, os cursos se multiplicaram,
publicações surgiram, e firmas de consultoria – as assim chamadas
“butiques de estratégia” – estabeleceram a “indústria da estratégia”.
Devido à energia desta escola, bem como à sua atual influência,
dedicamos a ela considerável espaço neste livro.
Entra, Porter
O ano divisor de águas foi 1980, quando Michael Porter publicou
Competitive Strategy. Embora um livro dificilmente possa criar uma
escola, este agiu como um estimulante para reunir grande parte do
desencanto com as escolas do design e de planejamento, bem como a
percepção da necessidade de substância. Assim como uma simples
perturbação pode congelar repentinamente um líquido supersaturado,
Competitive Strategy aglutinou os interesses de uma geração de
acadêmicos e consultores. Seguiu-se uma enorme onda de atividade,
fazendo desta, em pou​co tempo, a escola dominante na área.
É claro que o livro de Porter não era o primeiro sobre o conteúdo da
estraté​gia (nem era apenas sobre conteúdo, uma vez que a maior parte
do livro propôs uma técnica para fazer análise competitiva e de
indústrias). Trabalhos anterio​res sobre conteúdo da estratégia haviam
sido realizados, em especial na Krannert Business School da Purdue
University, por pessoas como Dan Schendel e Ken Hatten. O próprio
Porter inspirou-se na organização industrial, um campo da economia
que há muito tratava de questões afins, mas focalizando como indústrias
inteiras se comportam, em vez de empresas individualmente. Havia
também os antigos autores de estratégia militar que, durante séculos,
haviam analisado as vantagens e restrições estratégicas de forças e
terrenos durante a guerra.
Premissas da escola de posicionamento
Na verdade, a escola de posicionamento não se afastou radicalmente das
pre​missas da escola de planejamento, ou mesmo daquelas da escola do
design, com uma exceção-chave. Mas até mesmo as diferenças sutis
serviram para reorientar a literatura.
O item mais notável nesta escola foi uma ideia única e revolucionária,
para o melhor e para o pior. Tanto a escola de planejamento quanto a do
design não impunham limites sobre as estratégias que eram possíveis,
em qualquer situação. A escola de posicionamento, ao contrário,
afirmou que poucas estratégias-cha​ve – como posições no mercado –
são desejáveis em um determinado setor: as que podem ser defendidas
contra concorrentes atuais e futuros. Facili​dade de defesa significa que
as empresas que ocupam essas posições têm lu​cros maiores que as
outras empresas no setor. Isso, por sua vez, fornece um reservatório de
recursos com o qual elas podem expandir-se e, com isso, ampliar e
consolidar suas posições.
Acumulando essa lógica pelos setores, a escola de posicionamento
acabou ficando com um número limitado de estratégias ou categorias de
estraté​gias, por exemplo, diferenciação de produtos e escopo focalizado
de mercado. Estas eram denominadas genéricas.
Dispensando, assim, uma premissa básica da escola do design – de que
as estratégias devem ser únicas e sob medida para cada organização –, a
escola de posicionamento foi capaz de criar e aperfeiçoar um conjunto
de ferramentas analíticas dedicadas a ajustar a estratégia correta às
condições vigentes (tam​bém vistas como genéricas, como a maturidade
ou a fragmentação de um setor). Dessa forma, a chave para a nova
administração estratégica está no uso de análise para identificar as
relações corretas. E assim começou a busca: acadêmi​cos realizaram
estudos estatísticos a partir de bases de dados estabelecidas para
descobrir onde quais estratégias pareciam funcionar melhor, enquanto
consultores propunham estratégias favorecidas para determinados
clientes ou promoviam estruturas para a seleção dessas estratégias.
Como nas outras duas escolas prescritivas, a formulação de estratégia
conti​nuou a ser vista como um processo controlado e consciente que
produzia estraté​gias deliberadas completamente desenvolvidas a serem
tornadas explícitas antes da sua implementação formal. Mas aqui o
processo concentrava-se mais nos cálculos – mais especificamente, na
seleção de posições estratégicas genéricas, em vez de no
desenvolvimento de perspectivas estratégicas integradas e incomuns
(como na escola do design) ou na especificação de conjuntos
coordenados de planos (como na escola de planejamento). A noção de
que a estratégia precede a estrutura também foi mantida nesta escola.
Mas outra forma de “estrutura”, a do setor, foi acrescentada; assim, a
estrutura do setor dirigia a posição estratégica, que, por sua vez, dirigia
a estrutura organizacional. O proces​so continuou semelhante àquele da
escola de planejamento em sua formalida​de, particularmente nos
estágios de avaliação externa, com Porter (1980) sendo especialmente
detalhista a respeito das etapas pelas quais as análises competitiva e do
setor deveriam ser feitas.
Mais uma vez, como no planejamento, o executivo principal
permanecia, em princípio, como o estrategista, enquanto o planejador
retinha o poder por trás do trono. Só que a escola de posicionamento
elevou em um grau a importância do planejador. Aqui, essa pessoa
tornou-se um analista (com frequência, contratado de uma firma de
consultoria), um calculador estudioso que acumulava e estudava pilhas
de dados factuais para recomendar ótimas estratégias genéri​cas. Porém,
para repetir um ponto importante, esse analista não concebia estra​tégias
(na verdade, nem mesmo as formulava), mas as selecionava. Em certo
sentido, as estratégias deveriam ser colhidas da árvore de oportunidades
estraté​gicas genéricas1.
Para resumir essas premissas da escola de posicionamento:
1 Estratégias são posições genéricas, especificamente comuns e
identificáveis no mercado.
2 O mercado (o contexto) é econômico e competitivo.
3 O processo de formulação de estratégia é, portanto, de seleção das
posições genéricas com base em cálculos analíticos.
4 Os analistas desempenham um papel importante neste processo,
passando os resultados dos seus cálculos aos gerentes, que
oficialmente controlam as opções.
5 Assim, as estratégias saem deste processo totalmente desenvolvidas
para serem articuladas e implementadas; de fato, a estrutura do
mercado dirige as estratégias posicionais deliberadas, as quais dirigem
a estrutura organizacional.
Este capítulo descreve três “ondas” da escola de posicionamento: (1) os
antigos escritos militares, (2) os “imperativos de consultoria” dos anos
70 e (3) o trabalho recente sobre proposições empíricas, em especial dos
anos 80. Dedicamos espaço considerável à terceira onda, antes de entrar
na crítica e avaliação do contexto desta escola.
A primeira onda: origens nas máximas militares
Se a escola de posicionamento focaliza, de fato, a seleção de estratégias
específicas como posições tangíveis em contextos competitivos, ela
precisa ser reconhecida como sendo muito mais antiga do que se
poderia supor. Na verdade, ela é de longe a escola mais antiga de
formulação de estratégia, uma vez que os primeiros registros escritos
sobre estratégia, que datam de mais de dois mil anos, tratavam da
seleção de estratégias ótimas para posições específicas no contexto de
batalhas militares. Esses escritos codificavam e expressavam a
sabedoria do senso comum a respeito das condições ideais para atacar
um inimigo e defender a própria posição.
O melhor desses escritos também está entre os mais antigos: o de Sun
Tzu, que deve tê-los escrito por volta de 400 a.C. Mais recente é o ainda
influente trabalho de von Clausewitz, que escreveu no século XIX. De
certa forma, esses autores fizeram o que os atuais autores desta escola
fazem: delinearam tipos de estratégias e os adaptaram às condições que
pareciam mais convenien​tes. Mas seu trabalho não era tão sistemático,
ao menos no sentido contemporâ​neo de dados estatísticos, e assim suas
conclusões tendiam a ser expressas em termos imperativos. Por isso,
usamos o título de “máximas”.

Sun Tzu
A arte da guerra (1971), de Sun Tzu, tem sido particularmente
influente, em especial na Ásia Oriental. (Um ditado chinês diz que “o
mercado é um campo de batalha” [Tung, 1994:56].) Este livro é
notavelmente contem​porâneo, sugerindo que realmente pode não haver
muito de novo sob o sol. Algumas das máximas de Sun Tzu são um
tanto genéricas, como “subjugar o inimigo sem lutar é o máximo de
talento” (77). Outras vêm em forma de tru​ques, como “quando se é
apto, fingir incapacidade; quando se é ativo, inativida​de” e “ofereça ao
inimigo uma isca para seduzi-lo; simule desordem e ataque” (66). Mas
outras máximas chegam mais perto do espírito da atual escola de
posicionamento.

“ Subjugar o inimigo sem lutar é o máximo de talento ”


Assim como esta escola dá ênfase ao estudo do setor em que a empresa
opera, também Sun Tzu enfatizava a importância de estar informado a
respeito do inimigo e do local da batalha. Ele dedicou muita atenção a
posições estratégi​cas específicas, por exemplo, localizar exércitos em
relação a montanhas e rios, lutar morro abaixo e ocupar terrenos
horizontais ou altos; também identificou uma variedade de condições
genéricas, por exemplo, dispersiva, fronteiriça, fo​cal e difícil. E
apresentou máximas ligando estratégias genéricas a cada uma dessas
condições genéricas, por exemplo:

... não combata em terreno dispersivo; não pare em regiões fronteiriças.


Em terreno focal, alie-se aos estados vizinhos; em terreno profundo, saqueie (131).

Quanto à força numérica:

Quando sobrepujar o inimigo na proporção de dez para um, cerque-o... Quan​do a


proporção for de cinco para um, ataque-o... Se sua força for o dobro, divida-o... Se
estiverem iguais, você pode empenhá-lo em combate... Se esti​ver numericamente
inferior, seja capaz de se retirar... E se estiver inferiorizado em todos os aspectos,
seja capaz de iludi-lo... (79-80).

Outras máximas antecipam aquilo que é chamado, na escola de


posiciona​mento de hoje, “vantagem do primeiro que se movimenta”:

Em geral, aquele que ocupa primeiro o campo de batalha e aguarda seu inimigo está
à vontade; quem chega depois à cena e se apressa a lutar está cansado (96).
Mas são as seguintes passagens da obra de Sun Tzu que demonstram
como é antiga a “moderna” onda da escola de posicionamento:

Agora os elementos da arte da guerra são, em primeiro lugar, medição do espa​ço; em


segundo, estimativa de quantidades; em terceiro, cálculos; quarto, com​parações; e
quinto, probabilidades de vitória (88).
Com muitos cálculos, pode-se vencer; com poucos, não. Tem muito menos
probabilidades de vitória aquele que não faz cálculo algum! (71)

Contudo, Sun Tzu também reconheceu os limites do pensamento


genérico, algo que hoje é menos comum.

As notas musicais são apenas 7, mas suas melodias são tão numerosas que não
podemos ouvi-las todas (91).
Assim como a água não tem forma constante, não há na guerra condições constantes
(101).
Quando tenho uma vitória, não repito as táticas; respondo às circunstân​cias em uma
variedade infinita de formas (100).

Clausewitz
O Ocidente nunca careceu de pensadores militares. Mas nenhum
alcançou a eminência de Carl von Clausewitz (1780-1831), cuja obra
traz a marca inequívoca da propensão germânica por sistemas
grandiosos de pensamento.
Clausewitz escreveu na esteira das Guerras Napoleônicas. No final do
sécu​lo XVII e início do século XVIII, a guerra havia adquirido um
padrão conhecido. Na maior parte dos países, os exércitos eram
compostos por recrutas pouco motivados, comandados por oficiais
vindos da aristocracia. Seguiam-se as mesmas estruturas, com exércitos
que eram praticamente os mesmos em organi​zação e táticas. A diferença
entre vitória e derrota era, com frequência, relativa​mente pequena. Um
lado atacava, e o outro se retirava. No final do dia, os diploma​tas se
reuniam, e um território mudava de mãos. Era um jogo com poucas
surpre​sas em que a estratégia era uma variação sobre temas que todos os
lados conhe​ciam e aceitavam.
Napoleão mudou tudo isso. Batalha após batalha, os exércitos franceses
sob seu comando destruíam forças numericamente superiores. Suas
vitórias não eram só militares, eram também intelectuais. Ele
demonstrou a obsoles​cência das ideias tradicionais a respeito de
organização e estratégia. Como ofici​al prussiano pertencente ao lado
oposto das batalhas e ex-prisioneiro dos france​ses, Clausewitz
experimentou diretamente os métodos de Napoleão.
Em sua obra-prima Da guerra, Clausewitz (1989) procurou substituir a
visão estabelecida de estratégia militar por um conjunto de princípios
flexíveis para reger o pensamento a respeito da guerra. Enquanto seus
predecessores viam a estratégia como uma atividade de resolução de
problemas, ele afirmava – aqui mais no espírito da nossa escola do
design – que ela era ilimitada e criativa, devido às tensões e
contradições inerentes à guerra como atividade humana e social.
Contudo, ela também exigia organização em uma situação cheia de caos
e confusão. A estratégia busca moldar o futuro; porém, as intenções
podem ser frustradas pelo acaso e pela ignorância – por aquilo que
Clausewitz chamava de “atrito”. Para fazer com que a estratégia
aconteça, é preciso reunir uma organiza​ção com uma cadeia formal de
comando na qual as ordens são executadas sem questionamento.
Contudo, essa organização precisa aproveitar a iniciativa de seus
membros, o que é feito ao definir a missão e, então, ao dar à pessoa
encarregada o controle total sobre a execução – o chamado princípio da
“unidade de comando”.
Da guerra contém capítulos sobre ataque e defesa, manobras, coleta de
inteligência e operações noturnas. O livro é longo e com frequência
discursivo, mas é periodicamente iluminado por máximas contendo
fortes metáforas e imagens vívidas. Em vista da insidiosa influência do
atrito sobre a ação, como é possível a estratégia? Mais próximo da
escola de posicionamento, Clausewitz afirmou que a estratégia depende
de elementos básicos que são usados no ataque, na defesa e em
manobras. A criação de estratégias baseia-se em encontrar e executar
novas combinações desses elementos. Em cada época, a tecnologia e a
organização social limitam as combinações. Depois de algum tempo,
esses limites pare​cem inevitáveis e, portanto, naturais. Os estrategistas
deixam de questionar a sabedoria recebida e limitam-se a variações
sobre os temas aceitos. Assim, deixa-se que os grandes comandantes,
como Napoleão, inovem estrategicamente, re​conhecendo e realizando
novas combinações. Essas pessoas são poucas porque
... é preciso mais força de vontade para tomar uma decisão
importante em estratégia do que em tática. Nesta última, a pessoa é
levada pelas pressões do momento... Em estratégia... há amplo
espaço para apreensões, nossas e dos outros; para objeções e
protestos e, em consequência, arrependimento prematuro. Numa
situação tática, a pessoa consegue ver ao menos metade do problema
a olho nu, ao passo que na estratégia tudo tem de ser adivinhado e
presumido. Portanto, a convicção é mais fraca. Consequentemente, a
maioria dos generais, quando deve agir, fica paralisada por dúvidas
desnecessárias (1989:179).

Clausewitz hoje
A influência de Clausewitz em épocas mais recentes está refletida em
um livro do coronel americano Harry Summers (1981), intitulado On
Strategy: The Vietnam War in Context. O que os planejadores do
Pentágono ignoraram naquela guerra, afirma Summers, foram os
fundamentos de estratégia que Clausewitz delineou. O primeiro deles
era a insistência de que “a guerra é mera​mente a continuação da política
por outros meios” (87). Este ditado frequente​mente citado é, muitas
vezes, interpretado como uma afirmação da subordina​ção dos militares
à autoridade civil. Mas ele é um aviso de que a estratégia não deve ser
dominada pelo curto prazo, que sucessos transitórios não de​vem ser
confundidos com desempenho permanente. Summers também tomou
emprestada de Clausewitz a noção de atrito, aplicando-a ao poder de
recupera​ção, à energia, à firmeza, à crença na causa e à devoção ao
dever do inimigo. Os planejadores do Pentágono não levaram em conta
a capacidade dos vietnamitas de sofrerem castigos terríveis e
continuarem a lutar.

“ Os planejadores do Pentágono não levaram em conta a capacidade dos


vietnamitas de sofrerem castigos terríveis e continuarem a lutar. ”

O livro de Summers atualiza os critérios de Clausewitz para meados do


século XX. Tomando Clausewitz como ponto de partida, ele analisou o
conflito do Vietnã em termos dos “princípios da guerra”, de acordo com
os Regulamen​tos do Serviço de Campo do Exército dos Estados Unidos
de 1962 (“Era do Vietnã”), reproduzidos no Quadro 4.1.
Note-se a conformidade desses princípios com as escolas prescritivas
em ge​ral da administração estratégica, principalmente a necessidade de
uma estratégia deliberada clara, a centralidade de autoridade para
desenvolver, ou pelo menos executar, essa estratégia, a necessidade de
manter a estratégia simples e a presumida natureza proativa da
administração estratégica. Contudo, tanto na escola de planejamento
quanto nas recomendações de Clausewitz, presume-se que a
flexibilidade coexista de alguma forma com essas características.

Quadro 4.1

Princípios de guerra dos Estados Unidos, com base em


Clausewitz
Cerca de 1962 (Summers, 1981:59-97)
O Objetivo. Toda operação militar deve ser dirigida para um objetivo claramente definido,
decisivo e atingível. O objetivo militar supremo da guerra é a destruição das forças armadas do
inimigo e da sua vontade de lutar...
A Ofensiva. A ação ofensiva é necessária para atingir resultados decisivos e manter a liberdade de
ação. Ela permite ao comandante exercer iniciativa e impor sua vontade sobre o inimigo... A
defensiva pode ser forçada sobre o comandante, mas deve ser adotada deliberadamente apenas
como expediente temporário...
Massa [algumas vezes chamada de Concentração]. A força superior de combate deve ser
concentrada no momento e no local críticos para um propósito decisivo...
Economia de Força. O uso hábil e prudente da força de combate capacitará o comandante a
realizar a missão com o dispêndio mínimo de recursos. Este princípio... não significa poupar,
mas sim alocar de forma calculada a força de combate disponível...
Manobra [ou Flexibilidade]... O objetivo da manobra é dispor de uma força de modo que o
inimigo fique em relativa desvantagem... Uma manobra bem-sucedida requer flexibilidade de
organização, suporte administrativo, comando e controle...
Unidade de Comando... A unidade de comando obtém unidade de esforços pela ação coordenada
de todas as forças no sentido de uma meta comum. Embora a coordenação seja conseguida por
cooperação, ela é mais bem atingida inves​tindo-se em um comandante com a necessária
autoridade.
Segurança... A segurança é alcançada por medidas tomadas para evitar surpre​sas, preservar a
liberdade de ação e negar ao inimigo informações de forças amigas...
Surpresa... A surpresa resulta de atingir um inimigo em um momento, em um lugar e de uma
maneira para os quais ele não está preparado...
Simplicidade... Planos diretos e simples e ordens concisas e claras minimizam mal-enten​didos e
confusões. Caso os outros fatores sejam iguais, o plano mais simples é preferido.

A redescoberta de Clausewitz pelo exército americano coincidiu com


sua descoberta pelos administradores americanos (Economist, 2002).
Para o fundador da Federal Express, Fred Smith, Clausewitz fala de
verdades fundamentais sobre as armadilhas do planejamento. Como ele
afirma (Fortune, 2004): “à medida que envelhecemos, o que ganhamos
é simplesmente uma maior apreciação pelo o que especialista em guerra
Carl von Clausewitz chamou de ‘atrito’. As coisas acontecem. Você
pensa que está no cronograma, mas tem que reconhecer que as decisões
levarão mais tempo e que a estrada será mais difícil”.
No caso de Jack Welch, as ideias de Clausewitz pareceram ter tido
impacto direto sobre sua abordagem de estratégia. Em 1981, ao assumir
o cargo de CEO na General Electric, Welch fez um discurso em que
delineou suas visões de estratégia. O discurso citou explicitamente
Clausewitz como sua inspiração para o modo como transformaria a
General Electric (Mink, 2004):
Clausewitz sintetizou tudo no seu clássico Da guerra. Os homens
não poderiam reduzir a estratégia a uma fórmula. O planejamento
detalhado necessariamente fracassou, devido aos inevitáveis atritos
encontrados: eventos casuais, imperfeições na execução e a vontade
independente da oposição. Ao contrário, os elementos humanos
eram de grande importância: liderança, moral e a sabedoria quase
instintiva dos melhores generais.

Enfrentando batalhas corporativas


Jack Welch não foi o único a implorar a analogia entre estratégia na
guerra e nos negócios, embora a tenha colocado em prática de forma
mais explícita do que os outros (ver Lampel e Shamsie, 2000). Alguns
autores de estratégia de negócios tomaram o espírito, ou mesmo a letra,
das máximas militares. James descreveu a “experiência militar como
uma ver​dadeira mina de ouro de estratégias competitivas, todas bem
testadas sob con​dições de combate” (1985:56). Ele via “semelhanças
notáveis” com os negócios, “em termos de intimidação, ofensa, defesa e
alianças”, bem como no uso de “inteligência, armamento, logística e
comunicações, todos concebidos para um fim – lutar” (45-46). Em seu
livro-texto de estratégia corporativa, Robert Katz discutia máximas
como “lidere sempre a partir da força” e “a estratégia básica para todas
as empresas deve ser a de concentrar recursos onde a empresa tem (ou
pode desenvolver prontamente) uma vantagem competitiva
significativa” (1970:349-350). Ele acrescentou:
Para a grande empresa: A. Planejar é crucial.

B. Abra mão das migalhas.


C. Preserve a força e a estabilidade da empresa.

Para a pequena empresa: A. Ataque quando o inimigo se retira.

B. Não tire pleno proveito de todas as oportunidades.

C. Seja o mais inconspícuo possível.

D. Reaja rapidamente (1970:302-303).

Talvez tenha sido mais sofisticado o uso, por James Brian Quinn, da
expe​riência militar nos negócios (ver em especial 1980a:155-168). Para
Quinn, “a estratégia eficaz desenvolve-se em torno de uns poucos
conceitos e golpes-cha​ve, os quais lhe dão coesão, equilíbrio e foco” e
também um “senso de posicio​namento contra um oponente inteligente”
(162, 164). Essa estratégia “inicialmente sonda e se retira para
determinar as forças dos oponentes, força-os a estender seus
compromissos; a seguir, concentra seus recursos, ataca uma posição
clara​mente exposta, conquista um segmento selecionado de mercado,
constrói uma cabeça de ponte nesse mercado e depois se reagrupa e se
expande a partir dessa base para dominar um campo mais amplo” (160-
161). A Tabela 4.1 relaciona alguns dos termos de estratégia militar
empregados por Quinn em seu livro.

Máximas sobre máximas


Existe algo interessante e útil nessas máximas militares, mas devemos
tomar cuidado: há uma linguagem ao mesmo tempo óbvia e obscura.
Assim, oferecemos nossas máximas sobre máximas:

Em sua maioria, as máximas são óbvias.


Máximas óbvias podem não ter significado.
Algumas máximas óbvias são contraditas por outras máximas
óbvias (como concentrar forças e permanecer flexível).
Portanto,

Tenha cuidado com as máximas.


A segunda onda: a busca por imperativos de
consultoria
A escola de posicionamento foi feita sob medida para consultores. Eles
podem chegar frios, sem conhecimento específico de um negócio,
analisar os dados, brincar com um conjunto de estratégias genéricas (os
blocos básicos) sobre um mapa, redigir um relatório, enviar uma fatura
e sair. Assim, a partir dos anos 60, mas realmente acelerando nos anos
70 e 80, surgiram as butiques de estratégias, cada uma com um nicho no
mercado conceitual para promover seus próprios conceitos de
posicionamento.
Terminologia militar: uma listagem de alguns dos termos tira​dos da estratégia
Tabela 4.1
militar
Atacar e subjugar Dissimulação, astúcia, ousadia
Cercar e destruir Manobras enganosas
Atacar fraqueza do oponente Uso de mensagens enganosas
Ataque concentrado
Principal impulso focalizado
Estabelecer domínio Mobilidade, surpresa, manobras rápidas
Abordagem indireta Flexibilidade planejada
Manobras de flanqueamento
Retirada planejada Pontos de domínio
Contra-ataque planejado Fortificação de base-chave
Admitir perdas iniciais Formar cabeça de ponte
Espalhar recursos do oponente Consolidar forças
Ficar longe de posições
Retirada
defensivas
Enfraquecer a vontade política e psicológica do inimigo

Fonte: Quinn (1980:150-156).

Em certo sentido, os autores aperfeiçoaram muitas máximas militares,


uma vez que eram estudiosos mais sistemáticos de experiências. Mas,
com frequência, eles interpretavam essas expe​riências de forma estreita.
Muitos não entendiam a ideia da máxima e, de fato, para fins
mercadológicos, transformavam-na em imperativos (talvez devêsse​mos
dizer máximos).
Para alguns, a busca pela participação de mercado tornou-se o maior
imperativo. O Boston Consulting Group (BCG), talvez a mais bem-
sucedida das novas butiques de estratégia nesse período, promovia a
participação de mercado como o Santo Graal, concentrando-se em duas
técnicas principais: a matriz de crescimento-participação e a curva de
experiência.

BCG: a matriz de crescimento-participação


A matriz de crescimento-participação fazia parte do “planejamento de
portfólio”, o qual tratava da questão de como alocar fundos para os
diferentes negócios de uma empresa diversificada. Antes de seu
surgimento, as corporações dependiam de orçamentação de capital e
assemelhados para avaliar o retorno sobre o investimento de diferentes
propostas. A matriz de crescimento-participação procurava embutir
essas opções em uma estrutura sistemática. A intenção era nada menos
do que uma tentativa de análise estratégica – uma “aplicação de
estratégia decisiva”, para parafrasear um termo que se tornou popular
posteriormente. Use a matriz de crescimento-participação, insiste Bruce
Handerson, fundador do BCG e criador da matriz, e você não precisará
de algo mais: “Um único diagrama, com uma posição projetada para
cinco anos, é suficiente para prever a lucratividade, a capacidade de
endividamento, o potencial de crescimento e a força competitiva da
empresa”. (Henderson, 1973:3). Então, quais são os elementos
principais desse maravilhoso diagrama? A seguir e na Figu​ra 4.1,
apresentamos esta técnica nas palavras de Bruce Henderson.
Para ter sucesso, uma empresa precisa ter um portfólio de produtos
com diferen​tes taxas de crescimento e diferentes participações de
mercado. A composição des​te portfólio é uma função do equilíbrio
entre fluxos de caixa. Produtos de alto crescimento exigem injeções
de dinheiro para crescer. Produtos de baixo cresci​mento devem gerar
excesso de caixa. Ambos são necessários simultaneamente.
Quatro regras determinam o fluxo de caixa de um produto:

As margens e o caixa gerado são funções da participação de mercado. Altas margens


e alta participação de mercado vão lado a lado. Este é um assunto de observação
comum, explicado pelo efeito da curva de experiência.
O crescimento requer recursos para financiar os ativos adicionais. Esses recursos são
uma função das taxas de crescimento.

Figura 4.1 Matriz de crescimento-participação do BCG.

Fonte: Henderson (1979)

Uma alta participação de mercado precisa ser conquistada ou comprada. A compra


de participação de mercado requer investimento adicional.
Nenhum produto e/ou mercado pode crescer indefinidamente. O retorno do
crescimento deve vir quando o crescimento fica mais lento, ou não virá. O retorno é
um dinheiro que não pode ser reinvestido naquele produto.

Os produtos com alta participação de mercado e crescimento lento


são “vacas lei​teiras”. [Ver Figura 4.1] Em geral, eles produzem
grandes volumes de caixa, acima do reinvestimento necessário para
manter a participação. Este excesso não preci​sa, nem deve, ser
reinvestido nesses produtos. Na verdade, se a taxa de retorno excede
a de crescimento, o caixa não pode ser reinvestido indefinidamente,
exceto quando os retornos caem.
Os produtos com baixa participação de mercado e baixo crescimento
são “cães”. Eles podem apresentar um lucro contábil, mas o lucro
precisa ser reinvestido para manter a participação, nada sobrando em
caixa. O produto essencialmen​te não tem valor, exceto em
liquidações.

“ A matriz BCG de crescimento-participação foi considerada como uma


aplicação de estratégia decisiva. ”

Todos os produtos acabam se tornando “vacas leiteiras” ou “cães”.


O valor de um produto depende totalmente da obtenção de uma
participação dominante em seu mer​cado, antes de o crescimento
desacelerar.
Produtos com baixa participação de mercado e alto crescimento são
“crianças-problema”: quase sempre exigem muito mais dinheiro do
que podem gerar. Se este não for fornecido, eles irão cair e morrer.
Mesmo quando o dinheiro é fornecido, se eles apenas mantiverem
sua participação, não passarão de cães quando o cresci​mento cessar.
As “crianças-problema” requerem grandes investimentos adicionais
para a compra de participação de mercado. O produto de baixa
participação de mercado e alto crescimento é um passivo, a menos
que se torne um líder. Ele exige injeções de recursos muito grandes,
que não pode gerar por si mesmo. O produto de alta participação e
alto crescimento é a “estrela”: quase sempre apre​senta lucros, mas
pode ou não gerar todo o seu próprio caixa. Entretanto, se per​-
manecer como líder, ele se tornará um grande gerador de caixa
quando o cres​cimento desacelerar e suas necessidades de
reinvestimento diminuírem. A estrela acaba se transformando em
vaca leiteira – proporcionando alto volume, alta mar​gem, alta
estabilidade, segurança – e excesso de caixa para ser reinvestido em
ou​tros produtos...
Torna-se óbvia a necessidade de um portfólio de negócios. Toda
empresa necessita de produtos nos quais investir. Toda empresa
necessita de produtos que gerem caixa. E todo produto deve vir a ser
um gerador de caixa; caso contrário, ele não tem valor.
Somente uma empresa diversificada com um portfólio equilibrado
pode usar suas forças para aproveitar realmente suas oportunidades
de crescimento. (Ver sequên​cia de sucesso na Figura 4-1.) O
portfólio equilibrado tem:

“Estrelas”, cuja alta participação e alto crescimento garantem o futuro;


“vacas leiteiras”, que fornecem fundos para aquele crescimento futuro;
“crianças-problema”, a serem convertidas em “estrelas” com os fundos adicionais;
os “cães” não são necessários; eles são evidências de fracasso, tanto na obtenção de
uma posição de liderança, durante a fase de crescimento, quanto para sair e cortar os
prejuízos (Henderson, 1979:163-166).

Note-se a natureza simplificadora desta técnica. O BCG tomou as duas


princi​pais categorias do modelo clássico da escola do design (ambiente
externo e capacidades internas), selecionou uma dimensão-chave para
cada uma (cresci​mento do mercado e participação relativa de mercado),
ordenou-as ao longo dos dois eixos de uma matriz, dividida em alto e
baixo, e inseriu em cada um dos campos rótulos para as quatro
estratégias genéricas resultantes. Suposta​mente, então, tudo o que uma
empresa tinha a fazer era demarcar sua condição e selecionar sua
estratégia ou, no mínimo, sequenciar suas estratégias ao passar pela
matriz, transferindo dinheiro de um negócio para outro da maneira
prescrita. É realmente muito simples – melhor que um livro de receitas,
que costuma exigir muitos ingredientes diferentes.
Entretanto, como salientou John Seeger (1984) em uma crítica a isso, o
que parece uma estrela pode já ser um buraco negro, ao passo que um
cão pode ser o melhor amigo de uma corporação. E as vacas podem
gerar novos produtos, chamados bezerros, além do leite – mas, em
ambos os casos, somente enquanto o fazendeiro estiver disposto a
investir periodicamente na atenção de um touro. Para ampliar sua
mistura de metáforas, o BCG daqueles tempos impetuosos
possivelmente misturou a vaca lei​teira comum com a galinha que botava
ovos de ouro.

BCG: explorando a experiência


A curva de experiência data de pesquisas feitas em 1936 (ver Yelle,
1979) que sugeriam que, quando dobra a produção acumulada de um
produto, o custo da sua produção cai a uma porcentagem constante (em
geral, de 10 a 30%). Em outras palavras, se a primeira unidade fabricada
custou $10 para ser pro​duzida, então a segunda (supondo 20% de
queda) deveria custa cerca de $8, a quarta, $6,40, etc., e a décima
milionésima, 20% menos que a quinta milioné​sima. Em resumo, as
empresas aprendem com a experiência – a uma taxa cons​tante.
A Figura 4.2 mostra um exemplo de uma publicação do BCG.
A ideia é interessante. Ela sugere que, se tudo o mais permanecer igual,
a primeira empresa a entrar em um novo mercado pode aumentar
rapidamente seu volume para obter uma vantagem de custo sobre seus
concorrentes. Obviamente, a essência da estratégia é que todas as outras
coisas raramente permane​cem iguais. Na verdade, a aplicação
generalizada da curva de experiência costu​mava levar à ênfase no
volume como um fim em si mesmo. A escala tornou-se extremamente
importante: as empresas eram encorajadas a gerenciar a experi​ência
diretamente, por exemplo, cortando preços para conquistar cedo partici​-
pação de mercado, para chegar na curva de experiência antes das outras.
Em consequência da popularidade desta técnica, bem como da matriz de
cresci​mento-participação, ocupar a liderança do mercado transformou-
se, durante algum tempo, na obsessão das empresas americanas
(Alberts, 1989).

Figura 4.2 Curva de experiência para geradores de turbina a vapor


(1946-1963).

Fonte: Boston Consulting Group, 1975.

PIMS: dos dados aos ditados


PIMS é a sigla de Profit Impact of Market Strategies [Impacto das
estratégias de mercado nos lucros]. Desenvolvido em 1972 para a
General Electric, tornou-se mais tarde uma base de dados independente
e comercializada. O modelo PIMS identificou uma série de variáveis de
estratégia – como intensidade de in​vestimento, posição no mercado e
qualidade dos produtos e serviços – e usou-as para estimar o retorno
esperado sobre o investimento, participação de mer​cado e lucros (ver
Schoeffler et al., 1974; Schoeffler, 1980; Buzzell et al., 1975). O PIMS
desenvolveu uma base de dados de milhares de empresas que pagavam,
forneciam dados e, em retorno, podiam comparar suas posições com
amostras de outras.
Sidney Schoeffler, fundador do PIMS, afirmou que “todas as situações
de empresas são basicamente semelhantes, em obediência às mesmas
leis do mer​cado”, de forma que “um estrategista treinado pode operar,
de forma útil, em qualquer negócio”. Em outras palavras: “as
características do produto não importam” (1980:2,5). A partir disso,
Schoeffler identificava os moci​nhos e os bandidos da estratégia. A
intensidade de investimento “geralmente produz um impacto negativo
sobre as medidas percentuais de lucratividade ou fluxo líquido de caixa”
(ela “deprime o retorno sobre o investimento”), ao passo que a
participação de mercado “tem um impacto positivo”.
Porém, encontrar uma correlação entre variáveis (como participação de
mercado e lucro, não lucratividade!) é uma coisa; assumir a causa e
transformá-la em imperativo é outra. Dados não são ditados. A alta
participa​ção de mercado gera lucro, ou é o alto lucro que gera a alta
participação de mercado (uma vez que grandes empresas podem
“comprar” participação)? Ou, mais provável, será que outro fator (como
o bom atendimento aos clientes) gera os dois? Participação de mercado
é um prêmio, não uma estratégia!
Com suas inclinações óbvias para as empresas grandes e estabelecidas
(que possuíam dinheiro para comprar as bases de dados e pagar os
contratos de consultoria), tanto o PIMS quanto o BCG pareciam
incapazes de distinguir “chegar lá” de “estar lá” (ou “permanecer lá”).
Pode ser que as empresas jovens e agressivas, que estavam seguindo
estratégias de crescimento rápido bastante diferentes, estivessem
demasiado ocupadas para preencher os formulários do PIMS, e aquelas
que estavam nas indústrias emergentes, com uma confusa co​leção de
novos produtos indo e vindo, talvez fossem incapazes de dizer ao PIMS
quais empresas detinham quais participações de mercado, ou mesmo
quais eram realmente os seus “negócios”.
O resultado geral de quase tudo isso foi que, como aquele nadador do
pro​vérbio que se afogou em um lago de quinze centímetros de
profundidade, algumas empresas afundaram seguindo os imperativos
simples da segunda onda da escola de posicionamento (ver Hamermesh,
1986).
A terceira onda: o desenvolvimento
de proposições empíricas
O que estamos chamando de terceira onda da escola de posicionamento,
que teve início em meados dos anos 70, ganhou importância depois de
1980, dominando toda a literatura e prática da administração estratégica.
Esta onda con​sistiu na busca empírica sistemática por relações entre
condições externas e estratégias internas. Estava acabada a fé em
pregações e imperativos, pelo me​nos a respeito do conteúdo das
estratégias (e do processo pelo qual são cria​das). Acreditava-se, em vez
disso, que o estudo sistemático poderia revelar as estratégias ideais a
serem seguidas, em determinados conjuntos de condições.
O livro Competitive Strategy, de Michael Porter, publicado em 1980,
colo​cou realmente este trabalho em seu curso. O autor fez doutorado no
de​partamento de Economia de Harvard entre um mestrado em
Administração e uma carreira como professor na escola de
Administração da mesma universi​dade. Partindo daí, aproveitou o ramo
da economia denominado organização industrial – “uma abordagem
sistemática e relativamente rigorosa à análise de indústrias, apoiada por
testes empíricos” (1981:611) – e reformulou-o para estender suas
implicações para o estrategista corporativo. Na visão de Porter, a
estratégia de negócios deveria ser baseada na estrutura do mercado em
que as empresas operam.
Em essência, Porter tomou a abordagem básica da escola do design e
apli​cou-a ao ambiente externo da empresa. (Mais tarde, como veremos
em outro capítulo, isto deu origem a um contramovimento, baseado na
situação interna, denominado “visão baseada em recursos” da empresa.)
Porter conseguiu, as​sim, aproveitar a aceitação já generalizada da
estratégia como design, embora os procedimentos que promoveu
estivessem muito mais no espírito da escola de planejamento. Para isso,
ele acrescentou o corpo de conhecimento da organi​zação industrial. A
combinação era poderosa e foi um sucesso instantâneo, tan​to nos meios
acadêmicos quanto nos empresariais.
A obra de Porter, especialmente seu livro de 1980, seguido por outro,
intitulado Competitive Advantage, em 1985, ofereceu uma base, em vez
de uma estrutura; em outras palavras, um conjunto de conceitos sobre o
qual cons​truir, e não uma estrutura integrada por si mesma. O mais
importante desses conceitos foi seu modelo de análise competitiva, seu
conjunto de estraté​gias genéricas e sua noção de cadeia de valor.

Modelo de Porter de análise competitiva


O modelo de Porter identifica cinco forças no ambiente de uma
organização que influenciam a concorrência. Elas são descritas a seguir
e apresentadas com seus elementos na Figura 4.3.

Figura 4.3 Elementos da estrutura do setor.

Fonte: Reimpresso com permissão de The Free Press, divisão de Simon & Schuster Adult Publishing Group, de
COMPETITIVE STRATEGY: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, de Michael E. Porter, Copyright
1980, 1998 de The Free Press. Todos os direitos reservados.

Ameaça de novos participantes. Um setor é como um clube ao


qual as em​presas ganham acesso por superarem certas “barreiras à
entrada”, como economias de escala, requisitos básicos de capital e
lealdade dos clientes às marcas estabelecidas. Barreiras elevadas
encorajam um clube aconchegante, onde a concorrência é
amigável; barreiras baixas levam a um grupo alta​mente
competitivo, onde poucas coisas podem ser dadas como certas.
Poder de barganha dos fornecedores da empresa. Como os
fornecedores querem cobrar os preços mais altos possíveis por seus
produtos, surge natu​ralmente uma luta de poder entre as empresas
e seus fornecedores. A vanta​gem pende para o lado que tem mais
opções, assim como menos a perder com o término da relação –
por exemplo, a empresa que não precisa vender o gros​so da sua
produção a um cliente ou que fabrica um produto único sem subs​-
titutos próximos.
Poder de barganha dos clientes da empresa. Os clientes de uma
empresa querem que os preços baixem ou que a qualidade suba.
Sua capacidade para fazê-lo depende do quanto compram, de até
que ponto estão bem informados, da sua disposição para
experimentar alternativas e assim por diante.
Ameaça de produtos substitutos. Um velho ditado diz que
ninguém é insubstituível. A concorrência depende de até onde os
produtos em uma indústria são substituíveis por produtos de outra.
Os serviços postais concorrem com os serviços de mensageiros, os
quais concorrem com máqui​nas de fax, as quais concorrem com o
correio eletrônico e assim por diante. Quando uma indústria inova,
outra pode sofrer.
Intensidade da rivalidade entre empresas concorrentes. Todos
os fatores anteriores convergem para a rivalidade, que para Porter é
um cruzamento en​tre guerra aberta e diplomacia pacífica. As
empresas competem para conquis​tar posições. Elas podem atacar
umas às outras ou concordar tacitamente em coexistir, talvez até
formando alianças. Isto depende dos fatores anterior​mente
discutidos. Por exemplo, é possível que a ameaça de substitutos
leve as empresas a se unirem, enquanto uma concorrência feroz
pode estourar em setores em que compradores e fornecedores
possuem uma força relativamente igual.

As peculiaridades de cada uma dessas forças explicam por que as


empresas adotam uma determinada estratégia. Por exemplo, se o poder
de bar​ganha dos fornecedores é alto, uma empresa pode procurar seguir
uma estraté​gia de integração vertical para trás – fornecer a si mesma.
Considerando as forças externas possíveis, pode-se imaginar que a gama
de estratégias possíveis é um tanto grande. Mas Porter assume a posição
oposta: somente umas poucas estratégias “genéricas” sobrevivem à
concorrência de longo prazo. Esta noção, como a dos blocos de
construção de Clausewitz, é o que realmente define a escola de
posicionamento.

As estratégias genéricas de Porter


Porter afirmou que existem apenas dois “tipos básicos de vantagem
competitiva que uma empresa pode possuir: baixo custo ou
diferenciação” (1985:11). Estas combinam com o “escopo” de uma
determinada empresa – a gama de segmen​tos de mercado visados – a
fim de produzir “quatro estratégias genéricas para alcan​çar um
desempenho acima da média num setor: liderança em custo, dife​-
renciação e foco” (isto é, escopo estreito), apresentadas na Figura 4.4.
Para Porter, “ser ‘tudo para todos’ é uma receita para mediocridade
estraté​gica e desempenho abaixo da média” (12); as empresas precisam
“fazer uma opção” para obter vantagem competitiva. Ou, em palavras
que se tornaram mais controversas, “uma empresa que se engaja nas
duas estratégias genéricas, mas não consegue alcançar alguma delas,
está ‘atolada no meio’” (16). Essas es​tratégias são descritas a seguir:
1 Liderança em custo. Esta estratégia visa à posição de produtor de
baixo custo do setor. A estratégia de liderança em custo é realizada
por meio do ganho de experiência, do investimento em instalações
para produção em grande escala, do uso de economias de escala e da
monitoração cuidadosa dos custos operacionais totais (com programas
como a redução de quadros e gerenciamento da qualidade total).
2 Diferenciação. Esta estratégia envolve o desenvolvimento de
produtos ou ser​viços únicos, com base na lealdade à marca e do
cliente. Uma empresa pode oferecer qualidade mais alta, melhor
desempenho ou características únicas; qualquer um desses fatores
justifica preços mais altos.

Figura 4.4 Estratégias genéricas de Porter.

Fonte: Reimpresso com permissão de The Fress Press, divisão de Simon & Schuster Adult Publishing Group, de
COMPETITIVE ADVANTAGE: creating and sustaining superior performance, de Michael E. Porter, Copyright ©
1985, 1998 Michael E. Porter. Todos os direitos reservados.

3 Foco. Esta estratégia procura atender segmentos de mercado estreitos.


Uma empresa “focaliza” determinados grupos de clientes, linhas de
produtos ou mercados geográficos. A estratégia pode ser de “foco na
diferenciação”, pela qual as ofertas são diferenciadas no mercado
almejado, ou de “foco na lideran​ça em custo”, pela qual a empresa
vende a baixo custo no mercado almejado. Isto permite que a empresa
se concentre no desenvolvimento de seu conheci​mento e suas
competências.
Entre muitos outros, Miller (1992) questionou a noção de Porter de ter
que seguir uma estratégia sob pena de ser apanhado “no meio”. Essa
especialização estratégica não poderia “causar inflexibilidade e estreitar
a visão de uma organização” (37)? Miller cita o exemplo da Caterpillar,
Inc., que se diferenci​ava por fabricar o equipamento de mais alta
qualida​de do mundo para movimentação de terra. Sua preocupação com
precisão e durabilidade levou-a a esquecer eficiência e economia,
tornando-a vulnerável à concorrência japonesa. Em com​paração, Baden-
Fuller e Stopford (1992) apontam a Benetton, que consegue produzir
alta moda a baixo custo e em grande escala. Esses autores concluem que
há enormes recompensas para quem puder resolver os “dilemas de
opostos”. Gilbert e Strebel (1988) também discutem estratégias de
“tomar a dianteira”, em que empresas (como a Toyota) entram em um
mercado como produtoras de baixo custo e depois se diferenciam para
conquistar ainda mais participação de mercado.

Cadeia de valor de Porter


Em seu livro de 1985, Porter introduziu uma estrutura que chamou de
cadeia de valor. Ela sugere que uma empresa pode ser desagregada em
atividades primárias e de apoio, como mostra a Figura 4.5. As
atividades primárias estão diretamente envolvidas no fluxo de produtos
até o cliente e incluem logística de entrada (recebimento, armazenagem,
etc.), operações (ou transformação), logística de saída (processamento
de pedidos, distribuição física, etc.), marketing e vendas e serviços
(instalação, reparos, etc.). As atividades de apoio existem para apoiar as
atividades primárias e incluem suprimento, desenvolvimen​to
tecnológico, gerenciamento de recursos humanos e provisão da
infraestrutu​ra da empresa (inclusive finanças, contabilidade,
administração geral, etc.).

“ A cadeia de valor ajuda a identificar fontes de vantagem estratégica. ”


A palavra “margem” no lado direito da figura indica que as empresas
alcan​çam margens de lucro baseadas em como a cadeia de valor é
gerenciada. As linhas pontilhadas da figura demonstram que todas as
atividades de apoio (com uma exceção) podem ser associadas a cada
uma das atividades primárias e também dar suporte a toda a cadeia. A
exceção é a infraestrutura da empresa, que é mostrada aplicando-se à
cadeia inteira, em vez de a qual​quer das suas partes. Para Porter, a
cadeia de valor “é uma maneira sistemá​tica de examinar todas as
atividades desempenhadas pela empresa e como elas interagem” entre si
(33). Mas, em sua visão, a totalidade da cadeia de valor deve ser
considerada. Por exemplo, ser o melhor em marketing pode não ser uma
vantagem estratégica se isto não estiver bem coordenado com as
operações.

Figura 4.5 Cadeia de valor genérica de Porter.

Fonte: Reimpresso com permissão de The Free Press, divisão de Simon & Schuster Adult Publishing Group, de
COMPETITIVE ADVANTAGE: creating and sustaining superior performance, de Michael E. Porter, Copyright 1985,
1998 Michael E. Porter. Todos os direitos reservados.

A partir de Porter, como vimos anteriormente, a literatura de


posicionamento estratégico floresceu. Não temos aqui espaço para uma
revisão completa. Ao contrário, procuramos oferecer uma síntese,
apresentando uma estrutura para considerar a natureza deste trabalho e
como ele se desenvolveu, aumentando em sofisticação.

Quatro tipos de pesquisa da escola de posicionamento


Um meio possível para ligar as várias atividades de pesquisa desta
escola – na verdade, uma forma de posicionar os esforços da escola de
posicionamento – é apresentado na matriz da Figura 4.6. A pesquisa é
dividida naquela ligada a fatores únicos em oposição a agrupamentos de
fatores e naquela ligada a condi​ções estáticas em oposição às dinâmicas.
Podemos, então, constatar que a ativi​dade desta escola tem lugar nos
quatro quadrantes resultantes, embora a ten​dência tenha sido de
favorecer as formas mais simples de pesquisa.

Figura 4.6 Matriz de pesquisa de conteúdo de estratégia.

Pesquisa estática única


É provável que a maior parte da pesquisa se encai​xe na célula única
estática. Uma parte concentra-se em estratégias genéricas particulares
(como terceirização ou empacotamento de produtos) e procura encontrar
as condições do setor que as favorecem (ou as estratégias mais bem
seguidas sob determinadas condições). Mas outro trabalho, mais no
espírito da segunda onda, simplesmente considera a eficácia de
diferentes estratégias por si mesmas (por exemplo, “A diversificação
compensa?”, tema sobre o qual há inúmeras pesquisas).
Pesquisa de agrupamentos estáticos
O trabalho do estrategista não envolve apenas a seleção de posições
estratégicas individuais, mas também sua combinação em estratégias
integradas. Assim, a pesquisa no segundo quadrante focaliza
agrupamentos de fatores, mas ainda em um contexto estáti​co. Por
exemplo, Porter (1980) usou o termo grupo estratégico para descrever
um conjunto de empresas, dentro de um setor, que segue combinações
semelhantes de estratégias e outros fatores (como as cadeias de fast food
na indústria de restaurantes). As pesquisas neste quadrante, por
exemplo, procu​ram combinar esses grupos estratégicos com
agrupamentos de condições da indús​tria (por exemplo, que os tornem
“fragmentados” ou “maduros”).2
A pesquisa de grupos estratégicos passou por uma espécie de miniboom
em meados dos anos 80. Foi Hunt (1972) quem primeiro cunhou o
termo para ajudar a explicar a rivalidade competitiva no setor de
eletrodomésticos. Ele observou um fenômeno intrigante: embora a
concentração no setor fosse elevada (significando poucos concorrentes),
a lucratividade era baixa. Sua explicação foi que os vários subconjuntos
de empresas (grupos estratégi​cos) pareciam estar seguindo estratégias
fundamentalmente diferentes. Algumas dessas estratégias eram
altamente lucrativas, e outras eram muito menos, resultando em uma
baixa lucratividade média.
Mais tarde, Porter (1980) introduziu a ideia de barreiras à mobilidade –
essencialmente, uma versão reduzida das barreiras à entrada – para
ajudar a explicar o fato. Desse modo, enquanto as barreiras à entrada
podem definir os limites do setor, as barreiras de mobilidade criam
diferentes espaços competitivos dentro do setor, onde os grupos de
empresas podem sustentar estratégias distintas. Por exemplo, uma
empresa regional operando em mercados locais pode não ter os recursos
de propaganda e distribuição de uma empresa de escala nacional, mas,
possivelmente, terá grande compreensão das idiossincrasias dos
consumidores locais, isso sem falar de sua lealdade. Assim, a empresa é
puxada para um determinado grupo estratégico (o qual talvez possa ser
chamado de “participantes regionais”). Por outro lado, as empresas que
utilizam uma estratégia “nacional” almejam preferências comuns dos
consumidores em todo o país e sustentam sua posição usando a
propaganda e a distribuição nacional. Os dois grupos competem um
com o outro, mas as barreiras de mobilidade permitem que cada um
opere com sucesso em seu próprio espaço competitivo.
É claro que os grupos estratégicos também podem ser genéricos, no
sentido de que é possível que os mesmos tipos sejam encontrados em
diferentes setores. (Por exemplo, encontramos empresas que têm
estratégia regional ou nacional em vários setores diferentes.) Esse
agrupamento de tipos de grupos estratégicos é descrito no Quadro 4.2.
Pesquisa dinâmica única
As pesquisas nos dois quadrantes restantes da nossa matriz, a respeito
de mudanças dinâmicas, são mais difíceis de fazer e, portanto, menos
comuns. O trabalho no terceiro quadrante leva em conta o efeito de uma
única mudança (por exemplo, um grande avanço tecnológico ou um
novo ataque competitivo). Os pesquisadores ficam interessados não só
em respostas substanciais, como abandonar ou diferenciar, mas também
em respostas sinalizadoras (mais uma vez seguindo a linha de Porter,
1980, Caps. 4 e 5), anunciando, por exemplo, a construção de uma
fábrica que nunca será construída, para afastar um concorrente. Aqui,
portanto, vemos a estratégia como um truque. (Mas, devido à natureza
política de uma manobra dessas, falaremos sobre ela no Capítulo 8.)

Quadro 4.2

Grupos de estratégias genéricas


Henry Mintzberg

Participantes de nichos: altamente diferenciados, normalmente por qualidade ou design,


com negócios básicos de escopo estreito, como a revista The Eco​nomist.
Pioneiros: escopo muito focado e designs altamente inovadores, os que entram primeiro em
um mercado como nas origens do Amazon.com (livros), Travelocity (passagens aéreas) e
eBay (leilões on line)
Produtores locais: estratégias não diferenciadas em determinados nichos geo​gráficos,
como o posto de gasolina da esquina ou a agência do correio.
Empresas dominantes: líderes “pesados” em custos, sejam produtores de re​cursos cadeia
acima ou comerciantes de massa cadeia abaixo, com amplo escopo e, com frequência,
integrados verticalmente, como a Alcan ou a Gene​ral Motors.
Empresas “eu também”: como as empresas dominantes, mas não sendo do​minantes, com
estratégias de imitação (por exemplo, algumas operadoras de telefonia celular).
Repetidores em escala mundial: fortes em marketing, produção e vendas em mercados
individuais em todo o mundo, de acordo com uma fórmula, como Coca Cola e McDonald’s.
Profissionais: oferecem serviços profissionais estabelecidos a clientes, como as firmas de
consultoria, engenharia e contabilidade.
Produtores esparsos: cumprem contratos enormes e ocasionais para clien​tes, normalmente
de qualquer parte do mundo, envolvendo inovações exten​sas em design e tecnologias
complexas, como Boeing ou Airbus.
Racionalizadores: empresas chamadas “globais” que distribuem “man​datos” de produção
pelo mundo, ao mesmo tempo em que vendem a grandes segmentos em ampla base
geográfica, como Starbucks ou Berlitz.
Diversificadores cristalinos ou empresas de redes: altamente diversificadas, com escopo
amplo e muitos produtos diferenciados por design, a maior parte dos quais criada pelo
desenvolvimento interno em torno de competênci​as essenciais, como na 3M ou Canon.
Conglomerados: com frequência, compostos por diversificações por aquisição de empresas
dominantes não relacionadas entre si.

Estudos de estratégias de reformulação também são comuns, bem como


as de “vantagem da movimentação”: os benefícios a serem ganhos e os
custos a serem incorridos com a entrada em primeiro lugar em um novo
merca​do, em comparação com esperar (para ser um “segundo colocado
rápido” ou um “retardatário”).
A chamada teoria dos jogos tem sido popular entre alguns dos pes​-
quisadores de estratégia mais teóricos. Ela é revisada no Quadro 4.3;
con​cluímos que ela ajuda a ordenar uma parte do pensamento
estratégico, principalmente sob condições de manobras competitivas,
em vez de oferecer res​postas a questões estratégicas.
Pesquisa dinâmica de agrupamentos
Nosso quadrante final considera agrupamentos de relações em um
cenário dinâmico. Esta é, obviamente, a mais abrangente e, portanto, a
mais difícil forma de pesquisa; assim, não é de sur​preender que tenha,
provavelmente, recebido menos atenção. As questões aqui consideradas
incluem as dinâmicas de grupos estratégicos (como surgem e se
desenvolvem ao longo do tempo), a evolução de setores (inclusive
“ciclos de vida”) e a ascensão e queda da concorrência. No Capítulo 11,
discutiremos o traba​lho de Alfred Chandler sobre os estágios na
evolução das grandes corporações ame​ricanas, os quais têm aspectos
tanto de posicionamento quanto de configuração.

Quadro 4.3

Teoria dos jogos e estratégia


Joseph Lampel
A escola de posicionamento tem uma considerável dívida intelectual com a teoria econômica,
especialmente com a área de organização industrial. Mais recente​mente, os pesquisadores de
estratégia procuram tirar proveito de outra área que tem se popularizado em economia, a chamada
teoria dos jogos. Essa teoria, desenvolvida por von Neumann e Morgenstern (1947), foi
originalmente aplica​da à análise do equilíbrio nuclear entre as superpotências durante a Guerra
Fria. Na economia, a teoria dos jogos é usada para examinar a concorrência e a cooperação dentro
de pequenos grupos de empresas. A partir daí, era apenas um pequeno passo até a estratégia.
A teoria dos jogos é uma abordagem rigorosa para modelar o que atores racionais, comportando-se
em interesse próprio, provavelmente irão fazer em situações bem-definidas. Talvez o exemplo
mais conhecido seja o chama​do “Dilema do Prisioneiro”.
Dois indivíduos são detidos pela polícia sob suspeita de terem cometido um cri​me sério. A polícia
tem evidências suficientes para condená-los por uma acusa​ção menor; o que falta é a evidência
adicional necessária à condenação pelas acusações mais sérias. Portanto, uma confissão é
altamente desejável para o sucesso da acusação. O chefe dos investigadores aborda um dos
indivíduos e lhe faz a seguinte oferta: “Dispomos de evidências suficientes para condená-lo por
uma acusação que normalmente dá prisão por três anos. Confesse e você será sentenciado a apenas
um ano. Se você não confessar e seu parceiro o fizer, você será acusado do crime mais sério, que
levará a uma sentença de dez anos. Entre​tanto, devo alertá-lo de que, pela lei, se vocês dois
confessarem, cada um recebe​rá uma pena de sete anos”. Se os dois suspeitos pudessem conversar
entre si e firmar um acordo de não confessar, ambos pegariam três anos. Infelizmente, a polícia os
mantêm separados, então, cada um precisa tomar sua decisão com base em como o parceiro
provavelmente vai se comportar. Como pessoas racio​nais, ambos deverão supor que o outro irá
agir em seu melhor interesse e confessar. Portanto, nenhum tem outra opção a não ser confessar.
Em consequência disso, ambos irão para a prisão por sete anos, embora fizessem melhor
permanecendo em silêncio.
É o contraste perverso entre boas intenções e maus resultados que torna o Dile​ma do Prisioneiro
relevante para diversas situações de negócios. Com frequência, as empresas estão em situações em
que a concorrência sem limites produziria resultados prejudiciais para todos. Nesses casos, a
cooperação é preferível a concorrência implacável. Contudo, a transformação do “jogo de soma
zero” da concorrência (aquilo que um lado ganha o outro perde) em um “jogo de soma positiva”
de cooperação (conhecido como “ganha-ganha”) não ocorre a menos que outras estratégias
possam ser encontradas.
Em um artigo que pretendia popularizar o uso da teoria dos jogos em estratégia, Brandenburger e
Nalebuff (1995) descrevem várias ocasiões em que as empre​sas fizeram isso. Por exemplo, nos
anos 90, a indústria automotiva americana estava presa em ciclos de guerras de preços que
corroíam as margens de todos. A General Motors decidiu romper o círculo vicioso emitindo um
cartão de crédito que dava aos usuários descontos em futuras compras de carros GM. Os outros
fabricantes de carros a imitaram. Em consequência disso, a concorrência em preços foi controlada,
e a indústria passou de uma situação de “perde-perde” para uma de “ganha-ganha”. Também havia
poucas probabilidades de um retor​no às guerras de preços: os altos custos do lançamento de um
cartão de crédito constituíram aquilo que os teóricos de jogos chamam de “compromissos dignos
de crédito” com a cooperação mútua. Nesse caso, o compromisso era de compe​tir pela lealdade
dos clientes em vez de por aumentos de vendas no curto prazo.
A teoria dos jogos oferece critérios valiosos quando lida com situações que permi​tem perguntas
simples. Por exemplo, uma empresa aérea deveria maximizar as economias operacionais
comprando todos os seus aviões de um grande fornece​dor como a Boeing, ou seria melhor
equilibrar o poder da Boeing comprando também da Airbus? A teoria dos jogos não fornece
necessariamente respostas positivas ou negativas a essas perguntas. Em vez disso, ela examina de
forma sistemática várias permutações e combinações de condições que podem alterar a situação.
Infelizmente, a maior parte das questões estratégicas da vida real dá origem a inúmeras
possibilidades. Raramente existe aquilo que os teóricos de jogos chamam de “estratégia
dominante”, preferível a todas as ou​tras. Assim, a abordagem não deve ser de resolver questões
estratégicas, mas sim de ajudar a ordenar o pensamento estratégico, oferecendo especialmente um
conjunto de conceitos a fim de compreender as dinâmicas manobras estra​tégicas contra os
concorrentes.
Crítica à escola de posicionamento
A escola de posicionamento pode ser criticada pelos mesmos motivos
que as escolas do design e de planejamento, uma vez que leva ainda
mais longe as predisposições destas. Como vimos na escola do design, a
separação entre pensamento e ação – a formulação feita no “topo”, por
meio de pensamento consciente, baseado aqui em análise formal, e a
implementação feita mais abaixo, pela ação – pode tornar o processo de
criação de estratégias excessi​vamente deliberado e, assim, prejudicar o
aprendizado estratégico. E, como vimos na escola de planejamento,
existem riscos ao olhar para o futuro extrapolando as tendências do
presente, ao confiar excessivamente em da​dos factuais e ao formalizar
demais o processo de criação de estratégias.

“ A indústria da estratégia não tem uma teoria de criação de estratégias. ”


E acabamos voltando à grande falácia do capítulo anterior: que a análise
pode produzir síntese. De fato, Porter afirmou, em um artigo de 1987,
na revis​ta The Economist, que era “a favor de um conjunto de técnicas
analíticas para desenvolver estratégias”. Em nossa visão, ninguém
jamais desenvolveu uma es​tratégia por meio da técnica analítica. A
técnica certamente incorporou informações úteis no processo de criação
de estratégia, mas nunca desenvolveu uma estratégia. Como disse
Hamel, em um artigo na revista Fortune, em comentário aplicável ao
posicionamento e também ao planejamento: “o segredo sujo do setor de
estratégia é que ela não tem uma teoria de criação de estratégias”
(1997:80). Não são as técnicas que criam as estratégias, e sim as
pessoas.
Nossa crítica a esta escola se concentra nas preocupações a respeito de
foco, contexto, processo e nas estratégias em si.
Preocupações a respeito de foco
Como as outras escolas prescritivas, a abordagem da escola de
posicionamento é menos errada que estreita. Em primeiro lugar, o foco é
estreito. Ele é orienta​do para o econômico e, em especial, o
quantificável, em oposição ao social e político, ou mesmo ao econômico
não quantificável. Assim, até mesmo a sele​ção de estratégias pode ser
tendenciosa, porque as estratégias de liderança em custo geralmente
contam com mais dados factuais para corroborá-las do que, digamos, as
estratégias de diferenciação pela qualidade. Isto ficou mais claro na
segunda onda desta escola, particularmente na ênfase obsessiva do BCG
na parti​cipação de mercado, e na obsessão de algumas outras empresas
de consultoria com a percepção da estratégia em termos de
gerenciamento de custos.
A inclinação desta escola em favor do econômico, em detrimento do
políti​co, é digna de nota. Por exemplo, as palavras “político” e “políti​-
ca” não constam no índice do principal livro de Porter, Competitive
Strategy (1980). Contudo, este livro pode facilmente ser tomado como
uma preparação para a ação política. Se o lucro está mesmo no poder de
mercado, então existem claramente outras maneiras, além das
econômicas, para gerá-lo. Afinal, exis​tem todos os tipos de “barreiras à
entrada”. Não é preciso ter muita imaginação para ler nas entrelinhas de
frases como “o governo pode limitar ou mesmo impedir a entrada em
indústrias com controles, como exigências de licen​ciamento e
limitações ao acesso a matérias-primas...” (13). Porter, ocasionalmen​te,
cruzou a estreita linha entre economia competitiva e manobras políticas:
Para grandes empresas que movem ações judiciais contra empresas
menores, as ações antitruste privadas podem ser dispositivos mal
disfarçados para infli​gir penalidades. As ações forçam as empresas
mais fracas a arcar com custos jurídicos extremamente elevados,
durante um longo período, e também des​viam sua atenção da
concorrência no mercado (86).
De fato, as implicações políticas de usar o poder de mercado colocaram
Porter diante de algumas dificuldades quando, alguns anos mais tarde, a
administração da National Football League (NFL) lhe pediu que
sugerisse táticas que se contrapusessem à recente Liga de Futebol
Americana (USFL). A apresentação e as anotações de Porter em uma
reunião da administração da NFL figuram como evidência na ação
antitruste privada que a USFL lançou contra a NFL em 1994. O júri
considerou a NFL culpada de usar poder de monopólio para prejudicar a
nova liga (Kennedy e Pomerantz, 1986).

Preocupações a respeito de contexto


Uma segunda preocupação é o contexto estreito da escola de
posicionamento. Há uma inclinação no sentido de grandes empresas
tradicionais – nas quais, não por acaso, o poder de mercado é maior, a
concorrência é menos eficaz e o potencial para manipulação política é
mais destacado. Há estudos de estratégias de nicho e indústrias
fragmentadas, mas eles são de longe supera​dos por estudos de
estratégias tradicionais em indústrias maduras. É claro que nelas estão
os dados factuais, e a escola de posicionamento – tanto na prática
quanto na pesquisa – depende de grandes quantidades desses dados.
Já mostramos isso em relação ao BCG e ao PIMS na segunda onda, em
especial na atenção dada à participação de mercado. Em seu capítulo
sobre indústrias fragmentadas em Competitive Strategy, Porter tratou de
estratégias para consolidá-las. Mas em parte alguma ele equilibrou isto
com a discussão de estratégias para fragmentar indústrias consolidadas
(as quais são, é claro, as preferidas das pequenas empresas). Em uma
seção, ele também discutiu “indús​trias que estão ‘atoladas’” em uma
situação fragmentada, mas não analisou as em​presas que estão atoladas
em uma situação consolidada.
A propensão para o grande, o estabelecido e o maduro também se
reflete em uma inclinação para condições de estabilidade, como nas
escolas do design e de planejamento. A instabilidade estimula a
fragmentação; ela também derruba barreiras de várias espécies (à
entrada, à mobilidade, à saída). Mas isso não ajuda o analista de
posicionamento: como é possível dizer quem tem qual par​ticipação de
mercado em uma indústria instável?
De fato, é interessante que, em meio a este foco sobre a análise formal
em condições de relativa estabilidade, outro lado desta escola considera
os aspectos dinâmicos do posicionamento estratégico pelo uso de
sinalização, pos​tura, vantagem de quem entra antes e depois e assim por
diante. O fato de este lado exigir uma orientação muito diferente, tanto
na prática (manobras rápidas, com base em dados factuais escassos, com
pouco tempo para análise) quanto nas pesquisas (a necessidade de
conceitos mais intangíveis e mais imaginação para entender o uso da
surpresa, etc.), não é discutido na literatura de posicionamento. O
resultado é uma divisão conceitual nesta escola. Ela diz ao profissional
para estu​dar com atenção e movimentar-se de forma genérica e, ao
mesmo tempo, para ele se mover depressa e de forma inesperada.
Assim, as opções são duas: “para​lisia por análise” e “extinção por
instinto”! (Langley, 1995).
Em geral, grande parte do problema surge de uma inclinação desta
escola no sentido das condições externas, em especial da indústria e da
concorrência, em detrimento das capacidades internas. O equilíbrio
entre as duas, tão cuidadosamente mantido pela escola do design, foi
eliminado quando a escola de posicionamento se tornou popular, e
agora, como veremos, o campo da administração estratégica está sendo
puxado para o outro lado – não para o equilíbrio, mas fora dele no outro
extremo.
Em um artigo controverso intitulado “O Quanto Importa o Setor?”
(1991), Richard Rumelt, professor da UCLA, utilizou estatísticas do
governo para exa​minar o desempenho de empresas manufatureiras nos
anos de 1974 a 1977. Sua hipótese de trabalho era relativamente
simples: se o setor é realmente o aspecto mais importante da formulação
de estratégia, então as diferenças no de​sempenho de unidades de
negócios de um setor para outro devem exceder em muito as diferenças
no desempenho entre unidades de negócios dentro do mesmo setor. O
que ele constatou foi exatamente o oposto.
McGahan e Porter (1997) responderam seis anos depois, em um artigo
intitulado “O Quanto Realmente Importa o Setor?”. Usando uma técnica
estatística mais sofisticada, eles analisaram o desempenho de segmentos
de manufatura e serviços para os anos de 1981 a 1994; concluíram que
estar em determi​nado setor contribui substancialmente para o
desempenho, mesmo admi​tindo que as diferenças entre empresas no
mesmo setor ainda podem ser mais importantes que as diferenças entre
setores.
Este é exatamente o tipo de controvérsia que os pesquisadores
obstinados adoram, pois a pergunta está bem-definida, os dados são
estatísticos e as técni​cas possíveis são de sofisticação infinita. Mas
podemos retornar ao básico, não só para colocar em perspectiva este
debate, mas também toda a escola de posicionamento. Para começar,
como os setores são definidos e classi​ficados? Isto é feito geralmente
por pessoas de fora, por economistas do gover​no ou de institutos de
pesquisa, ao passo que os setores são criados (e destruídos, assim como
combinados e separados) por executivos que utilizam complexos
processos cognitivos e sociais (ver Anand e Peterson, 2000). Assim, se
o setor importa, pode não ser da maneira afirmada pela escola de
posicionamento.

Preocupações a respeito de processo


A terceira preocupação relaciona-se ao processo. A mensagem da escola
de po​sicionamento não é ir lá fora e aprender, mas ficar em casa e
calcular. “Massagear os números” é o que se espera nos escritórios de
gerentes, assim como nas salas de aula de mestrado em Administração.
Espera-se que o estrategista lide com abstrações no papel, distante do
mundo tangível onde produtos são feitos e vendas são fechadas.
Clausewitz afirmou, no século XIX, que “cálculo” é “a coisa mais
essencial a fim” de atingir superioridade. Contudo, ele também
reconheceu que “uma infinidade de circunstâncias triviais” produz
“incidentes inesperados, os quais são impossíveis de calcular”
(1968:164, 165). É este o dilema para todos os partidários da escola de
posicionamento.
Os cálculos, como já foi sugerido em nossa crítica à escola de
planejamen​to, podem impedir não só o aprendizado e a criatividade,
mas também o empe​nho pessoal. Com os planejadores isolados nos
escritórios centrais enviando relatórios à alta gerência, todos os restantes
são desprezados como meros implementadores. As pessoas podem ser
forçadas a seguir estratégias ditadas não pela avaliação, cheia de
nuances, de um negócio complexo, mas por cálculos numéricos
executados por analistas que podem conhecer pouco a respeito dos
detalhes “triviais” do negócio. “As oportunidades para estratégias
inovadoras não emergem de análises estéreis e do manuseio de números
– elas surgem de experiências novas que podem criar oportunidades
para novos discernimentos” (Hamel, 1997:32).

“ Uma estratégia bem-sucedida é aquela em que as pessoas comprometidas


infundem energia: elas a tornam boa ao torná-la real. ”

Brunsson comparou um “comportamento do tipo que cria


comprometimen​to”, que é mais um ato de vontade que um processo
cognitivo, com “um comporta​mento de escrutínio crítico”, que despreza
o “envolvimento emocional” e está “mais disposto a rejeitar do que a
aceitar” (1976:12). Em outras palavras, os cálculos dos analistas podem
afastar o comprometimento dos agentes. Por isso não existe uma
estratégia ótima, elaborada antecipadamente. Uma estratégia bem-
sucedida é aquela em que as pessoas comprometidas infundem energia:
elas a tornam boa ao torná-la real – talvez porque elas mesmas a
fizeram. Não é a mesma coisa que afirmar, como fez Porter mais tarde,
que “fatores (ativos, pessoas) podem e devem ser reunidos e
acumulados...” (1997:162).

Preocupações a respeito de estratégias


Finalmente, a própria estratégia tende a ter um foco estreito na escola
de posi​cionamento. Ela é vista como uma posição genérica, não uma
perspectiva única. No limite, o processo pode reduzir-se a uma fórmula
em que a posição é selecio​nada a partir de uma lista restrita de
condições. Ou então, no caso de grupos estratégicos, a empresa entra
para um ou outro clube, que dita o portfólio genérico de estratégias a
serem seguidas.
A escola do design promoveu a estratégia como perspectiva e encorajou
sua concepção criativa. Focalizando as estratégias como sendo
genéricas, o efeito da escola de posicionamento pode ter sido
exatamente o oposto. As empresas são levadas para comportamentos
que são genéricos em seus detalhes, assim como em sua orientação.
Basta olhar para todas as imitações e o benchmarking que ocorrem nas
empresas hoje em dia (Knuf, 2000; Denrell, 2005). O mesmo problema
parece afetar a pesquisa acadêmica quando ela favorece a classificação
das estratégias em categorias, em vez de estudar as sutis diferenças entre
elas.
É claro que as categorias se baseiam em comportamentos existentes. E
assim, executivos e também pesquisadores são tentados a tornar-se
codificadores do passado, em vez de inventores do futuro. Disso vem a
tendência desta esco​la, já discutida, no sentido de “permanecer aqui” em
vez de “ir para lá”. Richard Rumelt se mostra simpático à abordagem do
posicionamento, ao menos ao seu lado deliberado e analítico. Mas
também ele reconhece seus problemas. Reproduzimos no Quadro 4.4
uma das suas transparências favoritas.
Algumas das mais famosas batalhas em negócios e na guerra foram
vencidas não se fazendo as coisas corretamente, seguindo a sabedoria
aceita, mas rompen​do com os padrões estabelecidos – criando as
categorias, como vimos antes no caso de Napoleão. A Burger King
poderia ter-se juntado ao “grupo de fast food de hambúrguer”, mas o
McDonald’s é que havia criado a visão inicial e escrito as regras para o
grupo. Algumas empresas ficam em casa e fazem “análise com​petitiva”;
outras saem e criam seus próprios nichos (o que as deixa sem
concorrência para analisar!). A escola de posicionamento focaliza sua
atenção em es​tratégias genéricas, em indústrias estabelecidas, em
grupos já formados e em dados já factuais. O estudo de categorias já
estabelecidas desencoraja a criação de novas categorias.
O BCG teria chamado a Honda de “cão” quando esta entrou no mercado
americano de motos em 1959. O mercado estava estabelecido –
máquinas gran​des para sujeitos durões com jaquetas de couro negro –, e
a Honda era um participante insignificante. Porém, em parte pela
criação de um novo mercado para motos pequenas dirigidas por
americanos comuns, o cão transformou-se em estrela: conquistou uma
enorme parcela de um novo negócio em crescimen​to criado por ele
mesmo. (Ironicamente, anos depois, um relatório do BCG elo​giava este
comportamento como sendo exemplar de posicionamento. É este o
“caso” ao qual se refere Rumelt. Mas, como veremos no Capítulo 7, o
sucesso da Honda teve muito mais a ver com aprendizado do que com
posicionamento.)

Quadro 4.4

Mas como lidar com a “questão da Honda”?


(usado com permissão de Richard Rumelt)
Em 1977, em meu exame final de mestrado sobre o caso da Honda Motorcycle, foi feita a
pergunta: “a Honda deveria entrar no negócio global de automó​veis?”
Era uma pergunta capciosa. Qualquer um que respondesse “sim” erraria.
Os mercados estavam saturados.
Havia concorrentes eficientes no Japão, nos Estados Unidos e na Europa.
A Honda tinha pouca ou nenhuma experiência em automóveis.
A Honda não tinha um sistema de distribuição de automóveis.
Em 1985, minha esposa dirigia um Honda.

Em seu lado dinâmico, a escola de posicionamento pode ter uma


categoria denominada “vantagem do primeiro a dar um passo”. Mas sua
própria orientação para a análise estratégica de dados tangíveis em
categorias existentes desencoraja o aproveitamento dessa vantagem.
Quando a empresa termina a análise, os primeiros que se moveram
podem estar fora de vista.
Outra ironia interessante é que a escola de posicionamento, tão proativa
em tom, na verdade está entre as mais deterministas de todas as escolas
de pensamento sobre formulação de estratégias. Ao mesmo tempo em
que proclama a escolha gerencial, delineia categorias em que as
organizações devem se encaixar para sobreviver. A primeira onda desta
escola promoveu máximas; sua segunda onda, imperativos. A
participação de mercado era boa por si só, como experiência de
produção em massa; a intensidade em capital era ruim. Sua terceira
onda oferece opções e contingências, mas não escolhas plenas. Todas
essas prescrições são apresentadas na crença de que existe uma estraté​-
gia genérica melhor para um dado conjunto de condições: ignore-a por
sua con​ta e risco.

Por que “O que é Estratégia” de Porter não pode sê-lo


Em um artigo na Harvard Business Review em 1996, intitulado “O que
é Estraté​gia?”, Michael Porter respondeu aos seus críticos. Ele enfatizou
a importância da estratégia, citando-a, em comparação ao
“aperfeiçoamento constante da efi​cácia operacional”, como uma
“condição necessária... mas geralmente insuficien​te” para uma
“lucratividade superior”.
Embora tal conclusão dificilmente possa ser contestada, Porter
prosseguiu e listou seis pontos para “uma vantagem competitiva
sustentável”, dos quais os cinco primeiros dizem respeito à estratégia e a
questões organizacionais glo​bais, enquanto o sexto considera “a eficácia
operacional como um fato” (74). Mas será que um gerente que luta
todos os dias com este último ponto aceitaria um papel tão secundário
para ele?
Além disso, melhorias na eficácia operacional podem ser um tipo de
estra​tégia (como, talvez, no papel da inovação na 3M). De fato, essas
melhorias cos​tumam produzir os grandes avanços que induzem
mudanças-chave na estraté​gia. Mas, em seu artigo, Porter continua a ver
a estratégia como sendo necessaria​mente dedutiva e deliberada, como se
aprendizado estratégico e estratégia emergente não existissem. Como
ele comentou em resposta a cartas na edição de março-abril de 1997 da
Harvard Business Review:
... se a estratégia for alargada para incluir funcionários e arranjos
organizacionais, ela passa a ser praticamente tudo o que uma
empresa faz ou em que consiste. Isto não só complica as coisas, mas
também obscurece a cadeia de causalida​de que vai do ambiente
competitivo até a posição e as atividades, as aptidões dos
funcionários e a organização (162).
Mas o que há de errado em ver estratégia em “tudo o que uma empresa
faz ou em que consiste”? Isto é simplesmente estratégia como
perspectiva (em vez de posição). E por que é preciso haver uma cadeia
de causalidade e com direção única?
Na verdade, a visão estreita de Porter com relação ao processo da
estratégia leva-o a uma conclusão surpreendente, isto é, a de que as
empresas japonesas “rara​mente têm estratégias”, que elas “terão de
aprender estratégia” (1996:63). Se isto fosse verdade, e diante do
desempenho de tantas empresas japonesas, como a estratégia poderia ser
uma condição necessária ao sucesso das corporações? Em nossa
opinião, entretanto, isto não é verdade. Em vez de ter de aprender
estratégia, os japoneses poderiam ensinar aprendizado estratégico a
Michael Porter.
Porter defende de forma decisiva, em todo o seu artigo, o caráter distin​-
tivo da estratégia e a “criatividade e o critério” para “achar” a posição
estratégica; ele condena as práticas de benchmarking, agrupamento e
imitação que considera tão comuns nas corporações de hoje. Este é um
comentário bem-vindo. Mas é preciso levantar a questão de quantas
dessas mesmas práticas têm sido enco​rajadas pelos próprios
procedimentos há muito defendidos por Porter. (Em um ponto, ele
critica as atividades que se tornaram demasiado “genéricas” em con​-
sequência da terceirização! [64])
Em seu artigo, Porter usou com frequência as palavras “escolha” de
estraté​gia e “escolher” estratégia. Em dada altura, ele defendeu suas três
estratégias genéricas com o comentário de que “esta estrutura introduziu
a necessidade de escolher para evitar ser apanhado entre aquilo que
descrevi como as contradi​ções inerentes de estratégias diferentes” (67).
Mas será que “criatividade e crité​rio” são promovidos por “achar” e
“escolher” posições estratégicas genéricas, em oposição a induzir e
inventar novas perspectivas estratégicas?

“ Os japoneses não precisam estudar estratégia; Porter precisa de uma aula


de aprendizagem estratégica. ”

O modelo básico de Porter indica aquilo que os autores de estratégia


militar chamam de abordagem “venha como estiver” de estratégia: uma
vez iniciado o confronto estratégico, você fica preso àquilo que tem.
Mudanças, só antes ou depois. Mas, em negócios, em geral, não existe
antes, durante ou depois. (Uma exceção, os movimentos distintos em
diversificação, pode explicar por que Porter gosta tanto de analisá-los.)
Criação da organização e desenvolvimento de pesso​al, atividades que
algumas pessoas consideram intrinsecamente ligadas à estra​tégia,
exigem processos permanentes, e não movimentos distintos. Isto parece
incluir os japoneses, que tendem a não ver o tempo como uma sucessão
linear dividida em antes, durante e depois.
Em nossa visão, Porter levanta muitas coisas certas em seu artigo, mas o
que ele sugere fazer a respeito delas está errado ou, no mínimo, demasi​-
ado restrito, porque o que ele realmente fez em seu artigo foi recolher-se
à esco​la de posicionamento, desprezando ou ignorando outros pontos de
vista impor​tantes. Talvez os acadêmicos e consultores possam entender
uma ou outra parte do elefante da estratégia. Os executivos, porém,
precisam lidar com o animal inteiro.
Bill Andrews, quando fazia doutorado na Universidade da Geórgia,
usou uma versão anterior deste texto em um curso. Ele propôs uma
estrofe adicional ao nosso poema de abertura, a qual serve como
conclusão ideal para esta crítica:
O décimo era um economista
Que viu imediatamente o problema,
E, nunca tendo tocado no animal,
Evitou falhas empíricas.
Disse ele: “o elefante, com toda a sua força e energia,
É mais bem descrito em um gráfico semelhante a uma curva”.*
Contribuição e contexto da escola de
posicionamento
Concluímos que, com sua ênfase em análise e em cálculos, a escola de
posicio​namento reduziu seu papel da formulação de estratégia para a
condução de análises estratégicas em apoio a esse processo (pois ele
prossegue em outros caminhos). A formulação de estratégias, como
continuamos a descrever neste livro, é um processo muito mais rico,
confuso e dinâmico que aquele, ordenado e estático, descrito nesta
escola. Assim, o papel do posicionamento é apoiar o processo, não de
sê-lo. Esta escola acrescentou conteúdo à escola de planejamen​to – uma
realização nada desprezível – ao mesmo tempo em que mudou o papel
do planejador para o de analista. É claro que, na prática, as técnicas de
planejamento nunca funcionaram realmente para a formulação de
estratégias, ao passo que as de análise conseguiram informar o processo
de forma significativa. Por essa razão, pesquisadores como Cynthia
Montgomery (2008) acreditam que a escola de posicionamento faria
bem em trazer de volta o CEO como principal estrategista, voltando à
escola de design (ver o Quadro 4.5).
A análise da estratégia seria apropriada para a formulação de estratégias
se as condições fossem suficientemente estabelecidas e estáveis para
ofere​cerem dados adequados que pudessem ser analisados em um único
centro. Entretanto, essa análise nunca deveria dominar o processo.
Sempre é preciso levar em conta uma série de fatores intangíveis ao
lado dos tangíveis. Em outras palavras, nenhuma lei de análise de
estratégias semelhante à de Gresham pode operar, na prática ou na
pesquisa, onde os dados tangíveis eliminam os intangíveis e um
portfólio de posições elimina o pensamento a respeito de uma
perspectiva integrada. Nos casos em que a análise dos números ou
mesmo a leitura dos resultados impediu os estrategistas ou
pesquisadores de entrar no mundo tangível de produtos e clientes, então
a escola de posicionamento prestou um desserviço à administração
estratégica.

Quadro 4.5

De volta à escola do design?


(Excerto de Montgomery, 2008: 54-60)
A estratégia não é o que costumava ser – ou o que poderia ser. Nos últimos 25 anos, ela tem sido
apresentada como um problema analítico a ser resolvido, um exercício de classificação com o lado
esquerdo do cérebro. Essa percepção levou a uma era de especialistas ansiosos para ajudar os
gerentes a analisar seus setores ou posicionar suas empresas para obter uma vantagem estratégica.
Agora sabemos mais do que antes sobre o papel que as forças de mercado exercem na
lucratividade do setor e a importância de diferenciar uma empresa de seus concorrentes. Esses
ganhos vieram, em grande parte, da infusão da economia no estudo de estratégia. Uma série de
consequências imprevistas se desenvolveu do que, por si só, poderia ser algo muito bom.
O mais notável é que a estratégia tem sido restrita a um plano de jogo competitivo, separando-se
do sentido mais amplo de propósito da empresa; o papel único do CEO como árbitro e
comandante de estratégia foi diminuído; e a ênfase exagerada na vantagem competitiva sustentável
afastou a atenção do fato de que a estratégia deve ser uma ferramenta dinâmica para guiar o
desenvolvimento de uma empresa no decorrer do tempo.
Há 50 anos, a estratégia era ensinada como parte do currículo de administração geral em escolas
de administração. Embora a estratégia tivesse considerável amplitude então, não tinha muito rigor.
Avanços nas décadas seguintes não só refinaram as ferramentas, como deram origem a um novo
setor sobre estratégia.
Foi um período impetuoso, e o kit de ferramentas de estratégia está muito mais variado por causa
disso. Entretanto, algo foi perdido pelo caminho. Embora adquirindo profundidade, a estratégia
perdeu amplitude e estatura. Tornou-se mais questão de formulação do que de implementação, e
mais sobre ter a ideia logo no início do que conviver com uma estratégia ao longo do tempo.
O que perdemos de vista é que estratégia não é apenas um plano, uma ideia; é um modo de vida
para uma empresa. A estratégia não somente posiciona uma empresa em sua paisagem externa; ela
define o que uma empresa será. À medida que a estratégia luta para tornar-se uma ciência,
permitimos que esse ponto fundamental escape. Precisamos reintegrá-lo.
Na parte de estratégia do programa executivo de Administração Proprietário/Presidente na
Harvard Business School, a noção de valor agregado é central para tudo o que fazemos. No início
do módulo, solicita-se aos executivos que respondam as seguintes perguntas:

Se sua empresa fosse fechada, a quem isso importaria e por quê?


Quais de seus clientes sentiriam mais sua falta e por quê?
Quanto tempo levaria para que outra empresa ocupasse essa vaga?

Quando as perguntas foram apresentadas, as turmas que minutos antes conversavam


animadamente ficavam em silêncio. Administradores há muito acostumados a descrever suas
empresas pelos setores em que se encontram e pelos produtos que fabricam em geral se mostram
incapazes de dizer o que é realmente distintivo em suas empresas.
No fundo, a maioria das estratégias, como a maioria das pessoas, envolve algum mistério.
Interpretar esse mistério é uma responsabilidade do estrategista chefe, o CEO. O CEO é aquele
que escolhe a identidade de uma empresa, que tem responsabilidade pela recusa de certas
oportunidades e pela busca de outras. Nesse sentido, ele atua como guardião do propósito
organizacional.
A necessidade de criar e recriar razões para a existência contínua de uma empresa separa o
estrategista de todos os outros indivíduos na empresa. Ele deve ter um olho focado no modo como
a empresa está agregando valor no momento e o outro nas mudanças, dentro ou fora da empresa,
que ameaçam sua posição ou que apresentam alguma nova oportunidade para agregar valor.
Orientar esse processo sem fim, levar perspectiva para a ação e propósito para o fluxo – não
resolver o quebra-cabeça de estratégia uma vez – é a maior responsabilidade do CEO.

Por outro lado, deve-se considerar que a escola de posicionamento fez


uma importante contribuição à administração estratégica. Esta escola
abriu enor​mes avenidas às pesquisas e forneceu um poderoso conjunto
de conceitos à prática. Ela se fortalece ao se combinar com outras
perspectivas.
Dois esforços ilustram a direção em que a escola de posicionamento
está evoluindo. Brandenburger e Nalebuff (1996) argumentam que as
empresas devem olhar para além da concorrência como uma força
impulsionadora para incluir “coopetição” a possibilidade de interação
cooperativa com “complementadores”, como compradores,
fornecedores e substitutos. No mesmo espírito, Iansiti e Levien (2004)
sugerem que o conceito de setor, com sua ênfase na competição e
rivalidade, deveria ser transformado em “ecossistema de negócios”,
onde a interdependência é mais variada e complexa.
A escola de posicionamento originalmente via a formulação de
estratégia como um processo que consiste em encontrar a posição que
pode suportar melhor a competição existente e potencial. Mas focar a
concorrência restringe a visão e reduz a criatividade estratégica. Isso
também pode ser contraprodutivo: um avanço competitivo agressivo
tende a provocar outro, em um ciclo maior que não deixa ninguém em
melhor posição. O pensamento que atualmente informa a pesquisa nesta
escola considera a competição e cooperação não como opostos, mas
como dois polos que podem alargar uma gama de escolhas. A metáfora
da guerra produz uma metáfora de relações internacionais: os
concorrentes de hoje são os colaboradores de amanhã; a competição e a
cooperação são praticadas simultaneamente.

1 Um de nós recorda uma conversa com um dos mais conhecidos defensores iniciais desta escola. Ele
se mostrava incrédulo em relação ao nosso comentário “exagerado” de que podia haver um número
infinito de estratégias possíveis. Ele não compreendia a ideia de estratégia como invenção, como
brincar de Lego, em vez de montar um quebra-cabeça.
2 Estratégias genéricas e grupos estratégicos não devem ser confundidos. As estratégias genéricas
descrevem coerências internas; grupos estratégicos refletem a diversidade possível de posições em
um setor (McGee e Thomas, 1986).
* Usado com permissão de Bill Andrews.
capítulo
5
A Escola Empreendedora:
A Formulação de Estratégia como
um Processo Visionário

“Antes de falar sobre direção, vamos falar um


minuto sobre missão e visão”.
A alma... nunca pensa sem uma imagem.
Aristóteles

artindo das escolas de prescrição, movemo-nos agora em direção

P àquelas de descrição, que procuram entender o processo de


formulação de estratégia à medida que este se desdobra.
Começamos, entretanto, com uma escola que fica em posição
intermediária e adota uma visão não totalmente diversa daquela da
escola do design.
A escola do design, ao contrário das escolas de planejamento e
posiciona​mento, levou a sério a liderança formal, enraizando a
formulação de estratégias nos processos mentais do executivo principal.
Essa pessoa é o “arquiteto” da estratégia. Mas a escola do design não
conseguiu formar um culto em torno dessa liderança. Na verdade, ao
salientar a necessidade de uma estrutura conceitual e desprezar a
intuição, ela buscou especificamente evitar os elemen​tos mais
intangíveis, personalizados e idiossincráticos da liderança.
A escola empreendedora fez exatamente o contrário. Ela não só
focalizou o processo de formulação de estratégia exclusivamente no
líder único, mas também enfatizou o mais inato dos estados e processos
– intuição, julgamento, sabedo​ria, experiência, critério. Isto promove
uma visão da estratégia como perspecti​va, associada com imagem e
senso de direção, isto é, visão. Em nosso Safári de Estratégia, podemos
pensar nesta escola como o condutor sobre o elefante.
Aqui, entretanto, a perspectiva estratégica é menos coletiva ou cultural,
como em algumas das escolas a serem discutidas, e mais pessoal – é
obra do líder. Consequentemente, nesta escola a organização torna-se
sensível aos ditames desse indivíduo e subserviente à sua liderança. E o
ambiente, se não é exata​mente subserviente, torna-se o terreno onde o
líder manobra com alguma facilidade, ao menos em termos de dirigir a
organização em um nicho protetor.
O conceito mais central desta escola é a visão: uma representação
mental de estratégia, criada ou ao menos expressa na cabeça do líder.
Essa visão serve como inspiração e também como um senso daquilo que
precisa ser feito – uma ideia guia, se preferirmos. Fiel ao seu rótulo, a
visão tende, com frequência, a ser mais uma espécie de imagem do que
um plano plenamente articulado (em palavras e números). Isso o deixa
flexível, de forma que o líder pode adaptá-lo às suas experiências. Isso
sugere que a estratégia empreendedora é, ao mesmo tempo, deliberada e
emergente: deliberada em suas linhas amplas e em seu senso de direção;
emergente em seus detalhes para que estes possam ser adaptados
durante o trajeto. O Quadro 5.1 elabora a metáfora do pensamento
estraté​gico como “ver”.
Origem na economia
Em certo sentido, a escola empreendedora, como a de posicionamento,
nasceu da Economia. O empreendedor tem um papel importante na
teoria econômica neoclássica. Seu papel, entretanto, era limitado a
decidir quais quantidades produzir e a que preços; a dinâmica
competitiva cuidava do resto. A ascensão das grandes empresas forçou
os economistas a modificar a teoria econômica, dando origem à teoria
do oligopólio (que forma a base da escola de posiciona​mento). Mas,
mesmo aqui, o empreendedor ainda tinha pouco a fazer além de calcular
preços e quantidades.
Havia, entretanto, economistas que consideravam esta visão estreita do
empreendedor uma grande falha da Economia. Karl Marx,
estranhamente, foi um deles. Ele elogiava os empreendedores como
agentes de mudanças econô​micas e tecnológicas, mas criticava
fortemente seu impacto sobre a sociedade em geral. A figura seminal
que colocou o empreendedor em eminência no pensamento econômico
foi Joseph Schumpeter. Para ele, não era a maximização de lucros que
explicava o comportamento corporativo, mas sim as tentativas
... para lidar com uma situação que com certeza mudará em breve –
uma tentativa das empresas para se manterem em pé, sobre um
terreno que escorregava embai​xo delas. Em outras palavras, o
problema que geralmente é visto é o de como o capitalismo
administra as estruturas existentes, enquanto o problema rele​vante é
como ele as cria e as destrói (1950:84).
Consequentemente, Schumpeter introduziu sua famosa noção de
destrui​ção criativa. Este é o motor que mantém o capitalismo em
movimento para frente, e quem dirige esse motor é o empreendedor.
Para Schumpeter, o empre​endedor não é necessariamente alguém que
investe o capital inicial ou inventa o novo produto, mas sim a pessoa
com a ideia do negócio. Ideias são enganosas, mas nas mãos de
empreendedores elas se tornam poderosas e também lucra​tivas. Para
aqueles que, como os economistas, focalizam as partes tangíveis da
empresa, como dinheiro, maquinário e terras, a contribuição dos
empreende​dores pode parecer confusa. Visão e criatividade são menos
evidentes. Schumpe​ter procurou esclarecer isto:
O que fizeram os empreendedores? Eles não acumularam bens, não
criaram meios de produção, mas empregaram os meios de produção
exis​tentes de maneira diferente, mais apropriada, mais vantajosa.
Eles “implanta​ram novas combinações”... E seu lucro, o excedente,
ao qual nenhuma dívida corresponde, é um lucro empreendedor
(1934:132).
Para Schumpeter, “novas combinações”, inclusive “fazer coisas novas
ou coisas que já são feitas de uma nova maneira” (1947:151), era vital.
O capitalis​ta arcava com o risco. Além disso, embora um fundador
possa permanecer no comando de sua organização, na visão de
Schumpeter essa pessoa deixa de desempenhar uma função
empreendedora tão logo para de inovar.

Quadro 5.1

Pensamento estratégico como “ver”


(Henry Mintzberg, adaptado de Mintzberg, 1991)
Se as estratégias são visões, então, qual é o papel de “ver” no pensamento estraté​gico? Três pares
de fatores são apresentados a seguir, junto com um séti​mo que os une em uma estrutura de
pensamento estratégico.
Quase todos concordam que pensamento estratégico significa ver à frente. Mas você não poderá
ver à frente a não ser que veja atrás, porque qualquer boa visão do futuro tem de estar enraizada
na compreensão do passado.
Muitas pessoas também afirmam que pensamento estratégico é ver de cima. É como se os
estrategistas devessem tomar helicópteros para poderem ver o “grande quadro”, para distinguir “a
floresta das árvores”. Mas será que alguém pode realmente captar o grande quadro apenas por ver
de cima? Vista de um helicóp​tero, a floresta parece um tapete. Qualquer um que caminhou por
uma floresta sabe que ela não parece muito um tapete quando vista do chão. O pessoal de
silvicultura que permanece em helicópteros não entende muito mais que os es​trategistas que
permanecem em suas salas.

Encontrar o diamante em estado bruto pode ser uma metáfora melhor. Os pensa​dores estratégicos
precisam encontrar a gema de uma ideia que mude sua orga​nização. Para isso é preciso cavar
muito. Não existe um grande quadro pronto para ser visto; cada estrategista precisa construir o
seu. Assim, o pensamento estratégico também é indutivo: ver de cima precisa do apoio de ver
abaixo.

Entretanto, você pode ver à frente olhando para trás e ver de cima olhando de baixo e ainda não
ser um pensador estratégico. É preciso mais – entre outras coisas, criatividade.
Os pensadores estratégicos veem diferente das outras pessoas; eles distinguem as pedras preciosas
que os outros não veem. Eles contestam a sabedoria con​vencional – a receita da indústria, a
estratégia tradicional – e com isso distinguem suas organizações. Como o pensamento estratégico
também é chamado de pen​samento lateral, isto pode ser chamado de ver para os lados.

Mas há muitas ideias criativas neste mundo, muito mais do que ele pode contro​lar – basta visitar
qualquer galeria de arte. E assim, além de ver para os lados, os pensadores estratégicos precisam
ver além. Ideias criativas têm de ser colocadas em contexto para serem vistas em um mundo ainda
por revelar. Ver além é diferente de ver à frente. Ver à frente é prever um futuro esperado,
construindo uma estrutura a partir de eventos do passado – as descontinuidades são previs​tas
intuitivamente. Ver além constrói o futuro – inventa um mundo que, caso contrário, não existiria.
Mas resta um último elemento. Qual é a utilidade de se ver tudo isso – à frente e atrás, acima e
abaixo, para os lados e além – se nada é feito? Em outras palavras, para que um pensador mereça o
rótulo estratégico, ele também precisa ver através.

Junte tudo isso e você terá pensamento estratégico como “ver”.

Mas nem todos concordaram com esta interpretação. Knight (1967) via
o espírito empreendedor como sinônimo de risco pesado e manuseio da
incerte​za. Fora da economia, Peter Drucker levou isso mais longe,
identificando espí​rito empreendedor com a própria administração.
“Central à empresa é... o ato empreendedor, um ato de aceitação de
risco econômico. E a empresa é uma instituição empreendedora...”
(1970:10).
Assim, dependendo do ponto de vista da pessoa, um empreendedor pode
ser (a) o fundador de uma organização (seja ou não um ato de inovação
e seja ele ou não um oportunista ou estrategista), (b) o gerente da sua
própria empresa, ou (c) o líder inovador de uma organização de
propriedade de outros. Cole (1959), outro economista, que popularizou
a expressão “golpe ousado” para captar o ato do espírito empreendedor,
mencionou quatro tipos de empreende​dores: o inventor calculista, o
inovador inspirativo, o promotor superotimista e o construtor de um
empreendimento forte. O Quadro 5.2 mostra as visões de um famoso
empreendedor, Richard Branson, do Virgin Group britânico, que talvez
reflitam as características dos quatro tipos.
Infelizmente, além de Cole e alguns outros, poucos economistas (como
Kirzner (1997) e Casson (2005)) seguiram os passos de Schumpeter. A
corrente principal da Economia sempre preferiu as abstrações do
mercado competitivo e as previsibilidades do gerente esquelético aos
caprichos da visão estratégica e à singularidade do nicho de mercado.
A literatura da escola empreendedora
E assim coube à área gerencial desenvolver a escola empreendedora. Os
defensores desta escola viam a liderança personalizada, baseada na vi​-
são estratégica, como a chave para o sucesso organizacional. Eles
notaram isto em especial nas empresas, mas também em outros setores,
e não somente no início e na formulação de novas organizações, mas
também na “reformulação” de organizações com problemas.

Quadro 5.2

Reflexões de um empreendedor
Frases de Richard Branson (1986:13-18)

“O maior risco que qualquer um de nós pode assumir é investir dinheiro em um negócio
que não conhece. Muito poucos dos negócios que a Virgin criou estavam em campos
completamente novos”.
“Não dependo dos outros para fazer levantamentos ou pesquisas de mercado ou para
desenvolver grandes estratégias. Sou de opinião que o risco para a empresa é reduzido pelo
meu próprio envolvimento nos detalhes do novo ne​gócio”.
“... Sempre existe outro negócio. Negócios são como os ônibus de Londres – sempre vem
vindo um”.
“... Reduzir a escala de... risco por meio de empreendimentos conjuntos... [e] ter uma saída
de um empreendimento de alto risco”.
“... À medida que as empresas crescem, cuidado para que a gerência não perca contato com
o básico – normalmente o cliente”.
“[Nossa] regra ‘mantenha simples’ possibilita... a um número de gerentes, maior que o
usual, o desafio e a alegria de dirigir seus próprios negócios”.
“... Siga uma estratégia de ‘compre, não faça’”.
“Depois de avaliar um investimento... e tendo decidido fazê-lo, não hesite. Vá em frente!”

Portanto, embora o “espírito empreendedor” fosse originalmente


associado com os criadores de seus próprios negócios, a expressão foi
gradualmente amplia​da para descrever várias formas de liderança
personalizada, proativa e determi​nada nas organizações. Por razões que
logo serão expostas, usamos o rótulo de forma menos ampla,
restringindo-o à liderança visionária ao leme de uma organi​zação. Outro
termo cunhado mais recentemente, intrapreneurship (Pinchot, 1985),
descreve as pessoas que tomam iniciativas estratégicas dentro de
grandes organi​zações – empreendedores internos, se você preferir.
Porém, uma vez que isto realmente descreve como as organizações
aprendem de baixo para cima, discu​tiremos o assunto no capítulo sobre
a escola de aprendizado.
Nesta seção, revemos a literatura da escola empreendedora. A seguir,
dis​cutimos algumas de nossas pesquisas antes de resumir as premissas-
chave desta escola. Encerramos com considerações sobre a
contribuição, as limita​ções e o contexto da escola empreendedora.

O grande líder na imprensa popular


De todos os escritos a respeito de espírito empreendedor, a grande
maioria tem sido popular – no espírito da vi​são de gerência do “grande
líder” – e pode ser encontrada na imprensa popular ou nas biografias e
autobiografias de famosos figurões da indústria e outros líderes
notáveis. O espírito empreendedor pode, por exemplo, ser acompanha​do
a cada duas semanas na Fortune, uma revista que tende a atribuir o
sucesso nos negócios à visão e ao comportamento pessoal do líder
heroico. “O CEO Jack Smith não se limitou a deter a hemorragia”, era
uma manchete da Fortune em 17 de outubro de 1994. “Com o aumento
das vendas de carros, ele tornou a GM saudável de novo” (54). Tudo
sozinho!

A personalidade empreendedora
Um segundo corpo de literatura sobre espírito empreendedor,
provavelmente o maior em termos de conteúdo empírico, focaliza a
personalidade empreendedora. Manfred Kets de Vries, por exemplo,
referiu-se ao empreendedor como “o último cavalei​ro solitário” em um
artigo de 1977 (34), e publicou outro em 1985 sobre “O Lado Sombrio
do Espírito Empreendedor”. Quase 30 anos depois, John Gartner (2005)
foi surpreendido pela similaridade entre a descrição didática de
pacientes “hipomaníacos” na psiquiatria e as descrições de
empreendedores da Internet na imprensa. Ele compilou os traços básicos
da hipomania e perguntou então a dez CEOs da Internet se aqueles
aspectos descreviam precisamente o típico empreendedor dessa área. Os
respondentes em geral concordaram que os traços clínicos que
descreviam os hipomaníacos caracterizavam os empreendedores. Por
exemplo, tanto os hipomaníacos quanto os empreendedores costumam
ser carismáticos e persuasivos; estão cheios de energia; não precisam de
muitas horas de sono; e canalizam sua energia para grandes e
audaciosas ambições que, eles acreditam, vão mudar o mundo. A
pesquisa de Gartner (2205), porém, sugere que os hipomaníacos e os
empreendedores compartilham uma série de aspectos menos atraentes.
Por exemplo, são inquietos, se irritam facilmente com os menores
obstáculos, são propensos a agir impulsivamente com pouco
discernimento e, como regra, não dão atenção às reações negativas que
suas ações justificadamente ocasionam. Em vez de reconhecer que pode
haver diferenças honestas de opinião, com frequência sentem-se
perseguidos por aqueles que não concordam com eles.

“ Os empreendedores são impulsionados por poderosas necessidades de


realização e independência. ”

Evidentemente, embora os empreendedores muitas vezes apresentem


traços desagradáveis (como a maioria das pessoas), o que é de maior
interesse para os pesquisadores é de onde vêm essas características. Em
um livro intitulado The Organization Makers, Collins e Moore (1970)
apresentaram um quadro fascinante do empreendedor independente,
com base no estudo de 150 deles. Os autores acompanharam suas vidas
desde a infância, desde a educação formal e informal, até os passos que
eles deram para criar seus empreendimentos. Dados de testes
psicológicos reforçaram suas análises. O que emergiu é um retrato de
pessoas duras e pragmáticas, levadas desde a infância por poderosas
necessidades de realização e independência. Em algum ponto de sua
vida, cada um dos empreendedores enfrentou um rompimento
(“deterioração do papel”) e foi então que partiu por conta própria:
O que os diferencia é que, durante o tempo de deterioração do papel,
eles transformam seus dilemas na projeção de um negócio. Em
momentos de crise, eles não buscaram uma situação de segurança.
Eles mergulharam na inseguran​ça mais profunda... (134).
Entre as várias características atribuídas à personalidade
empreendedora, estão fortes necessidades de controle, de independência
e de realização, ressen​timento em relação à autoridade e a tendência a
aceitar riscos moderados. Como Baumol resumiu o conhecido estudo de
McClelland (1961), o empreendedor não é um “jogador” ou um
“especulador”, “não essencialmente um homem que escolha correr
riscos”, mas um “calculista” (1968:70). (Como veremos logo, porém,
nem todos os observadores aceitam esta opinião.)
Ao examinar a personalidade “empreendedora”, vários autores
compara​ram-na com a personalidade “administrativa”. Stevenson e
Gumpert sugeriram, por exemplo, que, “na tomada de decisões, os
administradores e empreendedores com frequência procedem com uma
ordem muito diferente de perguntas”.
O administrador típico pergunta: quais recursos controlo? Qual
estrutura de​termina o relacionamento da nossa organização com seu
mercado? Como pos​so minimizar o impacto dos outros sobre minha
capacidade de desempenho? Qual oportunidade é apropriada? O
empreendedor... tende a perguntar: onde está a oportunidade? Como
aproveitá-la? De que recursos necessito? Como ganho controle sobre
eles? Qual estrutura é a melhor? (1985:86, 87).
Com relação à “orientação estratégica”, Stevenson e Gumpert
descrevem o empreendedor como “constantemente sintonizado com
mudanças ambientais que possam sugerir uma oportunidade favorável,
ao passo que o administra​dor... quer preservar recursos e reage de forma
defensiva às possíveis ameaças para neutralizá-las” (87). Além disso, os
empreendedores “passam rapidamente da identificação da oportunidade
para sua perseguição. Eles são como os camelôs com guarda-chuvas que
surgem do nada nas esquinas de Manhattan, mal começa a trovejar”
(88). Assim, suas ações tendem a ser “revolucionárias, visando ao curto
prazo”, em comparação com as ações “evolucionárias” dos
administradores, “com longa duração” (89).
A busca pela “personalidade” empreendedora tem seus críticos.
Mitchell et al. (2002) dizem que os esforços para encontrar
características psicológicas ou demográficas que sejam comuns e únicas
entre os empreendedores são um fracasso. Admitindo que a
personalidade empresarial típica pode não existir, muitos escritores
voltaram sua atenção para o modo como os empreendedores pensam.
Uma pesquisa feita por Busenitz e Barney (1997:10) concluiu que,
embora os empreendedores sejam inclinados ao “excesso de confiança”,
isso “pode ser especialmente benéfico na implementação de uma
decisão específica e na persuasão de outros a aderirem a ela com
entusiasmo”. De fato, “a janela de oportunida​de muitas vezes já teria se
fechado quando todas as informações necessárias se tornassem
disponíveis para uma tomada de decisão mais racional” (10). Palich e
Bagby (1995:426) também constataram que “os empreendedores
categorizavam cenários de forma muito mais positiva que outras
pessoas... isto é, eles identifi​cavam mais forças do que fraquezas, mais
oportunidades do que ameaças e mais potenci​al para melhoria de
desempenho do que deterioração” (426).
Quais são, então, as principais características da abordagem dessas
personalida​des na geração de estratégias? Há alguns anos, Mintzberg
(1973) sugeriu quatro:
1 No critério empreendedor, a geração de estratégias é dominada
pela busca ativa de novas oportunidades. A organização
empreendedora focaliza oportunidades; os problemas são secundários.
Como escreveu Drucker: “O espírito empreendedor requer que as
poucas pessoas boas disponíveis sejam alocadas para oportunidades, e
não desperdiçadas na ‘solução de problemas’” (1970:10).
2 Na organização empreendedora, o poder é centralizado nas mãos
do executivo principal. Collins e Moore descreveram o fundador-em​-
preendedor como “caracterizado pela falta de disposição para subme​-
ter-se à autoridade, a incapacidade de trabalhar com ela e a
consequen​te necessidade de escapar dela” (1970:45). Acredita-se que
o po​der esteja com uma pessoa capaz de comprometer a organização
com cursos de ação ousados. Ele ou ela pode governar por decreto,
basean​do-se no poder pessoal e, às vezes, no carisma. Em uma
empresa egíp​cia descrita anos atrás, mas característica das atuais
empresas empre​endedoras: “Não existe um plano esquematizado da
organização, nem procedimentos formalizados para seleção e
desenvolvimento de pessoal gerencial, nem um sistema divulgado de
classificações salariais... A auto​ridade está associada exclusivamente a
um indivíduo...” (Harbinson e Myers, 1959:40-41).
3 A geração de estratégia na empresa empreendedora é caracteriza​-
da por grandes saltos para frente, em face da incerteza. A
estratégia move-se para diante na organização empreendedora pela
tomada de grandes decisões – os “golpes ousados”. O executivo
principal procura condições de incerteza em que a organização pode
obter considerá​veis ganhos.
4 O crescimento é a meta dominante da organização empreendedo​-
ra. De acordo com o psicólogo David McClelland (1961), o
empreende​dor é motivado, acima de tudo, pela necessidade de
realização. Como as metas da organização são simplesmente a
extensão daquelas do empreendedor, a meta dominante da organização
que opera de modo empreendedor parece ser o crescimento, a mais
tangível manifestação de realização. A revista Fortune chegou a esta
conclusão em um artigo de muitos anos atrás a respeito da
Organização dos Jovens Presiden​tes, intitulado “O Ego
Empreendedor”:

Quadro 5.3

Empreendedorismo e planejamento
(Amar Bhide, 1994:152)
Entrevistas com os fundadores de 100 companhias incluídas na lista da Inc. das 500 companhias
de crescimento mais rápido nos Estados Uni​dos, em 1989, revelaram que os empreendedores
dedicavam poucos esforços a seu plano de negócios inicial:

41% simplesmente não tinham um plano de negócios;


26% tinham apenas um esboço rudimentar de plano;
5% elaboraram projeções financeiras para investidores;
28% redigiram um plano completo.

Muitos empreendedores, sugeriu a entrevista, não se dão o trabalho de redigir planos bem
elaborados por bons motivos. Eles prosperam em mercados que sofrem mudanças rápidas e em
nichos que tendem a de​ter as companhias já estabelecidas e, sob tais condições fluidas, a capa​-
cidade de dançar conforme a música é mais importante do que um pla​nejamento cuidadoso.

Em sua maioria, os jovens presidentes têm a necessidade de construir


em vez de manipular. “A expansão é uma espécie de doença nossa”,
disse um presidente. “Reconheçamos o fato”, disse outro. “Somos
construtores de impérios. A tremenda compulsão e obsessão não é
ganhar dinheiro, mas construir um império” (1956:143).
Liderança visionária
À medida que as organizações crescem, o líder como empreendedor, a
pessoa que individualmente dirige a organização, parece menos
relevante. Um novo papel emerge, então, para o líder: o de desenvolver
e articular a visão para a organização. Mas como distinguir a visão real?
Talvez a resposta mais simples seja que uma visão verdadeira é algo que
você pode ver mentalmente. Ser o maior de todos ou obter um retorno
de 42% sobre o investimento não é importante. Uma visão deve
distinguir uma organização, destacá-la como uma instituição única.
Warren Bennis talvez tenha dado a melhor definição com o comentário
de que “se for realmente uma visão, você nunca a esquecerá”. Em outras
palavras, não é preciso escrevê-la. Este seria um teste maravilhoso para
todas essas declara​ções banais rotuladas de “a visão”!

“ Se for realmente uma visão, você nunca a esquecerá. ”


Em seu livro sobre liderança, Bennis e Namus dedicam muita atenção à
visão. Reproduzimos a seguir alguns trechos:

Para escolher uma direção, um líder precisa ter desenvolvido antes


uma ima​gem mental de um futuro estado, possível e desejável, da
organização. Esta imagem, que chamamos de visão, pode ser vaga
como um sonho ou precisa como uma declaração de meta ou de
missão. O ponto crítico é que uma visão articula uma expectativa
de um futuro realista, digno de crédito e atraente para a
organização, uma condição melhor, em alguns aspectos
importantes, que aquela atualmente existente.
Uma visão é um alvo que chama... Note também que uma visão
sempre se refere a um estado futuro, uma condição que não existe
agora e nun​ca existiu antes. Com uma visão, o líder fornece a
importante ponte do presente para o futuro da organização.
Ao focar a atenção sobre uma visão, o líder opera sobre os
recursos emocio​nais e espirituais da organização, sobre seus
valores, seu compromisso e suas aspirações.
Se existe uma centelha de genialidade na função de líder, ela deve
estar em sua capacidade transcendente, uma espécie de magia, para
formar – a partir da variedade de imagens, sinais, previsões e
alternativas – uma visão claramente articulada do futuro que seja,
ao mesmo tempo, simples, facilmente entendida, claramente
desejável e energizante (1985:89, 90, 92, 103).

A seguir, utilizamos vários estudos conduzidos na McGill University


que exploram o papel da visão e ajudam a descrever de onde ela
provém.

Quadro 5.4

Hábitos bem-sucedidos de empresas visionárias


(Collins e Porras, 1997: 220-1, 237)
O livro de James Collins e Jerry Porras, Built to Last: Successful Habits of Visionary Companies,
sugere que as empresas deveriam desenvolver uma “visão” que “preserve o centro”, mas que ao
mesmo tempo “estimule o progresso”. Neste grande best-seller de administração, eles argumentam
que “a característica distintiva fundamental das corporações mais bem-sucedidas e duradouras é
que elas (...) preservam uma preciosa ideologia central enquanto estimulam o progresso em tudo
que não seja parte dessa ideologia” (1997:220). As empresas deveriam desenvolver uma visão que
consiste de dois componentes principais – “ideologia central” e “futuro imaginado”. A ideologia
central define “a característica duradoura de uma organização”, ao passo que o futuro imaginado
estabelece o que a empresa “(...) deseja tornar-se, realizar, criar”.
A ideologia central consiste em “valores centrais” e “propósito central”. Os valores centrais são
“...os princípios essenciais e duradouros da organização”.
O propósito central é “...a razão fundamental para existir”.
O futuro imaginado também consiste em dois componentes: “uma ‘Big Hairy Audacious Goal’
(BHAG – Grande Meta Difícil e Audaciosa) de 10 a 30 anos” e uma “vívida descrição” de como
serão as coisas quando a organização atingir a BHAG.
Collins e Porras fornecem a “visão” da Sony como exemplo (1997:237):

Sony – Década de 1950


Valores centrais: elevação da cultura e do status nacional japonês...
Propósito central: experimentar a pura alegria da inovação e a aplicação de tecnologia para o
benefício e o prazer do público em geral...
BHAG: tornar-se a empresa mais conhecida por mudar a imagem mundial dos produtos japoneses
como sendo de baixa qualidade...
Descrição vívida: criaremos produtos que estarão presentes no mundo inteiro.

Visão como representação teatral


Um estudo de autoria de Frances Westley e Henry Mintz​berg (1989)
comparou duas concepções de liderança visionária. Uma, mais tradi​-
cional, é comparável a uma agulha hipodérmica. O ingrediente ativo
(visão) é colocado em uma seringa (palavras) e é injetado nos
funcionários. Isto faz com que eles saltem com grande energia.
Há alguma verdade nisto, mas os autores preferiram uma imagem um
tanto diferente. Utilizando um livro sobre teatro de Peter Brook
(1968:154), o lendário diretor da Royal Shakespeare Company, os
autores conceberam a visão estraté​gica como uma representação teatral,
tendo início naquele momento mágico em que ficção e vida real se
juntam. Brook afirmou que, no teatro, a magia resulta do “ensaio”
interminável seguido pelo “desempenho” em si, apoiado pela
“presença” do pú​blico. Mas Brook introduziu um toque atraente,
traduzindo essas três palavras para suas equivalentes francesas, mais
dinâmicas e a seguir usando seus significados em inglês. Westley e
Mintzberg seguiram o exemplo, aplicando as ideias de Brook à
administração visionária.

Ensaio sugere que o sucesso surge do profundo conhecimen​to do


assunto em questão. Assim como Sir Laurence Olivier repetia seu
texto até ter treinado os músculos da língua a dizê-lo sem esforço,
a inspiração do líder visionário provém menos da sorte, embora o
acaso certamente tenha sua participação, do que da longa
experiência em determinado contexto.
Desempenho significa não só atuar, mas tornar o passado vivo
novamente, dando-lhe proximidade, vitalidade. Para o estrategista,
isso é a visão articulada em palavras e ações, mas de uma espécie
particular: as pala​vras são quadros. O que distingue os líderes
visionários é sua profunda capaci​dade de usar a linguagem de
forma simbólica – como metáfora. Eles não só veem as coisas de
uma nova perspectiva, mas fazem com que os outros também as
vejam. Daí vem o nome “visão”. Por exemplo, Edwin Land, que
construiu uma grande empresa em torno da câmera Polaroid que
inventou, descreveu a fotografia como algo que ajuda a “focalizar
algum as​pecto da [sua] vida”; quando olha pelo visor, “não é
meramente a câmera que você está focalizando: é você mesmo...
quando aperta o disparador, o que está dentro de você vem para
fora. É a forma mais básica de criatividade. Uma parte de você
agora é permanente” (1972:84). Mas a visão vai além de palavras,
estendendo-se para ações. A visão precisa ser trazida à vida. E,
mais uma vez, isto se dá menos por meio de planos e programas
formais do que por ações informais – arregaçar as mangas e juntar-
se aos outros. Como a dançarina moderna Isadora Duncan
descreveu sua arte: “Se eu conseguisse dizê-lo, não teria de dançá-
lo”.
Comparecimento significa que o público, seja no teatro ou na
organização, delega poderes ao ator tanto quanto este os delega a
ele. Os líderes tornam-se visionários porque apelam poderosamente
para públicos espe​cíficos em períodos de tempo específicos.
Quando Steve Jobs apresentou seu esperado computador NeXT
para 3.000 convidados, o clima na plateia era mais de renascer
religioso do que de demonstração de produto:
Eles foram lá para ouvir a palavra do profeta Steve. Ele é o
evangelista, o visionário, o pregador Zen do computador pessoal. E
esta é sua segunda aparição. Ele é um deles. Quando jovens, foram
escarnecidos e castigados como “caretas”, loucos por tecnologia.
Mas eles foram fiéis às suas crenças... E eis que chegou sua hora. E
Steve Jobs é a luz. Ele mostrou ao mundo que os “caretas” já sabiam
o tempo todo, que eles estavam certos (Kennedy e Pomerantz
(1986)).
Stephen Downing (2005) sugere que o poder da liderança visionária
reside no uso de narrativas dramáticas para transformar os participantes
em interessados. Daí é possível concluir que, quando as narrativas têm
um momento desastroso, ou simplesmente seguem seu curso, os
visionários caem em desgraça. Foi o que aconteceu com Winston
Churchill. Sua narrativa de sangue, suor e lágrimas, que tanto serviu aos
britânicos, tornou-se cada vez mais irrelevante à medida que se
aproximava o fim da Segunda Guerra Mundial. Steve Jobs, por outro
lado, foi afastado da Apple em certo momento porque não tinha
mentalidade empresarial suficiente, mas voltou para a Apple, provando
que algumas narrativas podem perdurar.
É claro que administração não é um teatro. O líder que se torna ator,
desempe​nhando um papel que não vive, está destinado a cair em
desgraça. É o senti​mento genuíno por trás daquilo que o líder diz e faz
que torna a liderança visio​nária e é o que torna impossível traduzir a
liderança em uma fórmula.
Assim, liderança visionária é estilo e estratégia associados. É teatro,
mas não a representação de uma peça. Essa liderança nasce e é
construída, sendo o produto de um momento histórico.

Estratégia empreendedora em uma rede de supermercados1


Vamos explorar a liderança visionária por meio de um estudo que
acompanhou o comportamento de um empreendedor visionário durante
um período. Sua empresa era a Steinberg’s, uma rede varejista
canadense que começou com uma pequena loja de produtos alimentícios
em Montreal em 1917 e cresceu a ponto de ter vendas de vários bilhões
de dólares, a maior parte das quais em operações de supermercado,
durante o reinado de 60 anos do seu líder.
Em vários aspectos, a Steinberg’s se encaixa muito bem no modelo
empre​endedor. Sam Steinberg, que com 11 anos se juntou à mãe
naquela pequena loja e tomou pessoalmente uma decisão rápida de
expandi-la dois anos depois, manteve completo controle formal da
empresa (inclusive todas as ações com direito a voto) até o dia da sua
morte, em 1978. Ele também exerceu um controle gerencial ostensivo
sobre todas as decisões importantes, pelo me​nos até que a empresa
começou a se diversificar, depois de 1960, entrando principalmente em
outras formas de varejo.
Em termos do “golpe ousado” do empreendedor de Cole, na Steinberg’s
vimos somente duas reorientações importantes de estratégia nesses 60
anos: a entrada em autoatendimento nos anos 30 e em shopping centers
nos anos 50. Mas esses golpes foram menos ousados do que testados. A
história da entrada em autoatendimento é indicativa.
Em 1933, uma das oito lojas da empresa “ia mal”, nas palavras de Sam
Steinberg, incorrendo em prejuízos “inaceitáveis” ($125 por semana).
Ele fe​chou aquela loja na tarde de uma sexta-feira, converteu-a para
autoatendimento (então um novo conceito), mudou seu nome de
“Steinberg’s Service Stores” para “Wholesale Groceteria”, cortou os
preços entre 15 e 20%, mandou imprimir folhetos e colocá-los nas
caixas de correspondência das casas da vizinhança e abriu na segunda
de manhã. Isso é mudança estratégica! Mas somente depois que essas
mudanças mostraram ser bem-sucedidas foi que ele converteu as outras
sete lojas. Então, em suas palavras, “crescemos como capim”.
Poderia parecer, portanto, que “ousadia controlada” seria uma expressão
mais adequada. As ideias eram ousadas; a execução, cautelosa. Sam
Steinberg poderia ter simplesmente fechado aquela loja deficitária. Em
vez disso, usou-a para criar uma nova visão, a qual testou antes de dar o
salto.
Absolutamente vital para o empreendimento era o conhecimento íntimo
e de​talhado do negócio, o ensaio anteriormente discutido. O líder, como
estrate​gista convencional – o chamado arquiteto da estratégia –, parece
sentar-se sobre um pedestal e é alimentado com dados agregados que
são usados para formular estratégias que devem ser implementadas por
outras pessoas. Mas a história de Steinberg desmente essa imagem.
“Ninguém conhecia o ramo de mer​cearia como nós. Tudo tem a ver
com seu conhecimento”. Ele acrescentou: “eu conhecia as mercadorias,
conhecia o custo, conhecia vendas, conhecia os clientes, conhecia
tudo... e passei adiante todo o meu conhecimento; sempre ensinei meu
pessoal. Essa era a vantagem que tínhamos. Os outros não podiam nos
alcançar”.

“ A ousadia controlada é a chave para o sucesso empreendedor. ”


Esse conhecimento concentrado pode ser incrivelmente eficaz (não há
ana​listas de mercado nem superiores em uma sede central distante a
serem con​vencidos), desde que o negócio seja simples e concentrado o
suficiente para ser abrangido por uma só cabeça. Dessa maneira, os
movimentos podem ser rápi​dos e focalizados. É por isso que o espírito
empreendedor está no centro de muitos dos mais gloriosos sucessos
corporativos.
Mas é na sua força que está sua fraqueza. As metáforas e os
movimentos tornam-se difíceis de sustentar depois que o líder parte (ou
simplesmente perde a energia). (Depois da morte de Steinberg, suas
filhas herdaram o controle do capital vo​tante. Elas se desentenderam e
depois venderam a empresa a um operador financeiro sem experiência
no ramo de supermercados. A empresa faliu.)

Concebendo uma nova visão em uma empresa de confecções2


De onde vem a visão? Como os líderes empreendedores captam sinais
no ambiente que lhes permitem provocar grandes mudanças na
perspectiva estratégica? Outro estudo fornece algumas indicações.
A Canadelle produzia roupas íntimas femininas, principalmente sutiãs e
cintas. Também era uma organização altamente bem-sucedida, embora
não na mesma escala da Steinberg’s. As coisas estavam indo bem para a
empresa no final dos anos 60, sob a liderança pessoal de Larry Nadler,
filho do fundador, quando subitamente tudo mudou. Uma revolução
sexual estava acompanhando uma sublevação social mais ampla, com a
queima de sutiãs como símbolo de resistência. Para um fabricante de
sutiãs, a ameaça era óbvia. Além disso, a minissaia havia acabado de
dominar o cenário da moda, provocando a ascen​são das meias-calças. O
mercado de cintas estava declinando à taxa de 30% ao ano. Todo o
ambiente – por muito tempo receptivo às estratégias da empresa –
parecia cair sobre ela de uma só vez.
Na época, uma empresa francesa havia entrado no mercado de Quebec
com uma peça leve e moldada, chamada “Huit”, usando o tema “é como
não estar usando sutiã”. Seu mercado-alvo eram mulheres de 15 a 20
anos. O produto era caro, mas vendia bem. Nadler voou até a França na
tentativa de licenciar sua produção no Canadá. A empresa francesa
recusou, mas, nas palavras de Nadler, o que ele aprendeu “naquele
período de uma hora nos escritórios deles fez a viagem valer a pena”.
De repente, ele se deu conta do que as mulheres queriam, em especial as
mais jovens: uma aparência mais natural; não sem sutiã, mas com
menos sutiã.
Isso levou a uma importante mudança em visão estratégica. “De
repente, a ideia se forma”, disse Nadler. A Canadelle reafirmou seu
compromisso com o negócio de roupas íntimas e perseguiu uma maior
participação de mercado, enquanto os concorrentes estavam recuando.
Ela lançou uma nova linha de sutiãs, mais naturais, para clientes mais
jovens, o que exigiu que a empresa desenvolvesse a nova tecnologia de
moldagem, bem como uma nova abordagem à promoção.
Podemos usar o modelo de mudança de Kurt Lewin (1951), de três
estágios – descongelamento, mudança, recongelamento –, para explicar
essa mudança de visão. O processo de descongelamento é
essencialmente de superação dos me​canismos naturais de defesa,
deixando para trás o “modelo mental” estabe​lecido de como uma
indústria deve operar. A antiga “receita de indústria” (Grinyer e
Spender, 1979; Spender, 1989) não vale mais. “Há um período de
confusão”, disse-nos Nadler. “Você dorme sobre aquilo... começa a
buscar padrões... tor​na-se um caçador de informações, em busca de
explicações em toda parte”.
Uma mudança desta magnitude parece exigir uma mudança de
mentalida​de antes que uma nova visão estratégica possa ser concebida.
Se este caso é indicativo, apenas um ou dois discernimentos-chave –
mesmo que sejam trivi​ais – parecem necessários para estimular a
criação de um novo conceito. O bombardeamento contínuo de
informações pode preparar a mente para a mu​dança, mas são esses
discernimentos repentinos que parecem cristalizá-la – para reunir todos
os diferentes elementos em um lampejo tipo “eureca”.
Uma vez estabelecida a mente do estrategista, tem início o processo de
recongelamento. Aqui o objetivo não é ver a situação, pelo menos não
no senti​do global, mas na verdade bloqueá-la. É hora de determinar as
consequências da nova visão estratégica.
Tom Peters (1980:12-16) afirmou que a obsessão é um ingrediente das
orga​nizações eficazes. Este parece, certamente, ser o caso no período de
reconge​lamento, quando a organização deve seguir a nova orientação –
a nova mentali​dade – com pleno vigor. A organização agora sabe para
onde vai; o objetivo do exercício é chegar lá usando todas as habilidades
sob seu comando, muitas delas necessariamente formais e analíticas.
É claro que nem todos aceitam a nova visão. As pessoas imersas nas
anti​gas estratégias podem resistir (como foi o caso na Canadelle). Então,
o reconge​lamento da mente do líder precisa ser seguido pelo
descongelamento, mudança e recongelamento da organização. Mas,
quando a estrutura é simples, como é normalmente na organização
empreendedora, esse problema é relativamente pequeno. Não é o caso
das grandes burocracias, como veremos no Capítulo 11, onde a função
do líder visionário é a de “reformular”.
Premissas da escola empreendedora
Resumimos, a seguir, as premissas subjacentes à visão empreende​dora
da formulação de estratégia.
1 A estratégia existe na mente do líder como perspectiva,
especificamente um senso de direção de longo prazo, uma visão do
futuro da organização.
2 O processo de formulação da estratégia é, na melhor das hipóteses,
semiconsciente, enraizado na experiência e na intuição do líder, quer
ele conceba a estratégia ou a adote de outros e a interiorize em seu
próprio comporta​mento. Embora o processo mental da intuição
continue a ser um mistério, a revisão feita por E. Dane e M. Pratt
(2007) da literatura sobre o assunto sugere que a intuição converge
para quatro características, conforme apresenta o Quadro 5.5.
3 O líder promove a visão de forma decidida, até mesmo obsessiva,
mantendo controle pessoal da implementação para ser capaz de
reformular aspectos específicos, caso necessário.
4 Portanto, a visão estratégica é maleável, e a estratégia empreende​dora
tende a ser deliberada e emergente – deliberada na visão global e
emergente na maneira pela qual os detalhes da visão se desdobram,
incluindo posições estratégicas específicas.
5 A organização é igualmente maleável, uma estrutura simples sensível
às diretivas do líder; quer se trate de uma nova empresa, uma empresa
de propriedade de uma só pessoa ou uma reformulação em uma
organização grande e estabelecida, muitos procedimentos e
relacionamentos de poder são suspensos para conceder ao líder
visionário uma ampla liberdade de manobra.
6 A estratégia empreendedora tende a assumir a forma de nicho, um ou
mais bolsões de posição no mercado protegidos contra as forças de
concorrência direta.
Quadro 5.5

Intuição
(Dane e Pratt, 2007:33-54)

A intuição não é consciente


Uma das características que definem o processamento intuitivo é que ele não é consciente – ocorre
fora do pensamento consciente... Embora o resultado da intuição seja acessível ao pensamento
consciente, como chegamos a ele não é. Por isso, não há consciência das regras de conhecimento
usadas para inferência durante a intuição (Shapiro e Spence, 1997: 64) (...). Esta qualidade
diferencia a intuição da percepção.

Intuir envolve fazer associações holísticas


Uma segunda característica da intuição é que ela envolve um processo em que os estímulos
ambientais são combinados com alguma categoria, padrão ou traços (não conscientes)
profundamente arraigados. Essa ligação de elementos é a razão pela qual muitos se referem à
intuição como sendo associativa (...). Mais ainda, como a intuição envolve o reconhecimento de
traços ou padrões (...), em vez da conexão por meio de considerações lógicas, ela também foi
conceituada como holística.
Logo, não causa muita surpresa que a intuição talvez seja mais adequada do que os métodos
racionais para integrar uma grande gama de estímulos em categorias utilizáveis de informações
(...).

A intuição é rápida
Uma terceira característica do processo de intuição humano – que parece acionar o maior interesse
entre administradores e acadêmicos – é sua velocidade.

Resultados de intuição em julgamentos influenciados


afetivamente
Os julgamentos intuitivos com frequência envolvem as emoções (...). Sinônimos para intuição,
como “sensação interna” e “instintos” (...), bem como “sensação na medula” (Barnard, 1938:
306), refletem um componente afetivo nos julgamentos intuitivos (...). Por exemplo, Agor (1986)
observa que, quando os executivos fazem julgamentos intuitivos, costumam vivenciar animação e
harmonia. (...) A racionalidade muitas vezes é associada com a “cabeça”, e a intuição, com o
“coração” – uma divisão comum na filosofia. No entanto, as pesquisas recentes sugerem outras
possibilidades. Para começar, os julgamentos intuitivos podem ser acionados pelas emoções e pelo
afeto. O estado de espírito positivo, por exemplo, tem sido associado a um aumento no uso da
intuição e a um decréscimo em abordagens mais racionais na tomada de decisão (...).
Contribuição, crítica e contexto da escola
empreendedora
A escola empreendedora enfatizou aspectos críticos da formulação de
estratégia, em especial sua natureza proativa e o papel da liderança
personalizada e da visão estratégica. É especialmente em seus primeiros
anos que as organizações se beneficiam com esse senso de direção e
integração, ou “gestalt”. As estratégi​as visionárias contrastam
fortemente com as estratégias do tipo “eu também” que resultam de
gerências pouco criativas ou desinteressadas.
Mas a escola empreendedora também apresenta algumas deficiências
sérias. Ela mostra a formulação da estratégia como sendo inteiramente
calcada no com​portamento de um único indivíduo; contudo, não pode
dizer muito a respeito de qual é o processo. Este permanece, em grande
parte, numa caixa preta, enterrada na cognição humana. Assim, para a
organização que estiver em dificuldade, a prescrição central desta escola
pode ser demasiado óbvia e fácil: encontrar um novo líder visionário.
Além disso, a escola empreendedora não apresenta uma solução para o
fato de comportamentos descritos como gloriosos e estimulantes por
alguns dos seus autores serem vistos como patológicos e
desmotivadores por outros. Seriam simplesmente diferenças entre
autores, com os pessimistas vendo o copo de espírito empreendedor
meio vazio e os otimistas, meio cheio? Também, como já vimos, muitos
líderes empreendedores, em especial os visionários, passam dos limites.
Será meramente um excesso pessoal que provoca isso? Ou as condições
mudam, fazendo aquilo que funcionava tão bem antes de repente não
funcionar mais – em outras palavras, que a organização simplesmente
deve ir em frente, deixando para trás sua obsessão com “o figu​rão”? É
claro que podemos responder afirmativamente a todas estas perguntas.
O que precisamos saber, de fato, é quando uma liderança
empreendedora e visionária é necessária e como consegui-la.
Sob o espírito empreendedor, as decisões vitais ligadas à estratégia e às
operações estão centralizadas na sala do executivo principal. Essa
centraliza​ção pode assegurar que a resposta estratégica reflete o pleno
conhecimento das operações. Ela também encoraja a flexibilidade e a
adaptabilidade: apenas uma pessoa precisa tomar a iniciativa. Por outro
lado, o chefe pode ficar tão preso a detalhes operacionais que perde de
vista considerações estratégicas. Ou, ainda, o líder pode acabar nas
nuvens, enamorado por uma visão que perdeu suas raízes. Então, as
operações mais rotineiras poderão enfraquecer por falta de atenção,
acabando por afundar toda a organização. Ambos os pro​blemas ocorrem
frequentemente em situações empreendedoras.
Stacey (1992) destacou uma série de “consequências prejudiciais da
visão”. Em primeiro lugar, “o conselho para formar uma visão não é
concreto o suficiente para ser útil, nem é possível quando o futuro não é
previsível”. Em segundo lugar, as visões podem fixar os executivos com
demasiada rigidez em uma direção: “Se você insiste que todos os
executivos devem ter uma visão comum do seu futuro sem questionar,
está convidando-os a persistir com aquilo que já sabem fazer. Ou os
encoraja a perseguir aquela que pode ser uma nova ideia desastrosa e,
enquan​to eles estiverem fazendo isso, irão, inevitavelmente,
negligenciar outras mu​danças”.
Em terceiro lugar, Stacey acredita que as atuais buscas por visão
colocam “uma car​ga tremenda e irrealista sobre o ‘líder’”. Uma filosofia
movida por uma visão perpetua o mito de que as organizações têm de
confiar em um ou dois indivídu​os extraordinariamente dotados para
decidir o que fazer, enquanto os restantes os acom​panham
entusiasticamente. Este conselho perpetua “culturas de dependência e
conformidade que, na verdade, obstruem o questionamento e o
complexo apren​dizado que estimula ações inovadoras”.
Finalmente, Stacey sugere que o conselho a respeito da visão “desvia a
aten​ção daquilo que as pessoas estão realmente fazendo quando lidam
com sucesso com futuros imprevisíveis – aprendizado e interação
política” (44-46).

“ Um infarto pode literalmente acabar com o principal estrategista da


organização. ”

Como sugerem este e outros comentários, a abordagem empreendedora


é arriscada, baseando-se na saúde e nos caprichos de uma pessoa. Um
infarto pode literalmente acabar com o principal estrategista da
organização. É em parte por esta razão que Collins e Porras, em seu
conhecido livro Built to Last, sugerem que é melhor construir uma
organização visionária do que se basear em um líder com visão. Eles
desenvolvem esta diferença de forma imaginativa:
Imagine que você conhece uma pessoa admirável, que pode olhar
para o sol e as estrelas a qualquer momento do dia ou da noite e
afirmar a hora e a data exatas: “É 23 de abril de 1401, 2h 36min
12seg”. Esta pessoa seria uma notá​vel contadora do tempo e
provavelmente a reverenciaríamos pela capacidade de dizer as horas.
Mas ela não seria ainda mais notável se, em vez de nos dizer as
horas, ela construísse um relógio que pudesse dizer as horas para
sempre, mesmo depois de ela estar morta?
Ter uma grande ideia ou ser um líder visionário e carismático é
“dizer as horas”; construir uma empresa que pode prosperar muito
depois da presença de qual​quer líder isolado e por ciclos de vida de
múltiplos produtos é “construir um relógio”. Os construtores de
empresas visionárias tendem a ser construto​res de relógios, não
contadores do tempo. Eles se concentram principalmente em
construir uma organização – construir um relógio –, em vez de
atingir um mercado certo com um produto visionário... E em vez de
se concentrarem na aquisição dos traços de personalidade da
liderança visionária, eles assumem uma abordagem arquitetural e se
concentram na construção dos traços orga​nizacionais de empresas
visionárias. O principal resultado dos seus esforços não é a
implementação tangível de uma grande ideia, a expressão de uma
personalidade carismática, a gratificação do seu ego ou o acúmulo
de riquezas pessoais. Sua maior criação é a empresa em si e o que
ela representa (1994:22- 23).
Collins e Porras sugerem, com seu estudo, que o papel do carisma no
estabe​lecimento da visão é muito exagerado e que tentativas para
substituir o carisma por solidez costumam ser destrutivas (1991:51). O
papel do líder para catalisar uma clara visão comum para a organização
pode ser realizado por meio de uma ampla variedade de estilos
gerenciais.
Este é um ponto de vista provocativo e interessante. Precisamos é de
mais desses estudos sobre os efeitos positivos e negativos do espírito
empre​endedor e da visão, incluindo onde eles parecem funcionar com
mais eficácia e como realmente funcionam. Talvez o espírito
empreendedor seja menos glorioso do que é tipicamente descrito, mas
também mais funcional, ao menos para gerar ideias interessantes e (no
espírito de Collins e Porras) organi​zações interessantes e operacionais.
A obsessão tem um papel a desempe​nhar nas organizações
contemporâneas!
Apesar da escassez dessas pesquisas, temos uma indicação dos con​-
textos apropriados da escola empreendedora. Como já vimos, uma nova
em​presa está na situação em que necessita de uma liderança vigorosa e
uma visão rica, uma vez que a direção precisa ser fixada e os nichos,
assegurados. (Isto tende a valer também para novas agências
governamentais e organizações sem fins lucrativos.) Da mesma forma,
organizações com problemas – mesmo as maio​res, empresas ou não –
muitas vezes precisam submeter-se a líderes visionários que podem
realizar mudanças drásticas, por meio de reformulações.

“ Organizações com problemas muitas vezes precisam submeter-se a líderes


visionários. ”

Muitas organizações pequenas já em operação também requerem esta


lide​rança personalizada forte perpetuamente. O varejo pode ser o
melhor exemplo. Na verdade, é provável que a estratégia de ocorrência
mais comum seja quase totalmente ignorada em administração
estratégica: a do “produtor local” (citada no capítulo anterior) – a
organização que persegue uma receita-padrão da indústria em um nicho
geográfico nitidamente definido. Em outras palavras, há organizações
que se distinguem estrategicamente apenas por suas localiza​ções, por
exemplo, um posto de gasolina em determinada esquina, engarrafar
Coca-Cola em determinada cidade, cobrar impostos em determinado
país. Muitas dessas organizações, ao menos nos níveis de esquina e
cidade, são gerenciadas pelos proprietários. Existem, claramente,
bolsões importantes da sociedade or​ganizada que ainda têm grande
necessidade da espécie de formulação de estraté​gia promovida pela
escola empreendedora.

1 Adaptado de Mintzberg e Waters (1982).


2 Adaptado de Mintzberg e Waters (1984).
capítulo
6
A Escola Cognitiva:
A Formulação de Estratégia como
Processo Mental

“Srta. Demby, traga meus óculos de lentes cor-de-rosa.


Não gosto da aparência desta projeção”.
© 2008 Robert Mankoff, de cartoonbank.com. Todos os direitos reservados.
“É preciso acreditar para ver”
– Anônimo

e estamos realmente falando sério a respeito de compreender a

S visão estratégi​ca e também de como as estratégias se formam


sob outras circunstâncias, en​tão precisamos sondar a mente do
estrategista. Este é o trabalho da escola cognitiva: chegar ao que este
processo significa na esfera da cognição humana, utilizando, em
especial, o campo da psicologia cognitiva.
Esta escola tem atraído muitos pesquisadores eminentes nos últimos dez
a quinze anos, trabalhando algumas vezes em associação com outras
escolas (por exemplo, Tripsas e Gavetti, 2000; Reger e Huff, 1993;
Bogner e Thomas, 1993; ver a pesquisa de Lyles de 1990). O corpo de
obras que abordaremos forma menos uma escola firme de pensamento
do que uma coleção solta de pesquisas que parece estar crescendo para
se tornar essa escola. Se conseguir realizar suas inten​ções, ela poderá
transformar o ensino e a prática de estratégia como os conhecemos hoje.
Antes desta onda de trabalho, o que ocorria nas mentes dos executivos
era, em grande parte, uma incógnita. Os pesquisadores estavam mais
preocupados com os requisitos para pensar e não com o pensamento em
si, por exemplo, com o que um estrategista precisa saber. Agora, as
perguntas são mais diretas. Mas continuamos distantes de compreender
os atos complexos e criativos que dão origem às estratégias.
Assim, os estrategistas são, em grande parte, autodidatas: eles desenvol​-
vem suas estruturas de conhecimento e seus processos de pensamento,
princi​palmente por meio de experiência direta. Essa experiência dá
forma àquilo que eles sabem, o que, por sua vez, dá forma ao que eles
fazem, moldando sua experiência subsequente. Esta dualidade tem um
papel central na escola cognitiva, dando origem a duas alas bastante
diferentes.
Uma ala, mais positivista, trata o processamento e a estruturação do co​-
nhecimento como um esforço para produzir algum tipo de visão objetiva
do mundo. Assim, os olhos da mente são vistos como uma espécie de
câmera: ela varre o mundo, aproximando-se e afastando-se em resposta
à vontade do seu possuidor, embora as imagens que ela capta sejam
consideradas, nesta escola, um tanto distorcidas.
A outra ala vê tudo isso como subjetivo: a estratégia é uma espécie de
inter​pretação do mundo. Aqui os olhos da mente voltam-se para dentro,
focalizando a maneira pela qual a mente faz sua “tomada” sobre aquilo
que vê lá fora – os eventos, os símbolos, o comportamento dos clientes
e assim por diante. Assim, enquanto a outra ala procura entender a
cognição como uma espécie de recria​ção do mundo, esta ala acredita
que a cognição cria o mundo.
Observe a localização deste capítulo no livro: como uma espécie de
ponte entre as escolas mais objetivas do design, de planejamento, de
posicionamento e em​preendedora, e as escolas mais subjetivas de
aprendizado, cultura, poder, etc. Assim, começaremos com a ala
objetivista. Primeiramente, o trabalho sob o viés cognitivo, isto é, o que
as pesquisas nos dizem a respei​to das limitações mentais do estrategista;
a seguir, sob a visão de processamento de informações da cognição
estratégica e, finalmente, sobre como a mente mapeia as estruturas de
conhecimento. Então nos voltamos para a ala subjetivista, de cognição
estratégica como um processo de construção. Conclu​ímos com
observações a respeito dos limites da abordagem cognitiva como es​-
trutura para explicar o pensamento estratégico.
Cognição como confusão
Os estudiosos há muito são fascinados pelas peculiaridades do modo
como os indivídu​os processam informações para tomar decisões, em
especial, os vieses e distorções que eles apresentam. Os pesquisadores
gerenciais foram especial​mente estimulados pela brilhante obra de
Herbert Simon (1947, 1957; ver tam​bém March e Simon, 1958), um
cientista político que passou a maior parte da sua carreira na escola de
Administração e no departamento de Psicologia da Carnegie Mellon
University e que, em 1978, recebeu o Prêmio Nobel de Economia.
Simon popularizou a noção de que o mundo é grande e complexo, ao
passo que, em comparação, o cérebro humano e sua capacidade de
processamento de in​formações são altamente limitados. Assim, a
tomada de decisões torna-se me​nos racional e mais um esforço vão para
ser racional.

“ Precisamos compreender como os vieses influenciam a tomada de decisão.



Seguiu-se uma grande literatura de pesquisa sobre vieses de julga​mento.
O trabalho dos psicólogos Tversky e Khaneman (1974) – o último
também recebeu o prêmio nobel em 2002 –, com a chamada “teoria
prospectiva”, abriu novos caminhos na compreensão de como os vieses
influenciam a tomada de decisão. Alguns dos principais resultados
foram sintetizados por Makridakis (1990) e aparecem na Tabela 6.1.
Todos têm consequências óbvias para a geração de estratégias. Estas
incluem a busca por evidências que apoiem as crenças, em vez de negá-
las, o favorecimento de informações recentes, mais facilmente
lembradas, sobre informações anteri​ores, a tendência para ver um efeito
causal entre duas variáveis que podem simplesmente ser correlatas, o
poder do pensamento otimista e assim por dian​te. Makridakis também
dedicou considerável atenção àquilo que chamou de “crenças
infundadas ou sabedoria convencional”, comentando, por exemplo:
Crescemos numa cultura em que aceitamos determinadas afirmações
como verdadeiras, embora elas possam não ser. Por exemplo,
acreditamos que, quanto mais informações tivermos, mais precisas
serão as decisões. As evidências empíricas não apoiam essa crença.
Em vez disso, o maior número de informa​ções simplesmente parece
aumentar nossa confiança de que estamos certos, sem melhorar
necessariamente a precisão de nossas decisões... Na realidade, as
informações encontradas em geral são redundantes e oferecem
pouco valor adicional (38).
Tabela 6.1 Vieses na tomada de decisões

Tipo de viés Descrição do viés


Busca de
evidências de Disposição para colher fatos que levam a certas conclusões e desprezar outros fatos que as ameaçam
apoio
Incoerência Incapacidade de aplicar os mesmos critérios de decisão em situações semelhantes
Conservadorismo Incapacidade de mudar (ou mudar lenta​mente) nossa opinião à luz de novas informações/evidências
Recentidade Os eventos mais recentes dominam os menos recentes, que recebem menos impor​tância ou são ignorados
Disponibilidade Basear-se em eventos específicos facilmente lembrados, excluindo outras informações pertinentes
Ancoragem As previsões são indevidamente influenciadas por informações iniciais que recebem mais peso no processo de previsão
Correlações
A crença de que os padrões são evidentes e/ou duas variáveis estão relacionadas por causalidade quando não estão
ilusórias
Percepção
As pessoas tendem a ver problemas em termos de sua experiência anterior
seletiva
Aumentos persistentes [em algum fenômeno] podem ser devido a razões aleatórias, as quais, caso sejam verdadeiras,
Efeitos de
iriam elevar a proba​bilidade de um decréscimo subsequente. Por outro lado, decréscimos persistentes podem elevar as
regressão
probabilidades de aumentos subse​quentes
Atribuição de
O sucesso é atribuído às aptidões da pessoa, e o fracasso, à má sorte ou ao erro de outra. Isto inibe o aprendizado, pois
sucesso e
não permite o reconhecimento dos próprios erros
fracasso
Otimismo
As preferências das pessoas por resultados futuros afetam suas previsões a respeito deles
injustificado
Subestimar a Otimismo em excesso, correlação ilusória e necessidade de reduzir a ansiedade resultam em subestimar a incerteza
incerteza futura

Fonte: reimpresso com permissão de The Free Press, uma divisão de Simon & Schuster Adult Publishing Group, de FORECASTING,
PLANNING AND STRATEGY FOR THE 21st CENTURY, de Spyros G. Makridakis.
Copyright©1990 de Spyros G. Makridakis
Todos os direitos reservados.

Analogias e metáforas, que, como vimos no capítulo anterior, abrem o


pensamento, também podem fazer o contrário, simplificando em
excesso e, com isso, estreitando a gama de soluções consideradas
(Schwenk, 1988 e Steinbruner, 1974). Duhaime e Schwenk (1985)
estudaram como estas e outras distorções podem afetar as decisões de
aquisição e alienação:
1 Raciocínio por analogia. Os autores citam um exemplo em que um
“can​didato à aquisição era visto pela gerência como ‘a terceira perna
do banco’, dando suporte às altas taxas de retorno da empresa. Esta
ima​gem ou analogia sugeria aos gerentes da empresa que entrassem
em uma linha de negócios não intimamente ligada... aos negócios
corren​tes” (289).
2 Ilusão de controle. “Os responsáveis pelas decisões podem
superestimar o ponto até onde os resultados de uma aquisição estão
sob seu controle pessoal e supor que podem fazer a empresa ser bem-
sucedida, caso surjam problemas” (289). Isto pode reduzir a ansiedade
a respeito de uma decisão, mas também ocasionar problemas.
3 Aumento do comprometimento. Aumentar o comprometimento
“envolve investimentos continuados e crescentes em face de
resultados de desempenho fracos e decrescentes” (291). Staw (1976)
popularizou este conceito em um artigo intitulado Knee Deep in the
Big Muddy [Até os Joelhos no Grande Lamaçal], a respeito do
comprometimento crescen​te do governo dos Estados Unidos na
Guerra do Vietnã, apesar dos seus repetidos fracassos.
4 Cálculo de resultado único. “Algumas evidências sugerem que, uma
vez que a alienação é considerada uma maneira de lidar com uma
unida​de que está indo mal, ela pode tornar-se rapidamente a única
alternati​va considerada... Este processo permite que os responsáveis
pelas deci​sões neguem as desagradáveis concessões de valor que estão
sempre presentes em uma escolha entre alternativas e reduz
significativamente o estresse associado à tomada de decisões mal-
estruturada” (292).
Com tantos vieses diferentes confrontando os tomadores de decisão, a
criação de estratégias que não sejam distorcidas por vieses parece
irremediavelmente difícil. Das e Teng (1999) sugerem que, na prática,
uma maneira de os tomadores de decisão resolverem este problema é
conscientemente neutralizar os vieses associados com sua abordagem
específica do processo de estratégia. Por exemplo, os gerentes que
seguem processos de decisão racionais e sistemáticos devem estar
cientes da probabilidade de serem pegos pela ilusão de controle. Por
outro lado, os gerentes que se sentem à vontade com processos de
decisão mal-estruturados devem ter consciência de sua suscetibilidade
ao cálculo de resultado único. Em outras palavras, eles não só têm
menos probabilidade de explorar alternativas, como também
demonstram relativa falta de consideração pela probabilidade de
resultados quando tomam decisões.
A revisão de Das e Teng (1999) demonstra que não faltam evidências de
organizações que ficaram presas a modos estabelecidos de fazer as
coisas, com base em maneiras estabelecidas de vê-las, e que depois
sucumbiram à medida que o mundo mudava à sua volta (ver Bazerman,
2005). Dito de outra forma, para usar nossa citação de abertura, “é
preciso acreditar para ver” bem que poderia ser o lema da escola
cognitiva (para ambas as alas, como veremos).
Na verdade, o fazer também pode influenciar o ver. Recordemos a
descoberta de Kiesler (1971) em laboratório, citada no Capítulo 2, de
que fazer as pessoas articularem sua abordagem à solução de um
problema criava uma re​sistência à mudança daquela abordagem,
diferentemente do que ocorria com pessoas que não discutiam o que
estavam fazendo. Em outras palavras, tornar uma estratégia explícita
pode criar resistência psicológica para mudá-la. E o estudo de Kiesler
era de mentes isoladas; imagine o que acontece no conjunto de mentes
que cons​tituem uma organização. Daí vem a conhecida expressão
“pensamento grupal” (Janis, 1972). Até mesmo “mudanças benéficas
enfrentam resistência por parte de membros leais, que desejam
sinceramente aquilo que é melhor para a orga​nização” (Reger et al.,
1994:567).
É claro que os estrategistas diferem em seus estilos cognitivos, de forma
que os psicólogos que estudam características de comportamento
humano, como “complexidade cognitiva” ou “abertura”, também
ajudam a informar a ge​ração de estratégia. A este respeito, o
instrumento Myers-Briggs (Myers, 1962) é provavelmente o mais
conhecido, baseado na obra de Karl Jung. Ele propõe quatro conjuntos
de dimensões opostas:
Extroversão (E) (energizada pelo mundo Introversão (I) (energizada pelo mundo que há na mente

exterior) de cada pessoa)

Sensação (S) (a informação vem da confiança Intuição (N) (a informação vem da tentativa de

nos sentidos) compreender os padrões essenciais)

Pensamento (T) (confiar na análise para a


— Sentimento (F) (confiar nos sentimentos para a decisão)
decisão)

Julgamento (J) (viver de maneira planejada,


— Percepção (P) (viver de maneira flexível e espontânea)
ordenada, controlada)

As combinações desses grupos levam a 16 tipos ou estilos possíveis. Por


exemplo, os ESTJs (“Extroversão, Sensação, Pensamento, Julgamento”)
são “lógicos, analíticos, objetivos, críticos e difíceis de ser convencidos
por qualquer coisa que não o raciocínio... Eles gostam de organizar os
fatos”, mas “correm o risco de decidir depressa demais, antes de terem
examinado completamente a situação” (10). Em comparação, os ESFPs
(“Extroversão, Sensação, Senti​mento, Percepção”) são “realistas,
amistosos e adaptáveis... confiam no que podem ver, ouvir e saber
diretamente... Eles resolvem problemas sendo adaptáveis... [mas] não
são necessariamente levados por uma necessidade de seguir proce​-
dimentos padronizados ou métodos preferidos...” (19). Se estes dois
estilos se pare​cem com os estrategistas de nossas escolas de
posicionamento e de aprendizado, respectivamente, então o estilo
pessoal do estrategista pode nos ajudar a ingressar em diferentes
abordagens de geração de estratégia.
Cognição como processamento de informações
Além dos vieses em cognição individual estão os efeitos de se trabalhar
no sistema coletivo para processar informações, que é denominado de
organização. Os gerentes são trabalhadores da informação: eles
satisfazem suas próprias necessidades de informações, bem como as de
seus colegas e dos outros a seu redor. Especialmente em grandes
organizações, isto cria todos os tipos de problemas bem conhecidos. Os
altos gerentes dispõem de tempo limitado para supervisionar vastos
números de atividades. Por isso, grande parte das informações que
recebem deve estar agregada, o que pode acumular distorções sobre
distorções. Se as informações originais estiveram sujeitas a todos os
vieses anteriormente discutidos, pense então a respeito do que acontece
quando tudo isso é combinado e apresentado ao “chefe”. Não é de se
admirar que tantos altos gerentes se tornem prisioneiros de suas
organizações de processamento de informações.
Em seu modelo de processamento “paralelo” de informações, Corner et
al. (1994) afirmam que indivíduos e organizações operam
essencialmente segundo os mesmos princípios. O processamento de
informações começa com atenção, prossegue com codificação, passa
para armazenagem e recuperação, culmina na escolha e termina na
avaliação de resultados. Isto é ilustrado na Figura 6.1 e é descrito a
seguir.
Figura 6.1 Modelo de processo paralelo de tomada de decisões
estratégicas.

Fonte: Corner, Kinicki e Keats (1994:296).

Atenção
A atenção determina quais informações serão processadas e quais serão
ignoradas, assim como uma recepcionista filtra visitantes de acordo com
determinadas prioridades, bloqueando alguns e apressando a entrada de
outros.

Codificação
A codificação dá significado às informações, buscando uma ade​quação
entre elas e as categorias existentes, por exemplo, de que uma pessoa é
um “cliente”. Essas categorias podem, no entanto, ser fonte de vieses,
pois eliminam as nuances. Tudo aqui​lo que é posto em uma categoria
corre o risco de tornar-se um estereótipo.

Armazenagem/Recuperação
A cognição começa com a memória. No caso de pessoas, a memória é
uma teia de associações entre diferentes itens de in​formação. No caso
das organizações, as informações também estão incorporadas em
formulários, regras, procedimentos, convenções e tecnologias. A ligação
en​tre as duas é a socialização: a organização trabalha para que o
indivíduo aceite as rotinas existentes. A seguir, essas rotinas passam a
fazer parte da memória do indivíduo, sintonizando assim a cognição
com a organização.

Decisão
O que as organizações chamam, retrospectivamente, de “decisões” são
escolhas incorporadas nos processos cognitivos. Na maioria das
organizações, as escolhas estratégicas são coletivas, no sentido de que
diferentes níveis da organização participam e exercem influência, por
exemplo, direcionando a atenção para certos problemas ou
disponibilizando informações anteriormente codificadas. Os processos
cognitivos não produzem “decisões”, mas com frequência criam e
reforçam a necessidade de resolver questões. Quando a resolução toma
a forma de uma “decisão”, há a tendência de ver o resultado como o
produto final de uma análise racional, mas, na verdade, o processo é
emergente. A noção de uma categoria definitiva chamada “decisão”
pode ajudar a empreender a ação, bem como a reunir mais informações,
mas essa categoria também não pode ser vista como algum evento
isolado. (Veja o Quadro 6.2, “A decisão atrapalha?”)

Resultados
Os resultados anunciam o início do processo de realimentação.
Indivíduos e organizações compreendem suas escolhas e alimentam essa
com​preensão no processamento permanente de informações – isto é,
volta à atenção, codificação, armazenagem e recuperação. Mas esse
processo às vezes é dificultado pela aprendizagem passada, que deve ser
desaprendida. William Starbuck delineia algumas estratégias para
“desaprender” crenças e métodos no Quadro 6.1.

Quadro 6.1

Desaprendizagem
(Extraído de William H. Starbuck, 1996, 11: 725-37)
Uma vez que a exigência essencial para a desaprendizagem é a dúvida, qualquer evento ou
mensagem que provoque dúvida quanto aos atuais métodos e crenças pode tornar-se um estímulo
para a desaprendizagem. Há pelo menos oito pontos de vista que podem ajudar as pessoas a
transformarem eventos e mensagens em estímulos.

“Não é suficientemente bom.”


A insatisfação é provavelmente a razão mais comum para duvidar das crenças e métodos atuais.

“É só uma experiência.”
As pessoas que experimentam estão dispostas a desviar temporariamente de práticas que
consideram ótimas, a fim de testar suas suposições. Quando desviam, criam oportunidades para se
surpreender (...). Acham mais fácil alterar suas crenças e métodos para possibilitar novas
percepções.

“As surpresas deveriam ser pontos de interrogação.”


Eventos que violam as expectativas, tanto interrupções desagradáveis quanto surpresas agradáveis,
podem ser oportunidades para desaprender. Por exemplo, os aliados desenvolveram o tanque
durante a Primeira Guerra Mundial, e a maioria dos oficiais do exército via o tanque como um
apoio letárgico à infantaria...

“Discordâncias e alertas têm alguma validade.”


Os ouvintes precisam proteger-se contra rejeições de más notícias ou de ideias incomuns. No
mínimo, discordâncias e alertas podem lembrar as pessoas de que existem pontos de vista
diferentes e de que suas próprias crenças e métodos podem estar errados.

“Ambos os colaboradores que discordam estão corretos.”


As crenças de observadores qualificados quase sempre têm fundamento em algum tipo de verdade.
O problema mais comum não é provar que um conjunto de crenças está errado, mas reconciliar
aparentes contradições mostrando que elas não são contradições. Esses esforços podem levar todos
a novos conceitos, bem como produzir algumas estranhas inversões.

“O que um estranho acha estranho?”


Em geral, é mais fácil respeitar as opiniões dos colaboradores do que as de estranhos. Não
familiarizados com os métodos atuais e sem conhecimento dos trabalhos recentes, é provável que
os estranhos façam sugestões que pareçam ingênuas, ignorantes ou fúteis. No entanto, pessoas
novas muitas vezes introduzem novas perspectivas. Os recém-chegados sabem menos do que seus
predecessores, mas também estão livres de algumas expectativas que estes tinham como certas.
Desse modo, os estranhos conseguem ver peculiaridades que os já iniciados podem não enxergar,
bem como oferecer sugestões inovadoras.

“Toda seta causal tem duas pontas.”


As pessoas podem usar processos de pensamento que tendem a revelar e desafiar suas suposições
tácitas. Uma heurística útil é insistir que todas as vias causais conduzem as influências em ambas
as direções: sempre que se percebe que A afeta B, deve-se também procurar modos em que B
retorne e afete A. Há algumas vias causais que não conduzem a influência em ambas as direções.
No entanto, uma causa direcional é rara, pois sistemas que podem convergir para o equilíbrio
devem acarretar feedbacks. A procura cuidadosa por essas vias de retorno pode levar à
visualização de vias causais anteriormente despercebidas.

“O inverso de toda proposição é igualmente válido.”


O raciocínio dialético é uma generalização de causa bidirecional. Começando de uma proposição
(A afeta B), afirma-se a proposição inversa (B afeta A) e insiste-se que ambas as proposições – a
original e sua inversa – são válidas. O filósofo Georg Hegel, que defendia esse modo de
raciocínio, chamou a proposição original de tese, sua inversa, de antítese, e sua união, de síntese.
Quanto às vias causais, nem toda tese tem uma antítese válida, e nem toda tese pode ser sintetizada
com sua antítese. Mas é possível aplicar o raciocínio dialético a quase todas as situações, e o
processo de aplicação ajuda a nos liberar de suposições tácitas.

Quadro 6.2

A decisão atrapalha?
(de Mintzberg e Walters, 1990, conforme adaptado em Langley et al., 1995)
A maior parte das pesquisas sobre tomada de decisões partiu inicialmente não da decisão, mas da
ação, como a compra de um computador ou a aquisição de uma empresa. Elas, então, assumiram a
decisão: que um mo​mento identificável de compromisso precedeu inevitavelmente a ação. Em
outras palavras, se uma organização fez alguma coisa, ela deve ter decidido fazê-la anteriormente.
... Na verdade, a relação entre decisão e ação pode ser muito mais tênue do que sugere a maior
parte da literatura.
Por um lado, a ação pode ocorrer sem compromisso para agir. O médico que golpeia seu joelho
sabe disso, assim como um juiz que aceita que um assassina​to planejado e deliberado é chamado
de primeiro grau; caso contrário, é de se​gundo grau. Em outras palavras, pela lei, as pessoas
podem matar sem decidir.
Passado para o contexto organizacional, consideremos o seguinte comentário, feito por um
executivo da então maior corporação do mundo:
Muitas vezes, é difícil dizer quem decidiu uma coisa e quando – ou mesmo quem originou uma
decisão... Frequentemente, não sei quando uma decisão é tomada na General Motors. Não me
lembro de estar em uma reunião de um comitê quando as coisas foram votadas. Normalmente,
alguém se limita a resumir uma posição em desenvolvimento. O restante ou acena em
assentimento, ou declara seus termos particulares de consenso (Citado em Quinn, 1980a, p. 134).
Mas as organizações podem agir mesmo sem consenso explícito. Circulou na Europa há alguns
anos a história de que a alta gerência de outra grande empre​sa automotiva havia contratado
consultores para descobrir quem, na empresa, havia “decidido” introduzir um novo e importante
modelo. Pode ser que alguém tenha realmente decidido; mas não se sabia quem. Alguém pode ter
apenas produzido um modelo de argila de um desenho especulativo, outra pessoa pode ter
percebido as implicações para a engenharia e, como uma bola de neve, depois de milha​res de
“decisões” e ações – a respeito de para-choques, linhas de montagem e campanhas publicitárias –,
um novo automóvel apareceu...
Sempre deve haver um ponto claro, assim como um local claro de decisão?... Consideremos o
exemplo de uma empresa que anuncia a “decisão” de construir uma nova fábrica. Voltando ao
passado, alguém poderia encontrar um minuto de uma reunião do conselho de administração na
qual a “decisão” foi “tomada”, o que significa que ela foi realmente registrada. Porém, talvez o
compromisso real tenha precedi​do aquele minuto por seis meses, quando o proprietário-presidente
visitou o lo​cal e resolveu o que fazer.
Este é, de fato, um preceito de uma forma particular de organização – a burocra​cia semelhante a
uma máquina – que diz que o compromisso explícito deve preceder todas as ações. Espera-se que
os administradores decidam formalmente e, a seguir, tenham essa escolha formalmente
“autorizada” pela hierarquia “acima”, antes que outros implementem a escolha “abaixo”.
A conclusão importante a ser extraída de tudo isso é que a decisão, como muitos outros conceitos
na teoria das organizações, às vezes é uma elaboração artificial, psicológica, que imputa
compromisso com a ação. Para indivíduos, bem como para organizações, o compromisso não
precisa preceder a ação; ou, talvez mais comum, qualquer compromisso que precede a ação pode
ser vago e confuso.
Cognição como mapeamento
Apesar da diversidade de visões na escola cognitiva, em um ponto
existe amplo acordo: um pré-requisito essencial para a cognição
estratégica é a existência de estruturas mentais para organizar o
conhecimento. Estas são as “estruturas” anteriormente citadas, embora
muitos outros rótulos tenham sido usados ao longo dos anos, como
esquema, conceito, enredo, plano, modelo mental e mapa.
Mapa é um rótulo atualmente popular, talvez devido ao valor
metafórico. Ele significa a navegação por meio de um terreno confuso
com algum tipo de modelo representativo. Karl Weick gosta de contar
uma história a respeito de uma unida​de militar húngara em manobras
nos Alpes que não retornou depois de dois dias em uma tempestade de
neve. No terceiro dia, os soldados apareceram e explicaram:
Sim, disseram eles, nós nos consideramos perdidos e esperamos pelo
fim. E um de nós achou um mapa em seu bolso. Isso nos acalmou.
Montamos acam​pamento, esperamos a tempestade passar e com o
mapa descobrimos onde estávamos. E aqui estamos nós. O tenente
[que havia despachado a unidade] pegou o notável mapa e deu uma
boa olhada nele. E descobriu, para seu espanto, que não era o mapa
dos Alpes, mas dos Pirineus (1995:54).

“ O mapa representa as percepções, e as pessoas veem o que esperam ver.



A moral da história é clara: quando se está perdido, qualquer mapa
serve! Em outras palavras, uma representação mental errada é melhor
que nenhuma representação, pois ela ao menos encoraja e, assim, pode
estimular a ação. Como explica Weick:
Com o mapa na mão, não importa o quanto ele seja grosseiro, as
pessoas codificam aquilo que veem para que se conforme o máximo
possível com o que está no mapa. Este representa as percepções das
pessoas, que veem aquilo que esperam ver. Porém, à medida que se
acumulam as discrepâncias, elas prestam mais atenção ao que está
em sua experiência imediata, procuram padrões e prestam menos
atenção ao mapa. Este se torna então mais metafórico, mas, ironica​-
mente, somente porque foi o meio pelo qual outros mapas, mais
atuais, foram formados (1990:5).1
É claro que existem todos os tipos de mapas, tanto em administração
quanto em geografia, cada um com seus usos. Ann Huff (1990), uma
das mais ativas autoras da escola cognitiva, distinguiu mapas cognitivos
que separam os fato​res que são importantes para os gerentes (por
exemplo, um perfil dos concor​rentes importantes) daqueles que
mostram a relação de causa e efeito entre esses diferentes fa​tores (por
exemplo, como os concorrentes importantes irão reagir aos cortes de
preços).
Os mapas do primeiro tipo costumam ser chamados de esquemas, um
termo da psicologia cognitiva. Todos são bombardeados com da​dos. O
problema é como armazená-los e torná-los imediatamente disponíveis.
Os esquemas fazem isso representando conhecimento em diferentes
níveis. Isso possibilita que as pessoas criem quadros complexos a partir
de dados rudi​mentares – para preencher os vazios. Por exemplo, quando
uma pessoa lê a respeito da possibilidade de outra “crise do petróleo”, a
mente provavelmente aciona um esquema com conhecimentos dos
níveis político, econômico e tecnológico. Certas suposições implícitas
acompanham o esquema. No nível político, é possível que uma crise de
petróleo seja causada por uma guerra ou agressão militar. No nível
econômico, pode-se pensar em cartéis e preços mais altos da gasolina,
enquanto, no nível tecnológico, os pensamentos podem voltar-se para
compensações entre o óleo para aquecimento e o gás natural.
Em outras palavras, os responsáveis pelas decisões têm certas
expectativas associadas a um determinado esquema. Aquilo que eles
veem acrescenta deta​lhes a essas expectativas e produz novas perguntas.
Qual é a evolução provável dos preços? As pessoas irão recorrer ao gás
natural em vez do óleo para aquecer suas casas? Observe que essas
perguntas podem emergir quase automaticamente do esquema. Isto é
que torna os esquemas eficientes do ponto de vista de processamento
das informações. Contudo, isso também significa que evidências
incoerentes com o esquema são ignoradas. Depois da crise do petróleo
de 1973, os governos de todo o mundo investiram em dispendiosas
tecnologias alternativas, ignorando evidên​cias de que a crise era
temporária. Quando os preços caíram, os programas de tecnologia
alternativa foram abandonados; 30 anos depois, o mundo enfrenta
novamente preços mais altos, mas desta vez o impulso para desenvolver
tecnologias alternativas é moldado por esquemas de mudança climática,
e não por preocupação de ordem econômica.
É claro que ativar um esquema é uma coisa, decidir passar ou não à
ação é outra. Aqui, mapas cognitivos causais que detalham as relações
entre oferta, demanda, preço e oportunidade, etc. desempenham um
importante papel. Todos os executivos experientes carregam em suas
mentes esquemas que descrevem relações causais. E seu impacto sobre
o comportamento pode ser profundo. Por exem​plo, Barr et al. (1992)
compararam duas ferrovias, a Rock Island e a C&NW, ao longo de um
período de 25 anos (1949-1973). No início, as duas eram semelhantes,
mas uma acabou falindo, enquanto a outra sobreviveu. Os pesquisadores
atribuíram o fato aos mapas causais dos executivos a respeito do
ambiente. Inicialmente, ambas as empresas atribuíam o fraco
desempenho ao mau tempo, a programas de governo e a
regulamentações. Então, os mapas de uma delas passaram para um foco
sobre as relações entre custos, produtivi​dade e estilo gerencial, e isso
provocou as mudanças necessárias.
Cognição como realização de conceito
Os gerentes são tanto produtores quanto usuários de mapas. A maneira
pela qual eles criam seus mapas cognitivos é vital para nossa compre​-
ensão da formulação de estratégia. De fato, no sentido mais
fundamental, isso é formulação de estratégia. Uma estratégia é um
conceito; assim, utilizando uma antiga expressão da psicologia
cognitiva, a geração de estratégia é “realização de conceito”.
Sobre esta questão, apesar de um início antigo (p. ex., Bruner et al.,
1956), a psicologia cognitiva não tem sido muito útil. Talvez o
problema esteja na metodologia de pesquisa – a especificação de
“protocolos” ou relatos verbais fei​tos pelos responsáveis pelas decisões
ao mesmo tempo em que estes tomam as decisões. Os processos mentais
realmente interessantes relacionados ao desenvolvimento de estratégia –
a percepção visual, o processamento paralelo de dados, a sínte​se, a
chamada intuição – podem estar nas profundezas de nossos sub​-
conscientes. Em outras palavras, grande parte do nosso conhecimento
crucial pode ser “tácita” (Polanyi, 1966): é possível que saibamos muito
mais do que podemos dizer.

“ Grande parte do iceberg está, de fato, abaixo da superfície. ”


Como veremos a seguir, a obra de Herbert Simon tem sido
especialmente influente na maneira como vemos a cognição da tomada
de decisões geren​ciais. Simon afirmou repetida e vigorosamente que
palavras como “julgamento, intuição e criatividade” não são
misteriosas:
A primeira coisa que aprendemos – e as evidências para isto são hoje
substan​ciais – é que esses processos humanos podem ser explicados
sem postular mecanismos em níveis subconscientes que sejam
diferentes daqueles que estão parcialmente verbalizados. Grande
parte do iceberg está, de fato, abaixo da superfície e inacessível à
verbalização, mas sua parte submersa é feita do mes​mo gelo que a
parte visível... O segredo da resolução de problemas é que não existe
segredo. Ela é realizada por meio de complexas estruturas de
elementos simples e conhecidos (1977: 69).
Em um artigo posterior, Simon (1987) afirmou que a essência da
intuição está na organização do conhecimento para rápida identificação
(“organização em ter​mos de partes reconhecíveis” [60]), e não na
transformação desse conhecimento para um design inspirado. Em suas
palavras: “Intuição e julgamento – ao menos o bom julgamento – são
simplesmente análises congeladas em hábitos e na capacidade para
resposta rápida por meio do reconhecimento” (1987:63 grifo nosso).
Mas esta visão está aberta ao questionamento.
Consideremos, então, a seguinte explicação de um exercício
particularmente notável de síntese criativa:
Um dia, quando estávamos em férias em Santa Fé em 1943, minha
filha Jennifer, que tinha então três anos, perguntou-me por que não
podia ver sua foto que eu acabara de tirar. Enquanto caminhava pela
cidade, empreendi a tarefa de resol​ver o quebra-cabeça que ela havia
proposto. Em menos de uma hora, a câmera, o filme e a química
física tornaram-se tão claras que, muito entusiasmado, procurei um
amigo para descrever-lhe com detalhes uma câmera seca que daria
uma foto imediatamente depois da exposição. Em minha mente, ela
era tão real que passei várias horas na descrição (Edwin Land, o
inventor da Câmera Polaroid, citado na revista Time, 1972:84).
Que “elemento familiar” Land reconheceu? Quais de suas análises
estavam congeladas e em que espécie de hábito? Como exatamente sua
racionalidade o limitou? Land afirmou que, durante seus períodos de
discernimento criativo, “competências atávicas parecem brotar. Você
está lidando com tantas variáveis, em um nível pouco consciente, que
não pode se dar o luxo de ser interrom​pido” (em Bello, 1959:158),
menos ainda por um pesquisador exigindo proto​colos verbais!
A fonte de inspirações pode ser misteriosa. Mas sua presença não, seja
ela a revelação de Land ou mesmo a do famoso macaco de Kohler
(1925), que, de repente, se deu conta de que poderia pegar a banana que
estava pendurada no alto de sua jaula se colocasse a caixa que estava no
canto embaixo dela (ver também Hadamard, 1949).
Com relação ao executivo japonês, Shimizu (1980) chamou o
discernimento criativo de “sensibilidade intuitiva”, uma “capacidade de
obter instantaneamen​te a compreensão de toda a estrutura de novas
informações”. Ele mencionou o “sexto sentido, ou kan”, que, em
comparação com os “passos sequenciais de pensamento lógico”, impõe
o “encaixe de fragmentos de memória que até então haviam sido uma
mera acumulação de várias informações interligadas” (23). A inspiração
parece vir para o tomador de decisões quando ele pode ver além dos
fatos dados para entender o significado mais profundo de uma questão.
Grande parte do comportamento das organizações... é determinada
por aque​las inspirações ocasionais que reestruturam o modo de
pensar, como no caso da ideia de Land para uma câmera que criou
uma grande corporação e reconfigurou um mercado importante. Se o
destino do soldado é meses de tédio interrompidos por momentos de
terror, para citar um antigo ditado, então o destino das organizações
pode, da mesma forma, ser descrito como anos de rotina
reconfigurados por lampejos de inspiração, dos concorrentes ou
delas próprias. Então, como o adjetivo “estratégico” pode ser
aplicado a qualquer teoria de tomada de decisões que não leve em
conta essas inspirações? (Langley et al., 1995: 268).
O estudo cuidadoso do processo de formulação da estratégia em
organiza​ções traz repetidamente testemunhos de fenômenos dessa
natureza – no centro do processo. Portanto, precisamos compreender
como é que os estrategistas conseguem, às vezes, sintetizar vastas
quantidades de informações intangíveis em novas perspectivas. Pode ser
que isso exija menos estudo de palavras e outras “partes reconhecíveis”
e mais reconhecimentos de imagens. Lembran​do a história de
Nassruden, que procurava suas chaves perdidas sob o poste de luz, onde
a iluminação era melhor, em vez de procurá-las no lugar onde as havia
perdido, será que os psicólogos cognitivos buscaram por indícios de
comportamento mental sob a luz de protocolos verbais, embora as
respostas tenham sido perdidas na escuridão dos processos que
chamamos de intuição e inspiração?
Neste caso, então, talvez a psicologia cognitiva possa mostrar-se menos
útil do que uma ciência mais tangível, como a fisiologia. A obra de
Roger Sperry (1974), que ganhou o Prêmio Nobel de Fisiologia por seu
trabalho sobre o cére​bro, pelo menos sugere a existência de dois
conjuntos muito diferentes de proces​sos operando no cérebro humano.
Um deles, acessível à verbalização, é normalmente associado ao
hemisfério esquerdo, ao passo que o outro, mais espacial, aparentemente
costuma ser encontrado no mudo hemisfério direito. Será que
concentramos demais nossa pesquisa e nossa técnica de administra​ção
estratégica no lado errado do cérebro humano?
Temos um longo caminho pela frente para compreender os processos
mentais críticos da formulação de estratégia como realização de con​-
ceito. A análise da “intuição” feita por Dane e Pratt (2007), conforme
apresenta o Quadro 6.3, é uma contribuição útil. Apesar da pesquisa
recente, devemos concluir que a escola cognitiva, embora
potencialmente a mais importante das dez, pode muito bem ser a de
menor importância em termos práticos.

Quadro 6.3

Intuição
(Extraído de Dane e Pratt, 2007:33-54)

O ato de intuir não é consciente


Uma das características que definem o processamento intuitivo é que ele não é consciente – ele
ocorre fora do pensamento consciente... Embora o resultado da intuição seja acessível ao
pensamento consciente, como chegamos a ele não o é. Assim, não há consciência das regras sobre
conhecimento utilizadas para inferência durante a ação de intuir (Shapiro e Spence, 1997:64)...
Esta qualidade diferencia a intuição da percepção.

O ato de intuir envolve associações holísticas


Uma segunda característica da intuição é que ela envolve um processo em que os estímulos
ambientais são combinados com alguma categoria, padrão ou aspecto (não consciente)
profundamente arraigado... Essa ligação de elementos é a razão pela qual muitos se referem à
intuição como algo associativo... Mais ainda, como a intuição envolve o reconhecimento de
características ou padrões..., em vez do estabelecimento de conexões por meio de considerações
lógicas, ela também tem sido caracterizada como holística...
Com isso, não é de surpreender que a intuição talvez seja mais adequada do que os métodos
racionais para integrar uma ampla gama de estímulos em categorias de informações utilizáveis...

O ato de intuir é rápido


Uma terceira característica do processo de intuição humano – e a que parece atiçar a maior parte
do interesse entre administradores e acadêmicos, é a velocidade...

Intuição de resultados em julgamentos afetivamente


influenciados
Os julgamentos intuitivos com frequência envolvem emoções... Sinônimos para intuição, como
“sensação interna” e “instintos viscerais”... bem como “sensação na medula” (Barnard, 1938:306),
refletem um componente afetivo nos julgamentos intuitivos... Por exemplo, Agor (1986) observa
que, quando os executivos fazem julgamentos intuitivos, eles costumam sentir empolgação e
harmonia...
A racionalidade com frequência é associada com a “cabeça”, e a intuição, com o “coração” – uma
divisão comum em filosofia. No entanto, pesquisas recentes sugerem outras possibilidades. Para
começar, os julgamentos intuitivos podem ser “disparados” por emoções e afeto. O estado de
espírito positivo, por exemplo, tem sido associado a um aumento no uso da intuição e a um
decréscimo nas abordagens mais racionais na tomada de decisão.
Cognição como construção
Existe outro lado da escola cognitiva (ao menos como a interpretamos),
muito diferente e, potencialmente, mais frutífero. Ele vê a estratégia
como interpretação, baseada na cognição como construção.2
Para os proponentes dessa visão, o mundo “lá fora” simplesmente não
motiva comportamento “aqui dentro”. Há mais na cognição do que um
esforço para refletir a realidade por meio da remoção da distorção, das
tendências e da simplificação. Se fosse assim, dizem, como
explicaríamos estratégias que mudam o mundo? De onde elas vêm?
Para a visão interpretativa, ou construcionista, o que está dentro da
mente humana não é uma reprodução do mundo externo. Todas as
informações que fluem por aqueles filtros, supostamente para serem
decodificadas por aqueles mapas cognitivos, na verdade interagem com
a cognição e são por ela moldadas. Em outras palavras, a mente impõe
alguma interpretação sobre o ambiente – ela constrói seu mundo. Em
certo sentido, a mente possui uma mente própria – ela marcha segundo
suas próprias dinâmicas cognitivas. Ou, talvez, seja melhor dizer que
elas marcham, porque também para isto existe uma dimensão coletiva:
as pessoas interagem para criar seus mundos mentais. (É claro que
também há uma dimensão coletiva para a outra ala da escola cognitiva,
como fica evidente, por exemplo, no “pensamento grupal”.
Exploraremos mais profundamente a percepção coletiva na escola
cultural.)
Esta visão tem implicações radicais. Os pesquisadores que a defendem,
chamados “construcionistas sociais”, rompem decisivamente com a
tendência generalizada de aceitar aquilo que as pessoas veem como um
dado, de atribuir ao status quo uma inevitabilidade lógica. Para eles, a
realidade externa, com todos os seus ricos detalhes, existe em nossa
cabeça.
Os construcionistas sociais devem muito à revolução filosófica que
varreu a Europa depois da Segunda Guerra Mundial. Essa revolução
chegou à psicologia no incomum trabalho de Gregory Bateson. A
observação de macacos brincando em um zoológico fez com que ele
começasse a pensar a respeito de como os animais que não podem
comunicar-se diretamente parecem “entender-se” entre si.

“ A mente constrói seu próprio mundo. ”


Em um ensaio intitulado “Uma Teoria de Brincadeira e Fantasia”,
escrito em 1955, Bateson sugeriu que a resposta a este enigma, em
animais e nos seres humanos, está na ambiguidade daquilo que ele
chama de estruturas (frames). Por exemplo, a estrutura “isto é
brincadeira” permite que o macaco distinga gestos que são de
brincadeira daqueles que não são. Os macacos não negociam um acordo
para brincar; sua vida social ensinou-lhes a estrutura “brincadeira”. O
mesmo princípio vale para os seres humanos, exceto pelo fato de termos
enormes quantidades de estruturas, que, em geral, são mais complexas e
têm muitos níveis diferentes de interpretação.
A estrutura psicológica, afirmou Bateson, executa uma função
semelhante àquela da estrutura de um quadro: ela resolve a ambiguidade
entre o que está “den​tro” e o que está “fora”, entre o que é “real” dentro
do contexto de interação entre o espectador e a situação e o que não é.
Em termos mais gerais, uma estrutura psicológica, de acordo com
Bateson, tem as seguintes propriedades:
1 As estruturas psicológicas são exclusivas, isto é, ao incluir
determinadas mensagens (ou ações significativas) dentro de uma
estrutura, outras mensa​gens são excluídas.
2 As estruturas psicológicas são inclusivas, isto é, ao excluir
determinadas mensagens, outras são incluídas. A estrutura ao redor do
quadro, se considerarmos a percepção do observador, diz: “atente ao
que está dentro e não ao que está fora”.
3 As estruturas psicológicas estão relacionadas àquilo que neste livro
chamamos de “premissas”. A estrutura do quadro diz ao observador
que ele não deve usar, para interpretar o quadro, o mesmo tipo de
pensamento que poderia ser usado na interpretação do papel de parede
fora da estrutura.
4 Uma estrutura é metacomunicativa. Qualquer mensagem, que
explícita ou im​plicitamente define uma estrutura, dá ipso facto ao
receptor instruções ou ajuda em qualquer tentativa para compreender
as mensagens incluídas na estrutura (1972:187).
Enquanto o conceito de esquemas tem sido amplamente usado pelos
pesqui​sadores, o de estrutura está apenas começando a receber a atenção
que merece. Um dos primeiros – e talvez ainda o melhor estudo do uso
de estruturas por gerentes – foi realizado por El Sawy e Pauchant
(1988). Eles estudaram como 17 profissionais e gerentes, trabalhando
em grupo, lidavam com informa​ções a respeito de oportunidades
estratégicas no emergente mercado de telefo​nes celulares. O grupo
reuniu-se regularmente ao longo de três meses. Eles começaram com a
discussão de informações iniciais a respeito do mercado e da tecnologia.
Um consenso emergiu gradualmente sobre duas estruturas: o merca​do
potencial para telefones celulares e as aplicações potenciais para
telefones celulares. Informações adicionais, principalmente da imprensa
e de publica​ções especializadas, foram passadas ao grupo durante o
restante do estudo.
O principal interesse de El Sawy e Pauchant estava na interação entre as
estruturas iniciais e as informações subsequentes. Quando uma estrutura
e uma informação eram desiguais, a estrutura era modificada ou a
informação era reinterpretada? Isso surgiu quando informações de que o
uso do celular podia ser perigoso enquanto se dirigia um carro levaram
um membro do grupo a declarar que a estrutura que definia as
aplicações do telefone celular precisava ser drasticamente modificada.
Em defesa da estrutura inicial, os outros mem​bros ofereceram as
seguintes informações: [a] os proprietários de celulares diri​giam de
forma mais segura que os não proprietários, [b] estavam sendo desen​-
volvidos dispositivos de viva-voz para celulares e [c] a posse de um
celular permite que os motoristas peçam socorro no caso de um
acidente. Assim, o mem​bro do grupo foi “persuadido” de que a estrutura
estava correta, e, assim, a ameaça à realidade comum construída passou
e as informações subsequentes continu​aram a ser interpretadas segundo
as linhas anteriores.
Esse estudo aponta uma distinção entre o esquema, que pertence
essenci​almente ao indivíduo, e as estruturas, que pertencem ao grupo. O
esquema de​pende daquilo que o indivíduo vê e em que acredita. A
estrutura, por outro lado, depende de dinâmicas grupais – das relações
dos indivíduos entre si e com o grupo. Na verdade, a distinção entre ver
e acreditar pode ser arbitrária para o grupo. Os indivíduos “veem” o
mercado ou “percebem” a competição porque compartilham
informações com outros que têm o mesmo esquema. É claro que isso
pode conduzir ao pensamento grupal, anteriormente discutido: a
dependência de uma interpretação da realidade que resiste às evidências
em contrário.
Uma conclusão óbvia é que, para evitar esse problema, os gerentes
necessi​tam de um rico repertório de estruturas – visões alternativas do
seu mundo, para não serem aprisionados por alguma delas. Isso explica
o sucesso de livros como Images of Organizations, de Gareth Morgan
(1986), que oferece capítulos sobre ver as organizações como máquinas,
organismos, cére​bros e assim por diante. Reframing Organizations, de
Bolman e Deal (1997), sugere que a inspiração gerencial articula-se na
disposição para usar múltiplas lentes, que eles também apresentam. (Um
livro sobre escolas diferentes de pensamento sobre formulação de
estratégia poderia ser con​siderado um companheiro desses dois.)
É claro que o problema é que a prática da gerência requer foco e,
algumas vezes (como vimos no capítulo anterior), até mesmo obsessão.
“Por um lado, por outro lado” dificilmente é a melhor rota para ações
decisivas. No entanto, abrir perspectivas também é crítico para o
gerenciamento eficaz.

O “ambiente” é construído?
A visão construcionista social começa com uma premissa forte:
ninguém em uma organização “vê” o ambiente. Em vez disso, as
organizações constroem-no a partir de informações ricas e ambíguas,
nas quais até mesmo categorias básicas como “dentro” e “fora” podem
ser mui​to indistintas. Embora tal premissa seja fortemente apoiada por
evidências, o que os construcionistas sociais fazem com ela está mais
sujeito a controvérsias. Eles afirmam que, como os ambientes são
construídos dentro da organização, eles são pouco mais que o produto
das crenças gerenciais. Voltando à Figura 2.1 da escola do design,
vemos agora que o quadro grande, aquele que lida com o ambiente, ao
qual a escola de posicionamento deu tanta importância, fica, de repente,
relegado a um papel secundário (como faz, é claro, toda a escola de
posicionamento). Em seu lugar, surge o quadro mais obscuro da figura –
as crenças dos gerentes.
Muitas pessoas rejeitam essa conclusão. Certamente, dizem elas, existe
um ambiente lá fora. Afinal, os mercados estão cheios de destroços de
empresas que os entenderam erradamente, apesar (ou, diriam alguns,
por causa) daquilo em que os gerentes acreditavam. A isso, os
construcionistas sociais respon​dem: essa objeção representa uma
suposição simplista a respeito do significa​do de “ambiente”. Smircich e
Stubbart (1985) ajudaram a esclarecer isso descre​vendo três concepções
concorrentes de ambiente. Historicamente, nossa com​preensão passou
da primeira para a segunda, e agora para a terceira:
1 O Ambiente Objetivo... Esta concepção supõe que uma
“organização” está embutida em um “ambiente” que possui uma
existência externa e independen​te... Os termos que parecem captar
esse senso de “ambiente” incluem concreto, objetivo, independente,
dado, iminente, lá fora... Quase todas as pesquisas e obras gerenciais
incorporam essa suposição... Assim, a análise ambiental re​quer
descoberta, ou encontrar coisas que já estão em algum lugar, à espera
de serem encontradas... e a seguir delinear uma estratégia que as
atinja.
2 O Ambiente Percebido... Não significa uma mudança na concepção
de ambiente (que permanece real, material e externo). Em vez disso, a
diferença... envolve uma distinção a respeito de estratégias. Os
estrategistas são permanentemente apanhados pela racionalidade
limitada... e pelas suas percepções incompletas e imperfeitas do
“ambiente”... Do ponto de vista prático, o desafio é minimizar o vazio
entre suas percepções falhas e a realidade de seu ambiente.
3 O Ambiente Representado... Em uma visão interpretativa do mundo,
“ambientes” objetivos separados simplesmente não existem... Em vez
disso, organizações e ambientes são rótulos convenientes para padrões
de atividade. Aquilo que as pessoas chamam de seu ambiente é gerado
por ações humanas e por seus esforços intelectuais para dar sentido às
suas ações... O mundo é essencial​mente um campo ambíguo de
experiência. Não existem ameaças ou oportuni​dades lá fora no
ambiente; apenas registros de ação materiais e simbólicos. Mas um
estrategista – determinado a encontrar significado – faz relações tra​-
zendo conexões e padrões para a ação... Por exemplo, não existe
realmente uma Ursa Maior no céu, embora as pessoas considerem útil
imaginar que existe. As pessoas veem a Ursa Maior quando usam
linhas imaginárias para agrupar e entender as estrelas... Os astrônomos
usam sua imaginação para produzir uma realidade simbólica (Orion,
Leão, etc.). O mesmo vale para os estrategistas... Por si mesmos...
automóveis, poços de petróleo e mísseis não têm significado e
parecem tão aleatórios quanto as estrelas para um olho não treinado.
Os estrategistas criam linhas imaginárias entre eventos, objetos e
situações para que tenham significado para os membros de um mundo
organizacional (1985:725-726).

“ Os estrategistas criam linhas imaginárias entre eventos, objetos e


situações. ”

Enquanto a primeira concepção é nitidamente favorecida pelas nossas


três escolas prescritivas, em especial a de posicionamento, a segunda e a
terceira concepções representam, respectivamente, as visões das duas
alas da escola cognitiva. Porém, essas duas são inteiramente diferentes.
Aquilo que uma vê como base para distorções, a outra assume como
oportunidade para criação.
Sob essa perspectiva construcionista, a formulação de estratégia assume
um matiz totalmente novo. As metáforas tornam-se importantes, assim
como as ações e as comunicações simbólicas (Chaffee, 1985:94), todas
com base na experiência de vida do gerente (Hellgren e Melin, 1993). E
a visão emerge como mais que um instrumento para orientação: ela
passa a ser a interpretação do mundo pelo líder, transformada em
realidade coletiva. As implicações disso para a ação gerencial segundo
Smircich e Stubbart estão delineadas no quadro a seguir.
Competição e cognição
A competição apresenta um desafio intrigante para a escola cognitiva. À
primeira vista, nada há de mais objetivo do que a competição: se seus
rivais fazem produtos melhores e oferecem menores preços, você deve
reagir, ou acabará saindo do negócio. Você certamente não pode
“construir” seu caminho a partir dessa situação. Tudo o que você pode
fazer é esforçar-se para perceber corretamente os sinais competitivos
que seus concorrentes estão enviando e agir de acordo.
Mas espere, dizem alguns especialistas, a história não é tão simples
assim. A interpretação do que seus rivais estão fazendo só é objetiva em
retrospecto. Enquanto se está envolvido na batalha competitiva,
geralmente há uma considerável ambiguidade quanto ao que eles estão
tentando fazer. Isso não se deve simplesmente ao fato de que você não
tem informações, mas porque as informações que chegam a você são
complexas e contraditórias (ver Lampel e Shapira, 2001). Para que essas
informações façam sentido, você tem que se envolver em um complexo
processo de interpretação em que a imaginação e as evidências são
inseparáveis e desempenham papéis igualmente importantes.
É a falta de esforço consciente enquanto se está envolvido no processo,
argumentam os mesmos especialistas, que faz com que a competição
pareça objetiva. Os gerentes experientes são adeptos de transformar
informações ambíguas em imagens mentais claras. Mas isso tem menos
a ver com objetividade do que com estabilidade. Em muitos setores, se
não em todos, a competição é relativamente previsível. Há “regras do
jogo”, por assim dizer. À medida que os administradores se socializam
em seus negócios, eles aprendem essas regras e passam a vê-las como
um aspecto objetivo do ambiente competitivo. Quando todos se
comportam de acordo com o que acreditam que sejam as regras, é fácil
acreditar que as regras refletem a realidade objetiva à que as empresas
devem se conformar se quiserem sobreviver.
Mas esta visão de como os gerentes dão sentido à competição está cada
vez mais sendo questionada por pesquisadores que argumentam que a
cognição administrativa muda quando a competição regular se torna o
que Richard D’Aveni (1994) chama de “hipercompetição”. Na
hipercompetição, a rivalidade é agressiva, sem fronteiras nem regras; é
“caracterizada por movimentos competitivos intensos e rápidos em que
os competidores devem agir rapidamente para construir sua vantagem e
destruir a vantagem de seus rivais” (pp. 217-18). Buscar vantagem
competitiva sustentável nesse ambiente não tem sentido. A primeira
meta da estratégia é “romper o status quo, para adquirir a iniciativa por
meio da criação de uma série de vantagens temporárias” (p. 10).
Quando o status quo é rompido, o verniz de ambientes objetivamente
ordenados, do mesmo modo, começa a se desintegrar. Sob tais
condições, esperaríamos que os administradores procurassem
explicações poderosas e sofisticadas que reduzissem a incerteza. Mas,
na realidade, é exatamente o oposto que acontece. Com base em sua
pesquisa sobre o setor de microcomputadores, Eisenhardt e Sull (2001)
sugeriram que, quando a mudança tecnológica é constante e rápida, os
administradores tendem a “escolher poucos processos estrategicamente
significativos e a produzir algumas regras simples para orientá-los”.
Bogner e Barr (2000) desenvolveram essa linha de pesquisa,
argumentando que, sob as pressões da hipercompetição, os
administradores abandonam os esforços para dar sentido aos
movimentos competitivos de seus rivais e, em vez disso, concentram-se
na melhoria do processo de tomada de decisão estratégica. Eles ficam
cada vez mais preocupados com os “comos” da estratégia e não com os
“o quês”. Notavelmente, essa preocupação produz o que pode ser
descrito como “pensamento grupal” no nível do setor. Em um esforço
para permanecer à frente da concorrência, as empresas imitam a
abordagem de tomada de decisão de seus rivais. Assim,
paradoxalmente, sem intenção, as empresas impulsionam a instabilidade
do setor para níveis mais altos: “as próprias ações para fazer sentido que
os gerentes empreendem para construir novas estruturas podem resultar
em crenças no nível do setor que perpetuam a turbulência competitiva e,
com efeito, institucionalizam a hipercompetição” (Bogner e Barr, 2000:
213).
Premissas da escola cognitiva
A escola cognitiva é, na melhor das hipóteses, uma escola de
pensamento em evolução sobre formulação de estratégia. Assim,
apresentamos suas premis​sas, deduzidas de sua literatura, para concluir
nossa revisão do seu trabalho:
1 A formulação de estratégia é um processo cognitivo que ocorre na
mente do estrategista.
2 As estratégias emergem como perspectivas – na forma de concei​tos,
mapas, esquemas e estruturas – que moldam a maneira como as
pessoas lidam com informações vindas do ambiente.

Quadro 6.4

Usando a abordagem construcionista


(de Smircich e Stubbart, 1985:728-732)
Abandonar a prescrição de que as organizações devem adaptar-se aos seus am​bientes... Os
executivos de um setor não podem simplesmente manter-se fora da ação e ajustar-se às tendências;
suas ações fazem as tendências. Assim, se todas as empresas apressarem-se para tirar proveito de
uma oportunida​de, esta desaparece... Os fatos nunca falam por si mesmos. Se parece que eles “não
precisam de explicação”, é só porque os observadores estão dizendo coisas muito semelhantes...
Repensar restrições, ameaças, oportunidades. Os gerentes enfrentam uma gran​de onda de
situações, eventos, pressões e incertezas... Assim, eles precisam antes olhar para si mesmos e suas
ações e inações, e não para “o ambiente”, em busca de explicações para suas situações...
Pensar de forma diferente a respeito do papel dos gerentes estratégicos. A perspec​tiva
interpretativa... define a tarefa do estrategista como imaginativa, criativa, uma arte... O melhor
trabalho dos gerentes estratégicos inspira significados esplên​didos...
Análise gerencial... As ações da pessoa e as ações das outras compõem uma “organização” e seu
“ambiente”. Devido a essa sequência, a análise ambiental é muito menos crítica do que a análise
gerencial. Análise gerencial significa questionar as suposições com as quais os gerentes agem e
melhorar a sua capacida​de de reflexão...
Criação de contexto. As respostas a perguntas como “quem somos nós?”, “o que é importante
para nós?”, “o que fazemos?” e “o que não fazemos?” determinam o cená​rio para a formulação de
estratégia...
Estimular realidades múltiplas... Os estrategistas bem-sucedidos, com frequên​cia, contemplaram
os mesmos fatos que todos conheciam e tiveram ideias surpreendentes (p. ex., Ray Kroc e a cadeia
de restaurantes de hambúrgueres)... Representações interessantes florescem quando os
estrategistas ex​traem novas interpretações de fatos prosaicos.
Testar e experimentar. Toda setor está preso a uma longa lista de “faça” e “não faça”. Esses
limites estipulados devem ser testados periodicamente... A sabe​doria organizacional pode exigir
desaprendizado contínuo...

3 Essas informações (de acordo com a ala “objetiva” desta escola)


fluem por todos os tipos de filtros deturpadores antes de serem
decodificadas pelos mapas cognitivos, ou (de acordo com a ala
“subjetiva”) são meramente inter​pretações de um mundo que existe
somente em termos de como é percebido. Em outras palavras, o
mundo visto pode ser modelado, estruturado e construído.
4 Como conceitos, as estratégias são difíceis de realizar em primeiro
lugar. Quan​do são realizadas, ficam consideravelmente abaixo do
ponto ótimo e, subse​quentemente, são difíceis de mudar quando não
são mais viáveis.
Crítica, contribuição e contexto da escola cognitiva
Como observado no início do capítulo, esta escola é caracterizada mais
por seu potencial do que por sua contribuição. A ideia central é válida –
a de que o processo de formulação de estratégia também é
fundamentalmente de cognição, particular​mente na realização das
estratégias como conceitos. Mas a administração estraté​gica, na prática,
se não na teoria, ainda precisa ganhar o suficiente da psicologia
cognitiva. Ou, talvez mais precisamente, a psicologia cognitiva ainda
precisa resolver de forma adequada as questões de maior interesse para
a administra​ção estratégica, em especial, como se formam os conceitos
na mente de um estrategista.
Seria especialmente útil saber não só como a mente distorce, mas
também como ela é capaz, algumas vezes, de integrar uma diversidade
de informa​ções complexas. Porque, apesar de todos os comportamentos
estratégicos estranhos que ocorrem, inclusive a “letargia estratégica” de
gerentes sobrecar​regados que simplesmente desistem de tentar
desenvolver estratégias, alguns gerentes conseguem dar notáveis saltos
de cognição. E, assim, por mais interes​sante que seja aprender a respeito
de distorções na tomada de decisões, nossa própria compreensão corre o
risco de tornar-se distorcida quando fenô​menos como sabedoria
experimental, discernimento criativo e síntese intuitiva são
negligenciados ou simplesmente ignorados.
A ala contrucionista dessa escola ainda não respondeu tais perguntas,
mas, pelo menos, reconheceu-as, expondo fenômenos que podem ajudar
nessas explicações. Ela também deu um impulso para o lado criativo da
formulação de estratégia, muito bem-vindo depois de toda a atenção que
tem sido dada às limitações da cognição humana, para não mencionar os
restritos procedimentos de pla​nejamento e as análises de
posicionamento.
Apesar das suas deficiências, a ala subjetiva lembra-nos de que a
formulação de estratégia também é um processo mental e de que coisas
engraçadas podem acontecer no caminho até uma estratégia. Também
nos lembra de que os estra​tegistas variam em seus estilos cognitivos,
com consequências importantes para as estratégias seguidas. Nesse
sentido, a escola cognitiva é menos determinista que a de
posicionamento e mais personalizada que a escola de planejamento. Ela
também é a primeira das cinco escolas vistas até agora a reconhecer que
existe um ambiente interessante lá fora: que os estrategistas não colhem
estra​tégias de uma árvore de oportunidades ambientais, nem seguem
passivamente as condições prefixadas, quando seus líderes
empreendedores não conseguem dirigi-las magicamente para nichos de
mercado visionários. Em vez disso, eles são feridos por um mundo
desagradável que, na visão de pelo menos uma ala dessa escola, é
demasiado complicado para ser plenamente compreendido. Contudo, é
interessante notar que a outra ala dessa escola, na verdade, diz: “e daí?”.
Os bons estrategistas são criativos, o que significa que eles constroem
seu mundo em suas cabeças coletivas e a seguir (como veremos no
próximo capítu​lo) fazem com que ele aconteça – “decretam-no”.
Quanto ao contexto, o trabalho da ala objetiva dessa escola parece
aplicar-se melhor à formulação de estratégia como um processo
individual, em vez de coletivo. Não queremos dizer que a cognição não
é relevante para o contexto coletivo; somente que a interação de
diferentes cognições é muito mais difícil de estudar e, por isso, deixou
de ser adotada por uma comunidade de pesquisa que tem as mãos cheias
de cognição individual. É claro que a ala interpretativa tem-se mostrado
mais aberta ao processo social, talvez porque sua agenda tenha sido
menos ambiciosa: ela tenta investigar menos profundamen​te dentro da
cognição.
Essa escola também chama a atenção para determinados estágios do
pro​cesso de formulação de estratégia, em especial, períodos de
concepção original de estratégia, períodos de reconcepção das
estratégias existentes e períodos de apego, pelas organizações, às
estratégias existentes, devido a fixações cognitivas.
Acima de tudo, a escola cognitiva diz que precisamos compreender a
mente humana, assim como o cérebro humano, a fim de atender a
formulação de estratégia. Mas isso pode ter implicações mais
importantes para a psicologia cognitiva como fornecedora de teoria do
que para a administração estratégica como sua consumidora. Em outras
palavras, grande parte deste capítulo pode​ria ser considerada o lamento
de um cliente!

1 Sem discutir o ponto básico de Weick, a experiência nos Alpes sugere a um dos autores que esta
analogia pode ser infeliz. As rotas seguras e possíveis naquele terreno acidentado podem ser tão
poucas e obscuras que a probabilidade de sair com o mapa errado – em oposição a ser levado para
cima de um rochedo íngreme – é de fato baixa. Em outras palavras, o conteúdo conta, e não só o
processo, nas posições e nos padrões de estratégia, não menos que os detalhes de um mapa, em
especial em terreno acidentado.
2 Chaffee (1985) identificou isso ao longo da visão “racional” (nossas três primeiras escolas) e da visão
“adaptativa” (nossa escola de aprendizado) como uma das três principais abordagens da formulação
de estratégia. Ver também Johnson (1987:56-57), que liga as duas alas principais da escola cognitiva
com a escola cultural.
capítulo
7
A Escola de Aprendizado:
A Formulação de Estratégia como
um Processo Emergente
“Este é o curso de Física avançada. Isso significa que o professor
acha a matéria confusa.
Se não achasse, o nome do curso seria Física elementar”.
– Luís Alvarez, ganhador do Nobel, 1964
e o mundo da estratégia é realmente tão complexo como diz a

S escola cognitiva, sobrepujando assim as prescrições das escolas


do design, de planejamento e de posicionamento, como então
devem proceder os estrategistas? Nossa sexta es​cola sugere uma
resposta: eles aprendem ao longo do tempo.
Esta é uma ideia bastante simples. Colocá-la em prática é outra história
– enorme, na verdade. De acordo com esta escola, as estratégias
emergem quan​do as pessoas, algumas vezes atuando individualmente,
mas na maioria dos casos coletivamente, aprendem a respeito de uma
situação tanto quanto a capa​cidade da sua organização de lidar com ela.
Finalmente, elas convergem quanto a padrões de comportamento que
funcionam. Lapierre disse bem: a adminis​tração estratégica “deixa de
ser apenas a administração de mudanças, passan​do a ser a administração
por mudanças” (1980:9).
Foi a publicação do instigante artigo de Charles Lindblom (1959), “A
Ciên​cia de ‘Alcançar o Objetivo de Qualquer Maneira’”, que, em certo
sentido, iniciou esta escola. Lindblom sugeriu que a formulação de
política (no governo) não é um processo claro, ordenado e controlado,
mas confuso, no qual os responsá​veis pelas políticas tentam lidar com
um mundo que sabem ser demasiado complicado para eles. As noções
de Lindblom podem ter violado praticamente todas as premissas da
administração “racional”, mas acertaram por descreve​rem um
comportamento com o qual todos estavam familiarizados – e, nas em​-
presas, não menos que no governo.
Seguiram-se algumas publicações sobre o mesmo assunto, por exemplo,
o artigo “Bons Gerentes Não Tomam Decisões Políticas” (1967), de H.
Edward Wrapp. Mas foi o livro de James Brian Quinn de 1980,
Strategies for Change: Logical Incremen​talism, que assinalou a
decolagem daquela que hoje chamamos de escola de apren​dizado.
Seguiu-se um fluxo regular de literatura, e ela entrou na corrente
principal da administração estratégica (ou ao menos formou uma
corrente importante).
Enquanto outras escolas têm questionado aspectos específicos das tradi​-
ções “racionais” das escolas do design, de planejamento e de
posicionamento, a esco​la de aprendizado fez isso de forma mais ampla e
vigorosa, derrubando a maior parte das suas hipóteses e premissas
básicas. Isso provocou um debate pertur​bador no campo da
administração estratégica, que prossegue até hoje: quem é realmente o
arquiteto da estratégia e onde na organização ocorre de fato a
formulação de estratégia? Até que ponto o processo pode ser realmente
deliberado e conscien​te? A separação entre formulação e
implementação é mesmo sagrada? No limite, a escola de aprendizado
sugere que a imagem tradicional de formulação de estratégia foi uma
fantasia, que pode ter sido atraente para certos executivos, mas que não
correspondeu àquilo que realmente acontece nas organizações.
Formação versus formulação
Vital para a escola de aprendizado é o fato de ela se basear na descrição
em vez de na prescrição. Seus proponentes continuam fazendo a
pergunta simples, mas importante: como as estratégias realmente se
formam nas organizações? Não como elas são formuladas, mas como se
formam.
Walter Kiechel (1984:8), que por muito tempo escreveu a respeito de
estra​tégia na revista Fortune, chamou uma vez a atenção para um estudo
sugerindo que somente 10% das estratégias formuladas chegam a ser
implementados (um número que Tom Peters considerou “altamente
inflacionado”!). Tais preocupa​ções levaram a enormes esforços pelos
altos gerentes para limpar a implemen​tação. “Gerenciar a cultura” ou
“apertar os sistemas de controle” foi o que lhes disse uma geração de
consultores empresariais. Afinal, o problema não poderia estar em suas
próprias e brilhantes formulações.
Assim, quando uma estratégia fracassava, os pensadores culpavam os
exe​cutantes. “Se vocês, idiotas, pelo menos dessem valor à nossa bela
estratégia...”. Mas, se os idiotas fossem espertos, teriam respondido: “se
vocês são tão espertos, por que não formularam uma estratégia que nós,
idiotas, fôssemos capazes de implementar?”. Em outras palavras, todo
fracasso de implementação também é, por definição, um fracasso de
formulação. Mas o verdadeiro problema pode estar além: na separação
entre formulação e implementação, na dissociação entre pensar e agir.
Como sugere o Quadro 7.1, talvez necessitemos de um pouco menos de
habilidade na administração estratégica.
Os pesquisadores simpatizantes da abordagem de aprendizado descobri​-
ram que, quando ocorria um redimensionamento estratégico importante,
este raramente se originava de um esforço formal de planejamento e,
muitas vezes, nem mesmo das salas da alta gerência. Em vez disso, as
estratégias se deviam a uma variedade de pequenas ações e decisões
tomadas por todos os tipos de pessoas diferentes (algumas vezes, de
forma acidental ou por sorte, sem consideração quanto às suas
consequências estratégicas). Tomadas em conjunto ao longo do tempo,
essas pequenas alterações frequentemente pro​duziam grandes mudanças
de direção.

“ Quem é melhor para influenciar a estratégia do que o soldado a pé na linha


de fogo? ”

Em outras palavras, pessoas informadas em qualquer parte da organiza​-


ção contribuem para o processo de estratégia. Um estrategista pode ser
um cientista louco trabalhando em um grande laboratório de pesquisa,
que surge com um produto melhor. Um grupo de vendedores que decide
promover um produto e não os outros pode redirecionar as posições de
mercado de uma empresa. Quem é melhor para influenciar a estratégia
do que o soldado a pé na linha de fogo, o mais próximo da ação?

Quadro 7.1

Estratégias mais eficazes, menos inteligentes (clever)


Se você colocar em uma garrafa meia dúzia de abelhas e o mesmo número de moscas e deitar a
garrafa horizontalmente, com a base virada para a janela, irá constatar que as abelhas irão persistir,
até morrerem por exaustão ou fome, na tentativa de descobrir uma abertura no vidro, ao passo que
as moscas, em me​nos de dois minutos, já terão saído pelo gargalo no lado oposto... É o amor das
abelhas pelo voo, é sua própria inteligência, que acaba com elas neste experi​mento. Elas,
evidentemente, imaginam que a saída para toda prisão deve estar onde a luz brilha mais e agem de
acordo com esse raciocínio lógico. Para as abelhas, o vidro é um mistério sobrenatural... e, quanto
maior sua inteligência, mais inadmissível, mais incompreensível parecerá o estranho obstáculo. Já
as imbecis das moscas, sem pensar na lógica... esvoaçam de um lado para outro e têm a sorte que,
muitas vezes, acompanha a simplicidade... acabam necessariamente descobrindo a abertura que as
leva de volta à liberdade (Gordon Siu, em Peters e Waterman, 1982:108).
Será que temos abelhas demais fazendo estratégia e poucas moscas?
Abrimos nossa discussão com uma sequência de ideias que, em
conjunto, talvez da mesma forma não planejada, acabou convergindo
em uma espécie de modelo de aprendizado de formulação de estratégia.
Resumimos isso nas pre​missas da escola de aprendizado. A seguir,
consideramos novas direções para o aprendizado estratégico – a
organização que aprende, a teoria evolucionária, a criação de
conhecimento, a abordagem de capacidades dinâmicas e a teoria do
caos. Como sempre, encerramos com a crítica, o contexto e a
contribuição da escola de aprendizado.
Emergência de um modelo de aprendizagem
Podemos acompanhar a evolução da escola de aprendizado – como ela
mesma aprendeu – ao longo de diversas fases. Estas representam
conjuntos distintos de literatura que convergiram nos temas centrais
desta escola.

Incrementalismo desarticulado
Em um livro do início dos anos 60 escrito com um colega, Charles
Lindblom, professor de Ciências Políticas na Yale University, elaborou
um conjunto de ideias sob o rótulo de “incrementalismo desarticulado”
(Braybrooke e Lindblom, 1963). Ele descreveu a “formulação de
políticas” (expressão usada no governo) como um processo “serial”,
“terapêutico” e “fragmentado” em que as decisões são toma​das à
margem, mais para resolver problemas do que para explorar oportunida​-
des, com pouca consideração de metas definitivas ou mesmo de
conexões entre decisões diferentes. Lindblom afirmou que muitos
agentes se envolvem no processo, mas eles não são coordenados por
alguma autoridade central. “Vários aspectos da política pública e
mesmo de qualquer problema ou área problemática são analisados em
vários pontos no tempo, sem uma coor​denação aparente”, escreveu ele
(105). Na melhor das hipóteses, os diferentes agentes empenham-se em
um processo informal de “ajuste mútuo”.

“ Pequenas mordidas contínuas substituem uma boa mordida. ”


Em um livro posterior, Lindblom resumiu sua teoria com a afirmação de
que “a geração de políticas é, geralmente, um processo infindável de
etapas sucessi​vas, em que pequenas mordidas contínuas substituem uma
boa mordida” (1968:25- 26). Ele também afirmou que “o
incrementalista terapêutico gradual, ou contentador, pode não parecer
uma figura heroica. Ele é, no entanto, um astu​to e expedito solucionador
de problemas que está lutando bravamente com um universo que ele
reconhece, em sua sabedoria, ser grande demais para suas forças” (27).
Mas as perguntas permaneceram. Esse incrementalista poderia ser
chama​do de estrategista? Do processo resultava alguma coisa que
pudesse ser correta​mente rotulada de estratégia? Existia alguma direção
deliberada, ou mesmo convergência emergente, que definisse posições
comuns ou uma perspectiva coletiva? Como as respostas evidentes eram
negativas (Bower e Doz, 1979:155), ou no mínimo essas questões não
eram resolvidas, a teoria de Lindblom não chegou a ser de formulação
de estratégia. É verdade que ele procurou descrever a geração de
políticas públicas, em especial no sistema de governo dos Estados
Unidos. Mesmo assim, as estratégias podem ser entendidas como
padrões. (Consideremos, por exemplo, a coerência global da política
externa americana em relação à União Soviética durante tantos anos.)
Entretanto, Lindblom abriu caminho para uma nova escola de
pensamento sobre a formulação de estratégia.

Incrementalismo lógico
James Brian Quinn (1980a,b), da Amos Tuck School of Business de
Dartmouth College, partiu, alguns anos depois, de onde Lindblom havia
parado. Quinn concordava com Lindblom sobre a natureza incremental
do processo, mas não sobre sua desarticulação. Em vez disso, ele
pensava que, ao menos na empresa, os agentes centrais juntavam suas
partes e as dirigiam rumo a uma estra​tégia final.
Quinn iniciou sua investigação com a crença de que as organizações
che​gam às estratégias como concepções integradas. Para descobrir
como, ele entre​vistou os executivos principais de várias corporações
grandes e bem-sucedidas. Quinn concluiu que, embora o planejamento
não descrevesse como eles formu​lavam suas estratégias, o
incrementalismo o fazia – mas um incrementalismo com uma lógica
subjacente, que unia as partes. Por isso, Quinn chamou este processo de
“incrementalismo lógico”:
A verdadeira estratégia tende a evoluir à medida que decisões
internas e eventos externos fluem em conjunto para criar um novo e
amplo consenso para ação entre os membros-chave da equipe
gerencial. Nas organizações bem-dirigidas, os gerentes guiam
proativamente essas correntes de ações e even​tos, de forma
incremental, na direção de estratégias conscientes (1980a:15).
Para Quinn, a organização consiste de uma série de “subsistemas”, por
exemplo, para diversificação, reorganização e relações externas. Assim,
admi​nistração estratégica significa procurar “desenvolver ou manter,
nas mentes dos altos gerentes, um padrão coerente entre as decisões
tomadas em cada subsistema” (1980a:52). Lendo Quinn, tem-se a
impressão de uma administra​ção estratégica feita durante o caminho.
Mas havia uma interessante ambiguidade na teoria de Quinn. O
incrementa​lismo pode ser interpretado de duas maneiras: como um
processo para o desen​volvimento da visão estratégica em si e, por outro
lado, como um processo para dar vida a uma visão já existente na mente
do estrategista. No primeiro caso, o estrategista central aprende de
forma incremental; no segundo, ele manobra de forma tática, quase
política, incrementalmente, em uma organização com​plexa. Isso
mantém a separação entre formulação e implementação, estando em
conformidade com a separação entre os estrategistas e todos os demais.
De qualquer maneira, o agente central – na visão de Quinn, a equipe dos
altos executivos, liderados pelo executivo principal – permanece o
arquiteto da estratégia, como na escola do design. Só que aqui a
organização é menos obedien​te; de certa forma, ela possui mente
própria. Assim, Quinn escreveu a respeito dos altos executivos
“movimentando seletivamente as pessoas na direção de uma meta
organizacional concebida de forma ampla” (1980a:32), e dedicou
grande parte do seu livro (1980a:97-152) àquilo que pode ser chamado
de “implementação política”, que inclui discussões de “geração de
credibilidade”, “ampliação do apoio”, “espera sistemática” e
“gerenciamento de coalizões”.
Em suma, Quinn buscava combinar as duas interpretações afirmando
que os estrategistas precisam promover visões estratégicas que estão,
elas mesmas, mudando e melhorando. Assim, referiu-se ao processo
como sendo “contínuo, pulsante, dinâmico” e concluiu que:
... os executivos bem-sucedidos que operam com o incrementalismo
lógico formam as sementes de entendimento, identidade e
compromisso dentro dos próprios processos que criam suas
estratégias. Quando a estratégia começa a cristalizar-se em foco,
partes suas já estão sendo implementadas. Por meio de seus
processos de formulação estratégica, eles geraram um impulso e um
com​promisso psicológico com a estratégia, o que faz com que ela
flua na direção da implementação flexível. A integração constante
dos processos incrementais simultâneos de formulação e
implementação da estratégia é a arte central da administração
estratégica eficaz (145).
Quinn descreveu toda a formulação de estratégia ou um determinado
tipo? Para sermos fiéis às diferentes escolas de pensamento, devemos
colocar as várias relações entre formulação e implementação ao longo
de um continuum. Em uma extremidade, as duas estão completamente
entrelaçadas, como na escola de aprendizado. Na outra extremidade,
está a implementação de uma estratégia bem-formulada, como nas três
escolas prescritivas. Na realidade, Quinn coloca-se em uma posição
intermediária, o que significa que não pode ser considerado como
totalmente pertencente à escola de aprendizado, mas sim indeciso entre
esta e as escolas prescritivas (em especial, a do design) (com um pé na
escola política).1 Isso é evidente no papel dominante que ele deu à
equipe da alta gerência na formulação de estratégia, relegando as outras
pessoas a papéis menores.
Mas o pé que Quinn colocou na escola de aprendizado mostrou-se
impor​tante para o seu desenvolvimento, uma vez que deu ao
incrementalismo um lugar de destaque na literatura de administração
estratégica. Também mudou seu papel, da simples adaptação de
Lindblom para um papel de aprendizado consciente. O tom prescritivo
das próprias recomendações de Quinn (as quais mostram também uma
mistura de aprendizado com design) é apresentado no quadro a seguir,
extraído de sua obra.
Teoria evolucionária
Relacionada ao trabalho de Quinn está a chamada teoria evolucionária,
desenvolvida inicialmente pelos economistas Nelson e Winter (1982).
Eles descrevem subsistemas semelhantes, mas veem as mudan​ças como
derivadas das interações desses sistemas, e não da liderança por si só.
De acordo com Nelson e Winter, as organizações não são regidas pela
racio​nalidade global, nem por qualquer estrutura consistente isolada que
guie as mudanças. Estas emergem da interação cumulativa entre
sistemas básicos de ação chamados “rotinas”, que são padrões
repetitivos de atividade que susten​tam e controlam o funcionamento
regular da organização. Elas cobrem áreas como contratações,
demissões, promoções e orçamentação. As organizações são compostas
de hierarquias de rotinas, desde a mais básica no chão de fábrica até
aquelas usadas pelos gerentes para controlar outras atividades. As
rotinas conferem estabilidade à organização, assim como os giroscópios
mantêm os aviões em cursos estáveis.

Quadro 7.2

Prescrições para o incrementalismo lógico


(adaptado de Quinn, 1982)
1 Lidere o sistema formal de informação. Raramente, os sinais iniciais para mudança estratégica
provêm dos sistemas formais de exploração do hori​zonte ou de relato da empresa. Em vez disso,
a sensação inicial de necessi​dade de grandes mudanças estratégicas frequentemente é descrita
como “alguma coisa com a qual você não se sente bem”, “incoerências” ou “anomalias”
(Normann, 1977)... Os gerentes eficazes... usam... redes... para evitar todas as filtragens
cuidadosas que suas organizações constroem...
2 Crie consciência organizacional. Nos estágios iniciais da formulação de estraté​gia, os
processos gerenciais raramente são diretivos. Ao contrário, eles provavelmente envolvem
estudar, questionar, perguntar, ouvir, falar com pesso​as criativas fora dos canais comuns de
decisão, gerar opções, mas evitar – propositadamente – compromissos irreversíveis...
3 Construa símbolos de mudança de credibilidade. Sabendo que não podem comunicar-se
diretamente com os milhares que precisam implementar a estratégia, mui​tos executivos
empreendem, propositadamente, algumas ações simbólicas muito visíveis que transmitem, sem
palavras, mensagens complexas que eles nunca poderiam comunicar tão bem, ou com tanta
credibilidade, em termos verbais.
4 Legitime novos pontos de vista... Os altos executivos podem criar, intencio​nalmente, foros de
debates ou horários de folga para que suas organizações possam discutir questões ameaçadoras,
determinar as implicações de no​vas soluções ou obter uma base melhor de informação que
permita que as novas opções sejam avaliadas de forma objetiva em comparação com as
alternativas mais conhecidas.
5 Busque mudanças táticas e soluções parciais. Os executivos podem, muitas vezes, conseguir
acordo em relação a uma série de pequenos programas quando uma mudança ampla e objetiva
vai enfrentar muita oposição... À medida que os eventos se desenrolam, as soluções para vários
problemas, inicialmente dissociados, tendem a fluir em conjunto para uma nova síntese.
6 Amplie o apoio político. A ampliação do apoio político para novos impulsos emergentes é, com
frequência, um passo essencial e conscientemente proativo em grandes mudanças de estratégia.
Comitês, forças-tarefa ou retiradas tendem a ser mecanismos úteis.
7 Supere a oposição. Os executivos cuidadosos persuadem pessoas na dire​ção de novos conceitos
sempre que possível, cooptam ou neutralizam opo​sições sérias, se necessário... A seleção de
pessoal e o gerenciamento de coalizões são os melhores controles que os gerentes têm para
guiar e coor​denar as estratégias das suas empresas.
8 Estruture conscientemente a flexibilidade. Ninguém pode prever a forma ou o momento
precisos de todas as ameaças e oportunidades importantes que uma empresa vai encontrar.
Portanto, a lógica manda que os executivos incluam intencionalmente flexibilidade em suas
organizações e tenham recur​sos prontos para aplicar de forma incremental à medida que os
eventos exijam. Isto requer... a criação de amortecedores ou folgas de recursos suficien​tes para
responder aos eventos conforme estes se desenrolem... desenvol​vendo e posicionando
“defensores”, que estarão motivados para tirar proveito de oportunidades específicas à medida
que estas ocorram e encurtando as linhas de decisão entre essas pessoas e o topo para uma
resposta rápida do sistema.
9 Desenvolva balões de ensaio e bolsões de comprometimento. Os executi​vos também podem
lançar, conscientemente, balões de ensaio... para atrair opções e propostas concretas.
10 Cristalize o foco e formalize o comprometimento... Os altos executivos muitas vezes
mantêm, intencionalmente, as declarações iniciais de metas vagas e os comprometimentos
amplos e indefinidos... Então, à medida que desenvol​vem informações ou consenso sobre
impulsos desejáveis, eles podem usar seu prestígio ou seu poder para forçar ou cristalizar uma
determinada formulação.
11 Empenhe-se em mudanças constantes. Mesmo quando a organização che​ga ao seu novo
consenso, os altos executivos devem providenciar para que também este não se torne inflexível.
Portanto, os executivos estratégicos eficazes introduzem imediatamente novos focos e estímulos
no topo para começar a mudar os próprios impulsos estratégicos que eles acabaram de
solidificar – um estado psicológico muito difícil, mas essencial.
12 Reconheça que a estratégia não é um processo linear. A validade da estraté​gia não está em
sua clareza ou em sua estrutura rigorosamente mantida, mas sim em sua capacidade de captar a
iniciativa, lidar com even​tos imprevisíveis, redistribuir e concentrar recursos à medida que
novas opor​tunidades e novos impulsos emergem a fim de usar os recursos seleciona​dos da
forma mais eficaz.

Em uma virada engenhosa, os teóricos evolucionários afirmam que as


rotinas são também responsáveis pela criação de mudanças, embora de
forma inadvertida. A interação de rotinas estabelecidas com situações
novas é uma importante fonte de aprendizado. À medida que as rotinas
são mudadas para lidar com novas situações, surgem mudanças maiores.
Isto acontece por​que as rotinas são interligadas; assim, mudanças em
um conjunto irão afetar outros, criando um efeito cascata. Para aqueles
que perguntam como as rotinas, epítome da repetição e da constância,
também podem produzir mudança, Feldman e Rafaeli (2002) têm uma
analogia interessante que ilustra como essa contradição pode ser
alcançada. O termo rotina, dizem eles, também é definido como “uma
série de passos em uma dança” (Webster, 1984: 1241). Consideremos as
danças de salão como metáfora para uma organização (p.324):

“ Como na dança de salão, novas rotinas organizacionais surgem e outras


desaparecem ”
Nesse tipo de dança, as ações individuais são programadas, mas não
ao ponto da inflexibilidade. A dança especifica que conexões serão
feitas, quando e como. Dançar exige adaptação ao contexto (há um
objeto no meio da pista de dança? Você vai esbarrar em outras
pessoas que estão dançando?) e à variabilidade no comportamento
dos participantes (meu parceiro está próximo ou distante, está no
ritmo ou não?). A conexão entre os dois corpos possibilita que os
parceiros se comuniquem um com o outro e se ajustem ao contexto.
O comportamento resultante será similar de muitas maneiras, mas é
improvável que seja repetido de forma exata. Algumas variações são
prováveis, pois os indivíduos precisam adaptar-se aos outros
indivíduos com quem estão conectados pela rotina e ao contexto em
que a realizam. Agir, em uma rotina organizacional, é muito
semelhante a isso, embora a conexão não costume ocorrer por
contato corporal direto, mas por algum outro modo de comunicação.
Como na dança de salão, novas rotinas organizacionais surgem e outras
desaparecem. Mas, diferentemente do que ocorre na dança, a eficiência
tem papel importante. A administração pode influenciar o processo ao
retirar rotinas ineficazes, transferir as eficazes de uma parte para outra
na organização e inserir novas rotinas, seja por imitação – por
empréstimo do que parece ser a melhor prática de outras organizações –
ou por experimentação – verificando como a inovação em pequena
escala afetará o restante da organização.
Assim, embora esta abordagem tenha a mesma ênfase da de Quinn
sobre o papel dos subsistemas, ela lhes dá mais ênfase no processo de
estratégia e menos ênfase ao estrategista, como faz a próxima
abordagem.

Empreendimento estratégico
Enquanto isso, em outra frente, outras partes da organização estavam
sendo ouvidas – em seu papel de defesa das iniciativas estratégicas.
Quinn mencionou os defensores (no item 8 do Quadro 7.2), mas na
verdade focalizou a direção e a integração da alta gerência. Entretanto,
outros autores têm focalizado este elemento-chave ao descrever como
surgem as ideias para mudanças estratégi​cas. Isto acontece nas
propostas ou empreendimentos “defendidos” por agentes estratégicos,
não necessariamente – ou talvez comumente – em posições de alta
gerência.
As primeiras indicações de como poderia ser este processo vieram de
traba​lhos sobre inovação em corporações grandes e estabelecidas. O
quadro tradicio​nal de inovação enfatizava a criação de novas empresas
por empreendedores di​nâmicos (como vimos no Capítulo 5). Mas
algumas grandes empresas continuam inovadoras além do seu período
nascente. Seus funcionários têm liberdade para perseguir ideias
promissoras e desenvolver novos produtos. O apoio é fornecido sem
necessidade de submissão a um sistema rígido de alocação de recursos.
Tudo isso depende da iniciativa e das aptidões das pessoas que atuam na
base da hierarquia corporativa como empreendedores internos (daí o
termo intrapreneurship [Pinchot, 1985]). Como no caso dos
empreendedores exter​nos que operam no mercado, essas pessoas devem
competir por recursos com outras que estão ocupadas promovendo seus
próprios empreendimentos. Mas elas precisam persuadir sua própria alta
gerência e não capitalistas de risco de fora. Embora esses altos gerentes
usem uma variedade de sistemas administrativos formais para avaliar
empreendimentos internos (como os procedimentos de orçamentação de
capital discutidos no Capítulo 3), uma par​te considerável depende do
seu julgamento, baseado na experiência passada. Em outras palavras,
seu próprio aprendizado pode ser mais importante que qualquer análise
formal.
Obras sobre empreendimentos internos remontam à descrição clássica
de Joseph Bower (1970) do processo de alocação de recursos. Crítico da
orçamentação de capital tradicional, Bower considerava a alocação de
recursos “mais complexa do que a maioria dos gerentes parece
acreditar... um processo de estu​do, barganha, persuasão e escolha
espalhado por muitos níveis da organização e longos períodos de
tempo”. Bower encontrou aqui “processos substancialmente separados
em andamento” (320-321), uma ideia que foi levada adiante por vários
dos seus alunos de doutorado em Harvard e, em especial, pela tese de
Robert Burgelman na Columbia University sobre empreendimentos
corporativos (1980, ver também 1983a, b, 1988, 1996; Burgelman e
Sayles, 1986).
A conclusão geral foi que as iniciativas estratégicas, com frequência, se
desenvolvem no fundo da hierarquia e então são defendidas, ou recebem
ímpe​to, por gerentes de nível médio, que buscam a autorização de altos
gerentes. Em um estudo posterior, Noda e Bower (1996) resumiram o
“Modelo Bower-Burgelman de Processo de Geração de Estratégia”
como envolvendo “atividades gerenciais múltiplas, simultâneas,
interligadas e sequenciais em três níveis de hierarquia organizacional”
(160). Em termos convencionais, esses níveis normalmente se referem
aos gerentes de linha de frente, aos gerentes de nível intermediário e aos
da alta gerência. Mas, no modelo de Burgelman, como mostra a Figura
7.1, a hierarquia situa o líder de grupo ou gerente de empreendimento na
base; os gerentes de nível médio, que estão encarregados do
desenvolvimento do novo empreendimento, ficam um nível acima; e, no
topo, está a administração corporativa, que supervisiona cada aspecto da
estratégia, incluindo o desenvolvimento do novo negócio. O outro eixo
do modelo trata respectivamente de dois processos, cada qual dividido
em dois subprocessos. Noda e Bower descrevem esses processos como
segue (161):
1 Definição – Processos cognitivos que os gerentes da linha de frente
utilizam para transformar informações ambíguas sobre tecnologias e
mercados em dados explícitos para a tomada de decisão pelos gerentes
de nível médio.
2 Ímpeto – Processos sociopolíticos que os gerentes da linha de frente e
gerentes de nível médio utilizam para defender e promover iniciativas
estratégicas.
3 Contexto estratégico – Processos políticos que os gerentes de nível
médio usam para convencer os gerentes da alta gerência sobre as
novas áreas de negócios em que a empresa deve ingressar e se
desenvolver.
4 Contexto estrutural – Diversos mecanismos administrativos, como
sistemas de informação e mensuração, sistemas de compensação e
punição, que os altos gerentes empregam para moldar o contexto no
qual os gerentes da linha de frente tomam decisões.

Figura 7.1 Modelo de Processo de Burgelman de Empreendimento


Corporativo Interno (ICV).

Fonte: Burgelman (1983a).

Burgelman destaca o primeiro estágio como sendo chave para a criação


de empreendedorismo no nível operacional das organizações. Mas
transformar o empreendedorismo no nível operacional em negócios
plenamente estabelecidos no nível corporativo depende dos gerentes
intermediários, que desempenham “o papel crucial de ligar o
comportamento estratégico autônomo bem-sucedido no nível
operacional com o conceito corporativo de estratégia (Burgelman,
1983a: 241). O desempenho bem-sucedido desse papel exige política e
subterfúgio. Os gerentes de nível intermediário devem fazer o melhor
possível para persuadir seus superiores de que o negócio promoverá as
metas corporativas enquanto mantêm o empreendimento vivo,
encontrando recursos veladamente, se necessário.
Esta noção de “empreendimento” parece perfeitamente adequada para a
escola de aprendizado, tanto com respeito ao processo de aprendizado
em si quanto ao papel dos múltiplos agentes nesse processo. Isto fica
claro na seguinte passagem de Burgelman (1988) sobre as implicações
do “empreendimento corporativo interno” para a prática gerencial:
Em primeiro lugar, esta visão da geração de estratégia... chama a
atenção da alta gerência para o papel dos empreendedores internos
no aprendizado organizacional. Eles são a força motriz para a
percepção e apreensão de novas oportunidades, baseadas em novas
capacidades que ainda não são reconheci​das como sendo distintivas
para a empresa... Em segundo lugar... a alta gerência deve
estabelecer mecanismos para a captação e alavancagem do aprendi​-
zado que resulta de experimentos realizados por participantes
individuais nos níveis médio e operacional da organização...
Portanto, a avaliação, a decomposi​ção e a premiação dos sucessos e
fracassos empreendedores podem ser críti​cas para sustentar a
geração de estratégia como processo de aprendizado so​cial (83, 84).
Porém, com este importante trabalho, ainda não temos um modelo pleno
de aprendizado de formulação de estratégia. O processo de
empreendimento in​terno pode culminar em movimentação estratégica,
mas não necessariamente em esforços coordenados ou em modelagem,
isto é, estratégia. Os empreendi​mentos corporativos atuam, em sua
maioria, por conta própria; eles se sepa​ram do restante da organização,
em vez de se misturarem a ela. Como disse um CEO, “há apenas uma
linha tênue entre empreendedorismo e insubordinação” (Garvin e
Levesque, 2006: 104). Além disso, os cuidados com as novas ideias e
sua promoção não podem ser deixados para um processo competitivo
interno que se assemelha ao funcionamento dos mercados. Tam​bém é
preciso que haja coerência nas ações. Pegar centelhas criativas e
integrá-las em novas perspectivas estratégicas é um desafio que
preocupa muitas orga​nizações (e, portanto, a escola de aprendizado).
Isso parece depender de dois outros conceitos desenvolvidos no espírito
da escola de aprendizado. Um deles é a estratégia emergente, e o outro é
a compreensão retrospectiva.

“ Há apenas uma linha tênue entre empreendedorismo e insubordinação. ”


Estratégia emergente
Em um trabalho realizado na Faculdade de Administração da McGill
University,2 no qual a estratégia era definida como padrão ou
conformidade de ação, a estraté​gia deliberada foi distinguida da
estratégia emergente (como vimos no Capítu​lo 1).
A estratégia deliberada focaliza o controle – certificando-se de que as
intenções gerenciais são realizadas em ação –, ao passo que a estratégia
emergente focaliza o aprendizado – compreensão por meio da execução
de ações regidas pelas intenções. Somente a estratégia deliberada foi
reconhecida nas três escolas prescritivas de administração estratégica, as
quais, como vimos, enfatizam o controle quase com exclusão do
aprendizado. Nessas escolas, a atenção organizacional está presa à
realização de intenções explícitas (significando “implementação”), não
à adaptação dessas intenções a novas compreensões.
Entretanto, o conceito de estratégia emergente abre a porta para o
aprendizado estratégico, porque reconhece a capacidade da organização
de experimentar. Uma ação isolada é empreendida, o feedback é
recebido, e o processo pode prosseguir até a organização convergir
sobre o padrão que passa a ser sua estratégia. Em outras palavras,
utilizando a metáfora de Lindblom, as organizações não precisam
morder a esmo. Cada pequena mordida pode influ​enciar a seguinte,
conduzindo finalmente a um conjunto bem-defini​do de receitas; assim,
tudo termina em uma grande festa!
É claro que a estratégia emergente resulta dos esforços de um líder
indivi​dual ou de uma pequena equipe gerencial, como sugeriu Quinn.
Mas ela com frequência vai muito além disso, como sugere a Tabela
7.1, que lista as várias formas que as estratégias podem assumir, da mais
puramente deliberada à não convencionalmente emergente. Por
exemplo, o principal agente pode ser um participante clandestino que
concebe uma visão estratégica e a transmite ao chefe como se este a
tivesse inventado ou que simplesmente a impõe sobre uma organização
desavisada. (Nesse caso, a estratégia é deliberada para o agen​te, mas
emergente para a organização.) E o “estrategista” também pode ser a
coletividade. Várias pessoas podem interagir e assim desenvolver,
mesmo inadver​tidamente, um padrão que se torna uma estratégia.
Tabela 7.1 Da estratégia, deliberada e emergente

Tipo de
Principais características
estratégia

As estratégias se originam em planos formais; existem intenções pre​cisas, formuladas e articuladas por uma liderança
Planejada central, apoiada por controles formais para garantir uma implementação livre de sur​presas em um ambiente benigno,
controlável ou previsível; são as estraté​gias mais deliberadas.
As estratégias se originam na visão central; as intenções existem como a visão pessoal de um único líder e são adaptáveis
Empreendedora a novas opor​tunidades; a organização está sob o controle pessoal do líder e localizada em um nicho protegido no
ambiente; estratégias amplamente delibe​radas, mas podem emergir em detalhes e mesmo na orientação.
Estratégias originadas em crenças comuns; as intenções existem como a visão coletiva de todos os agentes, em forma
Ideológica inspiradora e relativa​mente imutável, controladas de modo normativo por meio de doutrina​ção e/ou socialização;
organização frequentemente proativa em rela​ção ao ambiente; estratégias bastante deliberadas.
As estratégias se originam em restrições; a liderança, em controle parcial das ações organizacionais, define os limites ou
Guarda-chuva alvos estratégicos dentro dos quais outros agentes respondem às suas experiên​cias ou preferências; a perspectiva é
deliberada; posições, etc. po​dem ser emergentes; a estratégia também pode ser descrita como deliberadamente emergente.
As estratégias se originam no processo; a liderança controla aspectos processuais da estratégia (contratações, estrutura,
Processo etc.), deixando os aspectos de conteúdo para outros agentes; as estratégias são em parte delibe​radas, em parte emergentes
(e, mais uma vez, deliberadamente emer​gentes).
As estratégias se originam em enclaves e empreendimentos: agente(s) não tão ligado(s) ao restante da organização produz
Desarticulada (em) pa​drões em ações próprias na ausência de intenções centrais ou co​muns, ou em contradição direta com elas;
estratégias organizacionalmente emergentes, sejam ou não deliberadas para o(s) agente(s).
As estratégias se originam em consenso: por meio de ajustes mútuos, os agentes convergem quanto a padrões que se
Consenso
tornam difundidos na ausência de intenções centrais ou comuns; estratégias bastante emer​gentes.
As estratégias se originam no ambiente: este dita padrões em ações por meio de imposição direta ou de opção
Imposta organizacional implicitamente preemptiva ou limitadora; estratégias principalmente emergentes, em​bora possam ser
adotadas pela organização e tornadas deliberadas.
Fonte: Adaptado de Mintzberg e Waters (1985:270)

Este processo coletivo de emergência é bastante simples. Por exem​plo,


os vendedores de uma empresa podem estar favorecendo um tipo de
cliente em relação aos outros (talvez porque seja mais fácil vender para
aquele). Assim, o mercado da empresa simplesmente muda, sem a
intenção da gerên​cia. Mas o processo também pode ser mais complexo.
Considere-se o processo de empreendimento interno que acabamos de
descrever, com iniciativas na linha de fogo, defensores na gerência de
nível médio que lhes dão ímpeto e altos exe​cutivos que procuram criar
um contexto para tudo isso. A seguir, superponha-se a isto a noção de
convergência, de que de algum modo as consequências dessas ini​-
ciativas levam a alguma espécie de integração ou padrão. Isso pode
acontecer de todas as maneiras, à medida que as pessoas interagem,
entram em conflito e se ajustam mutuamente, aprendem umas com as
outras e acabam desenvolvendo um consenso. O Quadro 7.3 descreve
uma visão disso – pela qual a estratégia emerge na organização
profissional, como uma universidade ou um hospital, ou mesmo um
escritório de contabilidade ou uma empresa de consultoria. Note como
tudo o que supostamente sabemos a respeito de estratégia e de que
gostamos fica de cabeça para baixo nesta descrição.

Quadro 7.3

Aprendendo estratégia na organização profissional


(adaptado de Hardy et al., 1983)
O uso da definição de estratégia como padrão em ação abre uma visão inteiramente nova de
formulação de estratégia na organização profissional. Em vez de simples​mente desistir diante da
sua resistência ao planejamento estratégico ou, no outro extremo, deixar de lado esses lugares
como “anarquias organizadas”, cujos proces​sos de tomada de decisões são meras “latas de lixo”
(March e Olsen, 1976, com referência especial a universidades), podemos nos concentrar em como
as deci​sões e ações nessas organizações se ordenam em padrões ao longo do tempo.
Nessas organizações, muitas questões-chave estratégicas ficam sob o controle direto de
profissionais individuais, ao passo que as outras não podem ser decidi​das nem por profissionais
individuais nem por gerentes centrais, exigindo a parti​cipação de uma variedade de pessoas em um
processo interativo complexo. Como ilustra a figura a seguir, examinamos separadamente as
decisões controladas por indivíduos, por gerentes centrais e pela coletividade.

Decisões tomadas por julgamento profissional


As organizações profissionais se distinguem pelo fato de a determinação da mis​são básica – os
serviços específicos a serem oferecidos e a quem –, em grande parte, ser deixada ao julgamento de
profissionais individualmente. Por exemplo, na universidade, cada professor tem um grande
controle sobre o que é ensinado e como, bem como sobre o que é pesquisado e como. Assim, a
estratégia global de produto-mercado de uma universidade deve ser vista como um composto das
posturas individuais de ensino e pesquisa de todos os seus professores. Existe, porém, uma
restrição sutil, mas não insignificante, sobre este poder. É permitido aos profissionais decidir por
conta própria somente porque anos de treinamento garantem que eles irão decidir de forma
geralmente aceita em sua profissão. Levando ao limite, a liberdade individual se transforma em
controle profissional.

Decisões tomadas por sanção administrativa


A autonomia profissional circunscreve fortemente a capacidade dos gerentes centrais de gerenciar
os profissionais por meio da hierarquia convencional. Mas certos tipos de atividades ficam no
domínio daquilo que pode ser chamado san​ção administrativa. Elas incluem algumas decisões
financeiras, por exemplo, com​prar e vender instalações, bem como o controle sobre muitos dos
trabalhadores não profissionais. Os gerentes centrais também podem desempenhar um papel
importante na determinação dos procedimentos pelos quais funciona o proces​so coletivo: quais
comitês existem, quem é nomeado para eles e assim por dian​te, o que pode conduzir a uma
influência considerável. Além disso, em tempos de crise, os gerentes podem adquirir poderes mais
abrangentes, à medida que os profissionais se curvam a uma liderança, que precisa agir de forma
decisiva.

Decisões tomadas por opção coletiva


Muitas decisões são tratadas em processos interativos que combinam profissio​nais com gerentes
de vários níveis e unidades. Estão incluídas as decisões asso​ciadas à criação e ao encerramento das
atividades e unidades de várias espécies, bem como a contratação e promoção dos profissio​nais.
As mudanças propostas para atividades podem exigir um “defensor” profis​sional ou gerencial,
mas seu desenvolvimento e aprovação final, muitas vezes, acabam nas mãos de forças-tarefa e em
níveis de comitês permanentes, compos​tos por profissionais e gerentes e, algumas vezes, também
por pessoas de fora. Nossa figura mostra quatro modelos pelos quais operam esses processos
coletivos: um modelo de colegiado, baseado no interesse comum; um modelo políti​co, baseado
em interesse próprio; um modelo “lata de lixo”, baseado em uma espécie de desinteresse
(caracterizado por “conjuntos de opções em busca de problemas, questões e sentimentos em busca
de situações de decisão nas quais eles podem ser expostos, soluções em busca de problemas para
os quais elas podem ser uma resposta e tomadores de decisões em busca de trabalho” [Cohen et
al., 1972:1]); e um modelo analítico, também baseado em interesse próprio, porque os defensores
utilizam a análise para promover seus candidatos estratégicos ou bloquear os dos outros.

Estratégias na organização profissional


Embora pareça difícil criar estratégias aqui, devido à fragmentação, à po​lítica e ao fenômeno de
“lata de lixo”, na verdade a organização profissional está repleta de estratégias (significando
padrões em suas ações). Afinal, todos os profissionais executam atividades bastante padronizadas.
Isso significa a pre​sença de uma abundância de estratégias de produto-mercado – em alguns ca​sos,
uma ou mais para cada profissional! As decisões tomadas por sanção pro​fissional podem,
obviamente, levar a estratégias, mas até mesmo os processos coletivos podem conduzir a padrões
sistemáticos. Afinal, o regime de colegiado não passa de comportamento cooperativo. E é só
pensar nas forças de hábitos e tradi​ções nas organizações profissionais.
De modo geral, as estratégias da organização profissional tendem a exibir um notável grau de
estabilidade. Grandes reorientações em estratégia – “revoluções estratégicas” – são desencorajadas
pela fragmentação de atividades e pelo poder de alguns profissionais, bem como de suas
associações externas. Porém, em um nível mais estreito, as mudanças estão por toda parte.
Programas individuais estão continuamente sendo alterados, procedimentos são redesenhados, e a
clientela é mudada. Assim, paradoxalmente, de modo geral, a organização profissional é
extremamente estável; contudo, em suas práticas profissionais, está em estado de mudança
perpétua. Exagerando um pouco, a organização nunca muda en​quanto suas operações nunca
param de mudar.

No limite da escola de aprendizado, uma espécie de modelo “básico” de


geração de estratégia aparece (Mintzberg e McHugh, 1985, com base
em um estu​do do National Film Board of Canada): inicialmente, as
estratégias crescem como ervas daninhas em um jardim, lançando raízes
em vários lugares estranhos. Algumas proliferam e tornam-se
amplamente organizacionais, às vezes sem nem mesmo serem
reconhecidas como tais ou serem gerenciadas de forma consciente. O
Quadro 7.4 apresenta este modelo “básico” totalmente desenvolvido. No
Quadro 7.5 está o modelo alternativo, de “estufa”, difundi​do pelas
escolas do design, de planejamento e de posicionamento. Esses dois
modelos estão frente a frente para mostrar que são casos extremos, que
o compor​tamento estratégico real recai entre eles. Queremos enfatizar
que, embora o modelo básico seja obviamente exagerado, o modelo de
estufa, apesar de ter aceitação muito mais ampla, não é menos
exagerado. Somente colocando um ao lado do outro é que fica claro que
todo o comportamento estratégico real precisa combi​nar controle
deliberado com aprendizado emergente.
Associamos estratégia emergente com aprendizado, mas isto não está
exa​tamente certo. Se estratégia emergente significa, literalmente, ordem
não pre​tendida, então os padrões podem simplesmente se formar,
movidos por forças externas ou necessidades internas, em vez de por
pensamentos conscientes de qualquer um dos agentes. O verdadeiro
aprendizado ocorre na interface entre pen​samento e ação, quando os
agentes refletem sobre o que fizeram. Em outras palavras, o aprendizado
estratégico deve combinar reflexão com resultado. As​sim, adicionamos
um elemento ao nosso modelo, passando agora às ideias de Karl Weick.

Quadro 7.4

Modelo básico de formulação de estratégia


(de Mintzberg, 1989:214-216)
1 As estratégias crescem inicialmente como ervas daninhas no jardim; elas não são
cultivadas como tomates em uma estufa. Em outras palavras, o processo de formulação de
estratégia pode ser excessivamente gerenciado; algumas ve​zes é mais importante deixar que
padrões surjam do que forçar prematuramente uma coerência artificial sobre uma organização.
A estufa, caso necessário, poderá vir mais tarde.
2 Essas estratégias podem lançar raízes em todos os tipos de lugares; praticamen​te em toda
parte as pessoas têm a capacidade de aprender e os recursos para apoiá-la. Algumas vezes
uma pessoa ou uma unidade em contato com uma determinada oportunidade cria seu próprio
padrão. Isto pode acontecer inadvertidamente, quando uma ação inicial estabelece um
precedente... Em outras ocasiões, várias ações convergem sobre um tema estratégico por meio
do ajuste mútuo de várias pessoas, gradual ou espontaneamente. E... o ambien​te externo pode
impor um padrão sobre uma organização desavisada. A ques​tão é que as organizações nem
sempre podem planejar onde irão emergir suas estratégias, quanto menos planejá-las.
3 Essas estratégias tornam-se organizacionais quando passam a ser coletivas, isto é, quando
os padrões proliferam e permeiam o comportamento da organiza​ção em geral. As ervas
daninhas podem proliferar e tomar um jardim inteiro; então, as plantas convencionais podem
parecer deslocadas. Da mesma forma, as estratégias emergentes podem, às vezes, deslocar as
estratégias deliberadas existentes. Mas, é claro, o que são as ervas daninhas senão plantas que
não eram espera​das? Com uma mudança de perspectiva, a estratégia emergente, como as er​vas
daninhas, pode se transformar em algo de valor (assim como os europeus gostam de saladas das
folhas do dente-de-leão, a mais conhecida erva dani​nha da América!).
4 Os processos de proliferação podem ser conscientes, mas não necessariamen​te; da mesma
forma, podem ser gerenciados, mas não precisam sê-lo. Os proces​sos pelos quais os padrões
iniciais abrem seu caminho pela organização não precisam ser entendidos de forma consciente
pelos líderes formais ou mesmo informais. Os padrões podem simplesmente se espalhar por
ação coletiva, as​sim como as plantas. É claro que, uma vez que as estratégias sejam
reconhecidas como valiosas, os processos pelos quais elas proliferam podem ser gerenciados,
assim como as plantas podem ser propagadas de forma seletiva.
5 Novas estratégias, que podem estar emergindo continuamente, tendem a permear a
organização durante períodos de mudanças, os quais entremeiam períodos de
continuidade mais integrada. Simplificando, as organizações, como os jardins, podem aceitar
a máxima bíblica de um tempo para semear e um tempo para colher (mesmo que às vezes elas
colham aquilo que não semea​ram). Os períodos de convergência, durante os quais a organização
explora suas estratégias estabelecidas predominantes, tendem a ser interrompidos por períodos
de divergência, durante os quais a organização experimenta no​vos temas estratégicos, para
subsequentemente aceitá-los...
6 Gerenciar este processo não é preconceber estratégias, mas reconhecer sua emergência e
intervir quando necessário. Uma erva daninha destrutiva, uma vez identificada, deve ser
extirpada imediatamente. Mas vale a pena observar uma que pareça capaz de gerar frutos; na
verdade, em alguns casos, vale a pena construir uma estufa à sua volta. Gerenciar neste contexto
é criar o clima no qual uma ampla variedade de estratégias possa crescer... e observar o que
acontece. Mas a gerência não pode eliminar o inesperado tão depressa... Além disso, a gerência
precisa saber quando resistir a mudanças em nome da eficiência interna e quando promovê-las
em nome da adaptação exter​na. Em outras palavras, ela precisa saber quando explorar uma safra
estabe​lecida de estratégias e quando encorajar novas variedades para deslocá-las...
Quadro 7.5

O modelo estufa de formulação de estratégia


Henry Mintzberg
1 Há somente um estrategista, e essa pessoa é o executivo principal [CEO] (os ou​tros gerentes
podem participar; os planejadores proporcionam apoio).
2 O CEO formula estratégias por meio de um processo de pensamento consciente e controlado,
assim como tomates são cultivados em uma estufa.
3 Essas estratégias saem desse processo completamente desenvolvidas para serem tornadas
formalmente explícitas, assim como os tomates maduros são colhidos e enviados ao mercado.
4 A seguir, essas estratégias explícitas são formalmente implementadas (o que inclui o
desenvolvimento dos orçamentos e programas necessários, bem como o projeto da estrutura
apropriada).
5 Gerenciar este processo é analisar os dados apropriados, preconceber estraté​gias inspiradas e a
seguir plantá-las, cuidá-las e observá-las en​quanto crescem conforme o programado.

Compreensão retrospectiva
Karl Weick descreveu há muito um processo que é vital para a escola de
aprendi​zado (mesmo que, por vários anos, a palavra estratégia não
figurasse em suas obras). Weick afirma que a gerência está
inextricavelmente ligada ao processo de compreensão da experiência
passada. Tentamos coisas, vemos as consequên​cias, então as explicamos
e vamos em frente. Tudo parece bastante sensato. Contudo, trata-se de
um rompimento com décadas de tradição em administra​ção estratégica,
a qual insiste que o pensamento deve terminar antes que a ação se inicie
– que a formulação deve ser seguida pela implementação.
Não existe sequência de análise primeiro e integração depois porque,
como descreve a ala construcionista da escola cognitiva, o mundo não é
uma entidade estável “lá de fora”, que possa ser analisada e reunida em
um quadro final. Ao contrário, como coloca Weick, o mundo é
decretado. A realidade emerge da interpretação e atualização constantes
de nossa experiência passada. Precisa​mos de ordem, mas esta gera
anomalias, e estas, por sua vez, fazem com que mudemos nossa ordem.
Usando o modelo ecológico de decretação (ou variação), seleção e
reten​ção, Weick descreveu uma forma de comportamento de
aprendizado como sen​do: agir primeiro (“fazer algo”), como fizeram os
soldados húngaros no capítulo anterior, depois que encontraram o mapa.
A seguir, descobrir e selecionar o que funciona – em outras palavras,
compreender em retrospecto essas ações. Final​mente, reter apenas
aqueles comportamentos que parecem desejáveis. A implica​ção
importante para os gerentes é que eles necessitam de uma ampla gama
de experiências e de competências para lidar com essas experiências a
fim de criar estratégias novas e vigorosas. Para Weick, “toda
compreensão se origina na refle​xão e no exame do passado” (1979:194).
Acredita-se normalmente que o aprendizado deve parar antes do início
da ação. Se você quer diversificar, analise suas forças e fraquezas a fim
de estabe​lecer a que mercados pertence. Depois vá conquistá-los. Isto
soa altamente eficiente. O problema é que, com frequência,
simplesmente não funciona. Na visão de Weick, aprender não é possível
sem agir. Como concluímos em nossa crítica à escola do design, as
organizações precisam descobrir seus pontos fortes e seus pontos
fracos.
Assim, uma empresa inclinada a diversificar poderá entrar em uma
varie​dade de mercados diferentes para descobrir o que pode fazer
melhor (aprender a respeito de suas forças e fraquezas). E continuará
somente naqueles em que tiver bons resultados. Gradualmente,
procurando compreender tudo isso, a empresa irá convergir para uma
estratégia de diversificação adequada a ela. O Quadro 7.6 descreve o
que as empresas de tabaco fizeram realmente a respeito de diversificar
suas linhas de produtos – um processo de aprendizado que levou quase
duas décadas!

Quadro 7.6
Aprendendo com a diversificação
(extraído de Miles, 1982:186-189)
Baseando-se nas experiências de diversificação da Philip Morris, especialmente em sua lendária
aquisição e reformulação da Miller Brewery, bem como nas experiên​cias da R.J. Reynolds e da
Liggett and Meyers, Robert Miles, em seu livro Coffin Nails and Corporate Strategies,
desenvolveu algumas conclusões a respeito de “aprendizado com a diversificação”, apresentadas a
seguir:

As decisões tomadas no início do processo de formulação de estratégia, apesar de


adequadas, dada a situação inicial de aprendizado, mais tarde serviram para restringir a
gama das opções estratégicas. Todas as três empresas abor​daram o início das suas
estratégias de diversificação com a devida cautela. Começaram de forma experimental e
conservadora, desenvolvendo ou adquirindo pequenos negócios intimamente ligados ou
relacionados ao seu negócio tradicional que as levaram para as áreas de embalagem ou de
bens de consumo embalados... Com base nesses experimentos iniciais, os altos gerentes em
todas as três empresas puderam aprender algumas lições que iriam ajudá-los a refinar o
futuro desenvolvimento de suas estratégias diversificadas...
O significado de “afinidade” do negócio tornou-se claro somente depois de experiências em
novos domínios de negócios. As aparentes semelhanças en​tre negócios tradicionais e novos,
por ocasião do início da estratégia de diversi​ficação, mostraram ser mais ilusórias que o
esperado. Embora as três empre​sas tenham entrado em áreas de bens de consumo
embalados de compra repetida, um domínio também ocupado pelo mercado de cigarros que
cada uma delas tradicionalmente atendia, todas descobriram que sua “competên​cia
distintiva” nem sempre era aplicável com o mesmo sucesso. As práticas de negócios
variavam amplamente, as tecnologias eram de difícil assimilação, e as volatilidades em
preços, demanda e oferta eram maiores que o previsto.
Um conhecimento mais preciso das “outras” e de “si mesmas” veio com a experiência em
novos negócios. Uma análise retrospectiva revelou a essas empresas que a diversificação
exigia uma avaliação mais completa do contexto e dos fatores críticos de sucesso dos novos
negócios do que originalmente havia sido previsto. No início, a maioria dos altos gerentes,
nas três empresas, não estava na melhor posição para fazer avaliações precisas das
candidatas à aquisição porque sua experiência profissional havia se limitado, em grande
parte, à indús​tria do fumo. Além disso, as condições sob as quais as aquisições em potenci​al
se tornaram disponíveis não encorajavam uma análise sistemática e profunda das indústrias
antes de o controle ser assumido. Aquisições atraentes surgiam no mercado de forma um
tanto súbita e eram efetivadas com a mesma pressa. Portanto, os executivos encarregados de
aquisições tinham de agir rapidamente para que suas propostas tivessem uma consideração
favorável. Porém, com tempo e experiência, nossas empresas aprenderam o que buscar nos
mercados, nas gerências e nas linhas de produtos das candidatas à aquisi​ção... Igualmente
importante, a diversificação exigia uma avaliação mais com​pleta que a prevista das forças e
fraquezas da organização matriz... Nas três histórias, fica evidente que uma avaliação das
forças e fraquezas, tanto das candidatas à compra quanto das próprias compradoras, era uma
consequência da definição da estratégia de diversificação e do processo pelo qual os novos
negócios seriam assimilados, organizados e gerenciados...
Depois de 15 a 20 anos de experiência com uma estratégia de diversifica​ção, os altos
gerentes dessas empresas haviam adquirido uma substancial base de conhecimentos, que
estava agora firmemente estabelecida no sistema de crenças gerenciais e institucionalizada
nos documentos de planeja​mento formal que orientavam cada empreendimento futuro da
empresa.

Fonte: Robert H. Miles, Coffin Nails and Corporate Strategies (Englewood Cliffs, New Jersey:
Prentice-Hall/Pearson), 1982. Reimpresso de forma condensada com permissão.

Compreensão emergente
A combinação dessas noções de emergência e com​preensão levanta
diversas possibilidades fascinantes. Por exemplo, as organizações
podem aprender reconhecendo padrões em seus próprios com​-
portamentos, convertendo estratégias emergentes do passado em estra​-
tégias deliberadas para o futuro. Assim, o comportamento que parece
ser a própria antítese do planejamento pode, sob certas circunstâncias,
informá-lo, fornecendo novas e criativas estratégias para programar. Ou
o aprendizado pode ocorrer dentro de uma visão ampla – a estratégia
guarda-chuva descrita na Tabela 7.1, que é deliberada em sua
perspectiva geral, mas emergente em suas posições específicas. As
pessoas se adaptam sob o guarda-chuva. Da mesma forma, uma
organização pode usar uma estratégia de processo na qual a liderança
central administra o processo (por exemplo, estimulando iniciativas
empreende​doras e estratégicas) enquanto deixa para os outros o
conteúdo (o que essas estratégias devem ser).
A interação de pensamento com ação também leva a várias perguntas
interessantes. Por exemplo, como as intenções estratégicas se difundem
por toda a organização, não apenas hierarquia abaixo, mas acima, e
pelas diferentes atividades? E quanto ao ilusório concei​to de “mente da
organização”? O que acontece quando muitas pessoas em um sistema
agem, por assim dizer, com uma única mente? Como veremos no
Capítulo 9, a escola cultural pode oferecer melhores indicações sobre
isto do que a escola cognitiva.
Esta discussão sugere que um modelo de aprendizado de formulação de
estra​tégia está agora emergindo, a partir do quadrante inferior direito da
matriz mostrada na Figura 7.2, a qual coloca diferentes processos em
relação às nos​sas principais definições de estratégia.

Aprendendo com erro(s) na Honda


O relato de Richard T. Pascale (1984) sobre como a Honda entrou
realmente no mercado americano de motos, comparado com as
afirmações do Boston Consulting Group (1975), mostra uma
surpreendente justaposição das escolas de posicionamento e de
aprendizado e serve como uma conclusão ideal para esta discussão.
Expomos a comparação de Pascale das duas histórias, seguida por um
debate que surgiu sobre elas na literatura de administração.
O relato do BCG
Há alguns anos, o governo britânico contratou o Boston Consulting
Group (BCG) para ajudar a explicar por que as empresas japone​sas, em
especial a Honda, superavam de forma tão acentuada as britânicas no
mercado de motos dos Estados Unidos. (Em 1959, os britânicos
detinham 49% do mercado de motos importadas; em 1966, a Honda
sozinha havia conquistado uma parcela de 63% do mercado inteiro.) O
relatório do BCG foi elaborado em 1975 e era um exemplo clássico de
posicionamento racional – tanto que se tornou a base para vários e
conhecidos estudos de caso de Harvard e outras escolas. O relatório
abordava curvas de experiência, altas participações de mercado e
estratégias deliberadas cuidadosamente elaboradas, em especial como
uma empresa dedicada ao bai​xo custo, utilizando a escala da sua base
doméstica de produção, atacou o mer​cado americano forçando sua
entrada em um novo segmento – a venda de motos pequenas a
consumidores da classe média. Para citar o próprio rela​tório do BCG:
A indústria japonesa de motos, particularmente a Honda, líder de
mercado, apresenta um quadro consistente. A filosofia básica dos
fabricantes japoneses é que altos volumes por modelo oferecem
potencial para a alta produtividade em consequên​cia do uso de
técnicas intensivas de capital altamente automatizadas. Por​tanto,
suas estratégias de marketing são dirigidas para o desenvolvimento
des​ses modelos de altos volumes, o que explica a grande atenção
que eles dão ao crescimento e à participação de mercado (1975:59).

Figura 7.2 Processos de estratégia por estratégias.

O relato dos gerentes da Honda


Curioso a respeito de tudo isso, Richard Pascale, coautor, com Anthony
Athos, de The Art of Japanese Management (1981), viajou ao Japão e
entrevistou os executivos que haviam feito tudo aquilo na América. Eles
contaram uma história bem diferente (de Pascale, 1984).
“Na verdade, não tínhamos estratégia alguma além da ideia de ver se
poderíamos vender alguma coisa nos Estados Unidos”. A Honda
precisava obter uma alocação de verbas do Ministério das Finanças do
Japão, parte de um governo famoso por apoiar a competitividade da sua
indústria no exterior. “Eles estavam extraordinariamente céticos”,
disseram os executivos; finalmente, con​cederam à Honda o direito de
investir US$250.000 nos Estados Unidos, mas somente US$110.000 em
dinheiro!
“O Sr. Honda estava especialmente confiante em relação aos modelos
de 250cc e 350cc”, disseram os gerentes sobre seu líder. “A forma dos
guidões dessas motos maiores parecia a sobrancelha de Buda, fato que
ele considerava um forte ponto de venda”. (Tenha em mente que, na
época, as motos na América eram dirigidas por sujeitos com jaquetas de
couro. Não existia, para elas, um mercado como meio de transporte
regular de casa para o trabalho.)
Os executivos alugaram um apartamento barato em Los Angeles; dois
deles dormiam no chão. No depósito, situado em uma região decadente
da cidade, eles mesmos varriam os pisos e empilhavam as motos à mão
para poupar di​nheiro. Sua chegada à América coincidiu com o
encerramento da estação de motos de 1959.
No ano seguinte, pouquíssimas motos maiores começaram a ser
vendidas. Então, nas palavras deles, “veio o desastre”. Como as motos
são dirigidas por mais tempo e mais rápido nos Estados Unidos, as
Hondas começaram a que​brar. “Mas nesse meio tempo”, disseram eles,
“os eventos tinham dado uma virada surpreendente”:
Durante os primeiros oito meses, seguindo os instintos do Sr. Honda
e os nos​sos próprios, não havíamos tentado promover o modelo
Supercub, de 50cc. Embora fossem um enorme sucesso no Japão (e
lá a fabricação não conseguia atender a demanda), elas pareciam
totalmente inadequadas para o mercado dos Estados Unidos, onde
tudo era maior e mais luxuoso. Como argumento decisivo, tínhamos
os olhos sobre o mercado de importações – e os fabricantes
europeus, como os americanos, enfatizavam os modelos maiores.
Nós mesmos usávamos as Hondas de 50cc para circular por Los
Angeles. Elas atraíam muito a atenção. Um dia, recebemos um
telefonema de um com​prador da Sears. Embora persistíssemos em
nossa recusa para operar por intermediários, observamos o interesse
da Sears. Mas ainda hesitávamos em oferecer nossos modelos de
50cc, por medo de eles poderem prejudicar nossa imagem em um
mercado fortemente machista. Mas, quando as motos maiores
começaram a quebrar, não tivemos opção. Passamos a vender o
modelo de 50cc.
O resto é história. As vendas subiram vertiginosamente. Os americanos
de classe média começaram a dirigir Hondas, primeiro as Supercubs,
depois os modelos maiores. Até mesmo a famosa campanha publicitária
– “Você encontra as melhores pessoas em uma Honda” – foi obra do
acaso. Concebida por um aluno da UCLA para um projeto de aula, ela
foi mostrada aos executivos da Honda. Porém, como ainda estavam
indecisos quanto ao mercado e não que​riam antagonizar os sujeitos de
jaquetas de couro, eles ficaram divididos. Final​mente, o diretor de
vendas convenceu seus colegas mais graduados a aceitar a campanha.
Contas disputadas
Depois que Mintzberg (1990) usou esta história em um arti​go publicado
no Strategic Management Journal para criticar a escola do design e
defender certos pontos a respeito do aprendizado estratégico, Michael
Goold, que havia publicado muitos trabalhos da perspectiva de
planejamento e de posicionamento (citada no Capítulo 3), publicou uma
resposta (1992:169-170). Goold identifi​cou-se como coautor do
relatório do BCG e fez os seguintes comentários:
O relatório não aborda como a estratégia da Honda evoluiu e como
ocorreu o aprendizado. Entretanto, o relatório foi encomendado para
uma indústria em crise, com a missão de identificar alternativas
comercialmen​te viáveis. A perspectiva exigida era gerencial (“o que
devemos fazer agora?”) e não histórica (“como surgiu esta
situação?”). E, para a maioria dos executivos preocupados com
administração estratégica, o principal interesse sempre será “o que
devemos fazer agora?”.
Dado esse interesse, [uma abordagem de aprendizado
presumivelmente reco​mendaria] “tente alguma coisa, veja se
funciona e aprenda com sua experiên​cia”. De fato, há a sugestão de
que se deve, especificamente, tentar “as prová​veis causas do
fracasso”. Para o gerente, esse conselho seria inútil, até mes​mo
irritante. “É claro que devemos aprender com a experiência”, dirá
ele, “mas não dispomos de tempo nem de dinheiro para
experimentar fracassos infindáveis e infrutíferos”. O gerente precisa
que lhe digam o que ele deve tentar para fazer funcionar. É
certamente aí que o pensamento de administração es​tratégica deveria
esforçar-se para ser útil.
Neste contexto, a análise feita pelo BCG do sucesso da Honda é
muito mais válida... Sua finalidade era discernir o que estava por trás
do sucesso da Honda, de uma forma que ajudasse outros a
determinar quais estratégias teriam pro​babilidade de funcionar (169).
A Figura 7.3 mostra as cifras das importações americanas de motos e
pe​ças da Grã-Bretanha e do Japão antes e depois da publicação, em
1975, do relatório do BCG. As importações da Grã-Bretanha caíram
depois daquele ano, ao passo que as do Japão iniciaram uma ascensão
vertiginosa no seguinte, ul​trapassando a marca de um bilhão de dólares
no mesmo ano em que as importações da Grã-Bretanha caíram para
perto de um milhão de dólares! Portanto, o relatório do BCG
dificilmente seria um modelo de intervenção de consultoria bem-
sucedida.
Em sua resposta a Goold, Mintzberg (1996a:96-99) publicou essas
cifras e acrescentou os seguintes comentários:
Afirmar que ser gerencial significa a necessidade de ignorar a
história é exata​mente o problema. O relatório do BCG errou em suas
inferências a respeito de como a Honda desenvolveu sua estratégia e,
com isso, iludiu qualquer gerente que o tenha lido. Segundo ele,
você deve se trancar em sua sala e fazer uma análise competitiva
engenhosa. A Honda nunca teria chegado à sua estratégia dessa
maneira. Em vez disso, leia o relato de Pascale sobre a história dos
própri​os executivos da Honda e você ficará com a impressão de que
deve vender seu Rolls Royce, comprar uma calça jeans e sair
andando de moto em Des Moines, Iowa. Existe uma diferença crítica
entre fazer “experimentos aleatórios” e se expor à possibilidade de
ser surpreendido pelo mercado e aprender com isso.

Figura 7.3 Importações de motos e peças pelos Estados Unidos.


Fonte: Commodity Trade Statistics.
Lendo o relato de Pascale, qualquer um se pergunta: o que torna os
japoneses tão espertos? Esta é uma história de sucesso, não de
fracasso; contu​do, eles pareciam fazer tudo errado. É verdade que
eles eram persistentes, seus gerentes eram dedicados à empresa e
lhes foi outorgada a responsabilidade de tomar as decisões
importantes no local. Mas, quando se trata de pensamento
estratégico, eles não parecem ser gênios. De fato, a história viola
tudo o que acreditamos a respeito de administração estratégica (e
grande parte daquilo que o BCG imputou àqueles espertos
japoneses). Considere apenas o tom passivo dos comentários dos
gerentes japoneses (“os eventos tinham dado uma virada
surpreendente”, “não tínhamos opção” e assim por diante), em
comparação com o vocabulário proativo do relatório do BCG.

“ Venda seu Rolls Royce, compre uma calça jeans e saia andando de moto.

Se esta história dá alguma indicação, então é a de que a vantagem
dos japoneses não está em sua esperteza, mas em nossa própria
estupidez. Enquanto ficamos tentando ser “racionais”, eles usam seu
bom senso. O pessoal da Honda evita​va ser demasiado racional. Em
vez de acreditar que poderiam resolver tudo em Tóquio, eles foram à
América preparados para aprender. É certo que eles usa​vam sua
experiência e sua posição de custo com base nos volumes de produ​-
ção no Japão. Mas somente depois eles souberam o que tinham de
fazer. O erro crucial do pessoal do BCG foi pular aquele período de
aprendizado critica​mente necessário...
Em comparação, os gerentes que “não dispõem de tempo nem de
dinheiro para experimentar” estão destinados a ir pelo caminho da
indústria britânica de motos. Como é possível alguém identificar
esses “infindáveis e infrutíferos fracassos” antecipadamente?
Assumir essa capacidade é pura arrogância e, de fato, teria eliminado
muitos ou quase todos os produtos realmente inovadores que
conhecemos. (A Procter & Gamble aparentemente nunca sonhou que
as pessoas iriam usar as fraldas descartáveis Pampers a não ser em
viagens; Tho​mas Watson Sr. afirmou em 1948: “Acho que existe um
merca​do mundial para cerca de cinco computadores”.) A análise não
enxerga adian​te; na maior parte dos casos, ela olha para trás (mas
não muito). E então, com muita frequência, ela extrapola as
tendências identificáveis do passado para o futuro. É assim que
grandes inovações acabam como “fracassos” por algum tempo.3
Em resposta a isso (1996:100), Michael Goold escreveu, entre outras
coi​sas: “apesar do seu poder analítico, o Relatório do BCG não
conseguiu pro​por uma estratégia para salvar a indústria”.4

Premissas da escola de aprendizado


Podemos agora concluir esta discussão inferindo as premissas da
coleção de escritos que chamamos de escola de aprendizado.
1 A natureza complexa e imprevisível do ambiente da organização,
muitas vezes associada à difusão de bases de conhecimento
necessárias à estraté​gia, impede o controle deliberado; a formulação
de estratégia precisa, acima de tudo, assumir a forma de um processo
de aprendizado ao longo do tempo, no qual, no limite, formulação e
implementação se tornam indistinguíveis.
2 Embora o líder também deva aprender e, às vezes, é o principal
aprendiz, em geral é o sistema coletivo que aprende: na maior parte
das organizações, há muitos estrategistas em potencial.
3 Este aprendizado procede de forma emergente, por meio do
comportamento que estimula o pensamento retrospectivo a fim de
compreender a ação. As iniciativas estratégicas são tomadas por quem
quer que tenha capaci​dade e recursos para aprender. Isto significa que
as estratégias podem surgir em todos os tipos de lugares estranhos e de
maneira incomum. Algumas iniciativas são deixadas para que se
desenvolvam (ou não) por si mesmas, ao passo que outras são
escolhidas pelos defensores gerenciais que as promovem na
organização e/ou à alta gerência, dando-lhes ímpeto. De qualquer
maneira, as iniciativas bem-sucedidas criam correntes de experiências
que podem convergir para padrões que se tornam estratégias
emergentes. Uma vez reconhecidas, estas podem ser formalmente
deliberadas.
4 Assim, o papel da liderança passa a ser de não preconceber estratégias
de​liberadas, mas de gerenciar o processo de aprendizado estratégico,
pelo qual novas estratégias podem emergir. Portanto, a administração
estratégica en​volve a elaboração das relações sutis entre pensamento e
ação, controle e apren​dizado, estabilidade e mudança.
5 Dessa forma, as estratégias aparecem primeiro como padrões do
passado; mais tarde, talvez, como planos para o futuro e, finalmente,
como perspecti​vas para guiar o comportamento geral.
Novas direções para a escola de aprendizado
De alguma forma, a escola de aprendizado fez os gerentes verem a
estratégia como intimamente relacionada à aprendizagem. C.K.
Prahalad e Gary Hamel desenvolveram essa linha de raciocínio em uma
série de artigos muito influentes na Harvard Business Review, incluindo
“The Core Competence of the Corporation” (1990) e “Strategy as
Stretch and Leverage” (1993), bem como um livro publicado em 1994,
chamado Competing for the Future. Discutimos os três conceitos mais
influentes que emergiram dessas publicações – competência central,
intenção estratégica e alavancagem. Observe-se que estes têm mais a
ver com a característica de organizações do que com os processos que
elas utilizam.

Competência central
As origens dessas ideias estão em um importante li​vro publicado por
Hiroyuki Itami em 1987, intitulado Mobilizing Invisible Assets. Ele
afirmava que “a essência da estratégia bem-sucedida está na...
adequação estratégica dinâmica”, a combinação de fatores externos e
internos com o conteú​do em si da estratégia. “Uma empresa alcança a
adequação estratégica pelo uso eficaz e pela acumulação eficiente dos
seus ativos invisíveis, como know-how tecnológico ou lealdade dos
clientes” (1).
Os ativos invisíveis, que “servem como ponto focal do desenvolvimento
de estratégia e de crescimento” (31), são “difíceis de acumular, capazes
de usos múltiplos e simultâneos e são, ao mesmo tempo, insumos e
resultados das atividades da empresa”, ou seja, eles alimentam a
estratégia, mas tam​bém podem se acumular em consequência dela (12-
13).
Itami também discutiu o “crescimento dinâmico desequilibrado”, para
“trans​cender o nível corrente de ativos invisíveis”: a empresa deve se
“estender além dos limites usuais”; sua “estratégia, às vezes, deve exigir
o estiramento dos seus ativos invisíveis” (159):
Os recursos acumulados nessas condições difíceis tendem a ser
vigorosos, como plantas que sobreviveram aos fortes ventos do
inverno. Os ativos invisí​veis humanos da empresa precisam ser bem
enraizados e fortes para sobrevi​ver aos ventos da concorrência.
Plantas resistentes não são encontradas com frequência em viveiros;
o mesmo acontece com ativos invisíveis resisten​tes... Os recursos
precisam ser expostos ao áspero ambiente competitivo para que
cresçam fortes e uma estratégia de extensão além dos limites pode
ser a melhor maneira de fazê-lo (162).
Prahalad e Hamel desenvolveram um conjunto semelhante de noções.
Para eles, as “raízes” da vantagem competitiva podem ser encontradas
nas compe​tências centrais da empresa. No desenvolvimento desta
ideia, os autores usam a imagem de uma “árvore de competência”:
A corporação diversificada é uma grande árvore. O tronco e os
principais ga​lhos são produtos centrais, os ramos menores são
unidades de negócios; as folhas, as flores e as frutas são produtos
finais. O sistema de raízes que fornece nutrientes, sustento e
estabilidade é a competência central. Você pode deixar de ver a
força dos concorrentes olhando somente para seus produtos finais,
assim como deixa de ver a força de uma árvore se olhar somente
para suas folhas (1990:82).
Prahalad e Hamel indicaram a Casio e a Canon como exemplos da
árvore em ação. A Canon, por exemplo, tinha uma competência central
em ótica que “se espalhava por negócios tão diversos quanto câmeras,
copiadoras e equipa​mento litográfico semicondutor” (90).

“ A vantagem competitiva deriva de capacidades profundamente enraizadas.



Assim, Prahalad e Hamel acreditavam que a vantagem competitiva
deriva de capacidades profundamente enraizadas que estão por trás dos
produtos de uma empresa. Elas permitem que a empresa se diversifique
em novos mercados por meio da reaplicação e reconfiguração daquilo
que faz melhor. Além disso, como essas competências são “ocultas”
(como as raízes de uma árvore), não é fácil imitá-las. Assim, o segredo
do sucesso não está em grandes produtos, mas sim em um conjunto
único de capacidades que permite à empresa criar grandes produtos.
Portanto, os executivos são encorajados a ver sua empresa como um
portfólio de recursos e capacidades que podem ser combinados de várias
ma​neiras, e não como uma coleção de produtos ou divisões de negócios.
Estes autores consideram a competência central como a consequência
do “aprendizado coletivo da organização, especialmente como
coordenar apti​dões de produção diversas e integrar múltiplas correntes
de tecnologia” (1990:82). Isto requer “comunicação, envolvimento e um
profundo compromisso para tra​balhar entre fronteiras organizacionais...
As competências são a cola que une os negócios existentes. Também
são o motor para o desenvolvimento de novos negócios” (1990:82).5

Intenção estratégica
Intenção estratégica é outro conceito importante para Hamel e Prahalad:
Por um lado, a intenção estratégica prevê uma posição desejada de
liderança e estabelece o critério que a organização irá usar para
mapear seu progresso. A Komatsu decidiu “cercar a Caterpillar”. A
Canon procurou “bater a Xerox”. A Honda esforçou-se para ser uma
segunda Ford – uma pioneira automotiva. To​das são expressões de
intenção estratégica.
Ao mesmo tempo, a intenção estratégica é mais que simplesmente
uma ambi​ção irrestrita. (Muitas empresas possuem uma intenção
estratégica ambiciosa, mas não cumprem suas metas.) O conceito
também abrange um processo ge​rencial ativo que inclui: focalizar a
atenção da organização na essência de ven​cer; motivar as pessoas
pela comunicação do valor da meta; deixar espaço para
contribuições individuais e de equipes; sustentar o entusiasmo
fornecendo novas definições operacionais à medida que as
circunstâncias mudam; e usar a intenção de forma sistemática para
orientar as alocações de recursos (1989:64).
Assim, a intenção estratégica estabelece a direção geral, define as
oportunidades emergentes de mercado e propicia um grito de união para
os funcionários. Boisot viu um valor particular neste conceito em
situações de incerteza ambiental: “... a intenção estratégica se baseia em
um padrão formado intuitivamente, ou gestalt – alguns chamariam isto
de visão – para lhe dar unidade e coerência... Isto produz uma
orientação simples, mas vigorosa, acessível intuitivamente a todos os
funcionários da empresa, uma orientação que, devido à sua clareza,
pode ser seguida com alguma consistência no longo prazo, apesar da
presen​ça de turbulência” (1995:36).

Tensão e alavancagem
Mais tarde, Hamel e Prahalad acrescentaram os conceitos de “esticar” e
“alavancar”. Eles definiram tensão literalmente como “um desajuste
entre os recursos de uma empresa e suas aspirações” (1993:78). Por um
lado, há muitas empresas que são bem-dotadas de recursos, mas
carecem de “tensão” em suas aspirações – com frequência, com​-
placência associada ao fato de ser a “número um”. Por outro lado, há
empresas que têm bases escassas de recursos, mas são movidas por uma
ambição muito alta – isto é, pela abundância de tensão em aspirações. É
isto que permite aos pequenos Davis vencer os grandes Golias.
Mas a tensão não é suficiente: as empresas também precisam aprender
como alavancar uma base limitada de recursos. Isto pode ser feito de
várias maneiras (78):
1 Concentrar recursos de forma mais eficaz em torno de um ponto
focal estraté​gico (p.ex., o sonho de Walt Disney de um parque de
diversões sem precedentes no mundo).
2 Acumular recursos de forma mais eficiente, extraindo conhecimento
da experiên​cia e tomando emprestados os recursos de outras empresas,
por exemplo, ga​rantindo ligações com fornecedores críticos para
explorar suas inovações.
3 Complementar um tipo de recurso com outro para criar maior valor,
mistu​rando-os e equilibrando o desenvolvimento de produtos, a
elaboração de pro​dutos ou serviços e infraestrutura disseminada de
entregas, marketing e assis​tência técnica.
4 Conservar recursos sempre que possível, pela reciclagem e pela
cooptação dos recursos de outras empresas (por exemplo, incitando
um concorrente para uma luta contra um inimigo comum).
5 Recuperar recursos do mercado no menor prazo possível.
Em alguns escritos posteriores (1996, 1997), Hamel defendeu a “estraté​-
gia como revolução”. As empresas não podem mais jogar simplesmente
pelas regras do jogo; em vez disso, precisam mudar “a base de
competição em seus setores” (1997:72). Hamel destaca IKEA, Body
Shop, Charles Schwab, Dell Computer, Swatch e Southwest Airlines
como violadoras de regras que estão “subvertendo a ordem industrial”
(1996:70). Em um artigo de 1998 na revista Sloan Management Review,
Hamel propõe cinco formas para as organizações repensarem suas
missões, conforme reproduz o Quadro 7.7.

Quadro 7.7

Como a estratégia emerge?


(Hamel, 1998: 12-13)
Pergunto àqueles que já se confrontaram com um estudo de caso em um curso de administração:
alguma vez você se viu em meio a uma brilhante exposição da estratégia de uma empresa e
pensou: eles realmente compreenderam tudo isso com antecedência? Não foi só uma questão de
sorte? Não foi só retrospecção? E o que dizer de todos os fracassos? Com certeza, você já se
perguntou tudo isso. Essas questões impertinentes estão no centro de nossa busca por uma teoria
de criação de estratégia. Uma ótima estratégia é sorte ou é previsão? Claro, a resposta é que uma
boa estratégia é ambas as coisas. A pergunta é como podemos aumentar as probabilidades de
emergência de novas estratégias que criam valor. Como podemos fazer com que novas ideias
ocorram? Como podemos induzir a emergência?
Minha experiência sugere que há cinco precondições para a emergência de estratégia.
1 Novas vozes. A colocação de novo “material genético” no processo de estratégia sempre serve
para iluminar estratégias não convencionais. A alta gerência deve desistir do monopólio sobre a
criação de estratégia, e constituintes anteriormente sub-representados devem receber maior
participação no processo de criação de estratégia. Especificamente, acredito que pessoas jovens,
novatos e aqueles que estão na periferia da organização merecem uma maior participação. É
nesses constituintes que a diversidade se esconde. Desse modo, a criação de estratégia deve ser
um processo plural, um empreendimento profundamente participativo.
2 Novas conversações. A criação de um diálogo sobre estratégia que atravessa todas as fronteiras
comuns da organização e do setor aumenta substancialmente a probabilidade de que novas
percepções de estratégia apareçam. Com frequência, em grandes organizações, as conversas
tornam-se técnicas com o passar do tempo, com as mesmas pessoas falando para as mesmas
pessoas sobre os mesmos assuntos, ano após ano. Depois de algum tempo, os indivíduos têm
pouco a aprender uns com os outros. Oportunidades e novas percepções são criadas quando se
justapõe de novas maneiras conhecimentos anteriormente isolados.
3 Novas paixões. Liberar o profundo senso de descoberta que reside em quase todo ser humano e
focalizar esse senso de descoberta na busca por novas estratégias criadoras de valor é outro pré-
requisito. Acredito que a suposição de que os indivíduos são contra a mudança está
completamente errada. As pessoas são contra a mudança quando ela não oferece a perspectiva
de nova oportunidade. Hoje fala-se muito a respeito de retorno sobre o investimento, mas
prefiro pensar em termos de retorno sobre o investimento emocional. Os indivíduos não
investirão emocionalmente em uma empresa e seu sucesso a menos que acreditem que obterão
retorno sobre esse investimento. Toda a minha experiência sugere que os indivíduos aceitarão
ansiosamente a mudança quando tiverem a chance de participar na invenção do futuro de sua
empresa. Eles investirão quando houver uma chance de criar um futuro único e empolgante de
que possam compartilhar.
4 Novas perspectivas. Novas lentes perceptuais que permitem aos indivíduos reconceberem seu
setor, as capacidades de sua empresa, as necessidades dos clientes, etc. ajudam substancialmente
no processo de inovação de estratégia. Para aumentar a probabilidade de inovação de estratégia,
os gerentes devem tornar-se comerciantes de novas perspectivas. Eles devem constantemente
procurar novas lentes que auxiliem as empresas a se reconceberem, bem como aos seus clientes,
seus concorrentes e, assim, suas oportunidades.
5 Novos experimentos. O lançamento de uma série de pequenos experimentos que evitam riscos
no mercado serve para maximizar a taxa de aprendizagem da empresa sobre as novas estratégias
que funcionarão ou não. As percepções advindas de um diálogo de estratégias em bases amplas
nunca serão perfeitas. Embora grande parte da análise tradicional possa ser realizada para
realinhar essas percepções em forma de estratégias viáveis, há muita coisa a aprender no
mercado.
Então, aonde isso nos leva? Deveríamos gastar menos tempo trabalhando na estratégia como uma
“coisa” e mais tempo nos empenhando em compreender as precondições que geram essa “coisa”.
Executivos, consultores e professores de escolas de administração devem reequilibrar a atenção
dada ao contexto, conteúdo e conduta, favorecendo esta última.
Focalizando a conduta de estratégia, não só estaremos tentando descobrir algo – as propriedades
ocultas da emergência da estratégia –, como também tentando inventar alguma coisa. Como
aqueles homens pré-históricos quando tentavam compreender os princípios do cozimento de
alimentos (“Por que não podemos comer porco todas as noites, e não só depois de cair um raio?”),
precisamos inventar um forno – um forno de estratégia.
Em nossa busca pelo forno de estratégia, nossas percepções mais valiosas provavelmente virão de
muito além das disciplinas tradicionais de estratégia. Pessoalmente, creio que descobriremos o
forno de estratégia na junção de conceitos como emergência, auto-organização, cognição e
aprendizagem organizacional. A ciência está se aproximando dos segredos profundos da vida. E
nós, como estrategistas, estamos finalmente nos aproximando dos segredos profundos da
vitalidade corporativa.
Fonte: Copyright 1998, Massachusetts Institute of Technology. Todos os direitos reservados.
Distribuído por Tribune Media Services.
Da aprendizagem organizacional à
organização que aprende
Naturalmente, existe uma longa e ativa literatura sobre organizações
como sistemas de aprendizado, o que remonta ao livro pioneiro de Cyert
e March A Behavioral Theory of the Firm (1963) e inclui os trabalhos
de Richard Normann (1977), Chris Argyris (1976) e Donald Schön
(1983).6 Mais tarde, o interesse na “organização que aprende” floresceu,
especialmente depois da publicação do livro de Peter Senge, The Fifth
Discipline (1990).
A maior parte dessa literatura olhava a aprendizagem de um ponto de
vista do processo, com seu foco principal no gerenciamento de
mudança, e não na estratégia em si. Como Schultz (2001) observou, a
pesquisa sobre aprendizagem organizacional está saturada com noções
dinâmicas que procuram explicar cada faceta da tomada de decisão e da
mudança. Por essa razão, é útil mapear o processo básico da
aprendizagem organizacional. Um ponto de partida é uma distinção
frequentemente feita entre o que Argyris e Schön (1978) chamaram de
aprendizagem de circuito único e de circuito duplo. A primeira é mais
conservadora; seu propósito principal é detectar erros e manter as
atividades organizacionais na linha. A segunda é a aprendizagem sobre
a aprendizagem de circuito único: a aprendizagem sobre como se
aprende.
Um termostato que automaticamente liga o aquecimento sempre que
a temperatura cai para menos de 20º C é um bom exemplo de
aprendizagem de circuito único. Um termostato que pudesse
perguntar “por que estou programado para 20º C?” e que pesquisasse
se alguma outra temperatura poderia atingir a meta de aquecer a sala
de forma mais econômica estaria realizando uma aprendizagem de
circuito duplo (Argyris, 1991: 100).
Isso significa que os gerentes “precisam refletir de maneira crítica sobre
seu próprio comportamento, identificar os modos com que
inadvertidamente contribuem para os problemas da organização e então
mudar a forma como agem... Ensinar as pessoas como raciocinar sobre
seu comportamento de maneiras novas e mais eficazes rompe as defesas
que bloqueiam a aprendizagem” (100).
A seguir, revisamos os três movimentos mais importantes e recentes
relacionados à aprendizagem organizacional que auxiliam a informar
sobre a formulação de estratégia: aprendizado como criação de
conhecimento, a abordagem das capacidades dinâmicas, de Hamel e
Prahalad, e a teoria do caos.

Aprendizado como criação de conhecimento


Um importante e recente impulso na literatura diz respeito a obras sobre
“cria​ção de conhecimento”. Isso tem sido muito popular, realmente um
modis​mo quando as empresas designam cargos como o de Gerente de
Aprendizado. Afinal, que gerente, em qualquer organização, inclusive o
executivo principal, não está envolvido com aprendizagem?
Um livro interessante sobre este assunto é The Knowledge-Creating
Company, de Nonaka e Takeuchi (1995). Os gerentes ocidentais,
afirmam eles,
precisam deixar o velho modo de pensar que o conhecimento pode
ser adquiri​do, ensinado e treinado por meio de manuais, livros ou
palestras. Em vez disso, eles precisam prestar mais atenção ao lado
menos formal e sistemático do co​nhecimento e começar a focalizar
discernimentos, intuições e palpites, altamen​te subjetivos, obtidos
pelo uso de metáforas, imagens ou experiências (11).
Para isso, Nonaka e Takeuchi acreditam que os gerentes precisam
reconhecer a importância do conhecimento tácito – aquilo que sabemos
implicitamente, por dentro, e como ele difere do conhecimento explícito
– aquilo que sabemos formalmente. O primeiro sugere que “podemos
saber mais do que podemos dizer” (citando Polanyi, 1966, que
introduziu a ideia de conhecimento tácito). “O conhecimento tácito é
pessoal, específico do contexto e, portanto, difícil de formalizar e
comunicar. O conhecimento explícito ou ‘codificado’, por outro lado,
refere-se ao conhecimento que é transmissível em linguagem formal e
sistemática” (59).
Particularmente crucial é a conversão de conhecimento tácito em
conhecimento explícito, na qual os gerentes intermediários
“desempenham um papel-chave”. Essas são as pessoas que “sintetizam
o conhecimento tácito dos funcionários da linha de frente e também dos
altos gerentes, tornam-no explícito e o incorporam a novos produtos e
tecnologias” (16).
O livro é construído em torno daquilo que os autores chamam de
“quatro modos de conversão de conhecimento”, mostrados na Figura
7.4 e descritos a seguir.

Socialização descreve o compartilhamento implícito de


conhecimento tácito, com fre​quência até mesmo sem o uso de
linguagem, por exemplo, por meio da experiên​cia. É predominante
no comportamento corporativo japonês.

Figura 7.4 A espiral do conhecimento.

Fonte: The Knowledge-Creating Company de Nonaka, I. e Takeuchi, H. (OUP, 1995).Reimpresso com permissão de
Oxford University Press Inc.
Exteriorização converte conhecimento tácito em explícito, com
frequência pelo uso de metáforas e análise – usos especiais da
linguagem.
Combinação, usual nas corporações ocidentais, combina e passa
co​nhecimento formalmente codificado de uma pessoa para outra.
“Um mestrado em Administração (MBA) é um dos melhores
exemplos desta espécie” (67); a propósito, quase não existe ensino
de MBA no Japão.
Interiorização leva conhecimento explícito de volta à forma tácita,
à medida que as pessoas o interiorizam, como em “aprender
fazendo”. Portanto, o apren​dizado deve acontecer tanto com o
corpo quanto com a mente (239).

Dessa forma, a “espiral do aprendizado”, mostrada na figura, é vital


para todo o aprendizado, e por ela esses quatro processos interagem de
forma dinâmi​ca. “A essência da estratégia está no desenvolvimento da
capacidade organiza​cional de adquirir, criar, acumular e explorar o
conhecimento” (74). Porém, como “o conhecimento é criado somente
por indivíduos”, o papel da organiza​ção é o de facilitar este
aprendizado, apoiando e estimulando o aprendizado indivi​dual,
amplificando-o, cristalizando-o e sintetizando-o no nível de grupo por
meio de diálogos, debates, trocas de experiência e observação (239).

“ O papel da organização é o de facilitar este aprendizado ”


Isto pode ser mapeado em nossas diferentes escolas de formulação de
estra​tégia. Por exemplo, planejamento e posicionamento tratam
realmente de combinação – utilizando conhecimento explícito com
procedimentos explícitos –, ao passo que a escola empreendedora,
baseada na visão e na metáfora, pode estar mais próxima da
exteriorização. Como veremos, a escola cultural usa a socialização para
aden​trar nas estratégias. Finalmente, nossa escola de aprendizado trata
de interio​rização ou de toda a espiral? Talvez todas as escolas se
combinem na espiral.
Um estudo criterioso explorou esta noção de como o aprendizado
individual promove o aprendizado no nível coletivo. Mary Crossan,
Henry Lane e Roderick White (1999), da University of Western
Ontario, trataram de construir uma estrutura abrangente do
aprendizado organizacional. Esse aprendizado, afirmam eles, “envolve
uma tensão entre a assimilação de nova aprendizagem (exploração) e o
uso do que foi aprendido (utilização)”. Como Nonaka e Takeuchi, eles
argumentam que isso ocorre nos níveis individual, grupal e
organizacional, com cada um alimentando o outro. Os três níveis são
ligados por processos sociais e psicológicos que eles classificam como
intuição, interpretação, integração e institucionalização, como mostra a
Figura 7.5 (523).
A intuição é um processo subconsciente que ocorre no nível do
indivíduo. É o início do aprendizado e precisa acontecer numa mente
isolada. A seguir, a inter​pretação seleciona os elementos conscientes
deste aprendizado individual e os comunica no nível de grupo. Segue-se
a integração para mudar a compreensão coletiva no nível de grupo e
ligá-la ao nível da organização como um todo. Final​mente, a
institucionalização incorpora esse aprendizado por toda a organiza​ção,
embutindo-o em seus sistemas, suas estruturas, rotinas e práticas.
Sequen​ciado em termos de nossas escolas, isto sugere que a
compreensão cognitiva vem em primeiro lugar, depois o aprendizado (à
medida que as estratégias emer​gentes permeiam a organização), seguido
pelos aspectos empreendedor e cultu​ral para expressar e interiorizar a
compreensão, com a conclusão vindo pelo planejamento que formaliza
tudo isso.
Figura 7.5 Estrutura abrangente de Crossan, Lane & White para
aprendizado organizacional (1999).

Para encerrar esta discussão, o Quadro 7.8 apresenta sugestões sobre


como se direcionar para a organização de aprendizagem.

A dinâmica das capacidades dinâmicas


A escola de aprendizado concentra a atenção em processos
organizacionais internos, especialmente naqueles que lidam com
inovação e mudança. O ambiente externo perde o papel dominante que
desempenha nas escolas do design, de planejamento e de
posicionamento e é visto como uma tela de fundo para o modo como as
organizações administram seus recursos internos. À primeira vista,
portanto, o principal desafio para a estratégia é descobrir que grupo de
recursos promove a vantagem sustentável. Em um ambiente dinâmico,
porém, a sustentação da vantagem competitiva requer combinação,
organização e reorganização dos recursos. Realizar isso de forma eficaz
depende do aprendizado. Mais precisamente, à medida que as
organizações aprendem quais grupos promovem a vantagem
competitiva e quais não promovem, elas constroem conhecimento que
melhora o processo de agrupamento e reagrupamento. Tal
conhecimento é uma capacidade crucial no centro da estratégia, daí o
termo “capacidades dinâmicas”, definido amplamente por Eisenhardt e
Martin (2003: 343) como:
Os processos da empresa que utilizam recursos – especificamente os
processos para integrar, reconfigurar, obter e liberar recursos – para
combinar e até mesmo criar mudança de mercado. As capacidades
dinâmicas, desse modo, são rotinas organizacionais e estratégicas
pelas quais as empresas realizam configurações de recursos à
medida que os mercados emergem, colidem, se dividem, evoluem e
se extinguem.

Quadro 7.8

Rumo à organização que aprende


Joseph Lampel
Para muitos estudantes de estratégia, o Santo Graal é uma organização capaz de aprendizado
cumulativo e autorrenovação constante. Essa organização combina flexibilidade com eficácia; é
capaz de aprender com a experiência sem ser apanhada por esta e pode alavancar seu aprendizado
no mercado. Esta cha​mada “organização que aprende” representa a mais plena expressão da escola
de aprendizado. Ela se esforça para tornar o aprendizado organizacional central, em vez de uma
atividade acidental que, muitas vezes, não é usada. O caráter básico da organização que aprende
pode ser expresso nos seguintes princípios:
1 Aprender com o fracasso – As organizações que aprendem combatem a tendência natural de
enterrar o fracasso e esquecê-lo o mais depressa possível. Elas reconhecem que as melhorias
muitas vezes começam com um exame detalhado das falhas. Elas também sabem que, para que
isso aconteça, o processo de aprendizagem deve ser aberto e livre de recriminações e culpa.
2 Reexame contínuo – As organizações que aprendem estão constantemente refletindo sobre a
eficácia e eficiência de seus processos. Elas explicitamente rejeitam o ditado “se não está
quebrado, não conserte”. Os gerentes de uma organização que aprende sabem que até mesmo
processos que estão funcionando perfeitamente podem ser melhorados. Mas, como a fonte das
melhorias, muitas vezes, está incrustada na maneira existente de fazer as coisas, é importante
examinar periodicamente os sistemas, as rotinas e os procedimentos da organização. O retorno é
novo conhecimento e melhores práticas, o que, por sua vez, melhora os principais processos.
3 Aprendizagem em primeira mão – As organizações que aprendem reconhecem que os
funcionários da linha de frente muitas vezes compreendem melhor os processos operacionais
(seus pontos fortes e pontos fracos). Portanto, uma habilidade administrativa fundamental é
explorar esse conhecimento e fazê-lo trabalhar para a organização. Andar pela empresa e
interagir com os subordinados em seus cenários de trabalho é um dos métodos mais eficazes de
explorar conhecimento. Outra maneira é praticar uma política de portas abertas que encoraja os
traba​lhadores e supervisores a trazer os problemas à atenção dos altos gerentes.
4 Manter o conhecimento em movimento – Nas organizações que aprendem, as pessoas de todos
os níveis trocam e reúnem conhecimento. Os gerentes dessas organizações estão cientes de que
o conhecimento tende a acumular-se em áreas relativamente autônomas da empresa que
somente se comunicam umas com as outras conforme a necessidade de trabalho. Essa
compartimentalização do conhecimento restringe a melhoria e asfixia a mudança. Uma
organização que aprende busca ativamente transferir co​nhecimento de uma parte para outra. Isto
significa estimular interações formais por meio de reuniões sociais, rotação de pessoal entre
unidades e criação de equipes de projetos multifuncionais ou multiunidades.
5 Busca externa de conhecimento – As organizações que aprendem reconhecem a importância
de olhar além de suas próprias fronteiras em busca de conhecimento. Elas sabem que podem
aprender muito com clientes, for​necedores e concorrentes. Mas fazer isso com eficácia exige
uma mentalidade que trata os clientes como parceiros, e não como uma fonte de dados
estatísticos. Isso significa levar os fornecedores a fazerem parte do desenvolvimento e do
processo de design. Também implica fazer benchmarking com os concorrentes não apenas para
saber quem está à frente, mas como uma forma de engajar-se em uma autoavaliação crítica e
honesta.
A organização que aprende é a antítese das antigas organizações burocráticas: ela é
descentralizada, estimular comunicações abertas e motiva as pessoas a trabalhar em equipes. A
colaboração substitui a hierarquia, e os valores predomi​nantes são de aceitação de riscos,
honestidade e confiança. De fato, o quadro que emerge tem uma estranha semelhança com as
visões utópicas dos reforma​dores sociais da virada do século XX que, na prática, podem mostrar-
se muito difíceis de criar e sustentar. A dificuldade, porém, não deve mascarar um importan​te
aspecto da organização que aprende que, muitas vezes, é perdido no exagero que cerca este
conceito desde que ele foi popularizado pela obra de Peter Senge (1990): as organizações que são
capazes de aprender com sua experiência saem-se melhor do que aquelas que simplesmente se
adaptam aos seus ambientes. Em resumo, as capacidades propiciadas por esse aprendizado organi​-
zacional não resultam meramente em produtos melhores e lucros mais altos; elas também
aumentam a capacidade da organização de tirar proveito de condi​ções externas em rápida
mudança. As estratégias que emergem do aprendizado são suficientemente abertas não só para
reagir a situações inesperadas, como também para tirar vantagem delas.

Como as capacidades dinâmicas são essencialmente a “aprendizagem


coletiva” da organização, essa abordagem encaixa-se naturalmente em
nossa escola de aprendizado (ver Volberda e Elfring, 2001). No entanto,
ela compartilha algumas das características da escola do design,
especialmente a ênfase no papel da alta gerência como responsável por
“orquestrar” a seleção e o fluxo de recursos (Helfat et al., 2007: 25).
Levando essa ideia adiante, uma recente publicação de Sirmon, Hitt e
Ireland (2007) argumenta que a alta gerência deve buscar um “programa
de administração de recursos” deliberado:
...Os altos executivos devem ver sua empresa como um sistema de
recursos e capacidades, desenvolvendo estratégias de alavancagem
que combinem suas capacidades com o mercado e o contexto
ambiental a fim de criar valor para os clientes e proprietários [p.
273]... Em especial, os gerentes precisam ser capazes de adquirir,
acumular e distribuir recursos para ter o portfólio de recursos mais
eficaz a qualquer momento. Os gerentes também devem ter as
habilidades necessárias para agrupar recursos a fim de criar
capacidades eficazes. [E eles] também devem administrar com
eficácia os processos de feedback e de aprendizagem necessários
para atualizar continuamente as capacidades e ajustar o portfólio de
recursos (p. 288).
A crescente popularidade das capacidades dinâmicas é produto da
chamada “nova economia” que emergiu na década de 1990. Os
proponentes da nova economia argumentavam que a tecnologia e a
globalização estavam tornando as prescrições estratégicas
convencionais cada vez mais irrelevantes. Hamel e Prahalad
estruturaram essa percepção em um comentário publicado em 1996:
À medida que passamos da era da máquina para a era da informação,
mais questionáveis se tornam os preceitos e as práticas tradicionais
de administração. Um arado puxado a cavalo é inútil em um chão de
fábrica. As ferramentas de administração desenvolvidas na era da
máquina podem ser tão irrelevantes na era da informação como
quanto as ferramentas agrícolas na era da máquina.
As capacidades dinâmicas pareciam responder ao chamado de um
repensar radical do processo de estratégia. O que também tornou esse
conceito atraente foi a forma como combinou as escolas do design e de
aprendizagem (com uma dose da escola empreendedora também). Se
preferir, uma visão contemporânea de estratégia adaptativa como
processo de design conceitual.
Evidentemente, tal combinação pode começar a perturbar as belas e
nítidas categorias de nossas dez escolas. Mas damos boas-vindas a tais
combinações, pois elas sugerem que o campo está se tornando mais
sofisticado: está se expandindo para além das convenientes categorias
do passado. À medida que formos nos aproximando de nossas últimas
escolas, veremos uma série de híbridos das escolas anteriores.

Além do aprendizado até o caos


Há aqueles que afirmam que até mesmo a organização que aprende está
restri​ta, uma vez que tende a enfatizar aquilo que é constante e
persistente, em vez do que é inovador e revolucionário. Essas pessoas
buscam teorias de sistemas caóticos ou desordenados como uma
abordagem alternativa.
A teoria do caos foi originalmente desenvolvida nas ciências físicas para
a melhor compreensão de sistemas dinâmicos complexos e não lineares,
como a turbulência em líquidos e gases. Ela representava uma tentativa
de mudança de um panorama científico tradicional, baseado na
decomposição de fenômenos com​plexos em elementos simples e
previsíveis, para uma perspectiva na qual o sistema é visto como
holístico e dinâmico. Dessa maneira, os cientistas poderiam entender
melhor “os turbilhões e vórtices que caracterizam fluxos turbulentos...”
(Levy, 1994:168).
Um preceito central da teoria do caos é que conjuntos simples de
relações deterministas podem produzir resultados configurados, mas
imprevisíveis (168). Em outras palavras, “a ordem pode produzir o caos,
e o caos pode levar a uma nova ordem...” (Stacey, 1992:98-99).
Lembre-se de que, “por falta de um prego, perdeu-se a ferradura; por
falta de uma ferradura, perdeu-se o cavalo”, e assim por diante, com o
cavaleiro, a batalha e o reino.
Hoje em dia a metáfora popular, apresentada inicialmente por Edward
Lorenz numa famosa palestra em 1972, é a da borboleta que, batendo
suas asas no Brasil, poderia ter provocado um tornado no Texas
(1993:181-184). Quem pode saber nesses sistemas o que “não é
aleatório, mas parece ser... que procede de acordo com o acaso, mesmo
que seu comportamento seja, na verdade, controlado por leis precisas”
(4). (Recorde também as moscas do iní​cio deste capítulo que, batendo
suas asas ao acaso, se saíram melhor que os voos organizados das
abelhas.)
A abordagem tradicional de gerência levou à ênfase sobre controle,
ordem e previsibilidade. Caos e desordem têm sido vistos como
prejudiciais à própria noção de organização, como forças destrutivas a
serem restringidas. Espera-se que até mesmo o processo de aprendizado,
que inicialmente pode parecer desordenado, seja institucionalizado na
rotina da organização.
Entretanto, pessoas como Nonaka (1988), Stacey (1992), e Brown e
Eisenhardt (1998) afirmam que desor​dem e caos são propriedades
intrínsecas, e não estranhas, às organizações. As constantes
perturbações que os gerentes combatem contêm importantes oportu​-
nidades criativas, as quais podem ser dominadas para a produção de
aprendiza​do que transcende as maneiras estabelecidas de pensamento
estratégico. Portan​to, as organizações, dizem os simpatizantes da teoria
do caos, devem ser vistas como sistemas dinâmicos em estado
permanente de desequilíbrio. Na verdade, seus próprios gerentes
deveriam injetar deliberadamente perturbações nas opera​ções para que
as incoerências resultantes possam gerar novos conhecimen​tos. Em
outras palavras, uma organização dirigida de forma caótica é
autossubversiva: ela dá boas-vindas à instabilidade e procura criar crises
como meio para transcender seus limites. Ela está em estado de
revolução permanente.
Essas ideias podem ser exageradas, mas contêm uma interessante
parcela de verdade. Stacey (1992:99-100) discutiu as hipóteses do
gerenciamento convencional que são solapadas pela teoria do caos; por
exemplo, que “futuros de longo prazo são previsíveis”, que “o ambiente
é um dado” ao qual “a empresa de sucesso se adapta” por meio da
compreensão das “claras relações de causa e efeito”. Em comparação, a
teoria do caos sugere que quase tudo pode acontecer, que a irregu​-
laridade é uma propriedade fundamental da organização, na qual
“pequenas perturbações eventuais” podem ter grandes efeitos. Portanto,
os gerentes não podem confiar em estruturas, sistemas, regras e
procedimentos, mas preci​sam, em vez disso, estar preparados para a
adaptação contínua de novas ma​neiras.
É claro que tudo isso parece esvaziar a escolha gerencial: como é que
al​guém pode fazer qualquer coisa nessas condições? Na verdade, de
forma muito semelhante ao restante da escola de aprendizado, este fato
realmente concede muitas opções, ao menos para o estrategista astuto.
Como sugere o quadro a seguir, que contém as lições sugeridas por
Levy da teoria do caos para a admi​nistração estratégica, as coisas são
tão caóticas, tão desordenadas, que aqueles que são flexíveis e se
movimentam depressa podem aproveitar oportunidades por toda parte.
Quem realmente sofre são os burocratas e planejadores.
Crítica à escola de aprendizado
Não devemos esperar uma condenação severa da escola de aprendizado
por auto​res que estão entre seus principais defensores. Nós a apoiamos
porque sentimos que representa uma força de contrapeso à cautela
“racional” que por tanto tempo dominou a literatura e a prática da
administração estratégica. Nosso apoio, porém, não é irrestrito. Sempre
existe o perigo de se ir ao extremo opos​to. Afinal, “aprender” está muito
em voga atualmente. Contudo, pode conduzir à desintegração da
estratégia. Consideremos os problemas de inexistência de estratégia, de
estratégia perdida e de estratégia errada.

Quadro 7.9

Teoria do caos para administração estratégica


(de Levy, 1994:170-173)
1 O planejamento de longo prazo é muito difícil... Em sistemas caóticos, peque​nas perturbações
multiplicam-se ao longo do tempo devido a relações não lineares e à natureza dinâmica e
repetitiva do sistema. Em consequência disso, esses sistemas são extremamente sensíveis às
condições iniciais, as quais tor​nam as previsões muito difíceis... O retorno, em termos de
melhores previsões de construção de modelos mais complexos e precisos, pode ser pequeno...
2 As indústrias não atingem um equilíbrio estável... Os sistemas caóticos não atingem um
equilíbrio estável; na verdade, eles nunca podem passar exatamente pelo mesmo estado mais
que uma vez... A implicação é que as indústrias não se “acomodam” e qualquer estabilidade
aparente... provavelmente tem vida curta...
3 Mudanças drásticas podem acontecer inesperadamente... A entrada de um novo concorrente
ou o desenvolvimento de uma tecnologia aparentemente de menor importância pode ter um
impacto substancial sobre a concorrência numa indústria...
4 Previsões de curto prazo e predições de padrões podem ser feitas... Existe um surpreendente
grau de ordem nos sistemas caóticos... Se imaginarmos que as decisões estratégicas nas
empresas são tomadas em um ciclo mensal ou mesmo anual, então os modelos de simulação da
indústria poderão fazer predições úteis ao longo de um horizonte de tempo de vários meses ou
possivelmente anos...
5 São necessárias diretrizes para lidar com a complexidade e a incerteza... É a complexidade
das interações estratégicas, seja no xadrez, no futebol ou nos ne​gócios, que torna essencial a
adoção de estratégias simplificadoras para orien​tar as decisões; nem mesmo os mais poderosos
computadores são capazes de acompanhar todos os movimentos e contramovimentos de uma
partida de xadrez.

Inexistência de estratégia
Andrews (1980) referiu-se à organização “vamos lá que a gente
consegue”, de Lindblom, como “sem objetivo” e ao artigo relacionado
de Wrapp (1967) sobre os bons gerentes tomarem decisões políticas
como “antiestratégico”. Embora essa seja uma caracterização injusta
dos traba​lhos mais recentes desta escola, que vão além do
incrementalismo desarticula​do e se concentram na aprendizagem
convergente, é verdade que, sob o regime do incrementalismo –
pequenas mordidas constantes em vez de uma boa mordida –, o
direcionamento central pode se dissolver em manobras táticas. Uma
série de movimentos racionais desmente a racionalidade da atividade
como um todo. Para citar o humorista canadense Stephen Leacock: “ele
saiu correndo da sala, atirou-se em cima de seu cavalo e cavalgou
loucamente em todas as dire​ções”. Hayes e Jaikumar (1988) fazem
referência a um “incrementalismo irracio​nal,” no qual as companhias
inovam de forma fragmentada, produzindo uma mis​celânea de
tecnologias e sistemas que resultam coletivamente em menos do que a
soma de suas partes. Um monte de presas de marfim não faz um
elefante.
Obviamente, como argumentamos em nossa análise da escola do design,
as organizações nem sempre precisam de estratégias claras (assim como
os caçadores de elefantes enriquecem com montes de presas de marfim).
Contudo, também é verdade que muitas organizações sofrem com a
falta de uma estraté​gia claramente articulada (assim como os caçadores
muitas vezes voltam para casa de mãos vazias). Gaddis (1997), por
exemplo, escreveu a respeito da premissa da “superorganização [que]
pode se desenvolver con​tinuamente, incremento por incremento, em sua
própria direção estratégica rumo a um futuro próspero (indefinido)”. Ele
menciona o general romano Varro, “um incrementalista pioneiro... que
não precisava de estratégias”. Ele empregou seu exército superior na
batalha contra Aníbal (que tinha a estratégia do “centro fraco”) e sofreu
uma derrota devastadora. Gaddis conclui (com mais do que um toque de
sarcasmo): “aparentemente, uma estratégia adequada para o exército
romano, tão superior, não ‘emergiu’ à medida que a batalha se
desenrolava”.
Esse não é um teste justo: esperamos que este capítulo tenha deixado
claro que as estratégias não surgem nos momentos adequados, e muito
menos no calor da batalha. (Podemos acrescentar, também, que Aníbal
acabou tendo que abandonar a Itália, vencido pela persistência do
incrementalismo romano.) Entretanto, há condições em que não se pode
confi​ar no aprendizado paciente, sendo uma crise a mais óbvia delas.
Nesse momento, a organização necessita de um líder vigoroso que já
tenha uma visão estra​tégica de como salvá-la. Mesmo sob condições
mais estáveis, algumas organiza​ções precisam de visões estratégicas
fortes originadas mais no empreendedorismo centralizado do que na
aprendizagem descentralizada. Uma organização pode ter um espírito
empreendedor e milhares de flores desabrochando por toda a parte, mas
não ter coerência – não ter estratégia.
Se a referida organização está no ramo de brinquedos, seus executivos
po​dem muito bem responder: “quem se importa? Os produtos estão
sendo pro​duzidos, os clientes estão comprando. E daí? O desempenho é
o que conta, não a estratégia”. Mas se são reatores nucleares o que uma
organização constrói, ou linhas de montagem o que ela administra, ou
mesmo política externa o que ela desenvolve, então a coerência pode ser
crítica para o desempenho. Em outras palavras, o que importa nestas
organizações não é apenas a aprendizagem, mas a aprendizagem
coletiva.
Tomemos o caso da política externa. Os sinais que um governo recebe
vari​am enormemente, refletindo todo tipo de pressões e grupos de
interesses especiais. No entanto, o governo deve ter meios de eleger
alguns desses sinais e ignorar outros. A perspectiva estratégica faz isso;
sem ela, as pessoas podem manobrar à vontade, cavalgando em todas as
direções. É possível que o governo aca​be sendo fustigado de todos os
lados, desperdiçando recursos e deixando todo mundo confuso. É claro
que o perigo oposto não é menos sério nem menos evidente nos
ministérios de relações exteriores em todo o mundo: a coerência perfeita
que fracassa repetidamente porque não permite que alguém entenda as
mensagens de que os tempos estão mudando.

Estratégia perdida
Um excesso de ênfase na aprendizagem também pode servir para
destruir uma estratégia coerente e perfeitamente viável. As pessoas
deixam de lado o que funciona, patrocinando iniciativas simplesmente
porque elas são novas ou mais interessantes. Tenhamos em mente que,
em última análise, não ter disciplina equi​vale a não ter organização.
O resultado pode ser a flutuação estratégica (Johnson, 1987:244-247).
Gradualmente, talvez de forma imperceptível, a organização afasta-se
de suas estratégias estabelecidas, algo de que possivelmente todos
acabem se arre​pendendo. A conhecida história do sapo fervido se aplica
aqui. Coloque um sapo na água fervente, e ele pulará para fora.
Coloque-o na água fria e esquente-a aos poucos, e ele ficará lá
quietinho. O sapo não quer morrer; ele apenas não se dá conta disso até
que seja tarde demais.
A escola de aprendizagem não deve considerar o aprendizado como
uma espécie de Santo Graal, e sim como uma disciplina para a
elaboração de uma valiosa noção de direcionamento – uma perspectiva
estratégica estabelecida – e ocasio​nalmente modificar esse
direcionamento quando necessário. Isso pode reque​rer experimentações
contínuas para identificar quando alguma coisa melhor surgiu, bem
como para ajudar essa coisa melhor a aparecer.
Contudo, a mudança constante é outra coisa. Como discutiremos no
Capítulo 11, o truque não é mudar tudo o tempo todo, mas saber o que
mudar e quando, o que signi​fica equilibrar mudanças e continuidade. O
gerenciamento eficiente significa manter a aprendizagem ao mesmo
tempo em que se prossegue com as estraté​gias que funcionam. Pode
haver, como observamos anteriormente neste capítu​lo, um tempo para
plantar estratégias e um tempo para colhê-las.
A parte mais difícil diz respeito ao aprendizado nos limites deste
guarda-chuva estratégico: quando vetar as iniciativas que se aventuram
para além do guarda-chuva e quando aumentá-lo para reconhecer seus
benefícios. Os geren​tes não devem fazer isso constantemente – ampliar
a perspectiva estratégica da organização –, mas também não devem
fixá-la de modo que ela não possa mudar.

Estratégia errada
Além da falta de estratégias e do não aprendizado de boas estratégias,
aprender de modo incremental também pode estimular o surgimento de
estratégias que ninguém nunca quis e muito menos pretendeu
implementar. A organização é atraída, pouco a pouco, para uma posição
indesejável.
Já discutimos a técnica do “pé na porta”, por meio da qual pequenas
etapas incrementais são utilizadas para chegar ao que teria sido
inaceitável como um todo. Entretanto, aqui a premissa é aquela do
estrategista clandestino escondi​do em algum canto que engana a
ingênua gerência central. Não é necessário, no entanto, haver um
estrategista: pequenas decisões às vezes simplesmente le​vam a grandes
estratégias indesejadas, como na companhia automobilística antes
mencionada que um dia acordou e descobriu que tinha um novo modelo
que ninguém tinha aprovado: como o prego na ferradura do cavalo que
perdeu a guerra, uma maquete de um design pode ter produzido um
novo carro. Connolly falou sobre essas coisas de uma maneira muito
perspicaz: “guerras nuclea​res e decisões sobre a criação dos filhos são
campos desfavoráveis para estra​tégias do tipo ‘vamos experimentar isso
um pouquinho e ver o que acontece’” (1982:45)! A aprendizagem tende
a incluir pequenas experimentações, e por isso também deve​mos ter
cuidado com ela.

Cuidados com a aprendizagem


A organização que aprende está em evidência agora e, em grande parte,
por bons motivos. Entretanto, ela não é uma panaceia para nada. As
pessoas têm que aprender, mas também têm que continuar realizando
seu trabalho cotidia​no com eficiência (os cavalos usam antolhos por um
bom motivo). Pode haver um tempo para aprender e um tempo para
explorar a aprendizagem anterior. Além disso, como vimos no último
capítulo, também pode haver a aprendiza​gem supersticiosa e o
“pensamento grupal”, que significa aprender em um gru​po isolado.
Também existe o aprendizado negativo, como vimos na noção de Staw
(1976) de “comprometimento progressivo”: quanto mais você fracassa,
mais você continua a investir na esperança de recuperar suas perdas,
sem reco​nhecer que a situação pode ser irremediável.7 Portanto,
aprender é maravilho​so, mas pode haver um excesso de qualquer coisa
maravilhosa!
Por último, a aprendizagem pode ser cara. Ela leva tempo, muitas vezes
resultando em reuniões intermináveis e torrentes de correio eletrônico;
ela se dispersa nas direções mais esdrúxulas; recursos podem ser
investidos em fal​sas iniciativas; as pessoas têm que ser convencidas dos
benefícios de uma inici​ativa em relação à outra; e a organização pode
ser forçada a quicar repetidas vezes e, com isso, pagar um preço por não
se acomodar rapidamente para con​centrar seus recursos. Os gerentes
devem focalizar sua aprendizagem; eles pre​cisam saber “sobre o que
aprender”. Uma organização que realmente aprende também se
preocupa com a aprendizagem desnecessária.
Devido a tudo isso, ainda surpreende que tantas organizações achem
mais conveniente procurar um líder que assuma o leme e apresente uma
visão clara a ser seguida por todos ou, ainda melhor, receber uma
estratégia pronta gerada pelos computadores da escola de
posicionamento?
Contribuição e contexto da escola de aprendizagem
A frase anterior, é claro, também sugere a contribuição da escola de
aprendiza​gem. Nem sempre podem ser encontrados visionários, muitas
vezes porque uma situação é instável demais para ser “visualizada”. Da
mesma forma, os computadores da escola de posicionamento
frequentemente nos frustram, ofere​cendo soluções padronizadas para
problemas complexos. (Recorde a história da Honda.) Nesse caso, a
organização que necessita de uma nova estratégia pode não ter outra
escolha senão aprender coletivamente.
Esse aprendizado parece ser particularmente necessário em
organizações do tipo profissional (por exemplo, hospitais), que operam
em ambientes altamente complexos onde o conhecimento necessário
para criar estratégias está amplamente difuso. (É claro que as
organizações se descentralizam por outros motivos também – por
exemplo, porque o poder reside legalmente nas mãos de muitas pessoas,
como no Congresso americano, sobre o qual escreveu Lindblom [1959,
1968].) Nesses casos, é possível que a formulação da estratégia tenha
que ser um processo de aprendizagem coletiva simplesmente porque
nenhuma autoridade central tem o poder de impor uma estratégia para
toda a organização. Os vários atores devem elaborá-la por meio de
ajustes mútuos, se forem capazes. As corpo​rações de Quinn (1980) são
assim em certo grau: os gerentes centrais são capazes de formular uma
estratégia, mas as realidades políticas reque​rem que a implementação
seja um processo de concordância coletiva, se não de aprendizagem
coletiva.
Qualquer organização que enfrente uma situação realmente nova em
geral tem que se envolver em um processo de aprendizagem, de modo a
entender o que está acontecendo. (Esse processo pode ser individual ou
coletivo, depen​dendo da capacidade da organização de levar as
informações relevantes ao lu​gar central.) Por exemplo, quando uma
companhia em um mercado maduro é submetida a uma descontinuidade
inédita, como uma descoberta tecnológica que revolucione as práticas
estabelecidas, ela tem que se envolver em um pro​cesso de aprendizagem
a fim de desenvolver novas estratégias viáveis.
Algumas organizações enfrentam novidades perpétuas. Em outras
palavras, seus ambientes são dinâmicos e imprevisíveis, o que dificulta a
convergência para uma estratégia clara. Nesse caso, a estrutura tende a
tomar a forma da adhocracia, ou organização por projeto, e a abordagem
da aprendizagem torna-se quase obrigatória – os meios para resolver as
coisas de maneira flexível. No mínimo, isso permite que a organização
faça algo – responder a uma realidade em evolução em etapas
individuais, em vez de ter que esperar por uma estra​tégia inteiramente
determinada.
Para concluir, a escola da aprendizagem traz uma realidade para o
estudo da formulação de estratégias que estava ausente nas outras
escolas discutidas até aqui. Baseada em grande parte em pesquisas
descritivas, ela nos informa me​nos o que as organizações deveriam
fazer e mais o que elas realmente fazem quando são confrontadas com
condições complexas e dinâmicas. Entretanto, uma boa descrição
também pode ser prescritiva e, por vezes, revelar com​portamentos
exemplares sob circunstâncias muito particulares.
Assim como podemos obter boas prescrições com descrições, talvez
possa​mos obter voluntarismo naquilo que parece ser determinismo. As
escolas prescritivas, especialmente a de posicionamento, parecem girar
em torno do livre arbítrio. No entanto, como vimos ao analisá-las, elas
são bem mais deterministas do que seus proponentes gostariam que as
pessoas acreditas​sem. A escola de aprendizagem pode ser o oposto.
Dentro do que parecem ser respostas passivas ou reativas a forças
externas, a organização realmente aprende e cria – ela sugere estratégias
novas e interessantes. Em nenhum exemplo isso fica mais evidente do
que na história de Pascale sobre como a Honda fez tudo errado para
emergir como líder de mercado na indústria americana de motoci​cletas.
Aproveitar uma iniciativa, não importando o quanto as cir​cunstâncias
sejam acidentais, o quão bagunçado seja o processo ou o quão confusos
estejam inicialmente os atores, é, em última análise, voluntarismo. Em
con​trapartida, enquadrar uma organização em uma estratégia
supostamente adequada ditada pela análise formal de seu mercado
também é determinismo. Assim como a determinação de maximizar
lucros pode arruinar a lucratividade (por ser tão compulsiva), é possível
que a determinação de manter o controle, na verdade, também faça ele
ser perdido (por ser não menos com​pulsivo). Talvez sejam os lúdicos os
que herdarão a terra.
Nossa crença pessoal (e talvez tendenciosa) é a de que a escola de
aprendiza​gem nos serve bem. Suas pesquisas foram baseadas em
métodos simples que parecem adequados para explicar fenômenos
complexos, métodos talvez melhores do que as técnicas sofisticadas de
tantas ciências sociais – dos protocolos dos psicólogos cognitivistas à
matemática dos economistas industriais. Na prática, também, as
abordagens da aprendizagem raramente são sofisticadas ou extra​-
vagantes. De fato, elas podem ser vistas como ingênuas – o estrategista
como uma bola que quica para todos os lados, tentando uma coisa e
outra até que, vejam só, surge o conceito. Entretanto, não se deixe
enganar pela aparente con​fusão do processo: ele requer muita
sofisticação. Tais pessoas têm que ter uma propensão inata para tentar
coisas que possam funcionar – ou, ainda melhor, para encorajar os
outros a tentar. E depois elas têm que reconhecer uma coisa boa quando
ela aparece.
Devemos compreender a estratégia como um processo de apren​-
dizagem, tanto individual quanto coletivo. A escola de aprendizagem,
cuja litera​tura é pequena se comparada com a das escolas de
planejamento e de posiciona​mento (ainda que sua prática real seja bem
maior), fez uma contribuição importante nesse aspecto. E
provavelmente vai continuar fazendo.

1 Como ele próprio observou com relação aos “modelos de formulação de estratégia formal”
(principalmente as escolas prescritivas) e às “políticas ou abordagens de comportamento controlado
... o incrementalismo lógico não é subserviente a algum modelo” (1980a:58).
2 O trabalho inclui uma longa lista de estudos empíricos que acompanharam as estratégias de diferentes
organizações, assim como alguns artigos conceituais. Ver Mintzberg (1972, 1978); Mintzberg e
McHugh (1985); Mintzberg e Waters (1982, 1984); Mintzberg, Taylor e Waters (1984); Mintzberg,
Brunet e Waters (1986); Mintzberg, Otis, Shamsie e Waters (1988); e Mintzberg e Austin (1966).
Todos são relatados em Mintzberg (2007).
3 Ou para sempre: em um livro chamado Whatever Happened to the British Motorcycle Industry?, Bert
Hopwood, executivo por muitos anos da BSA, fabricante britânico de motocicletas, comentou:
Nesse ponto da história da BSA, no começo da década de 60, grande parte da indústria britânica de
motocicletas estava mais preocupada com a onda das consultorias empresariais em vez de focar na
verdadeira razão do seu negócio. Foi esse desastre do pensamento acadêmico-empresarial que
finalmente crucificou uma indústria respeitada em todo o mundo. Creio que a bem-sucedida indústria
japonesa de motocicletas acompanhou e estudou nossas travessuras com olhar incrédulo (1981:173).
Hopwood discute um desses “fracassos”, uma motoneta que foi descartada porque “durante esse
período fomos invadidos por hordas de consultores. Quando esses experts terminaram de doutrinar a
indústria, o grande mercado de motonetas tinha desaparecido”. Hopwood também cita o executivo
que declarou: “não haveria lucro para nós nas pequenas motocicletas e não havia razão para entrar
nesse mercado”. Esse executivo chegou a agradecer publicamente aos japoneses por introduzir o
produto, pois, a partir daí, os clientes poderiam trocá-lo pelas grandes máquinas britânicas (p. 183)!
Isso permitiu a Hopwood fazer sua mais surpreendente afirmação:
No começo da década de 60, o diretor-presidente de uma grande empresa mundial de consultoria tentou
me convencer de que o ideal é que os principais executivos tenham pouco conhecimento do produto
com que trabalham. Esse grande homem realmente acreditava que isso permitiria aos executivos lidar
de maneira eficiente com todos os aspectos do negócio (171).
4 Um completo relato deste debate, incluindo uma troca de ideias entre Ansoff e Mintzberg diante da
resposta de Goold, está na California Management Review (Summer 1996:78-117). O texto inicial de
Mintzberg, assim como o debate entre ele e Ansoff, pode ser encontrado no Strategic Management
Journal (1990:171-195;1991:449-461;1991:463-466).
5 Poderíamos ter acrescentado competência central aos passos em nosso modelo de escola de
aprendizado. Depois de defini​dos os comportamentos desejáveis, como descrito por Weick, as
competências que são centrais podem ser reconhecidas e construídas para o aprendizado e busca das
estratégias que emergiram.
6 Ver Shrivastava (1983) para uma revisão dessa literatura; também o artigo de revisão de Hedberg
(1981).
7 Staw intitulou seu principal artigo sobre a experiência americana no Vietnã como “Knee Deep in the
Big Muddy” (algo como Afundado na Lama até os Joelhos.) Mas ele poderia ter usado esse título se
as forças americanas tivessem detido os vietcongues? Em outras palavras, como podemos ter certeza,
antes de os fatos acontecerem, de que uma situação é irremediável?
capítulo
8
A Escola de Poder:
A Formulação de Estratégia como
um Processo de Negociação

“Eles não conseguem achar sua agenda oculta.”


Imagine como seria o jogo de xadrez se todos os jogadores
tivessem paixões e intelectos rela​tivamente pequenos e aguçados;
se você estivesse incerto não só a respeito das peças do seu
adversário, mas um pouco também a respeito das suas peças; se o
seu bispo, descontente com seu roque, pudesse persuadir seus
peões a mudar de lugar; e seus peões, odiando-o pelo fato de serem
peões, pudessem deixar os postos para os quais foram designados,
de forma que, de um instante para outro, você levasse um xeque-
mate. Você poderia ter o melhor raciocínio dedu​tivo e ainda assim
ser derrotado por seus próprios peões. Suas probabilidades de ser
derrotado seriam especialmente altas se você dependesse, de forma
arrogante, da sua imaginação mate​mática e olhasse com desprezo
para suas peças apaixonadas.
George Eliot, Felix Holt, The Radical (1980:237)
escola de aprendizado, em especial nas obras de Quinn e

A Lindblom, já introduziu poder e política na discussão, em


comparação com as quatro primeiras escolas, que as ignoram.
A escola de poder abre o jogo e caracteriza a formulação de estratégia
como um processo aberto de influência, enfatizando o uso de poder e
política para negociar estratégias favoráveis a determinados interesses.
Usamos aqui a palavra poder para descrever o exercício de influência
além da esfera puramente econômica (que inclui poder econômico
usado além da concor​rência convencional no mercado). Isto o aproxima
da política, um termo que usamos de forma um tanto ampla neste
capítulo. Ao fazer isso, em certo sentido, revertemos a posição da escola
de posicionamento: se a finalidade de uma organização comercial é
concorrer “legitimamente” em um mercado econô​mico, então o rótulo
“político” pode ser usado para um comportamento que, dessa maneira,
não é legítimo. Em outras palavras, ele é ilegítimo ou legítimo (isto é,
não expressamente legítimo). Assim, política torna-se sinônimo de
exploração do poder de maneira que não seja puramente econômica.
Isto inclui, obviamente, movimentos clandestinos para subverter a
concorrência (como estabelecer um cartel), bem como arranjos
cooperativos concebidos para o mes​mo fim (como certas alianças).
Isto significa, como já vimos, que estratégias que são genéricas para a
escola de posicionamento podem, com uma ligeira mudança de
percepção, passar a ser políticas. (Em que ponto a expansão de uma
posição de mercado torna-se subver​são para a concorrência?) Da mesma
forma, podemos usar os conceitos de Porter para falar a respeito de
grupos de política estratégica e estratégias políticas genéri​cas. Podemos
fazê-lo porque a linha entre metas econômicas e intenção política é, ao
mesmo tempo, fina e sutil. Com a escola de posicionamento tendo se
situado cuidadosamente em um lado, a escola de poder pode assumir
seu lugar no outro. Mas essa distinção deve ser considerada artificial: o
comportamento real abrange uma série contínua das duas, sendo
impossível fazer distinções nas margens.
As relações de poder cercam as organizações; elas também podem
inspirá-las. Portanto, devemos fazer uma distinção entre dois ramos
desta escola. Aquele que chamamos de poder micro lida com o jogo de
política – de poder ilegítimo e legítimo – dentro de uma organização
(neste livro, especificamente nos processos de administra​ção
estratégica). O poder macro diz respeito ao uso de poder pela
organização. Um exemplo do primeiro são os conflitos que giram em
torno do fechamento de uma divisão; do segundo, uma organização à
beira da falência que pressiona um governo para obter garantias para
empréstimos. Um focaliza os agentes internos em conflito com seus
cole​gas, em geral, por interesses próprios; o outro vê a organização
agindo em seu próprio interesse, em conflito ou cooperação com outras
organizações.
A literatura de administração estratégica dedicada à escola de poder é
pe​quena, quase nula depois do início dos anos 70, embora tenha
crescido um pouco posteriormente1. O poder costumava ser visto como
uma espécie de quinta coluna nesse campo. Todos sabiam a seu
respeito, mas os pesquisado​res raramente o estudavam. Isso mudou.
É claro que, na prática, poder e política nunca estiveram ausentes das
organi​zações, especialmente das grandes, nem dos seus processos de
formulação de estratégias. Foi apenas uma questão de tempo para que
tudo isso fosse reconhe​cido formalmente por escrito. Assim, surgiram
algumas publicações no final dos anos 70, como o texto de Macmillan
(1978) Strategy Formulation: Political Concepts; o estudo de Sarrazin
(1975, 1977-78) sobre o lado político do planejamento; e os trabalhos de
Pettigrew (1977) e Bower e Doz (1979) sobre a formulação de
estratégia como processo político. Contudo, quando acrescentamos a
isso os trabalhos da ciência política sobre a formulação de políticas
públicas, a literatura desta escola torna-se considerável.
Dividimos este capítulo em três seções: a primeira é sobre poder micro,
a segunda trata de poder macro, e a terceira aborda crítica, contexto e
contribuição da escola de poder.
Poder micro
A intenção das pessoas que escrevem sobre a escola de poder é desper​-
tar a administração estratégica para uma realidade básica da vida
organizacio​nal: as organizações são compostas por indivíduos com
sonhos, esperan​ças, ciúmes, interesses e temores. Isto parece óbvio, mas
grande parte da literatura, por muito tempo, deu a impressão de que os
altos executivos eram agentes racionais que definiam estratégias que
todas as outras pessoas adota​vam, em seu papel de “insumos de mão de
obra” submissos e leais. Em contrapartida, consideremos a formulação
de estratégia como um processo político e, a seguir, as próprias
estratégias como sendo políticas, antes de concluir com os benefícios
positivos da política micro.

Formulação de estratégia como um processo político


Se a formulação de estratégia é um processo de planejamento e análise,
cognição e aprendizado, também é um processo de negociação e
conces​sões entre indivíduos, grupos e coalizões em conflito. Introduza
qualquer forma de ambigui​dade – incerteza ambiental, metas
concorrentes, percepções variadas, escassez de recursos –, e a política
surge. Assim, os defensores desta escola afir​mam que não é possível
formular – menos ainda implementar – estratégias ótimas: as metas
concorrentes de indivíduos e coalizões garantem que qualquer estratégia
pretendida será perturbada e distorcida a cada passo do caminho. As
pessoas jogam todos os tipos de “jogos políticos” em organizações,
alguns dos quais são descritos no Quadro 8.1.
Zald e Berger (1978) descreveram os “Movimentos Sociais em
Organiza​ções”, três deles em especial. Golpe de estado é a tomada do
poder vinda de dentro, com o objetivo de deslocar os detentores da
autoridade mantendo intacto o sistema de autoridade (833). A
insurgência não busca substituir a liderança, mas “mudar algum aspecto
da função organizacional” – por exemplo, um programa ou uma
decisão-chave –, a partir de fora dos canais políticos convencionais
(837, 838). E os movimentos de massa, que variam “de protesto até
rebelião”, são “tentativas coletivas para expressar queixas e insatisfação
e/ou promover mu​danças ou resistir a elas” (841). Estes movimentos
são mais visíveis e envolvem mais pessoas que as duas outras formas.

Quadro 8.1

Jogos políticos em organizações


(de Mintzberg, 1989:238-240)
Jogo da insurgência: normalmente jogado para resistir à autoridade ou efetu​ar mudanças na
organização; normalmente praticado por “participantes subal​ternos” (Mechanic, 1962), que
sentem mais o peso da autoridade formal.
Jogo da contrainsurgência: jogado por aqueles que detêm a autoridade e rea​gem com meios
políticos, talvez legítimos (como a excomunhão na Igreja).
Jogo do patrocínio: jogado para construir base de poder, neste caso usando os superiores; o
indivíduo se liga a alguém com posição superior, professando leal​dade em troca de poder.
Jogo da formulação de alianças: jogado entre pares – com frequência gerentes de linha, às vezes
peritos –, que negociam contratos implícitos de apoio mútuo para construir bases de poder
visando ao seu avanço na organização.
Jogo da construção de impérios: jogado principalmente por gerentes de linha para construir
bases de poder, não de forma cooperativa com pares, mas indivi​dualmente com subordinados.
Jogo da orçamentação: jogado de forma aberta e com regras claramente defini​das para construir
uma base de poder; semelhante ao anterior, mas menos divisor, uma vez que o prêmio consiste
em recursos e não em posições ou unidades, pelo menos não dos rivais.
Jogo de perícia: uso não autorizado de perícia para construir base de poder, ostentando-a ou
ocultando-a; os verdadeiros peritos jogam explorando aptidões e conhecimentos técnicos,
enfatizando o caráter único, crítico e insubstituível da perícia e também a guardando para eles
mesmos; os não peritos jogam tentan​do fazer com que seu trabalho seja visto como de peritos,
idealmente para que só eles possam controlá-lo.
Jogo do domínio: jogado para construir base de poder usando poder legítimo de forma ilegítima
sobre quem tem menos ou nenhum poder; um gerente pode exercer autoridade formal sobre um
subordinado, ou o servidor público sobre um cidadão, etc.
Jogo de linha versus assessoria: um jogo de rivalidade entre pares, jogado não apenas para
ampliar o poder pessoal, mas para derrotar um rival; coloca geren​tes de linha, com autoridade
formal para tomada de decisões, contra conselhei​ros da assessoria, com conhecimentos
especializados; cada lado tende a explorar poder legítimo de maneira ilegítima.
Jogo de lados rivais: mais uma vez, jogado para derrotar um rival; ocorre tipica​mente quando
jogos de alianças ou de construção de impérios resultam em dois grandes blocos de poder; pode
ser o jogo mais divisor de todos; o conflito pode ser entre unidades (p. ex., entre marketing e
produção em uma empresa manufatureira), entre personalidades rivais ou entre duas missões
concorrentes (como nas prisões divididas por conflitos entre algumas pessoas que defendem a
custódia e outras que defendem a reabilitação dos prisioneiros).
Jogo de candidatos estratégicos: jogado para efetuar mudanças em uma or​ganização; indivíduos
ou grupos buscam promover, por meios políticos, as mudanças de natureza estratégica que
preferem.
Jogo de soprar o apito: normalmente breve e simples, também jogado para realizar mudanças
organizacionais; informações privilegiadas são usadas por um elemento interno, em geral um
participante subalterno, para “soprar o apito” para um elemento externo influente sobre
comportamento questionável ou ilegal por parte da organização.
Jogo dos fofoqueiros: jogado para os maiores interesses de todos; um pequeno grupo de
fofoqueiros, próximo ao centro do poder, mas não pertencente a ele, procura reorientar a
estratégia básica da organização, deslocar uma parte importante do seu conhecimento essencial,
substituir sua cultura ou livrá-la da sua liderança.

Bolman e Deal (1997) formularam as seguintes proposições a respeito


do mundo da política organizacional:
1 Organizações são coalizões de vários indivíduos e grupos de interesse.
2 Existem diferenças duradouras entre os membros de coalizões, em
valores, crenças, informações, interesses e percepções da realidade.
3 A maior parte das decisões importantes envolve a alocação de
recursos escas​sos – quem obtém o quê.
4 Recursos escassos e diferenças duradouras dão ao conflito um papel
central nas dinâmicas organizacionais e tornam o poder o recurso mais
importante.
5 Metas e decisões emergem de barganhas, negociações e manobras em
busca de posições entre os diferentes públicos de interesse (163).
Essas proposições são um convite para que nos afastemos da ideia de
formulação de estratégia como sendo o produto de um único “arquiteto”
ou de uma equipe de “estratégia” homogênea. Em vez disso, vários
agentes e coalizões de agentes perseguem seus próprios interesses e
agendas. A escola de poder nos alerta de que há “perigos ao atribuir a
ideia de estratégia gerencial à gerência como uma coletividade... a
coesão interna da gerência é, ela própria, uma questão para
investigação... e pode mudar de uma questão para outra...” (Cressey et
al., 1985:141).

“ A coesão interna da gerência é, ela própria, uma questão para


investigação. ”

Além disso, grupos subordinados podem entrar nos processos de


determi​nação e de distorção de estratégias. Assim, a escola de poder
pressiona pela me​lhor compreensão do papel de indivíduos organizados
ou não na formulação ou reformulação de comportamentos.
Formulação de políticas no governo
Como já foi observado, a formulação de estratégia nos negócios tem o
mesmo rótulo da formulação de política no governo. Sobre isso, existe
uma literatura considerável. Grande parte dela trata de políticas
específicas (como relações exteriores ou reforma da polícia) e, desse
modo, não é de muita utilidade para a adminis​tração estratégica em
geral. Também há obras importantes que tratam de nos​sas outras
escolas, em especial a de planejamento e a de aprendizado (como
Lindblom, citado no capítulo anterior) e de cognição (p. ex.,
Steinbruner, 1974), etc. Mas é óbvio que também há obras importantes a
respeito desta escola.
É provável que a mais conhecida seja o modelo de Graham Allison
(1971) de “política de governo” (baseado em um estudo da crise dos
mísseis em Cuba), talvez a descrição mais abrangente da formulação de
política ou estratégia como processo de política interna. Outra obra
interessante em ciência política é a respeito de “resvalamento político”
ou “deriva política” (Majone e Wildavsky, 1978:105; Kress et al., 1980;
Lipsky, 1978). Resvalamento significa que as intenções, de alguma
forma, são distorcidas na implementação; deriva (mencionada no
capítulo anterior) significa que, com o passar do tempo, uma série de
acomodações “relativamente ‘razoáveis’... provocam, cumulativamente,
mudan​ças que alteram de forma fundamental” as intenções originais
(Kress et al., 1980:1101). Nos termos que introduzimos no Capítulo 1, o
primeiro trata de estratégias parcialmente irrealizadas, e o segundo, de
estratégias parcialmente emergentes. Em sua discussão sobre
implementação no setor público, Majone e Wildavsky (1978) criticam a
noção de que os funcionários públicos são meros “robôs” que
implementam as estratégias que brotam “totalmente armadas da cabeça
de um gerador onisciente de políticas” (113). Exatamente como os joga​-
dores de xadrez da nossa citação de abertura!
Quase todas as organizações imagináveis, privadas e públicas, são,
mode​rada ou ocasionalmente, políticas. Só as menores ou dirigidas da
forma mais autocrática podem evitar totalmente a política aberta durante
algum tempo. Por outro lado, algumas organizações são inteiramente
capturadas por políticas; assim, cada decisão estratégica torna-se um
campo de batalha. O local se trans​forma em uma “arena política”, não
muito diferente dos governos em sua forma mais amarga. Já vimos isso
até mesmo numa pequena empresa familiar onde dois irmãos (um
dirigia marketing e vendas, e o outro, a produção) não se falavam. É
claro que é difícil uma pequena empresa durar muito sob essas
condições, embora as grandes, em mercados seguros, possam às vezes
con​tinuar assim por anos.
É em épocas de mudanças difíceis, quando o poder sempre é realinhado
de maneira imprevisível, que surgem as arenas políticas em
organizações até então saudáveis. Nessas condições, muitas coisas
mudam de dono, e as pessoas sen​tem-se particularmente inseguras.
Tudo isso cria conflitos políticos, em espe​cial na formulação de
estratégia, onde as apostas são altas. Robert Greene e Joost Elffers
publicaram um livro best-seller chamado As 48 leis do poder. Estas
derivam de uma revisão de grandes filósofos políticos, vigaristas e
figuras notáveis de todos os tempos. No quadro a seguir, apresentamos
algumas das leis que têm maior relevância para a estratégia.

Quadro 8.2

Leis do poder
(Robert Greene e Joost Elffers, 1998)

Oculte suas intenções


Mantenha as pessoas desequilibradas e ignorantes, nunca revelando o propósito por trás de suas
ações. Sem uma pista do que você tem em mente, elas não podem preparar uma ação de defesa.
Oriente-as até onde for possível pelo caminho errado, envolva-as em dúvida, e, quando elas
perceberem suas intenções, será tarde demais.

Vença por meio de suas ações, jamais por discussões


Qualquer triunfo momentâneo que você acha ter obtido por meio de uma discussão é realmente
uma vitória pirrônica: o ressentimento e a má vontade que você incita são mais fortes e mais
duradouros do que qualquer mudança momentânea de opinião. É muito mais poderoso fazer com
que os outros concordem com você por meio de suas ações, sem dizer uma palavra. Demonstre,
não explique.

Aniquile totalmente seu inimigo


Todos os grandes líderes, desde Moisés, sabem que um inimigo temido deve ser completamente
aniquilado. (Alguns aprenderam isso da maneira mais difícil.) Se uma brasa ficar acesa, não
importa o quão fracamente ela arda, um incêndio irromperá. Perde-se mais parando no meio do
caminho do que sendo totalmente aniquilado: o inimigo se recuperará e procurará vingar-se.
Aniquile-o, não só materialmente, como também em espírito.

Mantenha os outros em suspense – cultive um ar de


imprevisibilidade
Os seres humanos são criaturas de hábitos com uma necessidade insaciável de enxergar
familiaridade nas ações de outras pessoas. Sua previsibilidade dá um senso de controle aos outros.
Vire a mesa; seja deliberadamente imprevisível. O comportamento que parece não ter coerência
nem propósito os manterá desequilibrados, e eles se desgastarão tentando explicar suas jogadas.
Levada ao extremo, esta estratégia pode intimidar e aterrorizar.

Use a tática da rendição – transforme a fraqueza em poder


Quando você for mais fraco, nunca lute em nome da honra: opte pela rendição. A rendição lhe dá
tempo para recuperar-se, tempo para atormentar e irritar seu conquistador, tempo para esperar que
o poder dele se desgaste. Não lhe dê a satisfação de lutar e derrotá-lo. Oferecendo a outra face,
você o enfurece e o desestabiliza.
Faça da rendição uma ferramenta de poder.

Concentre suas forças


Conserve suas forças e energias concentrando-as em seu ponto mais forte. Você ganha mais
descobrindo uma mina preciosa e minerando-a em maior profundidade do que indo de uma mina
escassa para outra; a intensidade sempre derrota a extensão...

Recrie-se
Não aceite os papéis que a sociedade lhe impõe. Recrie-se inventando uma nova identidade – uma
identidade que atraia a atenção e que nunca aborreça o público. Seja o mestre de sua própria
imagem, em vez de permitir que os outros a definam. Incorpore dispositivos dramáticos em seus
gestos e ações públicas. Seu poder será aumentado, e seu personagem parecerá maior do que a
vida.

Planeje tudo até o final


A finalização é tudo. Planeje todo o caminho até o fim, levando em conta todas as consequências
possíveis, os obstáculos e acasos que possam reverter seu esforço e proporcionar a glória de
outros. Ao planejar tudo até o final, você não será sobrepujado pelas circunstâncias e saberá
quando parar. Gentilmente, oriente a sorte e ajude a determinar o futuro pensando sempre à frente.

Controle as opções – faça com que os outros joguem com as


cartas que você dá
As maiores armadilhas são aquelas que parecem dar uma opção à outra pessoa: suas vítimas
acham que estão no controle da situação, mas, na verdade, você é quem comanda. Dê às pessoas
opções que venham a favorecê-lo, sejam elas quais forem. Force as pessoas a escolherem o menor
de dois males, sendo que ambos servem ao seu propósito. Coloque os outros em um dilema: eles
se machucarão em qualquer direção que escolherem.

Domine a arte de controlar o tempo


Jamais pareça ter pressa: a pressa assinala falta de controle sobre si e sobre o tempo. Sempre
pareça paciente, como se soubesse que tudo chegará até você no final. Torne-se um detetive do
momento certo; fareje o espírito das ocasiões, as tendências que o levarão ao poder. Aprenda a
refrear-se quando o momento ainda não for o mais apropriado e a atacar duramente quando chegar
a hora certa.
Agite as águas para capturar os peixes
Raiva e emoção são estrategicamente contraproducentes. Você deve permanecer calmo e objetivo.
Mas, se conseguir enraivecer seus inimigos enquanto continua calmo, você obterá uma vantagem
decisiva.
Desequilibre seus inimigos: encontre na vaidade deles a fissura por meio da qual poderá
desconcertá-los e assim você estará no comando.

Desarme e enfureça com o efeito espelho


O espelho reflete a realidade, mas também é a ferramenta perfeita para a ilusão: quando você imita
seus inimigos fazendo exatamente o que eles fazem, eles não conseguem compreender sua
estratégia. O efeito espelho os ridiculariza e humilha, fazendo-os exagerar na reação. Espelhando
sua psique, você os seduz com a ilusão de que compartilha seus valores; espelhando suas ações,
você os ensina uma lição. Poucos conseguem resistir ao efeito espelho.

Pregue a necessidade de mudança, mas nunca mude demais de


uma só vez
Todos entendem a necessidade de mudança de forma abstrata, mas no nível cotidiano as pessoas
são criaturas de hábito. Inovação demais é traumática e levará à revolta. Se você é novo em uma
posição de poder ou um forasteiro tentando construir uma base de poder, demonstre respeitar o
velho modo de fazer as coisas. Se a mudança for necessária, faça-a parecer uma sutil melhoria do
passado.

Não ultrapasse o limite almejado; na vitória, saiba quando parar


O momento da vitória muitas vezes é o de maior perigo. No calor da vitória, a arrogância e a
confiança demasiadas podem levá-lo para além da meta pretendida e, indo longe demais, você faz
mais inimigos do que os que derrotou. Não permita que o sucesso suba à sua cabeça. Não há o que
substitua a estratégia e o planejamento cuidadoso. Estabeleça uma meta e, quando a alcançar, pare.

Não assuma uma forma


Ao tomar uma forma, tendo um plano visível, você se expõe ao ataque. Em vez de assumir uma
forma que seu inimigo compreenda, mantenha-se adaptável e em movimento. Aceite o fato de que
nada é certo e de que nenhuma lei é fixa. A melhor maneira de proteger-se é ser tão fluido e
disforme quanto a água; nunca aposte na estabilidade e em ordens duradouras. Tudo muda.
“Table of Contents”, de THE 48 LAWS OF POWER, Robert Greene e Joost Elffers, copyright ©
1998, de Robert Greene e Joost Elffers. Uso com permissão de Viking Penguin, divisão do
Penguin Group (USA) Inc.

A emergência de estratégias políticas


Novas estratégias pretendidas não são apenas guias para a ação; elas
também são sinais de mudanças em relações de poder. Quanto mais
importante a estra​tégia e descentralizada a organização, mais provável a
existência de manobras políticas. De fato, essas manobras podem tornar
difícil que a organização che​gue a qualquer estratégia, seja deliberada
ou emergente.

“ As organizações resolvem conflitos entre metas cuidando das diferentes


metas em momentos diferentes. ”

Estratégia deliberada significa a realização coletiva de intenções – pela


orga​nização como um todo. Mas como isto pode acontecer quando
percepções e interesses são disputados em vez de compartilhados?
Quanto à estratégia emergente, como pode haver coerência nas ações
quando os acasos da bar​ganha assumem o processo de formulação de
estratégia? Cyert e March explica​ram isto muito bem já em 1963, com
sua noção de “atenção sequencial às metas”:
As organizações resolvem conflitos entre metas em parte cuidando
das dife​rentes metas em momentos diferentes. Assim como a
organização política, em geral, resolve as pressões conflitantes de “ir
para a esquerda” e “ir para a direita” indo primeiro para um lado e
depois para o outro, a empresa resolve as pressões conflitantes de
“facilitar a produção” e “satisfazer os clientes” resolvendo primeiro
uma delas e depois a outra (1963:118).
Em outras palavras, a organização pode tomar decisões, mas parece não
conseguir formular estratégias.
Contudo, acreditamos que estratégias podem emergir de processos
políti​cos. Em alguns casos, uma única decisão à qual se chegou por
meios políticos pode estabelecer um precedente e, a partir deste, um
padrão. Por exemplo, um departamento de vendas consegue reduzir o
preço de um produto para um cliente e, logo depois, os preços de todos
os produtos estão sendo reduzi​dos. Isso lembra a técnica do “pé na
porta”, discutida no capítulo anterior: misturando nossas metáforas, isto
abre uma janela de oportunidade no caminho para uma estratégia. Ou
um grupo não pertencente à liderança formal pode se mostrar forte o
suficiente para impor politicamente suas inten​ções a toda a organização
– por exemplo, um grupo de especialistas em tecnologia da informação
em um banco, de quem todos dependem. Também quando campos
rivais surgem de uma mudança importante em estratégia – por exemplo,
entre a “ala jovem”, que promove uma nova tecnologia, e a “velha
guarda”, que resiste a ela –, quem vencer estabelecerá a estratégia.
Suspeitamos que, quando as estratégias surgem fora dos processos
políti​cos, elas tendem a ser mais emergentes do que deliberadas e vêm,
provavelmen​te, mais na forma de posições do que de perspectiva.
Chegar a uma estratégia de maneira política, em geral, significa tê-lo
feito passo a passo, por processos de negociações e assemelhados. Os
agentes envolvidos podem ter tido a mais deliberada das intenções, mas
é provável que o resultado seja emergente para a organização – em
outras palavras, não preten​dido, talvez não visto dessa maneira pelos
agentes. Além disso, embora a emergência de um conjunto de posições
estratégicas distintas seja imaginável – como as metas são cuidadas em
sequência, de certa forma, cada facção obtém sua posição –, a realização
da estratégia como perspectiva integrada, uma visão comum única,
parece improvável em circunstâncias políticas. Mas talvez não devamos
esperar, nessas circunstâncias políticas, a escassez de estratégias como
meios para iludir.

Os benefícios da política
Pouco espaço precisa ser dedicado aos efeitos prejudiciais da política
sobre as organizações. Ela é divisora e onerosa; consome energias que
poderiam ser de​dicadas ao atendimento dos clientes. Ela também pode
conduzir a todos os tipos de aberrações: à sustentação de centros de
poder superados ou à introdu​ção de novos centros injustificados, ou
mesmo à paralisia de um sistema até o ponto em que o funcionamento é
interrompido. Afinal, a finalidade de uma orga​nização é produzir bens e
serviços, e não disponibilizar uma arena onde as pessoas possam lutar
entre si.
Todavia, merecem mais espaço, pelo fato de serem menos apre​ciadas,
condições sob as quais a política exerce um papel funcional nas orga​-
nizações.
Existem, em quase todas as organizações, três sistemas cujos meios po​-
dem ser descritos como legítimos, indicando que seu poder é
reconhecido oficialmente: autoridade formal, cultura estabelecida e
expertise certificada. Mas esses meios são, às vezes, usados na busca de
fins ilegítimos (por exem​plo, resistindo a mudanças necessárias). Então,
um quarto sistema, a política, cujos meios não são (pela nossa definição)
formalmente legítimos, pode ser usado em busca de fins que são, de
fato, legítimos. (Isto é evidente, por exem​plo, nos jogos de soprar o
apito e dos fofoqueiros, onde pressões políticas são usadas para corrigir
os comportamentos irresponsáveis ou ineficazes das pessoas que
dispõem de autoridade formal.) Elaboramos a este res​peito quatro
pontos específicos.
Primeiro, a política como sistema de influência pode atuar de forma
darwiniana para assegurar que os membros mais fortes de uma
organização sejam colocados em posições de liderança. A autoridade
favorece uma cadeia única de comando; líderes fracos podem anular
seguidores fortes. A política, por outro lado, oferece canais alternativos
de informação e promoção, como quando o jogo do patrocínio
possibilita que alguém passe por cima de um chefe fraco. Além dis​so,
como os líderes eficazes costumam apresentar uma necessidade de
poder, os jogos políticos demonstram o potencial de liderança. Os
participantes de segunda linha podem servir para as escaramuças, mas
somente os astros participam da competição. Os jogos políticos não só
ajudam a sugerir quem são esses astros, como também a remover da
contenda seus rivais mais fracos.
Segundo, a política pode assegurar que todos os lados de uma questão
sejam ple​namente debatidos, ao passo que os outros sistemas de
influência promovem somente um. O sistema de autoridade, pela
agregação de informações a uma hierarquia central, tende a propor
somente um ponto de vista, com frequência aquele que é preferido pelos
superiores. O mesmo faz uma cultura forte, a qual interpreta cada
questão em termos do “evangelho” – o conjunto predominante de
crenças. E peritos estabelecidos podem ser fechados a novas ideias,
especialmente se estas foram desenvolvidas depois de eles terem
recebido seu treinamento. Entretanto, a política, pelo fato de obrigar as
pessoas a lutar pelas ideias que preferem, é um incentivo para que várias
vozes sejam ouvidas sobre qualquer questão. Devido aos ataques dos
oponentes, cada voz, inde​pendentemente do seu egoísmo, é forçada a
justificar suas conclusões em termos do bem mais amplo – os interesses
da organização em geral. Como comentou Cornford em seu divertido
Guia para o jovem político acadêmico:
Os cargos são classificados em duas classes: Meus Cargos e Seus
Cargos. Os Meus Car​gos são propostas com espírito público, as
quais (para minha tris​teza) envolvem o progresso de um amigo
pessoal ou (para minha tristeza ainda maior) o meu progresso. Seus
Cargos são intrigas insidiosas para o seu pro​gresso e o de seus
amigos, falsamente disfarçadas de propostas com espí​rito público
(1993:39).
Terceiro, a política pode ser exigida para estimular as mudanças
necessárias que estão bloqueadas pelos sistemas de influência mais
legítimos. A autoridade concentra poder no alto da hierarquia, muitas
vezes nas mãos dos responsáveis pelas estratégias existentes. A perícia
concentra poder nas mãos de peritos mais graduados, não na dos
subalternos, que podem possuir as aptidões mais novas. Da mesma
forma, a cultura tende a ser enraizada no passado, na tradição, e assim
pode atuar como um obstáculo às mudanças. Diante dessas resistências,
a po​lítica funciona como uma espécie de “mão secreta invisível” para
promo​ver as mudanças necessárias.
Quarto, a política pode facilitar o caminho para a execução das
mudanças. Por exemplo, os altos executivos usam com frequência a
política a fim de obter aceitação para suas decisões, formando alianças
para realizá-las (como vimos na obra de Quinn sobre implementação
lógica no capítulo anterior).
Assim, a política nos irrita, mas também é útil. O Quadro 8.3 resume o
conselho que Macmillan e Guth oferecem aos executivos a este respeito.

Quadro 8.3

Uso de política para conseguir a aceitação das estratégias


(Macmillan e Guth, 1985:247-253)

A. Reconheça as realidades políticas e administre-as


A atividade política nas organizações, como o comportamento de coalizão, é o resultado natural e
espontâneo de demandas concorrentes, de dentro e de fora da organização, sobre a alocação de
seus recursos... Como os processos de coali​zão existem nas organizações, executam uma função
necessária e influenci​am os resultados das decisões, a gerência geral precisa reconhecê-los,
compreendê-los e aprender a administrá-los.

B. Reconheça o caráter essencial do empenho da gerência


intermediária
A gerência geral não é onipotente. Ela depende, em graus variados, da gerên​cia intermediária para
conhecimentos técnicos e aptidões funcionais... Se a gerência geral decide ir em frente e impor
suas decisões, apesar do empenho, a resistência por parte das coalizões dos gerentes
intermediários irá reduzir drasticamente a eficiência com que as decisões serão implementadas (se
é que serão implementadas)... Como nos ensinaram os japoneses, dedicar tempo à construção de
empenho vale o investimento.

C. Aprenda a usar instrumentos políticos clássicos


... Os instrumentos políticos gerenciais a seguir, usados pelos políticos há sécu​los, são úteis para a
gerência geral em sua própria organização...
1 Objetividade. Como em muitos casos é possível atingir resultados muito semelhantes usando
meios ou caminhos diferentes, a gerência geral deve reconhecer que atingir um resultado com
sucesso é mais importante que impor o método de atingi-lo...
2 Satisfação. Os políticos logo aprendem que atingir resultados satisfatórios é muito melhor que
fracassar na tentativa de atingir resultados “ótimos” por meio de uma estratégia impopular...
3 Generalização. Mudar o foco de questões específicas para outras mais ge​rais [por exemplo, de
corte de custos para melhoria da produtividade] pode aumentar as opções da gerência geral em
sua busca pela estratégia e pelas políticas a ela associadas que sejam, ao mesmo tempo, eficazes
e capazes de obter o empenho organizacional...
4 Concentração nas questões de maior importância. Elevando-se a questão a um nível superior,
muitos dos interesses de curto prazo podem ser adiados em favor dos interesses de longo prazo,
mais fundamentais. Por exemplo, as indústrias automotiva e siderúrgica, concentrando-se em
questões de so​brevivência, foram capazes de persuadir os sindicatos a fazer concessões nos
aumentos salariais.
5 Previsão do comportamento das coalizões. As coalizões formam-se em tor​no das questões
atualmente enfrentadas pela organização. Os gerentes gerais devem estar preparados para
dedicar algum tempo à definição das questões correntes e recentes, identificando os
participantes das coalizões que se formaram para cada questão e, a seguir, analisando as ra​zões
pelas quais os diferentes membros entraram nas coalizões...

D. Administre o comportamento das coalizões


Em termos realistas, o que a gerência geral pode alcançar quando confrontada com uma coalizão
em oposição a uma alternativa de estratégia que ela considera atraente? Ela tem duas opções
principais:
1 Administrar a estrutura da coalizão da organização para reduzir a influên​cia da sua oposição...
2 Rever sua estratégia e/ou política associada para que esta não con​fronte mais a oposição da
coalizão...
As principais alternativas à disposição da gerência geral [sob a primeira opção] são discuti​das a
seguir.
1 Administrar a sequência em que as questões são tratadas. Isto pode provo​car a formação de
coalizões muito diferentes...
2 Aumentar a visibilidade de determinadas questões. Fazer isso em reuniões, comunicações por
escrito ou cerimônias e assim por diante pode ser útil na criação de estruturas de coalizão mais
submissas à gerência geral. Uma vez formadas as coalizões e assumidas as posições, é difícil
que seus mem​bros voltem atrás...
3 Desdobrar questões em subquestões semelhantes. Isto pode reduzir a opo​sição das coalizões
simplesmente devido ao tempo e energia necessários à formação e manutenção de uma coalizão.
Quanto menor a questão, menos importante a luta e menor a motivação para formar ou
participar de uma coalizão. Questões menores focalizadas em rápida sucessão também tor​nam
mais difícil manter a estabilidade de uma coalizão.

E. Tome providências diretas contra a coalizão oponente


1 Formar uma coalizão que neutralize as outras. Se a gerência geral puder prever a provável
formação de uma coalizão oposta à sua estratégia, ela pode formar uma coalizão incluindo
alguns gerentes de nível intermediário antes de comunicar à organização que esta coalizão apoia
a estratégia. A cooptação dos membros potenciais da coalizão reduz as probabilidades de
formação de uma oposição organizada...
2 Formar uma contracoalizão depois de tornada visível a coalizão de oposi​ção. Esta opção
coloca a gerência geral em posição oposta àquela da formação de uma coalizão neutralizante;
assim, ela sofre o reverso das van​tagens daquela coalizão.
3 Mudar as posições organizacionais dos líderes da coalizão de oposição... As informações
relacionadas à posição organizacional e os padrões normais de interação associados à posição
contribuem para a facilidade com a qual um gerente pode formar e administrar uma coalizão...
Assim, a trans​ferência ou, em casos sérios, o rebaixamento do líder de uma coalizão opo​nente
tem um impacto significativo sobre sua potencial eficácia.
4 Cooptar membros da coalizão. A nomeação de membros da coalizão para conselhos, comitês
ou forças-tarefas que os expõem a novas informações e novos padrões de influência social
podem resultar em alteração das vi​sões que os levaram a formar a coalizão oponente ou a juntar-
se a ela.
5 Aumentar os esforços de comunicação-persuasão com membros da coali​zão... Esta opção
pode ser particularmente eficaz em organizações onde a gerência geral tipicamente mantém
padrões restritos de comunicação; por exemplo, somente com subordinados importantes que
podem não ter se comunicado de forma eficaz com os outros a respeito da estratégia defendida
pela gerência, mesmo que eles mesmos não se oponham a ela.
6 Retirar da organização os líderes da coalizão. Muitas vezes, os líderes de coalizões têm uma
forte motivação para rejeitar a estratégia da gerência. É preciso um alto grau de motivação para
formar e liderar uma coalizão... Assim, a remoção do líder em geral é eficaz para superar a
oposição.
Na maior parte das opções anteriores, é possível que a gerência geral consiga supe​rar a oposição
da coalizão no processo de tomada de decisões; contudo, ela pode não ter sucesso na
implementação devido ao baixo empenho. Neste caso, a ge​rência geral talvez terá de reconhecer a
necessidade de mudar sua estratégia.
Teoria dos altos escalões: administração
estratégica no topo
O domínio da micropolítica exige habilidades consideráveis, mas elas
conseguem levar a formulação de estratégia até certo ponto.
Essencialmente, quando se trata de estratégia, é bom ter poder – e
aqueles que estão nos “altos escalões” não só têm poder, como também
o exercem de um modo muito pessoal.
Este ponto fundamental tem levado os pesquisadores a examinar a
composição e a dinâmica da alta gerência. Como Hambrick (2007: 334)
afirma: “se quisermos entender por que as organizações fazem o que
fazem ou por que têm o desempenho que têm, devemos considerar os
vieses e as disposições de seus atores mais poderosos – seus altos
executivos”.
Desenvolvida em um artigo seminal, a “teoria dos altos escalões” de
Hambrick e Mason (1984) argumenta que as organizações que são
consideravelmente similares em tamanho, tecnologia e linha de
produtos com frequência adotam estratégias muito diferentes. A
“discrição administrativa” no nível sênior possibilita aos altos
executivos mais liberdade para influenciar a estratégia do que os
gerentes que operam em níveis mais baixos da organização. Em
consequência disso, seus valores, crenças e experiência profissional
moldarão mais a decisão estratégica.
Por exemplo, Finkelstein (1992) mostra que, quanto maior a proporção
nas equipes de alta gerência de executivos com experiência em finanças,
maior é a probabilidade de a organização realizar aquisições. Hambrick
(2007) concluiu que a dinâmica do poder nos grupos de alta gerência
pode sobrepujar a tendência normal dos grupos de se unir, muitas vezes
culminando com “barões” semiautônomos que se engajam em “relações
bilaterais com o CEO, mas [têm] pouco a ver uns com os outros e mal
constituem uma equipe”.

Estratégia em níveis médio-alto-baixo


O que é a chamada “alta gerência”? O campo da administração
estratégica, especialmente das escolas do design e empreendedora,
considera a organização dividida entre um nível alto, onde os “chefes”
se reúnem, e um nível inferior, onde seus membros agem como
“contratados”.
Assim, temos o meio não marcado, dos chamados “gerentes
intermediários”, que não são nem aqueles que tomam decisões
estratégicas, nem os contratados que desempenham tarefas claramente
definidas. Portanto, não é de surpreender que, à medida que as grandes
corporações cresceram em tamanho e escopo, a gerência intermediária
foi atacada, acusada de ser menos necessária do que anteriormente se
acreditava. Quando, na década de 1980, a maximização da riqueza dos
acionistas se tornou o maior interesse para a alta gerência de empresas
de capital aberto, a redução de funcionários foi adotada, cortando os
cargos da administração intermediária. A natureza passageira disso tudo
deveria ter levantado a suspeita do ato de jogar fora os bebês junto com
a água do banho. Como tantas empresas descobriram o problema todas
ao mesmo tempo? A alta gerência estava inativa antes ou ficou ativa
demais depois?
Em resposta, uma série de publicações apareceu para compensar a
opinião negativa sobre a administração intermediária, especialmente
com relação a seu papel no processo de estratégia. Steven Floyd e Bill
Wooldridge, por exemplo, questionaram a visão dos gerentes
intermediários como “subversivos” e “preguiçosos” (1994: 47-9). Eles
também descartaram a visão tradicional dos gerentes intermediários
como pessoas que meramente “traduzem estratégias definidas nos níveis
mais altos em ação nos níveis operacionais” (1994: 48). Sugeriram que,
como o conhecimento administrativo precisa ser colocado na linha de
frente do negócio, “a centralidade dos gerentes de nível médio na rede
de informação” torna-se crucial para promover a mudança e a
aprendizagem (1994: 23). Seus papéis-chave nessa situação são:
patrocinar alternativas estratégicas, sintetizar informações, facilitar a
adaptabilidade e implementar a estratégia deliberada. Nonaka
apresentou uma posição semelhante em um artigo intitulado “Middle-
Up-Down Management” (1988), como fez Huy no artigo “In Praise of
Middle Management” (2001).

“ O poder macro reflete a interdependência entre uma organização e seu


ambiente. ”

Formular estratégia no nível intermediário depende, essencialmente, de


comunicações frutíferas com a alta gerência. Como destaca Frances
Westley (1990), os altos gerentes têm uma escolha: concentrar poder e
excluir os gerentes intermediários do processo de estratégia ou trazê-los
para o processo construindo “conversações estratégicas” eficazes. Tais
conversações são fundamentais para o que Dutton et al. (1997)
descreveram como “venda de questões” para a alta gerência. Mas
Westley (1990) sugere que o processo é sensível a disparidades de
poder percebidas. Quando a alta gerência insiste em sua autoridade, ela
“desernegiza” a conversação, garantindo a aquiescência, mas também
gerando passividade entre os gerentes intermediários. Por outro lado,
quando ela se dispõe a preencher a lacuna de poder, é mais provável que
surja um comprometimento vigoroso e construtivo (ver também a
pesquisa de Balogun e Johnson, 2004).
Poder macro
O poder macro reflete a interdependência entre uma organização e seu
ambiente. As organizações precisam lidar com fornecedores e
comprado​res, sindicatos e concorrentes, bancos de investimento e
reguladores governa​mentais, para não mencionar uma lista crescente de
grupos de pressão que podem visar a uma ou outra das suas atividades.
A estratégia, de uma perspectiva de poder macro, consiste, em primeiro
lugar, do gerenciamento das demandas dos agentes e, em segundo, do
uso seletivo desses atores em benefício da organização.

Controle externo pelas organizações


Em sua obra pioneira The External Control of Organizations, Pfeffer e
Salancik (1978) delinearam uma teoria de poder macro (a qual poderia,
na verdade, ter sido chamada de Controle Externo pelas Organizações).
As organizações, afirmaram eles, podem “adaptar-se e mudar para
cumprir requisitos ambientais, ou... tentar alterar o ambiente de forma
que este fique adequado às suas capacidades” (106). A primeira visão é
a base da escola ambiental, e a segunda é a do poder macro – o processo
de influenciar ou negociar com o ambiente externo em vez de reagir a
ele.
A segunda visão levou Pfeffer e Salancik a descrever como algumas
organizações são capazes de seguir estratégias claras e deliberadas de
natureza política. De fato, várias estratégias discutidas no livro deles
não são menos genéricas que aquelas da escola de posicionamento e, na
verdade, em alguns casos, são as mesmas! Por exemplo, embora a fusão
seja vista como uma estratégia econômica na escola de posicionamento,
aqui ela é considerada um meio político, seguido para fins também
políticos – poder e controle. Moulton e Thomas (1987) discuti​ram até
mesmo a “bancarrota como estratégia deliberada”.
A diferença provém do que e de quem Pfeffer e Salancik incluem no
contex​to externo das organizações, em comparação com Porter e outros
defensores do posicionamento. Aqui, os interessados (executivos,
fornecedores, etc.) se so​mam aos acionistas, e o “mercado” é
substituído pelo “ambiente”, abrindo assim a organização a uma gama
muito mais ampla de agentes e forças.
Pfeffer e Salancik afirmam que o quadro tradicional do mercado como
uma arena aberta, para usar uma expressão de Porter, na qual as
organizações “competem por posições”, tem sido em grande parte
substituído, nas economias avançadas, por sistemas organizacionais,
reguladores e profissio​nais de consideráveis interdependência e
complexidade. Sob essas condições, o problema dominante da
organização passa a ser
... administrar suas trocas e relações com os diversos interesses
afetados por suas ações. Devido à crescente interligação das
organizações, os efeitos interorganizacionais são mediados mais por
regulamentação e negociação política do que por forças impessoais
do mercado... Negociação, estratégias polí​ticas, gerenciamento dos
relacionamentos institucionais da organização – tudo isso se tornou
mais importante (94).
Em consequência disso, uma organização tem três estratégias básicas à
sua disposição:
1 Uma organização pode simplesmente lidar com cada demanda à
medida que ela surge. Este é outro exemplo da atenção sequencial às
metas de Cyert e March (1963), mas no nível de poder macro. Em vez
de tentar resolver demandas conflitantes ao mesmo tempo, lida-se com
uma por vez, por exemplo, preocupan​do-se com demandas financeiras
prementes e depois voltando-se para questões de participação de
mercado (96).
2 Uma organização pode ocultar e revelar estrategicamente as
informações. Desta maneira, ela pode manipular as expectativas e
moldar os resultados. “Um grupo está satisfeito em relação àquilo que
espera obter, por aquilo que obteve no passado e pelo que os grupos
concorrentes obtiveram. Assim, os funcionários podem estar dispostos
a renunciar a aumentos salariais quando a empresa está perto da
bancarrota e os fornecedores, credores e proprietários também estão
sofrendo. Se os funcionários descobrissem que os proprietários
estavam, de fato, tendo lucro, eles ficariam muito irritados. É do
interesse da organização fazer com que cada grupo ou organização
sinta que está conse​guindo, em termos relativos, o melhor acordo. O
conhecimento do que cada grupo está obtendo deve ser mantido em
segredo” (96).
3 Uma organização pode jogar um grupo contra outro. Por exemplo,
“as deman​das de funcionários públicos por salários mais altos podem
ser colocadas diante das demandas dos grupos de cidadãos locais por
impostos mais baixos” (97).
As organizações podem reduzir os relacionamentos externos de
dependência ou chegar a acordos com eles – para fazer uma causa
comum com seu ambiente. As estratégias deste gênero incluem
adaptações de estrutura e de sistemas de informação e assemelhados, ao
passo que as estratégias para redu​zir o controle ou assumi-lo incluem
fusões (para absorver a força externa), fazer lobby para conseguir ações
favoráveis do governo (por exemplo, sobre tarifas ou regulamentações),
e assim por diante. Pode-se recorrer a meios informais ou ocultos. No
início do século XX, muitas organizações formaram cartéis para
transformar a interdependência competitiva em arranjos mutuamente
vantajo​sos pela fixação de preços e divisão dos mercados. Muitas dessas
práticas fo​ram posteriormente tornadas ilegais. Hoje em dia, práticas
assemelhadas per​sistem, embora de forma mais dissimulada. Porém,
como veremos, elas se tornaram mais disseminadas.
As organizações poderão terminar em diferentes lugares, como descreve
Mintzberg (1982). Em um extremo, algumas se tornarão instrumentos
de um grupo de poder externo, funcionando como se fossem dirigidas
de fora – por exemplo, por um único proprietário. No outro extremo,
estão as organizações relativamente fechadas à influência externa – por
exemplo, monopólios com tantos acionistas que nenhum possui
qualquer influência real. Desta maneira, a organização passa a exercer
influência, em vez de recebê-la. Entre os extre​mos, estão as
organizações sujeitas a vários grupos focados de influenciadores,
enfrentando, portanto, um sistema dividido de poder. No caso das
prisões, a divisão entre facções favoráveis à custódia e à reabilitação é
um exemplo; a corpo​ração com propriedade bastante concentrada, mas
que enfrenta um sindicato forte e um único cliente-chave é outro. É
óbvio que o objetivo do poder macro é atingir o segundo extremo, de ser
fechado à maior parte das influências exter​nas.

“ A análise dos públicos de interesse é uma tentativa de lidar com as forças


políticas por meio de uma abordagem racional. ”

Entre as soluções mais populares aplicadas na área de poder macro


estão a análise dos interessados, manobras estratégicas e formulação
coopera​tiva de estratégia. Discutimos a seguir cada uma delas,
observando que as três possuem ligações com outras das nossas escolas,
o que as torna, ao menos no âmbito deste livro, visões híbridas do
processo de estratégia.

Análise dos públicos de interesse


A análise dos públicos de interesse é uma tentativa de lidar com as
forças políticas por meio de uma abordagem racional. Em certo sentido,
é a solução da escola de planejamento à confusão da política. Freeman
(1984) reuniu algumas dessas ideias em um modelo que chama de
“Processo de Formulação de estratégia dos Públicos de interesse”,
descrito a seguir.
1 Análise do comportamento dos públicos de interesse. “O primeiro
passo na construção de programas estratégicos para grupos de
públicos de interesse é a análise de compor​tamento... Há pelo menos
três categorias de comportamento para cada grupo de públicos de
interesse em cada questão... comportamento real ou observado,... po​
tencial cooperativo... comportamentos que poderão ser observados no
futuro e que ajudarão a organização a atingir seu objetivo quanto à
questão em pauta... e ameaça competitiva... comportamentos... que
poderão evitar – ou ajudar a evi​tar – que a organização atinja sua
meta” (131-132).
2 Explicação do comportamento dos públicos de interesse. “A
segunda tarefa, no início da construção de programas estratégicos para
os públicos de interesse, é formular uma explicação lógica para o
comportamento destes... Isto requer que o gerente se coloque no lugar
dos públicos de interesse e tente entender o que ele sente na sua
posição... (133).
3 Análise de coalizões. “O passo analítico final na construção de
programas estratégicos para os públicos de interesse é buscar as
coalizões possíveis entre os vári​os públicos de interesse” (131-5).
Freeman sugere que podem resultar quatro estratégias genéricas deste
pro​cesso de formulação de estratégia dos públicos de interesse: ofensiva
(como tentar mu​dar os objetivos dos públicos de interesse), defensiva
(como ligar a questão a outras que os públicos de interesse veem de
forma mais favorável), manter a posição corrente e mudar as regras.
Embora esta forma de análise seja aceitável para aqueles com inclinação
ao planejamento, é difícil imaginar como as corporações podem analisar
quem tem poder sobre elas e responder de maneira ordenada para
equilibrar essas pressões. Portanto, talvez o próximo tema aplicado de
poder macro seja mais realista.

Manobras estratégicas
Como a maneira mais eficaz de controlar o poder dos agentes externos é
monitorar seu comportamento, há um aumento na interessante literatura
sobre como as organizações manobram estrategicamente para atingir
seus objetivos. Mais uma vez, isso foi estimulado pela obra de Michael
Porter, que dedi​cou às manobras vários capítulos de seus livros, em
especial Competitive Strategy (1980), com títulos como “Sinais do
Mercado” e “Movimentos Compe​titivos”.
É claro que esta discussão poderia igualmente estar em nosso capítulo
so​bre a escola de posicionamento, uma vez que trata de movimentos
competitivos para manter posições de mercado. Mas ela ficaria perdida
lá, não só pela extensão daquele capítulo, mas também porque o tom
desta obra é diferente.
Clausewitz escreveu que “guerra é política por outros meios”. A
finalidade da política é alcançar determinadas metas sem o confronto
físico destrutivo. Os movimentos e contramovimentos enumerados por
Porter são endereçados princi​palmente a empresas que estabeleceram
sua posição e agora desejam manter um equilíbrio relativo que lhes é
vantajoso. As manobras são usadas para comu​nicar aos rivais que seria
mais sensato negociar arranjos mutuamente benéfi​cos do que lutar. Elas
são a contrapartida da diplomacia, a mistura de ameaças com promessas
visando à obtenção de vantagem.

“ Estratégia aqui é menos posição do que tática. ”


Assim, a estratégia aqui é menos posição do que tática, usa​da sobre um
pano de fundo de ordem estável estabelecido anteriormente. Ela consiste
de estratagemas e outros esquemas, frequentemente com a intenção de
iludir os concorrentes. Esta literatura trata, em grande parte, de como as
em​presas “jogam com seu peso”. Porter não usa a palavra política em
seus livros; apesar do fato de as intenções poderem ser econômicas, isto
é política – é o lado político do posicionamento.
Quadro 8.4

Excertos de Porter sobre manobras estratégicas


(de 1980:91-100)
Como em um oligopólio uma empresa é parcialmente dependente do comporta​mento de suas
rivais, a seleção do movimento competitivo correto envolve a descoberta de um movimento cujo
resultado seja rapidamente determinado (não ocorre uma batalha prolongada, nem séria)...

Uma abordagem ampla é utilizar recursos e capacidades superiores para for​çar um resultado
inclinado para os interesses da empresa, superando a retali​ação e a ela sobrevivendo –
podemos chamá-la de abordagem de força bruta. Este tipo de abordagem somente é
possível se a empresa possui claras supe​rioridades – as quais mantém – e enquanto os
concorrentes não as interpretam mal e tentam, incorretamente, mudar suas posições.
Movimentos que não ameacem as metas dos concorrentes é por onde se deve iniciar a busca
de maneiras para melhorar de posição...
Muitos movimentos que poderiam ajudar significativamente a melhorar a po​sição de uma
empresa ameaçam os concorrentes, uma vez que esta é a es​sência do oligopólio. Assim,
uma chave para o sucesso de tais movimentos é prever e influenciar a retaliação... Ao
considerar movimentos ameaçadores, as perguntas-chave são: (1) Qual é a probabilidade de
retaliação? (2) Em quanto tempo ela virá? (3) Qual é seu potencial de eficácia? (4) Até que
ponto ela será dura, com “dureza” significando a disposição do concorrente para retaliar
fortemente, mesmo sendo prejudicado com isso? (5) A retaliação pode ser influenciada?
... A necessidade de dissuadir movimentos dos concorrentes ou rechaçá-los pode ser
igualmente importante... Uma boa defesa é criar uma situação na qual os concorrentes...
concluam que um movimento seria insensato. Quanto aos movimentos ofensivos, uma
defesa pode ser alcançada forçando-se os concorrentes a recuar depois da batalha.
Entretanto, a defesa mais eficaz é evitar a ocorrência da batalha. Para impedir um
movimento, é preciso que os concorrentes esperem retaliação com alto grau de certeza e
acreditem que ela será eficaz... Uma vez ocorrido o movimento de um concorrente, a
negação de uma base adequada para que ele atinja suas metas, associada à expectativa de
que essa situação irá continuar, pode fazer o concorrente recuar...
Talvez o conceito mais importante em planejamento e execução de movimentos
competitivos, ofensivos ou defensivos seja o de empe​nho. Este pode garantir a
probabilidade, a velocidade e o vigor da retaliação aos movimentos ofensivos e ser a base
da estratégia defensiva... O esta​belecimento do empenho é, essencialmente, uma forma de
comunicar, de maneira inequívoca, os recursos e as intenções da empresa.

Fonte: Reimpresso com permissão de The Free Press, divisão de Simon & Schuster Adult
Publishing Group,
de COMPETITIVE STRATEGY: Techniques for Analyzing Industries and Competitors, Michael E.
Porter.
Copyright © 1980, 1998, The Free Press. Todos os direitos reservados.

Além disso, a formulação de estratégia assume um caráter muito diverso


daquele encontrado no restante da escola de posicionamento (e também
nos outros capítulos dos livros de Porter). Embora a ênfase esteja na
análise sistemática, na avaliação de dados tangíveis e na cuidadosa
definição de estraté​gias, aqui o sucesso depende de impressões
intangíveis, ações rápidas e instinto sobre aquilo que os oponentes
poderão fazer. Para nós, tudo isso sugere que este material deve ser
posicionado aqui. As manobras estratégicas realmente correm o risco de
se perderem na escola de posicionamento!
Isso não quer dizer que as manobras estratégicas, algumas vezes, não se
ocultam sob o manto da análi​se. Considere as palavras de Porter no
quadro, sobre os vários movimentos que, para ele, estão à disposição de
uma empresa em situação de oligopólio. A seguir, pergunte-se como
uma empresa poderia execu​tar, de fato, toda essa cuidadosa avaliação.
Bruce Henderson, criador do Boston Consulting Group, também tinha
ideias interessantes a respeito de manobras estratégicas, semelhantes
àque​las de Porter, mas talvez mais agressivas. Ele enfatizou dois pontos:
“o primeiro é que a gerência de uma empresa deve persuadir cada
concorrente a não fazer o máximo de esforço para obter clientes e
lucros. O segundo ponto é que a persua​são depende de fatores
emocionais e intuitivos, não de análise ou dedução” (1979:27).
Henderson sugeriu cinco regras para manobras competitivas pru​dentes,
as quais, entretanto, implicam uma grande dose de análise:
1 Você deve saber o mais precisamente possível o que seu concorrente
tem em jogo no contato com você. Não é o que você ganha ou perde,
mas o que ele ganha ou perde que fixa o limite da capacidade de ele se
comprometer com você.
2 Quanto menos o concorrente souber a respeito das suas apostas,
melhor vantagem terá ele. Sem um ponto de referência, ele não sabe
nem se você está ou não sendo razoável.
3 É absolutamente essencial conhecer o caráter, as atitudes, os motivos
e o comportamento habitual de um concorrente para ter uma vantagem
na negociação.
4 Quanto mais arbitrárias forem suas exigências, melhor será sua
posição competitiva relativa – desde que você não provoque uma
reação emocional.
5 Quanto menos arbitrário você parecer, mais arbitrário poderá ser de
fato.
Essas regras compõem a arte da atitude temerária nos negócios. Elas são
dire​trizes para obter uma vitória estratégica nas mentes dos
concorrentes. Uma vez conquistada, ela pode ser convertida em uma
vitória competi​tiva em termos de volume de vendas, custos e lucros
(32-33).
Paul Hirsch (1975), vindo do lado sociológico e não do econômico,
forneceu uma descrição particularmente viva de como as organizações
mano​bram politicamente para estabelecer e proteger suas estratégias.
Tendo encontra​do diferenças em lucratividade entre empresas que
operavam nas indústrias farmacêutica e fonográfica, apesar das
semelhanças em características de produtos e meios de distribuição,
Hirsch destacou as manobras mais astu​tas das empresas farmacêuticas.
Isso envolvia o gerenciamento ativo do ambiente “institucional” da
indústria, inclusive restrições à entrada de produtos, à preci​fição e à
promoção (todas as áreas regidas por leis e regulamentações). Sempre
que possível, as empresas farmacêuticas “criavam” o ambiente
institucional no qual operavam, às vezes por meio de complexas ações
de cooperação e colabora​ção. O exemplo perfeito de poder macro!

Formulação cooperativa de estratégia


“Redes”, “estratégia coletiva”, “joint ventures” e outras “alianças
estratégicas” e “terceirização estratégica” fazem parte do atual
vocabulário de administração estratégica. De fato, Volberda e Elfring
(2001) consideram isso suficientemente importante para formar uma
escola própria dentro da administração estratégica, a qual chamam de
“escola de limites”.
Com a rápida ascensão dos relacionamentos cooperativos, a formulação
de estratégia deixa os limites exclusivos da organização isolada e torna-
se um pro​cesso conjunto, para ser desenvolvido com parceiros. A
empresa negocia, por meio de uma rede de relacionamentos, a
formulação de uma estratégia coletiva. Há niti​damente partes de
planejamento e posicionamento nessa formulação, mas, como veremos,
o poder e, em especial, os aspectos negociados da estratégia são gran​-
des. Vamos rever os seus vários elementos.
Redes
À medida que as empresas ampliaram seus relacionamentos entre si, em
amplitude e principalmente em profundidade, os pesquisadores
perceberam isso, e um modelo de rede foi desenvolvido (que Hakansson
e Snehota [1989:190] disseram remontar a uma pesquisa feita na
universidade sueca de Uppsala em meados dos anos 70). As
organizações não operam isoladas, mas em complexas redes de
interações com outros agentes e organizações, incluindo fornecedores,
concorrentes e clientes (ver Gulati, 1998). Esta visão desafiou o modelo
mais tradicional de formulação de estra​tégia de “pioneiro solitário”, no
qual “organizações egocêntricas” são vistas como “unidades solitárias
diante de ambientes sem rosto” (Astley, 1984:526).
Estratégia coletiva
A expressão estratégia coletiva foi criada por Graham Astley e Charles
Fombrun (1983) para descrever a natureza “conjunta” da formulação de
estratégia entre os membros de uma rede. Eles afirmavam que, além das
estratégias corporativas (em que negócio devemos estar?) e da estratégia
de negócios (em que condições deveremos concorrer em cada
negócio?), as organiza​ções precisam desenvolver estratégias no nível
coletivo para lidar com suas com​plexas interdependências. Astley
afirmou ainda que a “colaboração” passou a dominar o processo de
formulação de estratégia, em detrimento da “concorrên​cia”.
A interdependência na sociedade moderna cresceu tanto que as
organizações se fundiram em unidades coletivas cuja natureza não
permite ação independen​te. Aqui, a colaboração torna-se genuína na
medida em que as organizações desenvolvem orientações que
eliminam gradualmente o antagonismo compe​titivo. Deve-se prestar
atenção à institucionalização dessas lealdades coletivas, pois elas
desempenham um papel cada vez mais importante na sociedade
corporativa de hoje (1984:533).
Os acontecimentos na indústria bancária foram um dos primeiros
exemplos: “... a consciência de interesses conjuntos entre diferentes
segmentos da indústria se manifesta na ampla emergência de redes
comuns de caixas automá​ticos. À medida que bancos e instituições de
poupança aderem a redes eletrô​nicas, a atividade bancária interestadual
torna-se uma realidade, limitada so​mente em termos das espécies de
transações que os regulamentos permitem” (Fombrun e Astley,
1983:137).
Dollinger (1990) destaca que as estratégias coletivas podem movimentar
um setor antes altamente fragmentado em direção a uma maior
concentração de empresas e mais padronização de práticas. A
emergência de contêineres de transporte padronizados que hoje sustenta
o comércio global é um exemplo desse processo. Houve uma época em
que os contêineres de transporte usados para frete por via ferroviária ou
marítima tinham diversos tamanhos. O transporte de produtos em longas
distâncias muitas vezes implicava descarregar um contêiner e recarregar
outro – uma prática ineficiente que elevava os custos e dificultava o
comércio. As vantagens de todos utilizarem contêineres de mesmo
tamanho eram óbvias, mas foi necessária uma medida estratégica
coletiva sustentada pela International Organization for Standardization
para transformar a ideia em realidade.
Alianças estratégicas
A ideia de redes e estratégias coletivas lançou a base para diversas obras
e pesquisas sobre outra ideia que estava correndo através da prática – a
das alianças estratégicas. Trata-se de uma variedade de acordos
cooperativos (como na partilha de aptidões de P&D para a elaboração
de um novo produto conjunto), normalmente entre fornecedo​res e
clientes, bem como entre parceiros – que são, com cada vez mais
frequência, concorrentes em outros domínios.

“ Alianças estratégicas referem-se a uma variedade de acordos


cooperativos.” ”

“Joint ventures” são alianças estratégicas nas quais os parceiros


assumem posições acionárias em novos negócios que criaram. A
expressão “acordos cooperativos”, por outro lado, refe​re-se a formas
não acionárias de cooperação, como contratos de longo pra​zo,
licenciamento, franquia e acordos de turnkey. Embora os joint ventures
existam há muito tempo, foram os acordos cooperativos que decolaram.
Todos os dias uma nova e criativa forma é inventada. A Tabela 8.1
contém uma lista de várias alianças.
Terceirização estratégica
A chamada terceirização estratégica é atu​almente uma forma de acordo
cooperativo muito utilizada. Trata-se de fazer fora aquilo que poderia
ser feito “internamente”. No passado, costumávamos ouvir a respeito da
decisão de “fazer ou comprar”. Hoje, “terceirizar” é a palavra mais
usada.
De acordo com Venkatesan, as empresas devem “terceirizar
componentes quando os fornecedores possuem uma distinta vantagem
comparativa – maior escala, estrutura de custos fundamentalmente
inferior ou incentivos mais fortes ao desempenho” (1992:98). Em outras
pala​vras, terceirize quando carecer da competência central. Mas, como
Lampel e Bhalla (2008) destacam, a atual tendência a atividades
terceirizadas em países como Índia e China costuma ser motivada pelo
desejo de que outros realizem atividades centrais não essenciais,
enquanto as empresas retêm o controle sobre suas principais
competências.
Tabela 8.1 Tipos de alianças estratégicas

Tipos de alianças Exemplos

Propaganda colaborativa American Express e Toys’R’Us (esforço cooperativo para propaganda e promoções na TV)
Cytel e Sumitomo Chemicals (aliança para desenvolver a próxima geração de medicamentos de
Parcerias de P&D
biotecnologia)
Acordos de serviços de Cigna e United Motor Works (acordo para disponibilizar financiamentos para empresas e governos fora dos
arrendamento EUA)
Nissan e Volkswagen (A Nissan vende os carros da Volkswagen no Japão e a Volkswagen distribui os
Distribuição partilhada
carros da Nissan na Europa)
Transferência de tecnologia IBM e Apple Computers (acordo para desenvolver a próxima geração de software de sistema operacional)
Participação cooperativa em
Boeing, General Dynamics e Lockheed (cooperaram para conquistar o contrato do caça tático avançado)
licitações
Fabricação cruzada Ford e Mazda (projetam e constroem carros semelhantes na mesma linha de montagem)
Empreendimento para
Swift Chemical Co., Texasgulf, RTZ e US Borax (empreendimento conjunto de mineração no Canadá)
recursos
Parceria entre governo e DuPont e National Cancer Institute (A DuPont trabalhou com o NCI na primeira fase das experiências
indústria clínicas de IL)
Cummins Engine e Toshiba Corporation (criada nova empresa para desenvolver e comercializar produtos
Desdobramentos internos
de nitrito de silício)
Hoffman-LaRoche e Glaxo (HL e Glaxo acordaram para que a HL comercialize o Zantac, medicamento
Licenciamento cruzado
antiúlcera, nos Estados Unidos)

(de Pekar e Allio, 1994:56)

Redes, alianças, estratégias coletivas, terceirização – tudo isso, em


conjunto, está tornando cada vez mais difícil saber onde uma
organização termina e onde outra começa (Afuah, 2003). Em outras
palavras, os limites da organização estão se tornan​do cada vez mais
vagos à medida que redes substituem hierarquias rígidas internamente e
mercados abertos externamente. E isso torna o processo de formulação
de estratégia, que já é complicado – caso se deva acreditar no res​tante
deste livro –, ainda mais complexo.
As alianças são políticas?
Toda essa atividade trata-se claramente da formulação de estratégia
como um processo de negociação, para usar o subtítulo deste capí​tulo.
Mas será que ela pertence a este capítulo? Em outras palavras, podemos
descrever essas alianças como sendo ligadas a poder, e não à simples
econo​mia? E quanto à política?
Grande parte disto parece ser claramente econômica – apenas outra
maneira de tratar a criação de estratégias competitivas, se bem que em
situações muito mais complicadas. O quadro a seguir, de Hamel et al.,
sugere isso. Mas é possível que haja fatores ocultos.
Em conformidade com nossa discussão anterior a respeito do lado
político de estratégias ostensivamente econômicas, muitas alianças
possuem também uma dimensão política, deliberada ou não. Com isto
queremos dizer que elas estão em oposição às forças puramente
competitivas. Alianças são cooperativas e, portanto, exclusivas. Assim,
elas podem eliminar a concorrência, ao menos por algum tempo, em
favor de relacionamentos mais fixos.
Algumas alianças são criadas expressamente para reduzir a concorrência
ou garantir mercados. Também há alianças abertamente políticas, como
quando empresas estabelecidas se juntam para solapar os esforços de
empresas menores e mais novas. E quanto a todos aqueles acordos
cooperativos entre empresas em tudo o mais concorrentes, que
Brandenburger e Nalebuff (1995) chamaram de coopetição? A
rivalidade pode estar à espreita sob a superfície da cooperação, mas esta
também ameniza a rivalidade. Será que as empresas conseguem mantê-
las nitidamente separadas, ou iremos acordar um dia presos na camisa
de for​ça gigante de uma rede suprema (o que, para muitos, já começou a
acontecer entre grandes empresas e governo em lugares como a
França)? Temos simples​mente de ser sensíveis às consequências
políticas dos movimentos econômicos. Este é o ponto central da escola
de poder.

Quadro 8.5

Princípios de vantagem colaborativa


(de Hamel et al., 1989:134)

Colaboração é concorrência de uma forma diferente. As empresas de sucesso nunca


esquecem que suas novas parceiras podem querer desarmá-las. Elas entram em alianças
com objetivos estratégicos claros e também compreen​dem como os objetivos das suas
parceiras afetarão seu sucesso.
A harmonia não é a medida de sucesso mais importante. De fato, conflitos ocasionais
podem constituir a melhor evidência de uma colaboração mutua​mente benéfica. Poucas
alianças permanecem para sempre vantajosas para ambas as partes. Um parceiro pode estar
satisfeito, mesmo quando, sem saber, está entregando aptidões essenciais.
A cooperação tem limites. As empresas precisam se defender contra revela​ções aos
concorrentes. Uma aliança estratégica é uma barganha em constante evolução cujos termos
reais vão além do contrato legal ou das intenções da alta gerência. A troca de informações é
determinada no dia a dia, com fre​quência por engenheiros e gerentes operacionais. As
empresas bem-sucedi​das mantêm os funcionários de todos os níveis informados a respeito
de quais competências e tecnologias estão vedadas aos parceiros e monitoram aquilo que
estes solicitam e recebem.
Aprender com os parceiros é extremamente importante. As empresas bem-sucedidas
veem cada aliança como uma janela sobre as competências dos parceiros. Elas usam as
alianças para adquirir habilidades em áreas exter​nas ao contrato formal e sistematicamente
difundem os novos conhecimentos em suas organizações.
Conclusão
Premissas da escola de poder
Apresentamos as premissas da escola de poder para uma discussão con​-
junta.
1 A formulação de estratégia é moldada por poder e política, seja como
um pro​cesso dentro da organização ou como o comportamento da
própria organi​zação em seu ambiente externo.
2 As estratégias que podem resultar desse processo tendem a ser
emergentes e assumem mais a forma de posições e meios de iludir do
que de perspectivas.
3 O poder micro vê a formulação de estratégia como a interação, por
meio de persuasão, barganha e, às vezes, confronto direto, na forma de
jogos políti​cos, entre interesses estreitos e coalizões inconstantes, em
que nenhum pre​domina por um período significativo.
4 O poder macro vê a organização como promovendo seu próprio bem-
estar por controle ou cooperação com outras organizações, pelo uso de
manobras estratégicas, bem como de estratégias coletivas em vários
tipos de redes e alianças.

Crítica, contexto e contribuição da escola de poder


A esta altura, nossas críticas de cada uma das diferentes escolas estão
forman​do seu próprio padrão, ao menos quanto a um aspecto. A
formulação de estratégia envol​ve poder, mas não somente. Essa escola,
como cada uma das outras, exagera suas colocações. O papel das forças
integradoras, como liderança e cultura, tende a ser desprezado por esta
escola, assim como a noção em si de estratégia. Concentrando sua
atenção em divisão e fracionamento, a escola de poder pode deixar de
lado padrões que se formam, mesmo em situações mais conflituosas.
Além disso, embora seja verdade que a dimensão política tem um pa​pel
positivo nas organizações (em especial, na promoção de mudanças
necessá​rias bloqueadas pelas formas mais estabelecidas e legítimas de
influência), ela também pode ser a fonte de muito desperdício e
distorção nas organizações. Contudo, muitos dos que escrevem sobre
ela, além daqueles que a praticam com satisfação, parecem encará-la
com certa afeição. Mas isso obscurece outras questões que precisam ser
resolvidas. Por exemplo, o poder macro na forma de alianças pode criar
sérios problemas de conluio numa soci​edade de grandes organizações.
Contudo, este aspecto praticamente não é abor​dado pela literatura.
Estamos em meio a um caso de amor com esses conceitos.
Deixando de lado essas preocupações, não faz sentido descrever a
formula​ção de estratégia como um processo destituído de poder e
política. Isso vale em especial [a] durante períodos de mudanças
importantes, quando ocorrem ine​vitavelmente grandes oscilações em
relacionamentos de poder e surgem confli​tos; também (para poder
macro) em [b] organizações grandes e maduras; e (para poder micro)
em [c] organizações de experts complexas e altamente descentralizadas
(como universidades, laboratórios de pesquisa e empresas
cinematográficas), onde muitos agentes possuem poder e inclinação
para pro​mover seus próprios interesses. A atividade política também
tende a ser co​mum [d] durante períodos de bloqueio, quando as
mudanças estratégicas são interrompidas, talvez devido à intransigência
dos detentores do poder, e [e] du​rante períodos de incerteza, quando as
organizações são incapazes de estabele​cer qualquer direção clara e a
tomada de decisões tende a perder as regras.
A escola de poder introduziu seu vocabulário na área de administração
estratégica – por exemplo, “coalizão”, “jogos políticos” e “estraté​gia
coletiva”. Ela também salientou a importância da política na promoção
de mudanças estratégicas, quando agentes estabelecidos, que buscam
manter o status quo, precisam ser confrontados. É claro que a política
também é um fator na resistência às mudanças estratégicas, mas talvez
não tão eficaz quanto a força da cultura, que discutiremos em nossa
próxima escola de pensamento.

1 Ver Bigley e Wiersema (2002); Clark (2004); Davenport e Leitch (2005); Greve e Mitsuhashi (2004);
Greve e Mitsuhashi (2007); Lawrence et al. (2005).
capítulo
9
A Escola Cultural:
A Formulação de Estratégia como
um Processo Coletivo

“Não é de se admirar que ele nunca se esqueça. Ele tem uma memória com
capacidade de armazenagem de 360 megabytes.”
“É tudo muito simples, Anjin-san. Apenas mude sua concepção do
mundo.”
– Shogun, de James Clavell

oloque o poder diante de um espelho, e a imagem invertida que

C você vê é a cultura. O poder toma a entidade denominada


organização e a fragmenta; a cultura jun​ta uma coleção de
indivíduos em uma entidade integrada chamada organização. De fato,
aquele focaliza principalmente o interesse próprio, e esta, o interesse
comum. Da mesma forma, a literatura daquela que chamamos de escola
cultural – formulação de estratégia como um processo enraizado na
força social da cultura – espelha a escola de poder. Enquanto uma lida
com a influência de políticas internas na promoção de mudanças
estratégicas, a outra se preocupa em gran​de parte com a influência da
cultura na manutenção da estabilidade estratégica e, em alguns casos,
resistindo ativamente às mudanças estratégicas.
Cultura não é uma ideia nova. Cada campo de estudo tem seu conceito
central – mercado em economia, política em ciência política, estratégia
em admi​nistração estratégica e assim por diante –, e a cultura é, há
muito, o conceito central da antropologia. Do ponto de vista da
antropologia, a cultura está em tudo o que nos cerca – naquilo que
bebemos, na música que ouvimos, na manei​ra pela qual nos
comunicamos. Ao mesmo tempo, cultura é aquilo que é único no modo
como fazemos todas essas coisas. Ela trata daquilo que diferencia uma
organização de outra, uma nação de outra. Como veremos, esta
dualidade da cultura – seu caráter universal, mas único – tem se
refletido também em sua aplicação em administração estratégica.
A cultura foi “descoberta” em administração nos anos 80, graças ao
sucesso das corporações japonesas. Elas pareciam fazer as coisas de
forma diferente das empresas americanas e, ao mesmo tempo, imitando
descaradamente a tecnologia dos Estados Unidos. Todos os dedos
apontavam para a cultura japonesa e, em espe​cial, para como esta se
havia manifestado nas grandes corporações japonesas.
A literatura americana tentou explicar o fato, seguida de todos os tipos
de intervenções de consultoria para destacar a cultura. Contudo, isso não
conseguiu aumentar nossa compreensão de estratégias, porque tratava
principalmente de organização e motivação do trabalhador. A principal
atividade da escola cultural de administração estratégica viria mais tarde
(enquanto, curiosamente, a abordagem japonesa de administração
estratégi​ca era mais bem explicada pela escola de aprendizado, como já
foi sugerido).
A cultura pode ser estudada do ponto de vista de uma pessoa de fora ou
do nativo de dentro (o que corresponde às duas alas da nossa escola
cognitiva). A primeira assume uma posição objetiva sobre as razões
pelas quais as pessoas se comportam de determinada maneira, que são
explicadas pelo caráter único dos relacio​namentos sociais e econômicos.
O segundo considera a cultura como um proces​so subjetivo de
interpretação.
Enquanto a antropologia começou com a visão objetiva e mais tarde
incorpo​rou a subjetiva, em certo sentido, a administração estratégica fez
o oposto. E isso será mostrado neste capítulo. Começamos considerando
a noção de cultura, passando a seguir a uma declaração das premissas
desta escola. Depois examina​mos o trabalho pioneiro de um grupo de
autores suecos que nos anos 70 desen​volveu vários conceitos relativos
ao lado interpretativo da cultura. Na década de 1990, no entanto, tal
abordagem, chamada de “estratégia como prática”, concentrou-se no
modo como os gerentes trabalhavam, e não em ideologias e normas
abstratas. Finalmente, discutimos uma perspectiva recente, a qual veio a
ser conhecida como visão “baseada em recursos” da empresa, que
considera que as vantagens no mercado são sustentadas por recursos
raros na organização que são inimitáveis e para os quais os concorrentes
não podem encontrar substitutos. Em última análise, esses atribu​tos
objetivos se resumem naquilo que é único em uma organização como
sistema cultural. O capítulo conclui com uma crítica e avaliação da
contri​buição e do contexto da escola cultural.
A natureza da cultura
Os antropólogos debatem interminavelmente a definição de cultura.
Aqui, precisa​mos apenas focalizar as linhas gerais do conceito. A
cultura é essencialmente composta de interpretações de um mundo e das
atividades e artefatos que as refle​tem. Além da cognição, essas
interpretações são compartilhadas coletivamente, em um processo
social. Não há culturas particulares. Algumas atividades podem ser
individuais, mas sua importância é coletiva.
Assim, associamos cultura organizacional com cognição coletiva. Ela
pas​sa a ser a “mente da organização, se você preferir, as crenças comuns
que se refletem nas tradições e nos hábitos, bem como em
manifestações mais tangí​veis – histórias, símbolos, ou mesmo edifícios
e produtos. Pettigrew (1985:44) disse bem quando escreveu que a
cultura organizacional pode ser vista como um “tecido social
expressivo” e, como o tecido humano, une os ossos da estru​tura
organizacional aos músculos dos seus processos. Em certo sentido, a
cul​tura representa a força vital da organização, a alma do seu corpo
físico.

“ Ela une os ossos da estrutura organizacional aos músculos dos seus


processos. ”

Quanto mais fechada a trama que une interpretações e atividades, mais


pro​fundamente enraizada é a cultura. Superficialmente, pode haver
ligações óbvi​as, como as roupas informais usadas em muitas empresas
de software – uma expressão da crença de que a criatividade não é
compatível com paletós e gravatas. Em nível mais profundo, a relação
entre interpretações e atividades é mais difícil de compreender – para
pessoas de fora, é claro –, mas até mesmo para aquelas que atuam na
cultura. Os gerentes de uma Toyota ou Hewlett Packard podem
certamente recitar os credos oficiais que supostamente represen​tam suas
culturas (como os pontos da “maneira HP”). Mas eles poderiam
descrever em detalhes a natureza dessa cultura e como ela afeta seu
comporta​mento? Nossa suspeita é que grande parte disso existe abaixo
do nível consciente.
De fato, a força de uma cultura pode ser proporcional ao grau até onde
ela ilude a consciência. Como observou Gerry Johnson, as organizações
com cultu​ras fortes são caracterizadas por um conjunto de “suposições
dadas como cer​tas”, as quais são “protegidas por uma rede de artefatos
culturais”, incluindo a maneira pela qual as pessoas se comportam umas
com as outras, as histórias que contam e que “embutem o presente na
história organizacional”, a linguagem que usam, etc. (1992:30).
Este tom de cultura é captado perfeitamente por outra estrofe do nosso
poema do elefante – escrita quando as ideias para essas escolas estavam
se formando numa conferência realizada no sul da França. Foi uma
contribuição de John Edwards (1977:13) em um estudo sobre os
aspectos culturais do pro​cesso de estratégia:
Um sétimo, um pouco atrás dos outros,
Cerca de um passo afastado,
Esforçou-se para sentir o que era o bicho.
A quais regras ele obedecia?
Pelo cheiro, pelos traços, pela atmosfera,
Para ele o elefante apareceu.
Em outras palavras, pode ser que os cegos sejam mais capazes de sentir
a cultura do que aqueles que têm boa visão!
A cultura é também uma expressão da organização como comunidade.
Em busca desse ponto, Goffee e Jones (1996), no Quadro 9.1,
argumentam que “sociabilidade” e “solidariedade” determinam o tipo de
cultura que as organizações desenvolvem. Com frequência, as
comunidades compartilham crenças, ou “ideologia”, que as mantém
unidas. Usaremos a palavra ideologia para descrever uma cultura rica
numa organi​zação – um forte conjunto de crenças, compartilhadas
apaixonadamente por seus membros, que distingue essa organização de
todas as outras. Assim, en​quanto a cultura, por exemplo, da Burger
King pode estar associada a hambúrgue​res grelhados e assemelhados, a
ideologia do McDonald’s, há muito, está associa​da a uma crença quase
fetichista em eficiência, serviço e limpeza.
É claro que os sistemas políticos também têm ideologias (capitalismo,
socia​lismo, etc.), assim como sociedades e grupos étnicos têm culturas
(japonesa, californiana, etc.), do mesmo modo como os setores (de
aviação comercial, bancário, etc.). Na verdade, a ideia de “receitas
industriais” (Grinyer e Spender, 1979; Spender, 1989) descreve culturas
de setores – “como fazemos as coisas neste setor” para produzir e
comercializar os produtos (por exemplo, o setor de fast food como foi
formado sob a liderança do McDonald’s).

Quadro 9.1

O que mantém unida a empresa moderna?


(Extraído de R. Goffee e G. Jones, 1996)
O que mantém unida a empresa moderna? A resposta curta é “a cultura”... Numa palavra, cultura é
uma comunidade. É o resultado de como as pessoas se relacionam umas com as outras...
A sociologia divide a comunidade em dois tipos de relações humanas: sociabilidade e
solidariedade. A sociabilidade é uma medida de amizade sincera entre os membros de uma
comunidade. A solidariedade é uma medida da capacidade de uma comunidade procurar objetivos
compartilhados de forma rápida e eficaz, sem importar os laços pessoais...
Em comunidades empresariais, os benefícios da alta sociabilidade são claros e numerosos.
Primeiro, a maioria dos funcionários concorda que trabalhar em tal ambiente é agradável, o que
aumenta o ânimo e o espírito de grupo. A sociabilidade também é um incentivo à criatividade, pois
promove o trabalho de equipe, o compartilhamento de informações e um espírito de abertura a
novas ideias... A sociabilidade também cria um ambiente em que os indivíduos têm maior
probabilidade de ir além das exigências formais do emprego...
A solidariedade [por outro lado] gera um alto grau de foco estratégico, resposta rápida a ameaças
competitivas e intolerância ao desempenho inferior. Também pode resultar em certo grau de
gentileza. Se a estratégia da organização estiver correta, esse tipo de intenção e ação focada pode
ser muito eficaz...
Para avaliar o nível de sociabilidade de sua organização, responda as seguintes questões:
1 As pessoas tendem a fazer amizades e a manter firmes os seus relacionamentos?
2 As pessoas se dão muito bem?
3 As pessoas de seu grupo costumam socializar fora do ambiente de trabalho?
4 As pessoas realmente gostam umas das outras?
5 Quando as pessoas deixam o grupo, permanecemos em contato?
6 As pessoas fazem favores umas às outras porque se gostam?
7 As pessoas fazem confidências umas às outras sobre assuntos pessoais?
Para avaliar o nível de solidariedade de sua organização, responda as seguintes questões:
1 Nosso grupo (organização, divisão, unidade, equipe) compreende e compartilha os mesmos
objetivos empresariais?
2 O trabalho é feito de forma eficaz e produtiva?
3 Nosso grupo toma medidas fortes para tratar do mau desempenho?
4 Nossa vontade coletiva de vencer é grande?
5 Quando surgem oportunidades de vantagem competitiva, agimos rapidamente para aproveitá-
las?
6 Compartilhamos as mesmas metas estratégicas?
7 Sabemos quem são os concorrentes?

É óbvio que todos esses níveis de cultura e ideologia interagem na


socieda​de, no setor, na organização, cada um à sua maneira. A cultura
japonesa, por exemplo, é marcada pelas fortes ideologias das
corporações japonesas, e vice-versa. Roth e Ricks (1994) observam
como as culturas nacionais influenci​am a maneira pela qual o ambiente
é interpretado, criando diferentes respostas estratégicas pela mesma
empresa em países diferentes. Rieger (1987) demonstrou o impacto das
culturas nacionais sobre as estruturas e os estilos de tomada de decisões
das empresas aéreas de várias nações.
Premissas da escola cultural
A seguir resumimos as principais premissas da escola cultural – caso
você prefi​ra, seu conjunto de crenças.1
1 A formulação de estratégia é um processo de interação social baseado
nas crenças e nas interpretações comuns aos membros de uma
organização.
2 Um indivíduo adquire essas crenças por meio de um processo de
aculturação ou socialização, o qual é em grande parte tácito e não
verbal, embora seja, às vezes, reforçado por uma doutrinação mais
formal.
3 Portanto, os membros de uma organização podem descrever apenas
parci​almente as crenças que sustentam sua cultura, ao passo que as
origens e explicações podem permanecer obscuras.
4 Em consequência disso, a estratégia assume a forma de uma
perspectiva, acima de tudo, enraizada em intenções coletivas (não
necessariamente explicadas). Isso se reflete nos padrões pelos quais os
recursos ou capacidades da organização são protegidos e usados para
sua vantagem competitiva. Portanto, a estratégia é mais bem descrita
como deliberada (mesmo que não seja plenamente consciente).
5 A cultura e, em especial, a ideologia não encorajam tanto as mudanças
es​tratégicas quanto a perpetuação da estratégia existente; na melhor
das hi​póteses, elas tendem a promover mudanças de posição dentro da
perspecti​va estratégica global da organização.
Cultura e estratégia
Fora da Escandinávia, a cultura não era uma questão importante na
literatura de administração antes de 1980. Então, uma pequena literatura
começou a se de​senvolver. Na Inglaterra, Andrew Pettigrew (1985)
realizou um estudo detalhado da empresa britânica ICI, o qual revelou
fatores culturais importantes. Nos Estados Unidos, Feldman (1986)
considerou a relação entre cultura e mudan​ças estratégicas, e Barney
(1986) perguntou se a cultura poderia ou não ser uma fonte de vantagem
competitiva sustentada. No Canadá, Firsirotu (1985) e Rieger (1987)
escreveram teses que mereceram prêmios, uma sobre “reformulação
estratégica como revolução cultural” numa empresa canadense de
transportes rodoviários (ver também Allaire e Firsirotu, 1985), a outra
(mencio​nada anteriormente) sobre a influência da cultura nacional nas
empresas aéreas.
É claro que existe há muito uma literatura a respeito de como a cultura
pode causar resistência a mudanças estratégicas. Assim como a
abordagem dos públicos de interesse para conceber relacionamentos de
poder, existe uma literatura sobre técnicas práticas para criar cultura
que, em nossa opinião, pertence à escola de planejamento, como deve
deixar claro a seguinte citação: “para combinar sua cultura corporativa à
estratégia de negócios, alguma coisa, como os procedimen​tos
delineados anteriormente [quatro passos], deve se tornar parte do
processo de plane​jamento estratégico da corporação” (Schwartz e
Davis, 1981:41).
As ligações entre os conceitos de cultura e estratégia são, portanto,
muitas e variadas. Resumimos a seguir algumas delas, como foram
desenvolvidas na literatura.

Estilo de tomada de decisões


A cultura influencia o estilo de pensar favorecido numa organização
assim como seu uso de análise; portanto, influen​cia o processo de
formulação de estratégia. Assim, em seus primeiros anos, a General
Motors foi reorganizada por Alfred Sloan para moderar seu espírito
livre e empreendedor em suas diferentes empresas (Buick, Oldsmobile,
Pontiac, Chevrolet, etc.). A nova cultura enfatizava análise cuidadosa e
tomada deliberada de decisões. Desse modo, quando John DeLorean
relatou, muitos anos depois, sua vida como executivo máximo da
General Motors, descreveu uma cultura obcecada com a garantia de um
fluxo suave de decisões. Antes de uma reunião, cada executivo “deveria
ver antecipadamente o texto de qualquer apresentação a ser feita. Não
podia haver surpresas... recebíamos o mesmo material pelo menos três
vezes: quando líamos o texto, quando ouvíamos sua apresenta​ção na
reunião e depois na ata” (em Wright, 1979:27-8).

“ A cultura age como um filtro perceptivo. ”


A cultura age como uma lente ou filtro perceptivo, o qual, por sua vez,
estabelece as premissas das decisões das pessoas (Snodgrass, 1984). Em
outras palavras, é a escola cultural que dá vida à ala interpretativa da
escola cognitiva no mundo coletivo da organização. Em consequência
disso, organizações com culturas diferentes, operando no mesmo
ambiente, interpretam-no de maneiras muito diversas. Como vimos no
Capítulo 6, elas verão aquilo que querem ver. Uma organização
desenvolve uma “lógica dominante” que atua como filtro de infor​-
mações, levando a um foco sobre determinados dados para a criação de
estra​tégia em detrimento de outros (Prahalad e Bettis, 1986).

Resistência a mudanças estratégicas


Um compromisso comum com as crenças estimula a coerência no
comportamento de uma organização, de​sencorajando mudanças na
estratégia. “... Antes que o aprendizado estraté​gico... possa ocorrer, a
lógica antiga [dominante] precisa ser, de certa forma, desaprendida pela
organização... Antes que a IBM pudesse desenvolver uma nova
estratégia, a lógica dos computadores de grande porte precisava ser
parci​almente desaprendida ou esquecida” (Bettis e Prahalad, 1995:10).
São as cren​ças profundamente enraizadas da cultura e suas suposições
tácitas que agem como poderosas barreiras internas a mudanças
fundamentais. Talvez Karl Weick tenha demonstrado melhor quando
disse que “uma corporação não tem uma cultu​ra. Uma corporação é uma
cultura. É por isso que elas são terrivelmente difí​ceis de mudar”.
Lorsch observou não só que a cultura pode agir como um prisma que
cega os executivos às mudanças das condições externas, mas também
que, “até mes​mo quando os executivos podem superar essa miopia, eles
reagem às mudan​ças em termos de sua cultura” – eles tendem a
conservar as crenças que funcio​naram no passado (1986:98). Isso
significa, é claro, manter também as estra​tégias estabelecidas, como
perspectivas, embutidas na cultura. Por exemplo, quando uma empresa
que historicamente oferecia produtos a baixos preços passa por um
declínio nas vendas, é provável que ela reaja reduzindo ainda mais seus
preços (Yukl, 1989). O mesmo tende a acontecer no nível de setor
quando uma fórmula é ameaçada: os antolhos tendem inicialmente a se
manter, mesmo quando mudanças tecnológicas viraram tudo de cabeça
para baixo. Como observaram Abrahmson e Fombrun, as redes que
mantêm unidas as orga​nizações estimulam valores e crenças comuns
que podem elevar seu nível de inércia e alimentar semelhanças em
“posturas estratégicas” (1994:728-9). Outros autores (Halberstam, 1986;
Keller, 1989) destacam uma tendência análoga, entre os fabricantes
americanos, de fazer benchmark, o que pode levá-los a ignorar ameaças
de produtores externos à “rede”.

Superação da resistência às mudanças estratégicas


Também tem se dado atenção a como superar a inércia estratégica da
cultura organizacional. Lorsch sugere que os altos executivos devem
aceitar, como parte principal da cultura da empresa, a importância da
flexibilidade e da inovação (1986:104). Ele pro​pôs uma série de formas
para fazer isso, incluindo a nomeação de um “Alto Executivo Sem
Cargo”, cujo papel é levantar questões, contestar crenças e suge​rir novas
ideias; o uso de diretores externos para “elaborar perguntas impor​tantes
a respeito da adequação dessas crenças em tempos de mudanças”; a
man​utenção de um “programa interno de educação para gerentes de
nível intermediário, com experts de fora”; e o encorajamento da
“rotação sistemática de gerentes entre fun​ções e negócios” (107-8).
Lorsch também acreditava que as crenças principais deveriam ser postas
por escrito: “se os gerentes estão cientes das crenças que compartilham,
eles têm menor probabilidade de ser cegados por elas e estão preparados
para compreender mais rápido quando mudanças tornam obsole​tos
determinados aspectos da cultura” (105). Lorsch supunha que os
gerentes deveriam empreender revisões culturais para desenvolver um
consenso a respeito de crenças comuns em sua organização. A questão,
como já vimos, é se as crenças profundas podem, de fato, ser capturadas
dessa maneira.
Bjorkman (1989) destacou pesquisas que indicavam que mudanças radi​-
cais na estratégia precisam ser baseadas em mudanças fundamentais na
cultu​ra. Ele disse que isto acontece em quatro fases:
1 Deriva estratégica. Na maior parte dos casos, as mudanças radicais
são pre​cedidas por um alargamento do vazio entre os sistemas de
crenças organizacionais e as características do ambiente; uma “deriva
estratégica” (Johnson, 1987) se desenvolveu...
2 Descongelamento dos sistemas de crenças correntes. Em geral, a
deriva estratégica acaba conduzindo ao declínio financeiro e à
percepção de uma crise organizacional. Nessa situação, crenças
organizacionais anteriormente não questionadas são expostas e
contestadas. O resultado é tensão e desunião crescentes na
organização, inclusive um rompimento... nos sistemas de cren​ças
homogêneos.
3 Experimentação e reformulação. Depois de desaprendidos os
antigos siste​mas de crenças organizacionais, a organização passa
muitas vezes por um período de confusão. Este pode levar ao
desenvolvimento de uma nova visão estratégica, normalmente
misturando ideias novas e antigas e culminando em decisões
estratégicas experimentais em concordância com a visão. Demonstra​-
ções de resultados positivos podem, então, conduzir a um maior
comprometi​mento com a nova maneira de fazer as coisas...
4 Estabilização. O feedback positivo pode aumentar gradualmente o
compro​metimento dos membros da organização com novos sistemas
de crenças que pareçam funcionar (257).

Valores dominantes
Dizem que as empresas bem-sucedidas (ou “exce​lentes”) são
“dominadas” por valores-chave, como atendimento, qualidade e
inovação, os quais, por sua vez, propiciam vantagem competitiva. Foi
este o tema de um dos livros de administração mais vendidos de todos
os tempos, Vencendo a Crise, de Peters e Waterman (1982). É
interessante notar que o livro não era sobre estratégia (a palavra aparece
apenas duas vezes no índice remissivo, em referência aos títulos de
livros), mas sobre como as organizações usam as vantagens
competitivas para sustentar perspectivas estratégicas notavelmente
estáveis.
Em um estudo anterior, esses dois autores, em conjunto com um colega
(Waterman, Peters e Phillips, 1980), introduziram a famosa estrutura 7-
S, que colocava a cultura (denominada de “metas superiores”
[superordinate goals], para começar com “s”!) no centro, e à sua volta
estavam distribuídas estratégia, estrutura, sistemas, estilo, pessoal e apti​-
dões. De acordo com os autores, todos esses aspectos de uma
organização de​vem se encaixar de forma harmoniosa para que ela tenha
sucesso.
Choque de culturas
As estratégias de fusões, aquisições e joint ventures têm sido
examinadas do ponto de vista do confronto de dife​rentes culturas. Este
“choque de culturas” tem sido usado, por exemplo, para explicar por
que a onda de fusões dos anos 80 não correspondeu às expecta​tivas.
Embora a combinação de duas empresas faça sentido do ponto de vista
“racional” do produto ou do mercado, as diferenças culturais menos evi​-
dentes podem servir para desfazer a união. A cultura única que molda
cada organização garante que essas estratégias sempre serão
problemáticas.
A ala sueca da escola cultural
Em 1965, a organização sueca SIAR – Scandinavian Institutes for
Administrative Research [Institutos Escandinavos de Pesquisa
Administrativa] – foi forma​da como uma espécie de estabelecimento de
consultoria e pesquisa. Seus líde​res intelectuais eram Eric Rhenman,
que publicou Organization Theory for Long Range Planning (1973), e
Richard Normann, que publicou Management for Growth (1977). Esses
dois importantes livros introduziram uma estrutura conceitual (baseada
em grande parte na cultura organizacional), um estilo de teorizar
(criativo e aberto) e uma abordagem metodológica (inferências ambicio​-
sas de alguns estudos de caso intensivos) que estimulou uma geração de
pes​quisadores em várias universidades suecas, em especial a de
Gothenburg, du​rante os anos 70. Essas pessoas teceram complicadas
teorias a partir de estu​dos de campo intensivos, usando um vocabulário
rico para rotular alguns conceitos um tanto vagos.2 Depois de ler
Michael Porter e George Steiner, encon​trar expressões como “mito
fantasma”, “drama organizacional” e “desajustes” é em si uma forma de
choque cultural, embora talvez não mal recebido na insípida literatura
sobre administração estratégica.
O grupo sueco não se limitou à cultura, tecendo uma rica rede de
conceitos (de algumas das escolas que discutimos), incluindo adequação
ou con​sonância (no espírito de nossas escolas do design e
configuração), valores, ima​gens ou mitos, políticas, cognição e
aprendizado organizacional, em torno de temas de estagnação, declínio,
crise e reformulação organizacionais. Em esfor​ços ambiciosos
raramente vistos em outras partes desse campo, esses autores
procuraram juntar tudo isso numa compreensão de crescimento
organizacional e mudança estratégica (embora a palavra estratégia não
figurasse com destaque em seus escritos). Consideramos este trabalho,
mais que qualquer ou​tro, pertencente à escola cultural, devido à sua
dominante preocupação com a adaptação em um contexto coletivo,
acima de tudo com a necessidade de uma “re​composição” coletiva como
pré-requisito para as mudanças estratégicas.
Grande parte desse trabalho focalizou a estagnação e o declínio de
organiza​ções e como forças culturais, bem como forças políticas e
cognitivas, ajudam a causar isto, impedindo a adaptação. Como então
conseguir as mudanças, perguntaram os pesquisadores. E suas respostas,
como seria de se esperar na Suécia, esta​vam especialmente relacionadas
à compreensão da organização como um sis​tema social coletivo.
A “adequação” desempenhou um papel-chave nesses estudos. Rhenman
(1973:30-36), por exemplo, descreveu quatro mecanismos para alcançá-
la (que chamou de consonância): mapeamento (refletir o ambiente),
casamento (com​plementar o ambiente), consulta conjunta (“apoiar e
cooperar com o sistema vizinho, visando à exploração conjunta do
ambiente comum”) e domínio (“a capacidade de um sistema de projetar
um mapeamento de si mesmo no ambiente”).
A noção de mito também ocupou uma posição de destaque neste
trabalho. Hedberg e Jonsson, por exemplo, posicionaram a estratégia
entre realidade e mito e chamaram-na de “metassistema”, que muda
com pouca frequência, mas de forma revolucionária. Isto parece ter
afinidade com o que neste livro chama​mos de perspectiva, com cultura
e, em especial, com ideologia (todas as quais estão, é claro, juntas nas
mesmas noções de sistemas de crenças e visões de mundo).
Um mito é... uma teoria do mundo. Não pode ser testada
diretamente, mas somente agindo-se de acordo com as hipóteses
operacionalizadas que as es​tratégias representam. Mesmo assim, o
mito é posto em teste de forma ape​nas condicional... Mitos são
armazenados nos cérebros humanos e sempre são simplificados e,
em parte, errados. Contudo, enquanto os mitos vigentes não são
questionados, eles fornecem as interpretações da realidade sobre as
quais agem as organizações... Entretanto, independentemente de ser
a teoria ou a realida​de o ponto de partida, é pelos desajustes entre as
duas que são iniciadas as mudanças estratégicas (1977:90-92).
Em outro momento, Jonsson escreveu sobre o mito, que também
chamou de ideologia:
O mito proporciona à organização uma base estável para agir. Ele
elimina a incerteza a respeito do que saiu errado e substitui a certeza;
podemos fazer isto, depende de nós... Se você tem certeza a respeito
do que deve ser feito, a ação é precipi​tada (n.d.:43).

“ O mito proporciona à organização uma base estável para agir. ”


No final dos anos 70, à medida que o grupo de Gothenburg se espalhava
e o SIAR perdia seu zelo missionário, esta ala sueca esgotou-se, embora
pesquisas no mesmo espírito tenham continuado na Suécia, por
exemplo, na obra de Brunsson (1982) e Melin (1982, 1983, 1985).3

Estratégia como prática: indo mais fundo no processo de estratégia


Na escola cultural convencional, a crença de que a cultura orienta as
ações e de que as ações, por sua vez, reforçam a cultura tornaram-se
suspeitas para alguns pesquisadores no final do século XX, em parte
devido aos contrastes entre as experiências da economia japonesa e
americana. Como o Japão entrou em um período de estagnação na
década de 1990 e a economia dos Estados Unidos reviveu graças aos
setores de alta tecnologia, as estratégias bem-sucedidas japonesas foram
vistas como inovações administrativas que podem ser dissociadas de seu
contexto cultural.
Além disso, o uso da cultura para explicar estratégia foi desfavorecido
por ser empregado com muita frequência para explicar tudo: uma
organização bem-sucedida tinha a cultura “certa”, ao passo que as
organizações com desempenho insuficiente tinham a cultura “errada”.
Para serem bem-sucedidas, as empresas deveriam desenvolver a
“cultura certa”, mas elas só ficavam sabendo se tinham conseguido
depois de atingirem o sucesso.
Para adquirir uma melhor compreensão das consequências estratégicas
das características sociais, alguns pesquisadores sentiram a necessidade
de aprofundar-se no modo como os gerentes criam a estratégia. Para
isso, os investigadores voltaram-se para a antropologia social, que vê as
práticas sociais, e não as normas e crenças culturais, como elementos
centrais para a compreensão dos sistemas sociais. Eles chamaram esses
esforços de “estratégia como prática” (Whittington, 1996; 2006),
publicando uma edição especial do Journal of Management Studies em
janeiro de 2003, com base no trabalho pioneiro de Langley (1990);
Brown e Duguid (1991); Whittington (1996); e Johnson e Huff (1998).
Os pesquisadores de estratégia como prática acreditam que, para
entender estratégia, é necessário estudar em detalhes e com proximidade
a realidade cotidiana dos gerentes envolvidos na elaboração de
estratégias – não seus processos cognitivos, mas o resultado de
atividades, como reuniões, apresentações e comunicações.
Os administradores envolvidos na estratégia são mestres e servos de
suas práticas; os músicos são seus instrumentos – por assim dizer. Não
faz sentido considerar a estratégia separadamente das práticas que a
formulam. Várias ideias-chave fundamentam esse movimento:
1 Estratégia não é “algo que uma organização tem, mas algo que seus
membros fazem” (Jarzabkowski et al., 2007: 6).
2 “Estratégia é um determinado tipo de atividade que está conectado
com práticas específicas, como planejamento estratégico, revisões
anuais, oficinas de estratégia e seus discursos associados” (ibid: 8).
3 Para chegar ao centro da estratégia como processo, é necessário
aventurar-se entre os administradores e estudá-los como os
antropólogos que imergem em culturas nativas. “Boa parte da
pesquisa de processo baseia-se em relatos retrospectivos de segunda
mão, tipicamente fornecidos por executivos de nível sênior. Com
muita frequência, isso lembra as primeiras versões feitas por
antropólogos sobre costumes tribais baseadas em conversas com os
chefes locais nas varandas coloniais. O progresso em antropologia
exigiu que os etnógrafos se envolvessem diretamente – realmente
vivenciando – com o mundo da ação e da prática” (Johnson et al.,
2003:11).
O último ponto salienta tanto os pontos fortes quanto os pontos fracos
de um princípio central da estratégia como prática. O movimento critica
estudos de grandes amostras que não consideram suficientemente a
nuance e a complexidade da formulação de estratégia. Mas ir aonde se
afirma que a estratégia está (como um retiro para “planejamento
estratégico”) pode encorajar a falácia que De Lorean experimentou na
General Motors: a crença de que a estratégia consiste das maquinações e
rituais de reuniões formais, etc. (ver a matriz na Figura 9.1).
A célula de maior interesse contém todos os tipos de eventos e ações,
muitos deles tácitos e alguns não reconhecidos por pesquisadores de
estratégia como prática, que podem exercer grande influência na
estratégia (exemplos disso foram discutidos na escola de aprendizado).

Figura 9.1 Categoria de estratégia como prática.

Pode haver, por exemplo, eventos organizacionais centrais que


ocorreram muito antes de o pesquisador aparecer em cena. A história
pode ser importante. Os gerentes frequentemente têm que lidar com as
consequências de decisões tomadas décadas antes de eles ingressarem
na organização. Uma perspectiva de longo prazo também pode destacar
uma estratégia que está obscurecida pelas preocupações atuais da
organização.
Recursos como base de vantagem competitiva
Aqui saímos do lado mais leve da cultura e nos direcionamos às suas
questões mais profundas.

Cultura material
Cultura é o significado compartilhado que um grupo de pessoas cria ao
longo do tempo. Isto é feito por atividades puramente sociais, como
conversar, comemorar e ofender, mas também quando as pessoas
trabalham juntas em tarefas comuns e interagem com os recursos que
empregam (Gagliardi, 1992; Rafaeli e Vilnai-Yavetz, 2004; Taylor,
2002).

“ Cultura é o significado compartilhado que um grupo de pessoas cria ao


longo do tempo. ”

Recursos tangíveis, como máquinas e prédios, bem como outros menos


tangíveis, como conhecimento científico e sistemas orçamentários,
interagem com os membros de uma organização para produzir aquilo
que os antropólo​gos chamam de “cultura material” (Prown, 1993: 1). É
claro que a relação é recíproca: crenças e valores criam objetos, e estes
criam e moldam crenças e valores. Tomemos, por exemplo, o
automóvel: inventa​do na Europa, era considerado uma máquina de luxo
construída por artesãos quali​ficados para camadas sociais mais
elevadas. Os americanos reinventaram o automóvel como uma máquina
padronizada e de baixo custo, construída por mão de obra não quali​-
ficada para as multidões. Isso reflete profundas diferenças na cultura: os
euro​peus possuíam uma longa tradição de artesanato, enquanto os
americanos com​pensaram sua carência de trabalhadores qualificados
aprendendo a padronizar produtos e a dominar a arte da fabricação em
massa. A concorrência que aca​bou surgindo entre fabricantes de carros
americanos e europeus mostrou ser uma competição entre duas culturas
diferentes. Muitas empresas europeias que tentaram vencer os
americanos imitando seu modo de atuar descobriram que, embora
pudessem tomar emprestada esta ou aquela peça do quebra-cabeça, o
sistema inteiro parecia iludi-las. Os japoneses tentaram o mesmo depois
da Segunda Guerra Mundial, mas desistiram e, em vez disso, decidiram
desenvolver sua maneira pró​pria de produzir automóveis, mais de
acordo com sua cultura, o que acabou desafiando a supremacia
americana.
A ideia de que não são os produtos que competem no mercado, mas
sim, sistemas de produção não é nova. Há muito, os economistas
afirmam que a eficiência de um sistema de produção desempenha um
papel central na concor​rência. Porém, o que poucos economistas
deixaram de avaliar é o grau até onde essa vantagem poderia ser
específica não só da cultura, mas também da empresa, enraizada na
cultura de uma organização também – o caráter único pode estar na
origem da vantagem estratégica. Edith Penrose não estava entre esses
economistas.

Por que as empresas se diversificam?


Em 1959, Penrose publicou uma obra importante que examinava um
mistério central na economia: por que as empresas se diversificam?
Quando uma empresa surge com um novo produto que não pode ser
usado em seu próprio mercado, por que ela se dá o trabalho de entrar em
outro? Por que não vender simplesmente o produto a quem pagar mais?
Ela tinha uma resposta engenhosa: fracasso do mercado. Em outras pa​-
lavras, os mercados são fracos para avaliar produtos, tecnologias e
ideias no​vas. As fabricantes estabelecidas de ratoeiras simplesmente não
podem acredi​tar que sua nova ratoeira é melhor; é necessário provar
isso, produzindo-a e comercializando-a por si mesmo.
Penrose afirmou que muitas empresas optam por fazer isso, razão da
exis​tência de corporações grandes e diversificadas. Sua resposta, porém,
teve im​portância mais profunda, o que foi reconhecido menos pelos
economistas do que pelos pesquisadores de estratégia: as empresas
extraem suas vantagens de imperfeições do mercado. A singularidade
fornece a base para o desenvolvimento corporativo: ao criar produtos
únicos, as empresas também desenvolvem capa​cidades únicas, ou
“recursos”. Elas investem mais em pesquisa e desenvolvi​mento, criam
extensas capacidades de produção e marketing e aprendem sobre seus
clientes.

Teoria baseada em recursos


Birger Wernerfelt (1984) foi o primeiro na área de estratégia a
desenvolver a ideia de Penrose, em um artigo premiado que deu nome à
teoria baseada em recursos (Rugman e Verbeke, 2002). No artigo, ele
enunciou as seguintes proposições:
1 A análise das empresas, em termos de seus recursos, conduz a
critérios diferentes da perspectiva tradicional de produtos.
Particularmente, as em​presas diversificadas são vistas sob uma nova
luz.
2 É possível identificar tipos de recursos que podem conduzir a altos
lucros. Da mesma forma que as barreiras à entrada, estes recursos
estão associados com aquelas que chamaremos de barreiras à posição
de recursos.
3 A estratégia para uma grande empresa envolve a conquista de um
equilíbrio entre a exploração dos recursos existentes e o
desenvolvimento de novos recur​sos.
4 Uma aquisição pode ser vista como a compra de um pacote de
recursos em um mercado altamente imperfeito. Baseando a compra
em um recurso raro, é possí​vel, se tudo o mais permanece igual,
maximizar essa imperfeição e as probabi​lidades de comprar barato e
obter bons retornos (1984:172).
Wernerfelt afirmou posteriormente (1995:171) que suas ideias não
haviam, de fato, decolado até 1990, quando Prahalad e Hamel
popularizaram ideias a respeito de capacidades dinâmicas (como vimos
no Capítulo 7). Na verdade, essas duas visões são relacionadas (como
reconhecem os respectivos autores), com seu foco na sustentação e no
desenvolvimento das capacidades internas das empresas – a visão “de
dentro para fora” em oposição à visão “de fora para dentro” do
posicionamento.
Entretanto, separamos essas visões de teoria baseada em recursos e de
capacidades dinâmicas, deixando uma na escola de aprendizado e a
outra aqui, devido ao que consideramos uma nuance importante:
enquanto a teoria basea​da em recursos enfatiza a origem dessas
capacidades na evolução da organiza​ção (e, de fato, em sua cultura), a
abordagem de capacidades dinâmicas de Prahalad e Hamel enfatiza seu
desenvolvimento essencialmente por meio de um processo de
aprendizado estratégico. E isto, é claro, reflete os públicos
marcadamente diferentes para os quais elas têm apelo: uma é objeto de
vigoroso debate nas publicações acadêmicas; a outra é a preferida de
consultores e gerentes na práti​ca.
Pode parecer que estamos sendo muito detalhistas, mas não. As pessoas
diferem na maneira de ver o processo de estratégia, com frequência
inclinando-se para um ou outro lado em alguma di​mensão. Neste caso,
com uma ênfase na capacidade de aprender comparada com um
destaque nas capacidades enraizadas na cultura.
Jay Barney desenvolveu a visão baseada em recursos transformando-a
numa teoria completa. Em um estudo publicado em 1991, ele começou
delineando a noção de recursos, a base de toda a perspectiva. Estes
incluem: “todos os ativos, capacidades, processos organiza​cionais,
informações, conhecimentos, etc., controlados por uma empresa” que
possibilitam que ela crie e siga estratégias eficazes. Os recursos podem
ser classifica​dos como recursos de capital físico (tecnologia, fábrica e
equipamentos, localiza​ção geográfica, acesso a matérias-primas),
recursos de capital humano (treina​mento, experiência, critério,
inteligência, relacionamentos, etc.) e recursos de capital organizacional
(sistemas e estruturas formais, bem como relações infor​mais entre
grupos) (103).

“ A empresa é um pacote de recursos tangíveis e intangíveis. ”


Assim, a empresa é um pacote de recursos tangíveis e intangíveis. O que
torna este pacote um sistema único é uma rede de interpretações
comuns. São elas que mantêm, renovam e moldam os recursos e
também juntam o econô​mico ao social – cultura material com cultura
social.
Como, então, uma empresa pode saber quais recursos são estratégicos,
isto é, se oferecem os maiores benefícios sustentados em face da
concorrência? Barney (1991) estipulou quatro critérios (de alguma
forma, que remetem a Porter):

Valor. Um recurso obviamente deve ser valioso para ser


estratégico – ele precisa ter a capacidade de melhorar a eficiência e
a eficácia da organização.
Raridade. Um recurso é estratégico conforme sua raridade e nível
de demanda. Assim, uma cadeia de supermercados com as
melhores localizações em uma cidade tem uma vantagem
semelhante à de um carismático astro de Hollywood.
Inimitabilidade. O recurso deve não só ser valioso e raro, mas
também difícil de imitar. A inimitabilidade pode vir de fatos
históricos (as localizações das lojas da cadeia de supermercados),
de “ambiguidade causal” (o que é o carisma de um astro do
cinema?) ou simplesmente de complexidade (os concorrentes
sabem que custará caro e levará muito tem​po criar um recurso
comparável).
Substitutibilidade. Um recurso pode ser raro e inimitável, mas
não será estra​tégico se os concorrentes puderem encontrar um
substituto para ele. Conside​remos o que a Internet está fazendo
com as licenças de transmissão.

Ter recursos com essas características coloca uma empresa em uma


posição competitiva melhor do que a de suas rivais. Mas isso
proporciona vantagem competitiva sustentável – vantagem que persiste
apesar de condições econômicas e de mercado variáveis? Procurando
responder essa questão, Margareth Peteraf (1993) apontou as quatro
condições seguintes como necessárias para transformar recursos que são
valiosos, raros, inimitáveis e insubstituíveis em vantagem competitiva
sustentável:
1 Heterogeneidade – a visão baseada em recursos considera as
empresas como sendo essencialmente pacotes de recursos que
competem uns com os outros. É o fato de que os pacotes de recursos
variam de uma empresa para outra (ou seja, são heterogêneos) que
aumenta a possibilidade de os recursos criarem uma vantagem
competitiva sustentável. Se todas as empresas no mesmo setor têm
pacotes semelhantes de recursos, então a vantagem competitiva
sustentável não pode surgir. A variabilidade do pacote de recursos,
devido a acidentes históricos e a decisões gerenciais, oferece a base
para os administradores desenvolverem uma vantagem competitiva
que pode ser sustentada.
2 Limites ex ante à competição – Ter um pacote de recursos que seja
diferente dos pacotes das concorrentes no setor é uma condição
necessária, mas não suficiente, para a conquista de uma vantagem
competitiva sustentável. Outras empresas no setor podem identificar a
mesma oportunidade de reunião de recursos e segui-la. Barreiras que
detêm ou que impedem outras empresas de tentar criar o mesmo
pacote de recursos são, portanto, um importante fator no
desenvolvimento da sustentabilidade. Exemplos dessas barreiras são
as licenças exclusivas que permitem que somente algumas empresas
incorporem em seus produtos uma tecnologia altamente especializada,
ou restrições sobre o número de times de hockey que podem se situar
em uma grande área metropolitana, como Toronto ou Nova Iorque.
3 Limites ex post à competição – Se os limites ex ante à competição
lidam com barreiras que impedem os concorrentes de desenvolver o
mesmo pacote de recursos, os limites ex post à competição referem-se
a barreiras que dificultam que os concorrentes imitem com eficácia o
que a empresa pioneira está fazendo. Um exemplo de limite ex post à
competição é a obtenção de localizações de varejo estrategicamente
situadas, forçando os rivais a construir em locais menos vantajosos.
4 Imobilidade de recursos – Um pacote de recursos oferecerá uma
vantagem competitiva sustentável se não depender de apoio contínuo
de fornecedores de recursos externos. Isso acontece com frequência
quando um pacote de recursos que oferece uma vantagem competitiva
exige o emprego de indivíduos com habilidades altamente
especializadas. Assim que tais indivíduos reconhecem seu valor para a
empresa, exigem maiores salários ou oferecem seus serviços para os
concorrentes. Ambas as ações reduzem a sustentabilidade da empresa
pioneira. Um exemplo disso é a ruptura do sistema de estúdios de
Hollywood no final da década de 1940. Antes da Segunda Guerra
Mundial, os estúdios de cinema empregavam seus astros e estrelas sob
um contrato exclusivo de sete anos. Sua vantagem competitiva
sustentável dependia de desenvolver e manter os artistas. Os atores
combateram o que consideravam uma servidão forçada, conseguindo
romper o sistema de contratação exclusiva na década de 1950. Hoje,
os atores negociam seus contratos a cada filme, ajustando sua
remuneração financeira de acordo com a demanda por seus serviços.
Como resultado, os estúdios têm que desenvolver diferentes pacotes
de recursos para conquistar uma vantagem competitiva sustentável.

Cultura como recurso-chave


A primeira linha de defesa para uma vantagem baseada em recursos é
impedir a imitação. É claro que patentes e marcas registradas facilitam
isso. Caso contrário, e no longo prazo, talvez a melhor pro​teção seja
proporcionada por relacionamentos intangíveis, sistemas, habilidades e
conhecimentos. E isso nos leva de volta à cultura.
Assim, em um artigo intitulado “Cultura Organizacional: Ela Pode Ser
uma Fonte de Vantagem Competitiva Sustentada?”, Barney (1986)
defendeu a cultura como a barreira à imitação mais eficaz e durável,
citando duas razões: a primeira é que a cultura encoraja a produção de
resultados únicos; a segunda é que ela está cheia de ambiguidade causal
(como destacamos na introdução deste capítulo), o que torna difícil
entendê-la, quanto mais reproduzi-la – até mesmo para as pessoas de
dentro da empresa. Assim, por exemplo, um funcionário que sai não
pode ne​cessariamente reproduzir um recurso para um concorrente.
Paradoxalmente, a incapacidade de uma organização de entender e
reproduzir sua própria cul​tura pode ser a maior garantia da sua
vantagem estratégica – muito melhor que qualquer sistema de segurança
ou dispositivo jurídico jamais imaginado! É cla​ro que isso também a
torna vulnerável a qualquer líder que faça movimentos drásticos sem ser
capaz de avaliar seu impacto sobre a organização.
Um debate destacou este paradoxo. Conner e Prahalad afirmam que
“uma visão baseada no conhecimento é a essência da perspectiva
baseada em recursos” (1996:477). Assim, uma empresa não deve ser
vista como um pacote eclético de recursos tangíveis, mas como uma
hierarquia de conhecimentos e processos intangíveis para a criação de
conheci​mento. Por exemplo, o valor estratégico de uma marca como a
Coca-Cola é bastante claro. Mas e quanto ao know-how que entra nessa
marca? E a experiência das pessoas que o possuem? Então os “recursos
humanos” constituem a pricipal fonte de inimitabilidade?
Kogut e Zander (1996) acham que não. Em última análise, afirmam
eles, a fonte de inimitabilidade vem da totalidade da organização como
uma “comunidade social”. Isto se refere ao sistema de afiliação entre
indivíduos que desenvolvem uma identidade comum. Eles se
transformaram em uma “ordem moral” de pessoas “ligadas por aquilo
que sabem e por aquilo a que dão valor” (515).

Para onde vai a visão baseada em recursos?


A visão de estratégia baseada em recursos desfrutou de grande sucesso
na comunidade de pesquisa. Mas, como Barney (2001) infelizmente
sugere em sua retrospectiva de dez anos de seu desenvolvimento, o
sucesso suscita um escrutínio mais detalhado. Alguns estudiosos
destacam que a visão baseada em recursos tende a produzir um
raciocínio circular: identificamos empresas que têm uma vantagem
competitiva sustentável e depois procuramos recursos que possuem as
características identificadas pela visão baseada em recursos como
necessários para criar uma vantagem sustentável (ver Priem e Butler,
2003: 27-28).
Para evitar essa circularidade, ajudaria se pudéssemos identificar e
mensurar recursos considerando se são valiosos, raros, inimitáveis e
insubstituíveis. Mas isso provou se muito difícil. O melhor e mais citado
estudo até hoje, feito por Miller e Shamsie (1996), examinou o impacto
de recursos valiosos baseados em propriedade (como patentes e
conhecimento administrativo) sobre o desempenho de estúdios de
cinema de Hollywood antes e depois de sua queda como oligopólio
integrado. Sua análise liga recursos valiosos com vantagem competitiva
sustentável e vai além, sugerindo que o valor dos recursos declinou
quando os estúdios de Hollywood foram dissolvidos. Entretanto, alguns
pesquisadores ainda não se convenceram, argumentando que esse
estudo (e outros) na verdade não mensura o valor dos recursos conforme
definido pela visão baseada em recursos (por exemplo, Priem e Butler,
2003: 36; e Newbert, 2007).
Mesmo os pesquisadores que criticam a visão baseada em recursos
concordam que ela fez uma importante contribuição para a estratégia. O
fato é que, desde que Porter mudou o foco da administração estratégica
para o ambiente externo, cresceu o interesse em torno da mudança e da
chamada “turbulência” ambiental – melhor ainda, “hiperturbulência” –
que dá a impressão de que as empresas deveriam mudar, de fato,
perpetuamente. Para as empresas inclinadas a segui-la, a visão baseada
em recursos serve como um dispositivo de correção, trazendo o pêndulo
de volta para as capacidades internas enraizadas na cultura. Com efeito,
a SWOT deveria estar viva na administração estratégica, garantindo que
os pontos fortes e fracos (SWs) sejam considerados junto com as
oportunidades e ameaças externas (OTs)!
Mas precisamos de um pêndulo ou de equilíbrio em administração
estratégica? A empresa realmente deveria ser impulsionada para um
lado e depois para o outro? Afinal, “de dentro para fora” é melhor do
que “de fora para dentro”, pelo menos durante algum tempo? Talvez a
escola do design tenha visto isso em meados da década de 1960, com
sua ênfase na adequação equilibrada!
Crítica, contribuição e contexto da escola cultural
Se a escola de posicionamento foi acusada de precisão artificial, então a
escola cultural deve ser acusada de falta de clareza conceitual. Não é só
na versão sueca que os conceitos vêm e vão com grande velocidade,
embora nem sempre sejam muito diferentes entre si. Como observou
Richard Rumelt, “se dois acadêmicos têm a mesma ideia, um deles é
redundante!” (pales​tra na Strategic Management Society, Montreal,
1982). Assim, o truque é mudar o rótulo e esperar pelo melhor.
Por outro lado, os métodos “tangíveis” da ciência social estão
destinados a deixar escapar um fenômeno etéreo como a cultura, assim
como o fazem no estudo da liderança. Assim, devemos realmente
aplaudir a imaginação dos pesquisadores suecos e de outros
investigadores.
Um perigo desta escola é que ela pode desencorajar mudanças
necessárias. Ela favorece a administração da coerência, de se
permanecer nos trilhos, por assim dizer. Cultura é pesada, estabelecida,
firmada; recursos são instalados, enraizados. Ao enfatizar a tradição e o
consenso, além de caracterizar as mudanças como sen​do complexas e
difíceis, esta escola pode encorajar uma espécie de estagnação. (É claro
que seus defensores diriam que é a vida organizacional que faz isso, não
suas teorias. Por que matar o mensageiro?)
Ironicamente, porém, embora a cultura em si seja difícil de construir e
ainda mais difícil de reconstruir mais tarde, ela é relativamente fácil de
destruir. Dê a um gerente “profissional” incoerente bastante autoridade
e veja o que acontece (ver o Quadro 9.2). Por outro lado, como
observamos anteriormente, com todo o exagero de hoje a respeito de
mudanças, necessitamos desesperadamente de mais men​sagens a
respeito de alguma estabilidade antiquada.
Outro perigo da cultura como estrutura explicativa é que ela iguala
vanta​gem estratégica com singularidade organizacional. Ser diferente
com frequência é bom, mas não em si mesmo, pois pode provocar certa
arrogância. Quem questionará o raciocínio que está por trás do status
quo? A síndrome NIH* (não inventado aqui) é um fenômeno muito
conhecido nas organizações.
Paradoxalmente, teorias como a baseada em recursos podem exacerbar
esta tendência, pois proporcionam aos executivos um vocabulário
pronto para justifi​car o status quo. Qualquer prática organizacional que
pareça incompreensível será justificada com base na inimitabilidade: ela
pode ser tácita, baseada em recursos que são muito raros. Quem, afinal,
sabe quais são as verdadeiras fontes de desempenho?
A teoria baseada em recursos gera algumas ideias interessantes. Mas
elas não se traduzem facilmente em administração estratégica. As
ambiguidades associadas a recursos ajudam a explicar por que
estratégias bem-sucedi​das podem ficar sem ser questionadas por muito
tempo, mas não deixam que os gerentes saibam quando e como
questioná-las. Os executivos deveriam tentar desenredar as estratégias
bem-sucedidas – de certa forma, submetê-las a uma engenharia reversa
– ou simplesmente criar outras estratégias que sejam igualmente
ambíguas para outras empresas?

Quadro 9.2

Cinco passos fáceis para destruir uma cultura rica


(adaptado de Mintzberg, 1996b)

Passo 1: Gerencie o resultado financeiro (como se fosse possível ganhar dinheiro


gerenciando di​nheiro).
Passo 2: Faça um plano para cada ação: por favor, nada de espontaneidade, nem de
aprendizado.
Passo 3: Mude os gerentes de lugar para ter certeza de que eles nunca che​guem a aprender
qualquer coisa, exceto a gerenciar bem (e chute o chefe para cima – é melhor gerenciar um
portfólio do que uma empresa de verdade).
Passo 4: Seja sempre objetivo, ou seja, trate as pessoas como objetos (particularmente,
contrate e demita funcionários como se compram e vendem máquinas – tudo é um
portfólio).
Passo 5: Faça tudo em cinco passos fáceis.

E há o problema levantado anteriormente, a respeito do desequilíbrio.


Não é de correções que precisamos nesta área – um foco em recursos
internos de​pois da obsessão com a concorrência externa –, mas de um
senso de equilíbrio entre todos os fatores apropriados. É por isso que
preferimos que os vários capítulos deste livro sejam vistos não apenas
como um portfólio de abordagens possí​veis à administração de
estratégia, mas também como dimensões diferentes de um único
processo. Afinal, tudo isto trata de um único animal chamado
formulação de estratégia.
O problema com o discurso de cultura em geral, bem como com a teoria
baseada em recursos particularmente, é que eles explicam com muita
facilidade aquilo que já existe, em vez de cuidar das questões difíceis do
que pode vir a existir. Não estamos afirmando que as contribuições da
escola de cultura te​nham sido sem importância. Ao contrário. Em
comparação com o conflito inco​erente da política, ela oferece o
consenso integrado de ideologia. Contra o indi​vidualismo das escolas do
design, cognitiva e empreendedora, ela traz a impor​tante dimensão
coletivista de processo social, assegurando um lugar para o estilo
organizacional ao lado do estilo pessoal e questionando a tendência
popu​lar de se dividir tudo em partes desconexas – “agentes” como
partes de “portfólios”, etc. – em favor da criação de perspectivas
integradas. Em comparação com as ten​dências sem preocupações
históricas das escolas de planejamento e de posiciona​mento – mudar de
estratégia como se muda de roupa –, ela insere a estratégia na rica
tapeçaria da história de uma organização. Nesta escola, a formulação de
estratégia torna-se a administração da cognição coletiva – uma ideia
extremamente importante, embora difícil de administrar.
É claro que tudo isso se aplica em especial a certos tipos de organiza​-
ções – aquelas de natureza mais “missionária”, com culturas ricas;
também a organizações grandes e estabelecidas cujas culturas
estagnadas re​forçam suas estratégias de longa duração. A escola cultural
também parece mais aplicável a determinados períodos nas vidas das
organizações; o que inclui um período de reforço, no qual uma rica
perspectiva estratégica é seguida vigorosamente, talvez até a
estagnação. Isso em geral conduz a um período de resistência às
mudanças, em que as adaptações estratégicas necessárias são
bloqueadas pela inércia da cultura estabelecida, incluindo a perspectiva
estraté​gica. E talvez esta escola também possa nos ajudar a
compreender um período de recomposição, durante o qual uma nova
perspectiva é desenvolvida coletiva​mente, e até mesmo um período de
revolução cultural que tende a acompanhar as reformulações
estratégicas.

1 Uma afirmação semelhante, mas mais elaborada e contendo aspectos também da escola cognitiva,
pode ser encontrada em Johnson (1987:50-57).
2 Incluímos aqui em especial os trabalhos de Sten Jonsson (n.d.), Bo Hedberg (1973, 1974, também
com Targama 1973, com Jonsson 1977, com Starbuck 1977 e com Starbuck e Greve, 1978) e Rolf
Lundin (com Jonsson, 1977 e com Jonsson e Sjoberg, 1977-78).
3 Ver Engwall (1996) para uma revisão das publicações escandinavas sobre pesquisas de 1981 a 1992.
capítulo
10
A Escola Ambiental:
A Formulação de Estratégia como
um Processo Reativo

“Porque já disse tudo o que podia dizer neste meio.”


© The New Yorker Collection 1995 Mort Gerberg from cartoonbank.com. All Rights Reserved.
Isaac Bashevis Singer, quando perguntado se acreditava em livre
arbítrio ou em predestinação: “Precisamos acreditar no livre
arbítrio; não temos escolha”.
Citado em Fadiman (1985:510)
ntre os atores no palco central das escolas até aqui discutidas – o

E executivo principal, o planejador, o cérebro, a organização e


assim por diante –, um tem sido conspí​cuo por sua ausência.
Trata-se do conjunto de forças fora da organização, o que os teóricos
gostam de chamar (de forma um tanto livre) de “ambiente”. As ou​tras
escolas o veem como um fator; a escola ambiental o vê como um ator –
na verdade, o ator.
Os autores que defendem esta visão tendem a considerar a organização
passiva, algo que passa seu tempo reagindo a um ambiente que
estabelece a pauta. Isso reduz a geração de estratégia a uma espécie de
processo de espelhamento, o qual deveria levar esta escola além dos
limites da administra​ção estratégica (uma conclusão com que
concordamos). Entretanto, desenvol​veu-se uma literatura para descrever
a geração de estratégia desta maneira, e ela merece, no mínimo, um
desvio em nosso safári, por várias razões.
Por um lado, esta escola ajuda a colocar em equilíbrio a visão global da
formulação de estratégia, posicionando o ambiente como uma das três
forças centrais no processo, ao lado de liderança e organização. No
limite, esta escola provoca debates um tanto tolos sobre se os executivos
podem ou não fazer “opções estratégicas”: negar essa opção é tão
sensato quanto atribuir ao estrategista o poder da onisciência. Mas, em
forma mais moderada, as visões desta escola forçam as pessoas da
administração estratégica a levar em conside​ração a gama disponível de
poderes decisórios, dadas as demandas do contexto externo. Além disso,
esta escola ajuda a descrever as diferentes dimensões dos ambientes que
os estrategistas têm diante de si e a sugerir seus possíveis efeitos sobre a
formulação de estratégia.
É claro que o “ambiente” não esteve ausente das nossas outras escolas.
Ele estava certamente presente na escola de posicionamento, mas de
uma forma específica: como um conjunto de forças econômicas –
representando indústria, concorrência e mercado. De fato, concluímos
que a escola de posicio​namento chega a uma posição semelhante com
relação à opção estratégica, colo​cando ideias um tanto deterministas sob
o manto do livre arbítrio: seria melhor que os executivos “machões”
descritos nessa escola fizessem aquilo que ditam suas condições
competitivas.
Da mesma forma, a ênfase na tendência e na distorção em uma ala da
escola cog​nitiva reflete a influência do ambiente: este é considerado um
lugar que transmite sinais confusos, demasiado complexos para serem
plenamente compreendidos. Nossa discussão da escola de aprendizado
também enfatizou a complexidade do ambiente – mas como um lugar
menos para se reagir do que para sentir, experi​mentar e interpretar, bem
como aprender. Entretanto, nas nossas outras escolas, o ambiente tende
a ser ausente, incidental ou, no mínimo, suposto.
Neste capítulo, a liderança, assim como a organização, torna-se
subordinada ao ambiente externo. De fato, à medida que nos movíamos
pelas várias esco​las, o poder do estrategista central gradualmente
diminuía. Nas escolas do design e empreendedora, o chefe dominava.
As escolas de planejamento e de posiciona​mento modificaram isso,
introduzindo planejadores e analistas como estrategistas de apoio, ao
passo que um lado da escola cognitiva chamava a atenção para as
limitações do pensador estratégico neste mundo complexo. (O outro
lado revestia essa visão com imaginação.) Estrategistas adicionais foram
intro​duzidos pelas escolas de aprendizado e de poder, chegando à
coletividade com​pleta na escola cultural. Mas em tudo isso a noção do
estrategista continuava a reinar suprema, quem quer que fosse ele – um
indivíduo ou a coletividade, fosse ela cooperativa ou conflituosa. Neste
capítulo, o ambiente assume o comando. De fato, a organização torna-se
semelhante ao ambiente em algumas das outras escolas – uma espécie
de esqueleto ou caricatura do seu verdadeiro eu.
O que, então, é “ambiente”? Não muito, nem mesmo aqui. Ele costuma
ser tratado como um conjunto de forças vagas “lá fora” – na verdade,
tudo o que não é a organização. Geralmente, o ambiente é delineado
como um conjunto de dimensões abstratas – por exemplo, não um
cliente irritado batendo na porta, mas “malevolente”; não uma série
inesperada de grandes avanços tecnológicos, mas “dinâmica”; não as
complicações dos transplantes de coração, mas “comple​xo”. Algumas
vezes, até mesmo isto se reduz a uma força geral que leva a orga​nização
para algum tipo de nicho ecológico. Mas não é o nicho da escola
empreendedora – um lugar protegido da concorrência, onde é posssível
explorar um mercado. Aqui o nicho é a própria base da concorrência,
como na ecologia, onde a organização compete com entidades como ela
mesma, assim como os coalas vão atrás das mesmas folhas de eucalipto.
Na verdade, o nicho é para a escola ambiental aquilo que o mercado é
para a escola de posicionamento – exceto que aqui ele é sempre
competitivo.
A escola ambiental provém da chamada “teoria da contingência”, a qual
descrevia as relações entre determinadas dimensões do ambiente e
atribu​tos específicos da organização – por exemplo, quanto mais estável
o ambiente externo, mais formalizada a estrutura interna. Mais tarde,
essas ideias foram estendidas à geração de estratégia – por exemplo, que
ambientes estáveis fa​voreciam mais planejamento. Então surgiu um
grupo de teóricos de organiza​ção que se autodenominavam “ecologistas
de população”, postulando que as medidas tomadas em resposta ao
ambiente externo mutável não melhoram a adaptação das organizações.
As escolhas feitas por empreendedores e gerentes durante o início da
vida das organizações são reais e decisivas – por exemplo, a estrutura
que elas adaptam e a tecnologia que elas usam. Mas essas escolhas
podem voltar mais tarde para assombrar, ou beneficiar, as organizações.
Em outras palavras, uma vez que a organização está em funcionamento,
considera-se que a maioria de suas escolhas estratégicas tem pouco
impacto sobre sua sobrevivência ou fracasso. As principais escolhas são
feitas no início e estabelecem o destino da organização.
Enquanto isso, outros, denominados “teóricos institucionais”, chegaram
a uma conclusão um pouco parecida, baseada em uma estrutura
diferente. Eles argumentam que as pressões políticas e ideológicas
exercidas pelo ambiente reduzem drasticamente a opção estratégica.
Assim, o ambiente torna-se uma “gaiola de ferro”. Discutiremos essas
visões depois de resumir as premissas da escola.
Premissas da escola ambiental
1 O ambiente, apresentando-se à organização como um conjunto de
forças gerais, é o agente central no processo de geração de estratégia.
2 Durante seu período formativo, a organização molda-se em resposta
ao ambiente, mas depois se torna cada vez mais incapaz de reagir a
ele.
3 A sobrevivência da organização no longo prazo depende das escolhas
iniciais feitas durante o período de formulação.
4 No decorrer do tempo, a liderança torna-se cada vez menos capaz de
influenciar o desempenho e a capacidade de sobrevivência da
organização.
5 As organizações que sobrevivem às pressões pela sobrevivência
acabam aglomerando-se em nichos ecológicos distintos, onde tendem
a compartilhar tecnologias, produtos e estilos administrativos
semelhantes.
A visão de contingência
A escola ambiental tem suas origens na teoria da contingência, que
surgiu para contrapor as afirmações confiantes da administração clássica
de que há “uma maneira melhor” de dirigir uma organização (ver
Donaldson, 2001, para uma revisão completa). Para os teóricos
contingenciais, “tudo depende”: do porte da organização, da sua
tecnologia, da estabilidade do seu contexto, da hostilidade externa e
assim por diante.
Isto satisfazia a compreensão do senso comum de que situações
diferentes dão origem a comportamentos diferentes – por exemplo, que
as padarias funcio​nam de maneira diferente na América e na França.
Mas descrições mais sistemáticas do ambiente também se tornaram
necessárias. Assim, os trabalhos começaram a iden​tificar as dimensões
do ambiente responsáveis pelas diferenças que observa​mos nas
organizações. Isto foi resumido por Mintzberg em quatro grupos princi​-
pais:
1 Estabilidade. O ambiente de uma organização pode variar de estável
a di​nâmico, desde aquele de um escultor de madeira cujos clientes
querem sempre a mesma escultura década após década, até aquele de
um esqua​drão de policiais, que nunca sabe o que virá a seguir. Vários
fatores podem tornar um ambiente dinâmico, incluindo governos
instáveis;... mudanças inesperadas na demanda dos clientes. Os
problemas reais são causados por mudanças que ocorrem de forma
inesperada, para as quais nenhum padrão pode ser reconhecido
antecipadamente...
2 Complexidade. O ambiente de uma organização pode variar de
simples a complexo, daquele de um fabricante de caixas que faz
produtos simples com conhecimentos simples, até aquele da agência
espacial que precisa utilizar conhecimentos dos campos científicos
mais avançados para pro​duzir resultados extremamente complexos...
[Note que um ambiente complexo pode ser bastante estável, como na
contabilidade, ao passo que um ambiente dinâmico pode ser bastante
simples, como no caso das apostas em corri​das de cavalos. No
Capítulo 11, descreveremos formas de organizações adequadas às
quatro condições possíveis.]
3 Diversidade de mercado. Os mercados de uma organização podem
variar de integrados a diversificados, daquele de uma mina de ferro
que vende sua matéria-prima para uma única siderúrgica até aqueles
de uma comis​são de comércio que procura promover todos os
produtos industriais de uma nação em todo o mundo...
4 Hostilidade. Finalmente, o ambiente de uma organização pode variar
de favorável a hostil, daquele de um cirurgião de prestígio, que
escolhe seus pacientes, até aquele de uma construtora que precisa
concorrer em todos os seus contratos ou de um exército combatendo
uma guerra. A hostilidade é influenciada pela concorrência, pelas
relações da organização com sindicatos, governos e outros grupos
externos, bem como pela disponibilidade de recursos com que ela
conta... (1979:268-269).

“ Diferentes situações dão origem a diferentes abordagens de estratégia. ”


A teoria da contingência delineou um conjunto de respostas para essas
di​mensões, em sua maioria, a respeito de estrutura (ver especialmente
Pugh et al., 1963-4; 1968, 1969), e posteriormente sobre estratégia.
Danny Miller, por exemplo, cuja principal contribuição foi na escola
configuracional, desenvolveu as seguintes proposições:

“...os empreendedores que assumem riscos... tendem... a estar


associados a ambientes dinâmicos”.
“... as estratégias serão mais abrangentes e multifacetadas em
ambientes que apresentam maior número de desafios e
oportunidades” (1979: 302, 304).

Não faremos aqui uma revisão detalhada das lições da teoria da


contingên​cia para a administração estratégica porque isso será feito no
final dos nossos dez capítulos sobre as escolas.
A visão de ecologia da população
A escola ambiental encontra sua mais forte expressão no trabalho de
pesquisa​dores que denominam sua abordagem de ecologia da
população. Enquanto os teóricos da contingência permitem adaptações,
os ecologistas da população, como Hannan e Freeman (1977), que
publicaram a declaração mais citada desta visão em seu artigo “A
Ecologia da População das Organizações”, expressam suas “dúvidas de
que as principais características do mundo das organizações surjam por
meio de aprendizado ou adaptações” (957; ver também Hannan e
Freeman, 1984).
Neste caso, o que fazer com as mudanças que observamos comumente
nas organizações? Os ecologistas da população afirmam que a maioria
delas é su​perficial. A estrutura básica e o caráter de uma organização
são fixados pouco depois do seu nascimento. As primeiras ações dos
gerentes, por exemplo, investimentos em uma fábrica, equipamento e
pessoal especializado, criam inércia que subsequentemente reduz a
liberdade de ação da administração. Junto com as restrições práticas, a
inércia gerada pelas escolhas iniciais impõe restrições sobre as
informações recebidas pelos tomadores de decisão e dá origem a forças
políticas dentro da organização (como unidades que resistem à
reorganização). Também existem pressões externas no sentido da
inércia, incluindo barreiras legais e fiscais à entrada e à saída nos
mercados; restrições sobre a disponibilidade e aquisição de informações
externas; formas estabelecidas de legitimidade, as quais geram
resistência a mudanças (como em uma universidade que procura se
livrar dos cursos de graduação); e o problema da racionalidade coletiva
(que as organiza​ções se amarram em formas estabelecidas de
comportamento – novamente, as “receitas do setor”).
Os ecologistas da população usam o conhecido modelo de variação-
sele​ção-retenção de Darwin, mas não como vimos na escola de
aprendizado. Aqui, o processo ocorre no nível das populações. Na
verdade, esses estudiosos veem as organiza​ções da mesma forma como
os biólogos veem as moscas de frutas – à dis​tância, em termos de
comportamento coletivo. Para explicar as mudanças, eles olham para a
interação entre inovações quase fortuitas em organizações indivi​duais e
a luta pela existência no nível da população.
O nascimento de uma organização por meio de uma inovação introduz
varia​ções numa população. A inovação dá à organização uma vantagem,
mas a sobre​vivência depende da sua capacidade de adquirir um
fornecimento adequado de recursos. Cada ambiente dispõe, porém, de
um volume finito de recursos ou, para usar uma expressão da biologia,
“capacidade fixa de carga”.
Numa indústria nova e em rápido crescimento, a capacidade de carga
pode suportar a maior parte das organizações existentes. Entretanto, à
medida que estas crescem e entram outras, a capacidade será excedida.
Além disso, à medida que o setor amadurece, sua capacidade de carga
pode declinar e a demanda por produtos, se estabilizar (Durand, 2001).
Isso pode criar uma luta por recursos que expulsa as organizações
menos preparadas. Isto é concorrência, é claro, mas diferente daquela da
escola de posicionamento, porque aqui as organizações não visam umas
às outras diretamente. Em vez disso, é o ambiente que estabelece os
critérios de adequação. As organizações que satisfazem esses critérios
sobrevivem, e aquelas que não conseguem são eliminadas.
Embora a ecologia da população evite a estratégia como processo de
adap​tação contínua, ainda a deixa entrar pela porta dos fundos. As
organizações, sugerem Hannan e Freeman (1977), têm uma opção,
ainda que normalmente acidental: elas podem tirar o máximo do seu
ambiente, maximizando sua adequação, ou manter determinados
recursos como reserva para futuras emergências. A primeira opção
enfatiza a eficiência; a outra, a flexibilidade. A organização precisa
apostar em seu futuro, decidindo a quantidade e o tipo de recursos a
serem mantidos como excesso de capacidade.
Na esteira da obra de Hannan e Freeman, grande parte da pesquisa da
ecologia da população tornou-se uma busca pelos fatores que aumentam
ou diminuem as chances de sobrevivência de uma organização
(Henderson, 1999). Mantendo a metáfora básica de seleção, as
propriedades organizacionais frequentemente são vistas em termos de
“defi​ciências” – por exemplo, a “deficiência da pequenez”, que prediz
que organiza​ções maiores são mais dotadas de recursos e, portanto, têm
menores probabilidades de fracasso; a “deficiência de ser novo”, que
significa que as empresas novas em um setor têm maior probabilidade
de desaparecer do que aquelas que estão lá há mais tempo; e a
“deficiência da adolescência”, que diz que o maior perigo está na
transição entre infância e maturidade. O nascimento é realizado com
ideias inovadoras e energia empreendedora, e a maturidade é
caracterizada por recur​sos e poder consideráveis. No intervalo, uma
organização pode ter esgotado aquelas e ainda não dispor destes.
Mais cedo ou mais tarde, as organizações passam por todos esses
estágios. Isso significa que elas vivenciam todas essas deficiências?
Esse pode não ser o caso, de acordo com Henderson (1999). Algumas
deficiências só ocorrerão sob certas circunstâncias, ao passo que, em
outros casos, as deficiências podem realmente competir por influência.
Essa interação pode, desse modo, ser complexa e imprevisível, o que, de
um ponto de vista administrativo, torna a ecologia da população um
tanto limitada em termos de utilidade.

Quem precisa se adaptar?


As críticas à ecologia da população das organizações têm sido inúmeras
e giram em torno de uma série de questões óbvias: “de onde vêm essas
variações na população?” perguntou Van de Ven (1979:324), sugerindo
o papel dos empreendedores e inventores, ao passo que Astley (1985)
observou que os ambientes são, com frequência, bastante abertos e
receptivos a quaisquer variações a eles impostas.
Os críticos sugerem que as organizações não são moscas e que as
decisões não são programadas por dotação genética. Os ecologistas da
população podem es​tar olhando para o mundo pelo lado errado de um
telescópio. Aquilo que está perto parece distante, e assim os detalhes se
fundem em bolhas amorfas.
Consideremos a questão das mudanças. Para criar seus argumentos, a
ecologia da população necessita de um horizonte de tempo longo. De
fato, para justificar o argumento de que “até mesmo as organizações
maiores e mais poderosas não conseguem sobreviver por longos
períodos”, Hannan e Freeman acreditaram ser necessário voltar à
Revolução Americana! Somente 20 das empresas então existentes
sobreviveram até a época da pesquisa (sete como divisões de outras
empresas). Eles comentam: “presumivelmente, é necessária uma
perspectiva de tempo mais longa para estudar a ecologia da população
das organizações maiores e mais dominantes” (1977:960). Mas 200
anos?!
Além disso, uma organização pode morrer devido às ações estratégicas
agres​sivas de outra, não devido a alguma abstração chamada ambiente.
Na verdade, até mesmo na biologia, os debates a respeito da capacidade
de adaptação das espécies, não por seleção natural, mas por mudanças
induzidas internamente, são hoje comuns. Grande parte deles foi
estimulada pelo modelo de “equilíbrio interrompido” de Steven Jay
Gould, que afirma que as mudanças foram de​masiado rápidas, ao menos
em termos ecológicos, para apoiar a noção de sele​ção natural de
Darwin. “O registro geológico parece oferecer tanto evidências para
cataclismas quanto para as mudanças graduais”, em outras palavras,
para “uma aparição súbita... ‘plenamente formada’” (1980:180, 187).
Gould afirmou também que “extinção não é vergonha”, salientando que
“os dinossauros dominaram a terra por 100 milhões de anos; contudo,
uma espé​cie que existe há apenas algumas dezenas de milhares de anos
marcou os dinossauros como símbolo de fracasso”! Ele concluiu que a
vida “é uma história de ramificações e desvios intrincados, com
sobreviventes momentâneos adaptan​do-se a ambientes locais...”
(1982:12). Neste espírito, de volta à área da adminis​tração, mas também
usando a ecologia, Astley distinguiu adaptação individual e comunal,
sendo a primeira possivelmente genética, mas também possivelmente
somática. Isto significa que “um organismo individual pode encontrar
variações locais em seu ambiente”, às vezes até temporárias (1984:530)
– como as organiza​ções quando geram estratégias. Isso levou ao
desenvolvimento da “ecologia de comunidade”, que considera a
emergência e o declínio de formas organizacionais, e não o nascimento
e a morte de organizações específicas (Ruef, 2000; ver também Hannan,
2005).
Pressões institucionais pela conformidade
Max Weber, o pai da teoria da organização, via as organizações como
sendo moldadas pela marcha implacável da racionalidade técnica e
gerencial, a qual se expressa em burocratização sempre crescente. Há
uma “gaiola de ferro” de racionalidade, para usar a famosa expressão de
Weber, que molda o que os gerentes enfrentam.
Vários sociólogos organizacionais partiram de onde Weber parou,
criando um ponto de vista que veio a ser conhecido como “teoria
institucional” – preocu​pado com as pressões institucionais enfrentadas
por uma organização em seu ambiente, de outras organizações e das
pressões de ser uma organização.

“ O processo de estratégia entra para o reino da ‘administração de


impressões’. ”

A teoria institucional vê o ambiente como repositório de dois tipos de


recur​sos: econômicos e simbólicos. Recursos econômicos é o que é
tangível e familiar: dinheiro, terra e maquinário. Recursos simbólicos
incluem coisas como reputação de eficiência, líderes famosos por
realizações do passado e o prestígio proveniente de conexões fortes com
empresas poderosas e bem conhecidas. A estratégia passa a ser
encontrar formas de adquirir recursos econômicos e transformá-los em
simbólicos e vice-versa, para proteger a organização de incertezas em
seu ambiente. Assim, o processo de estratégia entra para o reino da
“administração de im​pressões”.
Aqui, o ambiente consiste das interações entre os principais
fornecedores, os clien​tes, as agências governamentais, outras entidades
reguladoras e, é claro, os concor​rentes. Ao longo do tempo, isto produz
um conjunto cada vez mais complexo e poderoso de normas que
dominam a prática. Para ter sucesso, uma organiza​ção precisa satisfazer
e conhecer essas normas. Isto leva, com o tempo, as organi​zações que
estão no mesmo ambiente a adotar estruturas e práticas semelhan​tes.
Tal imitação, chamada de isomorfismo institucional por Meyer e Rowan
(1977), que introduziram a expressão, sugere que ela oferece uma
cobertura sob a qual a organização ganha proteção, por exemplo,
“contra ter sua conduta questiona​da. A organização torna-se, de certa
forma, legítima” (349).
A teoria institucional distingue três tipos de isomorfismo. O
isomorfismo coercivo representa as pressões pela conformidade,
exercidas por meio de pa​drões, regulamentos e assemelhados. Por
exemplo, todas as companhias aéreas devem obedecer a regras de
segurança rigorosa (ver Lampel, 2006). O isomorfismo mimético resulta
de empréstimo e imitação. As organizações frequentemente copiam as
abordagens dos concorrentes bem-sucedidos, obviamente porque as
associam ao sucesso, mas também porque querem convencer outras de
que também estão na van​guarda das melhores práticas. A popularidade
duradoura do “benchmarking” é testemunha dessa pressão (Vorhies e
Morgan, 2005). O isomorfismo normativo resulta da forte influência da
perícia profissional. As organizações contemporâneas são, muitas vezes,
dominadas por experts que incorporam suas próprias normas
profissionais comuns às tomadas de deci​são. Por exemplo, a
dependência generalizada de advogados para a negociação de contratos
tende a aumentar a uniformidade entre as corporações, o que também
tende a eliminar maneiras mais informais e idiossincráticas de fazer
negócios (Dobbin e Sutton, 1998).
Os teóricos institucionais estão conscientes de que o impacto
combinado dessas várias formas restringe as organizações ao ponto de
elas parecerem ter pouco escopo para a tomada de decisão independente
(Dacin et al., 2002). Outra pesquisa concentrou-se na diversidade de
respostas organizacionais às pressões isomórficas. Por exemplo, Oliver
(1991) sugeriu que as organizações adaptam uma variedade de
comportamentos de resposta: (1) aquiescência (ceder plenamente às
pressões institucionais); (2) compromisso (ceder apenas parcialmente às
pressões); (3) evitação (tentar impedir a necessidade de conformidade);
(4) desafio (resistir ati​vamente às pressões institucionais); e (5)
manipulação (tentar modificar ou al​terar as pressões). Mas isso não
representa uma ruptura com as suposições da escola ambiental, uma vez
que todas essas posturas, até mesmo desafio ou manipulação, são
respostas a pressões institucionais.
Crítica, contribuição e contexto da escola ambiental
Já mencionamos nossas preocupações com uma visão restrita de opção
estraté​gica. Aqui entramos em detalhes.
Talvez a maior fraqueza da teoria contingencial, para fins de
administração estratégica, seja o fato de suas dimensões do ambiente
serem, com frequência, muito abstratas – vagas e agregadas. A
estratégia tem a ver com a seleção de posições específicas. Um
estrategista eficaz pode, às vezes, encontrar um lugar para ficar em pé
em um lago profundo; por outro lado, os estrategistas inefica​zes às
vezes se afogam em lagos rasos. É por isso que a estratégia de
diferenciação é um conceito tão importante nesta área: ela descreve
como as organizações diferem em ambientes aparentemente
semelhantes.
Na realidade, nenhuma organização enfrenta um “ambiente” generoso,
com​plexo, hostil ou dinâmico (para não dizer turbulento). Pode haver
bolsões periódicos dessas coisas – em um mercado ou outro, com
relação a uma determina​da tecnologia ou preferência dos clientes. Mas é
temerário administrar a estratégia em níveis assim agregados. Os
estrategistas necessitam de sondagens “finas” que forneçam descrições
“densas”, contendo nuances a respeito de tempo, aplicação e contexto.
Como veremos no próximo capítulo, a administra​ção estratégica pode
ser mais bem servida por uma descrição rica de tipos ambientais, com
detalhes sobre aquilo que determinadas organizações vivenciam em
certos pontos de suas histórias.

Sem opção a não ser agir


Mas nossa real preocupação aqui é com “opção estratégica”, da maneira
pela qual é delineada especialmente, embora não ex​clusivamente, pelos
ecologistas da população. A afirmação de que as organiza​ções não têm
uma opção estratégica real – que existe uma espécie de “im​perativo
ambiental” – tem sido criticada por várias razões. Como duas
organizações podem operar com sucesso no mesmo ambiente com
estratégias muito diferentes? Até que ponto uma organização é
realmente distinta do seu “ambiente”, em especial com o crescimento de
alianças e joint ventures, que tornam vagos os limites? Na verdade, os
ambientes “selecionam” as organizações, ou estas “decretam” os
ambientes? Afinal, o que é um “ambiente de setor” senão todas as
organizações que nele funcionam? Por exemplo, em um monopólio, o
ambiente pode ser uma empresa, e com frequência existem poucas delas
numa indústria. Além disso, os ambientes “existem” ou são apenas as
percepções das pessoas – simples construções sociais? E, finalmente,
pode-se dizer que qualquer organismo vivo realmente carece de opções?

“ Pode-se dizer que qualquer organismo vivo realmente carece de opções?



Para nós, debater se as organizações fazem ou não escolhas é quase tão
útil quanto debater se as pessoas são ou não felizes. Há muitas
alternativas, e as profecias tendem a se autocumprir: se você acredita em
felicida​de ou em escolha, irá encontrá-la em toda parte. Caso contrário,
não irá achá-la em lugar algum. Além disso, engajar-se em tais debates
torna as pessoas infe​lizes e deixa menos tempo para opções.
As moscas de frutas são, é claro, os bichinhos de estimação dos
ecologis​tas da população na biologia. Vistas de longe, elas parecem
respeitar as leis da seleção natural. Contudo, vistas de perto, elas estão
fazendo escolhas continua​mente, por exemplo, para subir, descer, ir
para a esquerda ou direita – as op​ções são infinitas! Imagine uma mosca
olhando para alguns ecologistas da população a caminho do trabalho
pela manhã, no horário de pico. Grande parte do tempo eles mal podem
ir para frente, muito menos para a esquerda, direita, para cima ou para
baixo. De fato, se a mosca os seguisse até o escritório, ela iria concluir
que as forças ecológicas levaram essas pessoas a redigir seus artigos? E
não se engane a este respeito: a escolha de para onde voar é tão
importante para a mosca quanto a escolha de qual artigo escrever (ou
qual teoria criticar) é para um professor universitário. Talvez o mundo
fosse um lugar mais interessante se as moscas de frutas também
pudessem escrever a respeito de professores universitários.
Pode ser que a melhor argumentação seja dos próprios Hannan e
Freeman, quando comentam sobre o efeito de “organizações grandes e
dominantes que podem criar ligações com outras organizações
igualmente grandes e poderosas para reduzir as pressões pela seleção”.
Na visão deles, “a pressão pela seleção é levada para um nível mais alto.
Assim, em vez do fracasso de sistemas individuais, redes inteiras
fracassam” (1977:961). É verdade, caso se esteja prepara​do para
entender que a rede suprema é a própria sociedade. À medida que
prosseguimos juntos, levando este debate à sua conclusão “natural” e
assim percebendo (ou não) que somos todos peões numa ordem maior,
podemos que​rer perguntar por que alguma coisa tem importância –
ecologia da população, administração estratégica ou a própria vida.
Portanto, talvez o melhor conselho venha de Isaac Bashevis Singer,
conforme citado no início deste capítulo: “precisamos acreditar no livre
arbítrio; não te​mos escolha”.

Escolha em restrição
O fato é que, para servir seu próprio nicho, a administração estratégica
precisa ver as organizações de perto; no lugar do estrategista, por assim
dizer. E ela tem de considerar não a existência de opções, mas as
condições que aumentam ou restringem sua amplitude. Hage (1976)
afirmou, por exemplo, que as organizações escolhem suas restrições e
assim restringem suas opções.
O grupo McGill possui vários exemplos interessantes em sua pesquisa
sobre padrões históricos na geração de estratégia. Por exemplo, a Air
Canada dos anos 70 era uma organização grande e poderosa, a principal
participante nos mercados seguros e regulamentados do Canadá.
Contudo, seu porte res​tringia suas opções: uma companhia aérea de
“classe mundial” poderia não ter encomendado jatos de grande porte
(jumbos) quando estes foram lançados? (Mintzberg et al., 1986). Por
outro lado, nos anos 30, a Steinberg’s era uma pequena cadeia de
supermercados operando em uma séria depressão. Contu​do, devido às
suas competências, foi capaz de fazer escolhas que as grandes cadeias
não podiam fazer; por exemplo, mudar para as lojas que elas deixavam
vagas (Mintzberg e Waters, 1982).
Da mesma forma, William Taylor (1982) estudou as respostas de quatro
pe​quenas organizações ao que parecia um ambiente bastante hostil
(instituições anglófonas numa região francófona no Quebec, cada vez
mais nacionalista). Ele constatou que a cultura interna dessas empresas
– aquilo que ele chamou de “vontade ou desejo da organização de
mudar a estratégia” (343) – era o fator principal de adaptação. Por
exemplo, por todas as indicações, o hospital estudado por Taylor
deveria ter sido o mais restringido. Mas, na verdade, ele adaptou-se
bastante bem. Taylor concluiu que “as restrições externas sobre a
adaptação estratégica encontradas nesta pesquisa eram extremamente
amplas, dando bastante espa​ço para as manobras organizacionais”
(342). Talvez esta seja a mensagem cen​tral da própria administração
estratégica!
Em nossa opinião, o que torna a administração estratégica um campo
tão estimulante é o fato de os profissionais e pesquisadores serem (ou
pelo menos poderem ser) constantemente confrontados com um mundo
rico e cheio de nuances e surpresas, um mundo que favorece a ação
imaginativa. Os estrategis​tas bem-sucedidos chegam perto e entendem
os detalhes, assim como os pesqui​sadores de sucesso.
O que distingue este campo de alguns outros em administra​ção é seu
foco na opção estratégica: como encontrá-la e onde, ou como criá-la
quando não pode ser encontrada e como explorá-la. Assim, a
administração estratégica não necessita mais de debates sobre a
existência de opções do que a ecologia da população precisa de debates
sobre a existência de populações. Cada uma tem de explorar, de forma
construtiva, seu conceito central.
Tratemos, portanto, de aprender com a escola ambiental sobre as
populações das organizações, a respeito dos ambientes das organizações
e es​pecialmente sobre as formas diferentes que podem assumir.
Considere​mos onde as ideias desta escola parecem mais aplicáveis,
perguntando a nós mesmos que tipos de organizações parecem mais
restringidos e quando a op​ção estratégica parece mais limitada – por
exemplo, durante o estágio de matu​ridade do ciclo de vida de uma
organização. Mas não devemos nos deixar des​viar por exageros ou
abstrações excessivos, nem por debates sem solução.
capítulo
11
A Escola de Configuração:
A Formulação de Estratégia como
um Processo de Transformação

“É isso aí? É isso o Big Bang?”


“A história de qualquer parte da Terra, como a vida de um soldado,
consiste de longos períodos de tédio e curtos períodos de terror.”
Stephen Jay Gould

isso mesmo. Esta é a mensagem da escola de configuração, mas

É com um ângulo particular. Cada escola em sua época e em seu


lugar. Portanto, esta escola difere de todas as outras em um
aspecto fundamental: ela oferece a possibilidade de reconcilia​ção, uma
maneira de integrar as mensagens das outras escolas.
Configuração e transformação
Existem dois lados principais desta escola, refletidos em nossos dois
rótulos do título. Um descreve estados – da organização e do contexto
que a cerca – como configurações. O outro descreve o processo de
geração de estratégia – como transformação.
Trata-se de dois lados da mesma moeda: se uma organização adota esta​-
dos de ser, então a geração de estratégia torna-se um processo de saltar
de um estado para outro. Em outras palavras, a transformação é uma
consequência inevitável da configuração. Há um tempo para coerência e
um tempo para mu​dar.
Isto é compatível com aquela curiosa característica da administração
estra​tégica observada em nosso primeiro capítulo: embora sua literatura
deixe claro que a estratégia trata de mudanças, ela, na verdade, trata de
continuidade – seja como plano deliberado para estabelecer padrões de
comportamento, ou como padrão emergente pelo qual esses padrões são
estabelecidos. Em outras palavras, embora o processo de geração de
estratégia possa se dispor a mudar a direção para onde uma organização
está indo, as estratégias resultantes estabili​zam essa direção. E a escola
de configuração faz isso: descreve a estabilidade relativa da estratégia
dentro de determinados estados, interrompida por saltos ocasionais e
drásticos para novos estados.
Se a escola de posicionamento é a da “figuração”, então esta é a escola
de “configuração”, em dois aspectos. O primeiro é como as diferentes
dimensões de uma organização se agrupam sob determinadas condições
para definir “esta​dos”, “modelos” ou “tipos ideais”. Por exemplo,
organizações recém-formadas, em especial em setores emergentes,
tendem a depender de líderes empreen​dedores e estratégias visionárias.
O segundo é como esses diferentes estados são sequenciados ao longo
do tempo para definir “estágios”, “períodos” e “ciclos de vida”
organizacionais. Para continuar com o exemplo, à medida que a
organização empreendedora envelhe​ce e seu setor se acomoda na
maturidade, o estágio inicial dá lugar a uma estrutura mais formalizada
sob os chamados gerentes profissionais, que dependem de processos de
planejamento.
É claro que os estados implicam comportamentos defensivos. Assim,
para aqueles que veem o mundo dessa maneira, criar estratégias
significa afrouxar estágios para que a organização possa efetuar a
transição para um novo estado (o mais rápido possível, para não ficar
sem estado). Por isso, o outro lado desta escola vê o processo como
sendo de transformação acentuada – “reformulação” ou “revitalização”,
para usar duas expressões populares desta escola.

“ Na metáfora de nosso safári, um lado rastreia e o outro coloca a armadilha.



Como o cavalo e a carroça, ou um homem e uma mulher no casamento,
embora configuração e transformação possam andar juntas, elas, de fato,
são muito diferentes – pelo menos é o que está refletido na literatura e
na prática de administração estratégica (Dycke, 1997). A configuração
tende a ser pesquisada e descrita por acadêmicos (uma vez que esta é
uma questão de conceitos), ao passo que a transformação tende a ser
praticada por executivos e prescrita (especialmente) por consultores (já
que se trata de um negócio muito complicado). Na metáfo​ra de nosso
safári, um lado rastreia e o outro coloca a armadilha. De qualquer
forma, ainda estamos em busca de elefantes. Então, para voltar às
nossas outras me​táforas, existe aqui um casamento. O cavalo (processo)
precisa, de vez em quan​do, puxar a carroça (estado) para outro lugar.
Separadores e agrupadores
Charles Darwin (1887:105) distinguia “separadores” de “agrupadores”.
Os defen​sores da escola ambiental tendem a ser separadores
inveterados: gostam de isolar “variáveis”, dispô-las ao longo de escalas
contínuas e então estudar as relações entre pares de variáveis. Os
defensores da escola de configuração são agrupadores descarados: eles
veem o mundo em termos de categorias claras e precisas. As nuances de
variabilidade são deixadas de lado em favor do agrupa​mento global; em
termos estatísticos, os marginais são ignorados em favor das tendências
centrais.
É claro que isto também simplifica. Na verdade, a melhor crítica à
escola de configuração pode ser a sofisticação do trabalho de certos
separadores (por exem​plo, o grupo sueco discutido no Capítulo 9), que
conseguiram combinar uma am​pla variedade de questões em teorias
complexas e cheias de nuances. Em compara​ção, as descrições dos
agrupadores tendem a ser mais simples – categóricas talvez seja uma
palavra melhor – e, desse modo, mais fáceis de compreender, o que as
torna mais aceitas na prática, mas não necessariamente mais precisas.
A abordagem de configuração pode ser encontrada em todas as ciências
sociais, embora nem sempre em suas principais correntes acadêmicas. O
que, muitas vezes, as mantém fora é uma obsessão com ser “científico”,
favorecendo a medição e, assim, a separação. Entretanto, o campo da
história é uma notável exceção. Nele, o agrupamento é comum, embora
a teorização não o seja: os historiadores gostam de isolar períodos
distintos na história e os estudam de forma intensiva, mas particular. Por
exemplo, um historiador que estuda uma revolução normalmente não irá
teorizar a respeito de revoluções em geral. Mas há exceções: Crane
Brinton (1938) generalizou a respeito de revoluções, ao passo que
Toynbee (1957), Rostow (1971) e Braudel (2002) apresentaram
períodos amplos de história.
Na verdade, este trabalho pode ser útil para a administração estratégica.
Afinal, parece um pequeno passo ir de sociedades para organizações –
por exem​plo, ver uma reformulação estratégica como sendo análoga a
uma revolução política ou cultural (p. ex., Firsirotu, 1985). Também há
historiadores que escre​veram sobre a natureza da própria “periodização”
(como a obra inicial de Gerhard, 1956; Pokora, 1966; e Popescu, 1965).
Identificando as bases sobre as quais os períodos na história podem ser
isolados, sua obra nos ajuda a entender os estágios na teoria das
organizações.
Em administração estratégica, agrupar tem sido razoavelmente comum.
Isto pode refletir as ligações próximas entre teoria e prática: os
pesquisadores são encorajados a fornecer aquilo que os profissionais
poderão considerar útil. Na verdade, as origens de todo o campo da
administração estratégica, bem como desta escola, podem estar no livro
pioneiro do historiador de negócios Alfred D. Chandler, intitulado
Strategy and Structure: Chapters in the History of the Industrial
Enterprise, de 1962. Na tradição da história, o livro de Chandler trata
em grande parte de itens específicos, isto é, como estratégias e
estruturas desenvolvidas especialmente em quatro das mais importantes
corporações da América: Dupont, Sears Roebuck, General Motors e
Standard Oil (New Jersey). Mas, em seu último capítulo, nos
“capítulos” do título, Chandler lançou uma teoria de estratégia e
estrutura em uma sequência de quatro estágios (que descreveremos mais
tarde). Também chegou a uma conclusão amplamen​te citada: a de que a
estrutura segue a estratégia (que já vimos em nossa discussão da escola
do design, que a adotou).
Vamos começar com as premissas desta escola, uma vez que já foram
destacadas. A seguir, focalizaremos o lado de pesquisa da configuração,
antes de passarmos ao trabalho mais aplicado sobre transformação.
Finalmente, en​cerraremos com nossa crítica desta escola e algumas
palavras sobre seu contex​to e sua contribuição.
Premissas da escola de configuração
Em certo sentido, as premissas da escola de configuração abrangem
aquelas das outras escolas, mas cada uma em um contexto bem
definido. Entretanto, é este caráter abrangente que distingue a escola de
configuração.
1 Na maior parte das vezes, uma organização pode ser descrita em
termos de algum tipo de configuração estável de suas características:
para um período distinguível de tempo, ela adota uma determinada
forma de estrutura adequa​da a um determinado tipo de contexto, o que
faz com que se engaje em determinados comportamentos que dão
origem a um determinado conjunto de estratégias.
2 Esses períodos de estabilidade são ocasionalmente interrompidos por
algum processo de transformação – um salto quântico para outra
configuração.
3 Esses estados sucessivos de configuração e períodos de transformação
po​dem se ordenar ao longo do tempo em sequências padronizadas, por
exem​plo, descrevendo ciclos de vida de organizações.
4 Portanto, a chave para a administração estratégica é sustentar a
estabilida​de ou, no mínimo, mudanças estratégicas adaptáveis
marginalmente, na maior parte do tem​po, mas reconhecer
periodicamente a necessidade de transformação e ser capaz de
gerenciar esse processo de ruptura sem destruir a organização.
5 Assim, o processo de geração de estratégia pode ser de concepção
conceitual ou planejamento formal, análise sistemática ou visão de
liderança, aprendizado cooperativo ou politicagem competitiva,
focalizando cognição individual, socialização coletiva ou a simples
resposta às forças do ambien​te; mas cada um deve ser encontrado em
seu próprio tempo e contexto. Em outras palavras, as próprias escolas
de pensamento sobre formulação de estraté​gia representam
configurações particulares.
6 As estratégias resultantes assumem a forma de planos ou padrões,
posições ou perspectivas, ou meios de iludir; porém, mais uma vez,
cada um a seu tempo e adequado à sua situação.
Pesquisando configuração
Começamos nossa discussão da obra sobre configuração com algumas
das pes​quisas iniciais efetuadas pelo grupo de política gerencial da
McGill University. A seguir, é discutido o trabalho de Danny Miller, o
primeiro daquele grupo a rece​ber seu doutorado, que tem sido
particularmente prolífico na escola de configura​ção. Depois fazemos
uma revisão de outras pesquisas desta natureza.

Estudos de configuração na McGill University


A chegada de Pradip Khandwalla à Faculdade de Administração da
McGill University, no início dos anos 70, estimulou o interesse pela
abordagem da confi​guração naquela escola. Em sua tese de doutorado
na Carnegie-Mellon University, Khandwalla (1970), descobriu uma
justificação empírica para essa abordagem. A eficácia nas organizações
que ele estudou estava relacionada não ao uso de qualquer atributo em
específico, como a descentralização de poder ou uma determinada
abordagem ao planejamento, mas sim às correlações entre vários
atributos. Em outras palavras, as organizações funcionavam de forma
eficaz porque reuniam diferentes características de maneiras
complementares – por exemplo, uma determinada espécie de
planejamento com uma determina​da forma de estruturação e um
determinado estilo de liderança.
Esta descoberta estimulou o interesse de um de nós pelo conceito de
configu​ração, refletido especialmente em dois livros que classificaram
as organizações, um em termos de suas estruturas (Mintzberg, 1979), o
outro em termos de suas relações de poder (Mintzberg, 1983). Tomando
esses dois livros em conjunto, como no quadro a seguir, as organizações
foram descritas como sendo: empreende​dora, máquina, profissional,
adhocracia, diversificada, política e missionária.
Um livro posterior, que relata vários estudos que mapearam estratégias
em organizações ao longo de décadas relacionou os quatro processos de
formulação de estratégia identificados no Capítulo 1 – visão,
empreendimento, planejamento e aprendizagem – com quatro dessas
configurações em especial (Mintzberg, 2007: 345-61). Isto é observado
aqui e explicado no final do próximo capítulo.
Um importante projeto de pesquisa foi iniciado na McGill, em 1971,
para acompanhar as estratégias de várias organizações durante períodos
prolonga​dos, tipicamente de 30 a 50 anos ou mais. A abordagem era,
portan​to, histórica, concebida para identificar períodos de estratégia
estável e de trans​formações, colocando-se em seguida uma série de
questões amplas – por exem​plo, como diferentes estratégias se ligam
umas às outras, que forças provocam mudanças estratégicas, quando as
estratégias são impostas deliberadamente e quando e como elas
emergem? (Já discutimos alguns desses estudos em outra parte, por
exemplo, o da Air Canada no Capítulo 3, o da cadeia varejista Steinberg
no Capítulo 5 e o do National Film Board of Canada no Capítulo 7, no
qual uma nota de rodapé relaciona todos os estudos publicados.)

Quadro 11.1

Configurações de estrutura e poder


(adaptado de Mintzberg, 1989, com base em obras anteriores)

A organização empreendedora

A organização é simples, com frequência peque​na, em geral jovem, não muito mais que uma uni​-
dade consistindo do patrão e o resto. A estrutura é informal e flexível, com grande parte da
coordena​ção efetuada pelo patrão. Isto permite que ela opere em um ambiente dinâmico, o qual
pode superar as burocracias. O caso clássico é, claro, a empre​sa empreendedora (que, algumas
vezes, pode crescer sob o controle de seu fundador). Mas até mesmo organizações maiores, em
tempos de cri​se, muitas vezes revertem para esta forma de lide​rança. É especialmente aqui que
encontramos a formulação de estratégia como visão (conforme descrito na escola empreendedora).
A organização máquina

Esta organização, que opera como uma máquina altamente programada e bem lubrificada, é um
produto da revolução industrial, quando os car​gos se tornaram cada vez mais especializados e o
trabalho ficou altamente padronizado. Como vemos na figura, em comparação com aquela da
organi​zação empreendedora, que mostra um líder sobre a base operacional, esta coloca, de um
lado, uma equipe tecnocrática (planejadores, cronoanalistas, etc.) que programa o trabalho de
todos e, do outro, um quadro de assessoria para dar auxílio (relações públicas, aconselhamento
jurídico, trá​fego, etc.). Ela também apresenta uma hierarquia de linha para controlar as muitas
pessoas que execu​tam o trabalho menos qualificado. A organização máquina tende a ser
encontrada em indústrias estáveis e maduras com produção em massa estabelecida ou tecnologias
de serviços de massa, como nas áreas automotiva, de aviação comercial e postal. Aqui é onde
encontramos a formulação de estratégia como planejamento.

A organização profissional

Aqui domina o profissionalismo: a organização en​trega grande parte do seu poder a profissionais
altamente treinados que assumem o trabalho de operações – por exemplo, médicos em um hospi​tal
ou pesquisadores em um laboratório. Por isso, a estrutura emerge como altamente descentrali​zada.
Mas, como o trabalho é bastante pa​dronizado (quem quer um cirurgião criativo?), os profissionais
podem trabalhar de forma bastante independente uns dos outros, sendo a coordena​ção obtida por
aquilo que eles esperam auto​maticamente uns dos outros. Como mostra a fi​gura, os profissionais
contam com equipes de apoio, mas pouca tecnocracia ou gerência de li​nha é necessária (ou está
apta) para controlar o que eles fazem. Neste caso, encontramos a formulação de estratégia como
empreendimento (aprendizagem individual ou de pequeno grupo).

A organização diversificada

A organização diversificada é menos uma organiza​ção integrada e mais um conjunto de unidades


relativamente independentes, unidas por uma estrutura administrativa frouxa. Como numa
corporação conglomerada ou numa universidade de múltiplos campi, cada “divisão” possui sua
pró​pria estrutura para lidar com sua própria situação, sujeita a sistemas de controle de desempenho
de uma “sede central” remota. Desse modo, as várias escolas de formulação de estratégia podem
ser encontradas dentro das divisões, dependendo de suas próprias configurações.
A organização adocrática

Muitas indústrias contemporâneas, como a aeroes​pacial e a cinematográfica, ou mesmo a guerra


de guerrilhas, precisam inovar de maneira complexa. Isto requer projetos que juntam peritos de
diferen​tes especialidades em equipes efetivas de forma que eles possam coordenar por “ajuste
mútuo”, auxiliados talvez por comitês permanentes, forças-tarefas, estrutura matricial e assim por
diante. Com o poder baseado em conhecimentos, a distinção linha-assessoria diminui, como
mostra a figura, bem como a distinção entre a alta gerência e todos os outros. Algumas
adhocracias realizam projetos diretamente para seus clientes (como as agências de propaganda),
enquanto outras o fa​zem para si mesmas (como as empresas muito dependentes do
desenvolvimento de novos produtos). É aqui que encontramos a formulação de estratégia como
aprendizagem coletiva (bem como empreendimento).

A organização missionária

Quando uma organização é dominada por uma cultura forte, seus membros são encorajados a
cooperar; dessa forma, tende a haver uma divisão frouxa do trabalho, pouca especialização e uma
redução na distinção entre gerentes de linha, grupos de assessoria, funcionários operacionais e
assim por diante. Valores e crenças comuns a todos os mem​bros mantêm unida a organização.
Assim, cada pessoa pode ter considerável liberdade de ação, o que sugere uma forma quase pura
de descentrali​zação. Embora certas ordens religiosas e clubes sejam exemplos óbvios, vestígios
podem ser encontrados em muitas corporações japonesas, bem como nas ocidentais orga​nizadas
em torno de culturas fortes. Portanto, aqui pode ser encontrada a formulação de estratégia na
escola cultural.

A organização política

Quando uma organização não se baseia em um sistema de poder estável, com ele​mentos
dominantes, os conflitos tendem a surgir e, possivelmente, ficar fora de controle, levando a uma
forma política caracterizada pela separação das diferentes partes. Algumas organizações polí​ticas
são temporárias, em especial durante perío​dos de transformações difíceis, enquanto outras podem
ser mais permanentes, como numa agên​cia governamental separada por diferentes forças ou numa
empresa moribunda há muito protegida das forças do mercado. Assim, tem-se aqui a formulação
de estratégia na escola de poder.
Deve-se enfatizar que cada configuração, da maneira como está apresenta​da, é idealizada – uma
simplificação, uma caricatura da realidade. Nenhu​ma organização real é exatamente como
qualquer uma das mencionadas anteriormente, embora algumas cheguem bastante perto.

Foram identificadas estratégias como padrões em ação que se


sustentavam por períodos de tempo identificáveis, por exemplo, com
relação à compra de aviões na Air Canada ou à abertura de lojas pela
Steinberg. Essas estratégias foram, então, comparadas entre si ao longo
de uma escala de tempo comum (como mos​tra a Figura 11.1 para a
cadeia Steinberg) para identificar estágios distintos na história da
organização. Entre esses tipos de estágios identificados, estavam:

estágio de desenvolvimento (contratar pessoal, estabelecer


sistemas, firmar posições estratégicas, etc.);
estágio de estabilidade (ajuste de estratégias e estruturas, etc., no
local);
estágio de adaptação (mudanças marginais em estruturas e
posições estraté​gicas);
estágio de empenho (busca de um novo senso de direção, seja no
limbo, em alteração contínua ou por experimentação)
estágio de revolução (transformação rápida e simultânea de muitas
características).
Figura 11.1 Algumas das estratégias identifi cadas na cadeia de
varejo Steinberg Inc.

Também de interesse é a maneira como esses estágios tendem a se


sequenciar ao longo do tempo. Foram reconhecidos quatro padrões
principais:

choques periódicos, que eram comuns, especialmente em


organizações convencionais: longos períodos de estabilidade
interrompidos por períodos ocasionais de revolução;
oscilações, quando estágios de convergência adaptativa para a
estabilidade fo​ram seguidos por outros de esforços divergentes por
mudanças, às vezes em ciclos surpreendentemente regulares;
ciclos de vida, em que um estágio de desenvolvimento foi seguido
por um de estabilidade ou maturidade, etc.;
progresso regular, em que a organização se empenhou em
adaptação relativa​mente constante.

Os três primeiros são nitidamente mais compatíveis que o quarto com as


premissas da escola de configuração.
Esses padrões parecem se encaixar bem às formas da organização
delineadas no quadro anterior. Choques periódicos são especialmente
característi​cos da organização máquina, a qual tende a mudar por
revoluções ocasionais, conhecidas como “reformulações”. A
adhocracia, ao contrário, parece preferir as oscilações, divergindo de
forma alternada para permitir o máximo de criati​vidade em seus
projetos e convergindo depois de uma fase de muita variedade para “pôr
alguma ordem na casa”. A organização profissional parece favorecer o
progresso regular, o que significa adaptaç